導語：如何才能寫好一篇員工薪酬管理，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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關鍵詞：人力資源管理 員工薪酬 滿意度 有效途徑

員工的薪酬是員工的基本生活保障，在不影響企業正常的生產經營秩序的前提下，適當提高員工的薪資標準，提高員工對薪資的滿意度，使員工生活水平得以改善，無疑是激勵員工的有效途徑。同時，提高員工的薪酬滿意度，是社會公平性原則的具體體現，有利于縮小收入差距，維護社會穩定。總而言之，社會的各方各面都與員工的薪酬滿意度有密切的聯系，基于對企業長遠發展戰略的考量，人力資源管理部門應該不斷完善薪酬制度，著力提高員工薪酬滿意度。

1 員工薪酬滿意度的影響因素

1.1 企業內部薪酬不公 從員工的角度來分析，如果薪酬制度有失公平，會嚴重影響員工的工作情緒，大大降低員工對薪酬滿意度以及對企業的信任度，特別是同一崗位的薪酬制度如果存在明顯差異，就可能嚴重影響員工的自信心，從而降低員工的薪酬滿意度。

1.2 外部薪酬缺乏競爭力 外部薪酬，即員工所獲得的勞動報酬與市場價格水平的相關度。員工不僅習慣性的將自己的薪資待遇與企業內部其他員工作比較，還會與其所在地區的同類行業的薪資水平進行比較，以此來衡量自己所在崗位的薪資待遇是否公平合理。如果其所在崗位的薪資待遇較同一地區、同一行業的薪資水平要高，員工對薪資的滿意度就高，反之則會產生挫敗感，薪酬滿意度就低，甚至有意跳槽。這是造成企業人才流失的一個主要因素。

1.3 個人公平性體現不足 個人公平指的是員工個人對自身能力、資歷和對企業做貢獻的評價。企業在著力改善員工薪資待遇的同時，也要為員工充分施展個人才能提供廣闊的發展空間，以充分體現其個人價值。員工薪酬滿意度，員工的個人價值是穩定員工隊伍的兩個關鍵環節，忽略哪一方面都可能影響員工情緒，降低工作效率，甚至造成人才流失。

2 提高員工薪酬滿意度的有效途徑

2.1 了解員工的薪酬期望，促進內部薪酬的公平性 企業在發展經濟的同時，應該定期舉辦員工薪酬滿意度的調查活動，以掌握員工的薪資水平、薪酬結構和薪酬的公平性，全面了解員工對薪酬制度的評價和期望，并接收員工對改進薪資制度的合理化建議。人力資源部門制定的薪資制度應該體現大部分員工的意志，在薪資分配制度上不斷尋求創新，迎合大部分員工的基本需求，充分調動員工參與企業管理的積極性，鼓勵員工為企業發展獻計獻策。

2.2 提高外部薪酬的市場競爭力 員工的薪資待遇如果低于同行業市場薪酬水平，則表明企業的外部薪酬缺少競爭力，就可能打擊員工的積極性，甚至造成員工跳槽，企業留不住人才，進而影響企業的可持續發展。因此，人力資源管理部門在制定薪資制度時，應提前進行市場調查，設定一個公平合理的薪資標準，提高本企業薪酬待遇在同行業市場中的競爭力。

2.3 堅持以人為本，增加員工的浮動收入 企業要可持續發展，首先樹立“以人為本”的人才管理理念，看崗定人，以提高員工的崗位滿意度；在薪資待遇方面，應該加入創新機制，推行浮動制薪資制度，如獎金、福利、補貼等，員工的薪資水平與企業的經濟效益直接掛鉤，在經濟效益增長的同時，企業應該適當提高員工的薪資標準，使員工公平的享受發展成果，提高其薪酬滿意度，進而激發其工作熱情，使員工自覺將個人發展融入企業發展的大環境中，為實現企業發展目標而付出努力。

3 提高薪酬的建議

3.1 薪酬結構要適應企業各階段的戰略目標 每個企業都有其特定的生命周期，比如創業期、成長期、成熟期和衰退期。企業在每個時期的戰略導向都各不相同，以此，人力資源管理部門在設計員工薪資結構時應依據不同發展時期的企業特點制定相應的薪資結構，以免影響企業正常的生產經營秩序。如果企業要通過薪資水平來贏得人才，也要考慮不同發展時期企業的實力，所選擇的薪酬戰略方案也要因發展時期而異。有的企業發展速度較快，經營戰略是以投資促進企業成長，須以平均水平的報酬與中等的獎勵相結合。薪酬戰略則應實行低于中等水平的基本工資、標準的福利水平，同時采用適當的刺激與鼓勵措施并直接與成本控制相聯系，避免提供過高的薪酬。

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關鍵詞:激勵理論;薪酬管理;公平性;積極性

面對頻繁出現的跳槽現象，很多企業也在尋找自身原因，其中，達不到員工對薪酬的滿意度，很可能造成人才流失。所以，激勵理論是當今社會各企業爭相使用的薪酬管理辦法，是留住人才的一個有效的手段。激勵理論是從心理上對員工實施物質的獎勵的形式，追求薪酬的公平性，最大限度調動員工的積極性和對企業的信任度，對企業人力資源管理來說，是很重要的影響因素。

一、薪酬管理中的公平原則

所謂的薪酬管理的公平性，是員工對薪酬的判斷和感受。對于員工來說，薪酬的公平性主要從兩個方面判斷。第一，自身付出的體力勞動和腦力勞動是否與所獲得的薪酬相符；第二，在工作的過程中，自身的勞動是否獲得尊重與認可，是否得到應有的提升等。雖然這可能達不到絕對的公平，但這是員工心理需求的真實反映，也是渴望公平的表現。如果其中一方面不符或兩個都不滿足，都會引起員工產生不公平對待的想法，提出加薪或辭職。此時，管理者應該站在員工的角度，理性對待出現的問題，避免人才流失。實現薪酬的公平性，需要做到以下幾個方面：首先，制定并完善薪酬制度，使其符合職位和對應的報酬；其次，對員工加班，努力工作制定一套補償機制，如加班費、獎金等；再次，制定并完善一套完整的績效評估體系；最后，對員工的勞動給予尊重和認可。

二、員工薪酬管理中激勵理論的運用

隨著經濟與社會的不斷發展，勞動力價值逐漸上升，在進行價值交換的過程中，往往出現不公平的現象，進而出現了激勵問題。人們需求的探究是激勵理論形成的依據，其中最有代表性的就是馬斯洛的需求層次理論和雙因素理論。

(一)需求層次理論

需求是影響人的發揮潛能的重要因素，需求是一種動力因素，對于員工潛能的發揮起著激勵作用。總的來說，人類的需要包括安全、社交、生理、心理、尊重以及實現自我等多方面的需求。幾種需求的層次不同，只有最基本、最低級的需求得到了滿足，人類才會向著更高層次的需求努力。因此，企業在制定薪酬分配機制時，可以依據人們需求的不同，根據不同的需求，給予不同的激勵，設定相應的薪酬。只有滿足員工的不同需求，才能真正發揮出激勵理論的作用效果。

(二)雙因素理論

雙因素理論是激勵理論的重要形式，包含激勵因素和保健因素，且激勵因素和保健因素是引起員工動機的兩個方面。激勵因素是從工作內容或工作本身而言的，比如老板的賞識、富有挑戰性的任務、提升或發展機會都是員工感到滿意的因素，能夠給員工帶來工作的積極性和歸屬感；保健因素是從工作環境和工作關系兩個方面來考慮的，主要包括公司的福利、管理措施、工資、監督及物資條件等，如果這些條件不能使員工感到滿意，不能使員工實現自我需求，會在一定程度上影響他們工作的積極性，從一種不好的狀態緩慢轉向好的方向發展，一般也只能消除其對工作的不滿，并不能實現轉向積極的方向，從而造成了一種中性的狀態，對于企業發展來說是不利的。根據雙因素理論可知，企業在對員工進行薪酬管理過程中應該注意以下幾個方面：第一，合理的安排基本工資，提高過節、生日等員工福利，只有合理安排，才不致于帶來消極態度，使企業人才的利用最大化；第二，注意對員工適當的賞識和獎勵，獎金和賞識屬于激勵因素，在一定基礎上，提高它們的比例，可以激勵員工的積極性和主動性，不斷增強自身技術水平和素質，促進企業的持續發展。

(三)激勵理論的作用分析

激勵理論的作用，可以從員工的工作效率上直觀地看出來，激勵理論中，激勵因素和保健因素是影響員工工作積極性的兩種因素。激勵因素可以直接激發員工的積極性，但是保健因素卻達不到這樣的效果，保健因素安排的好，也只是避免不滿意情緒的產生，不能給員工帶來積極態度，所以，在薪酬管理中，運用激勵理論的同時，要從激勵因素著手，同時要保證保健因素的合理化，保證基本工資，提高獎金額度，實行績效考核激發員工的積極性，給予員工充分的尊重和認可。管理者充分意識到薪酬的合理管理起到的積極作用，發揮激勵理論最大的作用，給企業帶來最多的收益。

三、結束語

綜上所述，薪酬管理是影響企業發展的重要因素，薪酬管理的公平性可以給員工帶來工作的積極性和歸屬感，激勵理論的運用是薪酬管理的有效手段，激勵理論的雙因素理論中，要從激勵因素著手，保證保健因素，最大限度調動員工的積極性和主動性，為企業的長遠發展做保障。

作者:張云博 單位:瀏陽市田家炳實驗中學

參考文獻:

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[2]余婉.激勵理論在員工薪酬管理中的運用[J].北方經貿，2014(08)

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關鍵詞：員工；薪酬；調查；研究

一、GHT公司概況

（一）公司簡介

（1）公司成立與業務范圍。GHT公司創建于2001年5月，具有建設部和國家電監會批準的可承擔220千伏及以下送變電工程施工資質及承裝（修、試）電力設施許可證。（2）公司榮譽。GHT公司積極承擔社會責任，自1999年起參與廣西壯族自治區、南寧市重要大型外事活動的特級保供電任務，2005年海南省特大洪澇災害、2008年南方地區的雨雪冰凍災害救災復電任務，先后榮獲2006年度“先進施工企業”、2006、2007、2008年度“廣西企業100強”、2008年度“廣西五一勞動獎狀”，實現了GHT公司又好又快發展。

