導語：如何才能寫好一篇薪酬年度總結，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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一、上年度財務預算工作情況總結

(一)對上年度預算工作情況進行總結，回顧上年度預算工作中存在的問題，結合各部門對上年度預算的反饋意見，總結工作經(jīng)驗及本年擬采取的相關整改措施及辦法。

(二)對上年度預算調整情況進行說明，其中至少應包括主要財務及生產經(jīng)營指標調整情況、預算調整的原因等。

(三)對上年度預算完成情況進行簡要總結，并對重要財務指標的實際完成數(shù)與調整后的預算數(shù)差異原因進行說明，其中至少應包括主營業(yè)務收入、主營業(yè)務成本、期間費用、利潤總額等。

二、本年度預算工作組織情況

預算工作組織情況主要包括企業(yè)預算管理機構設置、管理機構主要成員構成、內部組織分工、年度預算工作具體組織過程，以及預算審核情況等。

三、本年度預算編制基礎

預算編制基礎主要包括：

(一)企業(yè)編制年度財務預算的基本編制依據(jù)、所采用的基本假設及其論證依據(jù)。

(二)企業(yè)編制年度財務預算所選用的會計制度與政策，例如，對于《企業(yè)會計準則》允許以公允價值計量的資產或負債，需說明是否考慮公允價值變動影響。凡是考慮公允價值變動影響的企業(yè)，應按資產及負債的類別逐項說明影響的金額及原因。凡是不考慮公允價值變動影響的，應說明理由。

(三)年度財務預算報表的合并范圍說明，未納入及新納入年度財務預算報表編制范圍的子企業(yè)名單、級次、原因以及對預算的影響等情況。

四、預算年度生產經(jīng)營情況說明

企業(yè)年度生產經(jīng)營情況預測是財務預算指標的基礎，各企業(yè)應認真分析宏觀及微觀經(jīng)濟形勢，詳細說明各業(yè)務板塊的生產經(jīng)營情況，以及對企業(yè)產生重大影響的生產經(jīng)營決策。至少應包括以下內容：

(一)對預算年度行業(yè)經(jīng)濟形勢進行預測分析，說明對本企業(yè)所處市場環(huán)境的影響，如：國家金融利率和匯率政策、能源、原材料及主要產品價格、市場供求關系等。

(二)根據(jù)行業(yè)發(fā)展形勢，按業(yè)務板塊進行合理的市場形勢分析預測，結合本企業(yè)整體戰(zhàn)略規(guī)劃、所處行業(yè)地位及市場供求關系及價格變動等情況，選取占企業(yè)主營業(yè)務較大比重的幾個業(yè)務板塊生產經(jīng)營指標增減變動情況和比率;企業(yè)擬采取的重大生產經(jīng)營舉措對各業(yè)務板塊的影響，如擬簽訂的重大合同、擬進行的資產及業(yè)務重組、擬整體上市、擬開展的新業(yè)務等。

(三)說明企業(yè)預算年度內擬安排的重大固定資產投資項目的目的、總規(guī)模、資金來源與構成、預期收益及預計實施年限等情況，其中對非主業(yè)投資占總投資的比重超過10%、自有資金占總投資的比重低于30%的固定資產投資予以詳細分項說明。

(四)說明企業(yè)預算年度內擬安排的重大籌資項目的、長、短期籌資規(guī)模以及結構安排、相關籌資費用等情況。

(五)分項說明企業(yè)預算年度擬計劃實施的重大長期股權投資情況，包括：投資目的、預計投資規(guī)模、持股比例，以及預計收益等情況。

(六)分項目說明企業(yè)預算年度內擬安排的債券、股票、基金等金融工具投資目的、資金占用規(guī)模、資金來源和預計投資回報率等情況。

五、預算年度主要財務指標說明

財務預算指標說明主要根據(jù)企業(yè)年度業(yè)務預算，具體分析說明主要財務指標的預算目標，對比分析年度間指標變動情況。至少應包括：

(一)預算年度營業(yè)收入及成本發(fā)生情況，以及增減變動金額和原因，其中：主營業(yè)務收入及成本應分業(yè)務板塊逐項說明增減變動情況及原因;其他業(yè)務收入及成本應按項目逐項列示說明增減變動情況及原因。

(二)預算年度期間費用發(fā)生情況，具體包括：分項說明銷售費用、管理費用和財務費用預計發(fā)生金額，以及年度增減變動情況。其中，占銷售費用、管理費用和財務費用比重較大，以及其增減變動對期間費用產生較大影響的明細費用項目需單獨說明。

(三)預算年度企業(yè)職工薪酬情況，具體包括：

1、職工薪酬規(guī)模以及與上年度增減變動情況及原因分析;

2、職工薪酬占營業(yè)收入比重以及變動情況;

3、職工薪酬占成本費用比重以及變動情況;

4、職工、全職職工人員的變化情況及原因。

(四)預算年度預計可實現(xiàn)的利潤、凈利潤和凈資產收益率，以及與上年的增減變動情況及原因。

(五)預算年度企業(yè)資產和負債規(guī)模、結構，以及上年變動情況及原因。

(六)其他需要說明的財務指標。

六、可能影響預算指標的事項說明

可能影響預算指標的事項說明是企業(yè)對預算年度可能對現(xiàn)有預算產生重大不確定影響事項的說明，如國家宏觀經(jīng)濟形勢和政策的變化、國際政治經(jīng)濟形勢的變化、企業(yè)決策中的重大不確定事項等。企業(yè)應當充分說明各種不確定性因素的原因，分析可能對主要財務指標預算的預計影響程度，以及年度預算調整標準等。

七、預算執(zhí)行的保障和監(jiān)督措施

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為了夯實財務核算基礎工作，根據(jù)上年度財務決算完成情況，結合財務核算工作的最新工作要求，總結以下幾點工作思路：

    一、日常核算基礎工作方面

    （一）充分學習新準則，掌握新標準和新規(guī)定，并準確運用

    （二）統(tǒng)一、規(guī)范核算標準

1. 明確權責發(fā)生制核算基礎，不跨期確認收入成本

2. 關于職工薪酬：重點規(guī)范職工薪酬核算標準，統(tǒng)一薪酬計提、發(fā)放、回沖的會計科目、分錄方向和現(xiàn)金流項目。

3. 關于統(tǒng)籌外費用：統(tǒng)一統(tǒng)籌外費用賬務處理方式，包括統(tǒng)籌外費用計提、開支和未確認融資費用的確認過程；明確年度統(tǒng)籌外費用超支部分如何處理，明確實際利率變動后如何處理已確認的統(tǒng)籌外費用原值、凈值和未確認融資費用等問題。

4. 關于外付勞務費：明確業(yè)務外包和勞務外包外付勞務費的區(qū)分標準和核算會計科目，明確內部單位外付勞務費現(xiàn)金流項目。

5. 關于水電費：各單位水電費確認時點、方式，各審計師要求不一致，建議與事務所統(tǒng)一處理方式。

（三）按月進行薪酬核對，統(tǒng)一對外報送口徑和數(shù)據(jù)結果。

（四）及時進行內部關聯(lián)業(yè)務對賬，梳理無法對符的項目和原因。

（五）完善相關臺賬，如應收票據(jù)、銀行貸款等。

（六）關注影響年度決算的重大財務事項，包括已編入年初預算但基于實際情況可能發(fā)生變化的事項，以及年初預算未考慮的事項

二、年終審計工作方面

（一）預審階段：

1.就重大財務事項提前與審計師進行溝通。

2.提前與審計所明確工作要求。

3. 跟進預審結果，及時根據(jù)審計師意見進行賬務調整，減少年末調整。

4. 與人事部確定職工人數(shù)和薪酬，統(tǒng)一口徑和數(shù)據(jù)結果。

（二）年終審計階段：

1. 借鑒決算工作模式，聯(lián)合審計師對各公司報表填報進行會審。

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【關鍵詞】高管薪酬契約；高管薪酬決策；高管薪酬標準；高管薪酬激勵

本文總結了國內外學者過去的研究文獻，總結出有關高管薪酬研究方向：1.通過高管權力、內部治理的博棄、盈余管理的角度，研究高管的投資決策、自利等行為；2.通過公司聘任高管的合同契約角度，加之政府對國企的契約管理，研究契約有效性的問題；3.通過顯性和隱性薪酬、短期和長期薪酬、公平偏好等角度研究高管薪酬的數(shù)量標準和激勵機制。4.從高層、中層和基層員工的薪酬差距角度研究要素市場上的資源配置問題。

1 高管薪酬契約研究

Gibbons等（1990）實證檢驗得知：把RPE運用到薪酬契約中的想法，會顯著的影響到CEO的薪酬以及其繼續(xù)任職。Williamson（1996）支持通過市場、企業(yè)或抵押、特許經(jīng)營和組織等多種治理方法來避免不完全契約下的敲竹杠問題。Milbourn（2002）發(fā)現(xiàn)CEO的聲譽與股票為基礎的績效支付敏感性成正比，驗證了非財務指標在人際關系中的重要作用。楊瑞龍等（2006）認為應從法律干預、司法救濟、治理結構、剩余控制權以及談判履約等多個角度，研究不完全契約產生的原因、發(fā)展路徑等。孫為敏（2007）的觀點是，職業(yè)經(jīng)理人與企業(yè)的內部契約與外部契約受整個市場的影響，這是由其職業(yè)化階層的性質決定的。

2 高管薪酬決策機制研究

Finkelstein and Boyd（1998）認為企業(yè)的績效僅僅是一個結果，而不是決定高管薪酬的過程，要深入了解高管的薪酬，就要了解高管薪酬的決定過程。Conyon and Peck（1998）以40%的外部董事比例為標準將樣本劃分為兩個，之后進行薪酬和業(yè)績的回歸，得出外部董事的比例大于40%或非執(zhí)行董事在薪酬委員會的比例超過平均數(shù)時，高管薪酬與公司業(yè)績的相關關系更強。陳品（2009）比較了英美式和日德式兩種薪酬決定機制。從總體的現(xiàn)狀上看，股東大會對董事、監(jiān)事薪酬的制約有待加強。李維安等（2010）沿著中國的世界化進程的主線，確定高管薪酬參照點效應的研究主題，認為以發(fā)達國家的實踐與規(guī)范為參照，向國際水平看齊的做法著實影響了一部分人特別是外資控股的企業(yè)，薪酬委員會的決策和咨詢的作用愈加重要。

3 高管薪酬數(shù)量標準研究

Jensen和Murphy（1990）發(fā)現(xiàn)一般地，出于自身職業(yè)晉升和面子的考慮，管理者通常不愿意接受薪酬的下降，使現(xiàn)實中存在重獎輕罰和薪酬逐年上升的現(xiàn)象。Core（1999）等研究了公司治理結構、首席執(zhí)行官的報酬及公司績效三者之間的關系，證明了公司內部治理結構不完善的公司，首席執(zhí)行官的報酬偏高。徐經(jīng)長（2010）指出，由于管理層的努力程度及個人稟賦考察存在偏差和成本，會計業(yè)績被認為是考核經(jīng)理層績效的次優(yōu)選擇。

4 高管薪酬激勵研究

John（2003）強調了限制性股票和期權在薪酬結構中重要的激勵作用，并發(fā)現(xiàn)年度績效獎金主要對中基層的管理者提供激勵，而對CEO而言，其效用受到了財富效應的影響。Steven（2007）根據(jù)美國的數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)較多的權益性薪酬（股票和期權）更容易吸引CEO忠誠地留在公司工作。李增泉（2000）使用1998年公開披露的信息，對樣本進行分組檢驗，結果發(fā)現(xiàn)經(jīng)理年度報酬并不依賴于公司績效。劉鳳委，孫錚，李增泉（2007）支持薪酬合約是內生于具體的制度環(huán)境。

5 小結

總之，雖然大量學者做出了很多的貢獻，最后結果仍舊存在著一定的分歧。原因可能是：（1）公司績效指標的選取不同；（2）實證研究方法的不同；（3）由于我國特殊的信息披露制度，導致數(shù)據(jù)的非及時、不完整，可供研究的年限短，這些都影響了研究的成果。除以上因素外，其他方面的原因也會造成實證研究結果的分歧，如不同的數(shù)據(jù)收集方式、不同的研究背景、不同的統(tǒng)計技巧、不同的樣本和時期、調節(jié)變量的存在、共線性問題等。

