導語：如何才能寫好一篇服裝市場考察報告，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

關鍵詞：SPA模式；服裝企業；虛擬經營；全供應鏈

一、供應鏈環境下寧波市紡織服裝企業面臨的新挑戰和問題

寧波市紡織服裝企業面對一個變化迅速且無法預測的買方市場，為了提高競爭力，采取了許多先進的制造技術和管理方法，出口數量和金額的連年增長，紡織品與服裝出口增強了競爭優勢，取得了長足的發展。然而，由于長期以來的傳統的管理體制與運作模式下，缺少恰當的供應鏈模式，使得企業存在許多的問題。

第一，龐大的庫存拖垮了紡織服裝企業。紡織服裝市場在向買方市場轉移后，紡織服裝行業的市場特點開始表現出來，市場需求跟著季節和時尚的變化迅速變化，服裝行業傳統的看樣訂貨是先由下游的特許加盟店或直營店訂貨，總部才能去生產，從備料、生產到配送，一個流程下來往往要70天以上，這時候旺季已經過去了。而紡織服裝行業傳統的物流模式是：加工廠生產出來的貨物發送到公司的物料中心，然后再向全國的各個配送中心或分公司配發。而在每個倉庫或物流中心都會有周轉庫存，也就是說如果只有一件貨，可能為了這一件貨要備5件貨品。

第二，生產系統設計沒有考慮供應鏈的影響。除了雅戈爾、太平鳥等供應鏈特色較明顯外，大部分紡織服裝企業只考慮生產過程本身，而沒有考慮生產過程以外的因素對企業競爭能力的影響。供、產、銷系統沒有形成“鏈”，供、產、銷等企業的基本活動在傳統的運作模式下基本上是各自為政，相互脫節；部門主義思想使激勵機制以部門目標為主，孤立地評價部門業績，造成企業內部各部門片面追求部門利益，物流、信息流經常扭曲、變形。

第三，管理信息處理手段落后。寧波市大多數紡織服裝企業仍采用手工處理方式，企業內部信息系統不健全、數據處理技術落后，沒有充分利用EDI、Internet等先進技術，致使信息處理不及時、不準確，不同地域的數據庫沒有集成起來；沒有市場響應、用戶服務、供應鏈管理方面的評價標準與激勵機制；在各供應商之間沒有協調一致的計劃，每個部門都各搞一套，只顧安排自己的活動。

第四，設計制造技術國際先進水平還有很大的差距。目前國際上幾乎所有花布織機和其他重要機器都是通過電子控制，并普遍采用CAD（電腦輔助設計）系統以及無水加工技術，無制版印刷技術和低溫等離子處理。而寧波市部分紡織企業的技術離，很多企業的技術和環保要求沒有和國際標準接軌，生產的產品不符合出口國的要求，無法出口，遭遇退貨甚至不得不接受處罰。據CQC寧波評審中心2009年的數字統計，在寧波市2000多家紡織服裝企業中，僅有“雅戈爾”、“杉杉”、“溢達”、“培羅成”、“申洲”、“金海”等不到十家企業通過了ISO14000環境體系認證，所占比例僅為5%。

第五，制造商、供應商和經銷商都缺乏合作的戰略伙伴關系，且往往從短期效益出發，相互之間失去了信任與合作，供應鏈運行不暢。

二、紡織服裝企業供應鏈SPA運營模式的優勢

SPA即英文SpecianyStoreRetailerofPrivateLabelApparel的縮寫，是當前服裝品牌通過將生產與零售直接連接，使產品直接面對顧客，節約時間與成本，把握商機與確保利潤的新型商業模式。也譯為自有品牌服裝專業零售商，最早是由美國著名服裝零售業巨頭GAP服裝公司創立的，這種模式是當前服裝品牌通過將生產與零售直接對接，使產品直接面對顧客，節約時間與成本，把握商機與確保利潤的最有效途徑。近年來，國內也有不少服裝企業已經開始不斷探索并改造著SPA模式，其中UNIQLO可說是一個代表：“少款式，大批量，不斷貨”的傳統流水線生產方式，通過大量翻單生產、銷售限定品種的好銷款式來追求規模效益；品牌定位不強調時尚性，基本上是中低檔的基本休閑風格。這樣的SPA模式，在消費者需求越來越多樣化、個性化的今天，已經漸顯頹勢。而適應市場需求、適合企業自身特點的SPA模式，則有著強大的優勢：強大的設計團隊，是創建和保持品牌系列化款式開發的人才優勢；生死時速的生產周期，是節約時間成本的效率優勢；高效的物流，是創造更強的空間效用優勢；有效的貨品管理，是品牌定位緊跟流行的優勢；零級渠道的模式，是顧客導向的策略優勢。

