導語：如何才能寫好一篇戰略規劃，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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不可否認，信息化是企業發展的一個極其重要的戰略方向，而且對于信息時代的公司而言，與實物資產的投資和管理相比，以知識為特征的無形資產占據越來越重要的位置。但IT業的寒風已使企業家們重新意識到了，經不起有形價值評估的信息戰略同樣會使他們走向失敗，而且可能更快。于是乎,IT投資者們又重新看到了傳統評估的好處：它是看得見摸得著的，它的目的十分明確，就是為了“創造利潤”（而不是抽象的“價值”），所以“值不值得做”的評判標準就是ROI（“投資回報率”），簡單明了。

然而，IT投資的復雜性，使得單純的財務價值估計的效果大打折扣，例如評估當前投資對未來的收益貢獻就十分困難，我們如何折算組織績效提高對收益的貢獻？如何衡量客戶滿意度對收益的貢獻？傳統的公司績效評估方法關注的是財務數據。這些數據與企業的長期戰略目標關系不大，而且容易鼓勵短期行為，使戰略和現實之間產生隔閡。

因此，在信息化的過程中，我們需要有一些綜合的方法，把長期戰略與短期行動結合起來的方法，解決IT系統投資的價值評估問題。

筆者認為，由哈佛商學院的RobertS.Kaplan教授和RenaissanceSolutionsInc.公司總裁DavidP.Norton共同開發的平衡記分卡（BalancedScorecard，BSC）很好的解決了這一問題。

平衡記分卡是一個以戰略為核心的管理體系，其目的就是把企業的戰略理念付諸實踐；將企業戰略的價值及其評估過程，與企業的運營和管理過程整合在一起。

平衡記分卡從四個不同的視角，提供了一種考察價值創造的戰略方法：

1.財務視角：從股東角度來看，評價企業增長、利潤率以及風險的戰略；2.顧客視角：從顧客角度來看，衡量公司創造價值和客戶滿意的戰略；3.內部運作流程視角：使各種業務流程滿足顧客和股東需求的優先戰略；4.學習和成長：如何保持企業面對變革與成長的能力，并創造性地學習。

作為BSC應用的開始，企業管理人員的首要任務是闡明企業的愿景和戰略，以便企業上下對此達成共識。所謂愿景，即是公司的所有員工，從高級管理人員到普通雇員，對描述組織目的、使命和未來狀態的一致認識。簡單說就是，公司要到哪里去？

第二層面是對戰略進行溝通和聯系：通過多種形式，在組織中傳播BSC所確定的戰略細節，使全體雇員對組織目標和實現目標的過程了如指掌。

第三個層面是進行業務規劃：從戰略到行動是一個嚴格的規劃、計劃過程。平衡記分卡的特點就是并非等到財務結果出來后、事實已經形成之后，才來分析戰略的實施效果；而是向前預測戰略將要出現的結果，并對實現這個結果進行細致的規劃。

最后一個層面是增加戰略反饋和學習：組織目標和戰略并非在真空中存在，激烈的競爭與劇烈變化的消費者行為，要求企業對環境保持高度的敏感。為此，企業需要在評估績效的同時，隨時對戰略目標進行重新定位，以增強組織持續發展的能力。這種能力毫無疑問來自組織的學習和改善能力。

這種通過戰略圖和記分卡來描述戰略的簡單方法深刻而一致地描述了戰略在公司各個層面的具體體現，克服了單純利用財務手段進行價值評估和績效管理的局限。

利用平衡記分卡，公司的管理人員現在可以測量自己的公司是如何為當前以及未來的顧客創造價值的。在保持對財務業績關注的同時，平衡記分卡清楚地表明了卓越而長期的價值和競爭業績的驅動因素。從某種意義上說，戰略記分卡可以代替預算成為管理過程的核心，成為新戰略管理過程的運作體系。

如前文所述，現代企業的戰略中，信息戰略是一個重要的方面。評估信息系統的價值并非簡單地回答“要不要做”這樣較為概括的問題，而是明確地回答“值不值”的問題。事實上，評估的意義更在于，通過量化信息系統對企業變革的作用，使這個變革過程從某種意義上說成為“可見的”。

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關鍵詞：華威大學 SWOT分析 戰略規劃 流程探析

所謂戰略規劃，是對大學整體的、系統的設計，是基于大學現狀而進行的面向未來一定時期發展狀態的設想 。國內大學自1990年開始關注學校的發展戰略規劃，尤其在2003年教育部組織開展本世紀第一輪普通高等學校教學工作水平評估之后進入白熱化。到目前為止，我國大學已經形成了一個自成體系的管理傳統，即制定五年發展戰略規劃，并與國家經濟社會發展五年計劃相對應。但是并不是所有大學的戰略規劃都是成功的，實際情況是，很多大學的戰略規劃并沒有付諸實踐，因為各種原因而導致戰略的具體設計頻頻落空。針對于此，本文旨在探究英國華威大學高效的戰略規劃開發流程，以期能夠為中國大學的戰略規劃提供借鑒。

華威大學建校于1965年，經過45年的發展已經成為英國最年輕的研究型大學并且成功躋身英國優秀大學之前列。華威大學發展迅速與其高效的戰略規劃密不可分。因為只有保證了戰略規劃的科學性與合理性，才能夠為大學發展保駕護航。那么合理的戰略規劃又從何而來呢？

1.華威大學戰略規劃分析技術介紹

對于華威來說，大學的戰略規劃有著自己的一套體系，即以SWOT分析為基礎，結合資源分析、能力分析等技術，充分掌握學校內部能力與資源和外部環境中存在的機會與威脅，以利用優勢、抑制劣勢、成就機會和抵御威脅為目的，憑借自身能力與資源進行大學的發展戰略規劃。在這里進一步對這些分析技術做一個說明。在眾多的分析技術中，SWOT分析為基礎，或者說核心。SWOT分析法也稱為態勢分析法，最初這種分析方法多用于企業的戰略制定中，即通過對企業自身的優勢與劣勢及企業所處外部環境中存在的機會與威脅作為分析資料，在此第一手資料掌握的基礎上進行戰略規劃。由此可以看出，SWOT分析的最大優勢是將企業內部能力因素與外部環境因素統籌起來后進行整體分析，但是也正是因為這樣的分析屬于的是靜態的分析方法，往往呈現的是一種直線型的分析結果，因此需要在此基礎上進一步結合能力分析與資源分析技術，將分析結果充實成為可持續的發展狀態。所謂能力分析，是一種動態分析方法，分析組織保持競爭優勢所特有的核心能力，這種能力相較于其它屬于不可復制的能力，即一種特殊的智力資本，包括組織的技術能力、成員能力與知識以及對其的管理能力。資源分析，分析組織取得競爭優勢的內部資源、外部資源、累計的知識，并需要識別這些資源的異質性，稀缺性和不可模仿性。華威大學正是綜合運用這些技術，在校務委員會內部以討論的形式，針對性選擇合適的項目內容，經過多維度的討論研究，揭示華威不同于其他大學的優勢資源和能夠使華威脫穎而出的競爭力，當然更重要的是認識到華威大學的目前存在的劣勢與可能影響大學今后發展的威脅，以此為基礎制定適合大學自身并同時具備前瞻性和高效性的大學戰略規劃，再輔以適當的對之前的戰略規劃進行微調，以此來一步步推動大學戰略規劃呈螺旋式的發展與完善。

2.華威大學戰略規劃流程探析

簡單來說，華威大學戰略規劃的制定過程是運用多維度分析法，如SWOT分析、資源分析、能力分析等，將深藏在大學規劃內的各種因素找出，通常來說包括教學科研、師資隊伍建設、校企合作、品牌、資產、資助甚至是學校精神等方面。找出目前學校優勢的高得分因素，再通過戰略規劃的制定將高得分因素進行強化以推動學校的發展。但通常來說這樣制定的戰略規劃往往是過于冒進的，因為多數戰略制定者不可避免的會偏向于盲目樂觀。所以華威大學的戰略規劃在最后會添加一項檢查與評估的流程，以便學校委員會能夠更清醒的制定出合適的戰略規劃。如同SWOT分析不是簡單的數據錄入一樣，戰略規劃也不是沿著單一的直線方向進行的，特別是高校的戰略規劃是要求在充分透徹的分析大學自身情況的基礎上進行的一系列探索與補充，然而不同于以往的SWOT分析，華威大學特別將這一古老的分析技術賦予了新的生命，即將SWOT分析與資源分析、能力分析、情景開發等更新的分析技術結合使用，從而使SWOT分析方法成為持續性發展的注入而非終結并貫穿于戰略規劃的整個流程之中，但是最為關鍵的是它能夠同時保持內部和外部因素的完整統一。SWOT分析方法的價值體現在戰略提出之前產生各種不同的因素，并且在戰略規劃過程中添加了一個巡回的反饋，以便確定高得分因素在那些具有創新性的戰略中得到表達。最為關鍵的是確定在規劃流程中明顯的劣勢與危機沒有被委員會忽視，同時保證大學的潛力被充分認識，即某些在未來會被考慮的因素也包含在整個的規劃流程之中。華威大學完整的戰略規劃流程可以簡明地用下面的圖表來表達。

