導(dǎo)語(yǔ)：如何才能寫好一篇營(yíng)銷制度，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

一，營(yíng)銷管理制度的根本，管的是未來的市場(chǎng)和品牌發(fā)展。

品牌問題，人人都會(huì)講，企業(yè)老板也不例外！他們普便把產(chǎn)品等同于品牌，以為，只要產(chǎn)品一進(jìn)市場(chǎng)，品牌就有了，這絕對(duì)是個(gè)“童話式幻想”，就像做夢(mèng)，恍惚歷歷在目，其實(shí)是過眼煙云，曇花再現(xiàn)；

在營(yíng)銷管理中，品牌的管理是重中之重，但是，在市場(chǎng)磨合初期，無品牌的說法。大家都知道，品牌的內(nèi)涵很多，既有有形的，也有無形的，它需要積累，需要演化，需要包裝，當(dāng)然也需要過硬的品質(zhì)和持續(xù)增長(zhǎng)的銷售數(shù)據(jù)，然而，這一切都需要時(shí)間的洗禮和市場(chǎng)的證明，這個(gè)洗禮和證明的過程就是管理的過程，其管理工作看得見，需持之以恒，但是，其過程卻摸不著看不見，談營(yíng)銷管理時(shí)，企業(yè)管理者應(yīng)看到這些背后的工作和品牌的發(fā)展。

管未來，除了指品牌的未來，還有營(yíng)銷管理導(dǎo)致的市場(chǎng)后續(xù)發(fā)展，只要產(chǎn)品還有生命力，品牌永恒，那么市場(chǎng)就有未來，企業(yè)也就有未來。

二，營(yíng)銷管理制度的根本，管的是市場(chǎng)戰(zhàn)略、政策、規(guī)劃的執(zhí)行和變化調(diào)整、產(chǎn)品銷售進(jìn)程，以及未來的市場(chǎng)發(fā)展。

對(duì)銷售人員而言，營(yíng)銷就是銷售，就是賣產(chǎn)品，但是，在公司或營(yíng)銷總監(jiān)看來，營(yíng)銷是產(chǎn)品在現(xiàn)在、將來階段性市場(chǎng)中的一切表現(xiàn)，銷售人員關(guān)注的是銷售額是否見長(zhǎng)，而公司應(yīng)該看到的是，產(chǎn)品還有多久的生命周期、多長(zhǎng)的銷售動(dòng)力，還有，目前的市場(chǎng)中，公司的產(chǎn)品和營(yíng)銷政策是否適應(yīng)市場(chǎng)趨勢(shì)；對(duì)大型企業(yè)和知名品牌而言，最忌諱的是追求短期利益，而忽略了長(zhǎng)期發(fā)展源泉，及品牌的擴(kuò)張價(jià)值，所以說，營(yíng)銷管理要關(guān)注隱藏在產(chǎn)品營(yíng)銷背后的市場(chǎng)發(fā)展和變化，管的也是這種危機(jī)觀念、競(jìng)爭(zhēng)觀念和發(fā)展觀念。

三，營(yíng)銷管理制度的根本，管的是銷售人員的心態(tài)，以及對(duì)市場(chǎng)的掌控能力。

每個(gè)企業(yè)都進(jìn)行過營(yíng)銷培訓(xùn)，但筆者敢說，很少有企業(yè)進(jìn)行營(yíng)銷管理培訓(xùn)，偶有參加過營(yíng)銷管理培訓(xùn)的，基本上是“蜻蜓點(diǎn)水”，淺嘗輒止，更可笑的是，許多人壓根就沒做過營(yíng)銷，也不具備職業(yè)履歷，卻給一大幫在市場(chǎng)一線爬摸滾打過的銷售人員講營(yíng)銷，實(shí)在令人啞然；筆者曾經(jīng)經(jīng)歷過一件類似事情，深圳某一大型培訓(xùn)公司，據(jù)說在國(guó)內(nèi)有很多分支機(jī)構(gòu)，其在汕頭的分公司給一家企業(yè)的十幾個(gè)區(qū)域經(jīng)理做營(yíng)銷培訓(xùn)，老師比該公司所有的區(qū)域經(jīng)理還年輕，純屬半路出家，是那種為了培訓(xùn)而做培訓(xùn)的小伙子，結(jié)果可想而知，培訓(xùn)不了了之，因?yàn)榈K于面子，該企業(yè)所有區(qū)域經(jīng)理非常耐心地聽完，可一出門，便唏噓一片，說，這哪是培訓(xùn)？完全忽悠人嘛！

筆者認(rèn)為，營(yíng)銷管理者，或者說管理營(yíng)銷的中高層人員，本身是市場(chǎng)營(yíng)銷的實(shí)踐者、先鋒隊(duì)員，即具有單兵作戰(zhàn)的能力，又可以團(tuán)隊(duì)協(xié)作，即是單兵作戰(zhàn)的模范，也是團(tuán)隊(duì)管理的核心領(lǐng)導(dǎo)。在各種具體的市場(chǎng)活動(dòng)中，不但本身能管理好市場(chǎng)和教會(huì)銷售人員管理好市場(chǎng)，還應(yīng)能管理好銷售人員心態(tài)，善于調(diào)動(dòng)、激發(fā)銷售人員的潛能，以保證市場(chǎng)營(yíng)銷工作的順利開展。

四，營(yíng)銷管理制度的根本是企業(yè)管理中的核心，也是企業(yè)管理之首。

篇2

剛性的考勤制度，毫不妥協(xié)！

營(yíng)銷人員的考勤制度，必須是剛性的，而且是毫不妥協(xié)，決不讓步。

上半年，筆者在公司營(yíng)銷部全面執(zhí)行剛性的考勤制度：

遲到一次扣50元；

請(qǐng)假每半天扣100元；

曠工每天扣500元。

當(dāng)時(shí)我們出臺(tái)這種考勤制度，出于兩個(gè)考慮：

其一，我們公司嚴(yán)格按照國(guó)家法定時(shí)間上班。即：所有的營(yíng)銷人員都享受“雙休日”和國(guó)家法定節(jié)假日。如果再加上營(yíng)銷人員出差、或者上門拜訪客戶的時(shí)間，那么，營(yíng)銷人員實(shí)際在公司上班的時(shí)間只有200來天，甚至還不到200天。所以，筆者認(rèn)為，在如此少的“上班時(shí)間”內(nèi)，員工還隨意遲到、請(qǐng)假，那是不可饒恕的——尤其是我們還是做營(yíng)銷的！

其二，前期公司考勤制度非常人性化，遲到、請(qǐng)假都可以隨意免考核，導(dǎo)致公司新老員工越來越放肆，很多時(shí)候甚至出現(xiàn)集體遲到、一半員工請(qǐng)假的局面，銷售業(yè)績(jī)起不來，員工也是離心離德，一點(diǎn)團(tuán)隊(duì)精神都沒有。

為此，筆者出臺(tái)了極為強(qiáng)硬的考勤制度：?jiǎn)T工可以遲到、請(qǐng)假、曠工，但是罰款一分不會(huì)少！

筆者堅(jiān)持執(zhí)行了兩三個(gè)月。結(jié)果從第二個(gè)月起，營(yíng)銷部當(dāng)月的遲到為零，請(qǐng)假只有兩個(gè)半天（兩個(gè)員工感冒請(qǐng)假半天），公司再也不用擔(dān)心員工遲到、請(qǐng)假了。

當(dāng)然，在此過程中，我們也出現(xiàn)過一番周折。

在剛性的考勤制度實(shí)行四個(gè)月后，筆者出了一趟長(zhǎng)差，便委托公司另一部門負(fù)責(zé)人代為照看一下營(yíng)銷部；結(jié)果她“虛心傾聽”了諸多員工的心聲，然后“非常人性化的”、“非常果斷的”、擅自宣布營(yíng)銷部考勤制度和公司其他部門考勤制度一致，完全放開了考勤制度。等到筆者出差歸來，發(fā)現(xiàn)營(yíng)銷部的考勤制度重新變成以前散亂、無序的狀況，當(dāng)時(shí)代為照看的另一部門負(fù)責(zé)人已經(jīng)手足無措、不知道如何收尾了。

筆者非常生氣，經(jīng)過近兩周的整頓，才重新恢復(fù)營(yíng)銷部的正常秩序。也正是因?yàn)檫@番經(jīng)歷，讓筆者愈加相信：營(yíng)銷部的考勤制度，必須是剛性的，必須是毫不妥協(xié)、決不動(dòng)搖的！

柔性的考勤制度，結(jié)果導(dǎo)向！

時(shí)至今日，筆者對(duì)營(yíng)銷人員的考勤制度也有了新的認(rèn)識(shí)。對(duì)于營(yíng)銷來說，考勤制度僅僅是“一個(gè)制度”，營(yíng)銷最重要的還是“業(yè)績(jī)”、“結(jié)果”。

考勤制度也需要柔性，而這種柔性，一方面是考勤制度的“人性化”表現(xiàn)，另一方面也是與“結(jié)果”息息相關(guān)的。

筆者已經(jīng)在公司營(yíng)銷部執(zhí)行剛?cè)岵?jì)的考勤制度。剛性的考勤制度就是上述內(nèi)容；柔性的考勤制度則與營(yíng)銷人員的“上月業(yè)績(jī)”相掛鉤：

正式員工，上月業(yè)績(jī)≥3萬，則當(dāng)月所有遲到免考核（即：?jiǎn)T工當(dāng)月遲到不會(huì)受到任何處罰）。

實(shí)習(xí)員工，上月每簽成1個(gè)單子，則當(dāng)月免考核遲到1次；上月簽成3個(gè)及以上單子，當(dāng)月所有遲到免考核。

所有員工，上月每完成1萬業(yè)績(jī)，即可享受0.5天請(qǐng)假免考核（比如：?jiǎn)T工A上月完成4萬業(yè)績(jī)，那么本月就有2天上班時(shí)間自由安排，不用來公司上班，不會(huì)受到任何處罰）。

