導語：如何才能寫好一篇財務共享的特征，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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關鍵詞：成本管理質量成本工期成本安全成本工程前后期成本分包成本外延成本資金成本管理

在施工企業對工程項目成本的管理之中，許多企業不論是在工程項目施工前的預算，或是在工程竣工后的決算中，所關注的成本效益往往只計算人工費、材料費、機械使用費、其他直接費等幾項工程的直接成本，而忽視了工程項目生產過程中和竣工后的外延成本的管理效益。根據科學發展觀的管理理念，施工企業在加強工程施工項目部的財務成本管理中，除了對人工費、材料費、機械使用費、其他直接費的管理與控制外，還必須關注工程項目的質量成本、工期成本、安全成本、工程前期與工程竣工后的成本效益，以及貫穿于整個工程進程中的資金成本效益等外延成本的管理。只有在加強工程直接成本管理的同時，也注重加強工程施工外延成本的管理，才能進一步提高企業經濟效益。

下面，我對工程施工中常見的幾項外延成本的管理做一點淺顯的探索：

一、工程施工進程中外延成本的管理

伴隨著工程施工的進行，而產生的工程質量、工程工期、施工安全等，必然會產生一系列成本。這些置于工程直接成本之外的成本，往往并不是依照工程量的大小而增加與減少。管理好這些外延的成本，對企業的效益直接會起到至關重要的作用。

1、關注工程質量成本的管理效益

施工期間除了發生工程的直接成本外，在工程施工的質量上，還會產生一系列的外延成本。它們包括質量預防成本、質量鑒定成本、內部與外部質量保障成本和內部質量故障成本。所有這此外延成本的管理，對增加企業的效益非常重要，對我們施工企業效益而言，產品質量并非越高越好，如果超過合理的工程質量水平時，就屬于質量過剩。無論是質量不足或質量過剩，都會造成質量成本的增加，施工企業都必須要通過質量成本管理與控制加以調整。

質量成本管理的目標是使各項質量成本的綜合成本達到最低值。一般來說，質量預防費用起初較低，隨著質量要求的逐步提高，質量預防費用也逐漸會增加，當質量達到一定水平再要求提高時，該項費用就會急劇上升。質量檢驗費用較為穩定，不過隨著質量的提高也會有一定程度的增長。而質量損失則不然，開始時因質量較差，損失很大，隨著產品質量不斷改進，該項損失會逐步減少。三者交叉的作用，必須能找到一個質量成本最低的理想點。財務人員應準確的記錄各項質量成本，找出規律，與項目經理進行分析，拿出降低質量成本的措施。

如何正確處理工程質量成本中的質量損失（內、外部故障損失）、預防費用和檢驗費用間的相互關系，采用科學合理、先進實用的技術措施，在確保施工質量達到設計要求水平的前提下，盡可能降低工程成本。項目經理也不能為了提高企業信譽和市場競爭力而使工程全面出現質量過剩現象，導致完成工程量不少，經濟效益低下的被動局面。

管理部門要按工程項目單獨設立質量成本項目并按標準分類設置，反映項目的質量成本，積累數據，在成本分析的基礎上，提出降低質量成本的建議和意見，提高效益。

2、關注工期成本控制效益

在實際工作中，工期短，往往預示著企業成本降低，效益上升。工期延長預示企業的固定成本增加，企業效益降低。而工期過短，則也會增加一系列的措施成本費用。如何處理工期與成本的關系，是施工項目成本管理工作中的一個重要課題。即工期成本的管理，并不是工期越短越好，而是需要通過對工期的合理調整，來尋求最佳工期點成本，把工期成本控制在最低點。

