導語：如何才能寫好一篇餐飲連鎖加盟合同，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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第一條 組織

1．_________公司（以下稱“總部”）主導本事業，并所有“_________公司”登記商標。

2．總部適應需要，可在每個加盟者的地區集團設“地區總部”或直轄的“分部”（與前款一樣，統稱“總部”）。

3．總部在沒有設地區總部或直轄分部的地區，可將總部事業的一部分委托給第三者，并稱作委托業務的“支部”（以下稱“支部”）。

第二條 加盟

1．加盟金。每個店鋪為_________元，在締結加盟合同時向總部支付。并自雙方在相互確認書上簽字時起，此加盟金即充作委托保管的加盟申請保證金。此加盟金不返還。

2．加盟者是位于（商店住所）的商店“_________公司店”的經營者，本商店作為_________公司連鎖的加盟店，具備以下條件，并決心遵守本合同，誠實地從事經營。

（1）依照總部的標準化計劃，保持商店的結構；

（2）維持不接受第三者制約的經營體制；

（3）加盟者是由自身或適合法律規定資格的者專門從事經營，或者要使從業者具有統一的連鎖意識；

（4）在積極地協助連鎖活動的同時，努力提高改善經營；

（5）要認識作為_________公司連鎖商店的社會使命，忠實地為顧客服務，作一個永遠提供便宜商品的商店。

第三條 加盟特權

加盟者要具備以下基本的特權：

（1）依靠使用“_________公司”徽記進行營業，能享受“_________公司”的知名度和信用；

（2）進貨“_________公司”商標的商品，才能使用“_________公司”的商標進行經營活動；

（3）在商店的新設或裝修方面，按照總部（支部）規定的標準化計劃，爭取商店的現代化；

（4）加盟店的商品計劃，按照總部（支部）制定的標準化計劃，可以接受適合商店店址條件的商品供應計劃的綜合性援助；

（5）被選定的商品，能以較穩定的價格進貨，因此可以獲取進貨的合理化、精簡化，另外，還可得到適時的特價商品；

（6）可以參加總部（支部）策劃并進行的特賣促銷、廣告宣傳、集會活動以及其他12

（2）向他人轉讓或轉用配發的物品、文件以及情報等，或復制復印；

（3）不管以本人名義還是以他人名義，加入實質性的同業種的其他連鎖，或有連鎖關系；

（4）向他人轉讓或擔保抵押只有締結本合同才享有權利及加盟店的營業權、租借權和與營業有關系的動產、不動產或債權等；

（5）其他由總部（支部）等禁止的事項。

第十八條 更改勸告

當加盟者沒有充分實行本合同的條文及總部（支部）的指示，或缺少誠意時，或者因加盟者自身經營管理不妥，或被認為不熱心時，總部（支部）要以書面形式勸告更改。加盟者對此勸告必須予以確實的答復并加以實行。

第十九條 不可抵抗的免責

在由于天災，災害及沒有任何爭議的原因給商品進貨及其他總部（支部）活動造成障礙時，加盟者應承認是不可抵抗的，不得提出異議。

第二十條 加盟者的解除權

加盟者根據自己的意愿，可以隨時解除本合同。在此情況下，應在6個月前以書面形式向總部（支部）提出預告。但在接近規定的事業年度中旬已向總部（支部）交付了6個月的技術指導費時，可將預告期縮短為30日前。 第二十一條 總部的解除權

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也正因為火暴，不少人動起歪腦筋利用餐飲加盟進行“詐騙”。把加盟當“圈錢” ，“鎖”住的是加盟者腰包里的錢。

“圈一把就走”：總部突然蒸發

2003年下半年，號稱在國內有數百家加盟店的“得意咖啡”總部，突然在一夜之間蒸發。經過調查，其裹帶加盟商的資金有上千萬元。之后，位于杭州的商卻不顧總部消失的事實，仍在極力招募加盟商。

在一連串的“介紹”中，最為誘人的是其加盟條件：每位加盟者只需繳納12萬至14萬元，就能每月坐收5000元紅利；加盟“得意咖啡”每天毛利1000元，一年便可收回投資；替加盟者尋找旺鋪；代為培訓員工；原料配送、免費維修咖啡機械等等。優厚的條件極具誘惑力，眾多市民紛紛掏錢加盟，最終受騙。

而事實上，“得意咖啡”加盟體系下面的100多家連鎖店中，竟然沒有一家自己投資經營的樣板店，所有的一切僅僅是編織的美麗的謊言。

在餐飲連鎖加盟業內，總部突然消失的并不是只此一家。如另一較有知名度的“麥田村”加盟項目，在一開始轟轟烈烈的加盟后，最后因總部的消失，整個加盟體系也轟然倒塌。

“圈一把不管”：加盟費買了個空殼

總部雖沒蒸發，加盟體系也在運轉，但加盟商們發現，原來總部描繪的天花亂墜的謊言卻被一步步攻破。選址、店面設計、員工培訓，乃至配送物料、產品配方等等，根本兌現不了原先吹噓的承諾。加盟費等于是買了個空殼。

去年年底，紹興人陳先生趕到杭州，向其加盟的餐飲連鎖店的總部提出質疑。

當年年初，陳偉加盟了位于杭州的某餐飲連鎖體系。開業不久他就發現，店里的生意非常冷清，一些顧客直言其味道太差。為了轉變現狀，他頻頻向總部求救，可總部卻未予理睬。兩個多月后，陳偉的門店被迫倒閉，加盟費和后期投資費用打了水漂。

楊軍也有切膚之痛。他曾是某加盟項目寧波地區的商。加盟后，賠了20多萬元，“”反倒把自己的錢也“代”了進去。就像陳偉的加盟一樣，公司對開業以后的各項承諾措施，包括后續服務在內都變為一紙空文。

在加盟體系中，商圈保護、價格保護、產品監管等環節都屬于后續服務范疇。而如果在短距離內出現兩家，或是數家加盟店，甚至出現價格不統一現象，這都是總部服務不到位的表現之一。像這種情況，很多加盟者不以為然了，“只要能維持住不賠本，其他的也就不重要了。”

“圈你另圖目的”：明里加盟實為高價賣貨

如果說，前面的“兩板斧”是裸的欺騙的話，下面的“第三板斧”則要隱蔽得多：在物料、配送上下足功夫。從一些市場反應看，不少加盟總部早已開始動起這筆業務的“歪腦筋”。

杭州的張新穎就吃了這樣的虧。

2005年初，她無意中看到了一個咖啡飲料項目，根據總部的描述――只要加入對方的加盟體系，購買一臺咖啡機，總部在進行運作后，就能實現50％以上的回報，這讓她為之一動。本來一直想找個項目自己開個小店，可就是沒有合適的。這不就是一個機會嗎？

經過仔細的考察，張新穎加盟了這個咖啡飲料項目。加盟后，問題出現了。所謂的咖啡機確實存在，但與同類型市場中的價格比起來，價格超出一倍以上，其他原材料的供應價格也高于市場價。而加盟之后，之前宣傳的利潤也沒有，張新穎后悔莫及。

機器設備，原料供應都要值得加盟者的關注。原本總部答應加盟商的物料配送服務，加盟后很容易變成總部“圈錢”的門路，加盟者謹防落入“套”中。

在加盟合同中，很多總部會把物料配送寫進去，但是總部提供的物料價格高得嚇人，有些公司開始向客戶承諾有60％多的利潤，但實際上只有25-30％。

合約既然規定了物料必須從公司購買，若違規，就要支付高額違約金。例如封口機在市場上的售價只有500-600元，從公司買少則上千元，多則3000多元。這樣的合同規定，如果換成不合格的加盟體系，顯然就成了加盟商的“緊箍咒”。

加盟前注意事項：

一、看看對方的加盟店經營情況。探清總部是否有兩家直營門店和經營一年以上，有供他人有權使用的商標。此外，還必須要求聯系現有加盟商數量，并親自前往探究經營狀況。

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【關鍵詞】 直營 加盟 贏利點

一、引言

連鎖經營是近代產業革命所帶來的經濟高速發展的產物，是社會化大生產的產物。在產業革命所帶來的經濟高速增長的推動下，連鎖經營作為一種現代流通業的新的企業組織形式和經營方式，產生于美國，但由于它一不受國家和地區的限制，二不受文化傳統、商業習慣的限制，三不受行業、零售業態的限制，所以很快傳遍了世界，在一切具備條件的地方和領域都產生了連鎖經營。

不僅如此，隨著我國零售業的全面開放，一些國際領先的業態也不斷被引入。近年來，連鎖超市、便利店、大賣場、購物中心、折扣店、品牌直銷廣場等新型業態在我國不斷涌現，連鎖加盟、自愿連鎖等各種經營方式也迅速推開。發達國家50年的業態演進過程，上海、北京等國內一線城市只用了十幾年時間就完成了。

二、石河子市連鎖經營模式的現狀分析

1、石河子市連鎖經營典型經營模式舉例

（1）加盟連鎖模式—全聚德。2000年，全聚德以加盟的連鎖經營形式進入石河子市場，經過9年的發展，其發展態勢非常好。全聚德集團副總經理邢穎在第六屆加盟連鎖大會上同與會者分享了全聚德近年開展加盟連鎖的經驗，并提出：不是所有的餐飲業態都適合從事加盟連鎖，100％的復制，并不能完全揭示加盟連鎖的本質。全聚德從上世紀90年代初開始探索餐飲業連鎖經營，至今已有十幾年。近兩年，全聚德對其特許體系進行了調整、完善、提高，并在以下方面進行了有益嘗試。

第一，進一步夯實連鎖管理的基礎性建設。特許體系，用一句話說就是“制度手冊化”。2002年，全聚德斥資100萬元聘請專業咨詢公司，對全聚德經營管理的基礎性工作進行理性升華，形成了39萬字的23本手冊，但在實際管理中卻發現不符合餐飲業的特點。全聚德沒有將這些手冊束之高閣，而是將其標準化、本土化，目前這些手冊在一些加盟店中已取得了較好效果。

第二，探索托管式加盟連鎖。托管式與自營式相對應，其所有權與經營權分離，有利于克服純特許方式控制力不強的弊端。

第三，提高現有加盟店的內在質量。與1993年相比，2003年全聚德加盟店的數量幾乎沒有變化，但2003年的50家店已經脫胎換骨了，無論是牌匾費的增長、主要產品的配送能力還是產值的增加，都已不可同日而語。全聚德通過一系列措施不斷提高了加盟店的內在質量，如在全國連鎖店中開展烹調技術比賽；召開全國連鎖年會，共商發展大計；對不同崗位的專業人員進行調訓；派出小分隊進行督導等。

第四，組建全聚德連鎖經營公司。全聚德最初是從經營、財務、研發等部門角度進行管理，后來又從選址、營運、督查等環節進行管理。現在，總部的職能部門專司直營企業，同時組建連鎖經營管理公司，專門管理連鎖加盟店。如何才能提高加盟連鎖的控制力？一般來說，應從管理控制、技術控制、人員控制入手，在實踐中不斷提高自身的控制力。100％的復制，并不能完全揭示加盟連鎖的本質，全聚德的加盟連鎖既有特許業的共性又有其特色。

目前，我國加盟連鎖領域出現了不同程度的畸形發展，反映出當前發展加盟連鎖的行業、社會、法制環境尚不成熟。邢穎表示，雖然目前加盟連鎖領域存在許多問題，但加盟連鎖戰略仍是全聚德的發展戰略，以加盟連鎖權的有償使用為載體，以加盟連鎖合同確立的契約關系為紐帶，以商譽和無形資產的開發與增值為本質，以品牌和技術的擴張為結果，以真誠合作、互動雙贏、共同發展為目的，仍是全聚德發展加盟連鎖的基本思路。

（2）直營連鎖模式—百富烤霸。2002年，百富正式從新疆開始進行加盟連鎖事業的開拓，不久就獲得了不俗的業績。本著眾人攜手，共同把百富烤霸“做大做強”的原則，開始實施“創造100位百萬富翁計劃”，從此“百富”的事業一發不可收拾。

