導語：如何才能寫好一篇精益生產培訓，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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關鍵詞：精益生產；模擬培訓；模擬工廠；平臺

一、引言

實施精益生產的企業越來越多，而真正取得效果的企業卻不在多數。學者們對于如何推行精益生產提出了各種策略，共同點之一都表達了意識引導，培訓先行的重要性。以小組工作（Team Work）為企業員工組織的主要形式的精益生產特征要求企業在傳授技能的同時培養員工的協作能力。團隊合作能力培訓方法可以歸為四個方面，即團隊式培訓、交叉培訓、基于仿真系統培訓和基于元知識培訓，其中基于仿真系統培訓的技能內容全面，效果最佳，但是需要投入大量資源開發模擬平臺。

二、精益生產基礎培訓

精益生產模擬培訓，讓學員在高度仿真的環境中，隨時掌握生產動態，以可靠的標準操作、拉動物流、精益布局等方式，提升模擬工廠的各項業務指標。參加培訓的學員組成以生產為主的運營團隊，管理和改善模擬工廠，學員通過角色扮演，運用5S、拉式生產、單件流、PFEP等方法和技巧解決角色所面臨的問題，從不斷改善后的數據直觀地感受精益生產理論帶來的收益，進而主動去參與精益生產管理。

不同于其他培訓，精益生產模擬培訓有幾個特點。首先，精益生產模擬培訓需要在一個高度仿真的環境中進行，除了生產的相關部門還需要客戶，是企業工廠的簡單縮影，真實度非常高。學員在這樣的環境中不僅學習精益生產的理論知識，還親身體驗，培養精益思維，這種培訓方式使學員的具體技能顯著提升，同時營造出良好的培訓氛圍。其次，團隊合作精益生產培訓的基礎和目標，學員之間需要相互尊重、相互配合，通過協作不斷改善品質，降低成本，提高客戶滿意。最后，精益生產模擬培訓的過程是在不斷犯錯的過程中認識錯誤的過程，隨著培訓的推進，學員經歷著傳統的生產模式，到反傳統的拉式生產，再到單件流生產，運用精益工具不斷改進不足。

三、精益生產模擬培訓平臺設計

根據模塊化思想，精益生產模擬培訓平臺主要包括精益文化、培訓課堂、模擬演習三大模塊。精益文化模塊，主要宣傳精益文化理念及企業推進精益生產的歷程；培訓課堂模塊，主要進行精益生產理論知識的培訓、改善活動的研討及學員講師之間的交流；模擬演習模塊，包括模擬和研討兩部分，正如工廠車間里面會開辟出開放的討論休息區，模擬部分主要進行學員的全過程體驗，讓學員進行生產和裝配的標準化作業，具體執行改善方案；研討部分是小組成員針對某一主題開展討論。其中，模擬工廠和課程的設置最為重要。

（一）模擬工廠

模擬工廠以實施精益生產的公司產品線為原型最佳，便于本企業員工的理解與接受，本文以S公司的模擬工廠為例，生產的產品為小型簡易軸承，由內外圈、中心或偏心小白塊、保持架組裝而成，工廠包括生產區、非生產區、信息區、討論區以及培訓準備區。

生產區是模擬生產產品的地方，主要涉及鉆加工、磨削/質檢、預組裝、總裝以及磨加工五個工位，設計為U型生產線，設定原始狀態下五個工位的位置。

非生產區包括物流（倉庫）、發運、顧客、生產控制、銷售五個角色。顧客產生訂單給到公司銷售，銷售再將信息給到生產相關部門安排生產，當訂單完成時，再由發運部門安排發貨。

信息區亦是模擬必不可少的部分，數據是一個工廠運營好壞的最佳表達方式，信息區總結了模擬生產的各項關鍵指標，客戶關心的訂單完成率、訂單及時率，生產有關的庫存、生產區域面積、不合格品等，此外，精益生產的核心是減少浪費，因此七大浪費作為重要指標也是必須的。

精益生產是團隊的活動，討論區提供基本設備，不同職責的小組在討論區學習如何運用精益的工具來解決或改善面臨的問題。

培訓準備區是存放工具、材料、物料等各種培訓所需品的地方。

（二）細節設計

1. 課程設計

培訓課程是培訓的關鍵部分，主要包括理論知識和模擬實踐環節。精益生產的理論內容很豐富，但卻不是全部適用于每個企業，因此，企業需要根據自身的實際發展狀況設計企業的精益理論課程，同時必須逐層遞進，不可能一次兩三天將所有有關精益生產的理論全部培訓結束，可分為一般和特殊的關系。所謂一般，即基礎培訓，讓學員簡單了解企業精益生產理論；而特殊則是針對如KANBAN等相對復雜的精益工具的培訓。

精益生產理論知識包括企業關于實施精益生產的原因、政策、現狀，精益生產的起源，精益生產的理念及精益生產工具等。精益理論課程是雙向交流，企業的講師給學員教授理論知識的同時學員分享自己所遇到的問題或者比較好的經驗，這區別于學校課堂式教學。

模擬實踐，為學員介紹模擬工廠，讓他們了解模擬工廠的工藝、產品以及模擬的流程和要求。分配角色后，學員在精益理論的背景下運營模擬工廠，生產產品，小組討論學習精益工具的運用，講師基于培訓過程系統地總結和回顧精益生產知識，讓學員發現精益生產的優點，在授之以漁的同時激勵人心。

2. 師資力量

優秀的師資是成功培訓的重要因素。然而精益生產培訓不同于其他培訓，該培訓的講師需要了解自己的企業，了解企業的生產狀況，了解企業的精益生產執行狀況，同時精通精益生產理論及相關知識。精益生產培訓由精益生產部門或者精益生產的團隊組織，首先從各個生產領域選擇合適的對象開展培訓，通過考核之后成為講師，為非一線員工開展培訓；對于一線操作員工，由工廠的精益團隊組織培訓，但是不管理論還是實踐需要根據所培訓的對象進行重新整理。

四、模擬培訓流程

精益的過程是不斷改善的過程，同時也為了讓學員更直觀的認識、感受及掌握精益，精益生產的模擬培訓主要分為四個輪回見圖1。

第一步，講師與學員互相做自我介紹，學員提出自己關于精益生產的疑問或者在日常工作中所遇到的問題以及對本次培訓的期望。在學員介紹結束后，講師對學員所講的問題及期望做簡單總結，為學員介紹培訓的基本情況及培訓所需遵循的守則。在良好的氛圍下學員參觀精益文化區，樹立正確的精益意識，主動接納新知識，改變自己的行為。

第二步，在培訓課堂，講師講解企業實施精益生產的背景和目的，企業精益生產現狀。培養學員精益理念，介紹精益生產理論的背景，企業精益生產體系及精益生產的企業目標。企業實施精益生產的核心是消除浪費，確保學員知道何為精益生產的七大浪費，從而提升其識別浪費的能力。

第三步，開展第一輪模擬，分配角色，介紹模擬工廠的布局，闡述每個崗位的職責，模擬的操作，記錄數據。該輪模擬不引入精益生產理論，盡可能多的生產。模擬過程中，學員發現問題，掌握浪費，在模擬結束時的總結中了解客戶滿意度，發表自己的觀點。

第四步，教授精益生產理論，講解5S工具的理論及應用，帶入超市和看板的概念及其設置，闡述如何運用看板實施拉動，從而消除或減少浪費。與此同時，學員可以將自己所遇到的問題提出討論，其他學員各自發表意見，說出解決方案。

第五步，開展第二輪模擬，根據工位分組，每組學員對自己所在工位開展5S工作，區分必要品與不必要品，實施標準化，對于必要品進行定位。之后所有學員對各工位分別點評，不斷改善。模擬開始，各工位增設超市和看板，以看板為信號進行生產，控制庫存，實現拉動。講師在模擬結束后引導學員發表意見，感受到改善帶來的效果，同時亦發現不足。

第六步，教授精益生產理論，傳授價值流圖的相關知識，進行價值流分析與設計；另一方面，泳道作為分析企業信息流的重要工具也是必不可少的，講師教導學員如何繪制泳道圖，分析信息流現狀，并設計出新的泳道圖。引入節拍的概念，測算節拍時間，識別生產瓶頸，區分浪費與增值，盡可能消除或減少浪費，實現與客戶節拍同步，調整產能，闡述單件流的實施。

第七步，開展第三輪模擬，分組測量每個工位的節拍，找出瓶頸，區分增值與浪費，消除浪費，計算出實際需要的工位；繼續分組進行價值流分析、泳道分析、換裝時間以及布局改善。根據小組討論的方案改善第二輪的模擬，開始新一輪單件流模擬，由第三輪模擬所得的各項關鍵指標數據與上一輪進行對比，學員進一步理解精益生產方式。

第八步，教授精益生產方式，闡述全員生產維護和零缺陷原理，研究物流問題，設計拖車路線，分析工廠物流系統所需的所有數據，定義模擬工廠廠內運輸系統。

第九步，開展第四輪模擬，分組針對上輪模擬的問題改善工廠布局，設計物流路線及工位物料存儲點，分析物流所需數據。模擬過程中實施有效的物料拉動配送，實施有效的信息傳遞控制。模擬結束后在講師的引導下對本輪模擬發表觀點，提出問題。

第十步，回到培訓課堂總結本次培訓的狀況。培訓結束后，評價改善的效果，根據數據將改善后的效果與第一輪的生產效果作對比，觀察是否有明顯的變化，七大浪費是否明顯消除或減少。通過比較，學員對精益生產理論樹立信心，產生興趣，躍躍欲試。從精益生產理念到精益生產工具方法的應用，成為學員掌握的技能，為在現實工作中的融會貫通打下基礎。最后，回頭查看學員在培訓伊始所提出的問題和期望，學員針對問題各自發表自己的觀點，分享學習心得，講師總結，培訓結束。

五、模擬培訓的效果評估

S公司對參加培訓的員工進行調查問卷，發現培訓后92%的員工對精益生產理論掌握相對熟練，能夠更靈活的運用精益工具。根據2013年的數據，工廠的績效相比之前提升10%，浪費減少8%，庫存降低35%。通過實施精益生產模擬培訓，企業培養了一批又一批精益人員，學員接受培訓后不僅掌握基礎精益工具，更是提高了精益熱情，員工之間協調能力增強，更加配合企業精益生產的實施。而企業在實施精益生產的過程中也比培訓之前容易，員工了解精益生產，互相影響，企業提高生產率，及時完成訂單，最終獲得客戶滿意。

六、結語

總之，精益生產模擬培訓有利于營造精益文化氛圍，雖然不會使每個參加培訓的學員都完全掌握精益方法和技巧，但是卻在他們潛意識中留下了精益生產理念，在企業實施精益生產管理之時，企業員工知道什么是精益生產，從而降低實施的難度。然而，學者對于精益生產培訓的研究相對較少，正如企業實施精益生產管理的不易，企業如何做好精益生產培訓也有很多難點，希望更多的文獻能夠補充這方面理論。

參考文獻：

[1]葉飛帆，華爾天.精益企業理念與精益生產實現模式研究[J].管理工程學報，1998（06）.

[2]丁奕，嚴云鴻.團隊合作能力培訓方法研究[J].中國人力資源開發，2009（07）.