……

簡(jiǎn)單的理解，就是一切以業(yè)績(jī)來說話，“結(jié)果導(dǎo)向”。營(yíng)銷人員做的業(yè)績(jī)?cè)胶茫敲聪硎艿降摹皟?yōu)待”就越多；反之，營(yíng)銷人員如果業(yè)績(jī)差或者沒有業(yè)績(jī)，那么就得低調(diào)做人、老老實(shí)實(shí)上班。

一個(gè)做不好業(yè)績(jī)、不能賺錢的營(yíng)銷人員，不是一個(gè)好的營(yíng)銷人員，任何一個(gè)公司都不會(huì)長(zhǎng)期養(yǎng)著這樣一個(gè)“閑人”、“無用的人”的；自然，公司考勤制度也沒有必要向這部分“無價(jià)值員工”傾斜。

話：?jiǎn)T工考勤眾生態(tài)

1、不要奢望所有員工都有“自覺性”。老員工、業(yè)績(jī)完成好的員工，自覺性往往比新員工、業(yè)績(jī)完成差的員工要強(qiáng)。即使公司給予他們非常寬松的考勤制度，他們也會(huì)比較準(zhǔn)時(shí)的上班，合理高效的安排自己的自由時(shí)間，盡量多的簽單。

反倒是很多新員工，尤其是業(yè)績(jī)完成較差的員工，往往會(huì)拿公司考勤制度說事，認(rèn)為公司考勤制度“太苛刻”、“太不人性化”，束縛了他們的發(fā)展空間。這類員工，本質(zhì)上就不是合適的營(yíng)銷人員，當(dāng)然更談不上優(yōu)秀的營(yíng)銷人員。對(duì)于這類員工，我們現(xiàn)在采取的策略就是：盡早辭退，早走早安心！

2、不要將剛性的考勤制度和“壓力”直接掛鉤。有些人事經(jīng)理經(jīng)常會(huì)說：“營(yíng)銷人員應(yīng)該在寬松、自由、良好的環(huán)境下工作，不能有太大壓力。你們的考勤制度太嚴(yán)格了，營(yíng)銷人員為了避免遲到，只能是每天大清早就趕公交、地鐵，等到趕到公司就氣喘噓噓，精神疲倦得很，上班工作也沒有狀態(tài)。而且，感冒生病了，或者老家親人有個(gè)紅白喜事，都要扣那么多錢，給員工壓力太大了。”

咋一聽，很有幾分道理；仔細(xì)一琢磨，發(fā)現(xiàn)本末倒置、曲解人意。

首先，任何職場(chǎng)上的員工，都有工作壓力；員工也只有在壓力下，才能將壓力變成動(dòng)力，真正自由、寬松、沒有任何壓力的工作，那僅僅是一個(gè)幻想中的工作。

其次，營(yíng)銷人員這個(gè)群體，本身就是代表著承受更大壓力、承擔(dān)更大風(fēng)險(xiǎn)、當(dāng)然也會(huì)享受更大收益的一個(gè)群體。沒有付出，何來收益？營(yíng)銷人員唯一的價(jià)值，就在于他們能創(chuàng)造更大的價(jià)值，否則營(yíng)銷人員就沒有絲毫的價(jià)值了。營(yíng)銷人員就是在壓力、動(dòng)力中度過的。

再次，營(yíng)銷人員不是公務(wù)員，也不是天天坐辦公室的前臺(tái)文員。營(yíng)銷人員如果又想賺大錢，又想輕松工作，又想隨意遲到、請(qǐng)假，那何來的業(yè)績(jī)？何來的報(bào)酬？何來的道理？筆者曾經(jīng)招錄過一個(gè)營(yíng)銷人員，一年下來，請(qǐng)假回老家參加親人的紅白喜事達(dá)6次，請(qǐng)假總天數(shù)超過20天，當(dāng)然業(yè)績(jī)做的也很差，回頭還說公司不批準(zhǔn)假期是“不人道”。無語(yǔ)……

最后，需要特別說明的是，營(yíng)銷人員做好了業(yè)績(jī)，在考勤乃至其他方面都是有非常多的優(yōu)待，就是看營(yíng)銷人員是否自己合格的。

3、業(yè)績(jī)沒有做起來的員工最喜歡“挑刺兒”。公司曾有一個(gè)員工，三天兩頭請(qǐng)假、遲到，問其原因：“昨天晚上來了一個(gè)朋友，喝酒玩耍到凌晨5點(diǎn)，不想來上班了?！边€挺理直氣壯的。

新招聘一個(gè)女孩子做電話營(yíng)銷，還沒有任何簽單，突然就連續(xù)請(qǐng)假3天，說是感冒了。問其原因：“周末和朋友出去滑雪了，凍著了！”該員工內(nèi)心深處，就沒有想過要保護(hù)好自己的身體，好好做業(yè)績(jī)！公司讓員工“雙休”，是希望員工能夠有充足的休息，保持好健康的狀態(tài)，做好工作的；不是讓員工周末肆意玩耍，上班時(shí)間來填補(bǔ)睡眠和休息的！

公司打算重點(diǎn)培養(yǎng)的一個(gè)員工，借口“女朋友生病了，去醫(yī)院陪一天”；結(jié)果第二天上班就提交了離職申請(qǐng)書，原來陪“女朋友去看病”僅僅是個(gè)托詞，真實(shí)原因是去參加了其他公司的面試，然后立馬“甩了公司”。

……

凡此種種，讓筆者深感：考勤制度，需要柔性，更需要?jiǎng)傂?；歸根結(jié)底，還是“結(jié)果導(dǎo)向”。

篇3

關(guān)鍵詞：藥品；營(yíng)銷渠道；渠道聯(lián)盟

中圖分類號(hào)：F27文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A文章編號(hào)：1673-291X（2011）06-0189-02

在中國(guó)的大部分藥品營(yíng)銷渠道中，藥品制造商、批發(fā)商和零售商之間是一種松散的合作關(guān)系，各自為政，各行其是，每個(gè)渠道成員都追求自己的利潤(rùn)最大化，整個(gè)渠道效率低下。在當(dāng)前激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，醫(yī)藥企業(yè)僅靠自身力量與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手單打獨(dú)斗已經(jīng)很難取勝，因此，醫(yī)藥企業(yè)要通過制度的創(chuàng)新，與中間商的密切合作，形成渠道聯(lián)盟，鍛造供銷價(jià)值鏈，以獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。本文將新制度經(jīng)濟(jì)學(xué)的相關(guān)理論應(yīng)用于藥品營(yíng)銷渠道的研究中，對(duì)藥品營(yíng)銷渠道的制度創(chuàng)新進(jìn)行探討。

一、渠道聯(lián)盟是一種新的制度安排

新制度經(jīng)濟(jì)學(xué)發(fā)端于科斯，科斯在1937年發(fā)表的《企業(yè)的性質(zhì)》一文中認(rèn)為，“企業(yè)與市場(chǎng)是經(jīng)濟(jì)組織制度的兩極”。科斯引入交易成本作為分析工具，認(rèn)為企業(yè)選擇不同制度安排的基本依據(jù)是交易成本。企業(yè)和市場(chǎng)在資源配置中都有其運(yùn)行的成本，企業(yè)存在內(nèi)部管理成本，而市場(chǎng)則存在交易成本。如果利用市場(chǎng)方式協(xié)調(diào)組織間關(guān)系的交易成本大于利用一體化組織的內(nèi)部管理成本時(shí)，為了減少交易成本，就會(huì)出現(xiàn)一體化的企業(yè)，反之，則傾向于市場(chǎng)這一制度安排。企業(yè)和市場(chǎng)這兩種制度安排可以互相替代。

威廉姆森認(rèn)為，企業(yè)進(jìn)行不同制度安排的目的在于使生產(chǎn)成本和交易成本最小化，各種制度的安排與經(jīng)濟(jì)績(jī)效之間存在一定的關(guān)系。他運(yùn)用了交易成本這一分析工具，從非確定性、交易頻率和資產(chǎn)專用性這三個(gè)維度變量進(jìn)行論證并發(fā)展了科斯的企業(yè)理論。他認(rèn)為，市場(chǎng)的出現(xiàn)是不確定性小、交易頻率和資產(chǎn)專用性低的結(jié)果，而當(dāng)這些變量均處于高水平時(shí)，企業(yè)成為了有效的協(xié)調(diào)方式。在市場(chǎng)與企業(yè)之間，還存在著一些中間組織形態(tài)。隨后，拉森認(rèn)為在市場(chǎng)和企業(yè)之間還存在著雙邊、多邊和混合的中間組織的交易形式，提出了“三極制度框架”，即市場(chǎng)―網(wǎng)絡(luò)組織―企業(yè)，并綜合了斯密和錢德勒將市場(chǎng)與企業(yè)隱喻為“看不見的手”與“看得見的手”的觀點(diǎn)，將網(wǎng)絡(luò)組織稱為“握手”，網(wǎng)絡(luò)組織也隨之成為企業(yè)間經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的一種制度安排。目前，關(guān)于網(wǎng)絡(luò)組織還沒有統(tǒng)一的定義，網(wǎng)絡(luò)組織的含義比較廣泛，包含了各組織間以合作關(guān)系構(gòu)成的各種群體。其中，戰(zhàn)略聯(lián)盟是網(wǎng)絡(luò)組織中比較常見的一種形式，邁克爾?波特認(rèn)為，“聯(lián)盟是指企業(yè)之間進(jìn)行長(zhǎng)期合作，它超越了正常的市場(chǎng)交易但又未達(dá)到合并的程度。聯(lián)盟的方式包括技術(shù)許可生產(chǎn)、供應(yīng)協(xié)定、營(yíng)銷協(xié)定和合資企業(yè)。聯(lián)盟無須擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模而可以擴(kuò)展企業(yè)市場(chǎng)邊界”。而渠道戰(zhàn)略聯(lián)盟就是制造商與中間商之間的一種合作形式，也屬于協(xié)調(diào)組織之間經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的一種制度安排。