3.結論

通過對華威大學戰略規劃制定的層層探究發現，一般來說，大學戰略規劃流程需要將下列幾個步驟加以把握；

3.1資料分析過程

以大學自身為研究對象，綜合運用各種分析技術逐一識別大學所特有的資源和完成目標所具備的能力，大學內部的優勢與劣勢，大學所處環境中的機會與威脅，并討論確定其中的關鍵性因素。可以說準確而全面的分析是制定正確戰略規劃的首要前提，而因素分析則可以大量激發大學創新性戰略的提出。

3.2提出初步戰略過程

結合大學的目標、使命、特色等大背景，針對分析結果提出初步的戰略規劃建議，同大學已經采納的戰略進行比較。這樣操作的目的一方面可以審視建議是否偏離方向進而檢查資料分析是否符合大學的實際情況，另一方面，初步戰略提出的卻未包含在已經采納的戰略中的那些建議，往往是大學需要進一步研究與補充的地方。同時需要注意的是初步戰略的提出要加強大學戰略預防的功能，即用預測性和前瞻性的眼光去開發隱藏于分析資料之中的戰略。

3.3回饋檢查過程

利用之前對于大學分析時得到的關鍵因素進行回饋檢查，即要求檢查所有關鍵因素是否全部投射于戰略之中，沒有涉及的因素就是大學戰略需要補充的地方。

3.4評估檢測過程

這是一個流程中決定戰略是否被采納的最終過程，包括經濟評估與檢測。因為SWOT分析時很容易產生明顯地偏向優勢與機會的情況，而這樣會擴大大學發展過于激進的風險，所以有必要對提出的戰略進行資金支持方面的評估。至于檢測的目的，主要是看戰略是否可以應付情景開發的全部內容，即戰略是否可以幫助大學抓住潛藏在未來發展中的機會，同時解決甚至是杜絕未來發展中的威脅與困頓。

參考文獻：

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[4]英國華威大學官方網站[DB/EL]http：//warwick.ac.uk/fac/cross_fac/healthatwarwick

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現代企業的戰略規劃需要實事求是的進行情景規劃。在高度不確定的商業環境中，情景規劃的優勢愈發明顯，沒有一種基本情景是被認定基本發生的，因此，需要根據假定情景來制定規劃，并且高度關注多種情景發生的潛在推動因素。當前普遍存在的不確定性使情景規劃變得更加復雜：發揮推動作用的變量數目以及可能結果的分布范圍出現了爆炸式的增長。例如，考慮一家工業供應商的困境，它不進要受到商用和住宅房地產業的嚴重影響，而且也有許多政府客戶。對于這家企業來說，最重要的不確定因素包括：商業信貸和抵押貸款市場的發展方向、土地價格、稅收，以及政府經濟刺激計劃的開支，政府扶持或鼓勵的行業政策。其中每一項不確定性因素的不同結果都會使這家企業的發展路徑產生極大的差異。而情景規劃的核心，為多種不確定性情景而構思多重戰略規劃，已經變得越來越復雜。因此，現代企業應該制定更為嚴格的信息收集、整理、不確定性情景預測，以及針對不同因素、情景而制定的嚴密的戰略規劃。

現在企業的戰略規劃具有可檢驗性。為了對企業管理的活動進行準確的衡量，戰略目標應該是具體的和可以檢驗的。戰略目標必須明確，具體的說是指將在何時達成何種結果。目標的定量化是使目標具有可檢驗性的最有效的方法。但是，戰略目標難以數量化，時間跨度越長、戰略層次越高的目標越具有模糊性。此時，應當用定性話的詞語來表達其預期達到的程度，一方面要求明確戰略目標實現的時間，另一方面須詳細說明工作的特征。隨著市場競爭越來越激烈，企業的戰略規劃意義顯得就更為重要。從企業的實際情況出發，制定適合企業的發展戰略，新的時期，企業的戰略規劃就要站在新的角度，不斷的開拓創新，始終保持戰略規劃的可檢驗性，都將對企業管理人員提供幫助，使他們更有可能制定出能引導自己企業度過經濟動亂時期的戰略規劃。

現代企業的戰略規劃應具有靈活性，避免僵化。規劃戰略的靈活性與其所具有的長期性及穩定性是不矛盾的。強調戰略規劃的長期性并不等于排斥根據客觀情況的發展對戰略規劃目標做出相應的調整和修正。而現代企業的戰略規劃應具備的可校驗性是其靈活性的前提，只有企業制定的戰略目標具體且可校驗，企業管理者才能根據客觀發展情況作出相應的調整。縱觀手機行業巨頭諾基亞的發展歷程，可以發現其興衰與其企業的戰略規劃是息息相關的。20世紀80年代末，諾基亞的高管層意識到數字通信領域的一場巨變即將到來，在其之后的20年里，諾基亞表現出了強大的戰略靈活性。重組部門，手機業務與網絡業務分離，各成立新的部門；當GSM市場初期啟動時，諾基亞陸續剝離傳統的紙制品、橡膠和化學制品及計算機業務；當競爭對手認為在全球建立子公司是新興市場上獲取機會的唯一方法時，諾基亞在研究如何在不損及規模經濟和經濟一體化的同時，讓產品適應不同的本地化需求。總而言之，諾基亞的戰略規劃靈活性不僅體現在公司層面，還體現在業務部門層面。公司層面的戰略靈活性使資源流動變得更加容易，但它仍然要求企業保持領導力的統一，在這一階段，企業保持著很高的戰略敏感度。而在近幾年，面對蘋果公司的崛起以及安卓系統手機的挑戰，諾基亞固守塞班系統，直到2011年才反應過來。沒有保持其戰略規劃靈活性，反應遲緩，延誤時機，是諾基亞近年來衰落的重要原因之一。

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[關鍵詞]企業財務 戰略 規劃

企業財務系統是為在企業財務活動范圍內獲得最佳秩序，對實際的或潛在的問題制定共同和重復使用規則的活動。從當代財務管理的現狀和發展趨勢來看，企業財務系統論的研究具有財務實踐基礎，企業財務系統論的課題是財務實踐有待研究的課題。任何理論的擴展都是基于實踐操作的經驗總結，財務實踐的發展，給企業財務系統論課題的研究帶來了需求和空間。

一、企業財務戰略的分類

1.快速擴張型財務戰略、穩健發展財務戰略和防御收縮型財務戰略是按資金籌措與使用特征所作的劃分：

（1）決速擴張型財務戰略。這種財務戰略的目的是為了實現企業資產規模的快速擴張。‘它的開展主要是為了配合企業的一體化戰略和多元化戰。（2）穩健發展型財務戰略。這種財務戰略是為了實現企業財務績效的穩定增長和資產規模的平穩擴張。企業要實施穩健型財務戰略，首要任務是對現有資源配置盡可能優化和對現有資源的使用效率及效益進行提高，基本資金來源是利潤積累的，為的是實現企業資產規模擴張的。（3）防御收縮型的財務戰略。調整型、維持型、清算型、放棄型是對防御收縮型的財務戰略的具體分類。這種財務戰略的目的是為了預防財務危機的出現和求得生存及新的發展。它的首要任務一般是盡可能減少現金流出并且盡可能增加現金流人，采取的主要措施是削減分部和精簡機構等，這樣可以對存量資產盤活，成本支出也可以減少，將企業可以集中的人力用于主導業務，對企業主導業務的市場競爭力會起到增強的作用。

2.投資戰略、籌資戰略和分配戰略是按財務管理的三人職所進行的分類：

（1）投資戰略。企業財務戰略的核心內容是企業投資戰略，企業能否把有限的資金和資源合理配置并且有效利用也是由其來決定的。實現企業整體戰略是企業投資的主要目標，以此來創造競爭優勢，它的內涵包括三個目標，即，收益性目標、發展性目標、公益性目標。（2）籌資戰略。企業籌資戰略是一種長期和系統的謀劃，它針對的是企業資金籌措的目標、結構、渠道和方式所進行的，它是企業根據內外環境的分析對未來趨勢的預測，但要在企業總體戰略的指導下進行。（3）分配戰略。與企業資金的再籌集與再投人直接相關的是企業收益分配關系，它不僅影響企業當前的實施財務戰略，還關系到未來的企業戰略。法律、債務條款、投資機會、籌資能力等內外因素會影響收益分配政策，這是根據財務管理理論所得出的結論，所以正確的收益分配戰略一定是企業根據所處的具體環境條件來制定的。

3.企業財務戰略按照產品的生命周期可分為初創型、成長型、成熟型和衰退型企業財務戰略。支撐不同階段企業的是不同的財務戰略。企業要確立相應的財務戰略就必須了解自身的發展階段以及未來的走勢，這一點及其重要。

二、企業財務戰略規劃應考慮的因素

1.企業戰略是企業財務戰略規劃的關鍵性或決定性因素。對企業戰略的成功或者失敗具有非常重要作用的是企業財務戰略，它是協調與支持企業戰略的。如果一項在財務上都不可行的戰略計劃，那必定是無效的，而一項不能反映管理當局和董事會所制定的戰略決策的財務計劃更是沒有任何價值的。企業財務戰略屬于部門戰略之一，我國學者劉志遠也是這樣認為的，我們普遍認為的辯證關系存在于企業戰略與財務戰略之間，一方面居主導地位的是企業戰略，指導財務戰略，另一方面財務戰略又相對獨立于企業戰略，支持著企業戰略的發展。