（二）公司組織結構

GHT公司性質為有限責任公司，公司設立了股東會、董事會、監事會，建立總經理負責制，公司總部設立了總經理工作部、工程管理部、經營管理部、人力資源部、企業管理部、投資開發部、財務管理部、安全監察部8個部門，以及資金結算中心、人才評估中心、信息中心、物資交易中心4個中心。

二、GHT公司員工構成及工作特點

（一）員工結構特點

GHT公司及子公司共有員工2244人，男性1527人，女性717人，其中研究生學歷20人，本科學歷432人。員工構成具有以下特點：一是男性員工占絕對比例，男性占為68%，女性還不到男性的一半人數；二是，員工主要是中青年為主，其中45歲以下員工占了總員工的86%，尤以25歲-35歲的員工居多，占36.3%的比例；三是員工學歷普遍在本科學歷以下，本科以上學歷的僅為452人，僅占20%的比例。四是員工以技能工人為主。

（二）員工工作特點

（1）工作安全性高。電力施工屬于高危行業，國家、行業以及公司制定了一系列規程，在GHT公司中安全生產責任大于一切，重視安全生產考核，更應當注重安全生產考核與薪酬的動態關聯。（2）工作技術性強。電力施工屬于技術性強的行業，行業對質量監管的標準也很高，在薪酬分配過程中，需要要充分考慮技術因素，考慮技術人員的特性，根據技術人員的差異和級別來綜合考慮薪酬分配的標準。

三、GHT公司員工薪酬管理實施狀況分析

（一）現行薪酬管理方案概

現行薪酬以建立崗位工資為主的結構工資制，工資結構由基礎工資、崗位工資、績效工資、輔助工資四個部分組成。（1）基礎工資。基礎工資是保障員工基本生活的最低工資，執行標準為500元/月。（2）崗位工資。崗位工資根據崗位責任、技能要求、勞動條件來確定，崗位工資標準設置19個崗級，每個崗級設置9個薪等。

（3）績效工資。績效工資主要通過對員工勞動績效、有效勞動成果的考核，確定和體現員工勞動與實際勞動成果之間的直接關系。（4）輔助工資。輔助工資主要有加班工資、津貼、補貼等。這套薪酬方案中，基礎工資和崗位工資是相對靜態的部分，在總薪酬比例中占70%，由此靜態部分確定以后，動態部分的績效工資也可以按30%的比例確定。

（二）調查問卷設計與說明

GHT公司員工薪酬管理方案建設現況調研是一定范圍內、保密型的調查，主要選擇公司關鍵性崗位、覆蓋員工類型也比較全。問卷調查采取了無記名的方式進行，采樣率達30%，一共發放632份，回收有效問卷600份，字跡不清、做標記、空白問卷等無效問卷32份，回收率達94.93%，值得指出的是本研究展開問卷調查過程中，也進行了員工的深度訪談，訪談率10%，以檢驗調查問卷的真實性和準確性。問卷設計的主要內容體現如下表2-2所示，具體見附錄。

（三）薪酬管理方案的員工滿意度調查

在對GHT公司員工薪酬管理方案滿意度的問卷調查“您對自己的工資收入是否滿意”統計中（如圖2-1），結果顯示有12%的員工感覺薪酬管理方案非常滿意，22%的員工感覺薪酬管理方案基本滿意，而35%的員工感覺薪酬管理方案不太滿意，甚至還有31%的員工感覺薪酬管理方案不滿意。

圖2-1 員工對薪酬管理方案的滿意度

（四）薪酬管理方案的科學合理性調查

薪酬管理方案是否科學合理是影響執行效果的前提因素，從該項的調查結果來看，似乎薪酬管理方案的科學合理性還有提升的空間，如圖2-2。

圖2-2 員工薪酬管理方案的科學合理性

從圖上可以看出，有52%超過半數的員工認為薪酬管理方案不合理或者不太合理，一是他們主要認為自己技術比較強、工作難度大、安全意識強，在他們所承擔的項目中沒有給公司造成任何損失，這等于給公司創造了超額的利潤，薪水應有所提高。二是員工認為薪酬的制定沒有考慮到員工的內心感受，有員工反映公司一些工作量與工作難度不高的崗位薪水設置過高。

（五）薪酬管理方案的外部競爭性分析

由于GHT公司屬于電力行業企業，屬于國計民生的行業，對薪酬的外部競爭性調查中，本人收集公司所在地的人力資源市場同類型行業前兩年收入的高位數進行對比，即表2-3。

對比表2-1與表2-3，通過月收入的比較，可以清晰的看出GHT公司2011版的薪酬與南寧市2012年社會人力資源市場的水平基本持平或者略低，而南寧市效益好的企業員工收入每年還參照人力資源和社會保障局劃定的基準線13%、上線22%的指導線進行增長，所以2013、2014年度的工資指導價位與GHT公司現行的薪酬差將進一步拉大，顯而易見GHT公司的薪酬在市場上已經完全失去了競爭力。

四、GHT公司員工薪酬管理現行方案調研分析

GHT公司自2001成立以來得到了快速成長，成立初期，由于其行業性其薪酬吸引力比較大，吸引了一大批技術好，素質高的管理人員。但隨著近幾年物價水平的飛速上漲，同行業競爭者的數量和實力逐步擴大，公司外部競爭壓力加大，而重新構建與時俱進的薪酬體系已經成為公司可持續發展的關鍵因素，從現行的公司薪酬管理形勢分析，問題形成的原因主要有一下幾個方面：

（一）薪酬管理不完善。GHT公司目前采用薪資制度只是一種年薪總控的薪資的方法，卻與經濟效益相關度不高，嚴重挫傷了員工的積極性，更無法得到最大化的團隊凝聚力。

（二）薪酬激勵缺乏吸引力、從GHT公司子公司的調查來看，普遍存在薪酬激勵效果不佳，尤其是對專業技術人員和骨干的吸引力不夠。如A子公司技術骨干員工短缺，項目經理超負荷工作的情況較為普遍，這些技術員工和骨干抱怨較大，勞動強度大，工作難度高，但是薪酬與同行業相比并沒有競爭力，甚至不如同地域的其他企業，員工隊伍不穩定。B子公司技術人員短缺，而且新招進來的學生2年后流失率達40-50%；D子公司缺專家及人才、主設人才短缺，進而影響到業務拓展；F子公司缺乏專業教練人才，且營銷人員也十分短缺。造成這些問題主要在于核心技術骨干人員的薪酬競爭力不強，缺乏相應的人才培養機制，員工歸屬感不強，而且看不到個人發展前景，久而久之就導致員工流失。

（三）薪酬結構不合理、從薪酬的構成看，目前對于公司員工基本上都是在年薪標準下，采取分解方式變為基本工資+小量獎金的薪酬結構，福利缺少選擇余地，員工激勵形式單一，標準各異，效果不彰。這就導致薪酬保健因素的激勵功能未能不到充分發揮的同時，激勵因素的效果也不強。

（四）薪酬設計沒有考慮長遠規劃。GHT公司屬于有限責任公司，高層管理者在股東收益壓力下傾向于追求短期回報，對公司的長期發展考慮不足。管理層的激勵手段單一，短期導向、現金形式，助長各級管理者短視經營目標，不利于GHT公司持續發展。

綜上所述，一個企業要想更好地運營，提升業績，建立科學、嚴謹、有效的薪酬結構體系至關重要。GHT公司員工經常抱怨，嫌任務太重，工資太低，而且大家的年終獎也差不了幾個錢，個人能力和價值得不到體現。公司目前在薪酬管理方面存在著不合理、不適時的問題。這些問題已經產生了更深層次的影響，影響到員工隊伍的穩定、影響到公司獲取人力資源的競爭力，更影響了公司的業績。

參考文獻：

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關鍵詞：中小企業核心員工薪酬管理

市場經濟條件下，中小企業內控制企業關鍵能力的核心員工成為提升企業競爭力的重要因素。企業為核心員工制定合理的薪酬，能夠有效保留核心人力資源，充分發揮其在企業中的積極性和創造性，提高企業運營的穩健性和持續性。

一、中小企業核心員工的內涵及特征

中小企業核心員工是掌握企業關鍵技術、精通企業核心業務、控制企業重要資源、具有特殊經營才能的員工，是企業價值創造的主要力量。他們擁有構成企業核心競爭力源泉的關鍵技能，在重要崗位上任職，包括高級管理人員、高級技術人員、高級技術工人、開創性的市場營銷和公司理財專家等。他們或經過較長的教育和培訓，或有長期的從業經歷和閱歷，比一般員工有更為豐富的經驗和杰出的經營管理才能，對企業的發展具有重要影響。中小企業核心員工具有如下特征:

1.控制企業關鍵知識和技能。市場經濟時代，員工已成為中小企業最重要的生產要素,核心員工更是企業經營管理的靈魂，是企業核心競爭力的主要來源。核心員工的價值根植于自身的獨特能力。他們是企業產品和服務的關鍵技術的主要掌握和控制者。這種能力難以復制和擴散，能為企業帶來超額價值。

2.可替代性差。對于普通崗位員工,企業可以根據人力資源需求變化及時增聘或減雇人員。核心員工掌握著核心技術、知識和客戶關系等企業運營所需的關鍵資源，他們在人才市場上極為稀缺,競爭對手會以高薪或是其他誘惑來獵取這類稀少人才,增強自身的核心競爭力。核心員工一旦離職，企業在短期內無法及時雇用到合適人員來替代，企業業務流程運作能力受到消弱，往往使得企業元氣大傷。

3.再受雇能力強。由于核心員工極為稀缺，核心員工具有很強的再受雇能力。近年來，面向中小企業的人力資源總體上供大于求，但對于那些掌握了核心技術、具有突出能力的企業核心人才卻供不應求。企業花費大量時間與經歷培養出來的關鍵崗位員工，成為競爭對手競相爭奪的對象。核心員工在中小企業內為數不多,卻是企業價值的主要源泉。核心員工的流失是企業最大的損失,也是最可怕的損失。

