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德國魯爾集團曾經在現代工業文明開拓中創造了世人稱道的先進企業管理經驗。今天，他們把推進現代工業文明和應用現代最新科技成果、保護自然生態環境結合起來，發展新興產業服務杜會，許多經驗值得我們借鑒。特刊此文，以饗讀者。——編者

2007年11月9日至12月9日，筆者作為開灤集團高管人員赴德學習培訓團成員，在德國魯爾進行了為期一個月的學習培訓和實地考察。總的體會是：開闊了眼界，強烈感受到現代工業文明的巨大魅力和高科技迅猛發展的時代潮流；拓展了思路，對照德國現代企業管理制度，看到了我們自身的差距和不足；增強了緊迫感，與國外先進企業相比，我們改革和發展的步伐只能大大加快不能有絲毫懈怠。主要收獲和體會有以下幾點：

一、務實創新精神是企業改革發展的源動力

對于世界經濟發展現狀以及西方經濟管理的創新，以往只是從《西方經濟學》和《當代社會經濟思潮》中了解一些。此次在德國確有百聞不如一見的感覺。在魯爾學習培訓中，我和同事們比較多的與專家教授探討了涉及改革模式選擇等問題，即德國的“社會市場經濟”。德國人民在二戰以后探索建立了既不同于美國的自由的市場經濟，又避免集中計劃經濟弊端的以自由競爭為主、國家干預為輔的“社會市場經濟”體制。這與我們建立的社會主義市場經濟，不僅在字面上相近，在理論內涵上也有許多近似的地方。他們從這條適合本國國情道路出發，創造出了經濟快速發展的奇跡。了解和認識德國的社會經濟現狀，必須從這個命題出發，譬如他們在企業中倡導的工人與資方結成“社會伙伴”關系、“勞資共同決策制度”、“社會福利政策”、“社會保險制度”等等，都為國家經濟發展和社會穩定起到了“助推器”和“減震器”作用。“創新是一個民族進步的靈魂，是一個國家興旺發達的不竭動力”，德國二戰后經濟發展充分證明了這個道理。比較之下，我們看到在改革進程中自己頭腦禁錮的條條框框太多，阻礙著我們的思維和前進步伐。上到一個國家，下到一個企業，要實現快速發展，必須瞄準世界一流目標，打破一切阻礙發展的條條框框，樹立創新的強烈意識，大膽借鑒人類文明的優秀成果，不斷學習新經驗，擴展新視野，投身新實踐，以與時俱進的創新勇氣和務實精神把我們企業改革發展推向新階段。

二、學習借鑒魯爾企業管理的成功經驗，推進企業又好又快地發展

魯爾集團是世界500強、德國50強企業之一。現有員工35415人、營業額153億歐元，年利潤2100萬歐元。魯爾集團除經營煤炭外，還經營房地產、電子、發電等多元產業，由下屬400多個企業組成。然而魯爾集團在現代企業制度之下將企業管理得井井有條。他們以產權為紐帶，以股份制為基本經濟制度，憑借成熟完善的法人治理結構高速有序的運轉，使我們感受到—個巨大跨國公司持續發展的強勁勢頭。

魯爾集團由六大股東組成。由于采礦業的引入使得鋼鐵企業和能源企業成為大股東，其股份比例為：E、ON能源公司39．2％；RWE能源公司30．2％；蒂森銅鐵股份公司12．7％；克虜伯、赫施鋼鐵股份公司12．7％；ARBEP鋼鐵公司6．5％；RAG魯爾集團3．5％。他們以占股較小的份額，運作如此龐大的資本，令人感到驚訝。