參考文獻：

[1]李增泉.激勵機制與企業(yè)績效一一項基于上市公司的實證研究[J].會計研究，2000（1）：2430

[2]楊瑞龍，聶輝華.不完全契約理論：一個綜述[J].經(jīng)濟研究，2006（2）：104114

[3]劉鳳委，孫錚，李增泉.政府干預、行業(yè)競爭與薪酬契約一來自國有上市公司的經(jīng)驗證據(jù)[J].管理世界，2007（9）：7684

[4]李維安，劉緒光，陳靖涵.經(jīng)理才能、公司治理與契約參照點一中國上市公司管現(xiàn)金薪酬決定因素的理論與實證分析[J].南開管理評論，2010（2）：415

[5]Murphy K. J. Corporate performance and managerial remuneration： an empirical analysis[J]. Journal of Accountancy. 1985

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[關鍵詞]薪酬管理；預算考核；浮動薪酬體系 

0引言 

薪酬管理是企業(yè)人力資源管理的核心內容。合理有效的薪酬體系不但能有效激發(fā)員工的積極性與主動性，促進員工努力實現(xiàn)組織目標，提高組織的效益，而且能在人才競爭日益激烈的知識經(jīng)濟下吸引和保留住一支素質良好且有競爭力的員隊伍，獲取提升并維持企業(yè)發(fā)展所必需的核心競爭優(yōu)勢。但是，我國企業(yè)面臨著諸如薪酬管理思想理念落后、薪酬制度和結構不合理、平均主義嚴重、薪酬體系缺乏競爭力、對戰(zhàn)略性員工激勵乏力、長期激勵不等問題。本文針對徐州礦務集團薪酬管理體系存在的問題，運用經(jīng)濟學與管理學的有關原理，結合其他企業(yè)薪酬管理的成功經(jīng)驗，進行合理的薪酬管理改革創(chuàng)新設計，以期待該企業(yè)薪酬管理進入良性循環(huán)。 

1原薪酬體系存在的問題 

原來的薪酬分配體制為：分公司、子公司處級領導干部實行年薪制，月度只發(fā)放基本工資，年底進行模糊獎勵；普通崗位人員實行固定崗薪制，員工崗薪基數(shù)一旦設定后往往不動，每月工資發(fā)放額隨生產經(jīng)營效益全員浮動。經(jīng)過幾年的運行，這種薪酬分配體制存在的最大問題是：員工崗薪同定，沒有與公司經(jīng)營績效直接掛鉤，薪酬起不到激勵作用；分公司、子公司處級領導干部實行年薪制，起不到當期激勵作用；同時，由于年終獎勵缺乏客觀公正的評價標準，往往采取綜合平衡的方式發(fā)放，具有較大的人為性，挫傷了部分員工的積極性；隨著崗位及員丁個人素質能力的變化，原設定崗薪基數(shù)的條件已發(fā)生改變時，固定不變的崗薪使員工產生不滿情緒，工作責任心降低；考核不到位，存在“大鍋飯”現(xiàn)象。 

為解決以上存在的問題，必須對薪酬體系進行改革，建立一種與預算管理體系相適應的、突出當期激勵效果的浮動的薪酬體系。 

2預算考核與薪酬制度的對接 

預算考核與薪酬制度的對接，即從評價指標和獎罰兩方面實現(xiàn)預算考核和薪酬制度的對接。 

將預算考核指標融人薪酬計量依據(jù)有兩個優(yōu)點：①預算考核指標包含著公司整體發(fā)展戰(zhàn)略在不同層級的具體要求，包含著公司關鍵成功因素在各組織中的具體體現(xiàn)，將其融入薪酬制度，可以更好的實現(xiàn)薪酬激勵；②借助預算管理完備的運行系統(tǒng)，尤其是良好的信息反饋系統(tǒng)，有效的解決了薪酬制度實施中取數(shù)和計量難的問題。 

但是實施指標融合時應該注意預算考核指標不能完全取代薪酬中的評價指標，因為薪酬面對的是個人，個人考核與組織考核雖密不可分，但并不能等同。另外，要加大薪酬構成中浮動薪酬的比重，并將其與組織的預算考核結果掛鉤。 

3浮動薪酬體系改進的原則 

(1)目標導向原則。通過設立責任目標和責任目標完成的評價辦法，引導和指導各管理層面的工作方向和管理行為，從而保持整體目標的一致性和管理行為的協(xié)調性。 

(2)動態(tài)管理、全額浮動原則。實行離崗則無，易崗則變，月度考核，全額浮動的運行機制。 

(3)80：20原則。抓住關鍵崗位和關鍵員工，工資分配向他們傾斜，充分調動他們的積極性和工作責任心。 

(4)激勵為主原則口。通過制度設計，將激勵政策與責任目標緊密聯(lián)系，激發(fā)責任人的積極性和創(chuàng)造性。 

(5)分級管理原則。下級對直接上級負責，上級對直接下級實施預算考核與管理。 

(6)綜合平衡原則。在考核管理方案中貫穿綜合平衡思想，保持短期經(jīng)營目標與公司長遠利益的平衡，培養(yǎng)公司的持續(xù)成長力。 

(7)流程上的pdca循環(huán)原則。通過對各管理層面的考核測量、反饋與溝通，最終達到工作上的改進與提高。 

4薪酬體系改進方案 

預算考核要求將戰(zhàn)略導向的預算考核指標融入薪酬計量。薪酬改進的整體思路是：提高當期工資額度，減少年終獎勵比例；工資實行動態(tài)管理，與產量(銷量)及主要預算指標掛鉤全額浮動；公司每月按各分公司(子公司)的工資總額實數(shù)發(fā)放，按“總量平衡、以豐補欠”的原則控制各分公司(子公司)年度工資總額、年底總體平衡。以下為具體方案。 

4．1各分公司、子公司薪酬方案 

公司遵循效益優(yōu)先、按勞分配的原則，實行工資總額控制。各分公司、子公司年度工資總額由經(jīng)營管理部根據(jù)其設定的預算指標核定，月度續(xù)時進度、年終平衡。 

各分公司、子公司年度工資總額：基本薪酬+浮動薪酬 

4．1．1基本薪酬 

正職領導干部基本薪酬=基薪n+基薪b基薪0計算辦法：按照各分公司、子公司制定預算目標值中的財務指標確定。 

基薪b計算辦法：銷售收入以有現(xiàn)金凈流量為前提條件，占用資金按一年期貸款利息計算成本。 

4．1．2浮動薪酬 

浮動薪酬的考核指標及考核辦法：按預算目標值的對應內容進行獎、罰。 

全部指標累計考核得分以標準分為限，上限為120分，下限為80分。 

4．1．3考核分級 

年度浮動薪酬指標考核結果分為a、b、c、d、e五個級別。每個級別的分值及區(qū)間為：e級80～86分；d級86(含86)～100分；c級l00(含100)108分；b級108(含108)一116分；a級ll6(含116)～120分。 

4．1．4計算公式 

當考核結果為a級時：正職領導干部浮動薪酬=基薪×[1．5+0．5×(考核得分一a級起點分數(shù))÷(a級封頂分數(shù)一a級起點分數(shù))] 

當考核結果為b級時：正職領導干部浮動薪酬=基薪×[1+0．5x(考核得分一b級起點分數(shù))÷(a級起點分數(shù)一b級起點分數(shù))] 

當考核結果為c級時：正職領導干部浮動薪酬=基薪x[0．5+0．5×(考核得分一c級起點分數(shù))÷(b級起點分數(shù)一c級起點分數(shù))] 

當考核結果為d級時：正職領導干部浮動薪酬=基薪×[0．5×(考核得分一d級起點分數(shù))÷(c級起點分數(shù)一d級起點分數(shù))] 

當考核結果為e級時：正職領導干部浮動薪酬=0。 

4．1．5考核說明 

當考核結果為a級時，浮動薪酬在1．5～2倍基薪之間； 

當考核結果為b級時，浮動薪酬在1．0～1．5倍基薪之間； 

當考核結果為c級時，浮動薪酬在0．5～1．0倍基薪之間； 

當考核結果為d級時，浮動薪酬在0～0．5倍基薪之間； 

當考核結果為e級時，浮動薪酬為0。 

4．2員工薪酬方案 

員工工資由年功工資、崗位工資、動態(tài)工資、加班工資四部分組成，其中年功工資、崗位工資、動態(tài)工資納入月度動態(tài)考核，加班工資按加班時間計算。其中： 

年功工資=當?shù)刈畹凸べY標準+學歷工資+30元／a×工作年限(年資增量工資) 

崗位工資=崗位工資基數(shù)×崗位系數(shù) 

崗位工資基數(shù)由員工所在崗位性質、工作量確定；崗位系數(shù)根據(jù)員工能力、敬業(yè)精神等情況，每季度通過員工評價方式調整。 

    動態(tài)工資：動態(tài)工資基數(shù)×動態(tài)系數(shù) 

動態(tài)工資基數(shù)根據(jù)產量設定不同的等級，并隨當月產量完成情況動態(tài)調整；動態(tài)系數(shù)按員工工作完成情況、處理問題效率與效果等情況確定，根據(jù)考核情況每季度調整一次。 

考慮到員工個人浮動往往對部門和公司整體目標的實現(xiàn)沒有最直接的驅動力，而其履職表現(xiàn)卻對個人浮動的完成顯得尤為重要，因此，在員工個人的預算考核中，除了考核他們的個人浮動指標外，再加入他們的個人綜合]二作表現(xiàn)考核將更為合理，采用的方法是：通過事先制定各崗位的工作標準和各種違規(guī)行為扣罰標準，由班組織或工段管理人員按照標準每天對每位員工工作中存在的問題及時記錄，以“日清日考”的形式每天通報員工考核情況，月度扣減其個人綜合管理系數(shù)。 

員工月度工資薪酬方案為： 

月工資=(年功工資+崗位工資+動態(tài)工資)x部門浮動系數(shù)x(個人浮動系數(shù)x0．6+個人綜合管理系數(shù)×0．4)+加班工資 

5與薪酬體系相應管理體系 

5．1建立管理組織機構 

公司需成立以人力資源部和公司管理部為日常管理機構的薪酬管理小組，分別負責公司薪酬管理與預算考核；各分公司、子公司應成立以工資部、經(jīng)營管理部為日常管理機構的薪酬管理小組；各職能部門、處室成立以部門經(jīng)理為首的部門預算考核管理小組。主要職責為：制訂年度預算考核管理制度；指導下級部門開展部門(員工)預算考核編制工作；審議確定預算考核結果；監(jiān)控下級部門預算考核指導與反饋執(zhí)行隋況；協(xié)調有關預算考核事宜。 

5．2建立管理運行規(guī)則 

預算考核指導與反饋應主要采用三種方式：日常指導與反饋，通過上級對下級部門(員工)日常工作的隨時檢查、了解與指導，掌握下級部門(員工)工作狀況，提出問題、指導改進；定期召開預算考核會議，公司及各分公司、子公司每月應定期分級召開預算考核會，考核結果要以“考核通報”的形式向全體員工公布；考核反饋單，主要包括月度分析總結、行動計劃表及年度述職報告等。 

5．3建立員工考核激勵機制 

可建立“40+4”的培訓制度，即每位員工每周工作40h必須參加1h培訓，每月必須保證4h的培訓時間；培訓方式可選擇：制度學習與專業(yè)學習相結合、教師授課與員工自學相結合、理論學習與實踐學習相結合。 

可建立“兩考一評”、“三評一考”制度，形成崗位技能等級升降競爭機制，促進員工技能水平、綜合素質提高。“兩考一評”主要是指針對專業(yè)技術管理骨干、普通員工每季度組織一次全面的理論考試、實踐考核和民主評議考核。“三評一考”是指由各考核管理日常機構每半年組織一次對各部門中層管理人員進行全面的自評、互評、民主評議和理論考核。“兩考一評”和“三評一考”結果要向全體員工公布，并作為員工崗位工資系數(shù)和動態(tài)工資系數(shù)調整的依據(jù)。 

可建立員工實行年度考核晉級制度，由各浮動管理機構每年年終對全體員工進行綜合考核評價，按預算考核結果進行排序。

 　6結語 

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關鍵詞職業(yè)經(jīng)理人 市場化薪酬 策略

建立職業(yè)經(jīng)理人制度，加快建設職業(yè)經(jīng)理人隊伍，推進職業(yè)經(jīng)理人市場化配置，已經(jīng)成為新時期企業(yè)改革發(fā)展的題中之義和必然選擇。本文以國有集團公司A為例，從職業(yè)理人的市場化薪酬方面著眼，總結上市公司的成功經(jīng)驗，回顧一年來在試點企業(yè)實施情況，積極探索A市場化薪酬體系。