4.具有強烈的自我實現欲望。通過長期的學習和體驗，核心員工具有很高的人力資本價值。同時，在人力資源市場配置機制日趨優化的條件下，其人力資本具有很強的價值增殖能力，在組織地位和個人價值實現上普遍具有較高的自我期望，比普通員工具有更加強烈的成就動機。核心員工一方面期望借助于特定崗位，以自己的杰出才能為企業創造超額價值，藉此獲得身心的全面超越；另一方面也期望企業能夠投桃報李，給與合理的回報，從而得到企業和社會普遍的尊重。

5.秉持無邊界職業發展觀。隨著社會價值觀的變遷、勞動力的自由流動和就業渠道的拓寬，核心員工逐步從傳統上對企業的忠誠轉移到對自己專業的忠誠，不再局限于企業內部尋求職業發展，普遍秉持無邊界職業發展觀。對他們來說，企業只是發揮其專業優勢的平臺，他們更關心的是個人在專業領域取得的進步，以及個人價值的最大化實現，如何最大化延長核心員工在企業的服務期成為中小企業管理的一個重要課題。

二、中小企業核心員工薪酬管理的主要問題

1.忽視核心員工薪酬的戰略價值。中小企業對核心員工薪酬的戰略價值普遍缺乏清醒認識。中小企業經營范圍相對狹窄，業務內容相對簡單，流程較短，少數核心崗位起著關鍵性作用。這些核心崗位對員工的從業技能和水平要求很高，企業生存的壓力主要系于核心崗位員工，發展的動力也主要來源于核心員工。

中小企業的特點決定了企業內就業環境對人力資源的吸引力不高。對外部人力資源而言，中小企業經營風險高，職位穩定性差，職位發展空間有限，求職的吸引力不大。對內部人力資源而言，企業盈利能力起伏不定，薪酬定期支付的風險較高，導致核心員工離職率較高。核心人才的短缺使得中小企業業務流程的穩定性較差，削弱了產品和服務的市場競爭力，客戶滿意度下降，影響了企業運營的穩健性和持續性。因此，核心員工對中小企業的安全運營具有很高的戰略價值，制定行之有效的核心員工薪酬策略具有十分突出的戰略作用。

2.薪酬管理與人力資源管理其他職能不匹配。中小企業人力資源管理水平整體不高，薪酬管理環節與企業人力資源管理的其他職能存在脫節現象，限制了薪酬管理的效率。合理的薪酬制度需要人力資源管理的其他職能提供支撐，要求企業在業績考核、職業規劃、培訓與開發和薪酬設計之間建立聯動機制，要在工作分析的基礎上，不斷優化核心崗位的工作設計，增加工作的挑戰性和趣味性，對核心員工適度授權，適時進行崗位評估，在貨幣性報酬上準確反映崗位價值。

合理的薪酬制度尤其需要企業構建有效的業績評估機制。企業薪酬設計的基本原則之一是薪酬要充分反映員工的業績。要體現這個原則，必須建設科學的業績評估制度，將績效考核結果與薪酬管理緊密掛鉤。許多中小企業認識到核心員工薪酬管理的重要性，但是企業沒有成熟的核心員工業績考核制度，導致核心員工與核心員工間、核心員工與普通員工間薪酬差距不合理，核心員工的薪酬滿意度較低。

3.對現代薪酬的內涵存在片面認識。在許多中小企業，核心員工的薪酬成為企業的一項重要開支，但并沒有有效地留住核心員工，其根本原因在于，企業管理者對員工薪酬存在片面認識，對核心員工的薪酬堅持金錢至上觀，缺乏對現代薪酬內涵的全面認識。

現代薪酬基本理論秉持“全面薪酬”觀，認為薪酬是組織針對員工服務的全部報償。“全面薪酬”將支付給雇員的薪酬分為“外在”和“內在”兩大類。“外在的薪酬”主要為員工提供可量化的貨幣性價值，包括基本工資、獎金等短期激勵薪酬，股票期權、股份獎勵等長期激勵薪酬，退休金、醫療保險等貨幣利。“內在的薪酬”則是指員工獲得的難以貨幣量化的愉悅的內在體驗，包括對工作的滿意、良好的人際關系和工作環境等。兩者各自具有不同的激勵功能，應當互為補充，構成完整的薪酬體系。

相比普通員工，核心員工更加追求內在的報酬。研究表明，核心員工注重的前四個報酬因素及比重依次為：個人成就（34%）、工作主動（31％）、業務成就（28％）、金錢財富（7％）。貨幣性報酬的重要性居于次要地位。在貨幣性報酬滿足需要的基礎上，良好的工作環境，充分的信任，自主開展工作，成為核心員工關注的焦點。

4.缺乏長期激勵。中小企業普遍缺乏對員工的長期激勵機制，這也成為核心員工離職率高的一個重要原因。核心員工的人力資本價值很高，除了表現為即期價值實現能力強，還表現為價值實現的持久性。采用股權激勵等長期激勵機制在西方國家已得以廣泛應用，但在我國的中小企業還沒有得到有效實施。同時，采用諸如虛擬股票等手段的股權激勵創新不足。

三、中小企業核心員工薪酬管理優化措施

1.核心員工的薪酬必須貫徹戰略導向。我國中小企業平均壽命不足三年，發展的持續性很差。中小企業衰亡的重要因素是人才鏈的斷裂，而人才鏈的斷裂主要表現為核心人力資源的持續流失。中小企業必須從戰略高度重視薪酬對穩定核心人力資源隊伍的重要性。

企業內部員工對企業生存和發展的作用大小有別，企業必須針對不同類別的員工來制定相應的薪酬策略，通過有效措施來優先保障核心人力資源的薪酬。考慮到核心人力資源離職的風險損失，為了吸引和維持核心人力資源，核心員工的薪酬必須充分反映風險溢價，真正從戰略高度體現企業對核心人力資源隊伍建設的重視。2.實施全面薪酬制度。與傳統的單一貨幣薪酬觀不同，現代薪酬的支付手段日趨多維化。相對普通員工而言，核心員工對薪酬的要求也更趨向于多維。薪酬的多維性涵蓋了外在的貨幣性報酬和內在的非貨幣性報酬，兩者各自具有不同的激勵功能，應當互為補充，構成完整的薪酬體系。

內在的非貨幣性薪酬的支付途徑之一是不斷創造薪酬支付的“雷尼爾效應”。美國華盛頓大學依山傍水，校園周邊大小湖泊星羅棋布，圣潔的雷尼爾雪山、神秘的圣海倫火山近在咫尺，美麗的風光令人流連忘返。為了可以時刻欣賞到美麗的湖光山色，華盛頓大學的很多教授們愿意放棄獲取更高收入的機會，接受比美國大學教授的平均工資水平低20%左右的工資。他們的這種偏好，被華盛頓大學的經濟學教授們戲稱為“雷尼爾效應”。華盛頓大學的教授的工資，80%是以貨幣形式支付的，20%是由美好的環境來支付的。這種支付方式節約了貨幣支付成本，改善了支付結構，滿足了教授們對薪酬的多維性要求，穩定了教授隊伍。

受此啟發，中小企業也可以不斷創造薪酬的“雷尼爾效應”，來改善薪酬制度的效率。結合全面薪酬的理念，通過創造一個又一個“雷尼爾”效應，可以極大地提高核心員工薪酬滿意度水平。管理者要綜合考慮核心員工需求得到滿足的最優化結構，善于尋求貨幣薪資的替代品。對核心員工而言，平等的管理者與員工關系、合理的權力分享、充分的溝通和尊重、自主地工作、工作與家庭生活，與貨幣性薪酬共同構成了高效的薪酬制度，成為穩定核心員工隊伍的法寶。

3.合理確定薪酬三個層次公平的優先次序。薪酬公平是薪酬制度的基本要求，薪酬公平具有三個層次，即外在公平、內在公平和個人公平，其中外在公平強調薪酬的市場競爭力；內在公平強調企業內部員工薪酬差距的合理性；個人公平強調因個人年資、能力和業績因素導致的薪酬差距的合理性。

由于核心人力資源的稀缺性和職位的重要性，其離職導致的風險損失大，中小企業必須理智處理企業內部不同員工群體薪酬公平的優先次序，核心員工的薪酬應該優先體現薪酬的外部公平性。針對核心員工流動地域范圍廣的特點，要擴大薪酬市場調查的地域范圍，加強核心員工薪酬的市場跟蹤調查，采取具有市場競爭力的薪酬策略，提高核心員工薪酬的支付水平。

4.優化貨幣性薪酬管理

（1)采取寬帶薪酬制度確定基本薪酬。寬帶薪酬將傳統職位等級工資中的幾個相鄰等級合并為一個等級，使每個職位等級涵蓋的范圍變寬，在整體上形成少數幾個大跨度的薪酬等級。基于中小企業組織結構的特點，核心員工沿著縱向的行政階梯升遷的機會有限，采取寬帶薪酬制度，將員工薪酬的增長與員工核心能力的增強和業績的改善聯系起來，打破傳統薪酬支付方式所維護和強化的組織內部等級制，對核心員工的人力資本價值和關鍵作用做出制度性肯定。

（2)采取中長期激勵手段穩定核心員工隊伍。中長期激勵手段可以穩定核心員工隊伍。可以采取的方式主要有員工股票選擇計劃、股票增值權、虛擬股票計劃、股票期權和長期利潤分享等，體現企業對核心員工長期服務的重視，也是對核心員工長期服務的合理回報，對核心員工在職期間的表現還可以起到明顯的激勵作用，激勵他們將個人發展同企業的發展相結合，與企業共擔風險，從而大大提高他們的工作積極性和對企業的忠誠度。

5.增強薪酬管理與其他人力資源管理職能的協同效應。改進核心員工薪酬的管理水平，必須完善其他人力資源管理職能，發揮其他人力資源管理職能對薪酬管理的協同增效作用，為薪酬管理提供支撐。