2004年初，百富在西安成立分部，又相繼創立了原物料調配基地、培訓中心，為全國各分店提供更完善更細致的后勤服務。

滾滾而來的利潤推動了百富經營規模的擴張。受到消費者熱烈追捧和市場廣泛認同的“百富烤霸”，以地域性有力地抗擊國際化，探索出一條餐飲連鎖經營的獨特之路。面對麥當勞、肯德基、德克士等眾多對手的強勢競爭，從無到有，從小到大，從默默無聞到有人喜歡，“大漠烤雞”正用自己思變、求變、與時俱進的生存理念書寫著一個個不朽的神話：榮獲“新疆2003年度最具成長力30強及10強企業”、“紐約國際酒店及餐廳用品展2004年度最佳餐廳設備獎”，“2005年巴黎酒店用品展最高榮譽獎”，創造了中國快餐品牌單店單日銷售16.6萬元的紀錄。 2005年8月，百富烤霸獲得“全國餐飲安全放心店”的最高榮譽稱號！在2006年新年伊始，百富烤霸一舉獲得兩項殊榮，一項是“2005年度烏魯木齊餐飲名店”稱號和包括大漠烤雞在內的三種美食獲“2005年度烏魯木齊名菜”稱號；另一項是“首府最具人氣特色餐飲十佳企業”。2007年初，在人民大會堂，百富又一舉勇奪“加盟中國影響力企業100強”和“中國最受歡迎特許品牌”兩項大獎。

在調查過程中我們得知，其真誠的服務態度和完善的管理是其在石河子市場西餐行業遙遙領先的主要因素。

2、直營連鎖模式和加盟連鎖模式的SWOT分析

（1）優勢。直營連鎖模式：形象展示很有說服力和代表性，能有效顯示公司實力，提供形象規范，撇開了中間環節，企業直接面對消費者，可以直接獲得較高的營業利潤。直接面對市場，有助于企業獲得市場信息，了解消費者的需求特點。因為直接控制權便于操作管理，能更好地體現公司的營銷理念。另外，直營店能有效處理企業的庫存。加盟連鎖：節約資金投入，減少投資風險，企業可以專注于生產和品牌推廣，加快資金回籠，借助加盟商現有的渠道進行有效的網點擴張能有效開發市場盲區，特別是對二、三級市場的有效滲透開發。另外，可向加盟商轉移庫存，減少市場風險。

（2）劣勢。直營連鎖模式：投資大，結構龐大，人員眾多，組織管理難度比較大，投資風險、庫存風險也比較大。總部采取縱深似的管理方式，直接下令掌管所有的零售點，零售點也必須完全接受總部的指揮。加盟連鎖：利益分配問題，因會計結算不直接計入總店，會影響總店的上市、再融資，會給促銷等活動帶來成本分配問題，形象建設比較難以執行到位，總店也比較難實現對加盟商的控制。

（3）機會。一方面特許總部可以在不直接投資的情況下，迅速復制式發展，實現低風險、低成本擴張；另一方面加盟店也可在基本保持其獨立經營的同時，分享總部品牌、服務、信息等方面的優勢，降低自身的經營風險。由于總部統籌處理促銷、進貨乃至會計事務等，使加盟店能心無旁騖地專心致力于銷售工作。加盟店由于承襲了連鎖系統的商譽，等于給顧客吃下了定心丸，使顧客對于新開張的店或是不熟悉的店都會有親切感，其加盟店可以在同一招牌下而受到維護。

（4）威脅。直營連鎖模式：靠自身“滾雪球”式資本積累過程緩慢。直營模式同樣有著不可避免的缺陷，即分銷分散，資金回籠慢，企業要承擔巨大的庫存成本風險；零售商進貨分散，企業配送極不方便；同時直接面對零售終端，所投入的人力成本將大大提高。加盟連鎖：加盟店由于追求利益最大化往往在品牌形象服務規范方面表現力度有所欠缺，導致品牌的兩類終端往往無法和諧統一。同一地方擁有多家加盟店可能會導致利益和客源沖突等問題。

三、結論

以產品為紐帶的連鎖企業由于分店可以提供標準化產品，產品質量有保障，總店可以實現有效監控，順利拿到利潤分成，為加快發展，該類型企業可以考慮采取加盟連鎖模式；以服務為紐帶的連鎖企業由于服務相對難以有效量化，服務品質難以保障，總店難以實現有效監控和提取利潤分成，為減少企業總店和分店間交易成本，該類型企業更宜采用直營連鎖模式來擴張企業。

連鎖經營可以將分散的零售網點組織起來，形成具有足夠規模化的企業。科學的制度安排，有利于降低交易費用，能使連鎖企業與上游企業與顧客形成長期的信任合作關系，使連鎖企業經營維持良好的發展態勢。對分店實行高度統一的經營有利于統一資金調運，統一人事管理，統一經營戰略、采購、計劃、廣告等業務，以及統一開發和運用整體戰略，以大規模的資本力與金融界、生產部門打交道，可充分發揮連鎖的規模優勢參與激烈的市場競爭。

權變理論告訴我們：即使不考慮環境的變化，連鎖模式也會各不相同。由于連鎖環境的動態性、不確定性與風險性，不同的行業連鎖模式各自有其存在的合理性。直營模式的內部交易成本較小，外部機會成本較大；加盟模式反之。

石河子市的連鎖經營正處于快速發展時期，在過去幾年中取得了很大成就，并將會持續下去。我們認為以產品為盈利紐帶的一般連鎖企業適合采用以加盟方式為主的經營模式；以服務為盈利紐帶的一般連鎖企業更宜采用以直營方式為主的經營模式。

事實上，無論采用哪種模式，企業的最終目的都是掌控分店，利用分店積極開拓市場進而盈利。所以我們可以引申出，只要連鎖企業的品牌含金量高，對分店控制能力強，分店對總店依賴性高，無論采用直營模式還是加盟模式都是有效的。有了這一點，就可以解釋全聚德石河子分店作為石河子市快餐行業的龍頭老大，即使是以服務為紐帶的企業仍就可以依靠其品牌、其完善詳盡的規則以及對分店強勁的控制力取得成功。

【參考文獻】

[1] 陸強華編著：連鎖經營[M].中國工人出版社，2001.

[2] 趙濤主編：連鎖店經營管理[M].北京工業大學，2002.

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分析吉祥餛飩連鎖早期成功的關鍵原因，主要可以歸納為如下幾點：

1、一個好時代當時由于上海及其他地區的經濟快速發展，人民生活水平得到很大的提高，生活節奏的加快帶動快餐業的蓬勃發展，加上當時的店面租金等成本普遍偏低，也成就了早期加盟店較高的利潤率。

2、一個好產品：早期創業找到了一個很好的縫隙產品，這個市場相對來說存在的競爭很小，由于利潤空間不大，產品又司空見慣，所以沒有引起其他對手的注意。

3、一個好模式：三位合伙人率先引入當時還剛剛興起的特許連鎖經營模式，使得企業能夠迅速的擴張。

4、一個好宣傳：由于正好趕上當時政府全力推動下崗再就業的時候，吉祥餛飩連鎖由于面積普遍不大(大約30平方米左右)，投資不大，管理簡單、盈利能力較好而成為政府4050再就業工程的制定項目，在報紙、電視等媒體上得到了大量免費宣傳的機會，很好的促進了品牌的發展。

5、一個好品牌應該說早期吉祥餛飩在消費者心目中樹立了很好的品牌形象，產品以其個大、品種多著稱，此外VI形象統一，店面干凈整潔等成為大家吃餛飩的第一選擇。

6、一個好對手：吉祥餛飩之所以有如此迅猛的發展，很快超越了競爭對手，還跟自身堅持專業做餛飩，沒有進行盲目的橫向拓展有關。此外吉祥餛飩也是最早引入區域管理機制的企業，利于區域經理對各專賣店的管理，控制、扶持，培訓，起到了很好的效果。而相反，競爭對手缺乏品牌長期規劃和管理意識，加上家族內部分裂后，盲目出賣特許權，缺乏對專賣店的管理和監督，使得后期專賣店經營混亂品種繁雜，結果慢慢地被市場淘汰。

然而，當年造就企業成功的很多因素正隨著時代的發展慢慢地消失掉，企業已經出現了增長乏力的現象，整個快餐行業的形勢也已出現了顯著的變化，而成就企業自身可持續發展的核心競爭力卻還沒有真正的建立起來，吉祥品牌到底該怎么走?如何建立起自己真正的核心競爭力?

抽絲撥繭，找尋企業問題

我們首先要診斷吉祥餛飩品牌到底出現了什么問題?哪些問題是最緊急的?哪些是目前階段能夠解決的?我們決定從消費者，企業自身、同類競爭對手等多個層面進行診斷。

單店困境

從吉祥餛飩連鎖現有的單店營業狀況來看，日平均銷售額與去年相比整體水平持平，但單店盈利能力堪憂，日平均銷售額在1000元以下的店的數量占總店數超過30％，極大限制了加盟商的加盟積極性阻礙了吉祥餛飩連鎖規模化發展的步伐。單店業績下降主要原因分為外部環境和內部因素兩個方面：

外部環境：

1、商鋪形態的變化，城市動遷步伐的加快，適應吉祥餛飩連鎖現有業態的商鋪越來越少。

2、商業地產處于高價位，租金漲價過快。

3、勞動力資源稀缺，成本增加。

4、能源上漲，經營成本過大。

5、消費者選擇余地加大，對環境，多樣性、服務等要求增高。

內部因素：

1、缺乏體系化的營銷手段。

2、勞動力不足，流動頻繁，根本原因是工作環境、薪酬考核、管理，激勵等需要提升。

3、選址不當，加盟體系等尚不完善。

4、管理粗放，缺乏必要的培訓。 消費者分析 而究其根本問題，我們認為一定要從消費者角度去更深層次地挖掘，我們專門針對潛在、現有消費者及店長3個層面，組織實施了總計2035份問卷調研，在消費者細致調研的基礎上得到以下結論：

從消費者選擇快餐的趨勢講：

1、從快餐消費價格來說，57.27％的消費者都能承受8～20元價格空間，說明吉祥餛飩在品類數量、產品組合創新，客單價上的提升空間較大。

2、消費者對就餐便利性、時間、就餐環境、服務的要求不斷提高，如果想從眾多快餐中突圍而出，提升服務力也是一個非常重要的因素。

3、大部分消費者還是習慣堂吃，外帶和外送相對較少，均只有13％左右，但吉祥餛飩在這方面已經走到了行業的前面，還具有一定的提升潛力。

4、對于快餐來說，口碑傳播還是最主要的途徑，如何利用好現有的途徑?如何拓展新的傳播渠道?如何提升客戶滿意度，做好口碑傳播?