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【關鍵詞】電力企業 精益化 管理方式

隨著電力企業的不斷發展，各企業間的競爭也愈來愈激烈，企業要想在新形勢下，提高自身的企業運行效率，就必須選用科學合理的管理模式。盡管大部分電力企業，已經開始注重服務水平、裝備水平及電網容量等方面的提升。但對于內部環境的管理，仍存在一些問題，導致電力企業面臨嚴峻挑戰。精益化管理具有較強的系統性，在電氣企業中應用，可提高企業經濟效益。

一、精益化管理方式的產生背景

隨著世界經濟一體化格局的形成，各大企業的運營及生產管理，必須滿足市場經濟的客觀要求。經過長期發展，誕生了六西格瑪及精益生產的管理方法，該管理方法應用于管理中具有顯著效果。精益生產理念起源于日本豐田，在長期發展的過程中，逐漸成為一種管理哲理，在各個行業中受到廣泛應用。六西格瑪源自于摩托羅拉，改善企業管理存在的缺陷是其首要目標。經過長期發展，在管理中應用具有顯著效果，并被廣泛傳播和應用。盡管該兩種管理存在一定差異，但其知識集卻是相輔相成，正因如此，才可將其應用于企業運營和生產管理中。

二、關于精益化管理機制分析

（一）分層管理

電力企業要想實施精益化管理，就必須建立分層管理機制。從本質上來說，分層管理機制就是將企業管理分為兩類，包括基層自主管理項目及統管項目。實行分層管理時，各個管理層的工作和職責還存在一定差異。一般企業內部精益辦負責基層自主管理項目，并加以實施，而企業精益化管理辦公室主要負責統管項目。

（二）立項評審

電力企業實施經精益化管理時，要建立立項評審機制。建立立項評審機制主要是為了企業內部能夠根據科技項目管理流程完成各項審查工作。實施精益化管理時，要結合部門預算及企業制定的戰略目標，對企業精益化管理進行集中策劃，并把形成的選項指導意見分發到各個單位內部。各基層單位在開展工作時，要依據選項指導意見，提出切實、可靠地候選項目。對于提出的候選項目，由企業精益化管理辦公室的相關專家進行評估和篩選，把不滿足企業發展戰略的項目排除。

三、過程監控

企業實行精益化管理時，要建立過程監控機制。過程監控機制，是指企業在實行精益化管理過程中，不僅要實行分層管理，還要聘請專業的咨詢人員，定期指導各個項目。通常情況下，開展項目時，要根據定義等一系列流程進行，流程主要包括測量、改善、分析和控制。進行項目推進時，定期專業化管理該項目，主要由電力企業精益化管理推進辦公室負責。同時，在管理過程中，要根據項目安排和進度，對其評審。

四、成果推廣

成果推廣，是指項目完成后，由公司科技信息部門的專家，對項目的結項申請書、技術報告和工作報告等文檔進行評審。如果結項超過規定時間，要對項目進行評估，由公司精益化管理辦公室負責。建立成果推廣機制，其目的是為了確保項目能夠有效地應用，并在公司范圍內進行大力宣傳。

五、人才及培訓與評估體系建設

鼓勵員工積極參與六西格瑪運營是精益化管理人才建設的重要目標。實施精益化管理人才建設時，要構建人力資源培訓體系，并保證該體系的獨立性。通過該培訓體系，依據金字塔式結構將員工分級，確保員工分布的合理性。

一般評定員工級別時，注重實踐與培訓結合。不同級別人員要在規定的機構進行課程培訓，待考核通過并頒發培訓證書后，才可參與原單位的項目實施及學習。通常情況下，跨部門項目由四級員工完成，而在實施兩個或者兩個以上的大型項目時，由三級員工完成。項目完成后，由相關部門進行審批，審批結束后，要把級別資質申請提交給企業內部精益辦公室，通過審核后，把申請提交到人才評價中心，讓專家組成員完成最后評定。

六、精益化管理方式的實施策略

在電力企業機制改革不斷深入的背景下，增加了企業內部作業單位，在此情況下，與之前相比，構建的班組類別和數量也相對較多。企業在實施精益化管理過程中，要注重員工培訓，并提供多方面支持。實施精益化管理時，其策略包括以下幾點。

其一，生產活動是電力企業內部班組的主要任務。開展工作時，要規定班組定時定量完成生產經營活動任務。電力企業培訓內部員工時，也要以生產經營為中心，這樣，才能更好地實行精益化管理。培訓員工過程中，要以提升員工工作績效為前提，以提升員工操作技能為中心，以樹立員工端正的工作態度為重點。

電力企業實行精益化生產管理時，要以班組內零失誤為要求，也就是說，要確保生產的產品全部為合格品。電力企業是一個特殊的企業，其主要向顧客提供服務及電能，所以，既要保證電能的質量，又要保證服務質量，還要保證供電設施質量。一般來說，電能質量包括電壓諧波、頻率及合格率等，而服務質量包括客戶滿意率和供電可靠性等。

電力企業要想提高自身的競爭力，就必須加強自身建設，同時，還要做好利潤和企業競爭實力間關系的處理工作。也就是說，企業在生產過程中，盡最大限度降低成本，以獲得更大利潤，從而提高企業競爭力。電力企業最小單元是企業內部，所以，在企業內部建設時，要對班組進行優化，以降低電力企業生產整體成本。

七、應用精益化管理的效果

電力企業通過實行精益化管理，提高了企業整體素質。實施精益化管理時，既注重內部人員操作技能的提升，又注重內部人員整體素質的提升。精益化管理，不僅減少了檢修運行操作步數，還減少了事故的發生。電力企業實施精益化管理，提高了企業整體形象。精益化管理，對搶修流程不斷優化，降低停電報修響應時間，獲得更多客戶的認可，從而促進企業整體形象的提升。

八、總結

電力企業實施精益化管理，不僅能夠為企業帶來更大的經濟效益，還可促進企業競爭力的提升。實施精益化管理時，企業要注重內部人才的培養，并加強操作技能及服務態度的培訓，提高電力產品的質量，確保供電的可靠性，以促進客戶滿意度的提升。電力企業作為一個特殊的企業，只有不斷加強生產和運營的管理，才能實現企業持續穩定發展。

參考文獻

[1]謝暉.電網企業電費精益化管理模式探討[J].通訊世界月刊，2015，（8）：146-147.

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Abstract： Along with the implementation of the lean production mode in our country enterprises， there exists the poor performance of lean production due to the constraints of human resources. Based on the analysis of development course and main content of the lean production， the article found out the challenge of human resources in four aspects and put forward four corresponding suggestions.

關鍵詞： 精益生產；企業；人力資源；管理

Key words： lean production；enterprise；human resources；management

中圖分類號：F272.92 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2013）19-0151-03

0 引言

近些年，我國的一些企業大規模引進日本豐田的精益生產方式，精益生產方式的引進確實對我國一些企業生產狀況的改善起了巨大的推動作用。但是也有相當一部分企業由于在引進精益生產時，沒有考慮或對人力資源管理考慮得不充分，導致學習精益生產的成效不佳。為提高精益生產的學習效果，我認為應高度重視精益生產方式對人力資源管理提出的挑戰，為便于理解精益生產方式，需要對精益生產的發展歷程和主要內容進行簡要的介紹。

1 精益生產的發展歷程

1950年，豐田公司的創始人豐田英二對設在底特律的福特汽車公司的魯奇工廠參觀的基礎上，得出了大批量的生產方式不適用于日本的結論。由此豐田英二和他的助手大野耐一開始了適合日本需要的生產方式的探索與革新，這一探索過程經歷了三個發展階段：

1.1 豐田生產方式的形成與完善階段 在這一階段，豐田創造出了三分鐘更換作業法、現場改善、自動化、五個為什么、供應商重組及伙伴合作關系、拉動式生產等方式。同時，這些方式是在不斷地完善中，最終建立起一套適合日本的豐田生產方式。

1.2 精益生產方式的形成階段 1985年，美國麻省理工學院確定了一個名叫“國際汽車計劃”的研究項目。在丹尼爾·魯斯教授的領導下，用了五年時間對近90個汽車裝配廠進行研究分析的基礎上，在1990年出版了《改變世界的機器》，第一次把豐田生產方式定名為精益生產，掀起了一股學習精益生產方式的狂潮。在1996年，經過四年的“國際汽車計劃”第二階段的研究，出版了《精益思想》一書，進一步完善了精益生產的理論體系。在這個階段，美國企業界和學術界對精益生產方式進行了廣泛的學習和研究，提出了很多觀點，主要是增加了很多IE技術、信息技術、文化差異等，對精益生產的理論進行完善，使精益生產的理論更具有實用性。

1.3 精益生產方式的新發展階段 精益生產的理論和方法是隨著環境的變化而不斷發展的，隨著研究的深入和理論的廣泛傳播，越來越多的學者參與進來，出現了百花齊放、百家爭鳴的現象、各種新理論、新方法層出不窮，主要有：大規模定制與精益生產相結合、單元生產、及時生產、6S管理、TPM的新發展等。在這個階段，精益思想開始作為一種普遍的管理哲學在各個行業傳播和應用，先后成功地在建筑設計和施工行業、服務行業、民航和運輸業、醫療保健行業、通信和郵政管理以及軟件開發與編程等方面得到應用，這使精益生產系統更加完善。

2 精益生產的主要內容

精益生產的內容主要包括減少浪費、準時化生產、“三現”主義和持續改善等四各方面。

2.1 減少浪費 減少浪費就是把生產分為純作業、浪費作業和附加作業的基礎上，把不產生附加值的一切作業包括浪費作業和附加作業都當做浪費[1]。并指出了七種

浪費：生產過程的浪費、制造不良產品的浪費、停工等活的浪費、動作上的浪費、搬運的浪費、加工本身的浪費、庫存的浪費等。在此基礎上提出了消除浪費的多種方法[2]。

2.2 準時化生產 準時化生產是按照需要的量生產需要的產品以滿足各個工序的生產[3]。準時化生產是以“均衡化生產”為前提條件，由“生產的流程化”、“確定符合需要數量的節拍時間”和“后道工序在必要的時刻到前道工序去領取必要的必要品”三種思想觀念組成[4]。

均衡化生產是使產品穩定地平均流動，避免在作業過程中產生不均衡的狀態。

生產的流程化就是以流水線來生產產品的生產方式。生產流程化可以消除各道工序內部、各道工序之間的物資停滯，實現一個生產流。

節拍時間是生產一個產品所花費的時間，是一天的工作時間和一天的需求量的比值，即作業速度。解決方法：徹底實施標準化作業（節拍時間、作業順序、標準存貨量）；建立能夠傳達生產線異常信息的生產結構[5]。

后道工序領取是指前道工序只生產后道工序所要領取的產品和數量。按照這種生產方式就不會生產多余的產品，也就不會產生浪費。解決方法：實行看板管理、活用看板的搬運、縮短更換作業程序的時間[6]。

2.3 “三現”主義 “三現”主義是依照“現地（現場）”、“現物（實物）”、“現實（實際情況）”來行動的管理方法。精益生產中的“現地”、“現物”、“現實”被形象地稱為“三現”主義[7]。