企業要為核心員工設計合理的職業生涯規劃。管理者要明白，核心員工的職業規劃工作要賦予員工更多的主動權。在與員工的良性互動中，評估職業生涯機會,設定職業生涯目標，使核心員工清楚地看到自己在組織中的發展道路。圍繞職業規劃，根據員工的興趣、特長和公司的需要，制定相應的培訓和發展計劃,不斷更新和儲備員工的知識和技能,為核心員工的成長提供有力的支持。應在工作分析和工作再設計的基礎上，開展崗位價值評估，為薪酬的制定提供準確的依據。改進企業的績效評估體系,在績效標準的設定、績效的過程考核和考評人員組成上，要貫徹公開、公平和公正的基本原則，尊重核心員工的內心感受，給與核心員工充分的參與機會。

參考文獻：

[1]錢振波:人力資源管理：理論·政策·實踐[M].北京:清華大學出版社,2004

[2]薛亮:核心員工的特征及管理策略.中國人力資源開發,2005(9)

篇5

在企業的薪酬管理中，公平原則是涉及到兩個主要方面的比較。其一，即員工自身所付出的勞動（包括體力勞動、智力勞動）是否與所得的報酬接近或相等；其二，員工在取得報酬時是否感受到企業的尊重和認可，自身是否得到價值感的提升。雖然這種比較不是絕對化的，員工感受的合理公平也難以完全用薪酬來衡量，但是員工卻會通過這兩個主要方面來進行判斷甄別，如果兩者都符合或接近預期，則認為受到公平對待。換言之，如果有任何一個方面，或者是兩方面都不滿意，則員工會認為受到非公正待遇，引發不滿情緒，提出加薪或辭職的要求。從薪酬管理的公平原則中我們可以發現，如果管理者可以深入了解員工的薪酬感受，通過合理的薪酬分配來糾正存在的不公正現象，即所謂的糾偏，以消除不公平感。而薪酬管理中的公平化原則包含多個方面的工作內容。第一，科學的薪酬體系，從根本上保證薪酬分配的公平合理；第二，員工思想意識中的公平性的認同；第三，科學合理的績效評估體系，是薪酬分配公平的重要參考；第四，評估職位與報酬之間的聯系，在合理的區間內制定薪酬；第五，采取補償機制，如獎金分配、補貼等來對公平性的糾正和再分配等。以上幾項措施是薪酬公平性的基礎保障，同時也是著手建立激勵理論應用的重要參考。

二、激勵理論在薪酬管理中的應用研究

（一）激勵理論和雙因素分析激勵理論強調的是給員工帶來滿意感，而雙因素理論中要點包含激勵因素和保健因素，保健因素是指員工產生不滿情緒的因素，只能被消除，但不會帶來滿意感；激勵因素能夠給員工帶來滿意感。保健因素的聚積容易使員工產生消極怠工、不合作的情緒，甚至會引發員工罷工、企業停產的可能，即使保健因素得到消解，再做其他的努力，也很難給員工帶來精神上的滿意，消除保健因素僅僅是達到“沒有不滿意”的效果，并不意味著“滿意”。因而，要提升員工的滿意，激發工作的積極性，必須從激勵因素著手。在員工的薪酬構成方面激勵因素和保健因素體現的較為明顯，如基本工資屬于保健因素的范疇，是薪酬的基本組成部分，不能隨意的更改變動，否則會削弱員工的信任感和滿意度；而績效、獎勵一類的薪酬則屬于激勵因素，往往績效獎勵的多少和員工的工作積極性直接掛鉤，可以對員工的工作積極性形成促進。

（二）激勵因素在薪酬管理中的構建

1.薪酬對于員工而言，不僅是勞動付出的回報，也是員工價值的體現，因而激勵因素在薪酬管理中的作用有時會超出其他因素，因而需要被重視起來。

2.在基本薪酬（保健因素）沒有隨意變動的情況下，加大績效工資和獎金的比例，這樣就使精神獎勵和物質獎勵相互聯系，通過物質獎勵達到精神激勵的目的，激發員工的工作積極性。

3.預防激勵因素向保健因素的轉變，如果將激勵因素當成保健因素看待，就會失去激勵的性質，如每月的獎金固定發放，長久下去員工會認為是理所當然，成了基本工資的一部分。

4.薪酬管理中的激勵手段不僅停留在金錢上，應當事先薪酬管理激勵的多樣化，如表彰、信任和晉升等都可以作為激勵手段，從多個方面提升員工的滿意度

5.為員工創造出奉獻與成就的環境，員工在自身的成長中能夠感受到企業的激勵，提升其歸屬感，當成就得到認可，工作的積極性更高。

（三）激勵理論在薪酬管理中的運用在設計薪酬體系時，必須從薪酬等級、薪酬構成、薪酬水平等方面確保內部、外部和個人的公平性，避免激勵因素向保健因素的轉變，從激勵的期望與概率方面著手研究，實現激勵利益的最大化。激勵理論與期望理論的結合在薪酬管理中的實際應用比較普遍，也取得了積極的效果。在激勵理論中，員工在提升績效的同時其所獲得的報酬的概率會相應增加，而其工作的積極性也得到的加強，因而將努力與績效對應，績效與獎酬對應，獎酬與個人的需求對應，則溝通了個人需求和工作努力之間的關系。努力與績效對應，個體主觀上認為努力是提高績效的手段，當個體認為努力可以提升績效的期望值，則會自發性的產生工作熱情，而績效的期望值既不能太低，影響員工的努力精神，也不能太高，削弱參與的積極性。績效與獎酬對應，在取得一定的績效之后，員工受到的獎勵也會隨之提升，努力與獎酬實現了轉化，間接上達到了激勵的目的。獎酬與個人需求的對應：個人為了滿足個人的需求，既有精神層面的成就感，也有物質層面的生活需求，當獎酬兌現之后，個體的精神和物質需求都得到了兌現，提升了個體的滿意度。此時，發揮了很好的激勵作用，并且在個體意識中形成了工作積極努力與個人需求提升的聯系，強化了工作積極與薪酬提升的認識，有利于員工保持工作熱情。

三、總結

篇6

    關鍵詞:薪酬變動;員工;管理

    從CPI高居不下到全球性經濟危機,都影響著企業的順利運營,給企業的管理活動增加了更大的難度。金融危機爆發后,企業的銷路受阻,產量大幅度下降,資金鏈的斷裂,企業勞動力成本相對過大等問題困擾著企業家們。他們企圖利用降低人力成本的方法來幫助企業度過難關,人力資源部門責任重大。目前,很多企業考慮通過裁員來降低用人成本,這種做法以更多的失業人口作為代價,在中國就業壓力巨大的大背景和構建和諧社會的社會訴求下,顯然是背道而馳的。那么,在企業的生存和社會責任的博弈中,企業應該怎么抉擇呢?調低員工薪酬不失為一個好辦法,但它實施起來毫不輕松。作為實施者應該注意:

    一、明確企業薪酬在同行中的定位,確定調節力度

    根據企業實力及勞動力市場的競爭狀況,企業在薪酬調查之后,會選擇適合本企業的薪酬戰略,即選擇領先型,匹配型或拖后型薪酬戰略。領先型戰略是指本企業的薪酬水平高于相關勞動力市場的平均水平,通常用勞動力市場的前25個百分點來進行界定;匹配型是與相關勞動力市場平均薪酬水平大致相當;拖后型用處于勞動力市場薪酬水平的第75個百分點之后來界定。若企業當前實行的是領先型戰略,可以考慮將企業內部員工薪酬做整體下調。匹配型戰略的企業則應密切關注本行業其他企業的薪酬變化,在保持穩定的前提下,當變即變。以便最大程度實現外部公平,提高企業薪酬競爭力。拖后型戰略實行者在面臨金融危機時則應保持薪酬的穩定,保證人才的正常供應。

    二、企業內部實行分層分類管理

    根據員工對企業的價值貢獻以及人才的特殊性,我們可以將企業內部的人力資本分為:核心人才、獨特人才、通用型人才以及輔助型人才。針對不同類型的員工,在面臨削減人力成本的需要時,政策應該有所不同,以便保留企業內部的核心人才。調整時建議不對核心人才的薪酬作出過多的變化,通用型人才的薪酬也應該在行業允許的薪酬區域內變動,獨特型和輔助型人才的薪酬變動應該根據其對企業現階段的貢獻作出合理的變化,最大程度上保證企業內部員工關系的和諧。

    三、減少物質激勵的情況下,加大精神激勵

    對員工的激勵,除了物質型激勵之外,還有很多精神性激勵形式,精神性激勵的最大特點就是在減少企業的勞動力成本的情況下也可以讓員工產生強烈的工作動機。目標管理、員工認可方案、員工卷入方案(參與管理、代表參與、質量圈和員工持股計劃等)等方案都是很有代表的精神激勵方法。目標管理讓員工能夠清晰認識自己工作目標,以及能夠得到的最大資源,從而享受來自目標本身的激勵,提高工作動機;員工認可方案則是通過對員工的注意和關心,通過對員工所做的工作給予肯定和感謝,激發員工對工作和企業的熱愛,提升企業內部的凝聚力,增強企業的競爭力。員工卷入方案則是一種最能體現員工主人翁責任的激勵方案。通過對企業內部管理的參與,內部生產過程的監督以及本企業股票的持有,提高員工的工作熱情。

    另外,在薪酬調節的同時,應注重職位變動及晉升對員工的激勵。和藹的同事,適合的領導風格,積極向上的團隊氛圍都會令員工對企業產生強烈的心理契約。組織可以利用職位調整,晉升提高員工的滿意度及忠誠度,最小化企業內部的管理壓力。

    四、建立員工心理疏導計劃,加強管理層與員工的溝通

    在企業的管理活動中,溝通是永遠的話題。如果沒有成功的溝通,高層的戰略決策都難以順利實施,更不用說事關員工切身利益的薪酬下調。所以,建議企業在實施調薪計劃的同時,應該成立員工心理疏導委員會,有高層管理者和人力資源管理部門人員一起組成,為員工說明現實經濟環境、降薪原因,讓員工知道企業對其的重視和關心,這樣將在很大程度上保證內部情緒的穩定,增強員工對企業的信心。

