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電力體制改革在不斷的深入推進，無疑會給電力企業帶來巨大的變化，企業關系就是其中一個大的方面。原來的行政隸屬等復雜的關系在改革中將被切斷。那么，主輔分離、主多分離后，主業和輔業、多經以一種什么樣的關系存在對各方利益最有利呢？雖然輔業和多經在改制重組后的隸屬未定，但是，在越來越激烈的外部競爭面前，主業和輔業、多經應該保持合作聯盟，實現共贏與發展。

一、電力體制改革趨勢的影響

自2002國務院5號文件（《電力體制改革方案》）以來，我國電力體制改革進入了一個新階段。大用戶直供試點的開展，對供電專營區產生了沖擊，而新的電力法將以法律形式保障電力市場的公平競爭，另外，電監會已經開始研究電網企業投資主體多元化的可行性。雖然具體的改革措施還不確定，但是，有一點是肯定的，電網企業的內外形勢會發生很大的變化。

改革促使我國電力市場開放程度逐步擴大、市場要素逐步完善、競爭力度逐步增強。雖然需要一個較長的過程，但是我國的電力市場還是由批發競爭階段向最終的零售競爭階段在轉變。允許大用戶直接選擇發電公司是零售競爭階段的雛形，隨著零售競爭階段到來，普通用戶也將擁有更大的自由選擇權。所以，在逐步規范的電力市場上，電網企業在電力銷售層面的自然龔斷將會逐步被打破，市場競爭的壓力增加。在電網企業的內部完善法人治理結構，管理約束不斷強化，降低成本以提高效益的壓力增大，這些趨勢肯定都是電網企業要面對的。

隨著壟斷的逐步被打破，競爭會變的越來越激烈。這樣的形勢下，電網企業和其原來的輔業、多經企業有必要加強合作，以適應變化的環境。

二、建立聯盟的現實動因分析

在主輔分離、主多分離的情況下，輔業和多經處于弱勢地位，無論是從資源還是從市場等各個方面講，其都希望與電網企業（主業）建立聯盟的關系，道理很簡單。那么，作為主業的電網企業，在未來有必要和輔業、多經企業保持合作的聯盟關系嗎？答案是肯定的，具體動因如下：

（一）有利于促進電網企業競爭力提高

在電網企業的價值鏈體系中，輔業、多經企業處于上游價值鏈和下游價值鏈的地位，從事電網建設及搶修維護、電力物資商貿、電表抄核收等業務。面對新的形勢，電網企業與輔業、多經企業建立聯盟，有利于優化電網企業價值鏈，降低成本，提高電網企業的執行力和市場競爭力。

第一，有效促進電網企業專注于核心能力的改善和執行力的增強。電網主業將主要資源用到自己核心競爭力的增強上，不斷提高對電網的經營管理能力，提高執行力。以北京電力公司為例，企業的設備資源和業務量在不斷增加，而人員卻是負增長，人力資源是有限的，不可能將涉及的各項事情都自己做，需要有專業化的合作伙伴為其提供相關業務的協作支持。而當初輔業、多經企業創辦的立足點就是為主業生產的各個環節提供支持與服務。經過多年的發展，在資金、管理、技術等各個方面能夠有實力為主業提供業務上的協作，協作主業的生產經營。輔業、多經企業的良好發展，能夠成為主業相關業務環節合格的專業化協作伙伴，有助于主業核心競爭力的打造。即使在將來主多分離的情況下，健康發展的輔業、多經企業也可以繼續發揮此重要作用。總之，通過戰略聯盟，輔業、多經企業的發展，可以提供更加專業的協作，使電網企業專注于對電網經營管理的執行力的提高。