2.影響企業財務.找略規劃的最直接因素是企業的內外環境。市場竟爭日趨激烈，價值創造性的競爭優勢是每個企業所想要獲得的，就必須根據企業與環境的特點來培育自己的競爭實力，逐漸形成不同于他人的競爭優勢。完整的企業財務戰略環境是外部環境和內部環境共同構成的，二者互相聯系，互相作用。我們要根據對內外環境的分析，對財務戰略進行適時的調整，讓其優勢得以充分發揮，趨利避害，這樣企業的競爭能力和應變能力都會得以提高，也會不斷適應環境的變化，優化配置資源。

（1）企業內部環境分析。企業內部環境狀況是內因，決定企業財務戰略。我們要做出一個良好的財務戰略決策并加以有效實施，離不開對企業內部環境的分許。經營管理環境，生產環境，企業文化和經營理念，管理者素質，特別是財務戰略決策人員的專業水準都是應該分析的內容，同時專業人員對市場發展機會的把握能力也是重要內容，要決策和實施一項財務戰略需分析以上內容。（2）企業外部環境分析。一項企業財務戰略所要分析的外部環境涉及的范圍很廣，總結來包括宏觀和微觀兩方面，前者包括政治法律環境、經濟環境、社會文化和自然環境、技術環境，像行業環境、市場環境和金融環境等等屬于微觀方面。宏觀經濟的走向可以通過對整體外部環境的分析來掌握，并指導企業總體戰略和財務戰略決策。（3）企業內外環境的動態平衡。不管是企業的外部環境還是企業的內部環境，它們都對企業的財務戰略產生重要影響。

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關鍵詞：戰略管理；戰略規劃；戰略實施；戰略評估

中圖分類號：G647 文獻標志碼：A 文章編號：1674-9324（2012）06-0007-02

20世紀末，發展戰略規劃工作受到高校的廣泛重視，隨著教育部組織開展的普通高等學校教學工作水平評估的進一步推動，各高校對發展戰略規劃的編制工作更加重視，視其為學校發展中的重要一部分，與此同時很多高校也相應地成立了發展戰略規劃部門。戰略是指導戰爭全局的計劃和策略，比喻決定全局的策略。高校發展戰略規劃就是在把握時展脈搏、充分了解國家發展大局的基礎上，結合本校的情況，提出指導關系學校改革與發展全局性問題的策略。美國人George Keller在1983年發表著作《大學戰略與規劃——美國高等教育管理革命》，由此戰略管理的理念被引入了高等教育管理中。戰略管理包括了戰略規劃、戰略實施和戰略評估三個環節，三者結合在一起才構成了系統的戰略管理過程，一些高校在管理中普遍出現重規劃輕實施的現象，只制定戰略規劃，而忽視了實施和評估兩個環節。所以本文對戰略管理中的戰略規劃的制定，實施以及評估做出相應地闡釋，希望有助于戰略規劃走入實踐，讓戰略管理更加科學、更加完整。

一、戰略規劃的制定

戰略規劃是通過明確目標和總體規劃對發展中的不確定性因素進行的確定性思考。

1.分析環境，確定目標。世界上的任何事物都不是孤立存在的，而是整個系統網絡上的一個個網格，相互聯系、相互制約。做任何事情，明確自己在整個系統中的位置，即定位，是基礎和前提。在全球化日益突出，中國經濟快速發展得大環境下，高校要以戰略性、全局性的眼光來分析國內外環境，把握時代脈動，抓住主流，找準定位。制定戰略規劃的根本目的是為了使學校在高速發展的社會環境中獲得穩定和持續的發展空間，使學校不是在快速變化的環境中隨波逐流，而是在變化中抓住機遇把握發展大方向，完善學校各項政策、機制與措施。

2.協調各部，總體規劃。大學發展規劃并不是一個單一體系，而是由學校中各種子規劃組成的一個復合體系。這些子規劃的形成又是根據學校里各個部門的實際情況來決定的，其中會包括學科建設規劃、教學工作規劃、科技研究規劃、隊伍建設規劃、校園建設規劃等，還會包括系、院、校三級各自的規劃。而這些子規劃由于為各部門制定，難免會有局限性，所以學校的總體規劃需要整合這些子規劃，使子規劃相互協調，相互融合。在明確學校定位、把握發展目標的前提下，使子規劃更加合理、有序地統籌為學校總體規劃，為學校的發展增強動力，指明方向。溝通是組織的生命線，傳遞組織的發展方向、期望、過程、產物和態度。由于各部門的職責不同，在統籌子規劃的過程中一定會遇到一些障礙，而溝通與交流正是克服這些障礙的有效途徑。所以在制定總體規劃過程中要多聽取各方面意見，盡量使大學成員參與其中并提供給不同部門成員交流的平臺，使信息公開、共享。

二、戰略規劃的實施

規劃實施是將規劃轉化為現實的過程，它是整個戰略管理的主體。之所以說，實施是整個戰略管理的主體是因為沒有實施的規劃是毫無意義的。

1.分解目標，明確責任。嚴格來講，學校的發展規劃是通過學院規劃與重點項目規劃來支撐和落實的。但不少高校在總體規劃制定后，往往沒有分解落實的辦法。因此，要實現總體規劃的全面落實，必須總體進行詳細的目標、任務分解，以此作為學院落實規劃的基礎，使總體規劃的實施落到實處。在戰略實施中，學校可以將規劃任務分解到年度，從而制定出年度工作計劃，各學校下屬部門和二級單位將學校的年度目標、任務分解到各自部門、單位，制定各自部門、單位的年度工作計劃，由此明確各自責任，年終進行考核，保證規劃的落實。在戰略實施過程中實行二級教學單位目標責任制。年初，各二級教學單位將年度工作計劃上報學校，待學校批準后，學校負責人與二級教學單位負責人簽訂責任書。年終，學校對二級教學單位進行檢查，驗收目標責任落實的情況，并做出相應的獎懲。

2.資源導向，保證重點。一個合理的管理體系中，一定是有主次之分，所以優化資源配置，保證重點發展就成為了規劃實施中的十分關鍵的環節。學校主要發展目標與戰略優勢的保持與進一步發展需要資源的合理配置。無論多大規模的高校，資源都是有限的，將有限的資源合理地提供給學校的重點發展項目，是保證學校戰略規劃有效落實的重要途徑。發展戰略規劃要真正得到落實與執行是離不開資源的合理分配與利用的，是需要圍繞優化資源配置這一關鍵環節而展開的。資源的配置往往是學校內部各學院、部門之間出現分歧甚至沖突的重要原因之一。

三、戰略規劃的評估

戰略規劃的評估是對戰略規劃的實施進行的監控，并對戰略規劃實施的績效進行系統性評估。評估是戰略管理中的重要環節，少了這一環節，戰略實施這一環節就得不到保證。

1.建立戰略評估的長效機制。主要包括：（1）監控戰略規劃實施的環境基礎。通過監控，及時了解實施過程中出現的問題，環境的變化是否影響到了規劃實施，對實施過程中的新問題進行評估。（2）衡量戰略績效。比較實施結果與預期目標，總結實施過程中的成果，對實施過程進行績效評估。（3）調整戰略。通過戰略評估，對戰略管理整個過程進行分析，充分認識過程中的優勢與弱勢，總結經驗，為以后的戰略管理提供調整的方向。

2.評估學校各二級單位的資源利用效率。通過對比投入與產出關系進行成本分析，并綜合分析資源占用、消耗與工作業績，對各二級單位的資源利用率作出評價。

3.在評估內容方面，高校發展規劃評估應主要集中于規劃基礎與規劃績效的檢查、評估。（1）高校的發展戰略規劃是一種中長期的發展規劃，在這個規劃的實施過程中，各方面環境都有可能發生變化。戰略評估就要及時地捕捉到環境基礎所發生的變化，并準確分析出環境變化對規劃的實施的影響程度，特別是對發展規劃實施有著重要影響的環境因素進行密切關注，作出規劃實施過程中的動態評價，為規劃的調整及完善提供有力的決策依據。（2）高校發展規劃評估應對規劃績效進行檢查與客觀評價，準確地衡量與評估總體規劃的落實情況、規劃實施效果以及實施過程中出現的問題，并對實施過程中出現的問題查找原因，由此杜絕相同的問題在以后的規劃中再次出現。對戰略規劃和戰略實施的整體評估，有利于整體把握發展戰略規劃的全面情況，掌握實施進度，及時提供由于環境變化作出動態戰略調整的決策依據，以保證高校發展戰略規劃的順利落實。

參考文獻：

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對于企業最高決策者來說，戰略大方向是最重要的，往往親自負責把握，但隨著戰略制定工作告一段落，戰略實施工作也就慢慢淡出高層管理人員的視線，最終可能變成一紙空文。