一、職業(yè)經(jīng)理人市場化薪酬體系

（一）職業(yè)經(jīng)理人的概述

職業(yè)經(jīng)理人是指在一個所有權、法人財產權和經(jīng)營權分離的企業(yè)中承擔法人財產的保值增值責任，全面負責企業(yè)經(jīng)營管理，對法人財產擁有絕對經(jīng)營權和管理權，由企業(yè)在職業(yè)經(jīng)理人市場（包括社會職業(yè)經(jīng)理人市場和企業(yè)內部職業(yè)經(jīng)理人市場）中聘任，而其自身以受薪、股票期權等為獲得報酬主要方式的職業(yè)化企業(yè)經(jīng)營管理專家。

（二）職業(yè)經(jīng)理人市場化薪酬體系

職業(yè)經(jīng)理人是通過市場方式選聘的關系企業(yè)長遠發(fā)展的關鍵崗位，作為企業(yè)的一員，其薪酬體系也作為企業(yè)整體薪酬體系范圍之內相對獨立的一部分。

職業(yè)經(jīng)理人薪酬的由基薪、績效薪金和長期激勵性報酬等部分構成。基薪是固定薪酬，根據(jù)企業(yè)綜合經(jīng)營規(guī)模、企業(yè)人數(shù)、分配系數(shù)等因素確定，主要用于保障基本生活，與職業(yè)經(jīng)理人的業(yè)績狀況不直接相關。績效薪金是根據(jù)經(jīng)營業(yè)績和年度考核結果發(fā)放的一部分獎勵性薪酬，職業(yè)經(jīng)理人必須達到一定的業(yè)績目標才能獲得。而長期激勵性報酬，則包括股票或股票期權等形式，一般要在若干年之后才能兌現(xiàn)。長期激勵性報酬的本質是其遞延性，可以達到鎖定經(jīng)理人為企業(yè)的長期利益努力的作用。本文研究認為，國有集團公司市場化薪酬的對象不僅僅是狹義上的職業(yè)管理高層，而是市場化程度較高的企業(yè)實行全員市場化薪酬。

二、A集團公司市場化薪酬體系的必要性

（一）市場化的薪酬制度是集團公司轉型升級的產物

A集團公司從基礎建設、國有全資或控股轉向相對控股，從以實業(yè)為主，向以金融高端服務業(yè)為主，重點打造金融、能源、文化旅游地產、鋁業(yè)和海外資源開發(fā)五大核心業(yè)務板塊轉變的企業(yè)集團。而金融、文化旅游地產和海外資源屬于市場化程度較高的產業(yè)，這意味著A集團公司需要多種運營管理模式和靈活的薪酬管理制度。A集團公司多年實踐證明越是靠近市場的產業(yè)越要發(fā)展混合經(jīng)濟，混合經(jīng)濟則需要市場化薪酬制度相匹配、相適應。

（二）市場化的薪酬制度是吸引人才的基礎

薪酬水平是任何一位求職者考慮的重要因素之一，尤其對于高素質高技能且承擔經(jīng)營利潤風險的職業(yè)經(jīng)理人而言，薪酬水平往往決定人員的去留。A集團公司作為廣西本土重要的龍頭國有企業(yè)，具備典型的國企體制和人員結構特性，因此在市場化程度較高的企業(yè)實行市場化薪酬管理，既能打動和留住職業(yè)經(jīng)理人，也能吸引國際國內優(yōu)秀人才。

三、國海經(jīng)驗――A集團公司市場化薪酬的先行者

對于市場化薪酬管理的歷史，A集團公司旗下的國海證券已創(chuàng)造了成功的案例。在薪酬管理方面成立董事會薪酬與提名委員會，依托咨詢公司豐富的金融業(yè)薪酬數(shù)據(jù)庫和專業(yè)的咨詢團隊，搭建起了市場化程度較高的薪酬體系。總結國海證券的成功之路，在市場化薪酬管理方面主要有三點經(jīng)驗值得借鑒推廣：

（一）一般崗位持平、關鍵崗位領先的市場化薪酬體系能提升企業(yè)競爭力

國海證券采取領先型薪酬策略，結合自身發(fā)展階段和規(guī)模水平，選取某年度營業(yè)收入16-35名券商及深圳本地券商共17家數(shù)據(jù)進行對比，比較出國海證券高層管理崗位及研究、投行投資等序列管理人員及骨干所處的薪酬百分位水平，結合未來三五年發(fā)展趨勢，確定比較具有激勵性的P50分位以上的薪酬水平。投資系列、投資銀行系列、研究系列和公司高級管理人員的薪酬水平按照市場P69分位執(zhí)行，銷售系列、營業(yè)網(wǎng)點和后臺職能部門按照市場P50分位執(zhí)行。在獎金方面，以企業(yè)的利潤、收入或者其他業(yè)績標準按照一定比例進行提取。這種極具競爭力的領先薪酬策略幫助公司獲得了大量的金融類人才，提高國海的形象和知名度。

（二）固定薪酬與業(yè)績掛鉤使員工與企業(yè)的盈利乃至存亡緊密相聯(lián)

國海將員工的固定薪酬與業(yè)績掛鉤，把固定薪酬與業(yè)績掛鉤的薪酬管理模式在國內證券業(yè)內尚屬首例。這種創(chuàng)新的薪酬模式巧妙地運用國企的背景和忠誠的企業(yè)文化最大限度地激勵員工，在合理的范圍內將員工與企業(yè)的盈利乃至存亡緊密地聯(lián)系在一起。

（三）準事業(yè)部制全成本核算的國海特色管理模式激活團隊無限潛力

從2006年起，國海證券就在業(yè)內率先對所有的業(yè)務部門都實行了準事業(yè)部管理，進行全成本核算。即使對于不少券商需要花錢養(yǎng)活的研究部門，國海證券也積極地將其推向市場，并按照準事業(yè)部制進行管理。這種準事業(yè)部制管理，即在合規(guī)的前提下，將一定的人、財、物、考核、績效分配等權力下放給業(yè)務部門，這不僅吸引了業(yè)內許多優(yōu)秀人才，還大大激發(fā)了各團隊的活力和執(zhí)行力。

四、獨中二元、再下一城――A集團公司市場化薪酬試行初戰(zhàn)告捷

2014年初，A集團公司借鑒國海成功的經(jīng)驗，探索性地在金融板塊、房地產板塊和鋁板材板塊選擇三級企業(yè)作為試點企業(yè)試行市場化考核及薪酬管理方式，為逐步推進混合所有制，建立職業(yè)經(jīng)理人管理體系積累實戰(zhàn)經(jīng)驗。

（一）金融板塊――頻結碩果

A集團公司金融板塊選擇了旗下的擔保公司和小額貸款公司兩家作為試點。兩家金融企業(yè)的薪酬激勵體系是基于公司團隊和員工個人工作業(yè)績的獎勵系統(tǒng)，擬采取“薪酬+股東超額收益提成”的薪酬激勵機制，為了充分體現(xiàn)市場化運作的理念，引入了股東超額收益提成的激勵方式，以凈資產收益率作為考核指標，2014年門檻收益率定為8%，對于當年股東實際收益率超過門檻收益率的超額部分，在經(jīng)營團隊和股東間按照20%：80%的比例進行分配。

（二）房地產板塊――成效初顯

A集團公司房地產板塊選擇置業(yè)公司作為試點企業(yè)，引入了職業(yè)經(jīng)理人并實施市場化薪酬管理。經(jīng)營班子成員通過市場化選聘，由董事會對經(jīng)營班子下達年度工作任務目標、評分標準、考核辦法等，年終由董事會全體成員根據(jù)年度工作任漳勘昊考核評分辦法進行打分，取加權平均后的分數(shù)為總成績，作為績效工資的發(fā)放依據(jù)。公司設立長期激勵機制，當項目銷售完成85%后，對項目進行整體核算，如實現(xiàn)利潤超過利潤預期目標部分的，稅后利潤15%計提作為長期獎勵基金，對項目有突出貢獻的人員及合作伙伴進行獎勵。

（三）鋁板材板塊――穩(wěn)中有進

A集團公司鋁板材板塊選擇一家三級鋁業(yè)公司作為試點企業(yè)。雖然未對經(jīng)營班子成員引入職業(yè)經(jīng)理人，但在薪酬管理上開始嘗試進行市場化改革。領導班子成員薪酬由基礎薪酬和績效薪酬兩部分組成，基礎薪酬根據(jù)經(jīng)營班子成員管理的職責、專業(yè)性、難度、企業(yè)的規(guī)模等因素確定，績效薪酬與經(jīng)營班子成員的經(jīng)營業(yè)績、考核結果相掛鉤，由董事會委托股東單位對領導班子成員進行考核，每年考核一次，考核結果與績效、超額提成等直接掛鉤。

五、國有集團型企業(yè)市場化薪酬的思考

試點企業(yè)試運行的一年來，市場化薪酬制度不但為企業(yè)的經(jīng)營管理帶來了強大的正能量和勃勃活力，而且為探索市場化薪酬提供了更多的啟示和思考。

（一）薪酬分配方案應更注重長期激勵

作為職業(yè)經(jīng)理人激勵制度的重要手段，薪酬體系要同時發(fā)揮好短期激勵和長期激勵的作用。“基薪+效益獎金”屬于短期的激勵方式，這使職業(yè)經(jīng)理人薪酬與企業(yè)業(yè)績（長期發(fā)展）關聯(lián)度小，甚至出現(xiàn)職業(yè)經(jīng)理人只注重任期內短期利益、忽視企業(yè)長期風險的現(xiàn)象。如何在短期激勵和長期激勵之間平衡，在任期和項目周期之間匹配是薪酬方案設計應予以更多關注的地方。

（二）在市場化程度較高的企業(yè)實行全員市場化薪酬，分配向關鍵崗位傾斜

在市場化程度較高的企業(yè)實行的是全員市場化薪酬管理，而不僅僅是經(jīng)營班子的薪酬市場化。同時應由全員同質考核向分崗位差異化考核轉變，及分配向關鍵崗位傾斜，只有薪酬與風險、責任相一致，與經(jīng)營業(yè)績掛鉤，與相關改革配套進行，才能推進職業(yè)經(jīng)理人收入分配的市場化、貨幣化、規(guī)范化，才能發(fā)揮經(jīng)理人的最大潛力。

（三）精神激勵不能輕

俗語“金錢不是萬能，沒有錢是萬萬不能”，后半句說明具有競爭力的薪酬水平是激勵經(jīng)理人的直接方式，前半句意味著對于經(jīng)理人而言，薪酬激勵很重要，但是精神激勵也同樣重要。充分利用A集團公司良好的企業(yè)文化、社會效應和品牌知名度這樣的無形資產的強大力量激勵職業(yè)經(jīng)理人，提倡奉獻精神和創(chuàng)業(yè)精神。

（四）強化薪酬委員會對職業(yè)經(jīng)理人的監(jiān)督職能

實行市場化薪酬的企業(yè)應成立由外部董事構成的薪酬委員會，成員必須具有薪酬方面的專業(yè)知識，來自企業(yè)界、學術界和非營利機構，這樣可以更合理的制定薪酬計劃，以平衡股東和經(jīng)理之間的利益關系。

六、結語

“‘混搭’有魅力，‘混搭’出活力。”A集團公司正處在“調結構，轉方式”的關鍵時期，借鑒市場化薪酬制度的激勵機制推動集團公司穩(wěn)健前行。

參考文獻：

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[2] 張杰文.國有企業(yè)薪酬體制改革的方向及其思路[J].企業(yè)改革與管理，2015（01）.

[3] 晏艷陽.公平偏好下的多任務目標與國企高管薪酬激勵[J].中國管理科學，2014（07）.