“三現”主義強調管理人員不能只在辦公桌上空發議論，而是要深入到“現場”中去，要用自己的雙眼觀察“實物”，形成正確的“現實”。豐田的“三現”主義是把它的價值觀和打破常規的精神滲透到員工中去的重要手段。解決對策：倡導“三現”主義的現場管理，必須要摒棄以往的個人特有經驗的領先優勢；要不斷地在現場中反復實踐，使管理人員不斷地獲得第一手的正確信息，形成現場問題正確的解決方案；大力倡導五個“為什么”的方法。

2.4 持續改善 持續改善是指“對企業不同領域或工作位置上所做的不斷的改進和完善”[8]。起源于工業內部的培訓和管理培訓。經過幾十年的完善，持續改善成了豐田精益生產的主要內容之一。持續改善包括：全面質量管理、全員生產維修、準時生產體制。為了達到質量、成本和交貨期限的控制目標并使顧客滿意，企業必須引進這三個基本的系統。此外，企業戰略規劃、合理化建議、團隊活動也是持續改善的重要內容。

總之，持續改善戰略的目標就是通過跨部門的計劃來實現企業質量、成本、交貨期等方面要求的控制目標。

3 精益生產對人力資源提出的挑戰

由于精益生產和中國傳統的工業生產方式有著巨大的差別，因此它對企業員工各方面的要求也有別于以往，精益生產在以下幾個方面對企業的人力資源提出了挑戰：

3.1 對人力資源的素質及責任意識方面提出了挑戰

我國的人力資源①素質及責任意識相對較差，尤其是民營企業的勞動力，在很大比例上都是中小學文化程度，由于各方面的原因，大量的中小學生離開了學校，由于民營企業招工的門檻相對較低，他們直接或經過簡單的培訓就進了民營企業，由于沒有經過系統的文化知識、專業技能的學習，對企業制度紀律的遵守意識比較薄弱，職業道德、責任意識、安全意識都很薄弱，部分工人對工作穩定性的需求考慮不多，管理寬松就消極散慢，管理嚴格就辭工另就。精益生產則要求有一支素質高、責任心強、紀律嚴明的人力資源隊伍。人力資源現狀不利于企業推行精益生產的管理模式，必須由企業的人力資源管理部門制定切實可行的措施，盡可能地提高勞動者的素質，以滿足企業精益生產對人力資源提出的要求。

3.2 精益生產對人力資源的技能提高和拓展提出了挑戰 由于部分人力資源的文化水平較低，他們的持續學習力和對新知識、技能的掌握和應用能力都較差，導致他們懼怕技術進步和設備更新等變革，在持續改善的要求下，相當一部分人選擇了反對變革。對推出的新制度、新工序等持反對態度或難以適應而選擇了離職，這導致了人力資源較高的離職率，而精益生產則要求員工養成思想活躍、勇于接受新事物的良好習慣，培育出技能不斷提高、技能面不斷拓展的人力資源。這要求企業的人力資源管理部門通過加強人力資源的管理而滿足精益生產的要求。

3.3 精益生產對人力資源敢于嘗試、勇于創新的能力提出了挑戰 精益生產的持續改善和減少浪費要求員工在能面對生產現狀和出現的問題提出新見解，并敢于把新的改進觀點應用于實際的改進行動中去，在嘗試中求得問題的解決，使生產得到改善，并通過改善達到減少浪費、降低生產成本、提高生產率的目的。另外，新技術的發展日新月異，創新成了企業的生命和靈魂。創新不單是技術人員的使命，現場的工作人員更容易得到真實的信息而發現問題真正的根源、更準確地推進技術的進步。雖然人力資源敢于嘗試和創新能力是企業無窮的財富，但是人力資源的現狀與精益生產的要求存在相當大的差距，這就給企業人力資源的管理帶來了巨大的障礙和提出了較高的要求。

3.4 精益生產對人力資源團隊協作能力和員工滿意度提出了挑戰 精益生產的準時化生產、一流生產、自動化生產都要求同一部門內部的不同人員、不同部門間的人員既要有分工，更要有協作，持續改善、三現主義和五個為什么的方法都要求員工密切協作，才能發現和解決問題從而使生產得到改善。同時，當前技術的研發和創新也都要求人員的協作，這對員工的協作能力提出了較高的要求。

由于社會環境的變化，年輕的員工民主和法制意識有了一定的覺醒，權利得到尊重的心理較為強烈，企業員工滿意度的狀況也在一定程度上影響著員工工作的積極性、主動性和創造性的發揮。員工滿意度的高低已經成為衡量企業綜合力的重要構成部分，很值得企業領導的高度重視；精益生產的持續改善、合理化建議和減少浪費等也需要員工積極參與才能取得良好效果。如果員工的滿意度較低、離心離德、一盤散沙，精益生產的推行不可能取得較好的成效。

4 應對精益生產對人力資源挑戰的建議

精益生產對人力資源管理提出的挑戰，雖然僅靠企業人力資源管理部門的努力難以全面而徹底地解決，但人力資源管理部門面對挑戰還是大有可為的，現就人力資源管理部門力所能及的方面提出以下建議：

4.1 加大勞動技能的提高和企業文化結合方面的培訓 一些企業對人力資源技能培訓重要性的認識還不到位，雖然有些企業已經認識到員工技能的重要性，卻不想由自己的企業對人力資源進行培訓，把希望寄托在新進的高技能、高素質員工身上，新進員工難以滿足員工技能和企業文化較好結合的要求，效率有待提高，即便是熟練工也要經歷一個與企業文化結合的過程。而企業現有的員工技能卻較長時間地停滯在一定的水平上，難以提高，形成了熟悉企業文化而技能薄弱的一條腿粗、一條腿細的狀況。最后他們要么成為企業技術進步的阻力，要么被迫選擇離職而造成員工隊伍不穩定，這不利于企業的發展。因此，人力資源部門要高度重視員工技能與企業文化的培訓，要制定具體的培訓計劃，關注培訓內容的選擇、效果的測評及測評的應用等。

4.2 應重視員工的激勵和員工滿意度的提高 我國傳統的人事管理重約束而輕激勵，一般把員工只當做被管理的對象，很少去關注員工滿意度，員工在企業工作一般是被迫和無奈，很少有享受工作的體驗，其工作積極性、主動性很難談起，這對企業來說是一種巨大的損失和浪費。而員工的積極性和主動性正是精益生產推行的必要前提和基礎。因此人力資源管理部門和企業高層要高度重視對員工的激勵和滿意度的提高。人力資源部門不但要有規劃、有措施，更要不打折扣地予以執行，并且通過執行情況的信息反饋使規劃和措施逐漸趨于合理和完善，以便更好地激勵員工和提高員工滿意度，服務于企業的發展戰略。

4.3 要努力為員工構筑豐富多彩的業余生活與和諧的工作氛圍 一些企業只重視生產或者忙于生產，對員工的業余生活關注較少，實行較低的基本工資制，要想獲得一個不錯的收入，企業有意無意地暗示、甚至要求員工有較長時間的加班，把員工變成了企業設備機器的附屬物，員工業余生活幾乎是一片空白，員工的工作或生活壓力不能得到合理釋放，而導致員工對工作毫無興趣而被動地應付生產，生產中出現的問題要么發現不了，要么發現了也裝作沒發現，對于積極參與解決生產過程中產生的問題沒有發自內心的熱情，改善與否也不關心。這樣的員工狀態與精益生產的要求是難以適應的。因此人力資源管理部門應通過提高待遇、減少加班、設立圖書閱覽室、增設健身體育設施、舉辦各種聯誼文娛活動等措施為員工創設出豐富多彩的業余生活，有效緩解工作與生活壓力，通過業余活動或其他方式使員工之間增進了解、化解矛盾、構筑起和諧而互信的工作關系，這樣有利于工作中的協調與配合，從而為精益生產的推行提供便利條件。

4.4 積極培育員工敢于嘗試和勇于創新的良好氛圍

在有效激勵和發揮員工積極性的基礎上，需要對員工的這種積極性加以合理的引導，使之服務于企業發展大局。具體來說就是通過引導，把員工的積極性和興趣點放在減少浪費、準時化生產、“三現”主義和生產的持續改善上，鼓勵員工對新工藝、新流程的嘗試，對于萬一的失敗，企業的領導者應少一些責備，多一些鼓勵，企業如果連這點氣量都沒有，也就不必推行精益生產了，即便推行也不會有好的效果。另外要建立合理化建議制度，不但不應對提建議的員工實行打壓報復，還應給予鼓勵和合理的獎勵，因為員工提建議是幫助企業發現存在的問題，是對企業負責的表現。企業高層一定要清楚，這種責任意識是不可被武斷打擊的，因為企業刻意培養都非常困難，一旦打消就更難培養，而這正是精益生產推行所必需的條件。如果能夠實現精益生產和人力資源的最佳結合，一定會提升企業的競爭力和綜合實力，獲得人力資源和企業共贏的良好局面的。

5 結論

我國的企業要大力推行精益生產就必須勇敢地面對精益生產對人力資源方面的挑戰，積極變革人力資源管理部門的職能，充分發揮人力資源管理部門的影響、引導和教育功能，為精益生產的順利推行做好人力資源方面的準備。而做好人力資源方面的準備才會大大增加企業精益生產的順利程度和成功的機率。

注釋：

①此處的人力資源是指企業等的一線生產人員.

參考文獻：

[1][3][4][5][6]佃律志[日]，滕永紅[譯].圖解豐田生產方式（第一版）[M].北京：東方出版社，2006：14-52.

[2]中山請孝[日]，周迅[譯].豐田方式真傳：豐田自己說[M].北京：東方出版社，2008：36.

篇4

Abstract： The competitive landscape based on science and technology between enterprises is formed， which greatly promotes the establishment of six sigma management system. We should continue to dig the potential value of the six sigma management technology， further develop its popularization and application in modern mechanical processing enterprises， combines the six sigma management with lean production operation mechanism， so as to effectively achieve the good transformation of management and economic benefit.