從選擇吉祥餛飩的消費者看

1、從高達75.56％的消費者籍貫來自上海、江蘇和浙江可以看出上海作為基地市場的潛力還未得到充分拓展，浙江江蘇等潛力市場餛飩消費基礎較好，可以保留作為我們新的利潤增長點。

2、雖然59.05％的消費者選擇了一個月消費兩次吉祥餛飩，但是老客戶消費潛力提升空間依然巨大，需要做到兩點：一是擴大上海網點布局密度，增強便利性，二是在新品開發、產品組合、產品創新等方面調整增加其消費頻率。

3、在選址層面看，我們的目標人群是比較集中的，可以在以后的選址過程中給我們一些借鑒，適當聚焦開發，節省精力和資源。

4、消費時間段主要集中在中午和晚上(分別為70.95％和48.10％)，但是早餐、夜宵午后休閑時段開發潛力巨大，需要在吃法、價格、數量、產品組合和創新上做出調整。

5、從目前銷售來看，高價位(8元以上)餛飩相對較少，但是從消費者對快餐尤其是餛飩能夠接受的心理價位看出，高價位餛飩還是可以被顧客接受的，主要是要在產品組合，新品開發上做出調整，提升其價值和差異化程度。

在消費者調研的基礎上，我們又對行業的一些優秀標桿企業如星巴克、肯德基等做了細致的研究，我們認為看似簡單的單店業績下降的問題，實則很多問題是由于戰略的短視所造成的，所以必須從戰略高度看待單店困境。

圈地OR養馬

近年，吉祥餛飩連鎖在上海基地市場的擴張步伐明顯減慢，甚至在今年上半年出現了開店數與關店數幾乎對等的局面。一方面，由于餐飲行業尤其是連鎖餐飲的發展與商業地產的變化息息相關而對未來形勢的保守估計錯過了這次商業地產發展的大好時機，另一方面資源的稀缺反過來讓我們的發展變得束手束腳。

我們必須認清的事實是在市場規模(購買量)及資源(商鋪)相對固定的前提下，或此消彼長，或此長彼消――僅從這一點上講，在市場掙拼上，我們堅信“進攻是最好的防御”!誰鎖定目標消費群體搶得商鋪資源，誰就能占據上風。吉祥餛飩必須重振往日雄風，先圈地――市場為王，后養馬――利潤為本，規劃好市場布

局，為未來發展藍圖奠定基礎。

專注OR多元

吉祥餛飩連鎖一直以來堅持選擇小面積門店，專注餛飩產品，這可以讓加盟商以較低起點加入，并迅速擴張、規模化發展，專注應該是吉祥餛飩獲得成功的關鍵性因素。

但外界市場環境在變，商鋪的形態與7年前早已不可同日而語，小店與低價值產品生存越來越艱難，在新的環境下去尋找適合吉祥餛飩連鎖業態的商鋪范圍越來越狹窄，成功簽約率越來越低。

所以我們不能再墨守成規，而是要轉化經營思路，根據新的環境結合吉祥餛飩的發展來重新規劃，調整適應這種外界環境發展的業態，依托于餛飩在產品、店面、經營方式上創新，打造不同的門店形態。

人性化。只規范化

在與吉祥餛飩連鎖公司的接觸中，我們感受到一種非常人性化的氛圍，這種人性化使得吉祥餛飩連鎖的隊伍非常穩定、人員忠誠度，責任感較高。但同時隊伍整體老化，缺乏工作激情和學習創新思想。員工處于較高放松狀態，毫無危機感，對工作的要求完全取決于個人自覺意識，監督體系幾乎為零。

適度的人性化是保證團隊穩定的基礎，但一個公司要想走得更遠，真正站在行業的前沿，規范化是必然也是必須否則再好的戰略目標也是白紙一張!

市場布局

1、缺乏對上海和外地區域戰略性規劃。

上海作為重要的基地市場，無論在盈利貢獻、示范效應上均具有重要意義，但目前網點規劃隨意布點不夠密集，缺乏樣板店建設，導致自身在招商示范、營業模式總結等層面缺乏操作規范和標準。

2、區域發展不均衡、空白點多。

外地采取出售權方式由于在對商資格審核、管理控制、總公司扶持上存在的問題，各區域發展極不平衡部分區域甚至出現空、稀、慢的特點即空白區域多，網點密度稀拓展速度慢，嚴重影響了吉祥餛飩連鎖品牌的發展。

此外缺乏對外地市場開發潛力、操作難度的評估分級，未在戰略上保留作為未來新的利潤增長源。

3、網點開發速度慢可能會喪失占位先機。

中餐連鎖已經步入快速占位時代，誰先取得稀缺好鋪資源，誰先占據消費者內心，誰就取得市場先發優勢，但是從吉祥餛飩連鎖網點數量開拓上明顯可以看出吉祥餛飩連鎖速度偏慢，截至2006年，全國總共才發展了400多個網點，其中光是上海就占了100多個。

4、樣板店缺乏導致企業在招商上，運營模式總結上受到限制。

缺乏樣板形象店的建設，缺乏標準化作業模式的提煉和輸出，是吉祥餛飩連鎖缺乏對加盟店控制力的核心原因，更是吉祥餛飩連鎖無法做大的根源。雖然總部將一些直營店介紹給加盟商參觀學習，但直營店彼此之間的管理模式具有一定差異，形象，經營模式，管理方式，文化以及服務都不一樣。

5、缺乏對直營、特許，托管的比例規劃。

雖然上海市場對連鎖經營模式進行了直營、特許、托管等多種模式的探索但是規劃上比較隨意，沒有通過最佳的比例規劃實現對單店最佳的管理，來獲得利潤最大化和規模最大化。

業態模式

業態模式單一，不能根據周邊環境(區分商務型、社區型，學校型，混合型等)，以及目標消費群體特征進行分級，在面積，銷售業態，品類，裝修等方面進行區分。

加盟模式

吉祥餛飩連鎖特許加盟合同(尤其是外地合同)內容不完善，帶來的眾多問題成為阻礙企業發展的障礙。合同的執行不堅決，不徹底，造成了對當地加盟商缺乏控制，用吉祥餛飩連鎖品牌經營其他產品，不賣你的湯料(外地)，運作不規范市場風險增大等諸多問題。

基本都是加盟商自己帶鋪來洽談的被動選擇模式，缺乏主動式的從商圈規劃來考核加盟商的主動模式，也導致在加盟商的選擇上受到極大的限制。這種被動的選擇模式不僅放緩了吉祥餛飩連鎖擴張的步伐和速度，也是不合格商鋪出現的溫床。

加盟商選擇

缺乏對加盟商全面的評估考核，其根源在于不合理的考核目標，由于商鋪資源的缺乏，基本上是否有商鋪成為唯一的考核指標，結果也造成了后期在店鋪管理和運營上的問題，使得關店率升高。

商圈規劃和選址評估模式

雖然吉祥餛飩連鎖前期也曾做過商圈規劃，但比較粗放，范圍過寬，沒有聚焦，未能跟實際結合，在上海及其他地區的擴張過程中，遇到的最大問題在于好的商鋪難找。此外由于吉祥餛飩連鎖目前被動的選址思路，很難保證商鋪來源的數量和質量。商鋪難找從客觀層面來講，主要是由于城市動遷，商鋪稀缺，租金成本不斷增大，競爭對手跟我們搶奪有限商鋪資源。

但是我們進一步研究發現，為什么同類型企業，比如福建沙縣小吃、桂林米粉等類似企業新店卻發展的非常迅猛?帶著困惑，我們又對類似的標桿企業做了深入研究，終于發現了問題所在――其實商鋪并不缺乏，而是我們在商鋪信息來源商鋪的租賃決策速度以及自身對成本的承受力上出現了問題。

面臨拐點。如何突破

吉祥餛飩連鎖已經走到十字路口，不加快發展步伐不行，亂發展也不行，因此必須首先解決實現吉祥餛飩連鎖快速、健康發展的“拐點”問題。而要突破這個“拐點”，看似問題很多，但從目前來說，我們認為最實際、最迫切的就是商鋪的來源問題，也就是加盟體系問題。

業態模式創新

要從根源上解決商鋪的來源問題，我們認為還是要從解決吉祥餛飩連鎖經營業態的創新人手，當小店與低價值產品生存越來越艱難時，為什么不嘗試轉化經營思路，上海是一個有足夠消費能力的市場，連鎖加盟也并非只有單一產品才可加盟，我們可以嘗試以餛飩為核心產品，針對不同的商圈類型，在店面面積，裝修風格、經營品類等進行區分，實行四級開店方式：

1、迷你型窗口類餛飩店。通過尋找低成本，人流聚集的場所，不失為一個渠道創新的思路(例如：大型超市，批發市場、菜市場門口，類似久久鴨，街客、麥當勞賣甜筒)，窗口類的迷你型餛飩店，自己服務，成本低，人工少，收益會非常高。

2、現有的20～40平方米單一餛飩店。

3、50～80平方米，餛飩，面、飯、湯，飲料等多種產品形態相近的小復合店。

4、100～150平方米，以餛飩為核心的特色店。豐富品類，瞄準家庭的一日三餐做文章，主細化，特色化，并開發一些獨具特色的產品品類。這樣就不會完全受制于小商鋪尋找的限制，也跳出在黃金地段小商鋪難找的困擾，更靈活經營，更有價值經營。

從目前現實條件看，構建快速、即時的商鋪轉、租、售信息收集平臺和快速決策機制是解決此問題更加實際有效的方

法，通過對福建沙縣小吃能夠實現快速開店的分析，我們得到啟發：第一，并非商鋪缺乏，上海每天開店，關店非常頻繁，只是我們缺乏即時的商鋪信息來源。第二，由于組織的因素，我們的決策機制緩慢，所以很難確保好的商鋪會等到我們去拿。第三，商鋪轉、租、售信息最快的來源對象永遠是那些心懷創業夢想的準老板們如何發揮他們的加盟積極性是關鍵。

建立招商激勵機制

所以，問題核心在于要喚醒盡量多的潛在目標群體心中開一家吉祥餛飩連鎖店的夢想，這就需要建立一套可充分調動準加盟商加盟熱情的招商模式，讓他們自發去尋找商鋪，這就必須要解決如下幾個問題

1、擴大招商信息的源。變原來單一、低效的被動招商信息模式為有重點，多渠道的主動加盟宣傳模式，提高各加盟信息渠道利用度。

2、提煉招商信息的核心賣點。站在準加盟商角度提煉招商信息的核心賣點以“少、高、省、簡”為我們的核心賣點，通過各種渠道生動化表現出來，直擊目標加盟群體的內心需求。

3、改進我們的支持功能，簡化操作難度。吉祥餛飩連鎖目前的投資回報率已經不再是吸引加盟商的核心要素，可以從簡化加盟商的操作管理難度入手，強化在選址評估、開店支持、后期管理扶持等的力度。

聚焦式開發

當然我們不否認吉祥餛飩自身通過商圈規劃尋找商鋪的方式，但以目前的資源條件，單純依靠企業自身尋找商鋪資源實現快速發展目標是不現實的，如果能將主動的商圈規劃、選址和加盟商招商緊密結合，那么將在吉祥餛飩店面拓展尤其是直營店的拓展中發揮重要作用。但考慮到資源條件，必須滿足三個聚焦原則：

1、聚焦于現有吉祥餛飩消費群體活動區域。通過前面消費群體分析，我們基本可以看出商務樓群型、醫院型、中大型學校或者混合型商圈，盈利能力相對較碣。

2、聚焦核心目標加盟商宣傳。

3、區域聚焦式開發。我們先對目標區域進行評估分級，集中開發部，人力資源部、督導部，企劃部等相關部門，實行聚焦式開發，做到重點突出，開發一片成功一片。在網點布局上，我們建議采用“精耕上海基地市場，保留部分外地潛力市場，放開部分二三級市場權”的三級開拓思路。

因此在目前資源條件下，主動式的選址方法一定是基于目標消費群分析基礎上的聚焦式開發。

方法一：主動在學校醫院，商務樓群或者混合型樓群附近尋找，主動跟周邊的房產中介合作。

對于純社區型店，如果周邊居民住宅樓較多，而外租又比較多，周邊又有諸如公交車站下車點(較多公交車匯集)或者類似家樂福、沃爾瑪等大型賣場等聚客點的可以考慮。

方法二：帶有商鋪資源過來咨詢的準加盟商，但還猶疑不定的，可以采取給予一定介紹費和轉鋪費或品牌入股合作開店等方式建議其轉讓店鋪或者一起合作開店。

方法三：在前面聚焦式商圈規劃的基礎上，對店鋪進行分級評估，確定重點店，對一些潛力較好的店鋪實行聚焦式的主動宣傳，做到定期發放宣傳資料。

方法四：在前面一步基礎上，對一些店面位置較好但生意不好的店鋪老板，周邊已經經營有餐廳等類似產業的老板，發放資料同時，爭取做到面談，深度溝通，主動“策反”。

我們認為并非所有的潛在加盟商都適合做我們的加盟商，吉祥餛飩連鎖加盟定位兩類目標人群：

第一類：想輕松做老板，想賺錢但對賺大錢并不奢望，希望管理難度小一點，風險小一點。第二類：希望能尋求一個管理簡單，操作難度低、不需投入過多精力的第二副業的人(比如百色店老板是教師)，對于這部分群體可以加上用托管模式打動他們。