從渠道理論的發(fā)展來看，在經(jīng)歷了20世紀(jì)初以效率和效益為重心對(duì)渠道結(jié)構(gòu)的研究，以及20世紀(jì)60年代以權(quán)力和沖突為主對(duì)渠道行為的研究之后，以聯(lián)盟為主題來研究渠道關(guān)系成為渠道理論研究的重點(diǎn)。西方營(yíng)銷學(xué)者們認(rèn)為，由于營(yíng)銷渠道是一個(gè)聯(lián)合體，各成員為實(shí)現(xiàn)自身的目標(biāo)，存在著利益之爭(zhēng)，渠道成員間合作常以失敗而告終，為此渠道戰(zhàn)略聯(lián)盟等關(guān)系形式應(yīng)運(yùn)而生，建立渠道聯(lián)盟能夠解決渠道內(nèi)和渠道所面臨的一些問題，并使各成員獲得更多利潤(rùn)，增強(qiáng)他們?cè)谑袌?chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。20世紀(jì)90年代以后，以?shī)W德森、顧萊惕、貝克爾和斯特恩為代表一些西方營(yíng)銷學(xué)家對(duì)渠道關(guān)系和渠道聯(lián)盟進(jìn)行了研究，其研究認(rèn)為，企業(yè)應(yīng)選擇具有互補(bǔ)能力的企業(yè)作為建立聯(lián)盟的對(duì)象，因?yàn)榍莱蓡T能從聯(lián)盟中獲取更多利潤(rùn)并保持持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，所以不同渠道層次的成員應(yīng)努力構(gòu)建和增進(jìn)渠道內(nèi)的聯(lián)盟，渠道聯(lián)盟的實(shí)質(zhì)是承諾和信任。渠道聯(lián)盟正在成為渠道創(chuàng)新的方向。因此，本文認(rèn)為，在藥品營(yíng)銷渠道中，從制度層面進(jìn)行創(chuàng)新主要是構(gòu)建藥品渠道聯(lián)盟，企業(yè)可以建立橫向渠道聯(lián)盟和縱向渠道聯(lián)盟。

二、建立藥品渠道聯(lián)盟

（一）構(gòu)建橫向渠道聯(lián)盟

1.制藥企業(yè)之間的橫向聯(lián)盟。這種渠道聯(lián)盟模式主要是制藥企業(yè)之間通過資源互補(bǔ)與共享，建立“制造商聯(lián)盟體”。各個(gè)制藥廠各有其優(yōu)劣勢(shì)，所擁有的資源也各不相同，通過形成渠道聯(lián)盟，可以對(duì)資源進(jìn)行重新組合，充分發(fā)揮每個(gè)制藥廠的優(yōu)勢(shì)。制藥企業(yè)之間可以進(jìn)行以下幾個(gè)方面的合作：一是共同采購(gòu)。制藥企業(yè)之間在采購(gòu)藥品生產(chǎn)設(shè)備、包裝設(shè)備、藥品原材料、包裝材料、儲(chǔ)藏設(shè)備等方面進(jìn)行聯(lián)合采購(gòu)，這樣可以增強(qiáng)與上游供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的力量，降低采購(gòu)成本；二是聯(lián)合研發(fā)新藥。新藥的開發(fā)不但需要投入大量的資金，而且新產(chǎn)品失敗的概率很高。而中國(guó)許多制藥廠利潤(rùn)少，投入新藥研發(fā)上的資金有限，通過聯(lián)合開發(fā)新藥，有助于減少一家企業(yè)單獨(dú)開發(fā)新產(chǎn)品所承擔(dān)的費(fèi)用，還可以共同教育顧客，聯(lián)合開發(fā)市場(chǎng)，共同承擔(dān)投資風(fēng)險(xiǎn)，最主要的是從聯(lián)盟伙伴處可以學(xué)到產(chǎn)品開發(fā)能力、市場(chǎng)營(yíng)銷運(yùn)作能力等，為本企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展奠定良好的基礎(chǔ)。此外，制藥企業(yè)之間還可以共同使用倉(cāng)庫(kù)、運(yùn)輸工具等，實(shí)現(xiàn)資源共享。

2.藥品中間商之間的橫向聯(lián)盟。該聯(lián)盟模式是指藥品中間商之間的戰(zhàn)略聯(lián)盟，它有助于藥品批發(fā)商或零售商實(shí)現(xiàn)資源互補(bǔ)，獲得規(guī)模效益，提高藥品中間商的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力。在美國(guó)的藥品營(yíng)銷渠道參與者中，少而精的中間商具有規(guī)模效益，而中國(guó)的藥品中間商規(guī)模小、數(shù)量多、效益差，已難以應(yīng)付激烈的國(guó)內(nèi)外競(jìng)爭(zhēng)，中間商向規(guī)?；l(fā)展成為了中國(guó)藥品營(yíng)銷渠道的必然選擇。通過聯(lián)盟、兼并和重組等方式都可以獲得規(guī)模效應(yīng)，在這些方式中，渠道聯(lián)盟具有獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)：（1）渠道聯(lián)盟是廠商之間的合作，不涉及產(chǎn)權(quán)的轉(zhuǎn)讓或讓渡，也就不存在兼并后企業(yè)內(nèi)部的沖突問題，從而避免了兼并中內(nèi)部矛盾對(duì)規(guī)模效應(yīng)的影響。（2）不需要企業(yè)投入大量資金，通過聯(lián)盟就可以從戰(zhàn)略伙伴中獲得自身缺少而又急需的資源，實(shí)現(xiàn)資源互補(bǔ)。（3）有利于中間商之間進(jìn)行專業(yè)化的分工，各自發(fā)揮優(yōu)勢(shì)執(zhí)行自身所擅長(zhǎng)的渠道職能，促進(jìn)中間商專業(yè)水平的提高，通過分工協(xié)作來獲得良好的經(jīng)濟(jì)效益，以避免藥品中間商盲目擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模中出現(xiàn)的規(guī)模不經(jīng)濟(jì)的現(xiàn)象?？傊?，中間商之間的渠道聯(lián)盟可以在一定程度上解決中國(guó)藥品流通企業(yè)長(zhǎng)期存在的“小、多、差”問題，以及“規(guī)模不經(jīng)濟(jì)”的難題，它有助于藥品中間商實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力。

（二）構(gòu)建縱向渠道聯(lián)盟

1.制藥企業(yè)主導(dǎo)下的縱向聯(lián)盟。該聯(lián)盟是制藥企業(yè)主動(dòng)與藥品中間商或醫(yī)療機(jī)構(gòu)締結(jié)的渠道聯(lián)盟。這種產(chǎn)銷聯(lián)盟有助于使各方實(shí)現(xiàn)共贏。首先，有助于降低交易成本。在結(jié)成聯(lián)盟后，藥品廠商之間關(guān)系日益穩(wěn)定，信任感增強(qiáng)，交易慣例化會(huì)導(dǎo)致交易成本的下降，從而節(jié)省了傳統(tǒng)藥品渠道中廠商之間討價(jià)還價(jià)所產(chǎn)生的費(fèi)用。其次，有助于降低庫(kù)存成本?，F(xiàn)代產(chǎn)銷聯(lián)盟往往是建立在誠(chéng)信的基礎(chǔ)之上的，雙方之間通過建立信息系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)物流信息共享，既能避免滯銷或脫銷情況的出現(xiàn)，也能使藥品的庫(kù)存量下降，從而降低庫(kù)存成本。再次，可以及時(shí)對(duì)市場(chǎng)需求做出反應(yīng)。通過對(duì)市場(chǎng)信息的掌握和信息溝通，使廠商之間能協(xié)調(diào)其生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，通過推出顧客所需的新藥、廠商聯(lián)合促銷、藥店合理的藥品陳列展示和及時(shí)補(bǔ)貨等，靈活地應(yīng)對(duì)消費(fèi)者需求變化，從而促進(jìn)藥品營(yíng)銷渠道的整體效益提高。

2.連鎖藥店主導(dǎo)下的縱向聯(lián)盟。該聯(lián)盟是連鎖藥店主動(dòng)與制藥企業(yè)建立的渠道聯(lián)盟。在這種聯(lián)盟中，連鎖藥店占據(jù)主導(dǎo)地位，與制藥廠關(guān)系緊密，直接向制藥廠統(tǒng)一采購(gòu)藥品后銷售給消費(fèi)者。以連鎖藥店為主的廠商聯(lián)盟具有以下優(yōu)勢(shì)：（1）有利于提高藥品營(yíng)銷渠道的效率。連鎖藥店成為了連接制藥企業(yè)和消費(fèi)者的橋梁，減少了藥品流轉(zhuǎn)的中間環(huán)節(jié)，縮短了藥品渠道的長(zhǎng)度，使藥品在渠道中的流通時(shí)間縮短，加快藥品的流通速度，從而提高了藥品營(yíng)銷渠道效率。（2）連鎖藥店直接向制藥企業(yè)采購(gòu)藥品，并以其品牌聲譽(yù)為擔(dān)保向顧客出售藥品，這些都有助于保證藥品質(zhì)量和藥品的安全性。在連鎖藥店主導(dǎo)下的縱向聯(lián)盟中，連鎖藥店應(yīng)加強(qiáng)與制藥企業(yè)的協(xié)作，例如，廠商共同進(jìn)行新藥的研發(fā)，在新藥的研發(fā)中，制藥廠提供研發(fā)人員和技術(shù)，連鎖藥店負(fù)責(zé)市場(chǎng)信息的收集與反饋，甚至于向制藥廠提供一定的研發(fā)資金，以及新藥上市后的促銷工作。通過渠道聯(lián)盟進(jìn)行緊密的協(xié)作，雙方揚(yáng)長(zhǎng)避短，各自發(fā)揮自身的核心專長(zhǎng)，使整個(gè)藥品營(yíng)銷渠道實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化。

參考文獻(xiàn)：

[1]Williamson，Oliver E.資本主義經(jīng)濟(jì)制度――論企業(yè)簽約與市場(chǎng)簽約[M].北京:商務(wù)印書館，2002.