關鍵詞： 6西格瑪；企業戰略目標；精益方法；探索；可行措施

Key words： six sigma；enterprise strategic goals；lean methods；explore；feasible measures

中圖分類號：F272 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2012）30-0159-02

0 引言

在當下日新月異的科技浪潮的洶涌沖擊下，機械加工行業的產業結構迅速呈現多元化、復雜化、差異化的態勢導向，傳統的依托人力成本、財力支撐的粗放型的經營管理模式已經無法適應規模化、產業化、市場化的現階段的格局現狀，而依托科技化、智能化、快捷化的獨特屬性而迅猛發展的6西格瑪管理技術，不僅協調契合了目前機械加工產業發展的新趨勢，而且憑借眾多企業的推廣普及深刻全面地滲透到機械加工運營系統的各個層面。

而精益生產作為一種業界公認的成熟高效的生產管理的方法機制，也是可以進一步挖掘開發的潛力型技術系統，切實有效地對二者進行深度細致的研究，進一步探究測試二者之間的協同交互，從而構筑建立系統化精益6西格瑪方法管理。這一舉措不僅可以促使機械加工企業整合資源配置、提升核心競爭力，而且通過對上述兩類管理技術在應用層面上的進一步結合交融，產業運營的整體質量以及產業結構都會得到提升優化，最終實現機械加工行業的穩定運營以及長效發展。

1 6西格瑪和精益方法的基本內涵

1.1 6西格瑪的概念屬性 6西格瑪來源于英文詞組“six sigma ”，意即“6倍標準差”，是企業運轉質量管理體系中的一個專業術語，詳細引申解釋為在每個單位質量的百萬個產品的不良品率小于3.4，當然，這是其最初的標準定義，時至今日，6西格瑪的概念定義已經不再局限于單一的產品質量管理，而是拓展為一整套系統化的企業管理應用的方法途徑。所以現在也把6西格瑪稱作“six sigma management”，即6西格瑪管理機制。

“西格瑪”是希臘字母的英文發音的中文譯介，在統計學上則是表示標準差的簡略符號，而標準差（SD）是英文詞組“Standard Deviation”的中文翻譯，其是用來表示企業機器運轉管理系統中的任意一組實時數據或者作業流程中離散差異程度的一個重要指標，所以一般情況下，標準差更多的是“管理效能差”。

6西格瑪的企業管理化由美國摩托羅拉公司（Motorola）提出概念理論并開創實踐，該公司通過在實際的企業機器的運作管理中逐漸施用減少生產缺陷、降低服務差錯、提高顧客滿意度的程序化操作進行實時靈活的應用管理，從而在短期內迅速提高了企業的生產效率，調整優化了產業架構，最終獲取了豐厚的經濟營收。

6西格瑪的價值標準要求體現在企業機器的運轉系統以及各個作業環節要穩定保持高效率、高價值、低失誤，從而基本保持整個運轉系統中的每百萬個機會（Business Chances）的平均缺陷率小于3.4。

1.2 精益生產的內涵特征 精益生產由日本豐田公司（TOYOTA）開創，最初只是一種定制式的即時生產方式（JIT Style），具體表述則是“訂單生產，標量定制”，利用最低消耗實現最大限度產能效益是精益生產的核心價值。所以精益生產的基本理念就是減少甚至杜絕資源浪費，這對于當下扔處于粗放型經營的國內機械加工行業來說，正是對癥的良藥。

精益生產基于價值最大化的經營理念，按照生產經營系統內的各個項目組件的產業價值進行排列歸類，通過最少的人力投放、最低的設備損耗、最短的時間占用獲取最多的實效產能、最契合客戶需求的服務以及最可觀的經濟效益。這種“精打細算、機靈多變”的經營理念以及生產模式也契合了機械加工行業的產業定位以及價值追求。

2 精益6西格瑪管理在企業運作中的價值定位

2.1 交互性 精益生產側重產能速度的極限提升，而6西格瑪管理追求質量為本，所以二者的結合協同自然產生交互性的特點。在具體的生產運營中，采用精益6西格瑪管理的機械加工運轉系統則會一方面呈現節奏緊湊、銜接快速的生產態勢，另一方面體現產能提升、質量增強的預期目標，完全契合了速度與質量的同步統一。也正是由于精益6西格瑪管理的交互性，所以在保持原有生產項目、生產作業流程以及產品質量不變的前提下，顯著提升了生產速度和實效，從而減少了消極怠工、散漫操作的現象。

2.2 實效化 精益6西格瑪管理是基于6西格瑪管理理念而創設的，所以6西格瑪核心價值要求之一的“客戶需求至上，實效價值第一”（Client is God）也當然地要體現，并需要在實踐生產中凸顯其關鍵的價值屬性。在精益生產機制保障產品質量的有利前提下，通過進行管理模式以及應用方法上的調整優化，不斷進行的服務實效的改進提升，一切基于客戶的實際需求，針對性、即時性地與客戶交流溝通，及時了解客戶需求變化，快速提供具體高效的解決策略，從而保障客戶需求與服務機制的實效銜接。

2.3 集約式 精益6西格瑪管理對動態數據以及實效處理的要求標準相對較高，而機械加工產業的嚴密性、程序化也契合適配了該類新刑管理模式的核心價值規范。通過管理的系統性、操作的便捷性以及排查的實時性的循環有序地運作，從而構筑形成一整套架構堅實、指揮靈活、處理高效的應用管理機制，最終實現了機械加工產業管理從粗放型到集約式的轉變。

3 精益6西格瑪在企業戰略目標中的實踐探索以及應用措施

3.1 改變固有生產經營理念，推進體系建立 首先，國內機械加工企業的領導管理層需要改變固有的陳舊觀念，摒棄其在企業運營管理方面的粗淺狹隘的“農場主”觀念，堅持“科技興企”的經營管理理念。而在具體的精益6西格瑪管理化的發展理念的指導下，應當把進一步確立完善精益6西格瑪運作體系的程序方針放在首當其沖的位置。例如召開企業領導管理層的研討交流會議，整體規劃部署引進、實施精益6西格瑪管理機制的具體措施以及細節要點，切實合理地評估本企業的發展階段以及綜合屬性，建立健全一套嚴密充實的精益6西格瑪管理應用的體系，從而為機械加工企業的科技化、集約化發展戰略奠定堅實穩固的指針基石。

其次，深入優化精益6西格瑪的管理應用培訓機制。企業的領導管理層應當加強對確定納入精益6西格瑪管理的相關人員的職業培訓的投入力度，創設專業的精益6西格瑪管理應用培訓小組，標準化、規范化、創新化地實施組織培訓工作。不僅要秉承基本的“授人以漁”的知識傳授的“師者”理念，還要將全新產業浪潮下的與精益6西格瑪管理應用聯系緊密的新思維、新設備、新制度有選擇性地引入，并合理切實地融入具體的培訓系統中，最大限度地發揮培訓方式的應有效用，從而為企業培養創新型、實用型的新式管理人才鋪墊軟件層面的輸送管線。

第三，更新既有應用管理制度，突出精益6西格瑪應用模式。應用管理的固定性和更新性是在根本上保證企業穩定長久發展的“硬道理”，尤其是對于相對依賴流程管理、程序操作的機械加工制造行業而言。根據當下企業管理結構的調整以及管理人員的實踐水平提升，適時有效地將精益6西格瑪應用模式凸顯，作為關鍵的操作重點，同時汲取既有的管理機制的精華優勢，協調統一二者的交互關系，從而穩步提升相關管理人員的實踐水準、工作熱情度以及企業責任感。

3.2 堅持立足客戶需求，貫徹機制實踐應用 無論是注重實效的6西格瑪，還是追求質量的精益生產，其最終的價值導向都是將自身的產品服務屬性與客戶的實際需求協同統一，從而銷售產品已經服務，最終獲得經濟效益。所以堅持以客戶為中心的宗旨之于精益6西格瑪可謂是靈魂內核。

在實際的精益6西格碼管理應用中，相關管理執行人員需要擯棄舊有的教條式的“例行公事，任務至上”的陳舊操作思維，應當適時轉變傳統觀念，重新確立“客戶至上，服務第一”的精益6西格碼管理化的新型理念，真正地去接觸客戶、了解客戶、傾聽客戶，實時高效地獲取客戶最迫切最實際的需求信息，進而及時迅速地應對解決，從而凸顯在精益6西格碼管理模式下的服務機制的高效、人性、協調。

3.3 上下協同推進系統深入擴展，穩步降低資源損耗浪費 一項新型的應用管理機制不僅需要領導管理層的支持實施，更需要企業系統的全體員工的共同參與、上下協作。精益6西格瑪的推行實施需要全體員工的齊心協力，才能共襄盛舉。精益化生產促使全體員工更加細致地認知浪費、了解節約；6西格碼則使得全體員工對于效率這一概念有了更為深入切實的體會思索。這兩種高效先進的經營理念可以起到“心靈雞湯”的精神更新作用，從而奠定了精益6西格瑪管理模式在企業系統深入長久推進實施的精神基礎。

而在具體細致的精益6西格瑪管理應用模式實施拓展過程之中，減少浪費、提高效率、降低成本、效益最優也是我們一貫秉承的原則方針以及終極追求。進一步具體細化精益生產“需則生產，訂單生產，標量定制，消耗最低”的基本原則以及6西格瑪核心要求的企業機器的運轉系統以及各個作業環節的高效率、高價值、低失誤的根本導向，減少生產資源材料無謂浪費、持續優化產能結構、穩步降低生產錯誤率，最終實現企業機器的穩定良心運轉，從而凸顯精益6西格瑪管理應用的產業價值。

4 結語

精益6西格瑪在企業運作中的推廣應用工作作為一項組件化、系統化的程序工程，在整個機械加工產業體系經營運作中起著調節性、更新性、提升性的重要作用。從持續增強企業核心競爭力以及穩步推進產業結構優化調整的基本前提出發，進一步改進拓寬6西格瑪在企業管理層面上的方法途徑，深入開展相關人員的6西格瑪管理的專業技能培訓以及實時的應用操作，從而充分發揮這一“科技之刃”的獨特優勢，最終實現企業產業經濟效益的持續、協調、穩定發展。

參考文獻：

[1]竇嚴.正確認識6西格瑪與精益方法在企業運作中的重要性[J].科技之光，2011.

[2]張平旭.國內企業6西格瑪——精益方法利用管理的研究及對策[J].上海質量，2011.

篇5

論文關鍵詞：精益六西格瑪，地鐵，管理質量，成本

 

0 引言

最近幾年國內地鐵大發展，但是在地鐵運營服務中，卻又存在著一系列的問題。比如乘客對品質、服務要求越來越高；物價飛漲，各家地鐵公司面臨著維修成本逐年攀高；地鐵作為社會公共事業，來自社會責任的要求等。如何成本更低質量更高的維護地鐵設備，更快，更好的為乘客服務擺在了地鐵人的面前。面對這個信息時代，各種新興的管理方法涌現，一方唱罷，一方登場。采用哪種管理方法能解決企業長期持續發展的問題顯得尤為緊迫。

精益六西格瑪成功整合了精益生產和六西格瑪這兩種彼此獨立又互為補充的管理思想。其核心是消除一切浪費，追求完美和持續改善業務的過程。

1 精益生產與六西格瑪管理

精益六西格瑪成功整合了精益生產和六西格瑪這兩個彼此獨立又互相補充的管理思想，精益六西格瑪不只是給人們提供科學實用的工具盒方法，最重要的是向人們提供一套系統的思考哲學和理念。下面簡要說明下精益生產和六西格瑪管理的相關概念。

1.1 精益生產

精益生產源于二十世紀六、七十年代早期的豐田公司的準時化生產，精益生產中的意思即不投入多余的生產要素成本，讓每一份投入具有經濟效益核心期刊目錄。精益生產認為任何生產過程中都存在著浪費，應用價值流的分析方法，分析并且去除一切不增加價值的流程。精益思想包括一系列支持方法與技術，如準時生產、全面生產維護、5S管理法、防錯法、快速換模、生產線約束理論、價值分析理論等。

1.2 六西格瑪管理

六西格瑪作為品質管理概念，最早是由摩托羅拉公司提出的，其目的是設計一個目標：在生產過程中降低產品及流程的缺陷次數，防止產品變異，提升品質。其總結了全面質量管理的成功經驗，提煉了其中管理技巧的精華和最行之有效的方法，成為一種提高企業業績與競爭力的管理模式。

