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醫院做為全縣的醫療預防、科研教學中心，幾年來，在縣委、縣政府的正確領導及社會各界的關心支持下，不斷深化內部改革，各項工作都取得了長足發展，其中一個最重要的原因是——院領導一貫注重調動職工的工作積極性，無論是出臺制度、措施，還是提出目標、任務，都始終堅持“從職工中來、再到職工中去”。讓全院職工在院工會組織的帶領下，充分行使其民主管理、民主監督、民主決策的權利，凡事讓職工說了算，求教問計于職工，使每位職工都參與到醫院的建設、發展中來，努力提高職工當家作主的主人翁地位，從而在全院干部職工中形成了“以院為家、無私奉獻”的良好風尚，確保了各項工作的順利開展。在較短的時間內取得了良好的經濟效益和社會效益。今年1—6月份，全院門診量、住院人次與去年同期比均增長25%，業務收入增加330萬元，增長率56.8%，社會信譽度提高5個百分點。

我院的具體做法是：

首先，從制度上確保廣大職工當家做主的地位。

1999年8月份，我院以張衛華為首的新的院領導班子上任以來，為了充分發揚民主，從制度上保證廣大職工參政議政，恢復了職工代表大會制度。醫院的重大決策，如基礎設施的建設，大型儀器設備的購置，人才的引進等都交由職代會討論表決。今年3月份，我院在廣泛征求各方意見建議的基礎上，從全院在職職工中民主選舉了51名職工代表，召開了第二屆職工代表大會第一次會議。在歷時三天的會議中，醫院的工資、人事、分配、勞動用工等一系列重大改革措施，都交由本次職代會進行民主審議、表決。在表決前，全體職工代表認真負責，針對醫院一系列改革措施，結合各自崗位工作實際，大膽提出不同意見，共提交提案26件，有3類5個方面的細節問題當場做了變動，切實維護了職工的利益。也使職工當家做主的權利得以真正體現。

其次，把職工的民主管理滲透到醫院工作的各個環節上。

以往醫院是少數幾位領導管理廣大職工，現在是廣大職工共同管理醫院。新的院領導上任后，把民主管理醫院的權利層層分解，讓每個人都明確管理的責任，人人都有發言權、管理權、決策權，都是醫院的主人，不搞一言堂。如：醫院針對以往對科室工作管得太細、統得過死，做的不活的局面，大膽放權，讓科室負責人既有人事管理權，又有分配權，使其真正有職、有責、有權，實現了職權相對應、責權利相結合，最終使科室——這個醫院管理結構中最基本、最重要、最富有活力的單元充滿生機，廣大職工的積極性充分調動了起來。再如：我院自去年9月份對藥品、儀器設備、總務物資等實行每月一次的公開招標制度。成立了3個招標委員會，在每個招標委員會的組成成員中都有職工代表。每次招標，都由大家對各類物品的質量、價格進行把關。從而避免了以前進貨管理亂、浪費多、有回扣等現象。運行以來，不但確保了各類物品的質量，而且與以往比每月節約近萬元。

第三，醫院把各項工作都置于職工的民主監督之下。

按照民主集中制的原則，在充分發揚民主、廣泛聽取職工意見的基礎上，今年7月份，通過法定程序和工作制度實施了院務公開。醫院對每季度收支情況、物品的采購與使用、業務招待費使用情況、人員安置與調配以及專業技術職稱評定、民主評議干部情況等一切業務及政事活動都及時向全醫公開，同時接受院務公開領導小組及職代會的監督檢查。如財務管理，它是以往醫院管理的熱點問題，每年的收支情況廣大職工“不了解”，以至引起了對某些問題的“不理解”。現在院領導大膽改革，把財務管理工作由“暗處”擺到“明處”，實行了帳目公開，增加了收支透明度。醫院的收支情況每月在院周會上公布一次，接受大家的監督，為此醫院成立了由職工代表參加的理財委員會，各科室成立了理財小組，全體職工代表對醫院和科室每筆支出進行監督，讓大家清楚醫院的每一分錢用做何事、花在何處，領導給大家一個明白，大家當然會給領導一個清白，從而取得了大家的信任。由于種種原因，醫院以往每年的招待費居高不下，影響了干部與群眾的關系。為此，院領導在職代會上承諾：醫院的每一分錢，都是大家辛辛苦苦掙來的，花大家的血汗錢，于心不忍，以后無論任何原因，每月招待費平均不得超過2000元，并接受大家的監督。院領導說到做到，到目前為止，招待費比去年同比節約近6萬元。

還有勞動用工，也是醫院管理的一個難點問題，針對我縣經濟欠發達，部分企業停產，醫院部分職工家屬下崗，孩子就業難的現實，今年7月底，醫院決定把門診、病房護工、制劑室、洗衣房的臨時工全部聘用本院職工家屬。原定的21個崗位，結果報名應聘的有40余人。用誰不用誰？怎么用？做好了這是一件大好事，若做不好則會產生矛盾，于是院領導并沒有搞暗箱操作，幾個人說了算，而是臨時召開由全體職工代表及科室負責人參加的會議，共同討論，商議錄用辦法。按參加應聘人員的家屬在院的工作年限、職稱、職務、貢獻大小等標準給所有應聘人員劃出分數、排出名次，結果21名護工順利上崗，無一人鬧矛盾。通過此事，充分體現出，在我院干部信任群眾，群眾相信干部，有什么大問題大家相互商量，共謀良策，沒有過不去的坎，趟不過的河。也使全院廣大職工進一步感受到自己做為醫院主人的自豪，也更感覺到自己在醫院發展中所肩負的責任，無形中也樹立了院領導在職工心目中的威信。

醫院實行院科兩級負責制，雖然給科室負責同志以極大的自主權，但其工作要接受廣大職工的監督，在每年兩次的職代會上，每位科室主要負責人都要述職，接受職工代表評議。全體職工代表要根據每位科室負責人的工作情況劃出檔次，打出分數，低于警界線者，第一次黃牌警告，第二次就地免職。從而增強了中層領導的責任感、事業心。

第四、時刻心系職工利益，切實為大家解決實際困難。

我院工會充分發揮基層組織作用，時時處處為職工著想，讓職工無后顧之憂，安心工作。如對長期患病或家庭比較困難的職工，院工會領導除經常深入每個家庭幫其解決生活和工作等實際困難外。醫院每年又拿出近萬元給予困難補助。象我院史蘭康同志因患重度黃膽肝炎住進北京一家醫院，需費用數萬元，院工會領導知道后，通過迅速向全院發出倡議，為史蘭康同志進行募捐，在短短的三天時間內，全院干部職工自愿為其捐款5000余元，年底醫院又一次給其困難補助5000元，為史蘭康同志度過難關盡到了力量。還有去年臘月底，我院職工王懷兵租住的房屋因線路老化，家中失火，院領導知道后全體院委員成員親自到其家中慰問，并送去500元讓其過年，使王懷兵同志深受感動。今年6月份，醫院又拿出2萬余元給全院403名職工投了意外傷害保險，解除大家的后顧之憂。同時，也進一步增強了干部職工的凝聚力、向心力。

另外，在做好內部監督的同時，更加大了外界監督的力度。利用召開老年議事會、社會監督員會、發放征求意見書等形式，廣泛聽取各方面的建議，及時改進工作，取得了良好信譽。

我院正是由于充分調動廣大職工的主觀能動性，使其積極參與到醫院的各項工作中去，盡而確保了醫院管理的科學性、決策的可靠性。