魯爾集團股份公司又是多種企業集團，即德國最具實力的“康采恩konzern”。在魯爾公司下面有三部分、六個專業公司。(一)德國煙煤公司，是集團直接控股，通過國家的津貼進行國內煙煤開采。(二)參控領域(白色領域)包括除國內煙煤等之外的其它所有企業：①魯爾國際煤炭公司，在委內瑞拉、美國、澳大利亞有控股公司從事國際采礦，并從事國內外煤炭貿易和采礦技術。②魯爾房地產公司，有7萬幢住宅，他們營業重點是對舊礦區場房按照市場需求進行改造，從事住宅房地產和工商業房地開發與服務業，是德國最大的住宅和現代化辦公樓供應商之一。③施地亞科電力公司(STEAG)，是歐州第二大電力公司，現在裝機容量達到600多萬千瓦，并在世界各地從事電力經營。④香斯特化工股份公司(RVTGERS)，是以煤為主原料進行深加工，從事焦炭、煤焦油生產以及熱固性塑料，電子塑料、建筑塑料等化學產品生產。⑤熱貝爾能源有限公司，經營法國最大的遠程供熱網，并在土地復墾再利用擁有領先技術。(三)服從性行業，有三個大公司，即魯爾培訓公司，魯爾信息技術公司，魯爾保險公司，由集團直接控股。

設在艾森市的魯爾集團總部不具體管理企業，主要是戰略決策和投資決策。

我們學習研究魯爾集團的企業架構和產業結構，感到對我們開灤正在完善的公司治理結構和產業結構調整起碼三點很有借鑒意義：其一，必須按股份制形式，通過控股參股和產權多元化來構建真正意義的現代企業制度，這樣才能增強內在活力，把企業做強做大；其二，必須按專業進行系統整合科學重組，實現企業專業化管理。要創造激勵機制，在機構編制人員設置上精干高效，因事設人，魯爾所屬的專業管理機構，幾乎是一個部門一個人，這樣管理流轉快辦事效率高。讓專業化公司獨立經營，自主發展。其三，必須遵循相關多元化經營的思路，發揮自己所擅長，立足主產業基礎和優勢，向相關產業拓展。魯爾集團六大公司基本上都是圍繞自身產業鏈發展，并用高新技術支撐其發展，因而取得了驕人的經營業績。

三、總結經驗教訓，爭創條件，推進企業調整轉型

在魯爾學習期間感到魯爾與開灤有許多相近之處，最大的契合點就是兩家歷史久遠，轉產轉型任務都很重。給我印象最深的是，魯爾的老師們都很直率地把他們的發展經歷和走過的彎路及其教訓講給我們，希望開灤借鑒。德國煙煤開采由于開采深度大，技術要求嚴，勞動成本高加之國家對環境、礦山資源保護和土地復耕等法律要求，而沒有競爭力，因而國家限產。1955年全國有183個礦井，1969年7月組建魯爾公司以前全國有26個礦井，當時產量8550萬噸，到2006年已關閉退役175個礦井，現僅剩8個礦井生產，年產量只有2240萬噸。由于煤的開采量遞減，促使魯爾集團不斷開發新的業務領域，他們圍繞著煤炭逐步開發新的價值增長鏈：1970年搞發電，搞煤化工，1972年搞煤炭貿易，1974年涉足國際礦業，1977年搞房地產，1988年搞關閉礦井的環境整治和土地復耕，1993年搞礦山技術和設備，1995年涉足電子行業，1996年搞技術咨詢和管理培訓、信息、保險三個服務行業，1997年搞橡膠業，1998年涉足國際能源行業。在這些方面發展，都是立足于自己基礎優勢和核心技術專長。但因為不熟悉或缺乏技術經驗，也走過彎路，比如汽車配件、化妝品制造、修路工程等產業經營都沒成功，于是把它們果斷賣掉，將資金投到核心產業和發展前景好的相關產業上去。這方面值得我們很好汲取。

魯爾的企業結構轉型得益于德國政府的支持。魯爾集團1955年煤礦員工有60萬人，而現在有員工3萬多人，公司年總營業額為553億歐元，其中煤炭年營業額75億歐元，其余為其它專業公司創造的。由于企業的產業結構調整轉型成功，迅速使魯爾集團發展成為一個國際性的“康采恩konzern”，有30％的營業額是通過在國外參控企業得以實現的。這些可以使我們感受到轉產和轉型工作的力度之大。德國企業的發展與政府政策的支持和資金的扶持分不開，用他們的話說，國家對各行業都采取輸血政策，給我們印象最深刻的是政府對煤炭的補貼。德國政府認為，如果工人不采煤造成工人大量失業，社會保持穩定的壓力就難以承受，因此每采一噸煤政府補貼100歐元，2005年德國政府對煙煤補貼了249400萬歐元，對采礦業補貼了8000萬歐元，相當283億人民幣。這無疑為德國煤炭企業結構轉型提供了雄厚的資金支撐。