篇4

一、從營(yíng)銷的角度分析薪酬制度

將員工看作是企業(yè)的客戶，企業(yè)的薪酬制度看作是企業(yè)為員工提供的產(chǎn)品，基于這個(gè)角度，分析如何設(shè)計(jì)薪酬制度，即分析如何讓薪酬這種特殊的產(chǎn)品滿足消費(fèi)者。為方便進(jìn)行分析，構(gòu)建了營(yíng)銷邏輯圖，如圖1所示。

如圖1所示，做好營(yíng)銷活動(dòng)的第一步是確立一個(gè)總體指導(dǎo)思想。在薪酬?duì)I銷中，我認(rèn)為這個(gè)理念是，從需要的角度出發(fā)，圍繞員工的生活，通過薪酬制度，滿足員工的需要。接下硪對(duì)人力資源市場(chǎng)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和自身進(jìn)行SWOT分析，主要找出自己在薪酬制度上的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)。加大對(duì)行業(yè)薪酬情況的關(guān)注力度，如果企業(yè)的薪資水平低于平均水平，企業(yè)挽留員工的吸引力不足。如果高于平均水平，對(duì)于吸引留住員工是很有幫助的，但是可能會(huì)影響企業(yè)的利潤(rùn)。需要慎重地抉擇。特別要關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的薪酬體系的設(shè)計(jì)，如果企業(yè)的重要員工因?yàn)樾匠觌x開本企業(yè)投奔競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，那么對(duì)企業(yè)的打擊是巨大的。

根據(jù)SWOT分析的結(jié)果結(jié)合企業(yè)的理念，確立企業(yè)在薪酬制度建立上的目標(biāo)，比如“員工是企業(yè)的上帝”。接下來就需要針對(duì)這一目標(biāo)開展接下來的工作。

首先要對(duì)企業(yè)員工的需求進(jìn)行調(diào)研、總結(jié)、細(xì)分。將基本需求相似的員工歸為一類員工，根據(jù)員工的主導(dǎo)需求進(jìn)行總結(jié)。在制定薪酬政策的時(shí)候有針對(duì)性的出臺(tái)能夠滿足特定員工的薪酬制度，這樣不僅可以使企業(yè)的薪酬制度起到它應(yīng)該起到的激勵(lì)作用，滿足員工的需要，而且也可以避免資源的浪費(fèi)，降低企業(yè)的成本。

二、薪酬制度的營(yíng)銷策略

根據(jù)上文從營(yíng)銷角度分析薪酬管理的模型，提出了四種策略。分別是：產(chǎn)品策略，服務(wù)策略、溝通渠道策略和實(shí)現(xiàn)方式策略。接下來，將詳細(xì)介紹這四種策略。

（一）產(chǎn)品策略

工資、獎(jiǎng)勵(lì)、福利構(gòu)成企業(yè)薪酬體系的主要產(chǎn)品。這三種也就是薪酬制度為員工提供的產(chǎn)品。好的薪酬產(chǎn)品的設(shè)計(jì)要兼顧內(nèi)外部公平。即企業(yè)按照一定的標(biāo)準(zhǔn)和要求，對(duì)員工的工作進(jìn)行績(jī)效考核，制定工資標(biāo)準(zhǔn)、獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)，按照標(biāo)準(zhǔn)給員工發(fā)放工資，進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)；對(duì)于福利政策，大多數(shù)的福利是提供給全企業(yè)員工的，是大家共享的。并且制定的薪酬標(biāo)準(zhǔn)要具有外部吸引力，才能在相同工種和工作強(qiáng)度下，吸引優(yōu)秀的員工。產(chǎn)品設(shè)計(jì)不但要兼顧內(nèi)外部公平，還要體現(xiàn)激勵(lì)性。好的薪酬制度具有短期的、直接的激勵(lì)功能和長(zhǎng)期的、深層的激勵(lì)功能。薪酬能使員工們做好當(dāng)前的工作，實(shí)現(xiàn)優(yōu)良的業(yè)績(jī)。

（二）服務(wù)策略

服務(wù)策略主要體現(xiàn)在員工福利制度的設(shè)置上，福利的形式可以是金錢與實(shí)物，但很多則是服務(wù)機(jī)會(huì)與特殊權(quán)利。一般來說，福利作為比較特殊的一種薪酬形式，具有相對(duì)獨(dú)立性，即波及范圍廣，形式多樣，但又不以員工對(duì)企業(yè)的相對(duì)價(jià)值和貢獻(xiàn)為基礎(chǔ)。福利的特點(diǎn)是一旦設(shè)置，便難以取消或削減，將持續(xù)發(fā)生成本，所以必須慎重，不可輕率盲目地亂開路燈。

由于員工需求的多樣性，企業(yè)相應(yīng)的服務(wù)也應(yīng)該是多方面多層次的。服務(wù)的目的在于提高員工的全面“工作生活質(zhì)量”，通過這些服務(wù)吸引和保持住人才。企業(yè)可以提供的服務(wù)主要有：以咨詢?yōu)橹鞯淖稍儯纾瑸閱T工設(shè)計(jì)職業(yè)發(fā)展規(guī)劃、心理健康咨詢、適當(dāng)?shù)姆勺稍兊鹊?；保護(hù)，例如，合理的就業(yè)平等保護(hù)，隱私保護(hù)以及性騷擾的保護(hù)等等；工作環(huán)境保障，例如，工作擴(kuò)大化與豐富化，員工參與民主化等等；特殊福利，例如，為特殊人才提供住房補(bǔ)貼，戶口遷移，以及教育培訓(xùn)基金等等。

（三）溝通渠道策略

溝通渠道主要是指企業(yè)如何了解員工的需求，怎樣就薪酬制度與員工進(jìn)行溝通。我認(rèn)為，在新的形勢(shì)下，應(yīng)該采取新的辦法，不應(yīng)該一味地延續(xù)舊的薪酬制度，要做到一定的靈活性。溝通渠道的選擇要符合員工的習(xí)慣，而且要方便簡(jiǎn)潔，易于溝通。在進(jìn)行需求調(diào)研的時(shí)候，可以采用訪談法，茶話會(huì)法，方便大家在一起暢所欲言，而且這種員工參與的方式可以提高政策的執(zhí)行效果。在進(jìn)行意見表決的時(shí)候可以采用匿名QQ投票的方式。并且要暢通意見反饋渠道，了解員工后續(xù)的感受，方便對(duì)薪酬福利設(shè)計(jì)進(jìn)行修改和完善。

（四）實(shí)現(xiàn)方式策略

實(shí)現(xiàn)方式就是指薪酬制度如何落實(shí)，如何使員工更好地享受到公司的福利政策。實(shí)現(xiàn)方式的目標(biāo)是“更方便、更便捷”。比如，給員工的福利包括電影票，餐券等，這些券可以由企業(yè)統(tǒng)一的購(gòu)買，但是很多員工的家離著消費(fèi)地點(diǎn)很遠(yuǎn)，那么他可能就不愿意去消費(fèi)。那么這種福利不但對(duì)員工沒有任何實(shí)際的意義，反而增加了企業(yè)的成本。另一方面，實(shí)現(xiàn)方式要靈活，靈活性體現(xiàn)在福利種類靈活結(jié)合和福利對(duì)象靈活性。為了滿足不同員工多種多樣的物質(zhì)精神需求，企業(yè)可以涉及等值福利項(xiàng)目，給員工更多的選擇權(quán)，自，由員工自主選擇搭配。而洗澡、理發(fā)津貼、降溫、取暖津貼等福利項(xiàng)目不僅可以給予員工本人，還可以全部或者部分提供給員工的家屬或者朋友，但是每個(gè)人的量是一定的，嚴(yán)格按照標(biāo)準(zhǔn)配給。

篇5

關(guān)鍵詞 營(yíng)銷人員 激勵(lì)制度.

激勵(lì)是指激發(fā)人行為的心理過程，其目的在于發(fā)掘并運(yùn)用更多上天賦予人們的才能。現(xiàn)階段企業(yè)對(duì)營(yíng)銷人員的薪酬分配、激勵(lì)手段往往采取很直接的現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)模式。但激勵(lì)除了金錢激勵(lì)外還有很多“零成本”的激勵(lì)藝術(shù)，在此我想就企業(yè)營(yíng)銷人員的激勵(lì)管理方面的問題進(jìn)行一些探討。

1 激勵(lì)理論.

⑴ 需要層次論。該理論把需要分為五個(gè)層次：生理需要、安全需要、社交需要（歸屬需要）、尊重需要、自我實(shí)現(xiàn)需要。因此管理者對(duì)不同的員工應(yīng)采取相應(yīng)的激勵(lì)措施，最大限度地調(diào)動(dòng)員工的工作熱情。

⑵ 期望理論。一個(gè)人采取某一行動(dòng)的內(nèi)在動(dòng)力取決于他對(duì)行動(dòng)結(jié)果或目標(biāo)的重視程度，以及對(duì)實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)可能性的估計(jì)，二者缺一不可。因此管理者在制定獎(jiǎng)勵(lì)、分配制度時(shí)，不僅要考慮營(yíng)銷人員的個(gè)人需要，還要考察營(yíng)銷目標(biāo)的制定是否合理，太高或太低均不利于調(diào)動(dòng)營(yíng)銷人員的積極性。

⑶ 公平理論。在一個(gè)組織中，員工很注重自己是否受到公平對(duì)待，并常常以此來決定自己的行為。營(yíng)銷人員通常會(huì)相互比較收入付出比，而其最終會(huì)根據(jù)該結(jié)果決定自己的行為。但該理論的缺陷在于主觀臆斷是不可忽略的因素。因此，企業(yè)實(shí)行競(jìng)爭(zhēng)上崗，為銷售人員創(chuàng)造機(jī)會(huì)均等、公平競(jìng)爭(zhēng)的條件，把注意力引導(dǎo)到機(jī)會(huì)均等上來。

2 激勵(lì)模式.