    五、可以借機對組織的薪酬價值觀念作出變革

    外部環境的強烈變化是一把雙刃劍,在給企業經營帶來危機的同時,也給企業帶來了變革的契機。對人力資源管理部門而言,這機會也不能錯過。通過薪酬的調整,應該貫徹企業新的薪酬價值觀,改變企業內部的憑借工齡,年齡等因素拿高薪的舊價值觀念。這就要求薪酬調整中企業認真貫徹實際貢獻對薪酬的影響的理念。

    六、在企業內部實行工作分擔計劃,根本上減小減薪阻力

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關鍵詞：國有企業；成品油銷售；薪酬管理；對策

在現代市場經濟中，薪酬管理是企業人力資源管理中最主要最敏感的環節之一，對企業的競爭能力有著舉足輕重的影響，國有企業必須不斷提高薪酬管理水平來吸引人才、留住人才，為企業的持續發展提供源源不斷的動力。對我國國有企業的薪酬管理進行理論研究，提出完善國有企業薪酬制度的對策，有助于提高我國國有企業的薪酬管理水平，達到激勵人才的目的。

一、薪酬管理的基本原則

薪酬管理過程中，企業要達到激勵員工的目標，必須保證在管理過程中，保證公平、激勵適度，各方平衡。薪酬管理應該遵循以下幾個原則：公平性原則、人性化原則、競爭性原則、動態性原則、激勵性原則、業績導向原則、充分差距原則。

二、國有成品油銷售企業基層員工薪酬管理現狀

（一）整體水平偏低

受多方面因素的影響，與同行業其它性質的企業相比，國有成品油銷售企業薪酬水平整體偏低，尤其是核心管理崗位和技術崗位員工的薪酬與市場水平相差明顯，競爭力極低，從而導致對核心員工的激勵效應不強，員工更多看重國有企業的穩定，不利于企業的長期發展和效益持續增長，這些方面將影響企業的可持續發展。

（二）薪酬結構體系單一

目前來看，大部分國有企業采用崗位技能工資制進行薪酬分配。國有成品油銷售企業由于受傳統收入分配因素的影響，現行的薪酬管理體制還存在一定的缺陷。由于員工薪酬中津貼所占比例較小，現有的福利部分也較固定，因此整個的薪酬體系可以看作主要是由“工資+獎金”組成的。許多國有企業薪酬管理都沒有設置合理有效的薪酬項目，浮動薪酬、績效薪酬所占比例偏小，談判工資、利潤分享、價值分享等國外己經很普遍的薪酬形式基本上還很少見，顯然這種薪酬結構設置狀況很難對員工進行有效的吸引與激勵。

（三）薪酬分配的約束機制不完善

目前，我國有成品油銷售企業的管理還不是很規范，不完善的方面還有很多，因而違紀行為層出不窮。

三、國有成品油銷售企業基層員工薪酬管理對策

提高國有成品油銷售企業薪酬管理是一個較長的歷史進程，必須根據面臨的形勢和存在的問題統籌規劃，本文特提出以下幾點建議及對策：

（一）構建薪酬設計體系

首先，以公司發展戰略為出發點，利用分析工具分析公司所處的市場背景，結合公司盈利水平和實際情況，通過公司整體業績增長和利潤增加來支撐薪酬水平的增長，實現公司薪酬總量穩定，市場競爭力提高；其次，進行科學的薪酬水平定位，通過市場調查與同行業其他公司進行橫向比較，并且兼顧公司所處地區總體薪酬水平，保證薪酬的外部市場競爭力；再次，重新核定加油站崗位，制定和合理定員標準，根據加油站崗位對公司利潤的貢獻率和重要性來確定崗位工資，兼顧內部公平性。要以員工的知識、技能、工作經驗等為衡量基礎，劃分工資檔位和崗級崗序；最后，根據加油站銷售能力的不同，將加油站薪酬水平劃分為不同的序列，根據序列和類別的不同設置不同的工資浮動比例和薪酬組成，使得激勵的效果更佳。引導優秀人才從低序列加油站向高序列加油站流動，激活人才效用，建立橫向晉升通道。

（二）加油站定員管理

理論上，按照生產工作量確定用工人數是定員計算的基本原理，而定員計算的關鍵是以勞動定額作為計算工作量的標準。因此，定員編制盡量采取勞動定額資料來定編崗位，具體方法有時間定額定員、產量定額定員、崗位定員、業務分工定員。定員管理要做到符合以下原則，即科學合理，符合滿負荷、工時利用充分、高效率等。企業必須根據工作量的大小來合理編制定員，以具體工作量定崗，以已定崗位定員，避免任何情況下的本末倒置，因人設崗。在設計過程中，必須有效避免職責重復，職責不清的情況。對一些內容重復、要求能力水平相當、工作量不大的崗位進行合并或者撤銷。另外，在定員管理過程中，應該充分考慮到員工的能力、性別、文化程度、身體狀況、技術水平等一系列因素，合理配置，充分挖掘員工潛力，盡最大可能激發每一位員工的工作熱情。

（三）基層員工薪酬設計

企業根據銷售能力對基層員工工資含量標準進行測算核定，這樣設定薪酬有幾方面優勢：一是績效獎金占比較大，與個人銷售能力關系密切，有利于提高員工工作積極性；二是減少基層管理人員對員工勞動所得的侵蝕，提高基層員工待遇，穩定員工流動，增加員工歸屬感；三是薪酬方案簡單易理解，宣貫容易，使基層員工每天結束后通過簡單計算便得知當天勞動所得；四是班組之間形成“趕、學、比、幫、超”的競爭氛圍，即是一個團隊，又是競爭對手，班組成員會根據自身能力開發新客戶到自己所在班組加油，提高開發客戶動力，提高服務意識，為客戶提供優質服務。

綜上所述，在實施企業的薪酬體系時，人力資源部門要站在企業高層的角度，審時度勢，遵循國家相關法律，結合企業發展歷史、企業發展階段等一系列自身情況，進行重分調研，反復驗證，試點測驗的多個步驟，確保體系設計合理、科學、可操作性強。同時，要顧及員工感受，做好宣傳和講解工作，確保企業的穩定發展，避免造成大量優秀員工流失和積極性的下降。

參考文獻：

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【關鍵詞】國有企業；知識性員工；薪酬管理制度

1引言

“知識型員工”這一概念是由美國學者彼得德魯克提出的，他賦予知識型員工的內涵是，掌握和運用符號與概念并利用知識與信息的群體。當時只限于運用在某個經理上，現今，這一概念也已推廣到大多數白領群體中。知識型員工與其他員工相比，具有過硬的專業知識基礎，且綜合素質高，價值觀念較強，創新創造水平高，比較注重薪酬待遇。知識型員工是國有企業的核心力量、精神支柱、創新創造的源泉，因此，企業要想招攬大量的知識型人才，就需要制定一套合理公平的薪酬管理制度。

2我國國有企業知識型員工的薪酬管理制度

2.1國有企業的薪酬分配現狀

目前我國國有企業在進行員工薪酬分配時，普遍使用的方式是按崗位分（即根據員工職務高低下發薪酬，越是高層，薪金越多）、按工作效果分（觀察員工的工作效果，予以不同的薪酬待遇）、按個人能力分、按市場價值分（根據市場需求確定不同員工的應得薪酬）、按工作年限分（資歷較高的員工要比新進企業的員工占優勢）。上述各種薪酬管理制度各有所長，但都存有明顯的弊端，不合理的薪酬分配待遇容易引發員工之間的矛盾，形成員工心理上的不平衡感，不利于企業良好團體關系的建立，進而阻礙企業的整體進步。

2.2現存國有企業知識型員工薪酬管理制度的缺陷

自經濟實現全球化發展后，國有企業與個體經營企業，包括與外資企業等的競爭關系越來越激烈。很多競爭企業利用知識型人員，特別是專家級的知識型員工對工資待遇的看重心理，用高薪酬、高福利的手段誘惑國有企業的知識型員工，從而造成國有企業出現大量知識型人才不斷跳槽的現象，這非常不利于國有企業的發展壯大。就現存國有企業對知識型員工的薪酬管理制度分析，發現其存在的缺陷有：忽略了知識型員工的內心活動，沒有形成明顯的薪酬激勵制度。知識型員工經過數十年的研究學習或深造，其專業知識、勞動價值與普通的體力勞動者存在明顯的差別，企業對知識型員工的薪酬管理種類過于單調，缺乏有效的激勵管理形式，因而對于員工來說沒有太大的誘惑力。這些缺陷都將會導致國有企業知識型員工資源的流失，并成為企業發展的絆腳石[1]。

3國有企業知識型員工薪酬管理制度的補充完善

國有企業的運轉離不開知識型員工的帶領和指導，知識型人才可以為企業的發展指明道路和方向，在國有企業的發展過程中發揮著重要的作用。因此，企業必須建立起合理的員工薪酬管理制度，以避免知識型人才的流失。下面將對現有的國有企業知識型員工的薪酬管理制度提出幾條補充完善建議。

3.1配合知識型員工的薪金要求，采取合理的激勵政策

合理的薪酬管理制度應該能夠滿足知識型員工的薪金要求，基本達到其對薪金報酬的期望值，以符合知識型員工的自我價值估算標準，順應社會發展趨勢。當企業給予的薪金低于或與員工的預期值相差太大時，就會影響員工的工作熱情，使員工內部產生不滿情緒，進而影響企業的發展。另外，在國有企業知識型員工的薪酬管理制度中還要采取一定的激勵政策，對有突出貢獻的員工進行一定的物質獎勵，從而提高員工的工作積極性，激發其創新創造的能力；還可以提高員工對本企業的忠實程度，防止一些知識型員工因經不住其他企業的福利誘惑而跳槽，這也是國有企業吸引和留住知識型人才的重要策略。

3.2區分出明顯的薪金層次水平，構建合理公平的薪酬管理制度

國有企業的知識型員工作為一個整體，其團隊協作和互助意識是十分重要的。但對于員工的薪金待遇不能一視同仁，對于知識型員工可以根據其工作經驗、學歷水平、個人能力和工作績效的不同，劃分出不同的層次，且在不同層次水平的知識型員工之間要形成明顯的薪金層次區別，從而突出體現其不同的崗位價值、創造性等。這種薪酬管理方式公平合理，容易被員工所接受，而且，區別的薪酬待遇有助于調動知識型員工的工作積極性，并促使員工不斷完善自己，提高個人能力，突顯其技術帶頭作用，進而使企業的知識型人力資源發揮出最大的經濟效益。