另外，在政府支持下，魯爾集團從一開始就克服了巨大的市場競爭壓力，企業裁員并不解雇員工。魯爾集團有一條重要理念：“把工作機會巧妙地給每一個員工”。原來企業裁員交由市勞動局專管，但僅靠政府管不了。于是魯爾集團成立培訓公司，從事對下崗職工培訓業務。他們施行一條龍服務，從進行系統知識技能培訓，到充當為求職者做中介服務，直至他們在新的企業重新就業為止。這個過程一般需要1—2年，愛瓦德煤礦2000年關閉時，安置400名員工，政府投入了3500萬歐元。每完成一個人的轉崗再就業，政府需投入近百萬歐元的資金。魯爾人力資源部的瓦格納女士說，政府平均每月給培訓公司補貼1400歐元。這同時也激勵魯爾培訓公司必須針對社會用人需求安排培訓內容，完全是市場化運作。據講原來的煤礦工人有不少已改行當了汽車修理工和計算機操作人員。

我認為，目前就我們國家政企關系看，顯然難以達到這種完全的政策支持。應該承認，憑我們自身脆弱的經濟積累，難以在結構轉型上與魯爾比肩看齊。但是在老礦轉產過程中，應積極爭取并創造相應的政策。

四、樹立強烈的環保意識，謀求經濟和社會兩大效益

身在煤礦，我們司空見慣的是，煤礦地下采掘給周邊帶來的負面效應，塌陷、排矸、征地等時常引發與當地社區、農村的矛盾與糾紛，這些問題使煤礦領導頗為頭痛。我們在魯爾礦區看到的卻是另一番景象。他們在土地復耕，矸石山的綠化利用，報廢礦井的改造利用，以及廢舊建筑的利用方面都給我們留下新穎的創意啟示。

——矸石山建風景別墅。我們參觀了愛瓦德煤礦的矸石山，工人們先用一種含膠的水進行噴灑，使矸石封固，然后上面逐層覆土，再植上樹木花草。現在所見到許多矸石山已是樹木蔥籠，林蔭覆蓋，許多度假別墅掩映其間，成為令人心曠神怡的風景。

——矸石山上建滑雪場。運用矸石山形成的坡度，建人工滑雪場，里面有逼真的雪山景色和現代化服務設施，一年四季到此休閑娛樂的人們絡繹不絕。

——在廢棄的礦區植樹。建人工“黑色森林”，既是木材提供地，又擴大了森林覆蓋率。

——在廢棄礦井建博物館。波鴻煤礦是德國退役較早的煤礦，德國政府率先將其建成了目前德國最具規模的煤礦博物館，利用原有的建筑、巷道、洞室全面模擬展示了100多年來煤礦采掘的歷史沿革，觀后令人感慨不已。

——在退役的有紀念意義礦山建成煤礦工業圣地。魯爾的佐羅煤礦、北斗星煤礦都是十九世紀四五十年產的礦井，堪稱德國最早的煤礦，生產100多年后，分別于1986年和1993年退役關閉。歐盟和德國政府相繼投資8000多萬歐元(相當88000萬人民幣)，已將其改造建成了集觀光、會展、商務、辦公、餐飲、住宿、大型游樂于一身的多功能場館，使人們品嘗到100年前原汁原味的工業文明，佐羅煤礦2001年被列為世界文化遺產。

——在報廢的礦井井眼搞封閉瓦斯抽放發電。這方面，魯爾集團擁有世界獨一無二的千米定向鉆機、集裝箱式發電機組等專利技術。

——對具有紀念意義的歷史建筑遺存進行保留，建成永久性的展覽館。

——利用大量閑置土地與外部合資搞房產開發，建商品超市和物流倉儲等。

學習借鑒他們這些做法，對我們目前正在建設開灤國家礦山公園大有裨益。

在魯爾礦區參觀，我們置身于藍天碧水，綠樹青山(矸石山)之中，感到在全力打造現代化新型企業，實現開灤又好又快的發展中，一定要學習他們這種強烈的環保意識，把經濟效益、發展速度和環境保護緊緊結合在一起，以對后人負責精神改善礦區的生態環境，努力實現可持續發展。