完善加盟體系

針對這兩類人群，要想成功喚醒他們加盟的渴望，必須對整個加盟招商體系角度進行完善，如加盟宣傳、加盟會組織后期跟蹤，組織支持等，哪個環節出了問題，都可能導致我們的失敗。

加盟招商規劃是風向標，是整個招商體系的靈魂，在公司年度計劃的基礎上建立科學的，有指導性的招商規劃，對于提高招商質量和效率有著重要意義，所以必須做到“從戰略規劃入手，實行三個聚焦，強化戰術執行，做好戰術支持”四個環節。(如圖1)

在這里，首先有幾個關鍵問題需要解決。

第一，充分利用好現有店面、加盟商的宣傳功能。

店鋪是最重要，最直接、最形象、成本最低的宣傳窗口。要想實現小成本、高效的招商，必須重點抓好店面和現有加盟商、店員這個重要的信息渠道。通過調研我們發現，很多的加盟商都是從店面獲知招商信息，而且一般都有實地到店里考察的習慣，所以如何讓店面、加盟商，店員成為我們招商宣傳的第一站就顯得非常重要。

我們建議從以下方面入手：

1、建立自己的不同業態的形象店。

2、圍繞店面進行整合性加盟宣傳。

3、加大單頁派發力度和頻率，提高派發量，擴大加盟信息面。

4、提高店員主動性，積極贈送單頁，在顧客等待時間提供“吉祥之友”，以供閱讀。

5、在店內和店外終端做加盟招商宣傳牌、海報、宣傳單頁。

6、在店招顯著位置標示“吉祥餛飩連鎖第x家吉祥加盟店”，向顧客展示吉祥的規模和品牌力的同時，說明吉祥提供加盟業務。

在做好現有店鋪加盟宣傳的同時，積極拓展其他渠道也極為重要。(如圖2)

第二，加盟信息

平臺建設問題。

吉祥餛飩連鎖的加盟招商是一項長期工程，準加盟商信息數據庫是一個極其重要的工具，對于準加盟商的甑選是必不可少的，而且數據庫的建立便于對準加盟商進行過程跟蹤，也便于做數據積累分析及案例研究，為以后制定招商策略提供參考。(如圖3)

篇5

“店面”營銷當前可謂如火如荼。市場上各類層出不窮的××加盟店、××直營店、××旗艦店、××形象店既是例證。這主要得歸結為“服務理念”已經成為各類經營實體一個主要的營銷指導思想。固然有很多必須以店面形式經營的服務行業，例如傳統的餐飲、美容等行業（僅就目前的情況，未來通過網絡預約上門等新服務手段也許會大行其道）；新一點的例如網吧、房產中介…舉不勝舉。一個較新的現象是：原本不屬服務行業的不少產品廠商也紛紛加入到這一“店面”營銷大潮，（當然現在產品廠商銷售產品時，服務的成分越來越大，但總的來說這些廠商并不是純服務經營者）。

產品廠商的“新渠道”

連鎖店面的好處是顯而易見的，但做的不好壞處更大。一兩年就銷聲匿跡的產品廠商比比皆是。在目前市場競爭越來越無情、慘烈的情況下，產品廠商不得不“創新”其營銷方式。原來直接把產品銷售給客戶的簡單方式已經越來越難， “連鎖加盟、投資創業”成了一種新的銷售渠道，實際上，產品廠商針對于中小買家的這個口號下的最終目的還是銷售其市場競爭力較弱的產品而已。由于產品的品質保障、新產品/新服務的研發能力、市場拓展/宣傳水平這三個最重要領域存在致命缺陷，這些廠商開發的各類連鎖店面體系往往最終歸于失敗，考慮到連鎖店面的超常影響力，一旦失敗那可是敗的更加徹底（當然一些廠家也清楚自己的弱點，他們目的就是搞一兩年就走）。

當然也有成功的例子，但并不多。我曾長期關注的一家生產西式糕點的廠商，它除了在傳統的超市、商場的等渠道銷售外，花了數年心血自建了自己的渠道——自營統一形象的連鎖蛋糕店，后來這個渠道不僅成為該廠商的最主要產品銷售渠道，而且更成了其品牌揚威的核心利器。

我曾親身從事過、也關注了解過不少這方面的實例，我一直在思索：為什麼有人成功、有人失敗？是不是某些產品廠商根本就不適合以這種連鎖店面作為其營銷渠道？那麼到底具備哪些能力的廠商又適合呢？

F公司的連鎖店策略

F集團公司最早以軟件起家，是國內赫赫有名的一家大企業，現在的業務涉及方方面面。數碼印刷是一個向個人、企事業單位提供個性化書籍、文件、相冊等小批量印刷品制作、服務的市場，這些年發展迅速、潛力不小。由于原有一定的技術基礎、一定的可利用的原有銷售渠道再加上誘人的市場前景，F公司決定加入瓜分數碼印刷蛋糕的戰場。問題是：市場上已有幾家實力遠超F公司的“大佬”著名跨國巨頭，F公司該如何以弱勝強，突圍于虎狼之中？F公司原本一直扮演著產品研制、開發、銷售的產品廠商角色，銷售渠道策略也和它強悍的競爭對手沒有太大區別，那如何確立自己的競爭優勢點？

連鎖店面的一些成功營銷案例令F公司印象深刻，其中一個非常成功的例子就是柯達公司，其遍布全國的8000家連鎖店面系統使人羨慕不已。柯達公司是一家產品廠商，主要利潤來源是膠卷、相紙等產品的銷售。為了建立自己的穩固銷售渠道（當然也跟此類影像產品的消費特點有關）柯達建立了一套連鎖沖印店體系，并不斷完善以讓更多的投資人加入進來，為了向這些私人所有的連鎖沖印店銷售更多的產品，柯達首先得讓這些連鎖店老板掙到錢，事實上這些連鎖沖印店之所以持續發展，沒有柯達從內部管理到外部市場拓展的方方面面進行全力推進，恐怕難以想象。

恰好競爭對手雖強但都沒有染指這個渠道，F公司經過深思熟慮，決心在傳統的直銷銷售渠道之外再另辟蹊徑——建立加盟的數碼快印連鎖店體系。F公司最初設想的盈利模式為：向加盟商銷售數碼印刷設備和相關印刷墨粉等耗材實現銷售利潤，另外通過特許加盟獲取加盟商的加盟費作為額外利潤，連鎖的統一店面形象也會帶來巨大的廣告效應，可為一箭三雕；另一方面：加盟商依靠F公司提供的軟硬件設備、印刷耗材、統一的店面形象等獨立經營，為個人/企事業單位提供數碼印刷服務。

F公司明白：現在它還不是麥當勞、肯德基或是柯達，還沒有那種一呼天下應的品牌號召力，所以開始時它以低于其傳統直銷渠道價格的數碼印刷設備價格和不高的加盟費兩手殺入市場。畢竟是國內實力雄厚的大公司，雖然原來從未涉足加盟連鎖，F公司還是在初期的大半年時間里發展了不少的加盟連鎖店，但隨之問題便接踵而來。發展新的加盟商越來越困難；老的加盟連鎖店問題不少，主要是盈利狀況差。可以參照的背景是：第一，全國市場很大，發展新加盟商的空間還很大；第二，市場上的其他數碼快印店幾乎都是并沒有加盟大廠商體系的自營者，他們中間有很多盈利豐厚，一些人開了一家嘗到甜頭，陸續開了第二家、第三家…就是例證，那麼問題出在哪了？

F公司發現僅憑幾套較低的設備價格、耗材價格、一套店面VI設計還遠不足以成就一個能持續發展的連鎖體系。特許經營的特點是：特許商向加盟商提供品牌的區域使用權、完整的經營標準、運營規范等；特許商獲得加盟商支付的各種費用，無形資產的增值，品牌的外延價值；特許商、加盟商法律和財務上相互獨立，通過特許經營合同、加盟協議來維系合作關系，歸結為一點：共存亡，即一榮俱榮，一損俱損。只有加盟商好了，廠商才能夠隨之壯大；反之，特許廠商具有足夠能力，加盟商的日子也就好過（F公司面臨的現狀是：市場尚沒有強大的廠商連鎖體系（就像柯達），實力強的第一梯隊往往會自己開分店，不太會考慮加盟F公司的連鎖體系，F公司欲發展的加盟商都是處于第二梯隊的中小投資者，這些人經營管理能力較弱，面對競爭激烈的市場，沒有大的廠商體系進行輔導幫助的話，自身生存困難）。F公司認識到了這一點，它采取了一些措施：店員培訓措施＋直接輸入業務的補血措施。

F公司的能力差距舉例

從內部管理的角度看，店員培訓措施很重要，凡是作連鎖的廠商都掛在嘴邊，但實際做法卻大相徑庭。先看看組織結構的問題：

一個數碼快印店，基本的人員結構為：業務人員＋前臺接待人員＋印刷系統操作人員＋后期裝訂人員等，另外有生產主管＋業務主管，最后是老板。全國幾十家連鎖店，F公司通過集中和巡回方式先進行了生產操作培訓。僅僅完成此項工作就讓F公司感到力不從心，首先因為F公司的機構設置有大問題，當然這和F公司總的組織結構也有關，連鎖店系統只是其一種銷售方式而已，另外還有直接銷售設備的傳統直銷部門，現在的這套組織結構和原有的適應直接銷售的那種舊結構并沒有很大不同。盡管設置了專門的連鎖支持部門，但連鎖部門內部的崗位設置、人員的配套性都存在很大的非專業性，部門內負責培訓的僅三四人而已，而可以作培訓的技術服務部門又是事不關己，他們只是裝機時進行一次培訓，以后便是救火隊員，系統出了問題才去維修。想想看：光是生產操作培訓就要面對如下問題：1、數碼印刷行業新技術、新操作發展快，相應培訓如何跟進？2、培訓誰？是具體生產操作人員還是負責管理的操作主管？具體操作人員因待遇低流動性很大，好不容易培訓完了，時間不長離職怎麼辦？而操作主管多數情況下并不直接操作，他再去培訓直接操作人員效果肯定會打很多折扣，那又該如何？三、四個人面對遍布全國的幾十家連鎖店的這麼多難點，結果可想而知！

而且生產操作培訓僅僅是培訓的一方面而已，接待人員作為第一道面對客戶的營銷人員，其專業培訓也十分重要，麥當勞、肯德基店員的附加銷售法名震天下，效果顯著道理就在于此。數碼快印店也屬于零售服務行業，零售服務行業又是一個“細節”起決定作用的行業，接待店員的一言一行可以直接影響一筆生意。這些對于F公司來說是全新的領域，它自己都知之甚少，更別提培訓別人了。

中小加盟者的管理運營能力普遍較為欠缺，從事的又是一個種種細節起決定作用的零售服務行業，他們需要的各類指導和培訓，店內的布局、客戶訂單數據庫管理、人員職責、組織結構等等…. 太多了。

反觀柯達的培訓。首先，它在各省都設有至少一個由固定場所、從柯達到其經銷商一系列專人負責的培訓中心，他們還邀請專業培訓老師一年內不定期多次召開集中培訓，對象涉及幾乎所有連鎖店員，培訓教材由專門的柯達學院編寫并及時更新，教材內容從設備工作原理、生產操作規范、最新的產品知識及相關銷售策略，到店員附加銷售技巧、黃金陳列法則，其中細化的程度可以達到諸如：顧客進店后行走路線分布、一個網上傳輸訂單如何處理、從早上換制服到下班交接班盤點等等….培訓中心的集中培訓僅僅是培訓的一個組成部分，柯達人員會利用平時工作的每一個機會：周會、月會、各類營銷活動隨時開展對于連鎖店各級人員的培訓。