篇6

人事部門個人工作總結應該怎么寫？一年的工作已經(jīng)結束了，這一年在領導的帶領下完成了自己的工作，也有了一些進步。下面是由小編為大家整理的2020人事部門個人工作總結5篇，僅供參考，歡迎大家閱讀。

人事部門個人工作總結(一)時光荏苒，2020年即將過去，回首過去的一年，內心不禁感慨萬千……時間如梭，轉眼間又將跨過一個年度之坎。回首望，雖沒有轟轟烈烈的戰(zhàn)果，但也算經(jīng)歷了一段不平凡的考驗和磨礪。對于我們每一個追求進步的人來說，免不了會在年終歲未對自己進行一番“盤點”，也算是對自己的一種鞭策。

行政人事部是公司的關鍵部門之一，對內管理水平的要求應不斷提升，對外要應對稅務、工商、藥監(jiān)、社保等機關的各項檢查。行政人事?a href='//xuexila.com/yangsheng/kesou/' target='_blank'>咳嗽彼淙簧伲謖庖荒昀鍶衛(wèi)腿臥梗呔∪饗罟ぷ魎忱瓿傘＞荒甑哪チ酚胂蠢瘢姓聳虜康淖酆夏芰ο啾萠_年又邁進了一步。回顧年，在公司領導的正確領導下，我們的工作著重于公司的經(jīng)營方針、宗旨和效益目標上，緊緊圍繞重點展開工作，緊跟公司各項工作部署。在管理方面盡到了應盡的責任。為了總結經(jīng)驗，繼續(xù)發(fā)揚成績同時也克服存在的不足，現(xiàn)將__年的工作做如下簡要回顧和總結。

年行政人事部工作大體上可分為以下三個方面：

一、人事管理方面

根據(jù)部門人員的實際需要，有針對性、合理地招聘一批員工，以配備各崗位。規(guī)范了各部門的人員檔案并建立電子檔案，嚴格審查全體員工檔案，對資料不齊全的一律補齊。配合采購和財務部門，嚴格把好促銷員的進、出關。有步驟的完善培訓機制，不斷的外派員工學習并要求知名公司來培訓員工，同時加強內部的培訓管理工作。

二、行政工作方面

1、辦理好各門店的證照并如期進行年審工作。

2、和相關職能機關如工商、稅務、藥監(jiān)、社保、銀行等做好溝通工作，以使公司對外工作更為通暢。

3、聯(lián)系報刊、電視臺等媒體做好對外的宣傳工作。

4、對內做好辦公用品的采購，嚴格審查各部門的辦公用品的使用狀況，并做好物品領用登記，以節(jié)約降低成本為第一原則，合理地采購辦公用品。

三、公司管理運作方面

1、順應市場的發(fā)展，依照公司要求，制定相應的管理制度。

完善公司現(xiàn)有制度，使各項工作有法可依，有章可尋。在日常工作中，及時和公司各個部門、門店密切溝通、聯(lián)系，適時對各部門的工作提出些指導性的意見。

2、逐步完善公司監(jiān)督機制。

有一句話說得好：員工不會做你要求做的事情，只會做你監(jiān)督要做的事情。基于這個原因，本年度加強了對員工的監(jiān)督管理力度。

3、加強團隊建設，打造一個業(yè)務全面，工作熱情高漲的團隊。

作為一個管理者，對下屬充分做到“察人之長、用人之長、聚人之長、展人之長”，充分發(fā)揮他們的主觀能動性及工作積極性。提高團隊的整體素質，樹立起開拓創(chuàng)新、務實高效的公司新形象。⒋充分引導員工勇于承擔責任。以前公司各職能部門職責不清，現(xiàn)逐步理清各部門工作職責，并要求各人主動承擔責任。

作為行政人事部負責人，我充分認識到自己既是一個管理者，更是一個執(zhí)行者。要想帶好一個團隊，除了熟悉業(yè)務外，還需要負責具體的工作及業(yè)務，以身作則，這樣才能保證在人員偏緊的情況下，大家都能夠主動承擔工作，使公司各項工作正常進行。

新的一年意味著新的起點、新的機遇、新的挑戰(zhàn)。隨著大參林、北京同仁堂的進駐，對我們來說，既是壓力也是動力，我們決心再接再厲，迎接新的挑戰(zhàn)。2021年行政人事部將從以下幾個方面著手工作：

一、完善公司制度，向實現(xiàn)管理規(guī)范化進軍。成功的企業(yè)源于卓越的管理，卓越的管理源于優(yōu)異、完善的制度。隨著公司的不斷發(fā)展，搞好公司管理制度無疑是其持續(xù)發(fā)展的根本。因此，建立健全一套合理而科學的公司管理制度便迫在眉節(jié)，為了進一步完善公司制度，實現(xiàn)管理規(guī)范化，年工作將以此為中心。

二、加強培訓力度，完善培訓機制。企業(yè)的競爭，最終歸于人才的競爭。目前公司各門店及部門人員的綜合素質普遍有待提高，尤其是各店長及部門負責人，他們身肩重責。需根據(jù)實際情況制定培訓計劃，從真正意義上為他們帶來幫助。另外完成新員工入店手冊。

三、協(xié)助部門工作，加強團隊建議。繼續(xù)配合各門店及部門工作，協(xié)助處理各種突發(fā)事件。年是百姓拓展并壯大的一年，擁有一支團結、勇于創(chuàng)新的團隊是為其發(fā)展的保障。所以加強團隊建議也是年行政人事部工作的重心。其實正所謂“天下難事始于易，天下大事始于細”。只要我們工作更加細致點、溝通多一點、責任心強一點，我相信百姓會越做越強。

人事部門個人工作總結(二)人事部是公司人才開發(fā)和管理的核心部門，也是承上啟下、聯(lián)系左右的重要部門。為總結經(jīng)驗，促進部門各項工作再上新臺階，現(xiàn)將2020年度工作總結如下：

一、公司工作

1、員工招聘和入職管理

(1)招聘管理：根據(jù)公司發(fā)展需要和人員配置要求，及時做好人員招聘及現(xiàn)有人員潛力工作開發(fā)。

2020年公司發(fā)展正處于上升階段，__三個項目同時開工，__等相關部門新招員工相對較多，由于各種原因導致后期人員流動較大，本年度離職率高達47%，為招聘工作帶來了難度。

(2)員工入職與轉正

2020年下半年，人事部對新員工的入職與轉正流程進行了修訂，增加了對新進員工的監(jiān)控力度：員工轉正須通過理論考核，由部門領導再對其做綜合測評，合格后上報分管領導審核。

2、績效考核：人事部每月__日組織各分管領導對各部門提報的當月計劃完成情況進行評審和評分，再結合“崗位職責履行情況”“個人素質”三個方面對部門進行綜合評定

3、員工培訓：由于人事部領導更換頻繁，本年度未開展員工培訓。

4、薪酬體系：沒有形成一個完整的薪酬體系，沒有明確的崗位工資，工資標準不統(tǒng)一。

5、社保繳納、勞動關系管理：抓好社保工作，確保公司員工的合法權益得到落

實，打破以往年底統(tǒng)一繳納的傳統(tǒng)，實行每月按時繳納。

二、人事工作

1、人事人事制度匯編和《員工手冊》修訂

2020年人事部根據(jù)公司正在執(zhí)行和沒有文字說明的制度，開始進行制度匯編和重新修訂《員工手冊》，制度匯編已與9月底完成，《員工手冊》修訂仍在進一步修改完善中。

2、加強考勤管理，規(guī)范員工行為

人事部在完善《考勤管理制度》的同時，加強了日常勞動紀律檢查，嚴肅勞動紀律：檢查各部門、各項目部工作期間勞動紀律情況，并做好記錄。發(fā)現(xiàn)有違紀現(xiàn)象的，第一次對違紀者進行批評、教育，屢教不改者，將其行為計入績效考核，使考勤真正做到“公平、公開、公正”。

3、檔案管理

人事部對員工檔案管理進行了改進，由原來單一的紙質信息變?yōu)榧堎|信息和電子信息并存，建立員工電子信息庫，方便日常使用和查找，并根據(jù)實際情況隨時更新，對新進、離職、調動人員及時進行備注。并收集整理應聘人員簡歷做好統(tǒng)計，建立信息庫，為后期人力資源開發(fā)儲備人才，提高工作效率。

4、衛(wèi)生管理

人事部制定了辦公區(qū)和生活區(qū)衛(wèi)生管理規(guī)定，并定期進行檢查，對不合格的衛(wèi)生區(qū)進行拍照，并在0A上進行通報。

5、其他制度管理：

在原有制度的基礎上，完善各部門崗位職責，使各部門崗位職責上墻，三個項目部崗位職責也上墻完成;車輛、會議、辦公用品、飲用水管理等日常管理嚴格按照制度執(zhí)行。

6、OA系統(tǒng)管理及完善

2020年_月人事部對OA辦公系統(tǒng)進行了改進，完善了各部門OA系統(tǒng)信息員網(wǎng)絡，給各部門安裝OA辦公精靈，增添管理模塊，充實了信息內容。

7、文化宣傳

2020年_月底__文化部開始簡報制作，后期文化__月初共出版_期簡報，，通過簡報促進了各部門間的交流，方便員工及

時了解公司發(fā)展動向，便于各部門根據(jù)實際情況來安排下一步工作;2020年_月中下旬在公司前院門口安裝多媒體電視機一臺用于廣告宣傳，并堅持及時更新電視滾動屏內容，在一定程度上促進了__公司的文化宣傳。

三、工作中存在的不足

人事部全體員工在2020年的工作中，任何部門提出需要配合，部門人員都會通力協(xié)作，員工的工作態(tài)度和工作積極性值得表揚，但是在工作過程中，還有一些不足，需要繼續(xù)加強改進。

1、工作制度和工作流程不盡完善，下一步要盡快完善公司各項制度和工作流程，使各項工作有據(jù)可依，按流程辦事;

2、工作細心度仍有所欠缺;

3、工作效率需要進一步提高，積極配合各部門工作。

四、明年主要工作計劃

根據(jù)2020年度工作情況與存在不足，結合目前公司發(fā)展狀況和今后趨勢，人事部將從以下幾個方面開展明年工作。

1、搭建架構，優(yōu)化團隊，做好人力資源規(guī)劃

根據(jù)公司發(fā)展規(guī)劃，進一步完善公司組織架構，進行公司各部門各職位的工作分析，為人才招聘和評定薪資、績效考核提供科學依據(jù)。

2、豐富招聘渠道，招募優(yōu)秀人才，滿足公司發(fā)展需要

明年招聘將采取網(wǎng)絡招聘、現(xiàn)場招聘、校園招聘、熟人介紹、內部選拔等多種方式相結合，努力提高招聘效果，降低離職率。人事部在保證日常招聘與配置工作基礎上，主要做好技術人員的儲備工作，提升公司技術專業(yè)人員的學歷水平，增強公司綜合實力，提高市場競爭力。

3、做好公司培訓管理工作

人事部將在明年初對公司所有部門進行培訓需求調查，再根據(jù)調查結果，擬定明年度培訓計劃，完善培訓體系，加強員工崗位知識、技能和素質培訓，加大內部人才開發(fā)力度。開展多樣化培訓：主要分為內部培訓、外部培訓和自學。

4、努力搭建合理的薪酬體系

改善薪酬管理，完善員工薪酬結構，實行科學公平的薪酬制度。人事部要本著“對內體現(xiàn)公平，對外具有競爭力”的原則，根據(jù)公司現(xiàn)有的薪酬制度，完善薪酬設計和薪酬管理工作，同時，對東營市房地產行業(yè)各崗位薪資水平進行摸底調查，為領導提供決策依據(jù)。

5、做好人事服務的細節(jié)工作

人事部全體人員要做好與公司員工之間的工作溝通，生活溝通，多傾聽員工意見，了解員工工作和生活信息，及時為員工解疑答惑，解決工作和生活中的困惑與困難，使員工保持良好的工作狀態(tài)。

在即將過去的明年里，人事部面對困難沒有停下腳步，依舊朝著適合公司發(fā)展的管理模式方向邁進。新的一年里，人事部將繼續(xù)圍繞公司中心工作，克服缺點，改進方法，實事求是，加強管理，改進服務，促進工作再上新的臺階，為公司快速健康發(fā)展做出新的貢獻。

人事部門個人工作總結(三)2020年即將過去，為了做好2020年的工作，人事部作為一個重要的部門，現(xiàn)針對在2020年工作中取得的成績及不足之處做一下總結，以便今后進一步更好地開展工作：

一、人員情況

公司一直以控制人工成本為首要前提，嚴格控制人員增長。若短期生產任務緊張，例如__賽事期間，我部通過機關職能部門支援等多種手段以滿足短時間的人員需求;生產月餅期間，使用大量季節(jié)人員。

二、人工成本

針對公司目前的實際情況，有效地控制人工成本費用，在輔助崗位的用工采用招勞務工、季節(jié)工和實習生，在短期生產任務，我部通過對外關系申請援助。并以__市最低工資標準簽訂以完成一定工作量為期限的季節(jié)性合同，隨生產任務結束用工合同也到期，較好的控制了人工成本。

三、主要業(yè)績及完成的工作任務

(一)人員招聘準備工作

1、很好完成了F1賽事工作

為了保證F1賽事任務圓滿完成，人事部通過動員全公司各職能部門、后勤保障部門支援以保障F1賽事項目的完滿完成。通過相關培訓，以便各部支援人員了解大致的工作流程，并且監(jiān)督各支援人員必須一切聽從F1賽事項目的總指揮。最后，在上級公司的大力支持與援助下，經(jīng)過公司上下全體員工的共同努力，圓滿完成了此次任務。賽事結束后，我部針對各部參與人員對于此次F1項目提出的建議進行了匯總，公司在積累經(jīng)驗的同時，為公司日后承辦類似的大型賽事提供改進的依據(jù)。

