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內容提要：一家商業銀行的發展，無論是外部的改革要求，還是自身戰略轉型的要求，必須堅持科學的發展觀和正確政績觀。文章回顧了南京分行近年來改革與發展的歷程，從指導思想到戰略措施，條分縷析，為分行經營者提供了有益的借鑒和參考。

關鍵詞：銀行經營管理指導思想

作為交通銀行系統內的一家優勢分行，南京分行按照總行要求，在總行各有關部門的支持協助下，穩步發展傳統業務，大力發展各類新興業務，各項業務取得了喜人的成果。與此同時，南京分行積極承擔和參與全行的各項重大改革項目，為交通銀行推進各項改革措施、促進整體業務的持續健康快速發展做出了分行應作的貢獻。

一、樹立分行業務發展的正確指導思想

近年來，南京分行全面落實科學發展觀，努力樹立正確政績觀，不折不扣地踐行總行戰略轉型要求，以此具體指導南京分行的業務發展，在各項業務較快發展同時，十分重視并較好地控制業務風險。

交通銀行發展到今天，無論是外部金融改革發展的形勢，還是自身戰略轉型的要求，客觀上必須堅持科學發展觀和正確政績觀。具體到實際工作中，就是要用“三個代表”重要思想指導全行中心工作，就是要體現在三種能力上，即提升全行業務發展能力、增強管理控制能力、加大基層執行能力，做到效益、質量、規模協調發展，與當地經濟金融發展保持同步。

幾年來，作為處于經濟發達省份的南京分行，在總行黨委的正確領導下，旗幟鮮明地提出“兩個不低于，一個盯住”的發展目標，即“不低于南京市同業平均發展速度、不降低現有市場份額、盯住系統內先進行?！蹦暇┓中薪鼛啄暝诋數赝瑯I市場一直占有較高的市場份額，產生了較好的效益。20*年總行對省分行組織機構調整之后，南京分行主要采取了五項措施：一是加強對各省轄屬分行的管理與監督，逐步形成緊密型管理，一體化經營新局面。以加強條線管理為著力點，充分利用全省統一信息平臺，加強公司、私金、國際三大前臺業務的全省聯動；二是堅持加快發展，明確營銷方向，突出業務重點，著力提升業務發展能力。充分利用南京省會城市的優勢，幫助各省轄分行從源頭加強營銷，聯動協作，共享資源；三是加快完善扁平化管理體制，理順經營機制，切實增強分行對基層營業網點經營管理的控制能力；四是加強風險管理，強化內部控制，完善制度建設，切實加大基層合規運作的執行能力。主要加強基層營業網點干部配備、柜面操作、會計結算、授信授權、稽核監察、三防一保等重點工作；五是用以人為本的管理思想奠定核心競爭力基礎。健全良好的員工激勵與約束機制，形成公開、平等、競爭、和諧，人盡其才、才盡其用的良好工作氛圍。

二、加快新興和中間業務發展，全面推進業務發展的戰略轉型

南京分行在努力發展傳統的機構存貸款業務的同時，十分注重并大力發展中間業務、私人金融業務和國際業務等新興業務，特別是去年在承銷交銀—施羅德基金管理公司發行的股票基金方面取得了驕人的業績，在全系統中位列承銷金額第一名。

加快戰略轉型是新一屆總行黨委根據自身發展要求和適應外部環境變化所確定的一個根本性發展戰略。南京分行多年來堅持以思想解放為先導，在創新思路、創新體制、創新辦法上下功夫，堅持以改革創新精神，走開拓發展之路，以大力發展新興業務為著力點，在南京金融同業中開創出許多第一，如第一個設立自助銀行、第一個開辦個人外匯買賣、第一個成立個人貸款中心、第一個開通24小時客戶服務中心、第一個代銷開放式基金、第一個實行全員競聘上崗、第一個實行綜合柜員制等。

總行提出全行業務實行戰略轉型后，我行在公司業務、私金業務、國際業務和電子銀行業務中全面瞄準新熱點，尋求新市場，開拓新業務，全面出擊，力求取得較快發展。例如在對公業務中實行全省聯動、成為省市財政集中支付銀行、公務員工資、篩選分行級大客戶，由行長室成員率隊營銷等，尤其是抓住戰略機遇，率先開辦企業年金業務。20*年11月4日，江蘇外貿系統知名企業江蘇省海外企業集團等三家公司成為江蘇省首批按企業年金信托模式運作員工養老保障計劃的企業，我行成為其基金帳戶管理人、托管人；在對私業務中提出以打造精銳部隊、推出精良產品、提供精湛服務、建設精品網點、發展精高客戶為主要內容的私金發展“五精”戰略，大力拓展VIP客戶，開展各種增值和附加服務，在全市設立30余個理財中心和低柜服務區等，針對VIP客戶的“得利寶”、開放式基金、個人貸款、外匯買賣等業務發展良好。

三、按照“四個堅持”的管理原則，提升分行內部的規范化和科學化管理水平

南京分行在經營管理方面強調“四個堅持”的管理原則。所謂“四個堅持”就是堅持以科學的發展觀統領全局；堅持以發展為主旋律，推動全行各項工作的開展；堅持以發展取得的成果，解決消化歷史遺留問題和員工工作生活問題；堅持以發展的實際業績，作為判別干部工作優劣和決定干部職務升降的標準。