2 南京地鐵推行精益六西格瑪管理的思路與方法

2.1 精益六西格瑪的定位及規劃

精益生產告訴我們做什么，六西格瑪管理告訴我們怎樣做，以保證過程處于受控狀態，對于復雜程度不同的問題，需要采用不同的方法去解決，因此二者結合是必要的。

在企業中推行精益六西格瑪不是一蹴而就的，凡是推行精益六西格瑪并取得成功的企業都在如下幾個方面做得十分好，在地鐵行業也不例外。

企業導入精益六西格瑪常見的選擇有四種：將推行六西格瑪定位在企業形象宣傳上；希望借助精益六西格瑪的先進理念或工具解決企業目前面臨的難題；對公司系統內的某個較差環節的績效，通過實施提高效率，質量，降低成本；將精益六西格瑪定位在改變企業戰略和文化角度上，這種定位是給企業帶來的益處也是顯而易見的！企業一旦確定需要實施精益六西格瑪管理，接下來就應該確定六西格瑪在推行中的規劃。規劃的目的即確定在多長時間內，多大范圍內推廣，要如何展開及各階段應該取得的階段性成果，有了定位，有了規劃，那么在實施過程中就能做到有章可依。

2.2 選擇推行方式與團隊

在推行規劃后，就要確定推行方式成本，即確定由誰通過什么方式什么渠道來推行，當然在推行六西格瑪的時候，不只是借助合適的咨詢服務商來推行，外力只是一個條件，如果本公司有足夠的人才也同樣可以通過公司內部自身的力量來推行。企業在推行精益六西格瑪的方式上有兩種選擇，企業內部自己推行和通過外部咨詢機構推行。企業內部推行的選擇也有兩種：一是從已經推進精益六西格瑪的公司并獲得成功的企業招募負責人，另一種則是通過市場上的書籍，邊學習，邊摸索實踐。借助咨詢機構進行推進精益六西格瑪則有較多的選擇，比如派骨干精英參加培訓課程；請咨詢專家進入廠內進行培訓，然后做項目；請咨詢機構進行全面的咨詢服務。不管是采用何種方式，必須針對企業的特點，根據企業定位規劃進行推進。

2.3 建立推進團隊

決定了推行方式后，就要建立起一個強有力的推進團隊。只有建立起組織，才可能取得最終的成功，只靠幾個人兼職，是不可能獲得到精益六西格瑪的精髓的！

在實際運作時，由于企業和管理模式的差異，推進組織有不同的稱謂，但是在組建時，從人員、場所等軟硬件資源方面要給予支持和幫助，必要時進行授權。

建立起了精益六西格瑪推進組織的目的是為了能持續的推進，及時總結經驗教訓，適時進行六西格瑪文化的傳播，持續推進，使其融入到現有的管理中。在推進團隊中，作為項目團隊的領導者，要協助項目組按照計劃節點完成項目成本，確保其質量和進度。作為同事之間要互相分享，合理調配現有資源。在推進過程中項目的領導主要特別注意明確分工和推進技巧。

2.4 對現有管理體系和企業文化的分析

在推行時，對企業現有的管理體系和文化分析，是實施成功的基礎之一，所謂，知己知彼，百戰不殆核心期刊目錄。

對管理體系進行分析的目的是：從多角度多層次了解精益六西格瑪推進企業的管理特點，風格；針對具體的企業提出具體的推進方案和流程。在對企業管理體系分析時，較常用的有卓越績效模式、品質成熟度評價和綜合式等。

對公司企業文化分析的目的是：了解企業整體的思考及做事特點，以判斷企業對推行精益六西格瑪在文化上的準備情況，從而為設計基于該企業文化現狀的具體推行策略打下基礎。對企業文化常用的方法有歷史調查和企業文化評價。

如果把精益六西格瑪比喻為一粒種子，在導入前對企業進行現有的管理體系和企業文化進行分析，好比確定土壤的狀況，比如水力，肥力，缺什么元素，然后針對性的施肥，才能達到效果。

2.5 建立規范制度

精益六西格瑪管理的推行，少不了嚴格有效的保障體系，為了讓精益六西格瑪在企業中持續的發揮作用，必須要考慮將其制度化和規范化，與現有的企業管理體系融為一體。

建立精益六西格瑪管理程序和規范可為企業提出明確的管理規劃和愿景，確定其目標；明確推進團隊的工作職責和分工；明確和建立項目的運作、督導、考核和獎勵標準等。只有確保推行規范的建立，才能保障精益六西格瑪的順利導入。

在建立推行規范時，要考慮識別系統和制度的建立兩大部分。識別系統是使識別系統與企業形象和文化一體，對精益六西格瑪的成功推進是很有必要的。規范的重點在創建相關的管理制度。這些制度主要包括工作總結與規劃，職責與分工，項目進度和質量跟進辦法及評價標準成本，項目成果固化于推廣管理辦法，項目激勵制度等方面。

制度和規范的建立是為了更好的工作，更好的實現工作目標。而不在于多少或者形式，能保障工作順利開展的制度才是有效的制度和規范。

2.6 推進項目及團隊成員的選擇

選擇合適的項目和團隊成員是精益六西格瑪導入成功的核心保證。選擇項目和選擇團隊成員是在對企業分析后的工作。根據對企業的現場分析，找出制約企業發展的瓶頸問題，確定合適的項目。然后根據項目，確定合適的項目團隊成員和項目經理。

選項環節可以針對前期歷史記錄或企業內部存在的質量，成本等方面的問題入手，把企業的瓶頸問題選擇出來，最終通過解決問題使得企業獲取效益。

選擇團隊成員要以選人流程和選人要求為依據，人員選擇要基于已經選定的項目來確定核心期刊目錄。精益六西格瑪是一種管理文化，培養人的目的在于培養未來的領導和骨干力量，因而對選擇人有較嚴格的要求標準。

2.7 推進過程管理

在精益六西格瑪推進過程中，可以通過三個部分來管理：初期培訓，中期項目過程管理和后期總結。沒有卓越的推進過程管理是不可能取得推進的最終成功。

精益六西格瑪的導入是通過培訓來實現的，培訓主要是面對企業高中層，核心人員和基層三個層次的人員。對項目過程進行有效的控制和管理，才能夠確保項目在預期的時間內達到階段性的成功。精益六西格瑪的項目運作使得學員能夠理論加實踐，即將課堂所學到的理論知識靈活的運用于實踐，并進行消化，吸收，達到理解掌握的程度。同時通過項目的成功實施，能夠改善公司的瓶頸問題。

在經過初期的培訓和中期的項目管理運作后，需要對項目管理過程進行總結，比如由于理解不深而出現較大的偏差，或者在使用工具時，導致偏離解決問題的方向。當然對于過程的總結并非只在項目結束后，在項目每個階段同樣需要進行總結成本，并能夠對發現的問題和偏差進行及時的修正，為項目最終完成進行過程控制。

2.8 持續推行與融入文化

通過前期對精益六西格瑪的導入，建立起了一整套的精益六西格瑪系統。為了更好的實現終極目標，即最大限度的提高服務的滿意度和忠誠度，最大程度的提高生產質量，降低企業的運營成本，我們需要持續的推行這一理論，并將它與企業文化融為一體，這樣才能在推進企業的同時，保持和擴大了前期推行所獲得的成果，并持續的從中獲益。

3 結論

精益六西格瑪是一種精神，是一種新的管理思想，能夠持續的推進并將其融入到日常管理，日常生產中，是決定精益六西格瑪推行成功與否的關鍵，它直接決定精益六西格瑪是否真正扎根與企業，是精益六西格瑪變為企業各層次的員工的日常思維和行為習慣，這將是推行精益六西格瑪的最高境界，企業也將受益匪淺。

參考文獻：

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[3]張馳.九步通向成功企業推進精益六西格瑪的木桶原理[M].機械工業出版社, 2008(1):20-145.

篇6

［關鍵詞］ 精益生產 制造企業 全員參與

一、引言

精益生產的觀念現在已經在各個行業，特別是制造業中得到了廣泛的接收和應用。它所關注的主要包括以下幾個方面：

首先是識別和消除整個運營過程中的非增值步驟。精益生產的概念最初是以豐田汽車的生產系統為基礎建立起來的，但其體系發展到現在，“識別和消除浪費”這個理念實際上已經被應用到了企業運營的整個過程中，包括前期的設計開發、中間的生產制造以及后端的市場銷售等等各個環節，無論是制造型的企業還是服務型的企業都是如此。美國管理協會在20世紀90年代中期就已經提出，對于非制造流程來說，完成業務流程所需的時間是衡量其實施質量的指標，也即要求我們來識別這些流程中的非增值步驟并予以剔除。

其次是增加生產制造的靈活性。盡可能使用通用型的設備而非專用設備來進行生產，以增強生產線的柔性，希望以盡可能低的投資來實現產能的擴充；包括在產品在更新換代時能夠最大程度地降低所需的設備投資、更新，以提高資金的使用效率。其實這個概念同樣不僅僅只適用于生產現場。在產品設計階段就考慮到產品的可制造性以及投入生產后生產現場所能實現的靈活性業已成為許多公司對于設計開發團隊的要求。

最后，建立連續流或拉動體系并按需生產。按照精益生產的理念，理想的生產進度應該是按照客戶的需求節拍進行安排，而在生產現場，庫存和生產進度信息傳遞則是通過看板系統來完成，在整個生產系統中追求實現單件流和物料的連續不停頓的流動。

二、實施精益生產中面臨的主要實際問題

但是，在企業的具體實施過程中，我們也發現一些實際的問題，其中比較具有代表性的問題包括：

1.客戶需求信息的獲得及其準確性

要實現物料的連續流動的一個重要前提是明確知曉客戶需求的節拍時間（TAKT Time），但在元器件制造行業，特別是目前市場需求變化瞬息變化的情況下，很難獲得準確的需求信息。大多數產品需求預測的準確性甚至低于30%，因此很難計算節拍時間，而只能根據實際獲得的訂單來安排生產。

2.生產員工的流動性

要實現生產系統的柔性，設備和工裝夾具的通用性是一方面，但另一個更重要的前提是生產員工的多技能及其穩定性。其實，麥沃克教授在在《改變世界的機器》一書中提出精益生產這個概念的時候，已經提到過當時豐田汽車公司發展出其獨特的生產系統是基于當時的一些特殊條件，包括資金匱乏以及操作員工的熟練程度等若干方面。但目前國內制造企業的實際情況是，在勞動密集型企業中一線員工的年流動率可能超過50%，因此要進行員工的多技能培訓就比較困難。企業所擔心的是花費大量的時間精力在培訓上，但付出和獲得可能得不到有效的平衡。

3.企業人員的觀念

在企業內部成功推行精益生產的必要前提是全員參與，但在實際中可能面臨的最大問題也是員工對于精益生產的觀念的接受。這可能主要有兩個方面的因素：

首先，做法流于形式。譬如對于5S來說，其精髓在于提高效率，但在實際操作中會更多地關注表面的整潔光鮮，反而花費了更多的時間在打掃衛生上，得不償失。現場人員必須認識到清潔只是5S的一個方面，但整理、整頓等要素也同樣重要。大家如果沒有看到效果，自然也就會失去信心，反而可能不利于今后工作的開展。