紡織服裝企業供應鏈系統包涵的內容相當廣泛，從零售終端訂單下達，經歷了訂單合并、計劃排產、原料購買、生產、出廠、各層級網絡分銷、儲運、門店上架、服務等諸多環節。這些過程的運營管理，最終體現為供應鏈反映周期（各環節所需時間的疊加）和服務成本，這兩者是供應鏈運營的重要KPI，是供應鏈效率的重要衡量指標。SPA模式的精髓之一就是對供應鏈各個環節進行高度的整合，以零渠道為基礎，以自營店鋪為橋梁，以消費者為中心，利用社會分工細化和專業化的趨勢，按照合理的分工與協作原則，把庫存成本、運輸成本、運營成本及其損益控制在比較理想的范圍內，從而提高了整個供應鏈效率。當然，這也不難看出，SPA模式對企業管理水平和整體協作能力提出了較高的要求。

三、寧波市紡織服裝企業的代表性的SPA模式探索

面對全新的SPA運營模式，寧波的紡織服裝企業根據自己的企業情況，嘗試了改革和創新，并進行有效的移植。下面就太平鳥和雅戈爾的SPA模式策略進行分析：

（一）太平鳥的SPA模式――虛擬經營策略

早在1997年亞洲金融危機中，市場急劇萎縮、訂單大量流失、銀行抽走資金……當時的太平鳥和其他服裝企業一樣，設計、生產、銷售一體化的傳統模式，一年銷售額不到1000萬。而那時的寧波，服裝企業強手如林。面對危機，弱小的太平鳥做出一個讓人匪夷所思的戰略決策：砍掉制造環節。沒有了工廠，太平鳥在男裝一統天下的寧波服裝界，高舉休閑女裝品牌，迅速集合起一批代工企業。在沒有工廠、看不到核心競爭力在哪里的一片爭議中，太平鳥在寧波最早實現了以生產為核心到以品牌為核心的轉型，邁出了從傳統服裝業向時尚創意產業轉型的第一步。具體策略如下：

1、借鑒日韓設計風格。太平鳥與中國紡織大學合作，成立了太平鳥時尚女裝設計開發中心，擁有了國內理論扎實、富有激情的設計師隊伍。雖然同是款多量少的“快時尚”模式，但是模仿歐式為主的設計風格不一定適合中國主流的年輕時尚消費者，而所謂“日韓風格”追本溯源還是“日本風格”（日本東京作為世界時尚服裝設計中心之一在亞洲乃至世界的影響力是中國很多消費者所不了解的）；“日本風格”的特點是更加修身、符合亞洲人的身材特點，而且在流行趨勢上也與世界同步，這更符合中國年輕時尚消費者青睞的“日韓風格”。

2、選擇符合自身實力的供應鏈策略。太平鳥選擇了以二、三線城市為根據地，逐步擴張到一線城市的渠道策略；在二、三線城市開設專賣店和旗艦店，在這些市場建立高端時尚的品牌形象，在一、二線城市進入百貨商場設立專柜和少量專賣店，根據發展情況逐步占據一線大城市的“快時尚”服裝市場份額。這樣的渠道策略反映了太平鳥隱藏的品牌戰略規劃意圖，即符合太平鳥發展初期的穩健需求。

3、以系統化品牌管理為核心。寧波作為中國最大的服裝加工基地和品牌基地之一，其整個城市的產業鏈模式也許就是一個“天然”的供應鏈系統。太平鳥很早就放棄了自己生產為主的供應鏈模式，就是脫離了傳統服裝行業的思維局限，把自己升級為“時尚創意中心”和“品牌管理中心”。利用寧波的產業鏈作為太平鳥“快時尚”的“天然供應鏈”，當絕大多數服裝企業依然為規模化效益而苦苦追求產品成本的降低時，太平鳥則開始了追求“快時尚”而帶來的產品附加值和消費者消費體驗的變化，以及全新商業模式所帶來的資源配置的變化。這種全新的變化其本質就是從以“生產加工”、“銷售執行”為核心的管理模式向以“系統化品牌管理（分為五個步驟：品牌定位、品牌規劃、品牌運營、品牌推廣、品牌維護升級）”為核心的一次巨變。這種巨變將導致企業在管理和盈利能力上的跨越，所以也將導致對管理人才的全新認識和需求。