2、很好保障了月餅生產人員

人事部從_開始為月餅生產任務積極組織開展招聘工作，由于工作時間短、任務重，人員工作性質為季節(jié)工，人員不穩(wěn)定等因素。在招聘工作上對人事部壓力很大，人事部在人手少的情況，積極開拓招聘渠道，保障了月餅生產人員的需求。

3、很好保障了貴賓廳業(yè)務

目前，隨著貴賓廳業(yè)務不斷擴張，公司共配有名員工前往__機場貴賓廳內工作。由于機場工作的特殊性，貴賓廳人員必須辦理機場通行證，才能上崗工作，然而通行證需要一段時間的辦理期，我部在滿足貴賓廳人員需求的同時，也提早做好人員的儲備工作，以便人員的及時補足。

(二)培訓工作

人事部組織各種培訓，分別有專項培訓，包括思想觀念轉變的培訓，服務質量的培訓，使員工質量意識、服務意識均有所提高。崗前培訓，對每名新進員工進行公司規(guī)章制度培訓并且進行相關考核工作，對各部門自身建設起到推動作用。

由于月餅期間招入了一大批季節(jié)工，后期生產制作培訓極為重要，生產部各負責人在保障每日生產任務完成的同時，對大量新進員工進行生產制作培訓。在經(jīng)過一段時間的培訓后，我部根據(jù)對每位新進員工的技能考核結果，結合員工平時工作表現(xiàn)，及時辭退部分不合格人員。充分合理運用人事，做到用對人、用好人，這樣既滿足了公司對各種人才的需求，又盡可能的降低了公司的人工成本，避免出現(xiàn)冗員的現(xiàn)象。

另外，針對貴賓廳人員的工作性質，貴賓廳人員在機場貴賓廳內做相關服務性工作，代表著我公司的形象。因此我部專門制定了貴賓廳員工的培訓大綱，從待人接物到整個貴賓廳工作操作流程進行了全方位的培訓，也請來了貴賓廳相關負責人來對其進行針對性培訓。各員工在通過培訓考核并經(jīng)過貴賓廳負責人的認可后，方可上崗進行工作。

(三)員工工資福利統(tǒng)計工作

人事部每月做好員工工資的統(tǒng)計、審批發(fā)放、社保申報和繳納工作，辦理好員工的入職、離職、調動、檔案管理等各項手續(xù)。想員工所想，急員工所急，做好各項服務支持工作，解除員工的后顧之憂，讓他們更專心的做好本職工作。

(四)勞動關系處理

員工在日常工作中發(fā)生口角，最后造成互相斗毆的嚴重后果。公司在視情節(jié)嚴重后，根據(jù)公司規(guī)章制度的相關規(guī)定將其退回所在勞務所，人事部針對違章員工，耐心細致、有理有據(jù)，在出示相關培訓記錄和證據(jù)之后，讓員工認識自已，妥善解決。特別針對8、28事件，妥善處理工傷事件。

(五)績效管理與考核

根據(jù)公司運行和業(yè)績情況，加大各部門的考核和管理權限，實施分層次管理和考核。目前公司對于生產部進行經(jīng)濟責任制考核，根據(jù)質量控制部每日的檢查結果和不符合項目的比例，我部制定相關的考核獎懲方案，在每月的員工工資中進行相對應的獎懲。各職能部門考核則是根據(jù)任務完成情況，對于未按時完成任務的部門進行相對應的扣分，同樣體現(xiàn)在員工工資表中。

四、目前存在很多問題2020年需要推進的方法

1、加強基礎維護管理

員工考勤計算直接影響人工成本，目前，只有__橋有電子考勤，__用打卡機器，無法及時反映各部的考勤情況，在人力成本計算上不能正確反映，故在__申請電子考勤設備，為以后做考勤天天清做準備。

2、做好基礎工作的同時，各部進行員工崗位定崗定編

目前，各部門沒有建立崗位編制，人員增加隨意性太強，人事部要進行崗位梳理，建立合適公司情況的崗位編制，為公司人事各項工作順利開展夯實基礎，把人事管理提到一個新的高度。

3、進一步深入做好業(yè)績考核制度，建立一套適合公司績效管理制度當前，公司員工獎金發(fā)放基本按照原來的思路，員工獎金發(fā)放按照獎分制，如果在公司轉型的發(fā)展道路上，不轉換思路，按老路走，必死路一條，取消獎分制，多勞多得，才能調動廣大員工積極性，人事部要肩負起艱巨的任務，建立一套適合美心自已的薪酬體系，人事部要緊密圍繞企業(yè)目標，以公司戰(zhàn)略人事角色為公司出謀劃策、完成經(jīng)營指標而貢獻應有力量。

人事部門個人工作總結(四)企業(yè)四月份的人事部門的工作結束了，現(xiàn)下馬上就要迎來五月份的工作，因此我們人事部門提前制定工作計劃。

一、人員調配管理

本年度重點做好新興工業(yè)園投運期間的人員調配工作。

1、根據(jù)公司新的體制設置及人員定編，抽調部分優(yōu)秀管理人員及生產骨干到工業(yè)園工作，使技改項目投運后，能夠正常的安全經(jīng)濟運行。

2、根據(jù)公司各部門、單位人員崗位定編、缺編情況，隨時作好調配工作。

及時、準確下達人事調令和人事指令，力爭使人力資源達到最佳合理配置。

二、勞動合同管理

做好勞動合同的簽訂、解除及勞動合同檔案管理等工作。本年度工作計劃的重點是做好__年_月_日__人勞動合同到期員工的續(xù)訂工作。針對本次續(xù)簽工作，在今年勞動合同管理工作的基礎上，需進一步運作新的管理辦法，對生產工人及其他工作人員擬采用中期(2年)、短期(1年)合同，對部分人員采取不再續(xù)簽合同的管理辦法。

三、人事考核評價

為進一步加強對員工在一定時期內工作能力等方面的評價，正確把握每位員工的工作狀況，建立公司正常、合理的人事考核評價制度，從而為員工的獎懲、晉升、調整等提供客觀依據(jù)。根據(jù)公司目前生產經(jīng)營狀況，制定人事評價制度，進行人事考核評價。對不合格人員實行在崗試用、待崗培訓或轉崗，以保證員工隊伍的高效率、高素質。

四、獎懲管理

結合公司實際，對在生產、科研、勞動、經(jīng)營管理等方面，成績突出、貢獻較大的，分別給予獎勵。對有違反勞動紀律，經(jīng)常遲到、早退，曠工;完不成生產任務或工作任務的;不服從工作分配和調動、指揮，或者無理取鬧，聚眾鬧事，打架斗毆影響生產秩序、工作秩序和社會秩序等情況的員工，分別給予行政處分或經(jīng)濟處罰。

五、人才儲備工作

根據(jù)公司現(xiàn)狀，結合先進企業(yè)的管理經(jīng)驗，參加全國性或區(qū)域性的大型人才交流洽談會，直接引進高層次、高學歷人才獲得技術過硬、品德優(yōu)秀的人才隊伍。擬在__年招聘應屆大學本科生10名左右，專業(yè)主要有：熱能與動力專業(yè)5-7人，電氣專業(yè)2-3人，化學專業(yè)2-3人。

六、員工職稱評定、職業(yè)資格證年審工作

隨著對人才資源的進一步重視，職稱評定等項工作已得到社會的普遍承認與重視。

1、做好__年度公司員工申報職稱工作的辦理，重點做好申報初級及中級職稱人員的手續(xù)辦理。

2、做好公司員工職業(yè)資格證書的年審與辦理工作。

按照勞動部門要求，做好職業(yè)資格證書年審工作，同時根據(jù)實際適時做好職業(yè)資格證的申報及辦理。

七、其他人事管理工作

1、做好員工季度勞保及勞動用品發(fā)放及管理工作，及時做好員工勞保用品的補充及相關制度修訂工作。

2、做好員工人事檔案材料的收集、整理建檔工作，保證檔案的完整性、齊全性、保密性;

3、嚴格按照公司規(guī)章制度，認真辦理員工的辭職、辭退、除名、開除退廠手續(xù)。

嚴格退職手續(xù)的辦理，做好退職員工錢、財、物的交接監(jiān)督，不留后遺癥。

人事部門個人工作總結(五)四月份的工作已經(jīng)全部完成，馬上就要到五月份的工作了，人事部門為此制定了以下的工作計劃：

一、完善公司及部門組織架構

1、公司組織架構建設決定著企業(yè)的發(fā)展方向。

鑒于此，人力資源部在20__年首先應完善公司組織架構及人員編制。基于穩(wěn)定、合理、健全的原則，制定出一個科學可行的組織架構，確定和區(qū)分各職能部門的權責，使每個部門、每個崗位的職責清晰明朗，科學適用，確保公司發(fā)展持續(xù)性及運營規(guī)范化。

2、組織架構設計須全面考慮公司整體發(fā)展戰(zhàn)略和未來一年內運營需要進行設計。

同時注重可行性和實操性。因為公司組織架構既是公司運營的基礎，更是業(yè)務部門編制、人員配置的基礎，組織架構一旦確定，除經(jīng)公司高層特批以外，人力資源部對各部門的超出組織架構外人員增編將有權予以拒絕。

二、完善職位分析

1、職位分析是公司定崗、定編和調整組織架構、確定每個崗位薪酬的依據(jù)之一，通過職位分析可以了解公司各部門各職位的任職資格、工作內容，也有助于公司了解各部門、各職位全面的工作要素，適時調整公司及部門組織架構，進行擴、縮編制。

詳細的職位分析能給人力資源配置、招聘、考核及員工培訓提供依據(jù)。

2、具體實施計劃：

(1)擬對現(xiàn)有職位分析，在此基礎上人力資源部將于3月底完成現(xiàn)行職位信息調查，匯總各職位分析草案發(fā)送各部門確認，由各部門負責人提出修改意見，修改完成匯總后報人力資源總監(jiān)審批后備案，作為公司人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的基礎性資料。

(2)公司職位分析必須嚴格按照公司組織架構內的所有職位進行分析，未涉及到的職位信息分析由人力資源部會同該職位所屬部門進行撰寫。

(3)計劃達成后將運用到公司組織架構實際規(guī)劃中，減少人力資源管理的重復性工作，同時人力資源部需注意做好部門間的協(xié)調與溝通工作。

三、人員招聘配置計劃

1、考慮到公司目前的發(fā)展和經(jīng)營情況，在20__年人才招聘與配置計劃中，嚴格執(zhí)行董事長(總經(jīng)理)最終審批的20__年五月份人力資源需求計劃，盡可能的節(jié)約人力成本，做到人盡其才。

2、招聘渠道：以網(wǎng)絡招聘為主，兼顧__人才市場招聘會，適當考慮高校校園招聘會。

3、具體實施計劃：

(1)20__年五月份月份，根據(jù)各部門人力需求計劃參加1-2場現(xiàn)場招聘會及畢業(yè)生供需見面會。

(2)與各類招聘網(wǎng)站合作，儲備需要的人才。根據(jù)需求和網(wǎng)站招聘效果隨時招聘信息。

(3)招聘前做好準備工作，與用人部門溝通，了解特定需求;招聘廣告(招聘職位描述與任職要求)的撰寫、招聘時公司宣傳品及安排面試相關事項。

四、員工培訓與開發(fā)計劃

1、員工培訓與開發(fā)是公司長期發(fā)展的最重要工作之一，有利于培養(yǎng)員工的忠誠度、凝聚力。

通過對員工的培訓與開發(fā)，提升員工的工作技能、知識層次，有效改善員工工作效率，增強公司綜合競爭力。

2、具體實施計劃：

(1)根據(jù)公司年度經(jīng)營目標及20__年培訓需求，會同___玉公司、___公司編制20__年五月份公司員工培訓計劃，按照培訓計劃內容由集團公司人力資源部制作成PPT的。