縱觀目前國內企業戰略執行與戰略管理的現狀，不少企業的高層對戰略管理的認知更多還停留在戰略規劃環節，全面系統的環境審視與戰略規劃固然重要，但更重要的是戰略的執行。對于企業高層而言，多年的市場與行業經驗使得他們并不缺乏企業發展的思路與想法，很多企業老總對于自己的企業都有著十分明晰的定位與發展目標，但是他們卻缺乏能真正將自己的思路和想法有效落實的方法。隨著企業規模的不斷擴大，他們也越來越感受到“個人魅力”的局限性：業務在轉型，市場在擴張，員工人數在增加，而戰略的決策卻越來越難以得到有效地貫徹、實施。很多企業都制定了自身的發展戰略，接下來都面臨著內部如何有效推進和實施戰略的問題。換言之，企業必須提升自身戰略實施的能力，這一需要隨著外部市場增長空間放緩和競爭環境的持續激烈顯得越來越強烈。

二、企業戰略實施的現實問題

（1）外部環境和業務機會使得戰略目標自發實現，戰略實施與管理的重要性與緊迫性難以體現，關注度不夠

產值規模等財務目標是企業高層最為關注的，他們大都在下一個發展周期的戰略規劃中確定了自己企業在未來幾年內的財務目標。利潤與銷售收入等財務目標在年初的時候是一個美好的愿望，而到了一個發展周期結束能不能實現只能是“靠天吃飯”了。但由于外部的良好環境帶動了業務量的快速增長，企業并不愁“吃不飽”。因此，從結果上看，往往之前制定的短期財務目標也都實現了，看似戰略實施成功了。正因如此，外部市場機會的利好帶來的戰略目標的自發性實現，往往消解和淡化了企業決策者們對戰略活動本身進行過程性監督控制以保障其實現的重要性的認知，并且，有效的戰略執行本身能夠發揮的作用及其在統領企業運營活動中所能實現的功能，在這種假象中不可避免地被掩蓋和忽略了。

（2）企業內部戰略管理體系的缺失造成組織并不具備戰略實施的組織軟環境，高層戰略意圖難以實現

實際上，目前不少企業的高層對戰略管理的認知還停留在單純的“做戰略”，而包括戰略管理在內的一切管理活動都應該是一個閉環式的管理過程，戰略管理本質上體現的是“戰略控制論”而非“戰略形成論”（即便自發形成的戰略并不一定不對，這涉及到對戰略本身的理解）。因此，戰略管理同樣包含了以目標管理為軸心，基于計劃、監督、反饋、糾偏、檢驗等循環往復的過程。但對于企業最高決策者來說，“戰略大方向”是最重要的，往往親自負責把握，戰略實施等的相關細節則可交由下屬完成。很多企業的高層苦于自己有前瞻性、有高度的戰略思想和意圖得不到中層以下人員的理解和認可，得不到有效的貫徹落實，這固然有戰略宣貫和引導方面的問題，但組織內部管理管理機制與能力缺失的軟肋，往往是造成這一局面的主因。

由于缺乏必要的過程性控制，最初的戰略定位和目標難以被觀察和衡量，企業很難判斷其是否運行在既定的發展方向上，是否偏移甚至背離。沒有戰略管理這根主線牽引的戰略制定就成了一葉“浮萍”，你無從判斷它最終能否飄進戰略目標實現的“圈”。

（3）戰略規劃的目標與行動之間缺乏嚴密的內在邏輯性，造成戰略與日常運營工作脫節

戰略規劃內容本身面向戰略目標實現的內在因果邏輯不夠充分，公司總體、業務和職能三個層面的戰略之間到底建立了何種有效的因果支撐連接關系有時是經不起推敲的，尤其是在職能戰略與提升舉措方面，在戰略制定中往往傾向于“一窩蜂”，所有的問題和不足都要改、都要優化，但這其中有沒有考慮到投入的戰略實施的成本預算能否支撐的問題，有沒有考慮是否所有的職能優化舉措都對設定的目標起到正向作用，是否都起著同等程度的正向作用，如果不是的話，這些要素對驅動戰略目標實現的輕重緩急的程度又做何種區分。從職能線條到業務戰略到總體戰略，各個層面戰略之間的因果邏輯關聯和戰略路線圖往往是不夠明確的，也很難為公司的戰略實施提供清晰的指南。

很多企業，尤其是國有企業的職能管理部門寧愿戰略規劃中的職能戰略部分非常粗淺和模糊，這樣一來，分解到職能管理部門的目標和行動（具體的工作事項）就不會太明確，職能管理部門的績效壓力很小，只要按部就班地完成難度不大的日常工作就可以了。導致職能管理部門的管理工作往往偏重于事務性的、常態化的日常工作，但真正支撐業務轉型、業務調整的戰略性的職能線條的改進提升工作卻很少，導致企業日常運營活動與發展戰略的嚴重脫節。

（4）戰略制定的目標和計劃體系不夠細化，戰略規劃本身不具備可實施性

戰略制定的可實施性也存在一定問題。一是目標確定的嚴肅性和有效性不夠。相當多國有企業刻意定一個保守的求穩的目標，使得目標過于容易達成，起不到應有的牽引作用，戰略實施的有效與否也就無從談起；而相反，過高的目標和期望又容易讓員工失去信心。因此，制定一個“夠一夠還是能夠得到的”目標是關鍵的開始。二是戰略制定的細化程度不夠，尤其是沒有完整的目標體系和計劃體系，很多只有粗線條的勾勒和描述，沒有做進一步的分解細化，也就不能為具體實施工作的推進和考核指標的提取做有效的鋪墊和支撐。

三、企業戰略實施活動的改進與提升

筆者在近年來企業戰略探索過程中發現，越來越多的大中型企業的高層在戰略制定之后，開始更加關注和重視企業戰略如何得到有效的執行和落地，并希望以此來推動企業管理能力和精細化程度的全面提升。部分企業已經開展并初見成效的戰略管理創新活動主要體現在以下幾個方面。

（1）企業高層樹立正確的戰略管理意識，凸顯戰略管理活動本身對目標實現的推動作用

在外部市場空間的調整變化和對企業內部管理能力要求日益提高的背景下，企業的高層管理者逐漸樹立閉環式的戰略管理意識和認知。企業高層對自身在推動內部戰略實施活動中所扮演的角色和發揮的作用有著更為清醒的認識，對戰略實施活動進行必要的過程性的協調和干預，而不是以“戰略制定決策者”的姿態自居，對戰略執行活動置之不顧。

（2）建立內部閉環的戰略管理機制，將對既定戰略的管理活動轉化為組織運行的內在機理

從戰略制定到戰略實現的過程要求企業必須逐步具備戰略管理的組織軟環境和對既定戰略的實際管理能力，包括必要的戰略管理的主要職能與組織機制保障，確定的戰略管理活動的運作流程，分解年度目標、年度經營計劃的審核，對年度經營計劃的實施情況進行監控、結果反饋、偏差分析、糾偏對策等一系列的環節，才能對戰略進行有效的動態管理。建立內部戰略制定與決策、戰略評估與反饋的常態性管理機制，從而提高自身對戰略活動進行閉環式管理的能力。

這種機制具體體現為基本的戰略管理制度辦法和一系列戰略管理流程。戰略管理的閉環過程包含了總體戰略制定、以年度為周期的目標與計劃分解、戰略執行情況評估反饋、戰略規劃的滾動修訂與調整等。這些流程建立了各項戰略管理活動的完整程序，同時，鑒于很多管理活動都需要多個職能管理部門共同協作完成，流程的細化也將各個職能部門和主體對某一項戰略管理活動的不同職責分工加以了清晰地界定。戰略管理制度辦法則對這一系列活動從制度條例上加以約束，以明確其嚴肅性。將戰略管理辦法和流程的嚴格執行作為顯著提升企業內部管理執行力的有效抓手和突破口，能夠幫助企業逐步獲得內在的管理戰略能力，真正促成以戰略為中心、為導向的組織模式的達成，并將其滲透固化為組織運行的一種內在機理！

同時，企業通過四個體系的完善來構建閉環式戰略管理過程，即基于戰略地圖的目標體系、基于年度經營計劃的計劃體系、基于過程反饋糾偏的監控體系、基于戰略計分卡的績效體系。對整體發展目標向各個部門和不同的階段進行分解，進而制定以年度經營計劃為線索的詳細計劃體系，針對業務和各個職能線條的目標明確不同維度的行動計劃，保持定期的對實施結果的過程性控制，最后通過部門和崗位績效考核體系的有效牽引與激勵，確保部門工作圍繞公司戰略展開，提升組織業績，支撐戰略目標的實現。

（3）運用更有效的戰略制定框架和戰略溝通語言，改善戰略制定的內在邏輯性問題

常規戰略規劃文本的結構是一種層次結構（即公司層戰略業務層戰略職能層戰略），盡管其間存在一定隱含的邏輯關系，但這種邏輯關系是隱性的、松散甚至是隨意的；而戰略地圖則用一種具有強制性因果邏輯關系的框架來承載戰略制定的內容，形成一種形象化的戰略語言。

將戰略規劃的核心內容濃縮于企業發展規劃框架中轉化為公司層面的戰略地圖，從財務、業務、內部管理和學習成長角度構建公司的戰略目標體系，分解戰略KPI，并反映各戰略要素間的因果關聯關系，以此來有效建立戰略制定與內部運營之間的鏈接。這種內在的關聯性反映了各戰略主題之間的因果邏輯關系，為公司的戰略實施提供一個清晰的指南。借助戰略地圖的形式來體現公司需要重點關注的戰略主題，并用因果關系連線來體現各個戰略主題之間的因果邏輯關聯，形成具有清晰因果關系的戰略路線圖。