3.3實行動態變化的員工薪酬管理制度，增加員工的新鮮感

企業一直踐行固有的傳統的員工薪酬管理制度，容易造成員工心理上的疲勞感。員工對企業的薪酬安排已經了如指掌，便逐漸對工作產生懈怠，從而造成企業員工整體出現敷衍塞責、應付了事的頹廢現象，這會制約企業經營水平的提高和發展規模的擴大。實行動態變化的員工薪酬管理制度，使企業各類型員工對公司的薪金、激勵制度等有所期待，這樣他們就會拼盡全力，埋頭苦干，希望能夠提高自己的薪金水平。企業在恰當的時機，給員工來一個福利突襲，制造驚喜，可以增加員工的新鮮感，并且企業可以以此為誘導，激發員工的工作熱情，使其全心全意為公司服務[2]。

3.4建立完整健全的國有企業知識型員工的薪酬管理制度

眾所周知，國有企業在我國的經濟發展過程中占據主導地位，所以我們對于國有企業管理的方方面面都要予以高度的重視，盡量建立起完整健全的管理體系。合理的薪酬管理制度既能為企業贏得知識型人才資源，還有利于企業的資金管理，進而使國有企業有條不紊地運行。在國有企業知識型員工的薪酬管理制度中，除了員工的基本工資外，增設適當的福利、一次性激勵金、股權分配等各項附加激勵措施，可以提高知識型員工對企業的忠誠度，使其安于本崗位工作，全心全意為企業貢獻自己的所長。

4國有企業對知識型員工的合理薪酬管理制度的實例列舉

下面以某一報社對員工薪酬管理制度的改革為例，具體分析說明合理的國有企業知識型員工薪酬管理制度的建立。該報社之前采用的是國家相關部門制定修改的員工工資制度，但從長期執行該工資制度的效果來看，員工內部出現平分工資、沒有明顯的薪酬差別待遇的現象，這使員工處于滿足現狀，工作興致不高的狀態，進而制約報社的整體發展。因此，該報社決定對員工的薪酬管理制度進行一次改革修正，以充分發揮薪酬制度對員工的激勵作用。報社采用基本薪酬+績效考察獎勵+福利津貼的基本薪酬模式。針對特別的人才類型，采取相應的薪金吸引策略，以便吸引大量外來人才，增強報社的人才實力；對報社內部員工工資進行適當調整，區分出工資差異，應貫徹執行公平、合理、高效的薪酬分配原則，賞罰分明，不歧視新員工，給每一位員工提供充分展示能力的機會；報社還應不斷挖掘新型人才，予以合適的獎賞；每間隔一定的周期，為員工提供出國深造、專業培訓、外出度假的優惠福利，滿足員工的物質需求，從而提高報社員工的忠誠度，形成報社人才的絕對優勢。自該報社對原有工資制度實行改革之后，報社的發展規模和效益都得到了很大的提升，由此可見，合理的員工薪酬管理制度及行之有效的激勵措施在一個企業長期穩定的發展過程中起著重要作用。

5結語

本文詳細研究了我國大多數國有企業知識型員工薪酬管理制度的不足，依據專業的薪酬管理理論，闡述了幾點切實可行的完善措施，報社薪酬制度改革的實例也為國有企業薪酬制度改革提供了一定的參考價值。希望本文的探討研究可以幫助國有企業建立起合理健全的知識型員工薪酬管理制度，改善國有企業對知識型員工的薪酬待遇，為企業留住人才。

【參考文獻】

【1】程貫平.激勵知識型員工的整體薪酬[J].中國人力資源開發，2003(08):74-77.

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關鍵詞：國企員工；薪酬管理；人力資源

薪酬制度直接影響到員工的工作積極性，與員工的切身利益息息相關。薪酬是企業管理階層用來回報和激發員工工作熱情的基本方式，是穩定企業、提高工作效率的基礎，也是內部管理的根本。良好的薪酬制度可以鞏固公司的發展，促進人才的優化，從而為國有企業的發展注入新鮮的活力。

一、薪酬管理的功能分析

薪酬管理是企業發展的基礎，也是推動企業發展的不竭動力。

1.增值功能

企業的發展都是有經濟效益的。付出的成本越少，收益大，利潤就越高。國有企業是有國家政府參與控制的，國有企業的發展直接關系到人們的日常生活。薪酬是不帶有經濟效益，但是企業的發展中有固定的部分是用于薪酬方面的，在有限的薪酬范圍內，合理的分配，盡可能的調動員工的工作積極性，從而為企業實現最大的價值，這也是薪酬管理增值功能的重要體現。

2.配置和協調功能

國企員工各有分工，每個人都有自己應盡的職責和義務。薪酬戰略是企業管理內部人員的重要手段，不僅可以充分利用有限的資源，實現資源的最大化利用，而且可以協調各種資源，將工作不同的生產目標分配到個人，共同促進目標的完成。

3.實現員工的自身價值功能

每個人的潛能是無窮的，有些人對自己并沒有清楚的定位，只有在工作中，通過某些具體的事情逐漸被周邊人發掘，才能最大限度的展現自身價值。薪酬戰略是按勞分配，每個不同的崗位員工對應的職責不同，薪酬福利待遇也會稍有不同。每個人得到的薪酬與其付出的勞動是正相關的，員工也可以從薪酬中認識自我。如果想拿到自己期望的薪酬待遇，那就必須自我改進，使其能夠達到要求，勝任崗位的職責，從而不斷地提升自己的能力。

4.提升國企自身競爭力的功能

國有企業的薪酬制度，會直接影響到國有企業的發展。薪酬制度也是一個人才衡量企業的一個重要參考指標，良好的薪酬制度可以為企業引入更多的優秀人才，為企業的發展注入活力。國企需要充分利用有效的薪酬制度，促進自身在保留優勢人才的基礎上，激發其內在的積極性和活力，與此同時吸引更多的優秀人才加入，逐步穩定企業在市場中的競爭優勢地位，推動企業的發展。

二、國有企業薪酬管理的現狀及問題分析

國有企業在發展的過程中經歷了較大的變革，不論是從管理方面還是待遇方面，都有了較大的改變。同時也出現了很多的問題，以致影響了企業的發展。

1.國企的薪酬管理的現狀分析

（1）薪酬管理體系

薪酬管理體系不僅是公司發展的基礎，也是員工選擇工作最為看重的一點。國企在發展的浪潮中發生了較大的變革，薪酬管理制度從無到有，各方面的制度也都在不斷地改進和完善。現階段的薪酬制度從員工的實際需求出發，與市場要求緊密相連，通過崗位設置、薪級確立、績效考核、福利待遇等多方面的事項進行完善薪酬管理體系，不斷豐富管理體系的內涵，將員工的切身利益與企業的發展相聯系。

（2）薪酬管理水平

在合理的薪酬管理體系之下，人們的福利待遇與薪酬管理水平掛鉤。固定的福利待遇對于很多人來說沒有挑戰性，很多人不安于現狀，想要追求高薪。當然員工自身也需要不斷改進，能力提高之后才有可能獲得高薪。在不斷地改進之后，員工的個人薪酬與其綜合業績、對公司的貢獻程度息息相關。這樣做的主要目的有兩個，一個是為了提高員工的工作積極性，讓其能夠以飽滿的熱情投身到工作中，另一個是為了拉開薪酬個體差距，讓員工能夠及時意識到自己的不足，使其在不斷地調整中逐步提升個人水平，為公司創造更大的價值。每個人的想法不一樣，當薪酬對自己有很大的吸引力的時候，他們必然想要通過自己的努力來獲得，從而促進了企業的發展。

（3）薪酬管理結構

就目前的情況來看，國有企業的薪酬管理結構較為完善。在國家相關部門指導下，建立了相應的實施細則，這一實施細則依據的原則之一就是國企自身的經營生產戰略規劃、自身的經濟發展能力與前景、國企內部人力資源配置，當地同行業企業的基本薪酬水平，以及國家相應的最低工資指導規范。通過制定這一具體的實施細則，為國有企業制定其他的管理方法提供了指導性意見。當然在實際的薪酬管理方面，工作人員還需要深入了解員工的實際情況，結合他們的崗位職責、個人技能等多種不同的差別性因素進行考慮，從而不斷優化薪酬管理結構，為員工謀求更好的福利待遇。

2.國有企業薪酬管理存在的問題分析

國有企業在發展的過程中，因為人才、資金、管理等等各方面的原因，都會直接影響到企業的切身利益。也正是因為存在這些原因，國有企業在薪酬管理方面的問題層出不窮。

（1）薪酬制度認識不足

薪酬管理是企業管理中的重要組成部分。但是很多的企業在發展過程中并沒有意識到薪酬管理的重要性。到現在仍有部分企業認為薪酬是企業的生產成本，沒有充分認識到薪酬對企業發展的良好的促進性作用，所以企業在內部管理時沒有很好地處理經營成本和經濟效益之間的關系，以致在管理的過程中出現各式各樣的問題。企業管理者沒有意識到這個問題，更沒有采取任何有效的措施。當企業在管理的過程中出現經營狀況不善的情況，企業最可能的措施就是直接裁員，對實質性問題并沒有采取切實有效的措施，這樣做的結果反而是人才的外流、技術流失，對其企業后續的發展產生的一系列的負面影響。

（2）薪酬制度和戰略錯位

企業的薪酬制度直接關系到員工的福利待遇，很多員工也會將其作為自己擇業的條件之一。但是現階段的國有企業大部分都使用統一的薪酬戰略，并沒有根據實際的情況針對性的制定合理的薪酬制度，進而出現了人力管理與經營模式脫節的情況。企業的薪酬制度是衡量一個企業發展的參考指標之一，如果企業處在不同的發展階段，實行的薪酬制度并沒有進行任何的改進，必然會造成員工的不滿，影響員工的工作積極性。企業在激烈的市場競爭中會與時俱進，同樣的，企業的薪酬制度也要不斷更新和完善，如果一直止步不前，必然會引發員工的反抗，對企業的發展也是大大不利的。