(2)培訓方式：

a中旭股份到公司授課;

b外派相關人員參加中旭的學習;

c選拔內部工程師進行內部管理和工作技能的培訓;

d以老帶新、以師傅帶徒弟等形式培訓;

e組織發(fā)起員工自我學習與學歷進修等。

3、計劃培訓內容：根據(jù)各部門需求和公司發(fā)展需要而定，主要側重以下幾個方面：

(1)管理類：營銷管理、人力資源管理、自我管理、時間管理等。

(2)專業(yè)知識：大理石加工專業(yè)知識、設備管理、質量管理、營銷策略、房地產專業(yè)知識、房地產行業(yè)法律法規(guī)。

(3)素質教育：職業(yè)禮儀、溝通方法、團隊協(xié)作、奉獻精神等。

(4)新員工的培訓等。

4、培訓安排：

(1)各子公司組織員工參加PPT教學、專業(yè)知識培訓原則上每月一次。

(2)將公司常規(guī)的培訓文件制定成冊，制作PPT培訓教材。

(3)以工程師、部門負責人為主建立培訓師隊伍，由集團公司人力資源部牽頭、各子公司、部門負責人組織培訓。

(4)建立電子版專業(yè)知識、行業(yè)知識庫，包括：房地產相關知識、電子相關知識、商務禮儀、業(yè)務知識、大理石基本知識、設備管理、質量管理、安全管理等電子文件夾，共享給員工，便于員工隨時學習。

(5)計劃組織1-2次戶外拓展、戶外活動等培訓，培養(yǎng)員工團隊精神及開放的心態(tài)。

(6)人力資源部將在20__年3月30日前完善《公司培訓制度》及具體培訓計劃并報集團副總批準后下發(fā)執(zhí)行。

五、薪資管理與員工福利計劃

1、本著“對內體現(xiàn)公平性，對外具有競爭力”的原則，行政人事部將在20__年五月份完善薪資管理與員工福利的規(guī)范工作。

進一步做好員工激勵工作，更好的挖掘員工的工作積極性、主動性、穩(wěn)定性及對企業(yè)的忠誠度、榮譽感。

2、具體實施計劃：

(1)人力資源部于20__年四月份完成公司現(xiàn)有薪資與福利狀況分析，結合公司組織架構設置和各職位工作分析，提交公司薪酬分析草案。

(2)力爭公司薪酬水平達到行業(yè)中等偏上水平，保持薪酬的競爭性，以利于公司招聘優(yōu)秀人才，給公司創(chuàng)造持續(xù)的利潤。

(3)根據(jù)經(jīng)營情況逐步調整現(xiàn)行員工福利項目。

(4)有計劃有針對性的制訂其他激勵政策：季度、年度優(yōu)秀員工評選表彰，員工內部升遷制度建立等。

六、績效管理完善與實施計劃

1、20__年五月份，推行公司績效考核體系。

以達到績效考核應有的效果，實現(xiàn)績效考核的根本目的。有效激勵員工不斷改善工作方法和工作品質，建立公平的競爭機制，持續(xù)不斷地提高組織工作效率，培養(yǎng)員工工作的計劃性和責任心，及時查找工作中的不足并加以調整改善。

2、具體實施計劃：

(1)將年度優(yōu)秀員工評比與整個年度的五月份月度考核結果相掛鉤，并以此參考規(guī)劃年度獎金發(fā)放，同時對全年績效考核數(shù)據(jù)進行匯總及分析，提交公司作為員工年度調薪的依據(jù)。

(2)根據(jù)公司發(fā)展目標，人力資源部循序漸進的對公司各部門進行關鍵績效指標的設定，設立公司各職能部門各個崗位的KPI指標庫。其中以人力資源部為先進行關鍵績效指標的設定，結合平衡積分卡對部門各崗位人員進行月度及年度績效考核。

(3)績效考核工作牽涉到每個部門、每個員工的切身利益，因此人力資源部在保證績效考核與薪酬體系掛鉤的基礎上，還要做好績效考核根本意義的宣傳和解釋答疑工作。從正面引導員工用積極的心態(tài)對待績效考核，以期達到通過績效考核改善工作、校正目標的目的。

(4)績效管理在操作過程中注意縱向與橫向的溝通，確保績效考核工作的順利進行;保證建立科學、合理、公平、有效的績效考核體系。

七、企業(yè)文化與員工關系管理

1、創(chuàng)建良性企業(yè)文化，協(xié)調處理員工關系，合理控制企業(yè)人員流動率，是行政人事部門的基礎性工作。

(1)人員流動控制年度目標：正式員工年流動率≤40%。

(2)員工關系協(xié)調處理目標：完善公司相關體系，熟悉勞動法規(guī)，盡可能避免員工關系糾紛。

做好離職溝通與分析，爭取做每一個離職員工沒有較大怨言和遺憾，樹立公司良好的形象。

2、具體實施方案：

(1)為有效控制人員流動，首先把好嚴格用人關。行政人事部在20__年將對人員招聘工作進一步規(guī)范管理。一方面，嚴格審查預聘人員的資歷，不僅對個人工作能力進行測評，還要對忠誠度、誠信、品行等進行綜合考查。另一方面，任何部門需要人員都必須經(jīng)行政人事部面試和審查。各部門用人需求須于每月25-30日報行政人事部，由行政人事經(jīng)理審核，行政人事總監(jiān)審批方可招聘。

(2)行政人事部及時地掌握員工思想動態(tài)，做好員工思想工作，有效預防員工的不正常流動。了解每一位辭職員工的真正離職原因，從中做好分析，找出應對方法，避免員工不正常流動。

(3)員工關系處理，行政人事部從公司根本利益出發(fā)，盡可能為員工爭取合理合法的權益。站在客觀公正的立場上，協(xié)調好公司與員工雙方的關系。

(4)建設企業(yè)文化，從制度、文化活動、價值觀各方面全面宣導及實施。

(5)組織評選季度優(yōu)秀員工，嘉獎通知，全員參與，增強員工集體榮譽感與向心力。

(6)組織各種活動，豐富員工的業(yè)余生活，如每月生日會、公司年會等。

篇7

關鍵詞 崗位能力 薪酬體系優(yōu)化設計

一、現(xiàn)有的薪酬體系

現(xiàn)有薪酬體系由基本工資、崗位績效工資、效益工資、特殊工資四部分組成。基本工資包括保留工資和年功工資。崗位績效工資為工時工資或計件工資。

效益工資與企業(yè)經(jīng)濟效益掛鉤，職工實行效益工資與本人崗位責任和崗位業(yè)績掛鉤，同各部門的經(jīng)濟效益、產品質量、貨款回收、生產安全及精神文明建設等情況掛鉤，效益工資根據(jù)公司效益確定各部門的發(fā)放基數(shù)，出現(xiàn)年度虧損可以停止執(zhí)行。效益工資由各部門按個人業(yè)績考核二次分配發(fā)放。

特殊工資是對公司經(jīng)營管理，研發(fā)、生產、銷售具有重要作用的骨干人員及公司年度先進工作者，先進生產者。特殊工資根據(jù)實際情況每年評定一次，符合條件的人員由單位推薦上報人員名單，經(jīng)辦公室審查報批后，結合每個人的具體條件和對公司的貢獻，確定特殊工資額度。

二、現(xiàn)有薪酬體系診斷

對現(xiàn)有薪酬體系的診斷主要分為三個方面：資料收集與分析、問卷調查、內部訪談。通過診斷找到現(xiàn)有薪酬體系存在的問題及癥結所在。

（一）資料收集與分析

主要收集兩方面的信息。一方面是公司戰(zhàn)略規(guī)劃、組織結構和組織管理方面，主要是通過對戰(zhàn)略意圖的了解及對組織結構及流程的深度掌握，理解公司業(yè)務特點、運作模式及其對內部管控及人力資源管理的影響。另一方面是人力資源方面的信息。

1.公司戰(zhàn)略規(guī)劃、組織結構和組織管理

第一，公司總體發(fā)展戰(zhàn)略與各業(yè)務單元戰(zhàn)略規(guī)劃、發(fā)展目標、發(fā)展措施等方面的信息或報告。第二，公司內控制度。第三，股東會/董事會/總裁辦公會議事規(guī)則。第四，公司組織結構圖、主要業(yè)務流程與工作程序文件、工作職責、決策權限與程序。第五，公司高管人員職責權限說明/（崗位說明書）。第六，各部門崗位設置、人員定編、（崗位說明書）。第七，公司核心管理流程、關鍵業(yè)務流程、各部門主要工作流程。第八，近三年公司及各部門年度工作計劃和總結。

2.人力資源相關資料

第一，人員信息：職工花名冊，公司高層領導、各部門負責人及骨干人員的簡歷、基本情況，公司高層人員的重大人事任免和兼職情況，近三年在編人數(shù)、人員流動情況及原因分析。第二，招聘培訓方面的資料：公司現(xiàn)有的人員招聘政策，公司的招聘程序、招聘來源、甄選方法，公司現(xiàn)有的培訓政策，本行業(yè)各類人才、勞動力供需情況，現(xiàn)有招聘渠道，各種渠道人員的素質狀況。第三，薪酬福利方面的資料：以前所做過的崗位評價有關資料；公司近三年來每年的人力成本構成，包括工資總額、獎金總額、培訓費用和福利費用；公司最近三年的薪酬制度；各層、各類人員工資收入，工資結構；公司所設立的各項單項獎獎項、評選方法和獎金發(fā)放情況；公司的保險、休假及其他各種福利制度；本地區(qū)的薪酬結構、薪酬水平方面的信息；本地區(qū)相關行業(yè)薪酬水平、薪酬結構；行業(yè)高級管理人員、高級技術人員的市場供需及收入行情；主要競爭對手人力資源管理情況：人員規(guī)模、人員配備情況、招聘渠道、吸引人才措施、收入水平、收入結構、激勵措施、培訓、考核情況等。第四，考核方面的資料：目前公司人力資源考核方面的規(guī)章制度，包括公司考核制度；公司Ω骼嘣憊た己說木嚀灝旆ā⑾中械募ㄐЭ己酥副晏逑導跋喙匚募：當年度及最近一期的考核結果、公司對考核結果的使用情況。第五，人員晉升管理制度：公司人員晉升管理制度；員工職業(yè)生涯規(guī)劃制度；最近1年內得到晉升的人員名單、簡歷、績效考核結果、決定其晉升的會議記錄等。

（二）問卷調查

此次問卷調查的目的是為了解目前公司人力資源管理的真實情況，以及員工對公司現(xiàn)狀的評價、改善意見和建議。設計了調查問卷及答題卡，調查問卷涉及六個方面，調查對象為全體員工。

第一，戰(zhàn)略管理方面，5題。第二，組織管理方面，18題。第三，人力資源管理方面，36題。第四，企業(yè)文化，16題。第五，您對本次管理咨詢將要帶來的變革的看法。第六，關于您：（注：以下個人信息僅做統(tǒng)計分析之用，請按要求填寫）。

（三）內部訪談

本次訪談是按照先基層，再中層與基層相交叉，最后是高層訪談的基本思路訪談時間原則上按照基層40分鐘左右，中層90分鐘，高層（包括兼中層）2小時，公司主管領導3小時進行安排，本次訪談人數(shù)為39人。第一次訪談后，針對一些模糊問題，還需要進行部分二次訪談，以保證訪談的質量。

基層訪談地點安排在小會議室，中層及以上人員安排自己所在辦公室，考慮訪談原則上不能影響生產經(jīng)營工作，所以被訪談人如果訪談時間有變化，提前1小時通知訪談組，以便訪談組做好訪談內部調整。訪談計劃時間：10月28日～11月8日。具體訪談計劃安排，詳見《訪談計劃表》。計劃10月29日（周二）8：30，召開問卷調查說明與答疑會。各部門指定1名專人，參加會議。其主要承擔問卷調查發(fā)放、溝通、答疑與收集工作，及后續(xù)咨詢階段事務性工作的參與。

三、優(yōu)化設計

通過薪酬診斷，找出現(xiàn)有薪酬體系存在的問題，選取合理的管理手段，采取有效的措施，對現(xiàn)有薪酬體系進行優(yōu)化設計。

（一）現(xiàn)有薪酬體系存在的問題

目前采用的薪酬是以崗定薪，也就是在什么崗位上拿什么錢，薪酬是隨著崗位變動而變動，對一些優(yōu)秀的員工薪酬缺乏晉升依據(jù)，也缺乏晉升機制。本次薪酬改革采用技能工資為主的薪酬模式，技能制的薪酬模式是以能力為確定薪酬的依據(jù)，也就是隨著員工能力的增長工資也會增長，這樣就建立了員工薪酬增長的依據(jù)，也建立了員工薪酬增長的機制。

（二）優(yōu)化設計

1.優(yōu)化設計思路

現(xiàn)有薪酬的基本模塊不動，僅對崗位技能工資模塊進行優(yōu)化設計，從崗位制轉變?yōu)榧寄苤茷橹鞯男匠昴Ｊ健?/p>

2.優(yōu)化設計基本原則

第一，公司員工薪酬的確定依據(jù)上級單位薪酬總額控制，公司員工的薪酬水平及漲幅是在預算總額下分配的結果。第二，崗位或技能第三，公司及單位業(yè)績第四，個人學歷職稱、工齡。

