導語：如何才能寫好一篇績效管理論文，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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(1)建立推進和評價組織：本公司組建專門的卓越績效推進辦公室來進行專項的推進工作，綜合協調機構設在公司辦公室，也有的企業建立了專門的卓越績效推進辦公室。我們的跨職能項目組由9人組成，包括公司企業管理、發展與規劃、市場與營銷、質量與技術、生產運營、人力資源、財務等職能部門的領導或骨干。

(2)自評員培訓：公司除了組織有關人員參加培訓以外，還培養了一批自我診斷評價的骨干，即自評員，培養對象主要是跨職能項目組成員。我們主要采用請外部專家進來培訓的方式，但也采用派出去參加外部權威機構舉辦的自評員培訓班的方式。至今公司有12人分別獲得了寧波市卓越績效管理自評員、見習評審員、評審員證書，為企業有效開展卓越績效管理，建立了一支自我診斷與評價的骨干隊伍。

(3)撰寫“組織概述”：卓越績效評價從組織概述開始。由于組織概述是組織的一幅快照，顯示組織成功運營的關鍵影響因素和面臨的挑戰。為此，我們深刻認識到：“撰寫組織概述是有助于組織關注其關鍵過程和結果，識別出關鍵的潛在差距。當從中識別出問題或不足時，就可以直接指定并實施改進計劃”。我們的做法是，首先根據企業發展的歷程，提煉出企業文化提綱，進一步確定企業的“愿景、使命、核心價值觀”，并由此來撰寫“組織的概述”。

(4)策劃和制定自我評價計劃：這一階段的工作，我們主要包括以下幾個方面：確定進行自我評價的準則和合適區域；以卓越績效模式推進項目組為主體，選擇自評師建立自我診斷評價組；制定自我診斷評價計劃，包括評價時間、場所、評價內容和評審分工安排。

(5)實施自我評價：自2012年起，我們開始建立了完善的卓越績效自評機制。每年依據《卓越績效管理的評價準則》標準和遵循卓越績效評價方法和評分指南，制定了自評計劃，并按自評計劃逐項進行了定性和定量的診斷與評價。根據模塊，從總經理開始，公司各職能部門分別撰寫自評報告。充分運用SWOT科學分析方法，識別企業目前和將來優勢和挑戰，確定改進機會和順序，制定和實施改進計劃與措施，最后提出綜合性的自評報告，附上詳細的評分表。

(6)制定并實施改進和創新計劃：在完成自我評價之后，展開自我評價匯報會。組織向高層領導報告自我評價的過程和結果，討論公司的重要優勢與改進機會，并在今后的工作中實施跟蹤改進。如我們通過客觀的自評診斷，及時發現公司運行管理中存在的問題。清楚地看到“公司制定的戰略太‘單薄’，關鍵績效指標(KPI)考核不夠細化，品牌和信息化建設欠深入”等弱項。為此，我們制訂了具體的措施進行改善和創新。持續的改進，驅動了公司經營成熟度的穩步提高。

(7)“學習循環”與政府質量獎的申報：近幾年來，我們依據上述模式中的第四至第七步的完整學習循環過程(評價、改進、創新、分享)，經過多次循環，公司經營管理的成熟度得到明顯有效提升。同時，還對自評方法本身進行了評價和改進。與此同時，公司相繼進行了政府質量獎的申報工作。

2組織自我評價與追求卓越方式

由于卓越績效評價是一種診斷式評價，既包括對組織的優勢和改進機會的定性評價部分，又包括總分為1000分的定量評價部分，以方便、平衡地診斷評價組織經營管理的成熟度。我們充分把這兩部分相互關聯的評價方法進行有效應用。初期我們自我評價僅采用定性評價的方法，獲得了感性方面的評價結果，后來我們在實際評價中采用了定性與定量聯合使用的方法，企業的經營管理的成熟度得到了全面科學的展示。同時，我們通過借鑒第三方評價(政府質量獎評價)的方法和結果，結合自我評價活動時，獲得的就如何開展高質量自我評價的經驗，深切體會到：“自我評價是組織自覺地采用某種標準，對其活動和結果全面、系統、定期地進行評審的管理活動，其目的是為了自我改進、自我完善、追求卓越。自我評價強調的‘自我’，即組織是進行評價的主體，具體可采用‘一步到位’式和‘循序漸進’式來進行”。而我們進行自我評價的方式主要采用“一步到位”式進行。

(1)“一步到位”式：對于經營管理相對比較完善、成熟的組織，可以直接采用GB／T19580《卓越績效評價準則》等全面的評價準則和評分系統，進行系統的評價。

(2)“循序漸進”式：是對管理相對較為薄弱，又擔心《卓越績效管理的評價準則》學習與貫徹太復雜、太浪費時間的組織所采用的一種常用方法。初期可以通過撰寫“組織概述”，對組織進行一個快速、概括的評價，確定組織經營的關鍵影響因素，識別出關鍵的潛在差距(例如使命、愿景和核心價值觀的缺失)，直接指定并實施改進計劃。其后，再結合組織的實際情況，選擇、采用簡易評價表(如卓越績效評價表)在組織內部進行較深層次的評價。當組織的經營管理比較完善、成熟時，再全面采用《卓越績效管理的評價準則》及其評分系統進行整體、系統的評價。

3導入卓越績效管理模式的收獲

卓越績效管理模式包括三大組成部分———核心價值觀、評價準則和評價方法。其中，評價準則和評價方法為引導企業追求卓越績效，提高產品、服務和經營質量提供了系統的方法。公司自導入卓越績效管理模式以來，嚴格遵守《卓越績效管理的評價準則》和《卓越績效管理評價準則實施指南》建立追求卓越績效的經營管理模式。

(1)多途徑創優質品牌，進行品牌建設：公司通過卓越績效管理模式的推進，更加重視品牌的建設與培育，以品牌拓展市場，走一條以質量創牌、技術創牌、知識產權創牌的經營之路。運用各種宣傳工具教育和引導全體員工樹立“寧容牌”產品的榮譽感，增強品牌意識，使爭創名牌成為每一員工的自覺行為；確立公司技術中心的優先地位(如人才、設備、場地等資源的優先配備)，加強技術創新，加快產品開發，加大投入力度，以減少能源、材料消耗、增加技術含量，積極開發市場適銷對路和高附加值的新品(如綠色能源電容器等)，確保企業旺盛的創造力和持續發展的生命力；公司的產品在全面達到GB3667國家標準的基礎上，積極采用國際標準和國外先進標準，特別是美國EIA-456、日本JISC4908和歐洲EN61048的先進標準，提高產品質量，使“寧容牌”電容器在國際市場上達到日本日立公司的質量水平要求；生產的高溫燈具電容器通過美國AEROVOX公司105℃2000小時的壽命試驗。經過多年的執著追求，“寧容牌”電容器相繼獲得了浙江省名牌產品、寧波市知名商標、浙江省著名商標等榮譽稱號，也得到顧客的廣泛好評。目前“寧容牌”電容器已成為國內金屬化薄膜電容器行業中具有規模產量和悠久的著名品牌。公司總經理被評為：“2013品牌寧波年度杰出人物”，公司榮獲“2013年中國電器工業最具影響力品牌企業”稱號。

(2)企業文化內涵不斷得到充實：公司在堅持創新發展的同時不斷加強企業文化的建設，通過幾十年的發展，企業文化內涵不斷得到充實與提煉，最終形成了“誠、容、專、開拓者精神”的企業文化。在導入卓越績效管理過程中，企業的“愿景、使命和核心價值觀”也得到了進一步的提煉。通過多種方式和載體的宣傳、貫徹后，公司企業文化已得到全體員工的認同，形成了強大的文化合力。同時，為公司的所有者、顧客、員工、供應商、合作伙伴的各利益相關方創造價值，建立了系統的公眾隱憂預見和應對機制，通過推進卓越績效管理模式，更加關注和支持公益事業來承擔社會責任。將參與和組織各項公益活動作為企業戰略和日常運營的一個重要內容。如公司2013年10月在遭受嚴重水災損失的情況下，還向余姚災區捐款。公司組織志愿者多次進行維護交通秩序、參加食品安全監督等活動。這些都體現了承擔良好社會責任的意識。

(3)樹立了“大質量”的概念：通過持續不斷的推行卓越績效管理模式，我們對卓越績效管理的精髓有了更新的理解，建立了使企業走向卓越的“大質量”過程管理體系，即“用體系管控過程，用過程管控結果”。引導我們不再局限于狹義的產品質量概念，而系統地對企業的理念、行為、方法、結果進行梳理，集中精力去找到相對于標桿企業、競爭對手的優勢和改進空間，制定改善方案，采用科學有效的方法，營造一個積極向上的企業氛圍。

(4)積極開發新品，加快產品轉型升級，進一步提高核心競爭力：通過推進卓越績效管理模式，公司：“品牌運作、營銷建設、先進制造鏈、科技創新”四大核心競爭力得到進一步的提高。作為一個生產交流電容器的高新技術企業，公司技術中心根據市場走訪、調查，通過新工藝、新材料和新技術的應用，發揮國際最成熟的先進制造設備優勢，與日本日立公司合作，開發了風能電容器、大容量直流儲能電容器等具有自主知識產權的產品，也開發了一批應用于坦克等軍事設施的電容器。獲得國家發明專利、實用型專利40項。近年來，公司主持或參與制訂的國家標準有5個。同時，公司技術中心攻克了一大批技術難題，成攻掌握了核心技術———安全膜電容器的生產工藝。投放市場的產品呈現出價格低、性能優、質量穩定可靠的高性價比的優勢。公司現有技術處于國內行業領先水平，有些達到國際先進水平，公司技術中心被評為省級研發中心。