其次，雖說精益生產的目的是提高生產效率，但人總有惰性，推行新的理念和做法總會改變員工的現有狀態，甚至對其利益產生或多或少的影響，因此較難獲得所有員工的支持。

三、解決方案的討論

針對上述這些情況，筆者認為可以通過幾個方面來提高精益生產的實施效果：

對于需求信息的不清晰準確，我們可以通過以下兩個措施來加以改善。一是工具的靈活運用，針對于很難對成品進行預測的生產工廠而言，可以把“看板”或者“超市”等工具應用到原材料或者半成品上。即使成品的需求起伏很大，可以檢察是否大多數成品所需的原材料是相同的，并且這些主要原材料的需求是相對穩定的。這同樣也適用于半成品，通過提前準備等措施來減少交貨周期。另外，我們必須認識到精益生產不單單是運營單位的責任，它同時也要求銷售或其他部門的參與。位于信息流上游的銷售部門的責任不應該只是簡單地把產品推銷給客戶，他們也有責任與運營單位溝通客戶或市場的需求信息。沒有銷售部門的需求信息，生產節拍也無從談起。

對于生產一線員工的高流動性的問題，首先我們必須認識到這是客觀的事實存在，而且在目前的市場競爭環境下，公司通過提高薪資待遇來達到降低流動率的做法也不能達到理想的效果。在這種情況下，我們可以通過有針對性地重點培養生產一線管理人員（例如線長、班長、生產主管等），甚至可以把優秀的生產員工轉換為專職的精益工作者等方法來加以解決。相對辦公室人員而言，他們的教育程度可能不算很高，在高端人才市場的競爭力相對較弱，因此一般會在現有職位工作較長時間。而他們對生產現場又非常熟悉，容易產生切合實際的改進方案，且能夠有效帶動一線員工進行改善項目的開展。所以對這些人員的培養可以起到事半功倍的效果。

在企業內部進行精益觀念的灌輸并形成文化的改變是成功實施精益生產的必要且最重要的前提。首先，推行精益生產必須獲得到生產現場高層領導真正的理解和絕對的支持。許多集團公司推行精益生產，但在具體到每一個工廠實施的時候，政策的貫徹會受到工廠高級管理層的個人因素的影響而產生差異。同時，由于精益生產要求在全廠范圍內跨越各個職能部門的實施，因此每個企業的中層領導的支持參與也是不可或缺的。如果沒有管理層的真正的理解、支持和參與，精益生產最終可能會流于形式。在有些工廠里，所謂的精益生產就是無論是否有利于生產線的平衡、生產節奏的控制或質量的改進，就把所有的報表都張貼出來；或者只是使用精益管搭建工作臺面，簡單地把生產線布局由直線型改變成U字形，而所有的這些工作沒有經過事先認真仔細的分析。這些工作可能可以應付走馬觀花式的參觀，但對于生產現場基本沒有什么改善意義。因此，對于工廠的領導層的培訓是必須的，而且最好能夠進行定期的重復培訓和交流，進行理念的灌輸，培養紀律，甚至可以要求每個部門經理定期親自領導改善項目。只有他們真正接受精益生產的理念并積極參與，才能創造一個良好的環境，使精益生產能夠真正在企業得到推行實施。

其次，推行精益生產可以由生產現場外部的人員和內部人員共同推行。一般來說，由產生現場外部的人員來進行的話會較少考慮到生產效率以外的因素，有利于克服人的惰性，適用于相對較大的突破型項目。而現場內部人員可以開展一些較小的“改善”的項目，同時負責大規模更新后的維持，保證改善的效果得以維持并持續改進。

最后，形成全員參與的文化環境也是絕對必須的。這可以通過幾個方面來提高。一是培訓，讓員工真正了解精益生產的理念和目的；二是增加溝通，使員工更逐漸適應變革的環境，并能夠參與到其中；三是建立合理的獎懲措施，包括對進行改善項目的團隊進行評比并給予適當的獎勵，也包括提高多技能員工的薪資水平以激勵員工樂意進行個方面的提高，同時降低員工的流動率。

四、結論

我們必須認識到精益生產在制造企業中的推廣和實施并非一蹴而就的事，在這一過程中，關鍵要做到所有的職能部門都理解并圍繞統一的目標展開工作，通過培訓改變員工觀念，選擇合適的人員擔當推行的主力并保證全員參與，另外，有效的激勵機制以及領導層的全力支持也是不可或缺的因素。相信通過這些措施的實施，我們可以對精益生產本身的實施進行“改善”。

參考文獻：

[1] 詹姆斯•P•沃麥克:改變世界的機器，北京：商務印書館，1999.11，54-82

[2] 詹姆斯•P•沃麥克:精益思想，北京：商務印書館，2000.05，9-28

篇7

關鍵詞：企業生產；精益生產；精益管理；企業文化

中圖分類號：F27 文獻標識碼：A

收錄日期：2017年4月18日

前言

隨著我國改革開放的不斷發展，為了應對全球經濟日益激烈的市場競爭和消費者生活需求多樣性等方面挑戰，我國企業尤其是中小型制造企業需要在產品需求以及產品生命周期縮短和企業生產管理等方面進行改革。在當前制造業產業鏈競爭時代，要提高制造業的競爭實力，就需要企業在產品生產成本以及生產、生產管理觀念等方面加強學習和實踐。精益生產的切實應用有著重要的理論意義和實踐意義，從理論意義上講，能夠豐富我國在精益生產方面的研究工作，通過切合我國實際的企業精益生產的研究和實踐總結，豐富我國在精益生產方面的研究成果，同時還能夠為我國企業在精益生產實踐上提供有益的參考和指導。從實踐意義上來說，精益生產的企業實踐應用能夠提高我國企業的市場競爭能力，加快我國企業現代化發展的步伐，從而實現我國企業和制造行業的快速發展。因此，總結以上的論述我們有必要對我國企業的精益生產進行深入研究和實踐探索。

一、我國企I精益生產現狀及面臨的主要問題

（一）企業精益生產方式相關論述。社會生產力水平的不斷提高，改變了社會生產方式和管理模式，就主要的企業生產方式來看，主要經歷了以下幾個方面的生產方式：第一，企業單件小批量生產方式，這種生產方式存在于工業生產能力尚不發達的階段，產品的產量小，產品的質量沒有保障；第二，大批量的生產方式。隨著工業機器的全面普及和使用，生產效率提高了，批量生產取代了成本較高的手工業生產模式；第三，豐田生產方式。豐田生產方式是二戰后日本的汽車工業發展無法照搬美國的大量生產方式下產生的，豐田生產方式的主要特點包括準時生產、看板管理以及員工參與。這種生產方式是企業文化與企業生產方式相結合的生產模式，是世界公認的一種企業生產模式之一；第四，豐田生產方式的拓展和創新，即精益生產方式。在《改變世界的機器》一書中對精益生產方式的特征是這樣概括的：（1）用戶至上，產品的生產以用戶的需求為研發和生產點，并通過多變的產品、盡可能短的交貨期的生產特點進行產品生產；（2）企業對于企業員工個人發展以及企業員工素養的重視。企業生產注重對企業員工工作積極性、創造性的開發培養，注重競爭意識的企業文化培育；（3）企業組織機構管理上以“精簡”為管理手段，在企業生產上重視先進技術的應用，減少直接生產工人的數量，在企業物流管理上大幅度減少庫存，改變過去庫存積壓以及物流管理給企業帶來的壓力；（4）企業工作小組的設計與開發；（5）供貨的精準。從這些特征我們能夠得出以下結論，精益生產與批量生產最關鍵的區別在于精益生產是一個優化體系的生產方式，把生產過程中出現的問題通過精益生產的實施找出來，然后盡最大努力去解決和改善。精益生產的目的是為了降低企業生產的成本，以實現企業生產零廢品、零庫存以及面向用戶需求的多樣化產品為生產目標。精益生產的提出和實踐發展改變了制造業的生產關系格局，對世界經濟和政治發展產生了深遠的影響。

（二）我國企業精益生產現狀及問題。改革開放初期，精益生產被引入我國，從引入到現在從我國企業精益生產的發展狀況來看，我國企業生產上主要變現為以下幾個方面的生產特點：第一，在企業生產上局部使用精益生產的一些基本管理工具，諸如5S目視化管理、全員生產維護TPM、全面質量管理TQM等等；第二，中國外企的精益生產模式。這種模式與外企本身的國外企業在精益生產上是一致的，有一套較為完整的精益生產的系統；第三，許多國內的企業通過對精益生產的學習和培訓，并結合自身企業的發展實際，把精益生產內化，形成自己對精益求精的理解和實踐；第四，精益生產的研究和探索上。這個方面主要集中在定性和定量兩種類型的研究上，在定性研究上包括精益生產的本質、事實環境以及影響因素和比較實施技術等，在定量上如JTT系統的研發、看板管理研究以及拉動系統等生產方面的研究等等。

隨著我國改革開放的不斷深入以及消費者對產品日益多樣化和個性化的要求，企業的生產方式逐漸從傳統的單品種大批量生產轉向多樣化小批量的方向。就目前我國企業具體的轉變狀況主要存在著以下幾個方面的問題：第一，企業的轉變觀念意識不強，對精益生產的觀念沒有足夠的重視和認識；第二，生產產品在市場分析上定位不夠準確；第三，企業精益生產的環境建設力度不夠，缺乏優化生產體系的動力；第四，精益生產各個模塊的認識和借鑒程度存在問題；第五，企業員工的精益知識的培訓力度不夠，企業精益文化培養力度不夠。

二、企業精益生產實施方面

（一）企業精益生產的實施要素分析。企業精益生產的實施要素主要包括三個方面的要素，即精益生產的基礎要素、精益生產的保障要素和精益生產的目標要素。具體分析，第一，精益生產的基礎要素主要包含了質量、員工環境和參與、生產可運行性。在質量方面需要明確管理質量的崗位和職能，嚴格的質量管理體系的構建和執行以及質量檢測系統和質量改進系統的建設；在員工環境與參與上主要是企業文化價值觀念、生產安全以及員工生產技能素養培訓和企業績效考核制度的建設等方面；在生產可運行性方面主要包括生產數據總結報告、生產設備維護系統、快速應急系統以及持續優化改進體系的構建。通過生產基礎要素的各個體系和系統的建設，完成生產精益化基礎構建。第二，精益生產的保障要素。主要包含了工作場地的利用程度和監測體系構建、物料移動能否保障產品生產按計劃要求進行生產，實施以需定產的拉動系統，以及其他外部材料的供應等方面的內容。第三，精益生產目標要素，精益生產的最終目標是確保企業生產能夠滿足市場的需求，通過對產品生命周期的分析以及優化合理的用工場地和資源的配置，最終實現流暢生產的目標。

（二）企業精益生產實施過程中需要注意的問題

第一，精益生產理念的貫徹和長期改革生產理念的確立和實施。企業精益生產實施過程中，要確保精益生產理念的上下貫徹就需要企業能夠以長期貫徹的發展理念為指導，不以短期企業的生產損失所動，在排除短期企業發展目標損失干擾的同時，能夠矢志不渝的朝著精益生產的最終形成這個終極目標而努力。

第二，重視和提高企業生產流程的規范和正確運行。精益生產與批量生產不同的關鍵之一就是把零轉產工時浪費、零浪費、零庫存、零不良、零故障、零停滯和零災害作為整個精益生產的追求目標。生產操作流程的無間斷設計能夠把產品生產的問題暴露出來，從而最大限度地改善問題，同時，企業通過實施拉動式生產制度能夠避免生產過程中問題的發生。

第三，企業要重視發展企業員工和自己的事業伙伴，通過加強員工的引導和重視員工的個人發展來實現企業更大價值創造的可能。在產業鏈產品生產盛行的當下，還要積極培養事業伙伴與供貨商的網絡構建，通過激勵員工，重視企業上下游合作伙伴的成長與發展等方式來實現自身供應鏈網絡化發展。