（三）薪酬測算

薪酬測算主要是對現(xiàn)有的薪酬方案和優(yōu)化后的薪酬方案進行比對測算，從數(shù)據(jù)上分析優(yōu)化后的方案的可行性（如表1）。

（四）優(yōu)化后的薪酬體系

1.薪酬模式

首先，公司行政管理人員主要依據(jù)其崗位價值確定其薪酬。公司行政管理人員是指擔任行政職務的公司管理人員，其包括主管、部門及業(yè)務單元負責人，其所采用的薪酬模式以崗位制為主的薪酬模式，即“在什么崗拿什么錢”，以崗位價值確定其薪酬水平；

行政管理人員薪酬設5級5檔，分別為主管、部門副職、部門正職、高層副職、高層正職5個級別；每級別設置5檔。

其次，公司職能管理、銷售、研發(fā)人員主要依據(jù)其自身專業(yè)技術能力確定。公司職能管理、銷售、研發(fā)人員采用，其所采用的薪酬模式以技能制為主的薪酬模式，即以其業(yè)務技術能力水平確定其薪酬。

職能管理、銷售、研發(fā)人員依據(jù)其成長規(guī)律、公司發(fā)展需要設置級別，其中職能管理、銷售人員設置5級5檔，分別為一級、二級、三級、四級、五級，每級設置5檔；研發(fā)人員設置6級5檔，分別為一級、二級、三級、四級、五級、六級，每級設置5檔。

2.薪酬結構

公司薪酬結構為：基本工資+崗位技能工資+績效工資+年終效益獎金+專項獎勵。

其一，基本工資標準，執(zhí)行原基本工資標準。一是新基本工資標準=原基本工資-薪點×300-學歷津貼-職稱津貼-工齡工資；二是學歷、職稱津貼執(zhí)行現(xiàn)行標準；三是工齡工資，15元/年，10年封頂。

其二，崗位技能工資+績效工資=員工薪點×點值。

其三，崗位技能工資與績效工資結構比例：機關、研發(fā)崗位技能工資與績效工資占比70U30；生產單元、銷售部門崗位技能工資與績效工資占比60U40。

其四，年終效益獎金。年終效益獎金是指年度終了，公司根據(jù)業(yè)績完成情況、薪酬總額預算、單位考核核算各單位年終效益獎金進行二次分配。

其五，專項獎勵。專項獎勵是指對公司效益提升具有直接促進作用的個人或團隊進行獎勵，以調動員工積極性，促進公司發(fā)展。一是新客戶開發(fā)獎：新客戶開發(fā)獎勵必須具備四個條件：其一，客戶與公司是第一次交易，之前從未進行過交易；其二，必須是團隊或個人的努力促成了交易并產生經(jīng)濟效益；其三，成功交付客戶產品及服務；其四，全部收回貨款或未收回，但不會存在貨款安全問題。二是創(chuàng)新貢獻獎：創(chuàng)新貢獻獎必須具備三個條件：其一技術研發(fā)突破所產生的新產品或產品改良、新技術或技術革新、新工藝或工藝革新等，對公司產生直接的經(jīng)濟效益，表現(xiàn)為可預見的成本降低、效率及效益提升；其二，必須是個人或團隊的努力所產生的結果。三是新客戶開發(fā)、創(chuàng)新貢獻所直接促進經(jīng)濟效益與獎勵：其一年直接經(jīng)濟效益在30萬元以下，獎勵團隊或個人10000元；其二，年直接經(jīng)濟效益在30萬 ～100萬元，獎勵團隊或個人30000元；其三，年直接經(jīng)濟效益在100萬～300萬元，獎勵團隊或個人60000元；其四，年直接經(jīng)濟效益在300萬元以上，獎勵團隊及個人100000元。

四、使用效果評價

優(yōu)化后的薪酬體系，建立了適應企業(yè)市場化運作的價值分配體系，使個人創(chuàng)造價值和團隊價值有效結合，共享公司發(fā)展所帶來的收益；保持了和體現(xiàn)使員工收入與公司、部門業(yè)績分層掛鉤，激發(fā)員工活力，提高公司的競爭力；建立了吸引人才和留住人才的機制，提高員工歸屬感，塑造企業(yè)價值觀念，從而推進公司整體發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)。

（作者單位為陜西中天火箭技術股份有限公司）

參考文獻

[1] 伍曉奕.企業(yè)增強員工薪酬公平感的對策[J].科學與管理，2010.

[2] 匡素勛.論薪酬的內部公平性和外部競爭力[J].技術經(jīng)濟，2011（10）.

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1.1企業(yè)績效管理委員會作為企業(yè)績效管理的決策機構，由企業(yè)領導班子成員組成，主要職責包括：(1)審批企業(yè)部門績效管理整體方案、制度和工作辦法；(2)召開企業(yè)績效評估會，評定部門績效完成情況；(3)監(jiān)督企業(yè)各部門績效管理體系執(zhí)行情況。1.2人力資源部作為企業(yè)績效管理體系的組織者，負責各部門績效管理工作整體的組織和協(xié)調，主要職責包括：(1)制定和修訂部門績效管理辦法，并對績效考核相關辦法的實施進行監(jiān)督和指導；(2)組織部門績效管理工作實施，包括績效計劃簽訂、組織績效回顧與指導、組織績效評估和反饋等；(3)組織企業(yè)和部門層面的績效評估會并全程參與，協(xié)調、監(jiān)督、記錄會議過程，貫徹落實部門績效考核原則；(4)負責受理績效申訴，并組織申訴調查；(5)管理績效考核相關文件、資料及檔案；(6)組織開展各級管理人員的績效管理技能培訓，為管理人員在績效管理工作中提供指導與協(xié)助；(7)負責績效考核結果在薪酬、晉升、培訓等方面的應用和實施。

2績效管理不僅是企業(yè)績效管理委員

會和相關部門的職責，也是所有部門和全體員工的職責2.1考核者主要職責：(1)與被考核者開展績效面談，協(xié)助其擬定績效考核指標、權重和目標值；(2)定期與被考核者進行績效回顧，給予被考核者必要的績效指導和資源保證，支持其完成績效目標；(3)在充分溝通的基礎上，公正、客觀開展績效考核，評估被考核者的績效表現(xiàn)，并及時將績效結果反饋給被考核者，并指出不足和改進意見；(4)參加相關的績效管理技能培訓。2.2被考核者主要職責(1)在直接上級的指導下完成個人或本部門績效計劃；(2)積極反饋個人工作中遇到的問題、困難和需要上級給予的支持；(3)認真同直接上級坦誠溝通工作成績、不足和改進計劃。

3績效管理運作機制

績效管理運作機制包括四個核心環(huán)節(jié)：績效計劃、績效回顧與指導、績效評估和績效結果反饋。3.1績效計劃考核期初，根據(jù)各部門職能分工將企業(yè)年度工作落實到每個部門，形成各部門的績效目標，然后將部門指標按照各崗位的核心職責分解至部門員工；3.2績效回顧與指導考核期開始后，各部門根據(jù)制定的績效指標開展工作。考核期中，考核者與被考核者需開展績效面談，對工作完成情況進行回顧，加強過程監(jiān)督和指導，提出發(fā)現(xiàn)的問題并督促相關部門及時改進；3.3績效評估考核期末開始績效評估工作，對部門、干部和員工的年度工作完成情況進行評價，確定績效結果；3.4績效結果反饋與應用考核結束后，將考核結果反饋給被考核對象，肯定成績、分析問題、提出不足和改進建議。同時將考核結果與員工薪酬、晉升和培訓等掛鉤。

4績效考核主體設計原則

4.1直接了解根據(jù)考核內容選擇考核方，選取最直接了解被考核者工作的考核主體，從而提高考核結果的合理性和公平性；4.2績效負責考核主體除對被考核者績效進行評價外，還負責績效計劃制定、績效回顧和總結、對被考核者提供績效輔導以及反饋績效結果，關注被考核者長期發(fā)展；4.3公平公正通過引入績效評估會機制，緩解由于不同考核主體而對被考核者評分尺度不一的情況；考核主體主要負責初步評估結果，最終的績效結果需結合績效評估會結果最終確定。

5績效考核指標的定義

績效考核指標是通過對組織內部各項流程的開始、過程和結束的關鍵參數(shù)進行設置、計算，衡量流程績效的一種目標式管理指標，以反映和支持企業(yè)整體戰(zhàn)略和經(jīng)營計劃的實現(xiàn)，并用于績效評價與業(yè)績改善。

6部門績效考核指標體系

部門績效考核指標根據(jù)考核層面不同，分為部門績效考核指標、干部績效考核指標和員工績效考核指標三類。

7部門績效考核指標

部門績效考核指標包括部門關鍵績效、年度重點工作、內部滿意度和加減分項四類。

8部門績效考核主體及指標評價方法

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摘要:二十一世紀是人才的競爭,企業(yè)留住了人才就留住了競爭的資本,員工是每個企業(yè)的人才,薪酬對于員工而言,既是生活的保證也是領導對員工工作價值的肯定,同時薪酬又是企業(yè)成本中的重要組成部分,薪酬的增長并不意味總體利潤的減少,從財務管理角度就績效考核與企業(yè)利潤最大化進行探討。

關鍵詞:績效考核;自我價值實現(xiàn);企業(yè)文化;年度預算;利潤最大化

1沒有績效考核的企業(yè)呈現(xiàn)出的弊端

我們是社會主義國家,無論是在那個年代提倡按勞分配,多勞多得的分配原則都是適應時代潮流的,如果相同崗位干多干少、負責任與不負責任所得相同,不同崗位責任重與責任小的薪酬無區(qū)別,長期經(jīng)營過程中勢必會扼殺員工的工作積極性,那么就會出現(xiàn)消極怠工的現(xiàn)象:銷售人員的銷售業(yè)績如果不和銷售回款掛鉤,銷售人員就會只管被動的銷售發(fā)貨,不會積極催收貨款,企業(yè)就會出現(xiàn)大量的呆賬、死賬,企業(yè)資金周轉就會出現(xiàn)困難;生產工人薪酬如果不和產品的質量數(shù)量掛鉤就會盲目生產,次品、廢品就會大量產生,造成人財物的浪費;質檢及采購人員的業(yè)績如果不真正和原材料、產成品質量掛鉤就會出現(xiàn)類似“大頭娃娃、三氯氰胺的事件”發(fā)生,導致企業(yè)破產;工程施工人員如果沒有業(yè)績考核,就不會在施工過程中保證質量的同時考慮降低成本,施工后不會積極地和財務進行工程決算,主動去催收工程款,就會出現(xiàn)工程完工很長時間不決算,久而久之,會造成企業(yè)千瘡百孔,資產不實,給企業(yè)造成嚴重的虧空,無法實現(xiàn)企業(yè)的利潤最大化,員工沒有工作積極性,領導工作焦頭爛額,凡事事必躬親,試想一個人有多大的精力及記憶力來做好所有的事情?如果領導做好績效考核,明確每一個員工的工作目標,做好績效考核,發(fā)揮員工的主觀能動性,嚴把原材料產成品的質量關,降低壞賬損失,降低工程成本,就會實現(xiàn)企業(yè)利潤最大化。

2實現(xiàn)績效考核的意義

每個企業(yè)都有自己的企業(yè)文化,都有一共同點:為員工提供一個展示才華的提升空間。員工才華的確認就是通過員工的績效考核來衡量。員工的工作績效,是指他們那些經(jīng)過考評的工作行為、表現(xiàn)及其結果。對組織而言,績效就是任務在數(shù)量、質量及效率等方面完成的情況;對員工個人來說,則是上級和同事對自己工作狀況的評價。企業(yè)通過對其員工工作績效的考評,獲得反饋信息,便可據(jù)此制定相應的人事決策與措施,調整和改進其技能。績效考核的實施就是給員工提供一個充分展示才華,激勵其施展技能充分發(fā)揮其才能的環(huán)境,是自我價值得到展示的機會,因此關系到企業(yè)的利潤最大化。

3如何制定績效考核標準

績效考核的工資一般包括兩部分:(1)基本工資:滿足員工基本生活需要高于當?shù)刈畹蜕钯M標準;(2)績效工資:根據(jù)員工業(yè)績來制定的工資。

績效考核的標準制定不是由人力資源部憑空想象來制定的,應該由總經(jīng)理與各部門經(jīng)理會同財務經(jīng)理、預算經(jīng)理結合企業(yè)的年度預算目標及企業(yè)具體經(jīng)營情況來進行測算制定出來的,筆者認為業(yè)務部門的業(yè)績考核制定應經(jīng)歷一下四個階段:

第一階段:分析企業(yè)的利潤來源構成確定年度企業(yè)總目標利潤。

對于企業(yè)而言,企業(yè)的利潤不是由某一部門單獨創(chuàng)造出來的,生產型企業(yè)是由采購部門、生產部門、質檢部門、銷售部門、售后服務、管理部門等部門共同協(xié)作來完成的,所以,根據(jù)同行業(yè)標準結合本單位情況合理確定各部門利潤是最關鍵的一部,各個獨立的考核部門之間相互提品或勞務時采用內部轉移價格進行核算;對于商業(yè)及服務業(yè)而言,根據(jù)自身的銷售范圍及所售商品利潤額的大小及所服務的范圍確定各個部門的利潤在整個企業(yè)利潤總額中所占的比重是至關重要的一步,這就需要財務部門提供歷年詳實的資料作為參考,根據(jù)年度預算要求制定出每個部門的利潤指標。只有明確了企業(yè)的最大利潤目標,及各個部門利潤占企業(yè)總利潤的比重,才能明確工作的重點及各部門績效的考核內容。

第二階段:根據(jù)總目標利潤分解至部門目標利潤確定部門位及人員數(shù)量。

明確各個部門的利潤指標后,各部門經(jīng)理根據(jù)部門利潤指標制定的部門月度經(jīng)營計劃,及每個月的收入、費用指標,費用包括員工最基本生活保障工資、差旅費、通訊費、業(yè)務經(jīng)費、等一系列費用后,對這些費用指標進行分解,分析出全年度的固定成本和變動成本,如把員工的基本工資及各種保險費用、部門的設備折舊、部門的利潤指標、部門其他必然發(fā)生的通訊費用、辦公費最低標準等費用計算出來作為部門的固定成本費用,員工的效益工資(即和銷量或產量掛鉤部分)以及占銷售額(產值)一定比例的營銷管理費用作為變動成本,根據(jù)盈虧平衡點法,計算出產(銷量)的平衡點。

平衡點(產)銷量=(考核部門目標利潤+考核部門固定成本)/(售價-單位成本)。

平衡點銷售額=(考核部門目標利潤+考核部門固定成本)/(部門毛利率-成本費用/銷售額),求出平衡點后,每個月的最低生產(銷售)額或銷售量就計算出來,只有各個績效部門完成部門利潤指標,公司才能完成整體指標,明確了全年度的盈虧店銷售額后,就能制定出全年度的銷售任務,測算出全年度部門利潤,進行規(guī)劃支出用于績效考核來激勵員工;確定部門的工作崗位,明確崗位工作規(guī)范及流程,制定每個崗位工作任務以確保年度經(jīng)營計劃的完成;根據(jù)任務量并考慮員工的承受極限確定本部門員工人數(shù),并制定出完成相應任務額所對應的月度績效考核標準并下達給部門員工。

對于集團性企業(yè)下分散經(jīng)營的單位和部門經(jīng)理則應采用投資中心考核指標來進行衡量,即剩余收益指標,其公司=部門邊際貢獻-部門資產應計報酬=部門邊際貢獻(利潤)-部門資產×資本成本。其中資本成本是集團對資本的最低要求。

第三階段:部門內每個員工根據(jù)下達的任務制定個人的年度月工作任務及資金收支計劃。

一個部門就是一個獨立的利潤考核體系,部門內的每個員工根據(jù)部門經(jīng)理下達的工作年度任務制定出個人的月度工作任務,及完成任務的手段、措施及方法,以及每個月的資金計劃及技術支持等,上報給部門經(jīng)理,部門經(jīng)理匯總到企業(yè)最高層及財務及預算部門進行協(xié)調,保證員工工作的順利進行部門經(jīng)理的績效考核則根據(jù)所在部門完成剩余收益或部門利潤情況決定。

第四階段:信息匯總、反復修正,實現(xiàn)員工績效與企業(yè)利潤最大化的雙贏。

經(jīng)過一、二、三階段的企業(yè)預算利潤目標的層層分解后,由部門經(jīng)理匯總本部門的資金收支計劃及年度經(jīng)營計劃中遇到的各種問題上報到總經(jīng)理處,經(jīng)過幾個回合的修改,這樣制定出來的績效考核標準既能讓員工參與感受到績效考核的合理性又能滿足企業(yè)利潤最大化的要求,使企業(yè)經(jīng)營的每一環(huán)節(jié)都與員工的切身利益掛鉤,樹立一種“人人為我,我為人人”的理念。

4企業(yè)績效考核實施中應注意的問題

(1)總結經(jīng)驗:上至總經(jīng)理下至每位員工每個月對自己的工作完成情況進行認真總結,完成情況的寫出本月工作順利進行的因素及下個月工作中可能遇到的問題,未完成工作的找出原因及以后工作的改進措施,提出自己對企業(yè)的合理化建議,幫助企業(yè)成長,同時部門經(jīng)理對本部門員工的合理化建議及工作中遇到的問題進行匯總上報給總經(jīng)理,總經(jīng)理召開部門經(jīng)理會議針對上月度存在的問題找出解決辦法,由部門經(jīng)理或總經(jīng)理與員工進行面談一對一溝通,了解員工對企業(yè)的看法,明確員工的思想動態(tài),并將企業(yè)的宏偉藍圖讓員工知曉,讓員工感受到企業(yè)發(fā)展的動力。部門經(jīng)理可以在部門會議上,讓業(yè)績完成好的員工在部門內進行經(jīng)驗交流,使部門以后的工作得以順利開展,爭取每個人都能完成任務,只有每位員工都完成工作,有好的績效,企業(yè)的利潤最大化才有可能實現(xiàn)。

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關鍵詞：高管薪酬 高管持股比例 ROE

一、引言

邁克爾·波特競爭戰(zhàn)略理論強調，總成本領先是企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的必要條件，而相對成本低才是企業(yè)的絕對競爭優(yōu)勢。隨著社會生產不斷發(fā)展和物質性資源的日益豐富，企業(yè)生產資料占比逐漸下降，而高端技術和高層管理人員的短缺導致人工成本占比逐漸上升。由于在企業(yè)總成本結構中，人工成本具有高彈性、高占比、高風險的特點，而其中高管薪酬占比最高，彈性最大，對企業(yè)生產經(jīng)營活動影響也最明顯， 因此如何科學設計企業(yè)高管薪酬支付形式，有效利用薪酬杠桿激活高管人員的工作積極性、主動性和創(chuàng)造性，成為現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理面臨的一個重要現(xiàn)實問題。鋼鐵產業(yè)是我國典型的傳統(tǒng)產業(yè)和支柱產業(yè)，其公司治理結構的顯著特征就是國家控股。 特別是自2005年我國開始實施股權分置改革以來，鋼鐵企業(yè)上市公司開始逐步實施股權激勵，鋼鐵企業(yè)高管人員薪酬主要由兩部分組成：現(xiàn)金薪酬和股權。本文以2007年至2010年鋼鐵行業(yè)上市公司為研究對象，利用SPSS軟件以及多元回歸分析方法，研究高管人員現(xiàn)金薪酬、高管人員持股比例與企業(yè)績效之間的相關關系，進而提出完善我國上市公司高管股權激勵制度的政策建議。

二、文獻綜述

（一）國外文獻 高管人員與企業(yè)績效關系最早的研究始于美國，1925年美國學者巴克爾（Baker）和托辛斯（Taussigs）研究發(fā)現(xiàn)，主管人員報酬與績效之間的關系，結果表明兩者之間相關性弱。英國學者Cosh、、Meeks、和Whittington經(jīng)過研究高管薪酬與企業(yè)大小和績效的關系發(fā)現(xiàn)公司規(guī)模與盈利性與高管薪酬增長之間只存在54％的相關性。1992年羅森（Rosen）對經(jīng)營者的報酬問題進行實證分析，結果表明管理者的報酬并沒有表現(xiàn)出較強的激勵作用。2000年Morris通過對電子和計算機行業(yè)的42家企業(yè)的數(shù)據(jù)進行研究，發(fā)現(xiàn)公司業(yè)績與CEO報酬兩者之間的不存在強相關關系。2005年Bechuk and Walkerml研究表明，管理者可以通過他們掌握的權利來影響他們的薪酬的數(shù)量和結構組成，進而建立起對自己有利的期權激勵條款，因此委托問題沒有從根本上得到解決；1990詹森（Jensen）和墨菲（Murphy）實證研究企業(yè)CEO報酬與企業(yè)績效之間的關系，結果發(fā)現(xiàn)：CEO 報酬變動3.25能提高股東財富，說明CEO的報酬變化對企業(yè)績效的變化有正相關關系。1998年美國學者霍爾（Hall）和利伯曼（Liebman）以美國上百家上市公司作為研究樣本，研究高管人員的報酬與企業(yè)績效的相關關系，結果表明所持股票和股票價值的變化導致高管人員的報酬與企業(yè)績效強相關。2004年邁赫蘭（Mehran）對1979年至1980年間制造業(yè)公司的數(shù)據(jù)進行研究，研究內容包括管理層的報酬結構、所有權與公司績效間的關系，結果表明企業(yè)績效與管理層持股比例存在正相關關系。1976年、1980年和1984年學者Chen、Hexter以《財富》500強公司為研究對象，研究發(fā)現(xiàn)托賓Q值是經(jīng)理股權的曲線函數(shù)，2002年學者Grifflth、Fogelberg和Weeks通過對日本銀行CEO股權結構和銀行經(jīng)濟績效的關系進行檢驗，日本銀行的CEO股權與公司經(jīng)濟績效呈非線性關系。

（二）國內文獻 國內學者對該問題的研究起步較晚，魏剛（2000）以1999年A股上市公司作為研究對象，通過考察公司的經(jīng)營績效與高管人員激勵的關系發(fā)現(xiàn)，高管人員的年度報酬與企業(yè)績效不存在正相關關系，高管人員的薪酬則與企業(yè)規(guī)模呈正相關關系，與高管人員持股呈負相關關系。李增泉（2000）選取1998年的上市公司作為樣本，研究發(fā)現(xiàn)董事長與總經(jīng)理的年度報酬與企業(yè)績效并不相關而是與企業(yè)的規(guī)模正相關，并與企業(yè)所在的地區(qū)相關，同時還表明較低的持股比例沒有發(fā)揮其激勵作用，持股達到一定比例后才會對經(jīng)理人員產生激勵作用，國有股的比重與企業(yè)規(guī)模的大小并不影響經(jīng)理人員持股的激勵效果。宋增基、張宗益（2002）研究發(fā)現(xiàn)：管理層的年薪對公司績效有顯著的相關關系，管理層的年薪收入不受管理層持股的影響。張俊瑞、趙進文、張建（2003）研究發(fā)現(xiàn)：高管人員現(xiàn)金薪酬的對數(shù)與公司每股收益、國有股控股比例、高管人員總體持股比例及公司規(guī)模的大小呈現(xiàn)多元線性關系；宋增基、蒲海泉（2003）通過研究上市公司經(jīng)理人持股比例與公司績效的相關關系，發(fā)現(xiàn)經(jīng)理人持股有利于公司績效的提高，不宜將激勵人員范圍過于擴大； 王培欣、田英辰、李銳（2006）等通過對高管人員的報酬問題進行實證研究表明： 高管人員的年薪與企業(yè)績效呈顯著的穩(wěn)定的弱正相關關系； 2010年莫冬燕、 邵聰、 張栓興、 黃延霞等都得出同樣的結論， 高管人員年度薪酬與企業(yè)績效呈正相關關系。

縱觀國內外學者的研究狀況， 各種研究結果尚未形成統(tǒng)一結論。本文主要以鋼鐵企業(yè)為研究對象， 致力于解決以下問題：我國鋼鐵行業(yè)高管人員持股比例、 現(xiàn)金薪酬現(xiàn)狀如何， 對高管人員的激勵是否有效？高管人員現(xiàn)金薪酬與公司規(guī)模、 自身持股比例關系如何？

三、研究設計

（一）研究假設 本文通過總結以前學者的研究提出六個理論假設：

假設1：公司績效與高管現(xiàn)金薪酬呈正相關關系

根據(jù)委托理論，所有者為降低成本，避免人為自身利益最大化而發(fā)生的逆向選擇和道德風險問題，給予高管較高的報酬，高管人員便會努力提高企業(yè)績效，因此假定公司績效變動與高管現(xiàn)金薪酬變動呈正相關；