4、以結實的“虛擬經營”供應鏈為依托。其中一個原因就是原先就是服裝制造商，在業界和諸多面料提供商和服裝生產商有著穩定的合作關系，在產品生產環節也足夠了解。同時，強大的信息管理系統，可以讓供應商實時查看自己提供的商品的銷售情況，與其一同分享市場信息，觀察市場需求，更快更好地提供太平鳥想要的商品。

（二）雅戈爾的SPA模式――全供應鏈策略

雅戈爾集團是中國服裝行業的龍頭企業，經過30年的發展，已形成了以品牌服裝為龍頭的紡織服裝垂直產業鏈。目前雅戈爾在全國擁有100余家分公司，500多家自營專賣店，共2000余家商業網點。擁有襯衫、西服、西褲、茄克、領帶和T恤六個中國名牌產品，主打產品襯衫為全國襯衫行業第一個國家出口免驗產品，連續15年獲得市場綜合占有率第一位，西服連續10年保持市場綜合占有率第一位。由于在資金、技術、市場等方面實力雄厚，它采取的，是“全供應鏈策略”。

1、產業鏈上下游大舉擴張。在產業鏈下游，雅戈爾要在各大城市斥巨資買地買樓投資70億左右建立500家自營專賣店。在上游，雅戈爾與日本（株）晃立合資建立主要經營服裝印染的水洗廠，因為看好面料前景，雅戈爾還和日本的依藤忠（株）式會社和日清紡等幾家商社合作投資1億美元成立了紡織工業城。就這樣從面料、成衣到銷售，雅戈爾把服裝行業戰線越拉越長，越做越大。成了一個有5萬多員工，100多個分公司，涉足服裝、紡織、分銷、金融、房地產、外貿、公共設施建設等多個產業的服裝巨人。全國最大的營銷渠道已經成為雅戈爾的核心競爭力之一，全國最大規模2200家專賣店已經形成了效益，這個營銷網絡不但可以銷售雅戈爾自己的西服，而且已經有外國品牌希望利用這些渠道進入中國市場。

2、細心培育供應鏈。雅戈爾集團股份有限公司與一批優質供應商簽訂協議建立長期的戰略伙伴關系，而一批擁有資質的供應商也出現在雅戈爾的合作名單中。隨著產品細分和新品牌的創建，雅戈爾開始了從生產企業向品牌企業的轉型，對供應商進行全方位整合，進一步培育、優化供應鏈。各品牌工作室越來越豐富的產品需求也是企業培育供應鏈戰略啟動的內在動力之一。近年間，雅戈爾全力打造了一條上至棉田下至營銷網絡的完整產業鏈，這也是雅戈爾安然渡過金融危機逆市上揚的重要保障，即便面臨隨著棉花等原材料的大幅提價的局面，垂直產業鏈規避風險、降低成本的作用再次彰顯。

3、借等級管理優化資源。雅戈爾服飾公司推出了等級評定制度，為了給老的供應商重新評價，同時也為了在選擇新的供應商方面有一套切實可行的標準。雅戈爾的供應商遍布全國各地，有100多家，在雅戈爾眾多的供應商中，不可避免地存在良莠不齊的現象，加之多年的老商戶也在發展中歷經起伏，呈現出不同的勢頭。等級的評定針對產品開發能力、產品品質、產品的價格和交貨期及產品發銷率做出自己的評價。在此基礎上為供應企業評分分級。根據得分情況，雅戈爾服飾公司把供應商分為ABC三個等級，按等級采取不同的合作方式。如為A級供應商提供一定的有利條件，盡力保證其常年有較大批量的穩定訂單，而A級供應商則以準時的交貨期和優質的產品質量作為交換。

4、共贏從交流做起。雅戈爾經常對各類企業進行綜合考察，綜合品牌工作室、采購部、質檢部、物流部的建議，以書面形式反饋給生產企業，生產企業也隨即把自己的建議反饋給雅戈爾服飾公司。通過這樣的方式，雅戈爾與供應商之間達成了相互促進的協議。一般而言，國際品牌每年會利用訂貨會的時間，讓生產企業去參觀及交流，這種交流大會在國際品牌中是慣例，所不同的只是形式。關于與供應商的交流形式，雅戈爾也在進行著自己的探索，并積極籌劃著首次供應商聯誼會的召開。