工期成本管理的目標，是正確處理好工期與成本的關系，使工期成本的總和達到最低值。工期成本表現在三個方面：一是項目經理為了保證工期的提前，而采取的措施費用。這些措施費用包含為縮短工期而必須增加的安全措施費；工程突擊前后的人員浪工、窩工費用，突擊中的加班費、窩工費、獎金等人工費用；超出常規材料采購所必須的時間、質量、要求而發生的材料成本增加費用；為縮短工期而增加機械設備所產生的機械遷移費、租賃費、閑置費。二是發生工程延期而增加的成本費用。因為工程延期則會導致的機械設備、場地、工具物料的租賃費，非聯產計酬的人員報酬、補助，相應的水電費、伙食費、辦公費等其他固定費用。因為工程延期則會引起材料庫存增加，而發生庫存材料損耗增加、流動資金運轉滯積，需求量增加以及由此引起的其他效益降低、成本上升。三是如果工期拖延從而會導致業主索賠成本。出現這種情況，企業不光是經濟上受到直接損失，而且企業在信譽上也要受損失，而這種無形資產的損失往往所產生的危害更比經濟上的損失更嚴重。這種情況的出現可能是由于施工環境及自然條件引起的，也可能是內部因素所造成，如停工、窩工、返工等。

因此，所有這些原因而引起的工期費用，可統稱其為工期損失。一般來說，工期越短，工期措施成本越小，但當工期短至一定限度時，工期措施成本則會急劇上升。而工期損失則不然，因自然條件引起的工期損失，其損失額度相應較小，通常情況下不予賠償或賠償額度較小，該部分工期損失可不予考慮。因施工項目內部因素造成的工期損失，隨著時間的推移，經驗的積累會逐漸減少。綜合工期成本的各種因素，就會找到一個工期成本為最低的理想點。這一點也就是工期最短并且成本最低的最優點。

由于內外部環境條件及合同條件的制約，保證合同工期和降低工程成本是一個十分艱巨的任務。因此，必須正確處理好工期與成本兩個方面的相互關系，即工期措施成本和工期損失之間的相互關系。在確保工期達到合同條件的前提下，盡可能降低工期成本，切不可為了提高企業信譽和市場競爭力，盲目搶工期趕進度，造成增大項目成本，導致項目虧損。

3、關注安全成本效益

安全成本屬于非功能性成本，但成本付出也存在一個合理平衡點的問題。安全成本包括：安全措施費，安全事故處理費，安全管理費等。準確核算和預測并合理控制安全成本，對于降低工程成本，提高項目效益，具有積極的意義。

在安全成本支出中，一般說來，安全措施費用、安全管理費上升則安全事故處理費用下降，而這種費用有時成幾何級下降。但也不是安全管理費和措施費用越多越好，合理的費用支出平衡點，是成本管理的關鍵所在。

工程施工的內部和外部環境條件，是購成安全成本費用支出平衡點的重要要素。施工時的內外部條件，購成了安全措施費用與安全管理費用支出的大小。切實可行確保安全的合理支出是必須的，而過于保守的不必要的安全支出則是浪費。只有確當地確定施工安全措施方案，切實管好安全所用的物資、材料、人員才是安全成本管理的正確之路。

二、施工前后工程所發生的外延成本的管理

在建筑工程施工中，同類工程在施工前與竣工后所發生的成本，往往有很大的差別。注意管理好施工前與竣工后所發生的外延成本，會使企業的效益產生顯著的效果。

1、控制工程前期費用成本效益

為了承接工程和為了工程順利開工建設，必然會產生一系列的前期費用，它包括：工程洽談人員的費用支出，招標投標人員費用支出，工程施工前期的人員、機械、資金等進場所需支出以及為此工程而需花費的臨時設施成本等一系列成本費用。管理好這些外延成本是提高企業效益重要方面。

（1）把握好工程前期招標投標的成本管理與控制

為了控制工程的前期支出，首先，必須切實抓好洽談工程前的考察，根據自身的情況、條件，分析好競爭對手條件和優勢。通過分析對比，根據自身的優勢條件來確定是否參與投標，防止不必要的成本費用的支出。其次，必須抓好招標投標過程中方案的制定。根據自身的優勢與條件，科學地制定施工方案，確當地安排工程工期，合理地確定工程利潤率，提高中標率，進而降低工程的前期費用成本。

（2）作好工程前期的人員、機械、資金等進場安排與規劃統籌

工程合同訂立后，如何安排人員、機械、資金等進場的數額，必須有一個統籌的規劃。在人員進場安排上，只能由少到多，適時漸進，防止窩工、浪工。人員的進場層次上，應本著先管理人員，后生產人員的原則；先項目管理人員、財務管理人員、材料管理人員再一般管理人員。其次再逐步增加生產工人，進行生產前的臨時設施搭建和施工前的必要準備。人員進場后，施工機械、生產資金應當根據工程量、工程進度和工程實際需求，適時確當地按時按量安排進場。只有作好工程前期的人員、機械、資金等進場安排與規劃統籌，才能避免工程前期人工、機械、資金等方面存在的窩工、浪工，積壓、閑置，運轉停滯等外延成本的增加。