連鎖店業務的多少直接關系到連鎖店的生存。因此外部業務拓展、市場宣傳也是眾多廠商開發連鎖加盟商時大書特書的優惠條件。F公司當然知道這一點，但它對這個水平要求極高的領域看的過于簡單。F公司認為直接由廠商給予各連鎖加盟商業務是最終的解決辦法，它也一直在努力嘗試。其中的問題是：今天給了連鎖店業務，明天是不是也要給？是不是一直都要給？如果有一天“斷奶”，連鎖店是否就像動物園里的動物放歸野外后而無法自己生存？

社會分工的細化和專業化將一大部分數碼印刷的服務需求推向市場。如果你能作的大家都能做到，那麼價格競爭在所難免，但如果你能向顧客提供其他人都沒有想到的，但能更好滿足顧客需求的新產品新服務，那你就占有了市場先機，更高的利潤也會隨之而來。由于加盟商的實力限制，他們根本無力開發新產品/新服務，也沒資金沒能力去做耗資大、專業化的市場宣傳，連鎖店最渴望的是廠商提供給他們的新產品、新服務、以及相應的市場宣傳措施。

舉個例子，近年的個性化臺歷市場是一個具有很大潛力的大市場，利潤高、對店家服務水平要求也很高，盡管有巨大潛力但并沒有充分打開。F公司很大，其他業務方向的分之機構眾多，它把自身個性化臺歷的需求業務直接分給了各連鎖店，除此之外F公司沒有繼續兩件更重要的事：1、個性化臺歷的市場宣傳措施，讓更多的人知道年底用臺歷時還有這樣一個更好選擇，如何宣傳？用那種媒體？采取那種宣傳主題？；2、個性化臺歷制作的標準流程，例如各類齊備的模板庫、客戶各類要求的應對措施、材質/品質規范等，這也直接影響到該業務能否持續發展。因為無標準而導致的無序混亂發展，最后毀掉一個有前途市場的例子已經不少見了。

反觀柯達的一個例子：其連鎖店的核心業務照片沖印，從最初的5英寸小照片發展到后來利潤更高的6寸照片，柯達一直努力推動著消費時尚、引領著市場發展的潮流。柯達不但制定了6寸照片生產標準并推動其在柯達連鎖加盟商體系中的實施；在市場拓展方面：小到店內背景墻、POP、相片袋封面設計等細微之處，大到大型消費者促銷活動、全國范圍的媒體廣告等，可以說如果沒有像柯達這樣廠商的努力，單憑各連鎖店自身的能力，6寸照片市場肯定沒有現在普及的這麼快，市場也不會這麼大。

篇6

這個命題對于很多餐飲企業來說，有著太多痛苦的經歷。俏江南曾因為南京加盟店傳出使用回鍋油的新聞，停止發展加盟店。因經濟危機，去年小南國在IPO的路演計劃上折戟而歸。這些背景讓越來越多的餐飲企業擔心：品牌會因加盟店管理不善受到拖累，它們紛紛開始限制甚至停止發展加盟店，轉而集中精力做直營連鎖。

重慶小天鵝投資集團控股有限公司（以下簡稱小天鵝）卻顯得有些與眾不同。小天鵝總裁何永智明確表示，將繼續開展加盟招商。

在餐飲行業，小天鵝最早引進了特許經營標準化制度。靠著這項在1998年就已經施行的制度，小天鵝得以相對穩健地發展。小天鵝的實踐證明，餐飲企業連鎖加盟的成敗在于加盟體系的管理。

“白紙黑字”做加盟

小天鵝起步于1982年，當時何永智和丈夫把自己的房子賣了，用賣房的3000塊錢買下重慶一個16平方米的門臉房，支起幾口火鍋干起了餐飲。

生意越做越大，1989年，何永智成立了重慶小天鵝公司，丈夫廖長光任董事長，她任總經理。到1998年，小天鵝已經有近100家門店，其中13家是直營店，加盟店有80多家。

“現在看起來80多家加盟店并不算多，但是那時我感覺到開加盟店就像是‘狗熊掰棒子’，一邊開一邊關，累得要死。”何永智回憶。

當時小天鵝的店都是大店，一家店要1500平方米到3000平方米左右，員工總數150人。盤活這樣規模的餐廳，駐店管理人員的能力十分關鍵。為了激勵派駐加盟店的員工努力經營，何永智很早就開始給這些員工股份激勵。“一般來說，加盟店我們占30%的股份，我把其中10%獎勵給駐店管理的員工。”

即便這樣，加盟店的問題也很棘手，關鍵要看店長和投資方合作得好不好。如果經營進展不順利，投資方和派駐人員就會矛盾不斷，加盟店就會頻頻告急。曾有一段時間，何永智成了救火隊員，經常奔波于各個加盟店之間，協調關系，解決問題，累得她筋疲力盡。

萬般無奈之下，何永智找到國際特許經營發展組織（FDS）中國總部討教解決之道。小天鵝出資40多萬元，請FDS幫助解決企業面對的問題，這在當時算是一筆巨資。

“1998年到2000年，我們對這個項目進行了分析研究，幫助小天鵝制定了各種特許加盟手冊、合同樣本，建立了配送中心，并推薦我們的專家加入企業管理團隊進行長期輔導。”FDS中國總部總裁劉文獻說。

原來，何永智開店和經營完全憑的是自己的經驗，從選址到每天營業狀況的把握，可謂事必躬親。在她的概念中，有些東西說不清楚，只有自己親自去干才能放心。可是FDS對她的建議是：要用最快的速度，把小天鵝開店和經營的模式教給加盟商，只有這樣，加盟連鎖的效率才會高，何永智本人也才能從“救火隊員”的角色上解脫出來。這就要求她必須把經驗一條條寫成文字，做成制度和規范，然后再建立一個支持小組，對加盟店進行救援和管理。

“我把經驗一條條教給職業經理人，很快他們就做出了分析圖。”何永智解釋，這些最后細化出來的標準，明確到開店要開多少平方米，投入多少錢，每平方米單價多少，細化到每天營業額應該多少，多久才能收回投資，“我們最后確定加盟店收回投資的合理時間是一年半”。

回想1998年小天鵝的那場變革，何永智的感悟是：如果當時不將特許經營制度化，企業不僅難以發展，甚至有可能走向死亡。

搭建加盟體系贏得信任

一套按照國際特許經營標準制訂的手冊把何永智從煩瑣的管理中解救出來。她發現，將自己經驗透明化的好處是，更容易得到加盟商的信任。

在建立加盟體系之前，小天鵝要對加盟店派駐大量的員工，而如何操作掌握在這些員工手中，加盟商并不清楚。比如，加盟商不知道按要求付給小天鵝的款具體用到什么地方去了，它們對總部的誠信持懷疑態度，更不知道這個餐廳怎么運作。

建立加盟體系之后，小天鵝大大減少了派駐加盟店的員工。“一般來說，我們只派4位員工，一位店長、一位前廳經理、一位后廚主任、一位調味師；如果加盟店自己有合適的人選，我們甚至不派店長。”小天鵝餐飲業務部門總經理仇一表示。

由于加盟規章上有非常詳細的費用支出說明，加盟商可以清楚地知道自己交的每一筆錢都干什么了。“我們的手冊上說明，比如說收加盟費150萬元，那么這個店5年的房租在那里擺著，購買的東西價格多少在那里擺著，同時，手冊上還預測投資大概在一年半左右能收回，這些都讓加盟商很放心。”何永智說。

篇7

商業特許經營（以下簡稱特許經營），是指通過簽訂合同，特許人將有權授予他人使用的商標、商號、經營模式等經營資源，授予被特許人使用；被特許人按照合同約定在統一經營體系下從事經營活動，并向特許人支付特許經營費。其特點是特許人與被特許人雙方都不需要追加更多的投入，擴張速度快，容易形成較大集團；特許經營的滲透力強，適用范圍廣，特許人與被特許人合作成功率高，是一種低成本快速擴張的商業運營模式。

網絡營銷與特許經營的結合是指進行網絡營銷的企業采用特許經營的方式組建網絡連鎖經營體系或集團，是一種商業運營的組織形式和經營模式。分析網絡營銷特許經營策略使特許方與被特許方產生共盈效應的成功因素在于：網絡營銷采用特許經營策略可以使企業建立一個廣闊的網絡連鎖經營體系，可以有效地解決物流末端配送問題，可以更有效地監控特許經營體系的統一性和產品、服務質量的一致性，提供更好的售后服務與技術支持。

建立網上銷售的特許經營連鎖體系

在傳統的營銷模式中，特許經營以其可以實現企業的迅速擴張而被廣泛采用，如餐飲、服裝、教育、美容、汽車零配件等行業有許多成功的例子。如經營最成功的飲料巨頭可口可樂在全世界都是通過特許經營來做的。可口可樂公司作為品牌持有人，準許被特許人使用其品牌。所有的產品宣傳與廣告都是可口可樂去安排，瓶裝廠去執行，雙方通過共同負擔所有廣告、市場費用的模式來協助瓶裝廠開展他們的業務，可以說可口可樂是一種非常密切的特許經營安排。這種極為有效的運營形式被移植到網絡營銷上去，就是網絡營銷特許經營。網絡營銷特許經營是指從事電子商務B2C業務的企業通過招募加盟店的方式建立網上銷售連鎖店，共同經銷總部的產品或提供服務，總部和各個加盟店之間，產權分離，經營模式及策略相統一。

1.特許人用良好的商譽和雄厚的實力吸引眾多的加盟者，組成廣泛的網上營銷體系，形成規模效益

傳統的特許經營連鎖店之所以產生巨大的影響和經濟效益，在于其擁有眾多的連鎖門市，如麥當勞以其遍布世界各地的門店在帶給人們享受快餐樂趣的同時，給自己也帶來了豐厚的利潤。網絡營銷的企業如果在網上也擁有數量龐大的虛擬網店，讓人們在不同的網站上瀏覽信息的時候能看到連鎖店的鏈接，同樣會讓人產生猶如在鬧市中閑逛不時見到麥當勞店一樣效果。組建一個吸引消費者光顧的網絡營銷連鎖體系，形成規模效應，前提在于特許經營方要具備良好的商譽和雄厚的實力，以及擁有了較知名的品牌，在消費者中擁有一定的品牌忠誠度。同時要有安全可靠的在線支付系統支持。如全球最大的中文網上商城當當網就采用特許的方式組建當當聯盟，憑借堅持誠信、可靠、便捷的合作，當當網已招納會員4萬多，目前該聯盟銷售各類商品，其中書籍 30多萬種，音像10萬多種，每年銷售平均增速2.2倍。

2.以靈活的特許加盟形式建立網絡營銷連鎖體系

網絡營銷特許經營的特許方與被特許方以靈活的加盟方式結成聯盟，一種是網絡營銷門戶網站與實體銷售企業結成聯盟，另一種是以網上營銷為主體業務模式的特許聯盟。

網絡營銷門戶網站與實體企業相結合的特許經營可以由雙方共同建立電子商務平臺，也可以由特許經營體系的連鎖總店建立電子商務平臺，雙方共同在平臺上出售產品或提供服務。中國著名門戶網站新浪與中國最大的汽車銷售特許連鎖體系-亞飛汽車連鎖總店，聯手在網上開展汽車租賃和汽車銷售業務，將網絡營銷與特許經營有機地聯在一體。這種電子商務與特許經營的巧妙結合，為經營雙方的業務發展提供了更大的空間。

以網絡營銷為主體業務的特許連鎖的聯盟方式更加靈活，擴張速度更快，特許經營的滲透性更強，適應范圍更廣，其結盟的松散程度也較高。如從事網絡營銷特許連鎖較成功的當當網就準許被特許方從其提供的多種加盟形式中選擇適合的方式加盟。當當網選擇的被特許方只要擁有任何合法存在的網絡資源包括網站、網站頻道或版面、BBS、任何形式的網絡廣告（圖片廣告、直郵、搜索引擎、文字鏈接等等）以及其他合法資源等，并符合聯盟協議的相關規定就可加入當當聯盟。 被特許方在當當聯盟注冊后在其網絡資源上用當當提供的鏈接方式或當當給予的銷售促進措施，如：鏈接當當logo 、廣告條、文字鏈接、搜索引擎、單品鏈接、使用當當建店模板建立網店或進行email 營銷 ，即可得到當當的銷售提成。如網站外匯通的外匯書店就是當當網上書店（省略）--的連鎖店，其中所有書籍均是由外匯通為讀者精心挑選的，但書籍來源全部來自當當網，包括查詢訂單、發貨、退款等也全部由當當來完成。