正是通過這“四個堅持”的管理原則，使我們正確處理好了加快業務發展與解決歷史遺留問題的關系。*年我們這一屆班子開始工作時，南京分行存在的主要歷史遺留問題是負債結構、客戶結構、干部結構、網點結構、員工結構等不合理，經過幾年的努力，這些問題得到較好的解決；正確處理了改革與發展的關系。

通過深化經營管理體制改革、綜合業務考核機制改革、扁平化管理改革，以及今年的全省緊密型管理一體化經營改革等，推動了各項業務發展；正確處理好了業務指導與帶頭營銷的關系。在營銷中突出對政府綜合經濟部門、大集團客戶、大證券機構、外資企業客戶的營銷力度，使客戶結構得到調整；正確處理好了加強管理與員工隊伍建設的關系。強化內控機制建設和員工隊伍建設，推進企業文化建設新發展，建立起規范化服務管理考核與“三位一體”經濟處罰管理考核兩大體系，使業務合規運作、服務文明規范、績效穩步上升，主要業務指標基本上翻了一番。四、勇于承擔系統內改革重任，爭當改革先鋒

近年來，南京分行在分行不增加人員和經費的條件下，積極參與并勇于承擔系統內具有很強挑戰性的重要改革項目，如分行扁平化管理、薪酬制度改革等，在全系統內起到了改革與發展“排頭兵”作用，做到推進業務發展和承擔改革任務兩者之間的“兩不誤，兩促進”。

我行始終認為改革將會促進業務發展，而業務發展又能將改革引向深化，也就是“兩不誤、兩促進”。例如，在管理方面，*年我們率先進行人事制度和用工制度改革，改革干部管理體制，解決用人機制問題。在全國交行系統率先實行干部任期目標責任制和“組閣制”，即對處級中層干部除部門一把手由分行黨委選聘或競聘外，副職由一把手提名，組織部門考察，分行黨委任命，實行“誰用人、誰聘任、誰管理、誰負責”，對科級干部實行一年一聘，員工競爭上崗，雙向選擇。同時規范勞務用工制度，將全部用工統一納入社會人才市場，實行租賃制。幾年下來，這一改革成效明顯，形成了一支精神昂揚向上、業務水平精湛、能打敢打硬仗的干部員工隊伍。再如，在業務發展中，我們率先在南京地區設立自助銀行服務區。當時南京金融界對此褒貶不一，行內也有許多同志持懷疑態度，認為自助銀行投入較大，能否盈利尚在可否之間。但經過充分調研，我們認為這是銀行業發展的方向，尤其是私人金融業，如不在前期占領市場，等這塊市場成熟后再想進去就難了。所以南京分行在短期內連續拓展自助銀行，現在已達54家，同時還有150余臺自助設備，在南京市規模最大，效益也是明顯的，太平洋卡的交易量已占南京市銀行卡的17%。

五、加強思想建設和黨建工作，為業務健康快速發展保駕護航

經過一年多的實踐，我們發現扁平化管理存在一些亟需解決的矛盾，如營業網點與公司業務部在授信業務和結算服務上‘兩張皮’的問題；營業網點的市場定位，優化整合網點資源，各業務條線聯動營銷的問題；基層網點負責人素質與柜面服務水平提高的問題等，這些都有待于在長期的實踐中不斷磨合完善。但就南京分行的扁平化管理改革來說，我們已經走過了最困難的時期。

南京分行在開展第二批先進性教育活動中，確定了“加快完善扁平化管理體制步伐，加強基層黨組織建設”的分行先進性教育活動主題，使我們找到了自身的弱點、聽到了群眾的呼聲；明確了努力方向、融洽了干群關系、振奮了工作情緒、促進了業務發展，對加快完善扁平化管理體制步伐，提高黨員干部素質起到很大的促進作用。

六、加強領導班子建設，努力弘揚交通銀行的企業文化

根據總行的統一部署，南京分行從20*年初在全轄各級領導班子中開展以加強思想政治建設為主要內容的創建“四好”領導班子活動，制訂詳細的實施方案，牢固樹立和落實科學發展觀，緊密結合交通銀行實施戰略轉型的實際，以理論建設為根本、能力建設為重點、作風建設為基礎、制度建設為保證，努力把分行領導班子建設成政治素質好、經營業績好、團結協作好、作風形象好的“四好”堅強領導集體，為把交通銀行建成一流現代金融企業做出貢獻。

一個基層行、一個基層網點要持續健康發展，就必須建設一支充滿活力與生機的，特別能戰斗的員工隊伍，而建立這支隊伍，帶好這個隊伍的關鍵是主要負責人。在推進企業文化建設上，領導干部要做好三件事。一是創造一個好的氛圍。氛圍是什么，其實就是文化修養問題，許多人的修養集中在一起，就是一個文化氛圍。而在一群人的修養中，領導干部的修養最重要。因此在工作中要求我們每位領導同志要愛護自己的員工，關心他們的學習生活，解決他們的困難疾苦，形成祥和互助，奮發向上的工作氛圍。二是堅持一個好的管理。即嚴格管理，嚴格要求。金融行業是高風險行業，在日常工作中必須堅持依法經營，合規經營，不能因顧及面子或習以為常等任何原因而放松管理。三是形成一個好的機制。即獎勤罰懶，要注意用激勵機制調動每位員工的工作積極性。激勵機制要觸及到每一位員工，要讓每一位員工知道，改革就是要為每個人搭建一個能發揮自己最大才能的舞臺。