（3）確當地做好施工現場臨時設施的規劃

工程合同訂立后，在大批工人進場前，就必須為工人準備好必要的生產生活設施，而這些設施又大多往往是一次性購置，工程竣工后全部或大部分報損。在下一個工程中能重復使用的材料及設施很少。因此在這方面的外延成本切不可大意，一定要在人員數量，工種穿插，工期安排、后勤保障等方面規劃好、安排好、設施好。以提高企業的經濟效益。

2、控制工程竣工后費用成本效益

在工程竣工驗收交付后，并不是再不需要耗用生產成本。安國家的相關規定，工程需有一定的工程保修期，或者應建設方要求進行必要的整改、保養。而這種整改、保養與維修必然涉及到人工費、材料費、機械使用費、其他直接費等一系列的成本費用支出，而這方面的支出又往往是在工程預算成本之外。工程竣工結算直到工程保修期結束，及時足額收取到應收的工程價款，防止壞賬損失，都是控制外延成本的重要課題?？刂坪霉こ踢@部分的成本，企業往往會收到很大的成效。

（1）注重工程保修期內的成本費用效益工程竣工結算后的工程包修期內，因工程本身原因或因建設方要求，往往要進行一系列的整改、保養與維修。在這期間工程量小，事多，任務雜，加上工種涉及齊全，事無具體，企業根本不可能按照工程定額來分配任務，工人也不可能依照工程定額來完成任務。這就容易產生費工、費時現象。因此，必須根據工程的實際情況，控制好人工、材料、機械等一系列成本消耗，防止人工的過大浪費，防止材料的浪費及材料流失現象。防止機械出現閑置期過長或保養不良等現象。防止管理費用的過度支出。

（2）注重工程尾款收取所產生的成本效益工程結算后要通過一系列的辦法及時收回工程尾款。隨著工程交工后的時間延長，有些誠信不好的企業則故意以各種理由拖延還款。造成本企業的資金被其他企業占用，影響企業資金的利用與周轉，使企業的資金成本增加。有些建設單位則因經濟條件發生變化，無力償還工程尾款，企業資金形成壞賬損失。這些無形的不確定的巨額成本情況的出現，則會對企業效益形成具大的影響。

三、把握工程中資金運用對企業外延成本的管理與控制

企業為了生產經營需要，就必需要有資金，資金使用過程中必然會產生成本。因此資金運用管理也直接影響著企業的外延成本與經營效益。為了擴大生產，除了自有資金外，還必然會產生一定的負債。在工程施工的資金周轉中，如果負債失去理性，或負債行為失控，也會影響企業正常的生產和管理、會把企業拖夸。因此在自有資金確當地運用好、周轉好的前提下，正確地運用好負債是企業管理者和債權人的必修課題。

1、把握好負債資金運用“度”，防止資金運用成本的無“度”增加，造成企業經營負擔

在企業生產規模適當增加時，負債限量適當增加，企業效益會同步上升，企業的資金回報率就高。但舉債必須有“度”。掌握好舉債的“度”，也是企業工程項目外延成本管理的重要一方面。

為了掌握好舉債的“度”，企業若在擴大生產規模時，就要審查投入項目，分析新的負債對企業產生的影響。負債是否在即時償還能力范圍內，即增加的速動資產是否可足以償還流動負債。如負債在即時償還能力范圍內，則可以適當擴大規模。如果，擴大規模后，企業不能屆時償還增加的負債，或有損企業自身信用，就成了盲目負債。這就必然會導致企業管理混亂，企業信用下降，經濟效益流失。這樣的負債就應予拒絕。

因此，加強企業負債的“度”的管理與研究。是經濟管理者、企業經營者、投資人、債權人都須深化研究的對象。只有找準負債的切入點，用活用好各項經濟政策，才能確保企業的健康發展，經濟效益穩步上升。