第四，發展性解決企業所面臨的根本問題是企業不斷成長的內在驅動力量。在企業實驗數據的調查分析中，企業相關領導和調研小組能夠根據切實的實際現場了解來進行企業改革方向的確立。同時，企業的領導還要不斷構建和完善企業持續發展性企業評估體系的建立工作的開展，這種評估體系的建立能夠在不斷的實證數據中培養一批能夠擔任學習組織的機構建設，只有這樣才能使企業改革的思路逐漸清楚，才能達到持續發展的效果。

三、企業精益生產管理文化方面

精益生產模式的管理文化已經成為了大多數企業生產管理的標準和規范，就精益管理文化而言，主要包括除了生產以外的輔助手段來進行改革，通過注入精益營銷管理、精益運營管理、精益財務管理、精益人力資源管理四個方面的管理內容的改革和改進，促進企業文化屬性、習慣與實踐的建設，讓每一個企業員工都能夠適應并對新的生產關系形成觀念上的J識和接收。這對企業精益生產是大有裨益的。

四、結語

本文對企業中推行精益生產進行了廣泛意義上的探討和研究，我們從精益生產的發展歷程以及自身特點出發，把我國企業尤其是中小型企業在產品生產方式和文化管理方面的具體狀況進行了闡述和分析，并總結得出我國企業推行精益生產就必須要在產品生產環節以及企業精益管理文化建設環節兩個方面進行努力。精益生產的生產模式不僅能夠在大型制造企業得到很好的利用和發展，同樣對于中小型企業的生產建設，通過企業在企業文化環境的建設，同時把危機意識以及人本理念深入貫徹到企業的管理和生產環節上去，以此實現中小企業的組織機構的精益管理和產品的精益生產。

主要參考文獻：

[1]陳勇.推行精益生產從“改善”開始――精益生產理念在企業中的運用[J].經營管理者，2012.6.

篇8

關鍵詞：精益生產；生產管理；效率；服裝加工

中圖分類號：F407.86 文獻標識碼：A 文章編號：1008-4428（2012）05-47 -02

引言

紡織服裝行業是一個歷史悠久的行業，也是勞動密集型行業。自上世紀80年代初我國推行市場經濟以來，國內服裝企業隊伍迅速壯大，經歷了將近三十年的磨練，國內很多服裝企業在生產設備、工藝技術、產品質量和服務水平上得到長足發展[1]。對于剛成立的服裝加工車間，管理人員技術能力跟不上，加工技術人員的熟練程度不一致，設備的完善性等都將直接影響到整個加工車間的生產效率，如何盡快適應整個公司的需要及完成年初設定的產量目標將面臨極大的挑戰。本文將引入精益生產的管理思維，應用精益的模式來提高此加工車間的生產效率。

一、精益生產的介紹及特點

（一）介紹

精益生產方式（Lean production 簡稱LP）源于豐田生產方式，是美國的國際汽車計劃組（IMVP）中多位學者對豐田生產方式（tps）的高度概括[2]。以汽車工業這一開創大批量生產方式和精益生產方式的典型工業為例，經理論化后總結出來的。精益生產強調以更少的人力，更少的空間，更少的投資和更短的時間，生產符合顧客需求的高質量產品。精益中的“精”就是精干，不浪費，“益”就是效益，高效率。精益就是要少投入，多產出，把成果最終落實到經濟效益上來。2002 年美國生產與庫存控制學會( APICS )定義精益生產為：一種使企業的多種多樣活動所利用的資源最小化的哲理[3]。精益生產的核心是消除一切浪費，去掉產品開發設計、生產、管理等生產環節中不產生附加值的工作；通過不斷地降低成本、提高質量、增強生產靈活性、實現無廢品和零庫存等手段確保企業在市場競爭中的優勢，使企業能夠迅速而靈活地適應市場需求的變化。

（二）精益生產的特點

精益生產是一項全面的變革，不僅要求生產技術自動化、生產管理現代化，而且也要求員工現代化[4]。

1、消除生產中一切不增值的活動。精益生產方式把生產中一切不為客戶創造價值的活動都視作是浪費；雖然能夠創造價值，但所消耗的資源如果超過了“絕對最少”的界限也被視作是浪費。為杜絕這些浪費，要撤掉不直接為產品增值的環節和工作崗位。在物料的生產和供應中嚴格實行準時生產制。

2、員工參與。為了獲得企業的持續改進，需要鼓勵所有的員工參與到精益生產管理方式的改善中去。特別是一線員工，他們在完成實際工作中應能找出很多小問題并能解決，以防止這些小問題逐漸積累成大問題。

3、提高生產系統的柔性。柔性就是敏捷性，是系統適應內、外部環境變化的能力。企業應有靈活多變的生產組織形式，能適應市場多樣化的需求，及時組織多品種生產，以增強企業的競爭能力。精益生產方式以高柔性為目標，力爭實現高柔性和高生產效率的統一。企業要在人員、組織和設備方面表現出較高的柔性。

4、精益求精。精益生產方式將完美作為目標不懈追求，要求企業針對生產進行持續改進、消除浪費、降低成本和庫存，使產品品種豐富并多樣化。企業應致力于持續改善和不斷進步追求精益求精。

二、新成立的服裝加工車間的現狀

新生服飾是一個多年以服裝加工為主的公司，近年來，由于服裝外貿訂單的增加，原先的加工車間生產量已經無法滿足現有的訂單需要。為了適應市場的變化，公司決定新成立一個加工車間，從人員到設備等都需要重新組合。對于新成立的服裝加工車間肯定無法與已經成立多年、員工技能熟練的那些車間相比。就實際情況分析，概括為以下幾點：（1）設備是否到位：設備數量是否合理，維護是否到位等直接影響后續的生產；（2）車工技能程度：員工的縫紉機技能是否過關，能否滿足客戶要求，這將涉及到是否需要返工；（3）面輔料的供應：由于面輔料到料不齊產生的停機等待現象比比皆是，這都將產生工時浪費；（4）面輔料的品質：如果面輔料質量不合格，不僅產生工時浪費，還產生人力浪費等一系列因素直接影響生產效率；（5）工藝上車是否正確：以縫紉衣服為例， 袖子、領子等多項工藝的順序不合理將直接影響產品質量與生產效率；（6）工序安排是否合理：由于工序安排不當，造成流水線倒流，增加了勞動力浪費、操作動作重復的時間浪費等資源浪費。

三、解決辦法

對于新車間的這一系列問題，不但需要在短時間內將一切都準備完全，還需要盡快開始生產，給企業創造更多的價值。所以采取了一些措施來解決。

1、設備是否到位：由專人負責，開工前確認設備的數量，維護的情況，使用的情況及保養人員是否到位。檢查必須每天進行，而對于保養人員的技能則定期組織相關培訓且邀請專業人員講解與現場指導，直至技能考核合格才能上崗。

2、車工技能程度：產前做好準備工作。首先對于剛上手的車工技能考核合格后才能上崗，確保質量合格，對于不合格員工由專業人員培訓及指導直至合格；其次對于有情緒的員工及時思想溝通，保證產品的合格率；還要定期培訓新手來補充車工隊伍。

篇9

關鍵詞： 設備管理；現狀及工作弱化問題；轉型升級；精益生產方式；技術措施

1 前言

由于房地產行業的遇冷，再加上如今高端項目減少，需求相對減少，其下游的陶瓷企業也受到不同程度的影響。特別是中小企業的處境相對艱難，品種多、訂單少、利潤微薄又遭遇實施新的環保法等原因使得這些企業不得不轉型升級，尋找出路。而陶瓷機械設備管理也正是企業轉型升級工作之一，基于鷹牌公司經過近幾年加強設備管理運作，使生產穩步增長，設備運行穩定，事故大幅度降低，取得了明顯的經濟效益的情況下，為了使企業走出困境并提升產品質量，降低生產成本，現再進一步推行精益生產方式下的設備管理，在推行過程中發現了傳統設備管理存在的問題，本文就其問題進行闡述并分析。

2 傳統的陶瓷機械設備管理的現狀及問題

2.1 傳統的陶瓷機械設備管理的現狀

1）目前傳統的設備管理的大量工作集中在維修階段，而不注重設備全過程的管理。

2） 傳統的設備管理在技術、經濟、組織三者關系方面，側重技術管理，忽視經濟管理，同時對組織管理工作不夠重視。

3） 傳統的設備管理仍然停留在單純配角服務的階段。

4） 傳統的設備管理只注重設備管理機構和專業人員的參加，沒有把同設備有關的部門、人員組織協調起來，缺乏廣泛的群眾基礎。

5） 還有就是設備數量多、 種類繁雜且使用點分散，設備的“年齡”差異大，備品備件和工具材料的種類多，創修重修成本高以及缺乏故障歷史的記錄分析等。

3 傳統的陶瓷機械設備管理所存在的問題

1）設備管理工作中存在安全隱患。一部分企業的領導單純的追求利潤和政績，沒有進行必要的設備更新，導致設備存在安全隱患。

2）企業的設備管理工作逐步弱化。首先在企業諸多管理中，設備管理則成了說起來重要，做起來次要的工作。其次，缺乏既有專業技能又具備管理協調能力的多技能人才。第三，資質高、管理能力強的企業目前大都依托施工總承包單位進行設備管理。

3）工人隊伍不斷變化，給做好設備管理增加了難度。由于企業員工的素質參差不齊，且大多數未參加過任何培訓就直接上崗，對機械設備的性能、操作規程、維護保養等基本常識知之甚少，使得設備的日常維護工作也只能停留在表面上。

4）機械設備的使用與保養脫節。因企業沒有將機械設備維修保養的各項規章制度明確落實到個人，操作人員往往是“包用不包修”，維修人員也是馬虎應付了事，每當設備出現故障時，操作人員與維修人員相互推卸責任。

5）設備維修浪費嚴重。比如：對大量仍有很大修復價值的舊件不加以修復利用，隨意報廢。

6）庫存高， 但還是經常性缺件，庫存記錄不準確等。

3 存在問題的原因

1）管理制度不完善。 企業沒有建立機械設備臺賬，技術資料檔案，缺乏完善、嚴格的機械設備管理制度。

2） 維修管理體系不健全。我國企業的設備維修體系大多以職能分類，分為不同的維修組，但由于現代企業設備具有復雜化、系統化的特點，按職能分類容易造成一些部門的職能交叉。

3） 維修人員專業水平較低。陶瓷企業設備越來越多，且呈現了復雜化、系統化、專業化的特點。可目前企業大多依靠傳統經驗進行設備維修，缺乏專業的維修技能。

4） 缺乏高效的激勵機制。目前的企業對設備的考核以懲罰為主，缺乏必要的獎勵，這挫傷了設備維修人員保養維修設備的積極性、主動性和創造性。

5） 對設備維修管理的重視程度低。我國企業領導普遍存在著“重生產、輕設備”的現象，認為只要生產搞上去，企業利潤就相應增加了，孰不知設備壽命的長短直接影響著企業的生產。