由以上兩個例子看出，網絡營銷特許經營要多多吸納特許加盟者，由加盟者出資參與經營，從而減少連鎖總店的投資壓力，增加網絡特許經營連鎖店的數量，提高網上消費者的重視度，刺激消費者消費，使網絡營銷達到規模效益，實現特許經營各方共盈的目的。

通過特許經營建立網絡營銷連鎖配送體系

在網絡營銷中，經營B2B和C2C業務的門戶網站不需在物流配送方面做較大的投入，它們只需提供交易平臺和支付服務，物流由客戶或消費者自己解決。而B2C模式則面臨著較為困難的物流末端配送服務問題。商家在嘗試著各種方法，試圖使網絡營銷的物流暢通，如有的用EMS ,有的自己投資組建物流配送部門。但是使用EMS 成本較高的問題依然存在。自己建立配送系統所需的初期投資極大，所達到的配送范圍也有限，難以在短時間內滿足客戶的需要和實現企業追求低成本高收益的目標。采用特許經營連鎖方式，利用其分布廣闊的連鎖網絡可以為網絡營銷提供實際意義上的配送支持，實現門到門的服務，使資金流、信息流與物流有機融合有了實質性的地面支持。

網絡營銷特許經營的配送體系可以采用兩種形式：一是連鎖總店授權加盟者對消費者提供配送服務，如當當網上書店在全國40多個主要城市讓連鎖加盟店提供送貨上門服務，因為當當深知：“電子商務需要鼠標加水泥”。再如中國最大的正版軟件銷售服務連鎖企業--連邦網盟銷售業務的迅速擴張，得益于連邦在全國各地擁有連鎖銷售機構的優勢。二是充分利用第三方電子商務物流配送公司，如武漢齊心快遞公司的業務之一就是進行電子商務配送。公司為國內各大電子商務網站在武漢開展的在線訂購提供全程配送,有效的節省網絡營銷企業物流運營成本,有助于提高網絡企業在武漢區域的市場覆蓋率。同時，齊心快遞也在全國以特許經營方式誠邀加盟者從事物流業務，為網絡營銷企業和消費者提供“桌到桌”的配送服務。

特許方可以提供更好的售后服務與技術支持

傳統的特許連鎖經營中，特許方要投入較大的精力和資金監控被特許方的經營過程，因為要組織統一的店鋪設置，提供商品，統一宣傳、廣告等營銷策略，提供經營規范和培訓，對服務質量進行控制。而網絡營銷的特許方在進行監控時就相對容易，也更有控制力。 網絡營銷的加盟店以其網絡資源包括網站、網站頻道或版面、BBS、任何形式的網絡廣告（圖片廣告、直郵、搜索引擎、文字鏈接等等）作為營銷工具加盟，實質上在加盟店的網站頁面或其他網絡資源只是建立了一個與總店的鏈接，加盟店并不需要進行傳統連鎖經營方式下的進貨、收款、付貨等交易過程，這些交易過程在網絡營銷中都是消費者通過加盟店的網站鏈接到總店的電子商務平臺上進行的，因此，總店可以很好地保證特許經營體系的統一性和產品的一致性，而對加盟者的控制只限于營銷宣傳和服務的一致性，在控制力方面可以得到保證。

在特許經營模式下特許人要為被特許人提供開展特許經營所必需的銷售、業務或者技術上的指導、培訓及其他服務。相對于傳統營銷模式下指導或培訓及其他服務，在培訓或指導的內容方面較為簡單，在培訓的形式方面更加有效，在培訓及指導的時效性方面更加及時。因為其最重要的培訓與指導是實時在線進行的。如連邦總店就通過設置“連邦網盟”網站對全國六大區域分公司，500家連鎖專賣店，750家核心經銷商，10000家聯盟網吧實行全方位監督、管理和指導，總部制定的各項規章制度，提供培訓教程和接受加盟店咨詢，這樣有效而及時地對加盟者進行培訓與技術支持，保證總店經營戰略和企業目標的實現。

篇8

除了在企業官方網站做一些業務說明，興盛幾乎不投放廣告，加盟商大都來源于合作客戶的口碑宣傳，新客戶都來自已經加盟的興盛店主自發介紹。

文/陳海超

興盛便利超市2006年正式進駐長沙，不到6年時間，旗下的加盟店數量已達千家。作為興盛掌門人，岳立華依然低調謙遜，對于坊間一家上市零售巨頭溢價2億元尋求收購興盛的傳言，他微笑著不置可否，進而直言興盛還有很多地方需要學習、提升與完善。

興盛起于湖南南縣，興于益陽，盛于長沙，以長沙為中心，輻射株洲、湘潭、衡陽、益陽、岳陽、永州等地級市，并在近3年內將加盟店發展到廣州、武漢、南昌等3個省會城市，完成了“四橫六縱”的戰略布局，同時在4個省份全部建立起拓展中心和物流配送中心。

當外資零售巨頭總是以戰略預虧來掩蓋自身的經營失誤，當更多的同行還在煞費苦心計算盈虧平衡點時，興盛便利超市已是滿堂紅，2006～2010年，長沙市500家加盟店的贏利比率達到95%，關店率幾乎為零。盡管低調行事，也從不做廣告宣傳，但是其迅猛發展態勢還是引起零售界與企業研究界的強烈關注。興盛千店成功密碼有哪些呢？

?戰略是試錯的結果

早期興盛開店策略是地址合適即可，但是整體贏利情況并不樂觀。通過數據分析發現，坪效才是開店的關健指標。隨著湖南省內步步高、家潤多、新一佳等綜合商超大肆擴張，以及跨國零售巨頭沃爾瑪、家樂福的到來，在資本、管理、人力資源等諸多方面，興盛根本無法與大型綜合商超KA抗衡。避實就虛，實施差異化經營才是出路。因此，興盛戰略形成：別人做大，我來做小，興盛只做面積30～80平方米的便利超市。

在中國本土與綜合商超KA過招，有兩類力量可行：一是品類產品專賣店，包括專做家電的國美蘇寧、專做手機的迪信通尼彩、專做化妝品的屈臣氏、專做鞋子的百麗等；一是社區便利超市，畢竟中國家庭還無法真正實現一站式購物，“鹽巴、味精、香煙、啤酒、毛巾、香皂”等生活必需品、急需品還是愿意在家門口的小超市完成購買，這就是7-11便利連鎖、湖南興盛、四川紅旗便利、上海可的、聯合100存在發展壯大的根本原因。

很多便利超市的價格稍高于大賣場，但是在消費者眼里“便利超市的商品比起大賣場和其他便利店要便宜多了”。為什么？低價現象的概念是：通過對本商圈的主流消費群體最關注、最敏感的商品進行超低價銷售來實現客流量的提升。同時，引進部分二、三線品牌陳列于超低價商品的兩翼，以提高此類別商品的整體銷售利潤。比如說：菜場商圈的主流消費群體為中年婦女、老人和其他前來買菜的顧客。此類消費群體最關注的是雞蛋、白糖、大米、調料、食用油等商品。要營造低價現象，可以選擇高關注度品牌商品如醬油，白醋、味精和雞蛋，以超低價銷售。

便利超市根據不同的商圈可進行相應的分類：有菜場店、車站店、校區店、安置小區店、商業樓盤店、餐飲宵夜店、酒店休閑店。商圈不同，消費者的消費習慣，消費能力、購物時間也有很大的差別。

從商業業態模式上便利超市優勢體現在以下方面：

貼近消費者，店在家門口，方便顧客隨時進門購物；

營業時間彈性大。校區商圈的營業時間大多是6:30～23:00，酒店宵夜商圈的營業時間為8:00至次日4：00；

商品門類齊全，品牌少而精；

服務靈活，大米食用油啤酒等大宗商品送貨上門。

“直營+加盟”雙輪驅動

從縣級市場、地級市場到省會市場，數年沉淀下來，從選址、采購到運營，興盛已經形成“便利超市”這個零售業態自己的標準與流程。很多黃金位置被公司以直營形式租賃開店，集群專家操盤保證了普遍贏利。如何把興盛真正做大，是擺在高層面前的戰略問題，通過對7-11等同行的考察研究，“店鋪復制與品牌授權”的加盟模式成為不二的選擇。

血緣加地緣的加盟關系

朋友、親戚、老鄉至今還是興盛加盟店老板的主流，特別是益陽南縣籍人。“血緣與地緣”構成國人天然的信任情結，特別是先期加盟店的老板會陸續介紹自己的朋友共同加入這個生意。還有一個大環境的背景條件，就是很多農村人年輕時候出去打工，到了30歲左右就有回鄉創業的計劃，一家便利超市門店20萬～30萬的投資門檻，對他們并不是大的障礙。在正式合作之前，公司都會安排加盟者到直營店或者方便的店從營業員做起，親身體驗一段時間，獲得一手經驗，保證了新加盟店可以迅速正常營業。

除了在企業官方網站做一些業務說明，興盛幾乎不投放廣告，加盟商大都來源于合作客戶的口碑宣傳，新客戶都來自已經加盟的興盛店主自發介紹。興盛的底氣與原則來自兩個古樸的道理，一是：只有自己做好的事情才會讓別人做，加盟店你銷售做不好，我做給你看，直到教會你為止；二是：每一個人身后都站著250個人，興盛用心服務好每一位合作伙伴，他們就會自動介紹自己的圈子來做這個生意。

加盟店的商品自行采購權利之爭

最初興盛幾位創始人在創建連鎖加盟模式的時候，針對是否給加盟店“自采權”，出現了不種聲音：

一種意見是嚴禁加盟店外采商品。從公司的贏利模式來看，加盟費的利潤貢獻是最高的，但它卻是“一錘子買賣”。企業還是要通過商品配送的利潤和配送費來實現長期贏利，要提高商品配送量最好的方式是絕對控制門店的商品采購渠道。此舉也可確保連鎖店在形象、商品結構、陳列布局上實現高度統一（目前的服裝、鞋類連鎖加盟就是嚴禁加盟店外采商品的）的最佳方式。

另一種意見是開放部分商品的“自采權”。通過品類限制和最低進貨量的要求，開放部分商品的“自采權”。比如酒和日化類商品，市場上假貨很多，絕不能讓門店在外采購。同時，在加盟合同上約定門店每月在公司的最低進貨量，一旦在公司進貨低于這個標準，公司有權利取消加盟。

當兩種意見爭論不休時，興盛掌門人岳立華先生石破天驚地道出他的決定：完全開放加盟店自采權，哪怕門店不在公司采購一分錢的商品！此項規定寫入公司章程永遠不變。

興盛開放加盟店自采權的理由是什么？

（1）興盛的定位是“便利超市”而非“便利店”。便利超市指既擁有便利店貼近社區、服務消費者的便捷性，又同時擁有標準超市完整的商品結構。便利超市這一特殊的零售業態除了要求高標準的門店選址之外，還需要針對不同的商圈實現商品結構的差異化。通俗的說就是“顧客需要什么，我們就采購什么”。開放的商品自采權，使興盛加盟店擁有了“野草”般的生命力，在惡劣的競爭環境中肆意汲取營養，實現了6年的野蠻成長。

（2）連鎖超市行業的采購部門因手上掌握著大量訂單而“擁兵自重”，一向是滋生惰性和腐敗的土壤。然而，“開放了加盟店自采權”的興盛營運部卻像“非洲草原上的羚羊，每天必須快速地奔跑”。因為，一旦他們的商品和配送服務不能保持優勢，加盟店就有可能轉而將訂單交給批發市場！“物競天擇，優勝劣汰”。6年的“羚羊式奔跑”跑出了中國連鎖超市行業第一家“從供應商到加盟店，百分百現金采購，無賬期”的營采（供應鏈）模式，跑出了“現金流三天周轉一次，商品庫存不超過七天”的“興盛現象”，一度引發國內諸多便利連鎖企業追捧和研究。