4我們的體會與感悟

近幾年來，通過導入卓越績效管理模式的實踐，我們深刻體會到：“導入卓越績效管理模式主要目的不是為了獲得榮譽，而是實實在在提高企業經營管理水平，在‘領導戰略、顧客與市場、資源、過程管理、測量/分析與改正、經營結果’七個方面得到變革與提升”。所以，我們認為“：要取得導入卓越績效管理模式的良好效果，關鍵在于企業如何選擇和使用。使用得當，能促進企業人員技能提升、管理升級和戰略目標實現，使用不當，勞民傷財不說，還可能挫傷員工的工作積極性”。據我們所知，國內很多企業卓越績效管理之所以不成功，很大程度源于卓越績效管理體系導入程序不科學，以至于基礎薄弱，導致卓越績效管理體系不適用或者無法推行。當然我們也知道：“科學合理的卓越績效導入程序雖然不能保證卓越績效管理體系最終成功運行，但是規范的程序可避免出現遺漏、錯誤，為卓越績效管理正確運行奠定良好的基礎”。在導入卓越績效管理模式的實踐過程中，我們主要經過了如下幾個步驟：第一步、對企業進行全面診斷。我們認為：“企業引入一種新的管理方法，必然希望解決某方面的問題，企業引入卓越績效管理模式大多是為了解決企業內部管理的弱項方面的問題，而實際上，解決企業內部管理的弱項，必須找到根源。只有通過全面的診斷才能發現問題的根源，進而判斷是否可以通過卓越績效管理方法解決以及選用何種模式解決”。第二步、完善企業內部的各項基礎工作。我們認為：“任何管理體系的正常運行都需要以一定的基礎作為支撐，卓越績效管理模式作為一項重要的管理工具，尤其如此，如果支撐體系的基本條件不存在，卓越績效管理模式必然無法正常運轉”。自我們開展卓越績效管理工作以來，完善了以下幾個方面的基礎管理工作：

(1)明確企業戰略目標：通過對《卓越績效管理評價準則》的學習，我們知道：“戰略是企業各項管理工作的導向，戰略目標不清晰，卓越績效管理就失去了方向，失去了其存在的意義”。雖然對于我們公司而言，起初尚沒有完善的戰略體系，而且短期內似乎也難以建立系統的戰略體系，但是，在實際操作過程中，我們采取了折衷的辦法，即公司通過對上一年度的經營業績，明確當年年度經營目標和重大工作計劃，為卓越績效管理指明方向，然后逐步加強戰略管理。經過不斷循環，現已形成了一套比較完善的戰略管理體系。

(2)梳理工作職責：在卓越績效管理實踐中，我們清楚知道：“工作職責是企業內各部門、崗位為完成企業目標而承擔的各項任務的結合，卓越績效管理中的評估環節是基于工作職責劃分對各部門、崗位目標實現情況進行衡量”。為此，我們在開展卓越績效管理時，對各部門、崗位的工作職責進行了梳理。在梳理職責時，我們采取至上而下分解、再之下而上補充的方法進行，即首先將企業的主業務流程進行梳理并明確，然后將各部門負責人組織到一起，就主業務流程所涉及到的工作任務明確劃分到各部門，然后由各部門負責人組織本部門人員將部門工作職責分解到各崗位，各崗位任職人員結合現有的工作開展情況，進一步完善部門工作職責，最后形成了一本實用的《崗位說明書》，為公司的人力資源管理和關鍵績效指標(KPI)的有效考核，打下了良好的基礎。

(3)建立以卓越績效為導向的企業文化：在推進卓越績效管理的工作中，我們非常重視企業文化的建設。通過回顧企業的發展歷程，挖掘和提煉了一批“企業愿景、使命、核心價值、企業精神”等以卓越績效為導向的企業文化。得到了全體員工的廣泛認可，正逐步形成了基本信念和認知。而形成的這種信念和認知，對全體員工的行為產生約束和指導作用，已顯現出良好的效果。

篇2

績效管理是什么？

績效管理是一個持續的交流過程，該過程是由員工和他們的直接主管之間達成的協議保證完成，并在協議中對下面有關的問題提出明確的要求和規定：

期望員工完成的實質性的工作職責；

員工的工作對公司目標實現的影響；

以明確的條款說明“工作完成得好”是什么意思；

員工和主管之間應如何共同努力以維持、完善和提高員工的績效；

工作績效如何衡量；

指明影響績效的障礙并排除之。

該書指出，績效管理可以達到以下目標：

使你不必介入到所有正在進行的各種事務中（過細管理）；

通過賦予員工必要的知識來幫助他們進行合理的自我決策，從而節省你的時間；

減少員工之間因職責不明而產生的誤解；

減少出現當你需要信息時沒有信息的局面；

通過幫助員工找到錯誤和低效率原因的手段來減少錯誤和差錯（包括重復犯錯誤的問題）。

概括起來，績效管理是一種讓你的員工完成他們工作的提前投資。通過績效管理，員工們將知道你希望他們做什么，可以做什么樣的決策，必須把工作干到什么樣的地步，何時你必須介入。這將允許你去完成只有你才能完成的工作，從而節省你的時間。

績效管理可以解決這些問題：它要求定期舉行提高工作質量的座談會，從而使員工得到有關他們工作業績和工作現狀的反饋。有了定期的交流，到年底時他們就不會再吃驚。由于績效管理能幫助員工搞清楚他們應該做什么和為什么要這樣做，因此它能夠讓員工了解到自己的權力大小——進行日常決策的能力。

總之，員工將會因為對工作及工作職責有更好的理解而受益，如果他們知道自己的工作職責范圍，他們將會在其中盡情地發揮。

然而，為什么如此多的人回避績效管理工作呢？

為什么回避績效管理？

沒有時間嗎？

對上一問題的回答之一是沒有時間。確實，績效管理需要時間。但是當經理以沒有時間為托詞時，他們對績效管理能回報什么沒有搞清楚。對績效管理的一個普遍的誤解是認為它是“事后”討論，目的是抓住那些犯過的錯誤和績效低下的問題。這實際上不是績效管理的核心。它不是以反光鏡的形式來找你的不足，它是為了防止問題發生，找出通向成功的障礙，以免日后付出更大的代價。

這就意味著績效管理可以節省時間。因為當員工們不知道他們應該做什么、何時做和如何更好地做時，他們自然就可能將經理拖進本來他們自己可以處理的事務當中。或者當員工們自認為清楚應該做某事而實際并不清楚時，他們可能就會犯錯誤。一旦當員工們決策失誤，就等于放了一把需要經理人員介入的小火（或大火）。這些常常是要花掉經理人員大量時間的地方，即介入到本來不需要處理的事務當中進行救火。

績效管理就是一種防止問題發生的時間投資，它將保證你有時間去做你自己應該做的事。

害怕沖突

經理們之所以說績效管理有困難，是因為他們害怕員工反擊，從而將這個過程搞得很尷尬。確實，有時會發生這種情況，但并不常見，也不應該常見。原因是：

當員工認識到績效管理是一種幫助而不是責備的過程時，他們會更加合作和坦誠相處；

有關績效的討論不應僅僅局限于經理評判員工，應該鼓勵員工自我評價以及相互交流雙方對績效的看法；

如果經理認為績效管理僅僅是他們對員工要做的事，那么沖突將不可避免，反過來，如果看成是雙方的一種合作過程，將會減少沖突；

績效管理不是討論績效低下的問題，而是討論成就、成功和進步的問題，重點放在這三方面時，沖突將減少，因為這時員工和經理是站在同一邊的；

發生沖突和尷尬的情況常常是因為經理在問題變得嚴重之前沒有及時處理，問題發現得越早，越有利于問題的解決。

反饋和觀察問題

一些經理抱怨他們不能給員工反饋的原因是他們不能監視員工或每天盯著他們干活。

在某些特殊的情況下，有必要觀察一下員工的工作。但在大多數情況下，你的角色不是去評判他們，而是去幫助他們評價自己的工作。你不必總是監視他們，你也不需要掌握所有的答案。你可以和你的員工一起共同找出答案。

績效計劃

績效計劃常常是員工和經理開始績效管理過程的起點。經理和員工一起討論，以搞清楚在計劃期內員工應該做什么工作，做到什么地步，為什么要做這項工作，何時應做完，以及其他的具體內容，如員工權力大小和決策級別等。通常績效計劃都是做一年期的，但在年中也可以修訂。