5、“可持續性”是選擇供應商的立足點。在對新供應商的選擇方面，雅戈爾服飾公司的標準是：一定規模的產量，在行業內具有良好的口碑，一般為行業領頭羊，以保證產品品質和品牌美譽度。對新供應商的選擇方面非常慎重，并嚴格按照一定的程序，首先是工作室或其他部門倡議某符合要求的工廠，然后由工作室，采購部和質檢部共同到實地考察，寫好考察報告，最后決定下一步的發展意向。

（三）SPA模式殊途同歸：反應迅速的信息系統才是成功管理供應鏈的關鍵

1、以計算機系統為中心，建立環形響應系統，這是太平鳥的核心做法。因為特許加盟店“不連鎖”信息不暢帶來的庫存問題，一度讓太平鳥的特許加盟模式經受了最痛苦的考驗。之所以會形成庫存，就是因為總公司和特許加盟店之間的信息不暢和反應過慢，公司很快在全國300多個加盟店建立建立環形響應系統，每個店的都在這套連鎖信息管理系統之下，制造工廠根據市場及時調整生產計劃。這樣太平鳥的信息系統包括了三部分：加工廠的企業資源計劃（ERP）系統、內部的管理系統和專賣店的信息系統，這三個系統的互聯互通，奠定了太平鳥虛擬運營的基礎。

改變傳統的線型供應鏈形態，變原訂單式的“推動”生產為無訂單式的“拉動”生產，面料生產、成衣生產、分銷中心、零售店面的庫存、資金、信息實現透明，信息流則以計算機信息系統為中心向各個門店輻射。每天顧客的銷售信息都集中到計算機信息系統，同時，信息系統也對各個門店的剩余拿捏得清清楚楚。信息系統對各種數據進行處理后，又反饋回門店，各個門店再依據指令補貨。從終端、配送到零售的資金流也實現全國的網上銀行交易，所有終端一經銷售馬上進入到銀行賬戶，立即回到公司總部，信息系統將資金流全部都集中在一起，用資金流衡量物流和信息流的準確性。”物流、信息流、資金流就在這樣一個以信息系統為中心的供應鏈中實現統一。

2、用信息網絡打通服裝供應鏈上的每一環節，做到信息的全程透明是雅戈爾的經驗。雅戈爾在用資本整合上下游之后，卻因為過長的供應鏈信息不暢給發展帶來了極大的壓力。雅戈爾有亞州最大的服裝生產基地，卻沒有最大的利潤空間，因為生產不能跟上變化迅速的市場，每一次換季，積壓在雅戈爾全國各地賣場里的西服、襯衫就要打折壓價出售，有時僅襯衣一項就累計積壓上億元資金，每年損失超過億元。反應遲緩的供應鏈帶來的巨大損失，讓雅戈爾和中科院合資成立了中雅軟件公司，雅戈爾拿出了上億元的資金，雙方合作的愿景就是為用信息化推動雅戈爾集團整條供應鏈的整合。雅戈爾通過網絡掌握專賣店的西服究竟銷售出了多少，再決定是否繼續供貨，供多少貨。從面料、生產、配送到銷售，雅戈爾的總部能看見每一件西服的生產和銷售情況，每一家賣場的銷售情況和每一批西服的配送情況。

四、結束語

太平鳥和雅戈爾分別選擇了兩條不同的道路――虛擬經營和全供應鏈，這也是寧波紡織服裝業界具有代表性的兩種供應鏈模式，其終極目標都是讓供應鏈擁有加速度，增強市場應變能力。盡管模式迥異，但是信息化卻殊途同歸地成為其打通供應鏈各環節的利器。面對SPA這種已經給先行企業帶來了成功的模式，寧波市紡織服裝企業應該在科學規劃的基礎上，結合企業內外因素，多渠道，多策略地創新演繹、借鑒移植。使企業從規模化效益而苦苦追求產品成本降低的競爭局面中脫穎而出，發展壯大和跨出國門參與國際競爭。

參考文獻：

1、坂口昌章.縱論日本服裝零售業的SPA模式和精品店[J].中國制衣,2009(8).

2、李騫.“奇正:2009中國服裝逆勢崛起策”系列報道戒多元、拓內需、壓成本、信息化――服裝企業化“危”四招[J].中國服飾,2009(4).