第二，有效促進電網企業營銷與服務創新體系的完善。營銷與服務體系的建立，是電網企業總體戰略的重要內容，其根本的立足點是以客戶為中心，與客戶建立良好的互動關系，為客戶提供更優質的電能供應和更滿意的服務。多經的很多產業與供電主業有著相同的客戶，廣泛的客戶基礎使多經與主業在營銷與服務方面能產生協同效應，提高效率。比如電力安裝設計和施工方面，可以協作供電主業做好售電前與客戶的溝通協調，使客戶更順利的消費電能和接受服務。電力設備代維護和電表抄核收等行業，在提供專業化服務的同時，也積累了供電需求側的大量的信息，這些信息對于供電主業的生產和營銷都是有價值的。在這個過程中，多經企業又成為主業維系售中（后）服務的載體，信息反饋的渠道。

（二）有效促進電網企業經濟效益的提高和進入新的市場

在電力監管和市場競爭逐步規范的情況下，電力銷售的利潤空間是有限的，主業的活動空間也有局限性，需要探索經濟利益新的實現形式，尋找新的經濟增長點。多經企業利用其覆蓋面廣，發展空間大，專業化的優勢，為主業提供各種業務協作和支持，這本身就有助于主業管理和運營成本的降低。所以說，多經企業帶來的協同效應能夠為主業增加價值，促進主業的經濟效益增長。另外，隨著產權的逐步清晰和多經企業改制工作完成，多經占用主業的一些資產可能會使主多雙方關系逐步演變成資產的市場租賃關系。多經良好發展的同時，主業資產的價值得到了充分實現，主業從中得到合法的回報，從而實現經濟效益的增長。主業的一些資源在自身受政策限制不便開發的情況下，通過聯盟合作，有利于主業資源開發和進入新的市場。

（三）挑戰“大企業病”

電網企業為了盡可能地控制企業的環境，必然要求致力于企業內部化邊界的擴大。這一努力過程不僅伴隨巨大的投入成本，為企業的戰略轉移筑起難以逾越的退出壁壘，甚至將企業引入騎虎難下的尷尬境地，而且容易出現組織膨脹帶來內耗過大的所謂“大企業病”現象：由于企業規模的擴大、管理層次的增加、協調成本上升正使得一些大企業的行政效率向著官僚式的低效率邁進，致使企業決策緩慢，難以對瞬息萬變的市場作出敏銳的反應。而戰略聯盟的經濟性在于企業對自身資源配置機制的戰略性革新，不涉及組織的膨脹，因而可以避免帶來企業組織的過大及僵化，使電網企業保持靈活的經營機制并與迅速發展的技術和市場保持同步。

三、戰略聯盟的可行性

在競爭的環境下，聯盟對于任何企業來說都是很重要的，那么選擇聯盟的伙伴也是非常關鍵的一個環節。建立聯盟往往會考慮這樣幾個要求：第一，有利于各自戰略目標實現，這是最重要的；第二，在增加收益的同時減少風險；第三，資源具有互補性，能夠充分利用寶貴資源。如果一個聯盟不能滿足這些要求，那么它就是非戰略性的、不成功的、無效率的。電網企業為什么要選擇與其輔業、多經企業建立聯盟，而不選擇與社會上的同類型的企業進行聯盟呢？除了能夠滿足上述要求之外，輔業、多經企業能夠比社會上的企業更具有一定的優勢，使得聯盟更具可行性。

第一，歷史關系的基礎使得聯盟的建立更可行和運作更成熟

輔業本身就是電網企業輔助生產環節的作業單位，一直服務于主業的生產需要。在這個服務過程中，積累了大量的實際經驗，而且雙方配合嫻熟流暢，有利于在戰略聯盟框架下，繼續保持良好的協作。多經企業在過去的發展中，也基本上是以服務主業為主的開展經營，在生產中，其同主業的關系基本上跟輔業一樣，只是具體的領域可能有所不同。另外，無論是輔業還是多經企業，對于電網企業來說，都非常熟悉，建立了良好的信任與合作關系。如果在建立聯盟的時候，電網企業選擇社會上的企業，必然會發生很大的變更成本。畢竟，社會上企業的技術、能力和誠信度都不太了解，存在一定的風險。即使說各個方面都還合格，也存在一個磨合的過程，影響主業的生產順利進行。