（3）薪酬級別的基礎定位不科學

當前，許多企業在設計薪酬體系時，以崗位級別為基礎，而非以能力作為判定的標準。這也是現如今常見的以崗定薪。很多職場人員為了提高自己的待遇，通常想到的一種方法就是為了讓自己盡快升職。有些人為了升職會不惜采取一些不合法的手段，以幫助自己達到目的。很多人也就認為薪酬的提高主要依靠升職而不是能力的提高，從而導致了升職、加薪不科學的后果。從實際實踐情況可以看出，崗位級別的高低跟崗位對企業貢獻的大小并不總是成正比的，較高級別的崗位對企業貢獻不一定大于較低級別崗位所做的貢獻，級別較低的崗位也不一定作出的貢獻就比級別高的崗位少。這種做法還存在著一個致命的缺點――員工將自己的精力集中于如何獲升職而不是提高自己的能力和技術，從而使企業變成了勾心斗角的“政治場所”。

（4）獎金福利缺乏激勵性

有挑戰性的工作對應的是有挑戰性的獎金。現在很多員工的工資都是由底薪、績效獎金、補貼等各個不同的部分組成，很多人較為看重的是獎金的部分。獎金的浮動性比較大，這跟公司的考核制度、個人表現情況息息相關。但是在國有企業中，管理策略的失調使得國企內部對員工的獎勵與獎金變相的演變為固定的附加工資，另一方面，企業在對員工的福利保險管理上一貫的使用傳統的管理方式，全體員工幾乎都是統一的福利保險，雖然這種保險福利表面上給人一種人人平等的感覺，但是很多人對此卻并不以為然。趨于一致的福利待遇很難激發員工的工作積極性。如果企業一直采取這樣的薪酬制度，沒有實行額外的獎勵措施，從某種角度來講，不僅會增加企業的成本，而且不利于企業的發展。企業需要員工為企業發展創造價值，同樣的，企業需要給員工提供合理的薪酬待遇，這也是公平互利的。

三、設計國有企業薪酬體系的原則分析

1.以物質激勵為基礎

物質激勵是最為實際的獎勵方法，也是員工較為看重的。企業對于在工作中表現優異、個人能力突出的員工給予一定的物質激勵。物質激勵可以通過獎金的形式直接發放到他們的銀行卡。通常人們對這類的激勵方式不會有任何的拒絕，物質激勵會結合個人的工作表現、業績指標、上級的評價等等各方面的情況綜合考慮，確定個人的物質激勵的具體金額。每個員工都會希望自己能夠拿到更高的工資，自然也會期望自己拿到這些物質激勵，在工作中為了能夠拿到這些物質激勵，他們會用更嚴格的方法去要求自己，爭取能夠滿足要求。在薪酬待遇中引入這一項，將其作為管理的基礎，更好地調動員工的工作積極性。

2.以精神激勵為核心

精神激勵是不能夠用金錢來衡量的，但是同樣是通過某些精神層面的激勵政策，來激發員工的工作積極性。例如不定期的企業文化活動，讓員工主動參與其中，不僅可以增強企業員工之間的了解，同時也可以增強企業的凝聚力。豐富多彩的文化活動可以讓員工深入了解到公司的發展狀況，明確自己的發展方向，有助于自己的工作定位。從精神激勵的效果反饋的效果來看，效果明顯。而且精神激勵方式的成本較低，對于企業的發展而言何嘗不是一種新的選擇。

四、完善國有企業薪酬管理的措施分析

國有企業在薪酬管理方面還存在一系列的問題。問題的存在，嚴重阻礙了企業的進一步發展。國有企業的相關單位必須在解決問題的基礎上不斷完善企業的薪酬管理體系，進而推動企業的發展。

1.強化對薪酬管理的認識和了解

薪酬管理的重要性被越來越多的人肯定。企業在制定相應的薪酬管理體系的時候，需要緊密結合實際，考慮到員工的自身需求，結合當下的企業情況，因地制宜的制定合理的薪酬管理體系。其次，企業的領導需要加強對薪酬管理體系的重視，并適當的對其進行創新和改進，使其不僅能夠促進企業的發展，同時也能夠滿足員工的基本需求，提高工作效率。

2.注重對薪酬管理的戰略引導

企業會根據具體的發展情況制定合理的發展戰略。發展戰略與薪酬管理體系之間存在著緊密的聯系。企業在不同的發展階段，企業相關負責人需要根據實際的狀況，制定對應的薪酬制度：處于發展初期的企業，在制定薪酬制度的時候可能考慮的不是很全面；當企業處于一種更加成熟的狀態，進入正式的軌道之后，此時的薪酬制度可以在之前的基礎上進行改進和完善，并將其結合企業的發展戰略的需求進行考慮。企業在不斷發展壯大的同時，需要企業員工的共同努力。當然，企業在制定適應的薪酬制度的同時，需要盡可能多的為企業員工謀福利。讓員工切實感受到公司的福利待遇。

3.加大薪酬的激勵性

完善的薪酬制度對員工自身而言有很大的吸引力。員工可以通過自己的努力來獲取對應的回報。在完善的薪酬制度下面，員工為了獲得想要的物質激勵或者精神激勵，會主動朝著某一個方向去努力，盡可能的去達成目標。這種自發性的工作產生的效果對于企業而言效果更加明顯。薪酬激勵的吸引性越高，員工的自發程度也會越高。畢竟每個人都想要通過自己的努力來改善自己的生活，最大化的實現自我價值。

4.加強溝通，建立透明、公正的薪酬體系

溝通可以使企業更加了解員工，也使員工更加了解企業；更重要的是，員工通過與管理者（尤其是其直接領導）的溝通，能更好地認識到自己工作中的不足，可以進行針對性的改進。而管理者也可以通過溝通了解企業制定的各項生產目標是否切合實際，了解目標的反饋意見、跟蹤計劃實施進度，等等，有利于及時地發現問題和解決問題。建立透明、公正的薪酬體系，既有利于消除員工的后顧之憂，也有利于防止企業財務的不正當使用，有利于在整個企業內形成一種積極向上和良性競爭的整體氛圍。避免了員工之間的相互猜忌的心理，增強了企業的凝聚力。

五、結語

綜上所述，為了進一步推進國有企業的發展，國有企業必須結合企業的發展實際情況，因地制宜地制定合理的薪酬管理體系，在實現員工自身價值的同時，為企業創造更多的價值，從而實現企業利益和員工利益的雙贏。

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篇10

論文摘要:非正式員工隊伍呈擴大趨勢，也是我國人力資源的重要組成部分。但目前非正式員工的薪酬管理隨意性大，薪酬內容單一，缺乏規范性。而全面薪酬管理的內容更為多樣化，其目標是提高薪酬管理的質量，既支持組織的戰略目標，又能提升非正式員工對薪酬的總體滿意度。它體現了薪酬管理的公平性、合法性與激勵性。

一、非正式員工的類別、特點

1.非正式員工的類別

非正式員工是相對正式員工而言，在檔案管理、勞動合同、薪酬管理、福利待遇、工作特點等方面有別于正式員工的非在編人員。

正式員工與非正式員工的區分在各國普遍存在。在國外，員工分為兩種:一種是永久、常規性的((Pertnanent}Regular)職位，另外一種是合同制(Contract)的職位，后者屬于外包性質的，合同、社保、工資掛靠在另一家類似人力中介或外包的公司。合同制員工的工資是由該中介或外包公司發放的，福利和薪資也比常規性職位的員工差，且職位很不穩定，都是短期的，合同到期很容易就不再續約。

在國內，非正式員工的主要類別有臨時工、兼職人員、派遣員工、人事、特聘人員和顧問人員。

臨時工就是在單位暫時工作的人員，主要是一些失業人員、農村剩余勞動力、新進人勞動領域的人員如大中專畢業生等組成的群體。他們的服務時間較短，但也有的長達數年。

兼職人員是指同一時期為兩家以上的企事業單位服務的人員。他們一般從事非全日制工作。據一家兼職信息的網絡公司調查表明兼職人員的學歷專科以上占90%，大都在某個工作領域有專業優勢。兼職人員的主要目標是獲得額外的薪酬。

派遣員工是指員工受雇于人才交流中心或中介機構，派遣到某單位工作的，勞動合同與工資及其他待遇都由人才交流中心或中介機構支付。勞動者根據合同為用人單位提供勞動服務。

人事是用人單位將人事檔案關系委托給人才中心管理，由人才中心辦理勞動保險或職稱等事務。人事的對象一般是專業人員和管理人員。用人單位與被聘用人員只受雙方簽定的聘用合同的約束。人事是人事制度改革的產物，用人單位有充分的用人自，而勞動者則享有充分的擇業自和流動的權利。人事本質上屬于人才派遣范疇。

特聘人員和顧問人員通常是屬于高層次的知識分子，與用人單位建立短期聘用關系，利用特定領域的專長優勢為單位提供特別的服務或勞動，從而獲得報酬。

2.非正式員工群體的特點

(1)非正式員工群體的基本特點是流動性較強，離職率高，沒有穩定的勞動關系，可能同時有一個或多個雇主單位，雇主單位越單一，他們對雇主單位的依賴性越強。一般地，臨時工和人事對組織的依賴性較強。兼職人員與特聘人員、顧問人員他們本身有一個相對穩定的勞動關系作為后盾，而且由于其擁有技術或產品服務的獨特性使得這些非正式員工在組織中較容易得到重視，有些還會成為組織引進人才的對象。

(2)非正式員工群體呈擴大趨勢。一方面由于市場競爭的加劇，低成本競爭成為企業生存與發展的重要競爭策略，而非正式員工的使用是降低人工成本進而使產品成本得到控制的重要途徑之一。另一方面由于用人方式的改變及勞動力市場上供過于求的局面導致社會擁有巨大的勞動力調節池。目前我國面臨三大就業壓力，即轉軌就業、青年就業和農村轉移就業。2009年第二季度調查失業率為9.4%，城鎮登記失業人數為906萬人，至2008年末累計未就業的大學生還有150萬人，每年我國還將有幾百萬大學生和上千萬的受過一定職業教育的人進人勞動領域，所以勞動力供大于求的總量性矛盾將長期存在。