績效計劃過程結束后，經理和員工應該能以同樣的答案回答下列問題：

員工本年度的主要職責是什么？

我們如何判別員工是否取得了成功？

如果一切順利的話，員工應該何時完成這些職責（例如，對某一個特定的項目而言）？

員工完成任務時有哪些權利？

哪些工作職責是最重要的以及哪些是次要的？

員工工作的好壞對部門和公司有什么影響？

員工為什么要從事他做的那份工作？

經理如何才能幫助員工完成他的工作？

經理和員工應如何克服障礙？

員工是否需要學習新技能以確保完成任務？

持續的績效溝通

持續的績效溝通就是一個雙方追蹤進展情況、找到影響績效的障礙以及得到使雙方成功所需信息的過程。

持續的績效溝通能保證經理和員工共同努力以避免出現問題，或及時處理出現的問題，修訂工作職責，因為這些問題在許多工作單位都會發生。

常用的方法：

每月或每周同每名員工進行一次簡短的情況通氣會；

定期召開小組會，讓每位員工匯報他完成任務和工作的情況；

每位員工定期進行簡短的書面報告；

非正式的溝通（例如，經理到處走動并同每位員工聊天）；

當出現問題時，根據員工的要求進行專門的溝通。

績效評價

如果你做的全部就是績效評價，也就是說沒有做計劃、沒有持續的溝通、沒有收集數據和分析問題，那么你就是在浪費時間。

績效評價不僅僅是評估工作，它也是一個解決問題的機會。

績效的診斷和輔導

如果發現了某種問題，不管是某一位員工沒有達到議定的目標，還是一個部門沒有完

成任務，最重要的工作就是找到原因。不找到原因，我們怎么能阻止它再次發生呢？

例如，某員工的幾個指標沒有完成，可能是多種原因造成的。是技術水平不夠，工作不夠努力，還是沒有組織好？有時也許同員工本人沒有任何關系。會不會是組織內部有人不提供必需的資源？會不會是缺少原材料？會不會經理本人都不清楚應該做什么？因此，問題分析非常重要，而且它應該滲透到績效管理整個過程中的每個環節中。我覺得極具價值的觀點是：績效管理是大系統中的一個小系統，要想得到最大的受益，需要完成績效管理的全部環節，而不是其中的一部分。

績效評估與發展

績效評估的意義

傳統績效評估的意義，只是被動的去評估員工過去的表現，因此常常會導致成為秋后算賬的形式，讓績效評估失去了評估的意義。如何使員工在現任崗位上發揮專長，并對其職業生涯發展有正面的期望，是設計績效考核制度的最高指導原則，績效管理不但要讓員工與主管有更大的自我發展空間，同時涵蓋目標管理、職業生涯規劃等。

因此績效考核的目的為（1）確保各項目標的達成（2）隨時改進管理方法及程序（3）作為人才未來潛力發展的基礎。

績效評估與發展的規劃

一、目標制定

如何制定個人目標才能使考核有意義？首先確定組織的目標，將組織的目標明確歸屬到各部門，各部門目標再明確的劃分到各崗位，如此設定個人的目標，即能確定組織目標的達成。

由于每位員工有不同的工作任務，應依據年度目標列明每個崗位與本身職務切合的工作目標。在工作目標訂出后，主管應與員工對制定的工作目標做雙向的溝通，以確定未來一年的目標標準。此外，主管與員工還需共同努力找出方法，以達到工作再簡化的目的。并且在年度當中，為了確保目標的達成，必須依工作周期安排期中面談，確定是否與原先規劃的進度有不符合的地方，并討論差異的原因，采取必要的措施。

二、成果評估

在各階段的面談中確定各階段所達成的工作表現，到了期末作績效評估時，首先透過員工自評及上兩級主管的績效評定后，以確定員工在年度期間內，實際完成的工作事項。再評估員工的意愿配合度與員工的工作技能，作為員工職業生涯規劃的參考依據。

三、發展階段

經由目標設定，依據為達成目標所需的專長能力，及員工職涯發展的目標，來評估目前員工所欠缺的技能，主管即可針對實際可行方式、考慮公司的資源多寡、公司未來發展趨勢等，訂定出一套最適當、對員工最有助益的職涯發展，及教育訓練計劃。惟有使員工能在組織內獲得充分的學習與發展，組織才能有永續發展的遠景。

績效標準

績效標準在整個考核過程中是重要一環，卻常常被人忽略。工作職責明確了該做的事情，績效標準說明其必須達到的程度。兩樣合起來才算是把對員工的要求解釋清楚。

設定績效標準的目的有二，第一，引導員工的行為達成既定的工作標準。國際知名的專家、美國管理協會會長杰姆士·L.·海耶士曾說過：“如果您切實地與您的下屬一齊建立起績效標準，并且說明了您對他們的要求，那么即使您從不考核他們，也仍然是樁值得的事；因為大多人都會想做好工作使上司能接受。”

第二，奠定公平考核員工的基準。除非建立清楚的績效標準，考績常因感覺與主觀的看法而流于偏頗。不管考績作業所用的方式與表格設計有多好，要做好有效的考績，最重要的就是明白闡釋主管的要求如何，而績效標準就是達到此目的的最佳途徑。

有效的績效標準乃是根據工作而來，因此崗位說明書的內容就是績效考核的要項，而考核的標準應是可以達成的、易于了解的、明確且能衡量的。

部屬應參與制訂他們自己的績效考核標準，如此，標準才能訂得恰當；部屬也能受到鼓舞而努力去達成甚至去超越標準。如意見不能協調一致，主管應做最后之決定。

一件工作的績效考核標準該有幾個，并無最少或最低之定數。多項標準有助于主管的要求并有助于主管了解部屬的長處及應該加以輔導的地方。主管及部屬在決定標準的數目時應把握恰當與實際兩個原則。

結語

績效的結果是一種資產，一種診斷企業組織的資產；這種資產必須長年累月系統化的累積，才顯的出整體評估方式的價值。系統化必須兼顧在制度之中，這樣的績效評估才不至落為每年例行的無謂的功課。

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1）績效準備

在準備實施績效管理之前，必須做好兩個方面的準備：第一，使每一位教師對學校的使命和戰略目標有一個清晰的認識，這是績效管理順利實施的最根本的前提；第二，作為一名高校教師，對自己所從教的事業，所定的崗位職位要有詳盡的了解，既要了解學校整體的發展規劃，同時也要清楚自己的職業要求，對自己所從事的崗位職責有清楚的認識，了解自己需要具備什么樣的技能、能力和其他特征。這個可以參照勝任力模型，即教師在工作過程中表現出來的勝任力水平和勝任力結構。這也是我們績效考核的重要依據。高校教師的崗位職責相對明確，教學、育人、科研、創作都是評價教師績效的重要指標，這既包括教師自身綜合水平的提高，同樣也包括所教學生綜合能力的培養，而且以培養學生的成長更為重要。

2）績效計劃

績效計劃是績效管理體制的重要階段，它既是組織目標細化為績效目標的重要階段，同樣也是績效執行和績效考核的重要依據。這就需要我們在加強教師管理時，針對學校提出的“五年發展規劃”和“黨政工作要點”，在教師間進行大范圍內的討論，結合自身崗位職責要求，細化要求和目標，這能夠使教師對于組織目標有充分的了解，能夠就如何達成組織目標有更明確的思路，同時對教師的教書育人能力、科研能力、創作實踐能力以及指導學生能力等方面提出明確的要求，并作為績效考核的依據和實施獎懲的標準。績效計劃的執行既要能滿足學校發展的需要，同樣，也要根據教師的實際情況確保績效計劃可行。傳統的機制正是缺乏對教師應有的計劃控制，導致對教師的考核缺乏相應政策依據，也缺乏相應的政策激勵，導致教師的能力未得到充分的發揮，工作的動力和熱情不足，這對高校的發展來說，都是一種巨大的浪費。有章可循，這是科學管理的基本前提。

3）績效執行

一旦績效周期開始，我們就必須按照先前制定的績效計劃去實施和推動。但是績效管理不是過去那種只認結果、不看過程的“到期對賬式”管理，而是一種積極參與指導式管理，管理者既要求教師努力工作，達成組織的目標，同樣也注重對個人成長的培養，兩者缺一不可，績效管理的二維性是區別于以前管理模式的最本質的要素。一方面，作為教師，利用學校為其搭建的平臺，針對學校的發展目標和教師職責，創造性地開展工作，增加責任心，努力把工作的重心放在學生的教育和培養上，以培養政治素質高、科研能力強、專業能力突出的學生為己任。其次，管理者也應該經常保持與教師的聯系，對教師的績效進行觀察和記錄，及時加強對教師的溝通，分析存在的問題，加強反饋和對教師的引導，并做到為教師提供進修、培訓等有助于提高執行能力的機會，增強其執行力，引導其更好地執行績效計劃，并適時地根據學校的組織目標及績效目標的變化修正當初制定的績效目標。為教師的發展提供寬松、和諧的環境，促進教師更好地達成組織的目標，也實現其個人的價值。

4）績效評價

教師績效評價主要體現在教師在職過程中，強調的是教師的工作行為，這也是教師提職、晉升、獎懲或解聘的依據。而績效評價注重的是雙向評價，上級管理部門對教師的工作行為和工作業績進行評價，負責填寫相應表格，教師自身也要進行自我評價；同時教師對上級管理部門也進行評價，負責填寫相應評價意見。只有上下級都參與績效評價過程，才能發現問題，找出相互間認知的差距和理解的誤區，從而對績效管理進行修正，最終幫教師找出能夠提升和需要開發的領域。

5）績效反饋

績效反饋需要教師和管理者坐下來，針對教師的績效進行審議。通過績效反饋，教師可以明確知道哪些方面和高校發展目標相一致，哪些方面和高校發展目標相背離。只有個人目標和組織目標一致不偏離，才能夠達到雙贏。同時，教師可以對自己績效中效能低的方面進行有效的強化和提升，為提升總體績效找到新的目標和切入點；管理者也能了解在績效管理過程中存在的不足，為今后的改進做出切實可行的方案。反饋溝通為教師提供工作指導,尋求提升績效的方法,進一步調動了教師工作的積極性,最終實現教師個人進步與學校的可持續發展。另外，績效反饋并不一定都存在于績效管理的末尾，而是貫穿于績效執行的始終，績效反饋不是對教師行為的指責和追究責任，而是積極地引導教師沿著績效目標前進。