（4）越來越多的企業在戰略規劃結束之后，開始著力于全面目標體系和行動計劃體系的逐層分解和細化，讓戰略規劃更具可實施性

將戰略地圖中的每一個戰略主題都轉化為具體的衡量指標與目標值，進而基于要實現的指標和目標值開發對應的行動方案，即為了完成某項戰略目標，或提高某個指標的目標值所制定的關鍵行動計劃。行動方案應該對要實現的戰略目標起到正向因果作用。借助設定的戰略計分卡的衡量指標和目標值，對戰略地圖中各項戰略主題的執行情況進行有效的跟蹤與評估，為公司戰略的有效執行提供了一個清晰的管理框架。

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摘要：文章對國內外圖書館戰略規劃模式和內容做了比較分析，旨在借鑒國外發展思想，尋求對我國圖書館戰略規劃的啟示，建設具有時代性的現代圖書館。

中圖分類號：G250文獻標識碼：A文章編號：1003-1588（2013）12-0090-03

收稿日期：2013-11-01

作者簡介：周孟秋（1983-），吉林省圖書館助理館員。

圖書館戰略規劃是指對圖書館未來的規劃，即通過分析圖書館現狀、發展環境、趨勢及調查專家用戶與館員意見等制訂圖書館使命、愿景、價值觀目標即行動方案，并不斷地修訂、完善，以建設一個更理想、更符合用戶需求的圖書館。它是構成圖書館發展戰略的重要內容，也是圖書館改革與發展的綱領。筆者主要通過分析國內外圖書館戰略規劃上的差異，來了解我國在圖書館建設上的不足，從而發揮優勢互補的作用，制定適合實際需要的戰略規劃。

1國內外圖書館戰略規劃主要模式分析比較

1.1國外圖書館戰略規劃模式

國外圖書館戰略規劃模式多種多樣，主要有以下幾種：“總—分館”模式、“關鍵領域”模式、“目標—戰略—資源需求”模式、“短期—中期—長期戰略目標”模式。

1.1.1“總—分目標”模式。“總—分目標”模式是指圖書館圍繞著其基本的使命、愿景、核心價值觀開展一些規劃的主題，并確定這些主題的總目標、分目標及具體實施戰略或分析預期結果的一種戰略規劃模式。這種模式一方面能夠確保圖書館的發展方向、遠景規劃不偏離主干道，另一方面具有一定的靈活性和較大的自由發揮空間，能夠最大限度地調動一切可利用資源，保證圖書館建設的創新性和先進性。“主題—總目標—分目標—戰略”模式、“主題—總目標—分目標—預期結果”模式、“總目標—戰略—現狀—分目標—資源”模式是其主要的三個子模式。該種模式是目前應用最廣泛的圖書館戰略規劃模式，《牛津大學圖書館服務2010愿景》中就明顯地體現出了這一思想，其圍繞著牛津大學圖書館服務的主任務，即一方面針對現有和將來用戶的需要，盡可能提供最為高效的大學圖書館服務；另一方面維護和發展作為國家和國際研究資源的牛津大學圖書館館藏，制訂了一系列戰略計劃，以實現服務用戶、發展館藏和服務建設、加強空間管理的目標（見圖1）。

1.1.2“總—分館”模式。“總—分館”模式主要是指圖書館根據總館—分館運行體制分別制訂戰略規劃，它主要由總館戰略規劃和分館戰略規劃兩部分組成，具有統屬的關系。總館戰略規劃強調圖書館的整體運行，具有整體性和全面性的特點，主要涉及圖書館的使命（愿景）、價值觀（有時也稱為關鍵假設）、關鍵成功因素、目標與戰略等比較宏觀的戰略性目標。分館戰略規劃是指各分館根據總館的戰略目標的統一部署和思想領導，根據自身的實際情況制訂相應的戰略規劃，主要包括分館使命、目標、戰略三項基本內容，有時還包括價值觀（關鍵假設）、關鍵成功因素等側重于圖書館的結構模式。這種圖書館戰略模式也被國外很多圖書館采用，具有較強的領導性和適應性，如：劍橋大學圖書館戰略規劃、劍橋大學思夸愛（Squire）法律圖書館戰略規劃、劍橋大學科學圖書館戰略規劃和劍橋大學醫學圖書館戰略規劃。

1.1.3“關鍵領域”模式。“關鍵領域—評估”模式并不同于以上兩種模式，不具有領導和被領導的關系，它是根據圖書館自身的發展需要，確立發展的主要領域，并將圖書館的戰略目標分解為可操作的工作目標，建立該領域目標及其戰略和行動，然后通過專門負責人對這些行動或目標進行評估。這種模式目標定位明確，針對性、執行力、實效性都很強，但是它覆蓋力度小，整體性不夠強，具有片面性。澳大利亞“莫納什大學圖書館戰略規劃2007～2009”屬于這種模式。

周孟秋：國內外圖書館戰略規劃比較分析周孟秋：國內外圖書館戰略規劃比較分析

1.1.4“目標—戰略—資源需求”模式。“目標—戰略—資源需求”模式是圖書館根據自身的需求制定相應的戰略目標，再根據目標提出可行的建設意見和措施，并從戰略所需的經費、人力資源、基礎設施、設備等資源出發，分析如何更有效地進行配置，從而實現資源的最優化利用。這一種模式強調的就是資源與戰略的配置，其從資源的角度出發，盡可能地發揮資源的最大效益，實現戰略與資源的協調，達到互利共贏的局面。這是一種非常“環保”和講究效益的圖書館戰略模式，適應了21世紀的發展需求，具有較強的生命力，“杜克大學圖書館2006～2010戰略規劃——把人們與思想連接起來”就是這種模式的典型。

1.1.5“短期—中期—長期戰略目標”模式。“短期—中期—長期戰略目標”模式是圖書館根據自身的發展需求，將戰略目標的實現分為幾個階段。該種戰略模式實際操作性較強，一般短期和中期的目標是為長期目標的實現而服務的，這就使得圖書館的發展具有“一步一個腳印”的特點，基礎較扎實。英國“塞爾溫學院圖書館戰略規劃2007～2027”屬于這種模式。

1.2國內圖書館戰略規劃模式

相對于國外的圖書館戰略規劃模式，我國顯得就相對比較單一，大多是傳統的“總—分目標”模式，比如重慶大學圖書館發展“十二五”規劃就是以“總體目標—主要任務—具體措施—年度計劃”的形式制定的：以“到2015年，重慶大學圖書館將努力建設成為與學校發展相適應的高水平、綜合性、研究型的大學圖書館，建成基本完善的文獻資源保障體系和知識服務體系，成為師生進行學習、研究和交流的綜合性信息服務中心，為學校的教學、科研和人才培養提供強有力的文獻信息資源保障，為重慶市的科技、經濟和文化發展提供文獻信息服務，成為重慶市和西南地區重要的文獻信息服務中心”為發展目標，制定了在基礎設施建設、文獻資源保障體系建設、知識服務體系建設、科學管理體系建設、人才隊伍與學科建設等方面的任務和具體措施。這種模式在其他圖書館的規劃中也表現得較為明顯。

還有少部分圖書館采用“短期—中期—長期”戰略目標模式，按時間段來設置發展目標，如《遼東學院圖書館2007～2012建設發展規劃》中分為兩步走：2007～2009年發展目標和2010～2012年發展目標。

我們從以上對國外的圖書館戰略規劃模式分析中可以發現，國外圖書館戰略目標體系多以層級的方式層層展開，具體模式在上面已做詳細的陳述。而國內圖書館的目標體系很少以體系框架的形式層級展開，主要以相對獨立的形式分別來展示圖書館的愿景、使命等，呈現的模式也比較單一，主要是以傳統的“總—分目標”的模式展現。單一的戰略規劃模式限制了我國圖書館的多樣化發展，創新力度不夠，以長遠的發展目光來看，則顯得比較保守。

1.3國外圖書館戰略模式對我國的啟示

在戰略規劃模式的選擇上，我國圖書館應從戰略實施的角度出發，綜合考慮本館的特色、服務對象與范圍及所處環境的實際情況，一方面積極引進國外一些有利于自身發展的戰略規劃模式，另一方面要加強自主創新能力，勇于積極探索新型的戰略規劃模式，雙管齊下，以實現我國圖書館戰略規劃模式的多樣化。我國必須加強對圖書館建設的研究，多角度地分析各種戰略發展模式的優勢和劣勢，以及發展的條件，挑選適合自身發展的模式。圖書館戰略規劃模式多樣化不僅能夠滿足不同層次用戶的需求，還能夠促進我國圖書館公共事業的繁榮。

2國內外圖書館戰略規劃內容比較分析

2.1國外圖書館戰略規劃主要內容

圖書館戰略規劃是由多個要素組成的，比如：愿景、使命、價值觀、戰略目標、行動計劃、評估指標、服務承諾等。國外圖書館在制訂戰略規劃時是結合自己的發展需要有所側重、有所針對性地重點突出某些規劃內容的（見表1）。