⑴ 目標(biāo)激勵(lì)。指給營(yíng)銷人員確定一定的目標(biāo)，以目標(biāo)為誘因，驅(qū)使員工去努力工作，以實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)。例如，企業(yè)可以給營(yíng)銷人員在一定的時(shí)期內(nèi)客戶開發(fā)數(shù)目、資金回籠情況、銷售額數(shù)目等確定目標(biāo)，根據(jù)目標(biāo)完成的情況確定升職、獎(jiǎng)金發(fā)放等。

⑵ 參與激勵(lì)。銷售人員往往是基于個(gè)人知識(shí)面、社會(huì)經(jīng)驗(yàn)、職業(yè)聯(lián)系、推銷技巧等開展工作，所以要鼓勵(lì)員工對(duì)公司的發(fā)展提出合理化建議,鼓勵(lì)營(yíng)銷人員對(duì)企業(yè)的某些經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行監(jiān)督管理；經(jīng)常邀請(qǐng)營(yíng)銷人員參與企業(yè)重大問題的決策或列席會(huì)議等，使其產(chǎn)生主人翁責(zé)任感，從而激發(fā)員工的積極性。

⑶ 領(lǐng)導(dǎo)者激勵(lì)。主要指領(lǐng)導(dǎo)者的品行給企業(yè)員工帶來的激勵(lì)效果。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者是員工的表率，正所謂“上行下效”。如果領(lǐng)導(dǎo)者自身清正廉潔、嚴(yán)于律己、身先士卒，那么這對(duì)員工也是莫大的鼓舞。

⑷ 直接利益激勵(lì)。金錢獎(jiǎng)勵(lì)是激勵(lì)員工簡(jiǎn)單而重要的方式，且常常行之有效，但其缺陷在于：銷售人員過份強(qiáng)調(diào)銷售量和利潤(rùn)而忽視其他銷售活動(dòng)，只選一些容易推銷的物品。

⑸ 獎(jiǎng)罰激勵(lì)。是指通過采取獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰手段，驅(qū)使員工采取符合企業(yè)需要的行動(dòng)的一種激勵(lì)方式。它是根據(jù)銷售額、利潤(rùn)額、配額目標(biāo)達(dá)成率標(biāo)準(zhǔn)來支付獎(jiǎng)金的，只要業(yè)績(jī)超過了某一銷售量，就能獲得一定數(shù)量的獎(jiǎng)金，是目前各行業(yè)最常用的激勵(lì)方式之一。

⑹ 公平激勵(lì)。是指企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)在企業(yè)的各種待遇上，對(duì)每一員工公平對(duì)待所產(chǎn)生的激勵(lì)作用。在公平的環(huán)境中，員工享受的諸如工資、獎(jiǎng)金、福利、晉升、工作環(huán)境等各種待遇是根據(jù)員工本人的素質(zhì)及對(duì)公司的貢獻(xiàn)決定的。

由此可見，此非物質(zhì)的激勵(lì)方式也是不可缺少的，二者結(jié)合才能形成真正完善有效的激勵(lì)制度，它不僅能使?fàn)I銷人員甘愿付出更多心血，也能使其愿意留在企業(yè)，為企業(yè)創(chuàng)造更大的效益。

3 保障激勵(lì)模式順利實(shí)施的配套措施.

在現(xiàn)實(shí)的企業(yè)運(yùn)行中，企業(yè)往往對(duì)營(yíng)銷人員的關(guān)注程度不夠，同時(shí)也缺少必要的激勵(lì)、培訓(xùn)等手段，這就造成了許多營(yíng)銷人員特別是高層營(yíng)銷人員的頻繁跳槽，給企業(yè)的營(yíng)銷工作帶來了很大的負(fù)面影響，甚至影響到企業(yè)的整體發(fā)展。

⑴ 關(guān)注營(yíng)銷人員的選拔和招聘。通過縝密細(xì)致的內(nèi)部選拔和外部招聘工作，不僅可以得到一批愿意投身于營(yíng)銷事業(yè)，具備一定營(yíng)銷素質(zhì)和專業(yè)文化背景的初級(jí)營(yíng)銷人員，而且內(nèi)外結(jié)合還有助于營(yíng)銷人員相互取長(zhǎng)補(bǔ)短，共同進(jìn)取。另外，企業(yè)在選取營(yíng)銷人員、組建營(yíng)銷隊(duì)伍時(shí)，還應(yīng)事先確立挑選的基本準(zhǔn)則。選拔標(biāo)準(zhǔn)事先制定并公布，有利于嚴(yán)把企業(yè)的挑選關(guān)。既要保證綜合素質(zhì)和能力達(dá)標(biāo)，又要體現(xiàn)挑選時(shí)的公正性、公平性和透明性。

⑵ 關(guān)注營(yíng)銷人員的培訓(xùn)。知識(shí)是企業(yè)營(yíng)銷工作的第一動(dòng)力，然而知識(shí)的快速更新往往是營(yíng)銷人員甚至是企業(yè)被淘汰的重要原因。具體的培訓(xùn)內(nèi)容各個(gè)企業(yè)有所不同，但總的來講，應(yīng)主要包含職業(yè)基本素質(zhì)、企業(yè)基本知識(shí)和營(yíng)銷基本理論知識(shí)與技巧等。

4 案例分析.

盡管薪酬不是激勵(lì)營(yíng)銷人員的唯一手段，但對(duì)于發(fā)展中的中小企業(yè)卻是一個(gè)非常重要、最易運(yùn)用的方法。要想使薪酬既具有最佳的激勵(lì)效果，又有利于營(yíng)銷隊(duì)伍穩(wěn)定，保證營(yíng)銷績(jī)效，就要在薪酬制度中加入激勵(lì)功能。對(duì)市場(chǎng)中的大多數(shù)中小企業(yè)來說，他們各自的薪酬制度，都有所不同?，F(xiàn)如下：

⑴ 在薪酬基礎(chǔ)上增強(qiáng)激勵(lì)性因素.

從激勵(lì)角度上來講，可以將薪酬分為兩類：一類是保健性因素，如：工資、固定津貼、福利項(xiàng)目等；另一類是激勵(lì)性因素，如：獎(jiǎng)金、物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)、股份、培訓(xùn)等。

盡管高額工資和多種福利項(xiàng)目能夠吸引營(yíng)銷人員加入并留住他們，但這些常常被視為是應(yīng)得的待遇，難以起到激勵(lì)作用。而真真能夠調(diào)動(dòng)營(yíng)銷人員工作熱情的，是激勵(lì)性因素，很多企業(yè)也都在應(yīng)用這一點(diǎn)。

⑵ 將現(xiàn)金性薪酬和非現(xiàn)金性薪酬相結(jié)合.

前者包括工資、津貼、獎(jiǎng)金“、紅包”等，后者則包括企業(yè)為營(yíng)銷人員提供的所有保險(xiǎn)福利項(xiàng)目、實(shí)物、組織旅游、文體娛樂等。有些公司專門為員工的家屬提供特別的福利，比如：在節(jié)日之際邀請(qǐng)家屬參加聯(lián)歡活動(dòng)、贈(zèng)送公司特制的禮品、組織員工和家屬一起旅游等。

⑶ 適當(dāng)縮短常規(guī)獎(jiǎng)勵(lì)的時(shí)間間隔、保持激勵(lì)的及時(shí)性.

頻繁的小規(guī)模的獎(jiǎng)勵(lì)會(huì)比大規(guī)模的獎(jiǎng)勵(lì)更為有效。減少常規(guī)定期的獎(jiǎng)勵(lì)，增加不定期的獎(jiǎng)勵(lì)，讓營(yíng)銷人員有更多意外的驚喜，也能增強(qiáng)激勵(lì)效果。

⑷ 重視對(duì)團(tuán)隊(duì)的獎(jiǎng)勵(lì).

盡管從激勵(lì)效果來看，獎(jiǎng)勵(lì)團(tuán)隊(duì)比獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)人的效果要弱，但為了促使團(tuán)隊(duì)成員之間相互合作，有必要建立團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃。對(duì)優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)的考核標(biāo)準(zhǔn)和獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)，要事先說明并保證團(tuán)隊(duì)成員都能理解。如：

以節(jié)約成本為基礎(chǔ)的獎(jiǎng)勵(lì)；以分享利潤(rùn)為基礎(chǔ)的獎(jiǎng)勵(lì)；在工資總額中拿出一部分設(shè)定為獎(jiǎng)勵(lì)基金，根據(jù)設(shè)定考核和評(píng)選標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。

⑸ 善用股票獎(jiǎng)勵(lì)形式.

在高科技行業(yè)，股票期權(quán)是個(gè)非常誘人的字眼。

很多營(yíng)銷人員特別是高層營(yíng)銷人員認(rèn)為最強(qiáng)的吸引力不是薪金，而是“營(yíng)銷人員持股”制度。不僅那些在海外上市的公司紛紛實(shí)行了股票期權(quán)，即使是非上市公司，也在探索不同形式的營(yíng)銷人員持股辦法。

在廣東市場(chǎng)里面，每家公司都綜合以上幾點(diǎn)的方式來激勵(lì)銷售人員，為其公司創(chuàng)造更大的財(cái)富。現(xiàn)就我認(rèn)識(shí)的一個(gè)客戶的公司來說：幾年前，他只是一個(gè)騎單車的人，在騎單車的日子里面，不斷的觀察市場(chǎng)，并最后看好公司生產(chǎn)的產(chǎn)品，也是因?yàn)樗?dú)到的眼光，才成就了現(xiàn)在的公司。在公司成立的初期（規(guī)模很小，只有幾個(gè)人），他對(duì)營(yíng)銷人員采用高穩(wěn)定薪酬的模式，增加薪酬中的固定成分，這讓營(yíng)銷人員有了安全感。在其發(fā)展到現(xiàn)在的規(guī)模（工人 300 多，年銷售過億元）他改變了當(dāng)初的薪酬模式，加大了激勵(lì)性因素。但其公司如要繼續(xù)發(fā)展壯大，就必須對(duì)銷售人員加大公司股份的獎(jiǎng)勵(lì)。

一個(gè)企業(yè)要健康、快速地發(fā)展必然要追求利潤(rùn)的最大化，營(yíng)銷人員是企業(yè)贏得市場(chǎng)、贏得利潤(rùn)的直接工作者，其能否最大限度地發(fā)揮潛能就顯得尤為重要，這就要求企業(yè)必須建立有效的激勵(lì)機(jī)制，充分調(diào)動(dòng)營(yíng)銷人員的積極性，為企業(yè)贏得更加輝煌的未來。

參考文獻(xiàn).