6）績效計劃的修正

在績效管理的過程中，伴隨著對績效計劃的不斷更新和修正。績效計劃的修正是績效管理過程中最后一個組成部分，也是下一階段績效管理工作的開始，有著承前啟后的作用。績效計劃的更新和重新簽訂需要以在績效反饋階段收集的教師工作和完成的信息作為參考的依據，同時在必要時需要對不合理的計劃作出調整和修正，使其更好地滿足高校發展和教師成長的需要。這是循序漸進、螺旋式上升的發展過程，也是一切社會科學發展的必然進程。

2強化激勵形式，提升高校績效

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1.1用績效管理提高公司的凝聚力

華北石油工程公司在人力資源管理方面存在的一個比較嚴酷的現實是結構性的人才缺乏，部分一線勞動和技術崗位的人才流出量較大，嚴重影響到公司的正常生產經營活動。有人預測華北石油局的用工總量缺乏2356人[2]，目前主要靠勞務用工來解決，這些人員對公司缺乏足夠的依賴，沒有將公司作為自己的公司，從而缺乏團隊的合作精神；而部分關鍵崗位的技術人才的流失，更顯現出公司缺乏足夠的吸引力，這使得公司的人才的儲備和公司成長后勁不足。出現這種現象的主要原因除了企業文化建設的不足外，更是企業團隊力量沒有發揮作用的結果。實施公司績效管理可以通過績效計劃和實施中各方的不斷溝通，將團隊的合作精神發揮到極致，從而能夠形成有效的企業文化，提高公司的凝聚力。另一方面，通過制定與績效相聯系的人才規劃，既實現對高級技術管理人才的重視，也實現對一般人才的重視，體現合理的績效回報。

1.2用績效管理改善員工激勵機制

目前員工激勵機制方面存在較多的問題。首先，因為公司整體收入水平低于行業內同類企業的水平，因而技術類人才存在一定的流失。其次，收入分配政策相對落后，考核體系不健全，所以員工的工作熱情不高，效率低下；第三，公司存在以考核作大棒的傾向，人們的主觀能動性沒有得到最大限度的發揮。第四，人才培訓制度的不合理，用人機制缺乏靈活性，存在論資排輩的現象，這使得年輕人感覺發展的空間受限，制約了他們工作的積極性。在公司推行全員績效管理有利于改善員工激勵機制。績效管理可以將企業的經營目標轉化為比較詳盡的可以測量的指標，并將這些量化的指標落實到具體的部門和時段，既起到約束的作用，又是一種有效的激勵手段。特別是通過考核內容與工作內容的一致化處理，可以避免員工考核和分配制度上的無效，有利于全員工作效率的提高。績效管理需要建立起有效的信息支持系統，這也有助于公司經營決策信息的收集，也有利于對決策效果的客觀評價，提高公司在人員配備和使用方面的管理效率。企業績效管理能夠表現企業在人才方面的核心和關鍵能力，也使人才利用不足一目了然，這有利于公司提高人員配備的合理和有效，改善人才的選拔和用人機制。

1.3用績效管理提高人力資源培訓的效果

公司每年都要進行員工的培訓工作，但從公司角度，針對員工的培訓基本缺乏有效性，有完成任務之嫌；而從員工角度，除了為了學歷的學習之外，基本也都是為了完成任務而參加培訓，培訓的效果沒有體現到公司的業績上來。此外，培訓偏向于短期熱點，缺乏提高員工素質的長期效果培訓，沒有建立起公司績效與培訓的相關關系，沒有合理有效的員工培訓長遠規劃，因而在培訓效果上是有所欠缺的。在公司落實績效管理，可以最大限度地提高公司培訓的有效性和針對性。一方面，由于績效管理的需要，公司要相應的安排相關的培訓，使得培訓具有針對性；另一方面，員工為了提高績效待遇，必須獲得相關的業務知識和技能，有著主動學習的能動性。通過多層次、多渠道、多形式的人力資源培訓，將績效管理理念深入到公司的每個員工，從而既實現了員工基本素質和基本技能的培訓，又通過培訓，提高了員工的人格素養，使人力資源培訓效果落到實處。

1.4用績效管理提升公司的企業文化水平

企業文化是為全體員工所認同、遵守，并帶有本企業特色的價值觀點。華北石油工程公司在多年的實踐中已經形成了一定的企業文化的核心價值觀，對推動公司各項事業的發展起到巨大的推動作用。但新時期、新環境下，公司所面對的挑戰越來越大，企業文化面臨需要不斷提升水平的艱巨任務。推行績效管理，在精神和物質兩種形態上有利于全面提升公司的企業文化水平，建立起新的適應新的競爭環境的文化觀念、價值觀念、企業精神、道德規范、行為準則，并據此建立起合適的企業制度，推進企業產品和服務更上一個臺階。

2推行績效管理需要注意的事項

2.1注意區別績效考核與績效管理的差異

實際上，績效管理包括績效計劃、績效分析、績效考核、績效溝通與改進等環節，績效考核只是績效管理中的一個小環節，績效管理需要持續不斷的溝通，其全過程包括所有的管理職能：計劃、組織、領導、協調、控制。

2.2注重績效管理的循環過程

績效管理是一個循環過程，包括不斷的計劃、學習和實踐、檢查和反饋，因此，在推行績效管理過程中，不能固化形式和內容，要在推進中不斷尋找適合公司的最有績效管理形式和內容。

2.3做好與公司價值鏈的銜接

從價值鏈的角度，只有不斷提高獨特的價值觀的管理才有戰略的實現，才有價值的創造，才有價值的分配，績效管理是提高這種價值鏈的執行力的有效手段，不能將它們對立起來。

2.4堅持樹立“以人為本”的管理觀念

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績效管理包括計劃、實施、考核、反饋、結果應用等。目前發電企業在進行績效管理時大都停留在績效考核這一環節，即在員工完成其工作任務后由企業管理者對他們的工作進行事后考核及評價，作為獎懲的依據，與獎金直接掛鉤。如果績效管理只關注這一階段，將會把部門以及員工推向較為被動的地位，影響其未來工作的積極性。另外，這種不完整的績效管理不能充分發揮管理者的作用，即在計劃階段幫助其訂立績效目標，在實施過程中指導員工，并進行優化提高，故不利于發電企業整體績效提高。

二、發電企業績效管理的改進措施

1.結合企業文化建設，優化績效管理環境

企業的管理環境和文化對該企業有效進行績效管理具有重要意義，文化作為一種意識形態對人的行為具有指向作用，所以建設企業績效管理文化可以引導員工適應企業制度，也有利于員工提高工作執行力。要使員工接受企業文化，首先要營造一種合適的文化氛圍，使績效文化對員工產生潛移默化的影響，引導員工將其看作一種鼓勵機制。想要在企業內部營造起績效氛圍需要所有員工的認可和共同努力，秉承“安全與效益并重”的信念自覺地建設這種績效文化環境，所以企業管理者要重視對員工進行績效文化的宣傳和鼓勵。

2.構建科學的績效管理體系

在建設績效管理體系的過程中，發電企業要綜合考慮多種方面的因素，例如，企業內部部門員工的安排組合、現階段企業績效建設的實際情況、管理者的領導水平、各級部門在建設過程中的重心等。建設績效管理體系要層次分明，組織是第一層面，部門和員工分別是第二三層面。組織層面要重視建設的過程和結果，使公司的整體規劃更加合理，通過組織與領導整體提高公司的績效水平；部門層面要認清與組織的關系，充分理解并支持上一級的戰略規劃，明確組織的績效建設目標，落實每一項建設工作，給組織的建設工作起到重要的支撐作用；員工層面是績效建設的基礎，要把績效建設工作落實到個人崗位，結合每個員工的工作特殊性來明確績效管理作用，從而為上一級部門的績效建設工作打好基礎。

3.讓發電企業采用合適的績效評價方法

如果在績效評價中只依照一種標準，會使評價機制過于單一片面，所以對績效管理進行評價最理想的方法是建立一套由各種工具組合起來的方法。評價績效的工具分為多種：較為常用的是360度法和關鍵事件法，也有考核法和行為效能法這種專業性較強的評價工具，除此之外還有平衡計分卡、經濟增長值、目標管理法這種自成一體的評價方法。把這些不同的評價工具組合起來，以一種最適合企業管理的工具為主，以其他幾種工具為輔組成一個具有企業特色的績效管理方法。考察一種績效方法是否真正適合本企業需要設計很多方面的因素，例如，企業的發展方向、建設理念、績效系統定位等。對企業不同層面的員工也要使用不同的評價工具，對企業負責人可以應用關鍵績效指標評價法、平衡計分卡作為評價工具；對于部門負責人的績效評價，可以選擇目標管理法、關鍵績效指標法等；對于員工個人，360度評價法、關鍵事件法都是對其進行績效評價的有效評價工具。

4.實現績效管理系統和業務系統的融合對接

公司的績效管理系統要充分考慮與業務系統的相互聯系。績效管理需要應用企業信息，通過集成公司人員的基礎信息并加以組織，以此來維護公司人力資源系統。而多數的業務集成與生產經營之間的關系表現得更為密切，例如，財務系統、電力生產系統、業務系統等。績效管理系統與財務系統集成體現在績效管理后完成的財務指標；績效管理系統與生產系統的集成表現在生產部門生產指標的完成情況；績效管理系統和業務系統的集成表現在實際完成的工作量，通過績效目標量和實際完成量的比較為績效評價提供依據。