二、非正式員工薪酬管理狀況分析

正是由于上述這些特點，使得大部分的組織不重視非正式員工的薪酬工作，非正式員工的薪酬管理普遍地以簡單的工資發放為主，內容單一，且不規范，隨意性大。具體表現為以下三個方面:

1.薪酬內容單一。臨時工一般采用小時工資、日工資，可能有少量的獎金，基本上享受不到各種社會保險，更別說福利待遇和津貼。兼職人員和特聘人員及顧問人員大都采用項目管理的形式，薪酬常常表現為項目包干制或約定的金額，一般不考慮社會保險和福利等，但這類人員可能由于自身人力資源的獨特性而得到較高的回報，但他們薪酬的彈性較大。而人事作為一種新型的用人方式，除了工資外還能享受各類社會保險并可能獲得部分的獎金，在待遇內容上可以僅次于正式員工，但在待遇水平上差距較大。

2.薪酬管理的合法性缺失。首先是相當部分的非正式員工特別是臨時工，由于在勞動力市場的弱勢地位，加上臨時工的法律知識薄弱和法律意識差，許多用人單位利用這些特點壓縮薪酬水平以節省人工成本，出現薪酬水平低于國家規定的最低工資標準;其次非正式員工的薪酬管理普通違背了同工同酬的基本法則。國家規定同工同酬是按勞分配原則的一個重要方面，無論勞動者和用人單位是否簽訂合同，是否有正式工和臨時工的區別，等量勞動應獲得等量報酬。臨時工根據其工作崗位、性質不同，應享受相應的待遇，包括工資待遇、社會保險待遇、福利待遇、休假待遇等尹而有些單位正式工和臨時工之間的福利待遇差距很大，很不合理，特別是那些長期在某一單位從事臨時性、低層工作的，一般具有苦、臟、累、險的特點，工作時間較長，職業危害大，沒有基本的社會保險，更沒有額外的勞動津貼，一旦他們的身體遭受傷害或疾病，就會陷人“越病越貧，越貧越病”的處境;再次用人單位還經常違反勞動法及勞動合同法的其它有關規定。如違背了勞動合同法規定的用人單位必須同勞動者簽定勞動合同，依據崗位的性質給予勞動津貼等規定。

3，薪酬管理的激勵性喪失。首先是非正式員工的公平感會影響其激勵性。上迷兩點使得非正式員工顯失公平感。根據亞當斯的公平理論，員工總是會將他對組織的投人與產出的比例與他人投人產出的比例加以對比。若不相等，員工會感到不公平。不公平感會導致員工的緊張和焦慮，進而會采取心理或行為上的手段以求得公平重建，包括消極怠工、自動離職等情況。另外由于非正式員工多帶有臨時性，組織一般對非正式員工的其他激勵也很少，如榮譽激勵、表揚、工作的民主性與參與性、職業規劃等。所以非正式員工的工作積極性和主動性都不高，一般是按命令工作，不會從組織戰略的角度主動地去配合工作。

三、全面薪酥管理及其特點

薪酬是指員工為組織提供勞動或勞務而得到的補償。全面薪酬戰略是發達國家普遍推行的一種薪酬管理方式，它源自20世紀80年代中期的美國，當時美國公司處在結構大調整時期，許多公司將相對穩定的、基于崗位的薪酬戰略轉向相對浮動的、基于績效的薪酬戰略，使薪酬福利與績效緊密掛鉤。“全面薪酬管理”的理念在此基礎上產生。

全面薪酬管理不是簡單地對員工貢獻的承認和回報，它通過績效目標與薪酬的結合，將組織戰略目標和價值觀轉化為具體行動方案，它突破了“金錢”與物質的范疇，間接收人和一些非經濟性報酬在薪酬設計中的地位越來越重要，符合現有員工的工作理念和追求。與傳統薪酬管理相比，全面薪酬管理的內容更為多樣化。全面薪酬管理的內容包括員工因完成工作而得到的內在和外在的獎勵，不僅包括企業向員工提供的經濟性報酬和福利，還包括為員工創造的良好工作環境以及工作本來的內在特征、組織的特征所帶來的非經濟性心理效用。閱全面薪酬管理具有以下幾個基本的特點:

1.戰略性

全面薪酬管理屬于戰略性薪酬管理的范疇，它將薪酬上升到企業戰略的層面，思考企業通過怎樣的薪酬策略與薪酬管理系統來支撐企業競爭戰略，幫助企業獲得競爭優勢。全面薪酬管理還通過將績效目標的設置、考核與薪酬結合起來，最大限度地發揮薪酬對于組織戰略的支持功效。全面薪酬管理的目標是提高薪酬管理的質量，既支持企業的戰略，又能提升員工對薪酬的總體滿意度。它保證了薪酬管理的公平性、合法性、競爭性與可行性。

2.激勵性

全面薪酬管理擴大了薪酬的內容，體現了經濟性激勵與非經濟性激勵的結合、物質激勵與精神激勵的結合、外在激勵與內在激勵的結合。外在激勵與內在激勵、精神激勵各自具有不同的功能，它們相互補充，缺一不可。內在激勵、精神激勵會給員工帶來強大的心理效用，是影響員工工作積極性的重要因素。在過去的計劃經濟體制下，只強調精神的作用而在物質報酬上“吃大鍋飯”，傷害了員工的工作積極性。在市場經濟的條件下，又往往忽視了精神方面的激勵，一切都想用錢來解決間題，動輒扣獎金，同樣會傷害員工的積極性。

3.靈活性

在薪酬方案的制定上，全面薪酬管理認為，并不存在總是有效的薪酬方案。因此，組織應當能夠根據不同類別員工的要求設計出不同的薪酬應對方案，以充分滿足組織對靈活性的要求，從而幫助組織更好適應不斷變化的環境和客戶的需求。

4.溝通性

全面薪酬管理注意跟員工之間的溝通，強調通過薪酬系統將組織的價值觀、使命、戰略、規劃以及組織的未來前景傳遞給員工，重視制訂和實施全面薪酬管理戰略的過程，注重與員工之間的溝通，通過這個過程使員工理解，組織為什么要在薪酬領域采取某些特定的行動，讓員工清楚自己的績效與薪酬的聯系，薪酬高的認為值得，薪酬低的認為應當，從而提高薪酬的公平性與滿意度。

四、非正式員工實施全面薪酬管理的要點

全面薪酬管理體系是一種管理理念，也是一項復雜的工程。在實施的過程中要注意幾個要點:

1.在薪酬管理目標上，不是一味地追求人工成本的降低，而是在比較正式員工與非正式員工對組織的貢獻與組織付出的基礎上，相對地節省人工成本。全面薪酬管理的總體目標是薪酬的合法性、公平性、激勵性、可行性。

2.注重薪酬的相對公平性。在承認正式員工與非正式員工薪酬差距的基礎上，縮小非正式員工與正式員工之間的薪酬差距。不論是正式員工還是非正式員工，在薪酬設計時應該考慮工作年限、學歷和專業技術職稱、工作的復雜程度、完成工作所承擔的責任和工作環境等薪酬因素。首先工作年限體現了一個人對組織累積貢獻的高低。非正式員工工作時間短則數月，長則幾年甚至幾十年，在設計薪酬時，應當鼓勵和承認非正式員工對組織的長期貢獻，所以工作年限是一個應充分考慮的因素。其次員工所受教育程度不同，知識水平有差異，會影響專業技能的發揮。而專業技術職稱會更直接說明員工技能水平的差異，對組織貢獻的差異。再次非正式員工的工作環境常常是臟、亂、差，工作時間不固定，在薪酬設置時應該考慮這些因素的差異，給予適當的津貼。

3.注重薪酬的合法性。非正式員工的薪酬水平應該不得低于國家及地方政府規定的相關標準。在加班、高溫、井下、野外等環境下工作，還應該按照勞動法的要求給予相應的津貼和補償。用人單位要主動跟非正式員工簽訂勞動合同，且應當為其交納社會保險，包括養老保險、醫療保險、失業保險、生育保險、工傷保險等。當然對不同類別的非正式員工可以差別對待。比如兼職員工與特聘人員、顧問等人員一般有建立固定勞動關系的正式組織，所以在社會保險方面可以少提供或是不提供，而是一次性支付現金。但是人事、臨時工這類人員一般有社會保險的要求。另外在薪酬支付上要遵守按時、足額支付的基本原則。

4.建立個性化的激勵方案，細化內在薪酬措施。一方面要建立非正式員工獎勵制度，健全績效考核制度，把獎金與績效考核結果掛鉤，多勞多得，促進其提升工作績效，進而實現組織戰略目標。另一方面要開展非正式員工的需求分析，有針對性地設計個性化的激勵方案。根據非正式員工的需要設置激勵的內容，特別是個性化的福利項目，如有些非正式員工需要提供住宿，有些員工需要辦公工具，有些則需要提供交通便利。再則要細化內在薪酬措施，如通過工作豐富化、崗位輪換、工作擴大化等工作設計的手段使工作更具有趣味，更富有吸引力;通過表揚、榮耀、頭街等方式提升員工工作的成就感;進行非正式員工溝通，民主參與，給予尊重等增加心理滿足感。

5.樹立和實施以人為本的薪酬管理理念。全面薪酬管理將“人力”看做“資本”，非正式員工是組織特殊的“資本”，雖然非正式員工流動性強，但也有一些非正式員工長期在某一組織工作。要保證這些“人力”不斷地成長為“資本”，實現員工與組織間的雙贏。首先要建立全員教育、終身教育的員工培訓體系，給非正式員工提供一定的培訓機會，鼓勵非正式員工利用各種機會積累人力資本;其次是將非正式員工納人職業生涯規則的范疇，鼓勵他們設計合理的目標并為他們實現目標提供幫助，對那些考核優異，達到一定條件者可以考慮轉為正式員工。這種以人為本的管理理念既可提升員工的素質，提高員工工作的積極性，增進績效，又可以相對減少非正式員工的流動，間接節省成本。