（3)在“完全開放加盟店商品自采權”的政策指導下，興盛的培訓教材中寫到這樣一句話“當一個顧客詢問某種商品5次，你可以考慮是否采購此商品；但若5個顧客詢問某種商品1次，你必須進貨”；“你的顧客登記本必須時刻放在收銀機旁，以便隨時記錄顧客對商品的需求”。高度的滿足顧客需求和全方位的服務讓興盛的單店營業額遠遠超過同行的20%～40%，最高坪效達到555元/平方米。

贏利模式

興盛的贏利來源包括：新店加盟費、商品價格差、商品物流配送費、興盛自有品牌贏利。

一、新店加盟費。固定費用2萬元/店，這筆費用涵蓋品牌使用、營運指導、售后服務。相同條件下的興盛店比普通便利店營業額高出一倍甚至更多，究其因，一是：興盛品牌拉力，品牌店多年來形成的消費者口碑；二是：從店址把控、開業、運營，興盛提供專家服務，避免了不必要的探索與試錯，店面運營直接進入快速道。

二、商品價格差。在“完全開放加盟店商品自采權”的政策指導下，興盛并不禁止加盟店到批發市場采購商品，相同種類商品，只有商品配送價格低于批發市場，加盟店才愿意從興盛總部訂貨。興盛的現金結算，加上不菲的規模數量，保證采購商品價格極低，就是合適的加價后，也具有競爭力；而加盟店去批發市場少量零批，其采購價格不可能過低。因此，這種價格倒逼迫使興盛業務部門采購商品竭盡全力低到極致，只有這樣，商品才能產生價差來源。

三、商品物流配送費。由于加盟店普遍受到“倉庫小，人員少”的瓶頸制約，很多便利店幾乎每2～3天就要到批發市場去采購商品，除了鑒別商品真假適銷之外，還要談判價格，采購的時間成本是最大的因素。而且，便利店的產品線比較長，大部分調料、熟食、餅干、百貨整箱采購則庫存過大，拆零則采購價格偏高，加之批發市場里不同的商掌握著不同的品牌，店主要將商品采購齊全，往往要花掉一天的時間，貨物運輸時租車費用又高居不下。而興盛總部倉庫除了一次性配送優勢，再加上配送費，也與批發市場持平或者更低，退換貨等售后服務也有保證。

四、興盛自有品牌贏利。擁有數以千計的零售終端，具備倉儲配送條件，興盛也開發有一系列自有商品品牌，當然，自有品牌的成功取決于品類的選擇。商超自有品牌品類選擇特征：產品品質控制標準不高、商品單元價格比較低、低關注度行業產品、行業強勢品牌不集中、周轉率高、售后服務簡單。

加盟店支持系統

興盛一方面做強自己直營店，結合本土實際情況，做強做大加盟店更是興盛大業的重點與方向。那么，加盟店可以從興盛總部獲得哪些支持呢？從流程上，興盛提供店址把關與維護服務兩大支持。

一、店址把關。在興盛，有一支最牛的職能機構，稱謂“選址委員會”。該機構的每個人都是具備10年以上行業經驗的資深人士，他們用“火眼金睛”對經營環境、人流方向、同業競爭、未來趨勢等各項指標進行縝密的研究與討論。這種嚴謹的鐵律，從根本上保證了新店的贏利。在零售行業有一條規律，店址選好了，至少保證可以不虧損，至于能否多賺錢，那就取決于經營之道。興盛對加盟店的選址有著近乎“苛求”的原則：

(1)“金角銀邊”，在交叉路口的門面要盡量選擇轉角門面。轉角門面比普通門面要多一倍的顧客接觸面；而且絕大多數行人在走到交叉路口時，都會放慢行走速度，這樣門店的客流量在無形中增加了許多。

(2)鎖口原則：不管是農貿市場還是學校、車站，不管是醫院、酒店還是機關單位等人流密集場所，興盛選址都優先考慮進、出大門口的第一、二間門面房。

(3)中心輻射原則：近年大規模城市拆擴建而產生的安置小區，也是興盛所青睞的商圈。興盛選擇小區中心的休閑綠化帶作為開店首選位置。

(4)臨街門面的選址：要求馬路寬度盡量不超過10米，因為寬度超過10米的馬路，更多是雙向車道，快速穿過馬路的車流會阻斷對面的顧客前來購物。

二、維護服務。興盛分別從人員培訓、證照辦理、裝修布局、商品陳列、商品采購、價格指導、開業促銷等諸多方面支持加盟店。

人員培訓。興盛對加盟店開設了前后15堂課程的理論培訓，并根據加盟店的學習情況和店面所屬商圈的特性，安排加盟店老板及員工到對應商圈的老店實踐，教會商品定價、陳列、報單、POS機的使用以及商品退換的流程。

證照辦理。根據國家對零售店規定，協助加盟店辦理各種證件。

商品采購。便利超市根據所處的環境進行更加細致的劃分，針對高檔小區店、平民社區店、商業區店、菜市場店、校園店不同的消費特點，設計的商品結構不完全一樣。另外，因為面積有限，興盛小店需要4000個條碼進行全品類覆蓋，做到不漏項、不重復，又要重點突出，形象產品與利潤產品相結合，嚴格遴選產品是一項很專業的技術。

價格指導。興盛根據對大型綜合KA、批發市場、街頭小店的商品價格市場調研，對各種商品給出建議零售價格，敏感性商品規定走底線，菜市場店的調味品，建議零加價或者微利加價。

店面陳列。統一陳列是很多專家的觀點，興盛卻對此說“不”。校園店與菜市店商品結構不一樣，貨品陳列肯定不一樣。為了最大利用柜臺效率，在大超市橫向陳列的水桶，在興盛必須大桶套小桶以節省面積；阿爾卑斯棒棒糖與好多魚建議放在最下層，方便剛學步的小朋友拿取。興盛理念是銷售永遠第一，防止丟失第二。當然，在商品防盜方面，各個店經常交流，把一個小鈴鐺放在高檔酒上的做法在各個連鎖店被廣泛采用。

開業促銷。無論是興盛新加盟店試營業還是開業，常規促銷方式“發傳單、辦會員、大特價、大買贈”等被運用得爐火純青，興盛總部維護部還會派人數不等的員工前來捧場。開業當天的營業額達到正常營業額的5～8倍，甚至更多。

威脅與挑戰

一、網購經濟的快速發展，對于沃爾瑪、蘇寧、屈臣氏傳統渠道終端大鱷都是挑戰，當然興盛也不例外。如何對接越來越成為消費主體的“85后”、“90后”，作為實體店如何嫁接電子商務，是不容回避的挑戰。

二、平衡企業發展中的效率與規范。以物流配送中心為例，司機采取計件制工資，極大激發了工作熱情，效率確實高，但是“蘿卜快了不洗泥”，為了趕時間，他們往往匆匆卸貨就走，與加盟店交接清點時容易產生分歧，以至加盟店產生不滿與抱怨。其他職能部門類似事情，也大有存在。作為決策層，必須清楚這種現象，并且從制度上進行適度的調整。

三、在部分中心城區，可供開便利超市的店址越來越少，與興盛定位完全雷同的錦和、快樂惠采取步步緊跟策略，對興盛造成一定的影響。更有甚者，因為興盛對店址選擇近乎苛刻的要求，有些加盟商實在找不到合適店面，轉而投向競爭對手。

四、目前總部各大職能中心對接湖南省域市場沒問題，但是如果新開省份市場都做到湖南的規模，目前的管理與人力資源肯定無法勝任。建立制度、建立標準、建立流程、建立體系都是迫在眉睫的任務。管理模式是建立沃爾瑪總部集權式，還是家樂福區域高度自治式，都不是一個簡單的選擇題。

五、文化的再造與升級。富有人文色彩的興盛文化在創業初期，在企業發展規模有限的條件下發揮了無以比擬的作用。企業規模日新月異發展，建立現代管理制度勢在必行，因為只有完整管理體系的復制，才是最安全的。否則，發展得越快崩盤得越快，這絕非危言聳聽。

篇9

特色美食任你選

山東省濟南市福客來餐飲管理有限公司是全國餐飲連鎖企業八強之一，自2006年面向全國招商以來，將各類中西方餐飲技術和特色小吃推廣到了大江南北。

福客來特色小吃加盟總部為福客來餐飲管理有限公司推廣機構。總部可傳授27系列，匯集大陸、港臺、國外不同地域風味的中外特色小吃，包括：八珍北京烤鴨、香百年重慶原味火鍋、天津原味小籠包、九斗糧鮮面館、百香炒坊、酷旋風烤翅、鄉村部落烤雞、一品居老鴨煲、益家香土豆粉、回味老鴨粉絲湯、味之霸章魚小丸子、臺灣好客時尚甜飲、臺灣珍香車輪餅、機器貓銅鑼燒、好望角雞蛋仔、怪味香手抓餅、阿龍爆漿功夫丸，好食記牛肉餅、陽光牛仔土耳其烤肉、口口香關東煮、大懶貓爆米花、豪客法國可麗餅、滿口香梅花糕、韓國藍精靈魚兒糕、果味多巧克力鮮果串，以及具有福客來特色的食客多功能快餐車和妙香客多功能無煙燒烤小吃車。

在27個系列的餐飲項目中，絕大多數項目學習費用僅僅是幾千元，最低學習加盟費用1000元，實實在在的低門檻，地地道道的小本投資。無論是大學生、下崗失業人員還是辛苦的打工者，都能在福客來找到致富的路子。

主打“流動”牌

“食客”“妙香客”小吃車走俏

流動的健康餐館。小吃車是近幾年流行的小吃經營方式，其特點是靈活、便捷，可根據客源情況隨時調整經營位置，增加了客源的流動性。為了更好地推廣福客來特色餐飲技術，讓加盟者用最快的方式開拓市場。福客來的烹飪專家和技術人員開發出了食客多功能快餐車A型和B型，內行人稱之為“流動的麥當勞”。一部食客多功能快餐車，烤、炸、燒、涮、蒸、炒樣樣精通，各種食品都經過營養師科學配比，早、中、晚、夜宵餐餐都有。目前，福客來餐飲管理有限公司已經同濟南市紅十字會合作，食客多功能小吃車成為“陽光早餐工程”指定用車。

健康的特色燒烤。雖然生意火爆，但不衛生，易誘發各種腸胃疾病。所以，健康才是燒烤這個行業擴展生存空間的方向。2005年，福客來技術人員對傳統燒烤小吃車進行多方面改進，成功推出了7種不同型號的妙香客多功能無煙燒烤小吃車，投資從2480元到4980元不等。投資者接受現場培訓，師傅手把手的教授操作技術，直到熟練為止。妙香客多功能無煙燒烤小吃車，爐體均采用獨特的二次進風，循環儲熱，使木炭充分燃燒，無煙塵，環保衛生，不會損害人體健康，能夠制作油炸系列食品、鐵板燒、綠柳樹香、美味涮燙，酥香烤雞翅、雞腿等系列美食，是一個清潔、高效的流動燒烤店。除此之外，總部還傳授各種“脆香粉”、“奇味腌粉”、“香酥糊”、“奇味鮮底料”等輔料制作技術，讓你輕松做出絕佳美味。福客來總部免費送服裝、開業吊旗等輔助產品。各款設備都帶展示臺，推手和遮陽篷，爐體為厚鐵板制造，配備全封閉燃氣爐具，燃料使用煤氣，烤制速度提高3-5倍。

妙香客A型多功能小吃車投資只需2480元，營業后每小時可烤制、油炸、涮燙、鐵板燒幾百串，每天獲利500元左右是沒有問題的。按每串出售各種肉串成本0.2－1元不等，算一下當月可收回全部投入。