三、結論

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績效指在特定時間內，崗位任職者的工作過程與工作結果。績效管理是對一個部門或對一個員工工作全過程的控制與管理。通過績效管理，可以理順管理者、員工和企業之間的關系，從而激發員工的主觀能動性、創造性，持續改進員工工作能力，促進員工和企業核心競爭力的提升，更好地實現企業的各項目標。因此，企業實行績效管理的重要意義主要體現在以下方面。

（一）促進企業戰略的實現和提高企業管理水平

為了實現企業的長期發展戰略，將會制定反映多層次、多方面經營管理活動過程及結果績效管理體系。這些績效體系經過優化，通過橫向協調和綜合平衡，分解和落實到各個管理層次和部門，向所有員工傳達了企業的戰略目標，以及企業期望他們采取的行動。它使每個員工都明確其在總體活動中以及在每一個階段擔負何種任務、何時完成，它使職責在時間上、時空上明確化和具體化。同時，還體現了員工“責、權、利”的密切結合，從而形成一種立體的多維新的經濟責任體系。管理者在明確工作范圍和工作業務的前提下，找出成績和差距，總結經驗和教訓，并有針對性地采取措施提高經營管理水平。

（二）發揮員工的主動性，起到激勵作用

績效管理可以注重員工的能力和個人規劃，激發員工的積極性和創造性，從而使員工隱藏的潛力盡量發揮出來。明確、具體、客觀和公平的績效考核結果不僅給予相應的獎勵和表彰，還把個人成果反映到人事考核上，作為晉升的依據。這種把企業的業績提高和職工個人晉升等個人利益結合起來的做法，必然會成為激勵職工積極爭取更好的成果的推動力，從而大大提高企業的勞動生產率。

（三）量化的考核目標，有利于價值判斷和預測

通過設計多維度的業績考核目標過程中，將與本企業歷史水平、先進水平、標桿企業進行比較，比較的內容包括銷售額、市場占有率、質量合格率、盈利水平、資產回報率、創新能力等價值方面。從多方面了解和判斷企業的資產狀況、經營成果、現金流量以及發展潛力。同時，企業在總結過去發展的基礎上，充分分析現有的優勢和劣勢，預測未來企業經營活動與業績發展趨勢，使管理者更好地進行決策和控制。

二、當前企業績效管理存在的問題

當前在企業實務中，很多企業實施的績效管理，不能達到預期的目標，甚至完全失效，這主要是由于以下問題所致。

（一）績效管理與公司戰略相脫節

在績效管理過程中，公司戰略目標沒能做到內容和要求具體化，不能安排實施戰略和行動計劃的具體工作程序，也沒有自上而下層層展開，自下而上層層保證。因而，無法分解落實到各部門、各員工。各部門、各員工從本位角度出發，各自為政，來適應績效管理，缺乏長遠觀念、全局觀念。導致員工的日常行為與公司戰略相脫節。

（二）績效管理目的不明確

績效管理能提高開發能力，改進工作，增強企業的持續競爭力。績效考核不僅僅是對員工做得如何等進行考核，而且要指出員工存在的弱點和不足，根據績效考核結果，對員工的工作態度、專業知識、工作能力、基本素質、工作方法、工作思路、工作經驗等方面進行評價和分析。具有對員工潛能開發的目的，其作用也從單純的績效考核擴展到對員工績效的日常管理上。通過評價找出原因，明確下一個考核期改進目標和措施，使每個員工工作一年比一年做得好，能力一年比一年提高。

（三）績效管理沒有重點

績效管理是一項異常復雜的工作，在實際工作中要想面面俱到是一件困難的事，也往往是不可能做到的。有些企業制定了很多制度、設計很多表格，考核指標面面俱到，也運用了先進的工具和技術，認為這樣問題就可以得到解決。但卻忽視企業存在的關鍵問題，沒有突出工作重點，分散了工作精力，這樣會使績效管理流于形式，其結果不盡如人意。

（四）激勵措施單一，得不到員工的支持

在企業中，各級主管都認識到績效管理的重要性，但在執行中，員工未能對績效管理本身重要性、復雜性和緊迫性有充分的思想準備，會產生畏難和抵觸情緒。在體系設計時，往往只注重物質上的激勵，只考慮如何根據考核結果進行利益分配，忽略員工的差異化需求，特別是自我價值的實現。如此，員工難以把自己的多元化需求和發展與績效管理結果相聯系，致使績效管理的有效性大打折扣。

（五）績效管理只注重結果而輕視過程

績效考核結果與預期出現偏差，往往是因為考核過程不合理或沒有及時調整，在現差異時，要積極溝通，及時改進，事后公開，使企業、部門和個人能達成共識，讓員工能真正體會到績效管理的益處和優越性。

（六）績效管理無法實現企業、部門和個人三者聯動

在績效管理過程中，時常會出現優秀員工組成的部門績效并不優秀，部門績效好但綜合在一起的企業整體績效水平很低；有時部門績效水平高，個別員工績效水平低；相反則個別績效水平高的員工出現在績效水平低的部門。因而，無法實現企業、部門和個人的三者聯動。

（七）績效管理指標體系設計不合理，產生考核誤區

考核標準模糊，甚至會產生歧義，可操作性差；考核者對與自己相似特征、愛好、專長或同校、同事等的被考核者給予較高的評價；考核者只依據被考核者的近期行為表現好壞，進行考核，導致考核者對被考核者在整個考核期間的業績做出相同結論；考核者將績效考核評定在兩個極端的傾向，不是標準過嚴就是標準過寬；考核者在進行考核時容易受到周邊人的影響。這些都會導致績效管理無效或完全失敗。

（八）績效考核結果

應用單一績效管理能否獲得成功的關鍵在于績效考核結果能否得到正確的應用。很多績效管理以失敗告終的主要原因就是績效考核結果應用不當。傳統上，主要應用于漲工資、發獎金、評優秀、職務的晉升等。但現在看來，這些做法很顯然是片面的。

三、加強企業績效管理的對策措施

顯然，當前企業績效管理存在的上述問題,已經嚴重影響了企業績效管理的有效實施，因此針對性地提出以下改進措施，以加強企業績效管理，保證其有效實施。

（一）績效管理與企業戰略相結合

對于企業戰略目標予以具體化、系統化的分解和落實，通過專門的設計使之具有可操作性，一級接一接分解到各部門。然后，在部門目標的基礎上，明確員工個人的崗位職責使命，將部門業績目標落實給員工個人。在企業戰略目標引導下，實施有效的績效管理；績效管理也影響企業戰略的轉變與實現。

（二）加強與員工溝通，實現與員工互動

在績效管理實施之前，各級主管就經營目標、年度績效計劃、預期目標等各方面與員工進行溝通，真心誠意地去傾聽員工的意見，員工才會把真實的想法和需求說出來，取得員工的理解和支持，還可以使員工熟悉自己的工作，感到其工作安全，在精神上感到滿意，讓工作更有成效。在實施過程中的反饋，上級主管人員評價其下屬對企業、部門所作的貢獻，并將此評價傳達給下級是十分重要的。因為這有利于下級了解自己的地位、了解上級對他們完成任務的看法，以及了解他們未來的前途等。只有通過不斷的溝通，才能使企業內的成員彼此了解、互相有感情、配合默契，大大激發員工的士氣；只有各級主管共同努力、全體員工集體參與，在互動溝通中進行知識共享和系統學習，并圍繞核心價值觀共同努力，最終才能齊心協力實現績效管理目標。

（三）運用多種激勵手段，是績效管理的有效實施的重要保證

在績效管理過程中，評先進、發獎金、漲工資是非常重要的，它是一種必不可少的激勵手段，但這并不是績效考核的真正目的。對此可以通過多種手段來實現。

1．做好思想工作。

思想工作對改變人們的認知心理活動過程，有著重要的作用。把個人目標和企業發展目標聯結起來，從而把企業的發展目標納入自己的個人目標。個人的目標結構改變了，就有可能消除或減少因績效管理過程中的個人利益得失所帶來的情緒影響。從而樹立起新觀念、新標準，這樣就可以緩解不滿，保持和提高積極性。

2．運用獎懲制度。

用獎金、提升、晉級、福利和表揚來引導和激發人們的期望行為；用責罰的手段包括精神的、經濟和行政的手段來制止和糾正非期望行為。適當的懲罰也是一種教育，有時是更實際更深刻的教育。正確地使用懲罰手段，如獎懲比例要適當、要言行一致、從善意出發等。這對調動員工的積極性有著重要的作用。

3．工作擴大化和工作豐富化。

工作設計的目的是明確工作的內容和方法，最大限度提高勞動生產率，同時又能夠最大限度地滿足員工個人成長和增加個人福利的要求。結合績效管理的崗位分析與設計使之工作擴大化和工作豐富化，提高員工的情緒，激發工作的積極性。

4．參與企業管理。

鼓勵員工參加一些能所及的企業管理事務，讓員工對工作和企業具有責任感和主人翁意識。并通過不同的角度來換位思考，提出績效管理的改進意見，從而改善公司的總體管理水平。

（四）績效考核結果應用多樣化

績效管理作為人力資源管理的一個子系統，須與其他各項人力資源開發緊密銜接和有機聯系。主要體現在以下幾個方面。

1．工作分析。

工作分析可以為工作考評和升職管理提供標準和依據。工作考評和職務提升如果缺乏科學依據，將影響員工的積極性，最終使工作受到影響。工作分析結果可用來制定各項工作的客觀標準和考核依據，也可以作為職務提升和工作調配的條件和要求。