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篇6

我們可以看到，每個(gè)企業(yè)都有自己的戰(zhàn)略目標(biāo)和構(gòu)想，其中甚至不乏遠(yuǎn)見，可是，為什么最終能夠?qū)崿F(xiàn)目標(biāo)、贏得領(lǐng)先地位的成功企業(yè)并不多？這其中的差異究竟在哪里？事實(shí)上，中國(guó)的企業(yè)并不缺戰(zhàn)略思想，他們?nèi)狈Φ氖怯行?zhí)行戰(zhàn)略的模式，想法人人有，可是要將想法變成現(xiàn)實(shí)，則取決于企業(yè)能否建立真正實(shí)效的模式。

我們發(fā)現(xiàn)，成功的企業(yè)必定擁有強(qiáng)大執(zhí)行力的營(yíng)銷組織，而失敗的企業(yè)，則必然是由于營(yíng)銷組織無法有效執(zhí)行整體戰(zhàn)略。讓一個(gè)人做好一件事情比較容易，但是要讓一群人把同一件事情做好則極為不易，人越多，想法就越多，行為方式也就越多樣化，自然結(jié)果也就大相徑庭。

實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的核心要素，歸根結(jié)底都可以歸結(jié)到人身上，如何讓一群人按照同樣的規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)做事，并且最終達(dá)到相似的結(jié)果，是企業(yè)必須解決的問題。

這個(gè)問題的關(guān)鍵在于，必須制定規(guī)范化的營(yíng)銷管理制度，為整個(gè)營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)建立一種明確的工作標(biāo)準(zhǔn)，從而使團(tuán)隊(duì)在工作中對(duì)營(yíng)銷模式和關(guān)鍵業(yè)務(wù)達(dá)成高度一致，從而迅速提升戰(zhàn)略執(zhí)行力。

有部分企業(yè)認(rèn)為，企業(yè)不需要規(guī)范化的管理制度，而是需要個(gè)人對(duì)業(yè)務(wù)的靈活處理。在他們的思維中，規(guī)范與死板是同義詞，一旦規(guī)范就意味著工作效率低下，無法應(yīng)付多變的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。這完全是一種誤解！事實(shí)恰恰相反，只有規(guī)范才能夠真正提高營(yíng)銷組織的工作效率和執(zhí)行力。中國(guó)目前的市場(chǎng)環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了本質(zhì)的變化，傳統(tǒng)粗放的銷售方式已經(jīng)無法適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展，銷售已經(jīng)不再依賴個(gè)人技能，而轉(zhuǎn)變?yōu)橐环N可以被管理、被復(fù)制的過程。如果上司與下級(jí)對(duì)同一件事的理解不同，總部與區(qū)域?qū)?zhàn)略執(zhí)行的理解不同，其結(jié)果只會(huì)造成各人自行其是，結(jié)果如何實(shí)難預(yù)料。同時(shí)，由于人的技能有差異，如何使企業(yè)跳出對(duì)個(gè)人技能的依賴性，不至于因?yàn)槿藛T的變動(dòng)而造成市場(chǎng)的動(dòng)蕩和損害，這些都不得不依靠規(guī)范化的管理制度方能從根本上加以解決。

企業(yè)應(yīng)該根據(jù)整體營(yíng)銷模式和關(guān)鍵業(yè)務(wù)的要求，制定出系統(tǒng)的關(guān)鍵營(yíng)銷管理制度，通過嚴(yán)格的規(guī)范來明確業(yè)務(wù)運(yùn)作過程中的工作標(biāo)準(zhǔn)，并對(duì)工作結(jié)果進(jìn)行有效評(píng)估，從而保障營(yíng)銷模式和關(guān)鍵業(yè)務(wù)的正確執(zhí)行。企業(yè)必須注意，制定營(yíng)銷管理制度時(shí)不能大而全，什么都想管反而什么都管不好，而且營(yíng)銷管理制度必須與戰(zhàn)略目標(biāo)相關(guān)聯(lián)，充分反映出關(guān)鍵業(yè)務(wù)的要求。

篇7

1. 營(yíng)銷組織運(yùn)行的職能問題

營(yíng)銷總監(jiān)到各總部人員大部分時(shí)間處于銷售救火支持狀態(tài)，總部的決策支持的職能建設(shè)效果比較差，策略制定的提前量和周全性不足，人員工作比較紊亂，定位責(zé)任權(quán)利義務(wù)不清晰，職能缺位嚴(yán)重同時(shí)對(duì)區(qū)域市場(chǎng)的指導(dǎo)不足。

2. 運(yùn)行和職能建設(shè)問題的原因

在深度營(yíng)銷導(dǎo)入過程集中決策和區(qū)域靈活的矛盾把握，深度營(yíng)銷要求區(qū)域市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者成為操盤手才能有效發(fā)揮黨代表作用，武裝起區(qū)域的經(jīng)銷商掌控?cái)?shù)量巨大差別巨大的各區(qū)域的網(wǎng)點(diǎn)，加上區(qū)域的操作者大部分是生手，這過程區(qū)域市場(chǎng)需要支持的時(shí)候就特別多，總部人員基本都在救火狀態(tài)，導(dǎo)致原本想發(fā)育的職能也不能發(fā)育。

另外后臺(tái)研產(chǎn)銷脫節(jié)問題導(dǎo)致斷貨，計(jì)劃趕不上變化，營(yíng)銷計(jì)劃打不出節(jié)奏，這是因?yàn)樵谏疃葼I(yíng)銷導(dǎo)入過程，由于需要強(qiáng)化市場(chǎng)秩序的維護(hù)，做到分田到戶，保護(hù)經(jīng)銷商的區(qū)域不受外部的沖擊，產(chǎn)品在防串技術(shù)上就需要加大投入，例如各種暗碼的設(shè)計(jì)和在包裝上的使用等，勢(shì)必給制造增加難度，而前段深度營(yíng)銷要求放棄批發(fā)市場(chǎng)，通過渠道商直控網(wǎng)點(diǎn)，經(jīng)銷商掌控網(wǎng)點(diǎn)的過程由于基礎(chǔ)不同，各地區(qū)域市場(chǎng)的銷售預(yù)測(cè)也非常不準(zhǔn)，導(dǎo)致訂單不能均衡，制造就經(jīng)常陷入斷貨和空擋不均的矛盾之中。

3. 營(yíng)銷職能建設(shè)的方向和要點(diǎn)

1) 從策略到組織設(shè)置區(qū)分區(qū)域的差別性

從策略到組織以及人員配置上區(qū)分區(qū)域的差異勢(shì)在必行，可以根據(jù)企業(yè)市場(chǎng)的特性將全國(guó)市場(chǎng)區(qū)分出幾個(gè)市場(chǎng)基礎(chǔ)類似的區(qū)域

策略進(jìn)行的區(qū)域區(qū)分就需要體現(xiàn)在組織設(shè)置上，銷售管理部門就需要分區(qū)域設(shè)置主管，分別作策略和政策，以及做市場(chǎng)支持

做促銷推廣的市場(chǎng)部門也需要進(jìn)行南北區(qū)域的促銷推廣策略制定，規(guī)模大的企業(yè)可以直接在部門和崗位設(shè)置支持不同區(qū)域的崗位，規(guī)模小的企業(yè)可以現(xiàn)在一個(gè)部門同一崗位上先區(qū)分區(qū)域發(fā)育職能，隨著規(guī)模擴(kuò)大再單獨(dú)設(shè)置部門和崗位，這要視企業(yè)的具體情況而定。

2) 內(nèi)外部跨部門之間職能建設(shè)需要按照應(yīng)有的運(yùn)營(yíng)體系要求建設(shè)

營(yíng)銷責(zé)任主體需要建立滾動(dòng)的年度\季度\月度銷售計(jì)劃銜接研產(chǎn)銷，特別是制造的銜接，銷售計(jì)劃的制定需要落實(shí)到銷售支持部門例如銷售支持部.和制造的生產(chǎn)訂單部門之間的銜接，通過銷售計(jì)劃確定制造的排期計(jì)劃以及工人的需求計(jì)劃上，在高峰期才有可能提前招聘臨時(shí)工人或者安排加班，在如今用工荒的年代尤其重要。

同時(shí)營(yíng)銷部門通過產(chǎn)品概念職能前置到營(yíng)銷職能上，打通研發(fā)\產(chǎn)品開發(fā)和營(yíng)銷之間的關(guān)系，響應(yīng)職能落實(shí)到市場(chǎng)推廣部門的職能設(shè)定上，再分解到崗位上。

營(yíng)銷部門內(nèi)部從年度\季度\月度的策略到政策到推廣促銷計(jì)劃必須打通，為此需要落實(shí)到響應(yīng)的組織設(shè)置和職能上，例如一個(gè)企業(yè)設(shè)置了銷售部，市場(chǎng)部，銷售部負(fù)責(zé)制定銷售計(jì)劃和渠道政策，負(fù)責(zé)推力設(shè)計(jì)，市場(chǎng)部負(fù)責(zé)消費(fèi)者促銷，負(fù)責(zé)拉力，在以渠道建設(shè)為核心的深度營(yíng)銷策略指導(dǎo)下，市場(chǎng)部負(fù)責(zé)在銷售部的策略和政策指導(dǎo)下進(jìn)行促銷推廣方案設(shè)計(jì)，銷售部?jī)?nèi)部關(guān)系上就是市場(chǎng)部的客戶，在考核指標(biāo)上需要進(jìn)行考慮。

對(duì)區(qū)域市場(chǎng)而言，后臺(tái)是先服務(wù)后管理的職能建設(shè)方向?？偛坎块T的考核指標(biāo)的工作表現(xiàn)需要有區(qū)域市場(chǎng)的打分。主要體現(xiàn)在策略對(duì)市場(chǎng)的使用性上以及響應(yīng)市場(chǎng)指導(dǎo)支持的效果，必要時(shí)也需要定期做渠道商的滿意度評(píng)估以加強(qiáng)后臺(tái)的服務(wù)市場(chǎng)職能建設(shè)。

4. 營(yíng)銷管理體系按照四大體系進(jìn)行

四大運(yùn)營(yíng)體系是持續(xù)提升的循環(huán)體系，包括目標(biāo)責(zé)任體系，計(jì)劃預(yù)算(費(fèi)用)體系，薪酬績(jī)效體系，隊(duì)伍建設(shè)體系，營(yíng)銷體系建設(shè)在此架構(gòu)上不斷持續(xù)改善.