五、堅持以人為本的理念，下力氣提高員工隊伍的整體素質

在魯爾感受企業文化，真正感到什么叫“大道無形”。魯爾集團有150多年的歷史，無疑凝結下了厚重的企業管理文化。但這種文化管理不僅僅是表層的現象，而是深深地浸潤在管理之中的。在德國企業根本就沒有“產品合格率”這個概念，他們聽說后困惑不解，“不合格”怎么還能出廠？他們同樣信奉“客戶至上，質量第一”，認為只有客戶對我們工作滿意，才是成功的前提。魯爾講兩個目標，即講經濟目標，同時也講社會目標，企業要站在社會發展的高度，考慮員工的工作條件、發展條件和勞動日的長度等等，對社會進步抱有一種責任感。在企業與員工關系方面。魯爾專家普哈拉講：“不能認為職工是企業的奴隸，而要看作是企業的家人。單位就如同家一樣，有問題要向工會反映，由工會協調解決。員工是企業的，企業也是員工的。”以前，企業決策都由少數人拍板，現在都要吸取基層管理決策意見，決策之源從實踐中來，執行之力在于基層，聽聽意見再做決斷必有益處。高級管理人員也和員工一起吃午餐，董事長和經理也照樣排隊。礦長不尊重工人，或管理不善，工人可以聯名提議案罷免他。企業從立法的高度保證工人在工作環境、生活質量、休假、安全保護、培訓提高等各方面的權力，體現了對員工“人文關懷”的現代人力資源管理新理念，著力培養員工的團隊精神，實施團隊管理。

在魯爾，不論是在北威州的雷克林豪森培訓中心，還是到煤礦現場參觀，我始終在想，德國人的素質高在哪里?又是怎樣形成的?有三點給我留下深刻印象：一是德國人非常講究秩序。德國人無疑是個很講秩序的民族。各人都有自己的歸宿，甚至連每一樣東西都有其“合適”的位置。無論行車走路，住宿用餐，還是觀光購物，所到之處，維持秩序的標志牌和禁令牌隨處可見。二是行為舉止文雅端莊。他們出現在公開場合以及與人交往時，很講究語言規范、儀表規范、行為規范、環境規范，給人以彬彬有禮的強烈印象。他們盡其責任，待人敬重適度，又事事循規蹈矩。誠實和責任對他們來說比其他什么東西都看重。三是辦事精準認真。這在他們職業活動中表現得尤為突出，釘是釘鉚是鉚，似乎不會“偷奸取巧”。辦事仔細、可靠、嚴謹、“一棍筋”。我想這些基本的素質反映的是一個民族的素養，是一個民族幾代人逐漸養成的風格，它標志著一個民族的文化道德水準。在這方面給我的啟示是：精神文明是一種結果，而這種結果的根基是文化，是一個“以文化人”的長期教化的積累過程。一個人、一個單位光有好的目標愿景和價值觀作導向還遠遠不夠，必須著力強化人的行為養成。尤其是企業文化建設不能玄，要浸潤人的身心，溶于管理過程，體現在行為舉止之上，用持久的文化力不斷優化員工素質。

這次培訓，收獲頗多。主要基于在德期間對兩個問題始終保持了清醒的頭腦。第一，清醒認識德國人和我們在理論思維方式上的差異。我認為，我們在理論上比較喜歡“長篇大套”。而德國人更注重實用、管用。他們講課一般沒有高深莫測的概念，比較直觀，通俗易懂，很少國內常見的玄而又玄的所謂理論，尤其特別強調在管理中認真貫徹。管用，才是最有價值的理論指導。第二，清醒認識中國與西方國家在社會制度、基本經濟制度和企業制度上的本質區別。由于歷史不同，國情不同，政治文化背景不同，發展的階段和程度也不同，因此制定政策就大不一樣。我們學習考察的目的是要學習人家思考問題，解決問題，追求目標的思維方式、行事方式，借鑒他們成功經驗，從而開啟我們自身視野，增強我們干好工作的內動力。如果不作比較分析盲目地帶著問題去尋求答案，或是簡單對號入座，恐怕只能是無果而返，甚至誤入歧途。