2．對員工的綜合評價。

在工作分析和績效考核的基礎上，明確工作崗位的近期和長期目標，掌握工作的靜態和動態特點，結合員工自身心理、生理、技能、專業等，與其崗位相匹配、相適應。因此，應當在尊重個人對工作興趣和愛好的基礎上，針對每個人的能力和特點安排工作，盡量把每個人安排到最適合于他工作的崗位上，以便充分施展其聰明才智。調動員工工作、學習積極性，使每個員工的工作逐年改進，能力逐年提高。

（五）績效考核指標應遵循SMART原則，并補充非財務指標

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（一）企業員工觀念意識落后，對績效考核缺乏全面了解

當前部分的企業員工不太了解供電企業的績效考核制度，無論是在內容上還是具體含義上都只是停留在表現，這就導致績效考核的實施無法在供電企業中得到徹底的實施。再者，企業人力資源管理涉及面廣，不能全方位的了解企業的各個運作環節，企業績效考核的具體范圍不能確定，績效考核的任務目標員工大都只是敷衍了事，而沒有認真去遵守完成。企業在績效考核方面又缺乏有效的宣傳和輔導，致使開展績效考核的過程中出現一定的混亂現象，特別是老員工，仍舊抱著“鐵飯碗”的思想，對績效考核的實施持抵制情緒，阻礙了績效考核的開展。

（二）績效考核沒有建立公正、公平的相關標準

績效考核是一項以公正公平為原則而開展的工作，對每一位員工做出績效評定的時候都要秉持公正客觀的態度。但是在具體的操作環節中，是無法做到公平公正的。比如，績效考核制度上缺少具體的評定標準，也沒有評定形式，這些問題的存在導致績效評定的過程中參雜了人情世故，“真正的”客觀公正加入了不少的“水分”。供電企業基于傳統事業單位的思想，績效考核僅是一項形式化的工作，企業評優選優的工作中是“皇帝輪流做，今年到我家”，員工的工作積極性由此減退。

（三）績效考核缺少員工支持，且缺乏科學的反饋機制

績效反饋機制是績效考核工作的重要組成部分。員工的績效任務目標完成之后需要反饋機制對其任務完成質量進行反饋。就目前供電企業的績效考核來看，普遍缺少科學的反饋機制。實施績效評定的企業相關部門沒有做好與員工之間的交流和溝通。絕大部分的供電企業認為績效考核的結果進行反饋就是利用獎懲制度落實到員工方面，通過福利、薪資等表現出來，理解為績效考核的目標是利益的分配，而不注重員工對績效工作的理解和支持。

二、解決供電企業存在問題的相關措施

供電企業實施人力資源管理就要有科學合理的績效管理制度，通過企業績效管理工作的執行，提高企業對人力資源管理工作的水平，提高自身的市場競爭力。筆者就上文的供電企業績效管理工作中存在的問題提出一些解決措施，具體如下：

（一）通過各種形式讓員工全面理解績效管理的意義

企業的生產運作及管理都是建立在員工支持的基礎上的，因此，績效管理落實過程中，首先可以通過培訓、企業文化宣傳等方式加強管理者和員工在績效管理方面的學習和理解。企業的績效管理只有具體貫徹落實于員工的日常生產工作中，才能加深員工對這一管理工作的認識和理解，才能讓企業員工認識到個人的發展與企業的發展、個人的利益獲得與企業的利益獲得是分不開的，也才能讓績效管理發揮出應有的效用。

（二）建立完善企業科學的績效管理制度

供電企業在探索績效管理工作的過程中，要注重績效管理制度理論性創新建設的眼球。績效管理是進行人力資源管理的至關重要環節，只有科學合理且完善的管理制度得到具體落實，企業的人力資源管理水平才會提高。企業在實施績效管理的同時，一方面要注重制度的創新，又不能完全摒棄過去的優秀經驗，對于工作中存在或者出現的問題要積極采取處理方法，讓制度的建設實現動態化發展。

（三）建立公正公平的績效考核反饋機制

績效管理中制度的建立只是一個方面，沒有公正公平的績效反饋也是不行的。績效反饋機制的建立主要在于兩個方面：第一按一定的周期將績效管理的信息反饋給企業管理人員，便于企業發展取得有效依據，也更便于企業的管理能隨時了解員工績效完成的情況；其二，將績效考核的成效公布于眾，讓員工明白自己在企業中的價值，同時清楚的看到自己工作中存在的問題，使大家明白自己的不足所在。

（四）構建有利于企業績效管理實施的環境

供電企業績效管理的進行是跟隨工作崗位的不同而存在差異性的，受企業環境中各方面因素的影響。作為人力資源管理工作的重要組成，績效管理必須與人力資源體系建設相融合，將績效管理與人力資源各個環節掛鉤，從而創造出符合績效管理的相關流程。供電企業的管理者要為績效管理的實施構建一個良好的氛圍，將績效管理切實融入企業的日常工作中。

三、結束語

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1.1國有企業中存在對績效管理認識不足的現象由于績效管理概念引入我國國有企業的時間并不長，發展也不是很成熟，很多國有企業對績效管理認識存在諸多誤區。首先，一些國有企業領導對績效管理不夠重視，認為績效管理還是一種空洞的理論，沒有什么實際的價值，根本不會為企業帶來實際利潤的增長，而且還會浪費大量的時間、人力和財力，還有一些國有企業領導出于維護人際關系的考慮也不愿意開展績效管理。其次，在國有企業當中，包括企業管理者在內的很多人認為績效管理僅僅是人力資源部門的事情，片面地認為績效管理是對企業員工工作進行評價的一種簡單手段，并沒有認清績效管理的實質。最后，很多企業并沒有將績效管理與自身整體發展戰略聯系在一起，雖然企業戰略方向在不斷調整，但是績效管理卻始終一成不變，不能與時俱進，這使得績效管理與企業發展相脫節，最終阻礙企業的健康運營。

1.2國有企業績效管理中的相關衡量指標不夠科學首先，由于我國國有企業績效管理發展還不夠完善，很多企業在進行績效管理建設的過程中生硬照搬一些理論，導致績效管理中一些衡量指標過于抽象和復雜，不能適應企業的真實情況，操作起來也是困難重重，導致績效管理工作流于形式。其次，很多國有企業績效管理的衡量指標重點不夠突出，根本無法引導員工的行為。在一些國有企業中，績效管理的指標過于一般化和形式化，沒有根據具體部門的特點進行有針對性的績效管理，這種管理方式體現不出企業發展中的業務重點，其考核的結果無法促進員工工作的改進。最后，許多國有企業在績效管理中過度看重財務指標而忽略了其他非財務指標，雖然財務指標考核是進行績效管理的重要內容，但其自身有著天生的局限性，無法反映更深層次的信息，過分重視財務指標使得很多企業在發展過程中急功近利，過分注重眼前效益，把大量的資金和人力投入到短期業績方面，最后給企業帶來嚴重后果。

1.3國有企業內部績效管理工作溝通不暢企業進行績效管理很大程度上是為了加強對于員工的管理，在這個過程中溝通和反饋的情況對于績效管理工作至關重要。然而，我國國有企業在這一方面還有很多問題。首先，由于國有企業的特殊性質，其內部組織層級較多，這使得在進行績效管理的過程中，相關的信息在企業之間流通受到限制，企業管理者的意圖和想法不能完全正確地傳達到各個部門，從而阻礙了績效管理工作的順利進行。其次，國有企業內部缺乏績效管理的反饋渠道，績效管理工作不能很好地指導實踐，一些企業雖然開展了完善的績效考核工作，但是到最后可能并不會公布考核的具體信息，而只是公布一個結果作為獎勵或者懲罰的依據，而企業員工仍然不知道自己的問題出在哪里，長此下去企業員工參與績效管理的積極性必然受到打擊。最后，在國有企業進行績效管理的過程中，一些管理層溝通方式存在著很大的問題，有些管理者礙于情面，不愿意直接指出員工工作中存在的問題，這種績效管理如同“隔靴搔癢”，并不能真正起到指導和教育員工的作用。

1.4國有企業績效管理工作不夠透明公正首先，由于在國有企業內部績效管理工作主要是對員工的工作評價，在這個過程中存在著一定的隨意性，人為操作的概率比較大，評價者的個人情感可能會對績效評價結果產生影響，從而使得評價結果爭議性大，員工難以信服。其次，國有企業績效管理工作不夠透明，很多國有企業的績效管理工作基本處在一種封閉或者半封閉狀態，人力資源部門擁有絕對的績效管理控制權，很多時候員工只知道績效考核的結果，而不知道具體原因，這使得員工對結果抱有懷疑的態度，長期積累下去，員工可能會對績效管理工作失去信心甚至產生厭惡的情緒。最后，一些國有企業由于各種原因還存在著“干多干少一個樣”的情況，績效管理與薪酬激勵機制聯系不夠緊密，從而對員工工作熱情產生了不利影響。