第二，改制更有利于聯盟各方的密切配合

輔業和多經企業在與主業分離的時候，必然要按現代企業制度的要求進行改制，改變單一的投資主體，實現投資主體多元化。通過股份制改造，所有職工可以作為自然人進行參股，主業職工也可以投資，這樣，在主業和改制后的輔業、多經企業之間保持一種以職工利益為紐帶的天然聯系，為聯盟的建立和運作打下堅實的群眾基礎。另外，通過股份制改造，輔業、多經企業按照現代企業制度進行經營管理，提高管理水平和生產經營能力，能夠為主業提供更有效的協作。

第三，文化的同源性有利于聯盟的運行維護

由于輔業、多經企業和主業原來就是一家，所以企業文化完全一樣，這對于建立聯盟非常有利。畢竟一個聯盟的建立其中一個重要的要求就是雙方的企業文化具有可對接性，如果雙方的企業文化迥然不同，那么聯盟破裂的風險就非常大。長期在“人民電業為人民”的理念宗旨熏陶下，輔業、多經企業職工具有大局觀念、奉獻精神以及強烈的安全意識。這些，在未來也非常適合主業的價值取向，所以，聯盟建立在這樣的共同價值觀上，非常穩固。

四、聯盟的構建及管理

（一）構建過程

戰略聯盟在建立過程中應非常注意以下三個階段的實施步驟。其中第一個步驟在經過上述可行性分析之后，已經非常明了。

第一，挑選合適的聯盟伙伴階段

企業在聯合與合作之前，首先要樹立明確的戰略目標，并據此來尋找或接受能幫助實現戰略意圖、彌補戰略缺口的合作伙伴。

第二，聯盟的設計和談判階段

成功的聯盟不僅是以交叉許可安排、聯合開發、合資經營、股權共享等聯盟方式為基礎的初始合作協議，還包括廠址選擇、成本分攤、份額獲得等通常的細節以及對知識更新、技術協同等方面進行設計。企業市場的高級管理層還應就聯盟的共同目標與主要的中層經理和技術專家進行溝通。另外，由于聯盟伙伴之間往往存在著既合作又競爭的雙重關系，雙方應對聯合與合作的具體過程和結果進行謹慎細心的談判，摒棄偏見，求大同，存小異，增強信任。

第三，聯盟的實施和控制階段

戰略聯盟的最終目的是通過聯盟提高企業自身的競爭能力。聯盟內的企業應該把通過聯盟向對方學習作為一項戰略任務，最大限度地盡快將聯盟的成果轉化為我方的競爭優勢。聯盟往往需要雙方進行雙向信息流動，每個參加聯盟的企業都應該貢獻出必要的信息供對方分享，從而提高聯盟的成功率。

（二）管理與教育

聯盟成功有賴于在管理上做到以下四點：第一，根據聯盟性質采用合適的管理方式。管理模式受目標、合作者的數量、歷史關系等因素影響。第二，清晰職責定位。事先界定好哪一級的管理層負責作什么樣的決策就可以避免這樣的尷尬場面。第三，讓信息流動起來。必須制定詳盡的細則，確認各級管理層需要什么信息，信息源于何處，如何主動地管理信息流。第四，對于聯盟的持續成功和自我糾錯，考核機制是至關重要的。對聯盟的考核指標應該與合作雙方內部業務單位的指標相對照。

加強聯盟后的教育與激勵，以提高聯盟管理的能力。聯盟的能力不應該只為少數精英所掌握，而應該滲透進組織中各級管理層。為了使各級管理人員具有掌握管理聯盟的能力，企業應該首先有相應的工具：手冊、流程、核對表等。最基本的工具應該是規范的方法，把成功聯盟所需要的步驟一步一步地詳細列出。其次，應該有一個信息系統，在全聯盟范圍內傳輸這些工具和經驗。最后，還需要配備專門的人員，來維護這些工具和系統。聯盟教育既需要個人的行動，又需要企業建立適當的制度。