1) 目標(biāo)責(zé)任體系

包括營(yíng)銷的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，部門定位職責(zé)，崗位配置和職責(zé)界定等內(nèi)容，重點(diǎn)在于以上談的通過運(yùn)營(yíng)機(jī)制要求，通過流程的規(guī)范設(shè)計(jì)，界定清楚流程通過的部門和崗位的上下游責(zé)任關(guān)系，同時(shí)落實(shí)到獎(jiǎng)罰制度上，打通內(nèi)外部的部門職能關(guān)系.改善跨部門的協(xié)同。海爾的內(nèi)部市場(chǎng)價(jià)值鏈的原理就是此，由此把市場(chǎng)的壓力無縫傳遞到遠(yuǎn)離市場(chǎng)的總部職能部門和崗位上。

2) 計(jì)劃和預(yù)算(費(fèi)用)體系

前提是客觀公正公開的費(fèi)用預(yù)算能至上而下落實(shí)，需要有層層分解的年度，季度，月度滾動(dòng)的銷售計(jì)劃，策略政策推廣的職能計(jì)劃以及配套的費(fèi)用計(jì)劃，費(fèi)用需要分解到營(yíng)銷部門前后臺(tái)以及相應(yīng)的各個(gè)層級(jí)部門和崗位上。

其中對(duì)駐外區(qū)域市場(chǎng)機(jī)構(gòu)的計(jì)劃預(yù)算(費(fèi)用)體系管理是要點(diǎn)和難點(diǎn)。筆者咨詢的一家企業(yè)的解決方案是，在區(qū)域市場(chǎng)該企業(yè)設(shè)置的是辦事處，考核是季考，在業(yè)績(jī)考核之外，季度前總部回下達(dá)季度的工作重點(diǎn)項(xiàng)，對(duì)辦事處的計(jì)劃管理就在季度工作重點(diǎn)項(xiàng)目上作出要求，必須作分解到客戶到月度的工作計(jì)劃，配套就有銷售計(jì)劃和費(fèi)用的預(yù)算?？偛夸N售管理部的商務(wù)組建立費(fèi)用臺(tái)賬進(jìn)行過程控制，月度提醒，季度控制?？偛柯毮懿块T的計(jì)劃就圍繞著區(qū)域的季度工作重點(diǎn)計(jì)劃而開展，落實(shí)為市場(chǎng)服務(wù)的具體導(dǎo)向和事項(xiàng)，由此改變了企業(yè)原來事前對(duì)計(jì)劃無管理，過程計(jì)劃趕不上變化的救火狀態(tài)，企業(yè)逐步進(jìn)入規(guī)劃運(yùn)作，策略和計(jì)劃有提前量，每個(gè)人逐步都有時(shí)間做一些重要而不緊急的規(guī)劃和計(jì)劃，市場(chǎng)和管理出現(xiàn)的問題逐步減少，直到進(jìn)入良性循環(huán)的有組織階段。

3) 薪酬績(jī)效體系

薪酬和考核體系的建設(shè)上要體現(xiàn)深度營(yíng)銷的要求，具體就是薪酬設(shè)計(jì)的營(yíng)銷人員的薪酬級(jí)別設(shè)計(jì)上要改變很多企業(yè)以前只是和銷售規(guī)模與業(yè)績(jī)結(jié)果的導(dǎo)向，要加入能力因素，體現(xiàn)戰(zhàn)略導(dǎo)向，因?yàn)樯疃葼I(yíng)銷強(qiáng)調(diào)區(qū)域操盤的策略和管理能力，而且需要基于長(zhǎng)中短期的結(jié)果考慮，能力的要求是不一樣的，同樣直線人員的考核上就需要有業(yè)績(jī)之外的渠道布局提升以及市場(chǎng)物流秩序和價(jià)格穩(wěn)定，隊(duì)伍建設(shè)的指標(biāo)設(shè)計(jì)，而職能人員的考核就要體現(xiàn)為前臺(tái)和下游部門服務(wù)的指標(biāo)設(shè)置，在于考核打分上設(shè)置上下游服務(wù)關(guān)系的打分參與上，而不僅僅是上級(jí)的評(píng)價(jià)，結(jié)合階段性特點(diǎn)抓住關(guān)鍵矛盾，職能部門的考核設(shè)置上明確誰(shuí)是誰(shuí)的客戶基礎(chǔ)上設(shè)置跨部門的考核指標(biāo)打分。

4) 隊(duì)伍建設(shè)

篇8

1、入室后應(yīng)更衣?lián)Q鞋，嚴(yán)格遵守各項(xiàng)規(guī)章制度，認(rèn)真執(zhí)行各工作區(qū)的管理規(guī)范。

2、每日定時(shí)下收下送，保證供應(yīng)物品的質(zhì)量，認(rèn)真做好科室質(zhì)量監(jiān)測(cè)工作。

3、嚴(yán)格執(zhí)行查對(duì)制度，嚴(yán)防差錯(cuò)事故的發(fā)生，并建立差錯(cuò)登記上報(bào)制度。

4、嚴(yán)格執(zhí)行《消毒技術(shù)規(guī)范》、《醫(yī)院感染管理規(guī)范》、《技術(shù)操作常規(guī)》，認(rèn)真執(zhí)行消毒隔離制度及無菌操作技術(shù)。

5、根據(jù)各科室需求配發(fā)物品基數(shù)，根據(jù)使用情況及時(shí)調(diào)整，以保證臨床需要和減少儲(chǔ)備。

6、各種器材、敷料準(zhǔn)備均應(yīng)達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)要求。

7、一次性用品按計(jì)劃報(bào)設(shè)備科（采購(gòu)中心）。

8、定期征求臨床科室意見并記錄，及時(shí)完善工作規(guī)程。

9、工作人員應(yīng)在崗在位，禁止隨意串崗。

10、嚴(yán)格執(zhí)行各區(qū)的工作流程及操作規(guī)程。

供應(yīng)室感染管理制度

1、嚴(yán)格執(zhí)行《消毒技術(shù)規(guī)范》、《醫(yī)院感染管理規(guī)范》、《技術(shù)操作常規(guī)》，認(rèn)真執(zhí)行消毒隔離制度及無菌操作技術(shù)。

2、工作人員上崗衣帽整潔，進(jìn)入各區(qū)規(guī)范著裝、換鞋。

3、工作區(qū)內(nèi)經(jīng)常保持清潔，每日擦拭桌子、椅子、地面二次，有污染及時(shí)處理，每周一次大掃除。

4、嚴(yán)格區(qū)分無菌區(qū)、清潔區(qū)與污染區(qū)；清潔物與污染物，滅菌物品與未滅菌物品分開存放。

5、下收下送車輛必須潔污分開，分區(qū)存放，每日清潔；下收下送均應(yīng)采用專人專車，專線運(yùn)送。

6、滅菌包外均應(yīng)貼上化學(xué)指示膠帶，注明滅菌期、失效期，滅菌指示帶應(yīng)呈現(xiàn)黑色條紋才能發(fā)出。

7、各種滅菌器每次滅菌過程均應(yīng)進(jìn)行工藝監(jiān)測(cè)，并記錄關(guān)鍵參數(shù)。

8、每月對(duì)滅菌器進(jìn)行生物監(jiān)測(cè)。新滅菌器使用前及每次維修后均應(yīng)根據(jù)要求先進(jìn)行生物監(jiān)測(cè)，合格后才能采用。

9、回收再用的一切物品，均需按清洗消毒滅菌常規(guī)操作。

10、供應(yīng)室工作人員每年體檢一次，傳染病患者不得從事供應(yīng)室工作。

滅菌組工作制度

1、消毒員必須經(jīng)過專門培訓(xùn)，合格后持證上崗。

2、負(fù)責(zé)全院待消毒物品的滅菌工作，當(dāng)天的滅菌任務(wù)必須當(dāng)天完成。

3、嚴(yán)格執(zhí)行操作規(guī)程，保證滅菌器的滅菌效能，滅菌時(shí)注意物品的擺放及裝載量，應(yīng)盡量將同類物品一批滅菌。

4、認(rèn)真做好滅菌器的滅菌效果監(jiān)測(cè)記錄（每天做一次BD測(cè)試，每月一次生物監(jiān)測(cè)），一旦發(fā)現(xiàn)異常，立即與護(hù)士長(zhǎng)聯(lián)系及時(shí)處理。

5、待消毒物品與已消毒物品必須嚴(yán)格分開，避免混淆。

6、保持發(fā)放的無菌物品符合標(biāo)準(zhǔn)（儲(chǔ)槽開孔的關(guān)閉、化學(xué)指示膠帶正常變色、包干燥不濕），不合格者重新滅菌。

7、認(rèn)真做好滅菌器的保養(yǎng)維護(hù)工作，保證滅菌器柜內(nèi)的清潔，排氣孔無異常堵塞。

8、認(rèn)真做好每月的工作量統(tǒng)計(jì)。

9、保持室內(nèi)的清潔整齊，每日空氣消毒和衛(wèi)生保潔。

包裝組工作制度

1、入室應(yīng)更衣?lián)Q鞋，洗凈雙手，所有物品都應(yīng)清洗后才能進(jìn)入清潔區(qū)，未經(jīng)清洗的物品一律不得進(jìn)行包裝。