這些圖書館對于自身的發展目標和定位十分明確，清楚地知道自己的優勢和劣勢，并在此基礎上，有目的性地制定規劃，發揮優勢，轉化劣勢，促進自身的長遠發展。

2.2國內圖書館戰略規劃內容

相對于國外圖書館來說，我國在戰略規劃體例結構的組成上相對不平衡，內容比較單一。我國20所高校圖書館戰略規劃文本體例構成的分析見表2。

通過對上表的分析，我們可以清楚地發現使命陳述、愿景展望、環境分析、評價指標和預期效果這些要素占的比例很低，大多數的戰略規劃對其都很少有突出和明確的闡述。而這些又是圖書館戰略規劃中重要的要素，對圖書館的建設有著決定性的影響。這從一定程度上也反映了我國各高校圖書館對自身的發展任務以及最后的成果缺乏一個整體的認識。但值得肯定的是，所有的戰略規劃文本中對自身的發展目標都有了清楚的認識，這說明我國圖書館對階段性的目標的認識是比較清晰的。從整體上看，我國圖書館戰略規劃體例結構失衡，重點不突出，針對性不強。

2.3國外圖書館戰略規劃內容對我國的啟示

戰略規劃的內容并不是要做到面面俱到，越全面越好，只要根據實際的需要，在基礎的內容之上，有所側重就可以了。我國圖書館在制訂規劃的時候，必須要明確自身的定位，切不可“胡子眉毛一把抓”，要突出對圖書館發展意義較深遠的要素來，體現圖書館的特色。筆者認為，評估指標這一要素的設定雖然比較呆板，會造成一些不良的影響，但明確的評估指標不僅可以衡量某一時期內圖書館發展的成果，為圖書館建設的反省提供一定的數據和資料，還能夠及時地反映圖書館在發展中存在的問題。有些圖書館不妨在制訂規劃中增加這一內容。

圖書館是歷史長期發展中所積累下來的寶貴財富，它既是歷史所留下的痕跡，又是人類發展的不竭動力。加強對圖書館的建設是現代文明不可推卸的責任，通過對國內外圖書館戰略規劃的模式和內容的分析，我們可以發現國內圖書館在建設上的不足。國外圖書館戰略規劃具有一定的借鑒意義，能夠從各個方面為我國圖書館的發展提供指導性的意見。多樣的規劃模式和較成熟的內容一方面可以滿足我國不同性質的圖書館的發展需求，另一方面具有一定的靈活性和較強的適應性，使我國圖書館能夠較容易地做出調整。我國必須借鑒國外圖書館戰略規劃的典型案例，以建設具有時代性的現代圖書館。

參考文獻：

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【關鍵詞】建筑業；籌資戰略；規劃

現代建筑業的發展不可謂不繁榮，隨著城市化的加劇，建筑開發工程的未來前景仍然十分可觀。然而建筑業也面臨著許多限制其發展的問題，比如籌資工作的開展，資金不足可能導致嚴重的后果，不僅是建筑單位投標不成功的問題，而是工程承包下來以后因資金缺乏，后期工程進度停滯甚至工程被擱置，利益受損的就不僅僅是施工方。因此，建筑業需要有效解決籌資上的問題，從多方面去考慮，達到資金利用的最大化，才能充分保障建筑業在市場上的競爭力。

一、建筑業的籌資渠道

建筑企業的籌資分為短期籌資與長期籌資兩種，一般來說籌資來源大部分來自外部，比如銀行的信貸業務，來自民間企業或外商企業的投資還有就是利用財務公司的資金等等，而內部資金則是應用于支付融資所產生的利息與稅收。建筑企業短期融資與長期融資的作用不同，短期融資使企業能夠抓住發展機會，資金具體運用到某項工程的開展中，因此應該做好資金的規范管理，而長期融資則用于提升該企業的整體實力，加強其在市場中的競爭力度，拓展資金來源領域以備企業日后的發展需要。短期融資與長期融資采取的方式也各不相同，短期融資使用的手段多通過銀行信貸業務，以及利用自身商業信用進行融資；長期融資多為債務融資方式，即發行債券或是租賃融資，或者有實力的建筑企業成為上市公司之后也可以通過發行股票達到融資目的。

1.銀行信貸

建筑企業采用銀行信貸的方式來籌取資金，是獲得資金最快捷與直觀的方法，能夠有效地緩解資金不足帶來的壓力。企業與銀行之間建立互相信任的關系非常重要，企業增強自身的信任指數，能夠在資金周轉出現危難時向銀行求助，而銀行則通過與企業在信貸方面的良好合作拓展在其他方面的業務內容。具體的方法是企業加強與銀行之間的溝通，對于銀行要求了解運轉情況時應做到積極配合，主動提供企業現時發展階段的相關資料，另外是選擇固定的銀行合作并把業務集中辦理。除此以外，企業在培養信譽度上也要加以注重，首先企業內部需要制定一套良好的財務管理制度并嚴格執行，其次是監管人員工作要落實到位，保證財務賬單上的數據準確無誤，其三是按時償還貸款，保證借貸記錄的信用。

2.商業信用

由于建筑業工程時間較長，決定其資金鏈具有多方共同作用的特點。所謂商業信用融資，即使利用公司在前期累積的信譽度預支供應，比如向材料供應商預支材料，而把費用延后交款等類似現象。通過商業信用來取得融資具有無需利息，減少負債壓力的優點，但其不足之處是完全依靠合作雙方的信譽度作為擔保，附帶一定的財務風險，并且能籌到的資金量少，只能解決燃眉之急，并不能對企業內部財務改善起太大的作用。正因為這樣，企業在選擇商業信用融資時都會再三考量，并保證資金鏈關聯企業確實具有較高的信譽度時才會采取該種手段。

3.內部項目融資

項目內部融資是企業內部模擬股票發行的一種模式，通過項目主要負責人對企業股份的認領，實行模擬股份制公司的管理。這種模式對企業內部管理與制度完善的要求很高，稍有差錯就有可能觸犯法律。內部的融資必須保證用途的正規性，具體的方法如下：一是前期準備充足，即項目分析、項目預算、項目收益、以及企業運營能力及內部消化程度等多方面統計工作要落實好；二是設立專項監管部門，定時匯報資金的流向，公司內部要及時討論資金下一步的投入，實行效益最大化的管理；三是項目實現后的效益分紅保證公平合理，這樣才能保護每位認購人的利益，是項目內部融資能有效開展。

4.股票籌資

股票籌資是權益籌資的一種，是上市建筑企業能夠采取的最有效也最合適的籌資戰略。具體操作是將公司股份分散出去換取投資者的資金來開展建筑項目，它的優點是能夠籌得大量的資金來確保企業的良好運營，而且不需要歸還本金，只需要將收益分出一部分給股東，這樣做能夠使企業減少金融項目上所要承擔的風險；而股票籌資的不足，一是要成為上市公司要通過嚴格的考核，沒有達到要求的企業是不能申請的，而且對公司財務運作管理的要求也是相當，其次股票籌資會降低企業中心管理力度，由于股權的分散出售，不排除有人大量認購股份的可能，給企業日后決策帶來存在分歧的可能性。

5.負債籌資

長期負債籌資可以通過向銀行申請長期借款或者發行企業債券兩種方式來實現。但由于銀行的審核程序較為嚴格，建筑企業考慮到自身實際情況一般不會采取。相反自企業發行債券相關政策出臺以后，無疑為建筑企業融資帶來福音，在保證企業良好信譽的前提下，發行債券確實能為企業籌得不少的資金。與此同時，長期負債籌資是企業走上運行軌道后逐步實現財務實力增強的良好手段，它不僅能幫助企業使決定權回歸中心，又能使資本結構得到優化，企業還能獲取收益中的最大利潤，該手段所帶來的債務償還壓力并不高，建筑企業可以到工程完成收取款項后再進行償還。只是長期的借款一般都伴隨較多且細致的條件，企業如果不能良好遵行借款合同的具體條款，很可能導致信譽度的降低，進而難以開展日后的合作。

6.租賃籌資

建筑企業工程占用場地大，所需機械設備種類多且多大型機械，融資租賃作為建筑企業購買新型生產設備的手段被開發，選擇融資租賃一來可以選用到適用的設備，避免買到質量有問題的機械，二來能夠降低資金成本，提高收益。是目前應用廣泛的籌資方式。

二、建筑業的籌資風險

1.企業的利潤與負債利息是否平衡

當企業選擇負債籌資方式就意味著它需要支付一定利率的利息，而利息的支出是依靠企業取得的利潤來填補的，也就是說當建筑企業投資的項目最終獲得的收益不足以償還債務利息時將會面臨破產的危險。當然企業也可以把籌得的部門資金用于風險投資來獲取額外收益，但同樣要承擔很大的風險壓力。

2.企業本身的經營效力

企業在申請融資時如果沒有正確認識到自身的運營能力，預支超出企業本身承受范圍的資金，很有可能導致投資失利，繼而導致企業財務系統的崩潰。

3.資金使用結構的不確定性

所謂建筑企業的資金結構，即是企業本身持有資產與負債資產之間的比例。企業通過以往類似項目獲得的收益可以估算出投資的收益率，從而與債務利息率進行比較，適當地對兩方面的比率進行調整，當然目的都是為了企業能獲取更高的利潤。總而言之，負債水平要根據收益來作相應的調整，不能一成不變，更不能盲目提高負債率。