2國有企業改進績效管理的相關建議

2.1國有企業應該強化對績效管理的科學認識首先，國有企業管理者應該放寬眼界，破除計劃經濟時代的保守管理思想，認真學習企業管理方面的理論知識，充分認識到績效管理對于企業長期發展的作用，對績效管理進行明確的定位，深入到企業中去積極引導績效管理的建設。例如，中國外運股份有限公司的領導曾多次去各地分公司指導績效管理工作，積極推廣先進的績效管理成果，對各分公司的績效管理工作進行了專業的技術指導，并提出了相關建議，從而加強了公司整體的績效管理。其次，國有企業內部應該加大對績效管理的宣傳力度，轉變企業內部管理層和普通員工的觀念，使他們明白績效管理不僅僅是人力資源部門的事情，而是需要企業內各個部門以及每個員工共同協調配合才能順利進行，增強他們參與績效管理的熱情，充分發揮他們的能動性，從而為企業績效管理產生積極的推動作用。最后，企業績效管理應該從整體戰略角度出發，根據企業發展的目標以及外部環境的變化不斷做出調整和優化，使企業績效管理能夠緊跟企業發展的步伐。海爾集團在開始之初只是一家負債累累的小廠，企業績效管理幾乎發揮不了任何作用，后來在首席執行官張瑞敏的帶領下，海爾集團先后制訂和實施了品牌戰略、多元化戰略、國際化戰略和全球化品牌戰略，同時企業績效管理也隨著不同的戰略目標及時進行調整和優化，這大大加強了海爾集團的內部管理，并對外部發展產生了積極作用，現在海爾已經成為世界白家電第一品牌，毫不夸張地說，海爾的成功與其與時俱進的績效管理是分不開的。

2.2健全國有企業績效管理衡量指標體系首先，國有企業應該在學習先進的績效管理理論與其他企業成功經驗的同時，根據自身情況合理設置績效管理衡量指標，相關指標應該盡可能量化，具備實際操作能力，以此保證績效管理工作的順利進行。其次，國有企業應該注重績效管理衡量指標的適用性，有些通用的指標例如出勤率等可以用于大多數部門，但是在涉及具體工作指標時則要根據每個部門的實際情況，采用不同的衡量指標，這樣才能最大限度地反映各個部門的真實工作情況。最后，企業應該兼顧多方面因素，在績效管理過程中綜合考慮財務指標與市場占有率、產品知名度、內部管理等非財務指標的關系，引進先進的企業績效評價模式，綜合評價企業發展情況。聯想集團是中國最早從事個人電腦生產的企業之一，為了加強企業的績效管理，企業引進了先進的“經濟價值增加值法”(EVA法)對企業的財務指標進行了考核，科學地評價了企業營業收入、利潤總額等信息，發揮了財務指標在績效管理中的作用，與此同時，聯想還十分注重非財務指標在企業績效管理中的作用，采用國際先進的“平衡計分卡法”(BSC法)分析了企業財務方面、顧客方面、內部業務方面以及創新與學習方面的整體情況，將財務指標與非財務要素結合在一起進行整體的企業績效管理，取得了十分顯著的成效，如今聯想已經成功走出了國門，成為世界上最大的個人電腦生產廠商。

2.3加強企業績效管理過程中的指導與溝通第一，國有企業應該采用先進的電子信息管理平臺，暢通信息溝通渠道，以克服自身組織機構層級的局限性，使績效管理信息能夠在企業內部各級各部門之間順利準確地流轉。第二，企業應該建設一個動態的績效評價體系，根據員工績效考核的信息，及時對員工的工作進行指導，定期舉辦績效評價會議，將績效管理中存在的問題反饋給被考核者，并對其提出相關的建議，不斷提升員工的業務水平。第三，在條件允許的情況下，相關負責人應該與員工進行一對一、面對面交談，深入探討員工存在的問題，這種方式可以讓員工有一種被尊重的感覺，在不傷害員工自尊的情況下直截了當地指出問題所在。同時面對面的交談也有利于增強員工的績效管理意識，提高參與績效管理的積極性。第四，可以利用非正式溝通渠道，在比較放松的場合以輕松的心態與員工探討交流績效管理中的問題，利用非組織化的溝通渠道，可以拉近員工與管理者的距離，員工能夠比較容易接受管理者的意見，從而能使問題得到較快的解決，使績效管理充分發揮作用。

2.4重視維護績效管理工作的客觀與公正首先，應該從績效管理的內容入手，考核的內容要盡可能覆蓋員工的全部工作，根據員工所在的部門突出崗位重點，采用清晰的量化考核指標，考核結果以定量的形式公布出來，從而避免人為操作的隨意性。其次，績效管理應該堅持公開透明原則，制訂相應的規章制度，并將考核標準、內容、流程等信息明確告知企業員工，增強員工的信任感，在績效考核結束后將被考核者的情況與相應的規章制度做比較，用“制度來說話”。再次，人力資源部門應該將績效管理信息及時公開，設立獨立的監督機構對績效管理工作進行監督，最大限度地維護企業績效管理工作的客觀與公正。最后，績效考核的結果應該與員工福利、薪資等相聯系，提高員工生產的積極性。云南玉溪卷煙廠曾經有一段時間發現企業員工對績效管理工作存在抵觸情緒，經過調查發現，企業內員工績效工資差距不明朗，員工對此意見很大。經過深思熟慮，玉溪卷煙廠制訂了全民考核計劃，倡導每一位員工積極參與到績效管理中去，對績效考核工作進行積極的監督，使績效管理工作在“陽光”下進行，通過這些舉措，玉溪卷煙廠不僅消除了員工的疑慮，而且還使企業員工清楚地認識到了自己的不足，大大提高了企業績效管理的效率。

3結語

篇9

1.績效管理與績效考核。績效管理是管理者與員工就績效目標的完成進行溝通、協商的過程，目的是幫助員工確定績效目標、完成績效計劃和提高績效能力，使員工的努力與組織的愿景和戰略目標一致，使員工和公司實現共同發展，績效管理不僅包括績效考核，還包括績效計劃、績效監控、績效反饋等內容。績效考核是對員工一段時間的工作結果、績效目標進行考核、評價，是對一段時間工作的總結，績效考核是績效管理其中的一部分，績效管理最主要的組成部分就是績效考核，而績效考核也是為績效管理服務的。

2.績效管理過程。績效管理是一個完整的系統，其過程通常被看作一個循環(PDCA循環)，可分為四個環節：即績效計劃(P)、績效監控(D)、績效考核(C)、績效反饋(A)，四個環節缺一不可。為保證績效管理的有效性，除了保障四個管理環節的完整性外，還需考慮到各個部門的具體情況和需求不同，確定了每個部門在運用績效管理系統的四個環節時有不同的側重點。

二、IT企業績效管理常見的問題

IT企業績效管理研究尚處于探索階段，國內外專家對這個問題雖有研究，但具體的針對性不強。IT企業在績效管理方面通常存在以下的幾個主要方面的問題：首先，績效管理氛圍缺失，高層領導重視不夠。新興的IT企業文化氛圍自由，從上到下都強調個性，績效管理的觀念并沒有深入到每個員工的意識中，過度的強調這種氛圍，導致目前的IT企業績效管理氛圍的缺失；其次，考核方法過于單一，考核內容不全面，考核標準不清晰。大多數IT企業只運用出勤率的方式，并沒有更多種多樣的績效管理方式，更重要的是許多企業把績效管理當成每年一次的評估；再次，沒有形成績效管理體系，缺乏績效計劃和溝通，績效的考核只是績效管理中的一個組成部分，績效管理是一個完整地有機整體，績效管理是一個持續的、系統的工作，必須貫穿于企業工作的各個方面。比如原來開展的新項目，由于沒有明確的績效方案，雖然制定了開發或部署實施計劃，但結果通常不夠理想，往往項目計劃一變再變，項目延期時有發生，產品質量不能保證，客戶滿意度受到很大的影響。

三、績效管理體系設計與實踐

筆者所服務的公司是一家從事醫療軟件系統開發和服務的國有高新技術企業，公司現有研發、運維、管理及銷售等員工百余人。公司成立以來，在醫療行業應用軟件領域，取得了快速的發展。由于IT企業自身特點，無形資產的重要性日益顯現，以財務指標為主的傳統績效衡量模式對IT企業來說存在缺陷，項目管理僅停留在計劃而不配套相應的績效為實現企業的可持續發展，公司建立了一套基于平衡計分卡的戰略性績效管理體系。所謂戰略性績效管理（SPM）是管理者在公司使命、核心價值觀的指引下，為達成愿景和戰略目標而進行的績效計劃、績效監控、績效考核以及績效反饋的循環過程，其目的是確保公司員工的工作行為和工作結果與公司期望的目標保持一致，通過持續提升個人、部門以及管理者的績效水平，最終實現公司的戰略目標。構建基于企業戰略為導向的績效管理系統，它是一項系統工程，在實施戰略績效管理實踐過程中，企業需要投入大量的資源。下面以筆者所服務的公司為例，說明績效管理的具體實施過程。

1.績效管理方案。績效管理方案是根據公司戰略目標從而制定的一套科學的考核體系。科學、客觀、實用的業績與分配體系能準確反應公司的整體管理水平和各部門、員工的工作績效，構建符合公司目標的激勵約束機制，強化員工的責任意識、規范意識、質量意識和服務意識，以確保公司的可持續發展。要制定公司的績效管理方案，首先就要明確公司的戰略，要清晰企業的愿景、使命以及價值觀，對企業的戰略體系有了清晰的把握，才能制定出適合本公司的績效管理體系。然后分解重點工作以及關鍵因素，例如財務、客戶、內部的運營以及學習成長,確保公司的戰略以及企業的工作重點相一致，最好能夠做好把公司戰略融合到企業重點工作的各個方面。