2、各種包布要一用一洗不更換，保證無缺損。

3、各種器械應(yīng)保證其使用功能。

4、根據(jù)待滅菌物品的性質(zhì)選擇正確的滅菌方法及包裝材料，嚴(yán)禁密閉容器（鋁飯盒或搪瓷盒）做包裝材料用于壓力蒸汽或環(huán)氧乙烷的滅菌。

5、正確包裝等滅菌物品，滅菌包的體積和重量不得超過正常范圍。

6、嚴(yán)格執(zhí)行查對(duì)制度，嚴(yán)防差錯(cuò)發(fā)生。

7、做好每日的工作量統(tǒng)計(jì)。

8、保持室內(nèi)物品放置有序清潔、整齊，每日清潔地面、桌面二次。

發(fā)放組工作制度

1、無菌區(qū)須專室專用，專人負(fù)責(zé)，限制人員出入，入室須二次更衣?lián)Q鞋，洗凈雙手；外出的工作服不得穿著入內(nèi)；非無菌物品嚴(yán)禁進(jìn)入。

2、無菌物品應(yīng)固定位置分類、按失效期順序放置并發(fā)放取用，過期一律不得發(fā)放，應(yīng)重新滅菌，儲(chǔ)存的有效期應(yīng)嚴(yán)格執(zhí)行國(guó)家有關(guān)規(guī)定。

3、一次性無菌物品進(jìn)入無菌區(qū)前，應(yīng)先除去外包裝，以減少污染。

4、認(rèn)真做好每天發(fā)放物品的數(shù)量及每月的統(tǒng)計(jì)工作。

5、做好每月的空氣培養(yǎng)及無菌物品的細(xì)菌培養(yǎng)。

6、嚴(yán)禁存放雜物，載物架應(yīng)由不易吸潮、表面光潔、易清潔的材料制成。

7、每日清潔地面、桌面、載物架二次，清潔用具專用。

8、無菌物品應(yīng)存放于距離地面20cm、離天花板50

cm、離墻5

cm儲(chǔ)物架上。

回收組工作制度

1、進(jìn)入污染區(qū)應(yīng)二次更衣、換鞋。

2、回收物品時(shí)嚴(yán)格執(zhí)行查對(duì)制度，避免錯(cuò)誤收回。

3、回收的物品應(yīng)根據(jù)污染程度及種類進(jìn)行分類，選擇合適的清洗方法，保證清洗質(zhì)量。

4、認(rèn)真做好清洗機(jī)的保養(yǎng)工作，每日啟動(dòng)清洗機(jī)前，先檢查腔體內(nèi)濾網(wǎng)是否清潔，如有污穢，應(yīng)予清洗，檢查酶清洗劑、油的量是否夠用，及時(shí)添加。

5、配制有效氯消毒液，每周更換二次，每天測(cè)試濃度一次并記錄。如濃度降低，應(yīng)及時(shí)更換。保持室內(nèi)物品放置有序，清潔、整齊，每日用消毒液擦洗桌面、地面二次。

6、認(rèn)真做好室內(nèi)衛(wèi)生清潔工作，每晚空氣消毒一小時(shí)并記錄。

工作人員自身防護(hù)制度

1、回收清洗物品時(shí)，應(yīng)穿防水圍裙、戴橡膠手套、口罩、帽子、防水袖套，如有污染應(yīng)及時(shí)更換，必要時(shí)戴防護(hù)鏡、穿雨鞋。脫掉手套后應(yīng)立即洗手。

2、皮膚表面一旦染有血液、其它體液、各種消毒液及酶，應(yīng)立即用清水徹底清洗。

3、如被利器刺傷，應(yīng)按醫(yī)務(wù)人員利器傷防護(hù)條例處理。

4、使用滅菌器時(shí)，應(yīng)注意防止?fàn)C傷，操作時(shí)防止爆炸燃燒。

5、使用環(huán)氧乙烷滅菌器時(shí)，應(yīng)保持空氣流通，防止中毒，燃燒爆炸事故，并定期檢測(cè)環(huán)境中氣體濃度，防止職業(yè)損害。

6、加強(qiáng)工作人員防護(hù)教育，防止各類意外事故發(fā)生。

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篇9

小酒早幾年始終是部分酒企所鐘愛的產(chǎn)品類型，如二鍋頭、勁酒、酒中酒霸等都在全國(guó)市場(chǎng)或部分區(qū)域市場(chǎng)取得了很好的業(yè)績(jī)，也打造了一部分忠實(shí)的消費(fèi)群。

其實(shí)可以說規(guī)模以上酒企都或多或少有小酒產(chǎn)品，但多為個(gè)別區(qū)域銷售，或作為高端產(chǎn)品的搭贈(zèng)、免品使用。

去年以來，隨著行業(yè)發(fā)展格局和外部環(huán)境的變化，小酒又重新受到了企業(yè)的重視，但小酒的導(dǎo)入與推廣，與大多數(shù)企業(yè)的傳統(tǒng)營(yíng)銷思維有一定的差異，必須也要同步引起重視，否則這種新品推廣的轉(zhuǎn)型只能是滿足階段性區(qū)域市場(chǎng)之需，很難持久。

小酒的分類如何界定？

一般而言，業(yè)內(nèi)將單支瓶容量低于450ml的都可以叫小酒，常見的規(guī)格有375ml（茅臺(tái)）、300ml（江小白）、245ml（小寶）、200ml、180ml（五糧醇）、150ml、125ml、100ml和50ml等幾種。但市場(chǎng)上最常見的銷售的成品酒以100m、125ml居多，50ml多為免品贈(zèng)酒。

推廣何種規(guī)格，要根據(jù)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)主流消費(fèi)規(guī)格和消費(fèi)者自飲、聚飲的需求和飲酒氛圍而定，不能一概而論。

有一個(gè)概念要搞清楚：

小酒的包裝成本絕不是隨著規(guī)格同比例下降，瓶子成本壓縮的空間有限，而瓶蓋成本更是差異不大。

小酒更接近快消屬性，強(qiáng)調(diào)深度營(yíng)銷和人海戰(zhàn)術(shù)。

如果沒有高執(zhí)行力的區(qū)域營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)，以及適配的經(jīng)銷商資源，區(qū)域市場(chǎng)難以有效覆蓋和拉動(dòng)。

通路建設(shè)必須先從CD類餐飲渠道開始。

由于小酒的即飲現(xiàn)場(chǎng)需求，小酒的市場(chǎng)氛圍營(yíng)造，必須首先從餐飲渠道做銷售拉動(dòng)。但這又是一般經(jīng)銷商比較難以接受、難以耐得住寂寞的渠道，沒有餐飲網(wǎng)絡(luò)渠道的經(jīng)銷商很難積極主動(dòng)地重新打造餐飲網(wǎng)絡(luò)推廣小酒。

小酒不是只針對(duì)年輕消費(fèi)群。

目標(biāo)消費(fèi)者相對(duì)而言較為寬泛，比較集中的是年輕消費(fèi)者、收入較低的重度飲用者，也有一部分中高收入群體在與朋友小范圍的聚飲中也會(huì)選擇小酒。因此小酒的推廣手段要綜合考慮上述消費(fèi)者定位。

小酒更需品牌主張的精神屬性，給消費(fèi)者一個(gè)即飲現(xiàn)場(chǎng)的氛圍和理由。

正因?yàn)榧达嫭F(xiàn)場(chǎng)的便利性、隨意性需求，除了消費(fèi)者明確自點(diǎn)勁酒、二鍋頭外，大多數(shù)消費(fèi)者有時(shí)會(huì)告訴店老板，來一瓶小酒，這是的推廣關(guān)鍵，一是店老板的推廣和介紹積極性；二是店內(nèi)品牌氛圍的營(yíng)造，是否能夠引導(dǎo)消費(fèi)者愿意嘗試或自點(diǎn)。

在即飲現(xiàn)場(chǎng)之外，可以用小酒產(chǎn)品的時(shí)尚禮盒裝，通過社會(huì)化營(yíng)銷與目標(biāo)消費(fèi)者多元溝通，將粉絲轉(zhuǎn)化為消費(fèi)者，并結(jié)合O2O實(shí)現(xiàn)線下服務(wù)與配送。

篇10

訊：近期電影市場(chǎng)低迷堪比除夕，緣于互聯(lián)網(wǎng)巨頭百度、淘寶等在“三八”檔期大力度推出看電影優(yōu)惠活動(dòng)，而此后一周的電影票房難有起色，導(dǎo)致電商過度營(yíng)銷，影市消費(fèi)提前透支。

此次“三八”檔期，由于電商的加入，在片商電商、院線電商等多種合作模式下，3月8日當(dāng)天全國(guó)電影票房超過1億元，創(chuàng)下有史以來首個(gè)破億的“三八檔”。但此后一周沒了電商的支撐，影市消費(fèi)應(yīng)聲下跌。據(jù)相關(guān)機(jī)構(gòu)統(tǒng)計(jì)，3月10日~13日每日票房?jī)H維持在3000萬元左右，4天累計(jì)票房不足1億元，周末(14日)票房才回歸5000萬元以上。

中國(guó)電影發(fā)行放映協(xié)會(huì)副會(huì)長(zhǎng)趙軍表示，“三八檔”電商只是外因，如果沒了強(qiáng)有力的影片支撐，即使處在旺季，也未必能取得好票房，但有了強(qiáng)片支撐，淡季也能變成旺季?！跋乱徊轿覀円獓@檔期做文章，讓合適的影片在合適的檔期，用合適的營(yíng)銷取得合適的票房。”

據(jù)了解，在隨后的春季電影市場(chǎng)，剛剛斬獲柏林國(guó)際電影節(jié)金熊獎(jiǎng)的《白日焰火》將于3月21日在國(guó)內(nèi)上映，張藝謀的《歸來》已進(jìn)入后期制作的沖刺階段，定檔5月上映，屆時(shí)低迷的春季電影市場(chǎng)或?qū)⒄褡髌饋?。（來源：中?guó)新聞出版網(wǎng) 文/李彥）