2008年底，福客來推出新型妙香客街霸小吃車持續熱賣。它可同時經營燒烤、油炸、涮燙、鐵板燒、關東煮、煮面、米線六種美食。想一想，您租門市開店一年光租金就要幾萬元，街霸小吃車的加盟費用不到5000元，屬于一次性投資，而且回報高，見效快，幾個月就可以收回投資。

月賺5000無處花

選做福客來只為改善伙食

如今在內蒙，開礦的人越來越多，很多新礦效益很好。家住濟南的聶明偉是礦上的一名技術工人，每月都有5000元的工資。但礦區附近沒幾家像樣兒的飯館，每天只能吃食堂里的太鍋菜，弄得自己原來200多斤的人，體重已經降到160斤。

2008年春節回家，聶明偉看濟南的很多火鍋燒烤店很火，東西也特別好吃。自己何不在內蒙古開這么一家火鍋燒烤店，礦上職工不就可以改善生活了嗎?2008年2月，聶明偉收集了各家的宣傳資料，又通過網絡搜索到了很多家餐飲企業，經過一番比較，他選中了幾家宣傳畫冊比較好的加盟公司，叫上在重慶讀大學的兒子去品嘗各家的味道。父子倆坐上了前往濟南的火車，經過濟南兩天走訪、品嘗、參觀，最后父子倆一致決定加盟福客來餐飲管理有限公司的香百年重慶原味火鍋和妙香客燒烤涮吧。當天他就簽訂了妙香客和香百年的加盟合同，兩項的加盟費還不到5000元。

系統學習技術真過硬

住宿三餐好讓你回到“家”

第二天，聶明偉就開始了學習，他看到教室里繁忙的學習狀態，每個教室20人左右，師傅手把手的指導，把自己懂得的知識毫無保留的教給加盟商，直到學會為止。在他學習的這幾天里，來加盟的客戶絡繹不絕，坐滿了洽談廳，戴著廚師帽的師傅不時送來樣品讓客戶品嘗，與宣傳資料中的一模一樣。

學習中聶明偉發現總部的張建師傅不僅傳授產品的制作，火鍋底料的調配等專業的知識，還講述如何面對消費者，如何開業促銷。聶明偉聽得認真仔細，他知道這些經驗是只有親臨市場，真正干過餐飲的人才講得出來的。

在福客來學習的這段時間里，總部免費提供食宿，每天的飲食都會有新花樣，而且還不重樣兒。住宿也很好，被褥都是新的，干干凈凈的。2月的天氣很冷，但是福客來總部的保暖做得很到位。就這樣，每天學習完了都有熱飯菜等著，回到宿舍又有溫暖的被褥，聶明偉都不想走了。

經過半個月的學習，各項技術都已經達標，聶明偉烤出的燒烤以及火鍋底料的調配都已經達到了滿分。

開店一天收入8000

小店生意火爆區

2008年3月初，聶明偉從濟南回到了內蒙古，在礦區附近職工比較集中的地區，租了一家200平方米的店面。由于位置不是繁華鬧市，租金相當便宜，200平方米的店面月租金僅1000元。參照總部的裝修方案，經過一番精致裝修，花費才不到10000元，所有的費用加起來總共不到20000元的投資，一家妙香客火鍋燒烤涮吧就可以開張營業了。

2008年3月6日，是聶明偉兒子的生日，他就定在這天開業。開業第一天，聶明偉做足了促銷。開業大酬賓。凡是礦上職工及家屬一律打七折，其他顧客打八折。6日中午，礦上職工們一批一批的涌進門。200平方米的店，一會兒的功夫就擠滿了人，還有好多人排著隊沒法安排座位。有的干脆直接告訴聶明偉的妻子晚上一定要留個桌，晚上過來吃。

聶明偉一直在后廚不停地大把大把的烤肉串，調配火鍋底料。好在昨天做好了準備，備好了足量的肉串和各種涮的菜品、肉類，才不至于手忙腳亂，四五個服務吊來回穿梭于客廳和后廚之間。聶明偉依照總部裝修，客廳與后廚之間是立體通透式的，顧客們可以很清楚的看到聶明偉燒烤的全過程。干凈衛生的無煙燒烤，使顧客們放心食用。

下午3點左右，聶明偉問吧臺的妻子，今天收入多少錢。妻子伸出來三個手指故意賣關子，“兩千啊?”“這是‘三’，眼花啊，三千。”聶明偉簡直不敢相信自己的耳朵，僅僅一中午的時間收入3000元，而且今天還是打七折呢!“不信你自己看”，他的妻子拉開抽屜給聶明偉看。

這下聶明偉的勁頭兒更大了，趕緊清點材料，發現準備了一天的肉串、火鍋涮菜和肉類，一中午就差不多用完了。他趕緊填補晚上要用的原料，到了下午6點左右，礦上的職工們一批批出來了，而且還有附近的居民也都趕來了。內蒙古三月份的天氣還很涼，還是把桌子排到了店外面，露天吃火鍋，還不時的加燒烤，聶明偉一個人幾乎忙不過來了。

直到晚上11點左右，聶明偉才疲憊地送走最后一批客人，晚上收入達4200元，開業第一天，聶明偉就收入8000元，純利潤達到了4000多元，都趕上自己在礦上做技術工人一個月的工資了!接下來的幾天，礦上的職工們一批批的來，附近的居民也紛紛來品嘗，每一天的營業額都高達6000多元，凈利也有3000元。

聶明偉已經在礦區開店一年多了。現在又到了夏天，他上了一批冰鎮啤酒，還有一些美味涼拌小菜，在店的外面搭起露天大帳篷，再添一些桌椅，大家坐下來吃火鍋，吃燒烤。大口喝啤酒!聶明偉很感謝福客來，相信他的未來會因選擇福客來而更加美好!

篇10

社區生活服務業“三缺乏”

近年來，本市加快“一刻鐘社區服務圈”建設，加強社區服務站等基礎設施配套，社區服務體系不斷 健全，服務規范程度穩步提高，為社區生活服務業的發展奠定了堅實基礎。但隨著我國經濟成分、生活方式、社會組織形式和就業形式的不斷變化，社區居民的物質、文化、生活需求日益呈現出多樣化、多層次的趨勢，對社區服務提出了新的更高的要求。滿足這些要求，要著力解決當前社區生活服務業在發展中存在的“三缺乏”問題。

涉及居民基本需要的基礎設施仍然缺乏。基礎設施是發展社區服務的前提。當前本市社區生活服務發展的首要問題是硬件基礎設施缺乏。在社區基礎設施配套建設上，往往出現相近社區某些配套服務過剩與某些配套服務不足并存的情況，造成餐飲、零售商鋪、中介服務過剩與社區用房、文體公共空間、維修商鋪、菜市場等服務不足并存。

較高程度的規范化、品牌化、組織化服務主體缺乏。由于社區服務一般具有微利性和無償性，因此規模大的市場主體沒有進入社區服務的主動性。只有部分社區商業領域存在連鎖化經營的品牌服務商。以家政服務業為例，本市注冊資金在10萬元以下占86.4%，10-30萬元占12.4%，30萬元以上的家政服務企業僅占1.2%。在規模小的同時，社區服務主體的規范化程度和服務質量滿意程度較低。

社區生活服務業的資源整合較為缺乏。社區生活服務出現了供給不足與供給過剩并存的情況，甚至在一定程度上存在資源閑置與重復建設，資源利用效率有待提高。社區生活服務業的項目繁多，服務經營場所分散，需要整合現有各類社會資源，均衡分配各類資源，提高資源使用效率。

梳理好基本認識實有必要

重視發展社區生活服務業。發展社區生活服務業是推動經濟與社會全面、協調和可持續發展的重要舉措。有利于完善城市綜合服務功能，保障社區居民安全，滿足居民多層次的生活需要，提升社區居民生活品質，促進社會和諧。有利于解決就業、社會保障、人口老齡化等問題，促進社會穩定。有利于政府職能轉換，為企業、居民和全社會提供更加優質高效的基層網底管理服務，更合理配置全社會的發展資源。

處理好當期與長遠的關系。從當前看，社區生活服務業發展需要政府扶持培育。社區生活服務業微利性質突出，是起步較晚的新興產業，但與居民生活密切相關，在還未形成充分市場發展動力的情況下，應給予相應的政策支持，核心是吸引培育成熟的市場化主體。從長遠看，社區生活服務業的發展最終要依托成熟的社會服務組織作為經營主體，實現市場機制下的良性發展。

重點培育支持品牌化、連鎖化、專業化、規范化、便利化的社區服務商。要通過建立覆蓋所有社區的網絡體系，實現服務資源的共享，促進社區生活服務業從分散型、個體化向品牌化、連鎖化、專業化、規范化轉變，實現規模經營，改變現有社區生活服務業經營主體小散弱的局面，滿足社區居民不同層次、不同類別的需求，提升居民的生活品質。

立足功能社區實現發展。傳統的社區發展模式局限于依托地域社區（行政性社區）開展社區服務，阻礙了跨域性社區服務經營主體的發展，造成了社區服務領域的分割性和封閉性，是社區生活服務業發展緩慢的重要原因。要做強社區生活服務業，就不僅要依托于地域社區、也要依托功能社區開展社區服務，著力培育跨域性、規模性社區服務經營主體，形成品牌化、規模化的社區服務機構。

提升社區生活服務業路徑

持續改善社區服務基礎設施。加大對社區生活服務設施規劃建設管理力度，按照社區實際居住人口的數量、結構，充分考慮社區服務需求，社會管理服務創新的趨勢要求，合理確定社區生活服務設施用房的使用面積。繼續按照租、購、建等多種方式，解決社區生活服務用房。鼓勵有條件的社區建設社區文體活動中心、鄰里中心、市民中心。對于社區生活服務業用房，凡租借財政撥款的行政事業單位公房的，原租借單位應當繼續優惠、優先租借。對社區單位或個人原經批準自建一些臨時建筑作為社區生活服務業場所使用，并符合城市規劃要求的，經市（區）土地規劃主管部門審批，可以批準為永久性建筑，社區單位或個人可以向有關部門申請權屬登記。街鄉可積極整合置換社區生活服務用房存量資源，對居民生活最相關的重點領域提供場地支持。市區財政可根據情況對社區租用的服務用房給予相應補貼，或直接承租供社區生活服務使用。

培育和豐富社區服務市場主體。鼓勵大型品牌連鎖經營，提升骨干服務商實力，大型品牌連鎖企業能夠充分發揮自身經營規模優勢，穩定地提供高質量服務，有利于促進社區生活服務業的專業化、規范化、標準化。支持多樣化中小企業發展，對于社區需要、但難以吸引市場力量進入的服務領域，采取資金注入、房租補貼等多種方式，支持相關社區服務企業的發展。加強對于微利企業的支持，將社區創業就業與社區生活服務業發展相結合，優先考慮支持下崗失業人員等困難群體的創業經營。鼓勵街道（社區）根據自身實際需求，簽約小型服務商和個體服務商。支持成立社區服務商聯盟。對于服務區域靈活、范圍相對較小、不易形成連鎖的社區服務商，鼓勵成立行業聯盟或協會，加快推出行業準入標準，提升行業自律水平。

建立健全服務主體綜合服務平臺。建立完善社區公共服務平臺。加快完善北京市社區服務平臺，有效整合社區內現有的社區服務機構、便民服務網點、社區社會組織、駐區單位等各類服務資源，加快完善社區服務信息網絡體系和連鎖加盟服務體系。加快社區“數字家園”建設，構建覆蓋全市社區的公共服務信息體系。鼓勵各社區成立與區域服務業發展相適應的社會生活服務商孵化基地。將孵化基地建成社區服務商對外合作、政社交流的平臺，優先滿足重點發展領域的社會生活服務商進駐，為其履行職能提供項目策劃、能力培養等優質服務。建立社區服務網絡平臺，建立市、區、街道等各級社區虛擬網絡平臺，開展智慧社區、社區微博服務，通過平臺加大對優秀服務供應商的宣傳力度，建立社區居民對于所在社區服務的長效評價機制，并通過居民在網絡平臺上的互動交流，提高居民對社區服務發展的參與程度。