4.市場變動的影響

市場變動體現在資金方面對建筑行業的影響主要包括市場利率變化及外匯匯率升降兩個方面，當市場出現波動時，企業融資成本也會出現相應的提高或減少，多數情況下成本的增高都會伴隨融資風險的提高，因此企業要時刻留意市場動態并作出正確的籌資方式選擇。

5.投資項目失敗

建筑企業在投資項目過程中無論是哪一個環節出現問題，都可能導致資金的浪費以及利益的受損，此時企業的負債壓力就會增大，這是由于項目利潤無法支持債務利息這部分的支出，而帶來的企業財務風險。但出現經營失誤是完全有可能的，企業如何加強這方面的管理是規避風險的首要考慮因素。

三、結語

建筑業籌資方法多樣，但同時各有其優勢與風險，因此在確定籌資戰略時，企業可以采取多種手段，或考慮籌資手段的先后順序，來達到效益最大化。總的來說，建筑企業自身的信譽和運作效率是籌資很大的影響因素，建筑企業想要長盛不衰，除了戰略得當，關鍵還是自身的建設。

參考文獻：

[1]唐曉麗.企業籌資方式與籌資風險分析[J].經濟視角，2011（11）

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關鍵詞：區域經濟；地理位置；社會經濟

安岳縣位于四川省，是我國檸檬的重要產地。近些年隨著人們生活水平的提高，也促進了檸檬的消費量的上升。安岳在此基礎上抓住時機，對區域經濟進行整體規劃，促進了當地社會經濟的發展，對我們進行區域規劃有著良好的示范效果，當地政府結合實際情況，從政策、政府機構設置等多方面進行創新，因此本文將選用安岳縣的例子，對區域規劃進行分析。將結合產業經濟學中有關產業布局以及產業管理的有關方法進行探討，對我們以后的工作有一定的借鑒意義。

一、案例介紹

安岳縣是全國唯一的檸檬商品生產基地縣，是“安岳檸檬之鄉”，現正全力打造“中國檸檬之都”，力爭將安岳建設成全國檸檬的種植、加工、銷售、科研、文化“五大中心”。現已建成檸檬基地鄉鎮29個，檸檬栽培面積26萬畝，1800萬株，其中出口備案面積1萬余畝。2008年鮮果產量10萬噸，果農鮮果收入5.6億元，總產值10億元，其產量、規模、市場占有率占全國80%以上。現已成立安岳綠峰檸檬專業合作社、安岳普州檸檬專業合作社等檸檬專業合作經濟組織126個，檸檬加工企業17個，年加工能力5萬噸，生產開發檸檬油、檸檬果膠、檸檬發酵果酒、檸檬發酵果醋、檸檬茶、檸檬飲料等系列產品十多個。

二、案例分析

產業布局是產業規劃的中的重要組成部分，接下來筆者將重點分析產安岳縣的檸檬產業布局，以此來梳理出產業規劃尤其是縣域產業規劃中我們所面臨的一些問題和解決的途徑。

第一，地理位置因素。“檸檬”產業可以說作為安岳的支柱產業，發展初具規模。而地理位置因素是影響區域發展的重要因素，他能夠加速過減緩一個地區的經濟發展。地理位置因素不僅關系到自然，而且還關系到交通信息和一系列社會經濟條件。安岳位于四川盆地中部，國道319、省道206以及建設中的內-安-遂高速公路和規劃建設的成-安-渝高速公路、綿-遂-內-宜鐵路等交通要道穿境而過，是成都至重慶、南充至瀘洲、遂寧至內江、資陽的捷徑交點。交通便利，這句為安岳的產業布局提供了相對較好的交通條件。對對安岳來說，有利于發展和布局其檸檬產業。檸檬可以快速運出，對外交流方便。

第二，自然因素。檸檬性喜溫暖，耐陰，不耐寒，因此，適宜在冬暖夏涼的亞熱帶地區栽培，冬季溫暖，年溫差小的地區，適宜于年平均溫17℃-19℃，大于或等于10℃，年有效積溫5200℃-6500℃，1月平均溫6℃-8℃，極端低溫大于-3℃，年降雨量1200毫米-1500毫米，年日照時數大于1200小時的地區均可栽培。在年平均溫小于17℃的地區，有短時-5℃低溫和周期性凍害的地區，不宜做露地經濟栽培。對土壤、地勢要求不嚴，平地、丘陵坡地都適宜栽培，但以土層深厚、疏松、含有機質豐富、保濕保肥力強、排水良好、地下水位低、pH值在5.5-6.5的微酸性土壤為最好。而安岳在四川盆地中部，地跨沱、涪兩江分水嶺，資源豐富，氣候溫和，雨量充沛，日照充足，無霜期長，適宜種植業發展，尤其是檸檬的種植。四川東部氣候類型是亞熱帶季風氣候，冬季不冷，1月平均溫普遍在0℃以上，夏季較熱，7月平均溫一般為25℃左右，冬夏風向有明顯變化，年降水量一般在1000毫米以上，主要集中在夏季，冬季較少。

第三，社會經濟因素。1996年國家計委、農業部批準安岳建立全國唯一的檸檬商品生產基地縣以來，縣上成立了檸檬生產開發辦公室、檸檬研究所，技術服務體系延伸到鄉、鎮和村、社，安岳檸檬得到了飛速發展。目前全縣有檸檬基地鄉、鎮18個，定植檸檬800萬株，10萬畝，2000年產鮮果3萬噸，占全國檸檬總產量的70%以上。2010年可達20萬畝，25萬噸以上的設計規模，檸檬產業將逐步成為安岳富民興縣的支柱產業，是安岳地方經濟一顆璀璨的明珠。 轉貼于

而安岳自身在機構設置上，則以專業化體現差異化。在安岳設立了相應的檸檬產業局，在全國來說應該是絕無僅有的。進門產業局制定檸檬產業的發展，并進行相應的協調。以專業化的視角來打造安岳檸檬，負責相應的生產技術、檸檬科研、以及協調企業對檸檬的研發工作。因此在政府機構中設立相應的專業部門負責有關檸檬的一系列工作對安岳的產業發展起到了相當重要的作用。

檸檬產業局在安岳檸檬產業發展戰略中扮演的角色應當說類似于官方“智庫”但更加靈活，擁有更多的權限但也相應的承擔了安岳檸檬發展更多的責任。檸檬產業局在職責上主要有以下幾個方面：一是擬定檸檬產業發展戰略、中長期發展規劃和年度計劃，并組織實施；二是檸檬標準化生產技術標準的制定、宣傳、培訓、指導及信息、技術推廣體系建設；三是抓好檸檬品牌建設、文化建設。這樣將整個產業布局以及產業政策的制定以及其他一切有關檸檬產業規劃以及實施的權利“下放”；但有相對“集中”到一個權力部門手中，有利于產業政策的集中于產業發展，為產業鏈中的企業提供良好的公共產品與公共服務創建了良好的平臺。

三、結論

突出“本土”特色，加強文化輸出文化上，以個性化體現差異化。文化，也是一個經濟體的一個軟實力的象征。而安岳縣在利用自身有力的自然因素、社會因素的基礎之上對檸檬產業進行合理的規劃與布局，在組織結構內部也進行了相應的調整與創新對檸檬產業的發展起到了關鍵性的作用。因此，在區域產業規劃中我們的政府或者管理者的角色與位置的選擇影響到了區域的進一步發展潛力。

參考文獻

1、安岳政府網[DB/OL].

篇10

摘 要 建筑業作為國民經濟的支柱產業，施工點多面廣、生產工期長，建筑產品復雜、資金需求量大是其主要特征，在其可持續發展過程中，財務管理，特別是資金管理一直是困擾管理層的一大難題。因此，做好融資戰略規劃，合理籌集資金以滿足投標、施工和投資的需要以及選擇恰當的債務和權益籌資方式并確定其結構比例等規劃問題是建筑施工業發展的基礎。對此，本文扼要分析了如何規劃建筑企業籌資戰略，拓展籌資渠道、提高資金利用率，并針對中小型建筑企業籌資提出了借鑒性意見，以促進其穩定、快速發展。

關鍵詞 建筑企業 籌資戰略 規劃

隨著城市化進程的不斷加快，建筑行業日漸繁榮，已逐漸發展成為炙手可熱的行業，其可持續發展也成為一個熱點問題，但就當前而言，建筑施工業的籌資方式比較單一，在一定程度上限制了其發展。為了使其能持續發展與壯大、擴大市場份額，建筑企業必須突破“資金”這個瓶頸，拓展籌資渠道、提高資金利用率，為自身發展奠定堅實的資金基礎。

一、籌資戰略規劃的基礎

為高質量地確保建筑施工業的籌資戰略規劃，應當遵循低成本、穩定性、可得性和提升競爭力的原則，并做好以下基礎工作：

1.營業額（銷售額）預測

資金需求量的多少首先處決于企業的銷售規模的大小，因此，做好籌資戰略規劃應先根據未來國家經濟發展趨勢、投資規模、市場供求關系等做好營業額（銷售額）的預測。

2.試算報表

在對營業額（銷售額）預測的基礎上，企業還應當編制試算的資產負債表、損益表、現金流量表等，為企業生產經營和投融資計劃奠定基礎。

3.資產需要量

資產的需求，特別是BT、BOT項目的施工以及股權、固定資產的投資需求直接影響資金的需求，因此，要規劃好籌資戰略也必須確定資產需要量。

4.籌資需要量

企業可采用定性預測法、趨勢預測法或銷售百分比法進行籌資戰略規劃，施工業通常采用銷售百分比法，具體根據實際與預測的經營性資產和經營性負債總額計算資金總需求，并考慮可動用的金融資產和預計增加的留存收益及預計增加的借款測算出籌資需要量。