2.績效計劃。績效計劃是績效管理成功實施的關鍵環節。該環節要求在明確公司使命、核心價值觀、愿景和戰略的基礎上，制定出公司、部門和員工個人三個層次的績效計劃，形成一套科學、客觀及可操作的績效計劃體系。個人績效計劃是整個績效計劃體系的落腳點，要求各級管理者與員工一起，就員工在該績效周期內要做什么、為什么做、需要做到什么程度、應該何時做完等問題進行充分討論，以促進相互理解并達成目標共識。績效計劃的設計從公司高層開始，將績效的目標分層落實到每個部門及員工。每個績效周期開始時，每一級管理者和下屬員工進行績效計劃面談，根據公司、部門、個人平衡計分卡，部門職責、崗位職責以及實際工作狀況選擇績效評價指標，形成部門和員工個人績效評價量表，并簽訂績效協議。在績效計劃的實施過程中，一定要注意計劃分配的公平性以及明確性，盡量讓每個部門及每個員工都感受到公平以及目標的明確，還要注意最后的確認和審查。

3.績效監控。績效監控是連接績效計劃和績效考核的中間環節，在績效管理系統中，管理者需要根據績效計劃，與下屬員工進行定期或者不定期溝通，對績效計劃的執行情況進行監控。管理者應采取恰當的監控方式，預防或者解決績效管理中隨時出現的各種問題，要始終關注員工的績效，以提升整個部門的績效水平。績效監控過程尤其要做好和部門以及員工的溝通，這是決定績效能否得到提升的關鍵因素。

4.績效考核。常用的績效考核辦法有目標管理、關鍵績效指標、平衡計分卡以及基于勝任力素質的考核等。目標管理由德魯克首先提出，一般是由企業中的管理層以及普通員工一起協商，要根據組織的戰略目標來制定特定時間段內的總的目標，并根據不同的部門和人員，來分配不同的目標，最終以這個目標來考核部門及員工的工作。關鍵指標法，簡稱為KPI，以KPI建立起來的績效考核體系，最主要的特點在于把公司的主要目標進行分解，用這種方法可以使各部門的領導都能明確自己的任務，并以此來確定每個員工的任務；KPI強調的是企業各部門及成員的認同。平衡計分卡，簡稱BSC，被《哈佛商業評論》評為75年來最具影響力的管理工具之一，打破了傳統的單一使用財務指標衡量業績的方法。而是在財務指標的基礎上加入了客戶因素、內部經營管理過程和員工的學習成長，在企業戰略規劃與執行管理方面發揮非常重要的作用。勝任素質關系著員工的績效，因此我們可以根據不同崗位所需要的素質要求，來考核員工是否符合該崗位的需求。

5.績效反饋。績效考核結束后，被考核者的直接上級通過績效面談的方式，將考核結果反饋給被考核者，對考核結果進行溝通交流，共同制定績效改進計劃，并由本人簽字確認；最后績效考核結果和績效改進計劃送交人力資源部統一審查、歸檔。績效反饋盡量采用描述的方式，不要判斷，要側重員工的主要表現，對事不對人，除了關注員工的工作表現之外，也要關注員工的工作態度，部門領導應協助下屬認真分析績效不佳的原因，并想辦法幫助下屬找出解決問題的解決措施，最后要提出新的工作目標。

四、結語

篇10

1．1ADL量表的評分方法Barthel指數包括進食、洗澡、修飾（洗臉、刷牙、刮臉、梳頭）、穿衣（包括系鞋帶等）、大小便控制、入廁（包括便后清潔及整理衣服）、床與輪椅轉移、平地行走、上下樓梯10項內容。根據是否需要幫助及其程度依次分為15分、10分、5分、0分共4個等級，滿分為100分。以患者日常實際表現作為評價依據，而不以患者可能具有的能力為準。0～20分為極嚴重功能障礙，生活完全不能自理，一切護理均由護理人員完成，評定為護理Ⅰ級；21～40分為嚴重功能障礙，生活不能自理，但能協助下床者，評定為護理Ⅱ級；41～60分為中度功能缺陷，生活能自理，評定為護理Ⅲ級；61～99分為輕度功能缺陷，100分為生活完全自理，評定為護理Ⅳ級。護理部根據ADL量表評定分值，制定生活助理員分級照護標準，即明確護理Ⅰ～Ⅳ級病人，生活助理員需要提供的生活照顧內容及工作流程。

1．2績效權重及管理辦法

1．2．1績效權重按照ADL評分值劃分的護理Ⅰ～Ⅳ級4個等級，分別賦予權重值為：Ⅰ級／人次，記12分；Ⅱ級／人次，記6分；Ⅲ級／人次，記2分；Ⅳ級／人次，記1分。

1．2．2績效管理辦法將生活助理員的勞動報酬分為基本工資及績效工資。能完成當月日常工作量，無投訴及不良事件者，發放基本工資。績效工資以工作總量及服務品質作為評價指標。

（1）工作總量：每日由責任護士對所管病人進行ADL評分，根據評分等級及人次計算當日生活助理員的工作量；護士長每周抽查評分正確率。

（2）服務品質：以住院患者的服務滿意度作為衡量指標。每位患者在出院前接受滿意度調查，月底計算當月所照顧患者的平均滿意度。以生活助理員工作獎懲制度的落實作為監督指標。

（3）計分辦法：工作總量得分／月×患者滿意度＝當月績效總分。

（4）績效辦法：績效系數＝（生活助理員總人數×用于績效考核的金額）÷生活助理員當月績效總分之和。個人績效＝績效系數×助理員個人當月績效總分±當月獎罰金額（依據監督指標確定）。

1．3滿意度調查

1．3．1采用自行設計的“住院患者對生活助理員服務滿意度調查表”，以開放式的方式對住院患者或家屬進行問卷調查。共有12個條目，按100分計算，其中有8項為提供的服務內容、個人態度及儀表方面的問題，采用“滿意”或“不滿意”作答；另2項為溝通方面的問題，采用“是”或“否”作答；第11項要求患者寫出服務最好的生活助理員名字；第12項為建議性條目，患者自愿填寫。隨機抽取實施績效管理前后每位生活助理員6個月的滿意度調查表30份（每月隨機抽查5份），共1860份（實施績效管理前后各930份），分別計算平均滿意度。

1．3．2采用自行設計的“生活助理員工作薪酬滿意度調查表”以開放式的方式，于使用ADL評分量表前及使用后的第3個月，對31名生活助理員進行問卷調查。調查表共設有6個條目，采用Likert5級評分，1～5分分別表示“很不滿意”“不滿意”、“一般”、“滿意”、“很滿意”。總分30分，得分越高表示滿意度越高，基本滿意以上定為滿意指標。后2個為建議性條目，生活助理員自愿填寫對工作和薪酬分配的建議。共發放問卷62份（實施績效管理前后各31份），回收有效問卷62份。

2結果

2．1在住院患者對生活助理員服務滿意度調查中，實施績效管理后，患者滿意度顯著高于實施前，兩者差異有統計學意義（P＜0．05。

2．231名生活助理員實施績效管理前后，對個人工作、薪酬的滿意度比較。

2．3實施績效管理后，生活助理員年度不良事件發生率有明顯下降（以6個病房年度出院病人數為依據，2012年及2013年分別為8797人和10119人），差異有統計學意義（P＜0．05）

3討論

3．1實施績效管理提高了患者滿意度，降低了不良事件發生率由于大部分生活助理員來自農村地區，文化素質不高，缺乏專業的照護知識，滿足不了患者全方位多層次的需要。應用ADL量表對患者日常生活能力進行評估，可全面、客觀地了解患者功能障礙程度，有的放矢地提供基礎護理和生活護理，是“以患者為中心”實施優質護理服務的體現［3］。在本研究中，我們根據ADL量表評分對護理分級進行了修訂和完善，明確了不同護理級別患者生活助理員需要提供的生活照護內容，使生活助理員工作有據可依，也為護士督查其工作任務完成情況及完成的質量提供了明確的督查標準。這樣既杜絕了生活助理員工作的隨意性及顧此失彼的現象，有效地限制了其越位操作及護士依賴生活助理員現象，又確保了生活助理員提供的照護能滿足不同患者的需要，并有效地降低了不良事件的發生率，提升了生活照顧的品質，贏得患者的滿意。本研究結果顯示，實施績效管理后，住院患者對生活助理員服務滿意度顯著高于實施前（P＝0．000）；生活助理員年度不良事件發生率明顯低于實施前（P＝0．017），說明應用ADL量表評分作為績效管理的量化指標和督查標準，產生了積極的作用。

3．2應用ADL量表評分并賦值計算生活助理員工作量，利于實施有文獻報道，應用ADL評定法進行護理分級的差異性研究及根據ADL等級計算護理工作量，有很好的代表性和可行性，有助于護士對病人依賴狀況和病情變化進行預測分析。我院優質護理示范病房實行責任護士與生活助理員成組服務模式，即一名責任護士配備一名生活助理員。責任護士對生活助理員工作負有指導和監督作用，其每日應用ADL量表對所管病人進行動態評分，根據評分結果賦予的分值，可準確計算每位生活助理員每日完成的照護任務。有了量化指標，病房對生活助理員實施績效管理變得簡單可行，易于操作。