4 利用精益生產方式下的陶瓷機械設備管理方法步驟及解決現存問題的技術措施和建議

4.1 精益生產方式的概述和推行優勢

1） 精益生產方式，指以顧客需求為拉動，以消滅浪費和快速反應為核心，使企業以最少的投入獲取最佳的運作效益以及提高對市場的反應速度。其核心就是精簡。

2） 其優勢意義，與大量生產方式相比，所需人力資源最低能減至原來的1/2，成品庫存最低可減至平均庫存水平的1/4，對豐富和發展現代生產管理理論也具有重要的作用。

4.2 推行精益生產方式下的設備管理的終極目標

1） 消除機械設備的故障停機，實現零故障。

2） 備件、備品實現“零”庫存。

3） 最大限度地壓縮前置時間。為此要消除中間停滯，實現“零”停滯。

4） “零”災害（即安全第一）。

4.3 精益生產方式下的設備管理方法

精益生產設備管理總的來講就是通過采用5個為什么等方法分析確定設備所存在的問題并加以連續的改進，最終得到一個理想的設備狀態。只有這樣才能夠實現“準時化生產” （JIT），達到消除浪費的目的。

4.4 推行步聚

推行精益生產方式下的設備管理，在技術和方法上并不難，難就難在思想觀念的轉變上。為了實現精益，這里從運用TPM（全員設備維護）方面闡述其推行步驟。

1） 準備階段。引進TPM計劃，創造一個適宜的環境和氛圍。

2） 開始階段。TPM活動的開始儀式，通過廣告宣傳造出聲勢。

3） 實施、推進階段。制定目標，落實各項措施，步步深入。

4） 鞏固階段。檢查評估推行TPM的結果，制定新目標。4.5 解決現存問題的技術措施的建議

針對傳統的設備管理模式存在的問題，陶瓷制造企業應結合自身情況，積極推行精益生產方式，通過學習，加深精益生產方式和設備管理關系的研究，對傳統的設備管理模式進行變革，加強設備的管理，逐步提高企業的管理水平。其具體的技術措施建議如下：

1） 首先企業的設備管理應適應精益生產方式的基本特征：建立一整套生產管理體系；重視先進技術和先進管理方法的采用，鼓勵員工的發明創造和合理化建議；尊重和信任職工，充分應用多種形式調動員工的主觀能動性，激發每個員工的職明才智。

2）應遵循精益生產方式下的設備管理原則：思想觀念要新；精益精神要強；團隊協作要好。要充分發揮全體員工的團隊精神，積極開展設備預防性管理，依靠集體智慧解決生產中的各種設備故障；業務技術要精。要強化職工的技能培訓，確保職工一專多能。

3）確保設備正確選型，做好新購設備的驗收管理。包括設備驗收的組織、性能測定以及設備資料的驗收等工作。

4）健全設備維修管理體系。

5）重點抓好設備的日常管理。（1）對職工設備知識培訓，提高設備操作及維修人員的素質。①針對員工操作的設備進行“三好”（管好、用好、修好）、“四會”（會操作、會保養、會檢查、會排除故障）的實地培訓。②員工的安全教育培訓。無論什么人，只要直接或間接地參與機械設備相關生產活動，就必須受到安全教育培訓。③通過聘請高級維修人員、定期舉行維修知識講座等多種形式提高維修人員的專業素質。（2）設備日常維護保養。①應制定設備日常維護保養規定；②應制定設備點檢規定和設備的計劃，并每月檢查其執行情況并統計設備故障停機率。③應做設備的預防性管理，特別是建立車間設備的巡檢制度。

6）做好設備的備品備件計劃。精益生產方式使企業減少了備品備件庫存量。

7）建立高效的賞罰機制。

8）與時俱進，進行設備技術改造。比如窯爐安裝新型節能噴槍；淘汰舊的電動機，換上符合國家標準的節能電動機；拋光線前磨機廠家原配1.5kW的倒角磨頭更換成4kW的磨邊磨頭；原料車間的擺線針攪拌機更換成齒輪攪拌機等。

9）結合“7S”現場管理進行設備管理。

5 結語

總之，面對我國企業傳統的設備維修管理方面出現的問題，筆者結合陶瓷生產設備管理實踐，在總結精益生產方式基本特征的基礎上，著重探討了適應精益生產方式的生產設備管理原則，并提出了改善傳統設備管理模式的技術措施。為此，相信企業在精益生產方式下的設備管理中，通過有效的管理和合理的生產方式的安排和設計，將會實現企業在質量、成本、交貨期等方面的各項戰略目標，從而使企業獲得可持續性發展的競爭優勢，促進企業在21世紀激烈的市場競爭中立于不敗之地。

參考文獻

[1] 孟凡云，許萬昌.淺析企業設備維修的組織與管理[J].知識經濟，

2010，07

篇10

一、SJ公司簡介

SJ公司成立于1993年，主要經營機械設備制造，機械加工等業務。經過近20年的發展，SJ公司的資產規模已達200億，SJ公司的高速增長始于2007年的產業群重組搬遷，公司在重組搬遷后以精益思想為指導，重新布局廠房、生產線與相關人員。同時，借助于精益生產的方法和工具，對實施精益生產方式中的企業文化、組織結構、營銷以及質量管理等進行設計。通過調整組織結構、員工精益生產培訓、強化生產現場管理、推行全面質量管理等手段，走出一條獨特的又切合實際的精益之路。在SJ公司精益生產深入推廣過程中，原有的會計核算方式與管理模式就突顯出了不足與缺失，在很多情況下無法滿足日趨精益化的管理要求。

二、SJ公司實施精益會計前的會計信息決策系統

（一）基于標準成本的成本核算體系

SJ公司成本管理以產品為導向、以標準BOM和工藝路線為核心、以標準成本核算為手段。標準成本系統是由標準成本、差異分析和差異處理三個部分組成，當標準成本制定好后，就需要進行差異分析，將實際成本分解為標準成本和成本差異部分兩部分。設備利用率和人員利用率在標準成本系統是衡量業績的關鍵，半成品和產成品都是庫存作為資產。為了符合成本控制的要求，管理者就必須讓生產設備全部用于快速生產，產量越大，單位成本就越低，機器人工使用效率越高，以生產推動銷售，從而獲得利潤。

在精益生產逐步推進的過程中，SJ公司發現傳統的成本核算突顯兩個方面的問題：一是忽略了庫存的潛在成本，把庫存作為順利生產的保障，甚至用庫存來緩解生產中發現的問題。而精益思想認為，企業應根據客戶需求保留存貨，庫存的存在掩蓋了企業中的問題，阻礙經營結果的改善。二是忽略了其他流程的成本問題，只關注生產環節上的成本問題，在日趨激烈的市場環境下，競爭已經從單件產品或服務的成本競爭向整個價值流的成本競爭擴展。精益思想認為，企業價值流中各環節如供應商采購、分銷商、顧客等應該合理且有效地安排和配置資源，使企業整個價值流的成本低于其他競爭者。

（二）基于傳統評價指標的業績評價系統

SJ公司發現基于傳統評價指標的業績評價通常只關注歷史結果，無法及時滿足公司對主要財務信息的需求，且易導致非精益行為的產生，如通過大批量生產，促銷的形式，增加利潤。同時產生大量存貨，這會減緩產品流動并延長生產周期。與此同時，要浪費大量的時間收集相關數據，當公司實施精益生產時，信息收集任務更加繁重。傳統業績報告每月公布一次，報告頻率小不利于實時監管。

三、SJ公司精益會計決策信息系統的構建與應用

（一）精益成本核算體系構建與應用

精益會計的核心是價值流效益最大化，SJ公司以客戶價值增值為導向，融合精益設計成本管理、精益采購成本管理、精益生產成本管理、精益物流成本管理、精益服務成本管理等價值鏈創造各個環節，利用ERP為技術手段，對企業價值流成本進行核算。

1.精益設計成本管理。SJ公司為最大限度地壓縮成本，從產品設計源頭入手，著眼于企業目標利潤，在產品開發階段重點推進精益設計，將精益理念貫穿于產品設計的全過程。

2.精益采購成本管理。近幾年，SJ公司致力于采購供應鏈整合，結合供應商供貨質量、技術、服務和價格等綜合競爭實力，評定供應商選擇范圍，打造供應商戰略聯盟合作，建立健全采購體系，規范采購行為，在保證供貨質量的前提下，使采購成本降到最低。

3.精益生產成本管理。SJ公司注重推行精益生產管理，對生產人員定期開展精益培訓，傳輸精益生產管理理念。同時，依賴精益生產管理，尋找并消除生產環節中的一切浪費行為，實現精益生產成本管理。

4.精益物流成本管理。SJ公司堅持以客戶為中心，確定不間斷、不等待、不發出廢品的行動理念。為實現物流成本最小化，公司將各產品線物流資源進行整合，實行歸口部門管理，即成品物流部。成品物流部對物流公司進行擇優篩選，統一管理和考核，在產品存儲、運輸線路、時間節點、車輛及人員配備等各方面做到成本最優控制，實現精益物流成本管理。

5.精益服務成本管理。SJ公司堅持以客戶需求為中心的服務理念，打造由傳統機床制造商向現代工業服務商的全面轉型。公司整合服務資源，在滿足客戶價值需求的基礎上，做到服務成本最小值，減少服務成本的浪費，實現精益服務成本管理。

從價值流的重要性角度來看，價值流又分為“主要價值流”和“支持價值流”，主要價值流包括：產品設計、顧客約定、分銷后勤、生產及營銷。支持價值流包括：采購、經營融資、人力資源、設備管理及信息技術服務。價值流成本是整個價值流中的所有耗費，所有成本都是直接成本，沒有直接成本和間接成本之分。價值流之外的成本不包括在價值流成本內，它們被看作是企業的維系成本。SJ公司對維系成本同樣進行預算和控制，但并不進行分攤，這些成本將在損益表中作為維系成本予以報告。

（二）精益業績評價體系的構建與應用

精益業績評價體系是精益財務體系的重要組成部分。傳統的精益業績評價體系通常包括員工工作效率，機器利用率和其他一些差異指標（如人工工資率，制造費用分攤率，成本差異率等），一般按月。因此，不論是在內容的精細度還是考核信息的及時性方面都無法滿足企業精益生產的需求。

精益業績評價體系需要更精細化的考核，即單元考核系統。精益業績評價指標的目的是進行持續改進，既反映企業價值流的運營成果，又可以促進改革。在精益生產環境下，SJ公司信息收集工作一般由單元內的工作人員手工完成，由這些信息生產的報告就可以實時在單元內的白板或可視屏上。這些指標的形成直接源于公司的企業戰略，激勵企業員工實現公司的戰略目標。SJ公司的戰略目標主要體現在“降低成本，提高市場份額”、“為客戶提供最優質的產品和最優質的服務”、“縮短供貨時間，為客戶贏取時間價值”等方面，結合戰略目標逐一制定價值流目標，再匹配價值流指標以及各作業單元指標（包括采購單元、生產單元、銷售單元、售后服務單元和財務單元）。新的精益生產單元業績指標包括生產效率、設備能力利用率、小時報告、產品入庫檢驗合格率、廢品率、返工率、質量事故、在產品/標準在產品、采購完成率、錯誤采購次數、按時裝運率、裝運差錯率、平均維修成本、客戶滿意度等等。此外，SJ公司較好的結合了財務指標與非財務指標，認識到非財務指標是對財務指標的有益補充，且非財務指標可以作為財務指標的前導性指南，在一定程度上把握好財務指標和非財務指標之間存在一種平衡關系。