5.追加變量

為達到建筑施工業的資金整體平衡，需要根據籌資戰略規劃要求做好追加變量的預測。

6.經濟指標假設

在做好以上五個籌資戰略規劃的基礎工作上，還應當明確在整個計劃期間所處的宏觀經濟環境做出有關經濟指標假設。

二、建筑企業的財務戰略與籌資戰略

在現代企業管理中，企業的“財務戰略”一詞并不陌生。企業財務戰略包括籌資戰略、投資戰略、收益分配戰略和并購戰略，可見，籌資戰略是財務戰略的重要組成部分。通常我們將籌資戰略看成是企業財務活動的起點，由此可知籌資戰略在整個財務戰略中的重要地位。一個項目能否運行，憑借的是建筑企業的經濟實力和綜合實力，我們對籌資活動的研究無非是兩個問題：一是籌資的數量，即建筑企業需要籌集多少資金；二是籌資的質量，即建筑企業選擇什么樣的籌資渠道和籌資方式。關于第一個問題，企業一般要根據自身經營發展的需要而運行，而第二個問題并不是一個簡單的問題。因為籌資渠道和籌資方式的選擇往往關系著企業所有權分配、財務風險和資本結構等一系列重大問題。

通過以上內容的分析，我們不難看出來企業籌資戰略的規劃對企業持續、穩定發展的重要性，為此，要做大、做強、做好建筑企業不得不認真思考籌資戰略的規劃問題，即籌資渠道與籌資方式的選擇。

三、建筑企業籌資渠道與籌資方式的選擇

由于建筑企業的特征，籌資渠道一般以外部籌資為主，即通過銀行信貸資金、財務公司資金、民間資金和外資；內部籌資為輔，即通過自有資金、應付稅利和利息等。籌資方式大體上分為：債務融資和權益融資兩類。企業在規劃籌資戰略時，要按照最優的資本結構要求，確定一個合理的負債籌資比率和權益籌資比率。一般而言，在風險可控的情況下，企業為了降低融資成本和取得巨大數額的資金通常采用貸款融資方式，企業為了能使債券利息在企業所得稅前抵扣并避免稀釋股權通常采用發行債券融資方式。但如果企業財務風險較大，負債資本成本較高，則通常采用增發股票等權益融資方式，具體提出以下幾種籌資戰略規劃以供選擇。

（一）權益籌資

權益籌資是指吸收直接投資或以發行股票方式籌資。股票是股份有限公司發行的、用以證明投資者的股東身份和權益并據以獲得股利的一種可轉讓的書面憑證。這種方式雖然會稀釋股權，降低每股收益，甚至改變資本結構，但由于發行股票能籌集到大量的資金，具有不需要還本和不會增加負債的優點，而且可以永久使用的權益資金，同時，權益籌資可以降低企業的資產負債率，減少企業財務風險。因此，上市公司的建筑企業非常適合這種籌資戰略規劃。

（二）長期負債籌資

在企業權益籌資后，應根據企業的不同發展階段采取不同負債籌資規模，在快速增長期階段，創造價值最好的方法是新增投資，而不是可能伴隨著負債籌資的稅收減免所帶來的杠桿效應。因此，最恰當的籌資策略是那種最能促進增長的策略。故宜進行保守的籌資戰略規劃；在低增長階段，由于投資機會小，投資收益不大，為了通過利用負債籌資為投資者得到好的回報，企業可以“借雞生蛋”即盡可能的借入更多的資金，從而利用這些資金回購自己的股票，避免控制權的喪失，最終實現股東權益的最大化。

因此，適當的通過長期負債進行籌資，既可優化資本結構，又能使債權人不享有企業的利潤分配權，發揮負債籌資的稅盾作用，提高每股收益。長期負債籌資可以采用長期銀行借款和發行長期債券等方式。通過長期負債籌資可以減輕企業短期內還本付息的壓力，以保證項目按期按質地完成，等項目完工、驗收、清算收回工程款后有資金來源再償還債務，但由于在長期負債籌資中，債權人須規避債務人的償還能力的風險，所以，債權人對債務人設定了較多的限制條款，如把借出的資金按施工企業合同主體直接支付給分包方、材料供應商或機械出租方等，具有專款專用性質，資金的用途受到限制且籌資數額有限，期限一般不超過兩年。

（三）融資租賃

由于建筑企業施工項目點跨地大，布局廣，品種多，經營場所往往不是作業場所，每個項目需要的設備也不統一，因此，為解決施工業資金的困惑和獲取合適的生產設備，達到融物與融資相結合、減少籌資的限制條件、規避設備陳舊落后的風險，減輕到期還本和稅負的壓力、降低物流成本和資金機會成本的目的，施工業往往采取融資租賃方式進行籌資。

企業財務戰略包括籌資戰略，因此，籌資戰略具有從屬性的特征，其規劃同樣受到財務戰略中的投資、分配和并購戰略等的影響。當建筑企業擁有很多投資機會的情況下，企業選擇債務籌資時往往不喜愛接受限制性條款。因為如果一個建筑企業擁有很多的投資機會，則說明這個企業處于高速發展的時期，籌資戰略選擇上往往會選擇發行可轉換債券，而不是帶有限制性條款的籌資渠道和籌資方式，用這樣一種籌資戰略保持自身經營的彈性。

（四）商業信用

由于施工業生產工期、結算期均較長，工程款的回籠一般是滯后的，這需要施工方墊付一定的資金，因此，通過延期付款或預收賬款方式，如通過應付賬款、商業匯票、票據貼現、預收備料款等方式進行籌資，利用這種方式籌資相當于取得無償的貸款，但會影響企業的誠信度，須謹慎利用。

四、中小型建筑企業籌資過程中遇到的難題及應對措施

（一）籌資難題

當前，我國中小型建筑企業在發展過程中存在資金、設備、人才資源不足、經營資質層次不高、信用等級較低、管理制度不完善、對財務信息的監控力度不夠，以致于財務信息失真等等問題，為籌資帶來了負面影響，直接影響籌資戰略的有效規劃。在籌資過程中注重銀行貸款籌資渠道，籌資方式過于單一，制約了其籌資的規模和使用效率；同時，由于中小型建筑企業內部管理制度更新速度跟不上經濟市場發展的需要，導致企業籌資戰略不能適應經濟市場的變化，嚴重影響了企業籌資資本的利用率與籌資效率。

（二）應對措施

第一，政府出臺中小型建筑業貸款優惠政策。中小型建筑企業在籌資過程中是以貸款為主要籌資渠道，但是一些中小型建筑企業由于受到商業銀行貸款條件的限制，以致于難以實現籌資戰略的目的。因此，政府必須提高重視，對國有商業銀行制度進行改革，提高服務質量，推出更多、更新的適合中小型建筑企業籌資的信貸產品。同時，政府還應該出臺一些貸款優惠政策，簡化中小型建筑企業的籌資程序，為其設立專門的籌資審批部門，以滿足中小型建筑企業籌資的需求。

第二，完善中小型建筑企業自身管理制度，在組織架構、發展目標定位、人力資源、社會責任、企業文化控制等企業層面和采購、結算、合同、業務外包，特別是資金控制等業務層面強化內部控制，對籌資方案要在可行性論證的基礎上選出最佳方案，并加強其實施的監控，以及對籌資活動進行評價與責任追究，提高企業的信用等級，從而優化企業籌資環境，實現再次融資。

第三，建立多渠道籌資體系，提高企業籌資效率。傳統籌資渠道多是從商業銀行貸款，這種方法程序復雜、時間較長，影響籌資效率。為此，中小型建筑企業應建立多渠道的籌資體系，利用一切可利用的資源進行籌資，從而提高自身的資本儲備。通常，民間資本是最好的籌資渠道與籌資方式，中小型建筑企業要根據自身的發展情況與民間資本收益情況進行有效地考查與分析，優化籌資戰略，達到雙贏目的。

第四，強化自身經營管理能力，提高企業資本運營效率。要想進一步促進中小型建筑企業發展，就必須強化其經營管理能力，使其能夠將有效的資金運用到最有利的投資活動上，創造出最大化的經濟效益，從而提高資本的運營效率。為了做大這一點，中小型建筑企業可以從加強財務管理方面入手，定期檢查財務信息的時效性、真實性、完整性，提高財務管理風險預警能力，降低其對企業籌資的不利影響，同時加強企業社會形象建設工作，塑造高素質、高水平、高信用的形象，從而為企業融資打下信用基礎。

五、結束語

綜上所述，建筑企業經營發展過程中必須足夠重視籌資渠道與籌資方式的選擇，做好籌資戰略規劃工作，否者不僅會影響到自身的持續、穩定發展，也會影響企業的資本結構等一系列問題。一些中小型建筑企業，由于受到一些問題的影響使得籌資過程中遇到了一些難題，針對這些問題，文中提出了四點應對措施僅供參考，望為廣大同行提供有意義的建設性意見，以幫助其解決一些問題。

參考文獻：

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