2、掌握好舉債的方法，降低資金使用外延成本

企業籌措債務資本，必然會發生負債成本，企業要能健康發展必須搞好資金籌措與資金運營的結構平衡，重視資金營運結構與負債結構之間的配比關系。確當地利用好流動負債是企業增加經營資本，優化資本結構，降低籌資成本，提高資金營運效能好途徑。

（1）舉債方式不同會產生不同的外延成本。就資金成本一般而言，首先流動負債的成本要低于長期負債成本。負債的成本主要包括取得成本與占有成本。對于應付股利與應付賬款來說，取得成本與占有成本基本為零。對于短期借款與長期借款來說，前者第一次的取得成本與后者相差不大外，以后各次的占有成本由于程序化原因，可忽略不計，可以認為兩者在取得成本方面基本相等；但短期借款的利息要低于長期借款的利息，即前者的占有成本要低于后者。其次，根據我國會計準則的規定，長期負債在用于固定資產投資及研究開發等方面時，負債成本要資本化，并且隨著時間的推移按一定比例進行折舊、攤銷。而流動負債用于此方面的投資時，其成本可直接計入費用，減少了當期的稅費支出，延緩了納稅時間，有利于企業的長期經營，符合企業效益最大化的長期目標。

（2）舉債方式不同會產生不同外延成本的效果。流動負債增加了自有資金的運行成效。在一個正常生產經營的企業，流動負債中的大部分具有經常占用性和一定的相對穩定性。而長期貸款的期限長、風險大，取得卻又比較難。取得后帶來的是某一時點上的大量資金的流入流出。取得貸款時，大量資金的瞬時流入，公司很難一下子將其充分利用，勢必造成部分資金的閑置；償還貸款時，由于需準備大量的資金，帶來的壓力是易造成財務拮據；由于需定期儲備一定的資金，這就又造成了資金暫時閑置，影響了資金效益。

（3）舉債方式不同會產生不同的資金平衡點。而流動負債有利于現金的平衡流動與資金的充分利用。其一，應付賬款與應付股利等流動負債的存在使得資金的流出時間延遲，有利于公司對資金的充分利用。其二，短期負債的定期償付性使得公司的現金流入與流出可以較容易達到平衡，短期負債的取得比較容易、迅速，對于公司資金的安排也就較容易。

（4）舉債方式不同會產生不同的風險系數。流動負債風險小，符合穩健性原則。企業的風險主要包括經營風險與財務風險。經營風險，主要指由于信息不對稱等原因，企業在投資中面臨的不確定性的風險，由于長期負債的利率與期限確定，在企業的長期投資過程中，如果發現投資項目失誤，在放棄投資時，會增加負債的一部分占有成本；而流動負債則不同，應付股利與應付賬款等到由于成本的低廉、短期借款的短期性，使得企業對風險規避的可能性大大增強。對于財務風險，由于長期借款利率的事先確定，當市場上資本的借貸關系發生變化時，則有可能減少或增加負債占有成本。wWw.gWyoO

篇2

在經濟全球化、產品多元化的發展趨勢下，企業后臺的職能機構越來越龐大。財務部門、IT支持部門、人力資源部門等非盈利性職能部門隨著機構的擴大，服務成本不斷增加，然而不能引起企業的足夠重視。后臺職能機構具有很大的資源節約的潛力，優化工作流程、合理調配人力資源將在保證后臺支撐的前提下壓縮企業的服務成本。

后臺職能機構中的財務部門是企業共享服務應用的重點部門。財務部門在企業的日常經營活動中發揮著多種職能，如對資金的投資、籌集、流動的監控職能，核算企業的經營行為，建立完善內部的控制評價體系等[1]。本文通過分析共享服務中心的模式分析，探尋財務部門的轉型方向，并以電力企業為切入點，提出電力企業的共享服務管理的相應建議。

1 財務共享服務模式的分析

財務共享服務是通過建立財務共享服務中心（FSSC），將會計核算等非核心日常事務盡可能集中到同一固定地點處理，提高財務工作的總體效率，進而降低企業的管理成本[2]。最初共享服務模式是用于節約服務成本、精簡人員結構，在信息技術的輔助下，共享服務有利于跨國集團的全球擴張。

1.1 財務共享服務模式的特點

隨著全球化和信息化的不斷發展，國內企業不斷加強對財務共享服務中心的研究探索。通過分析國內外的財務共享服務中心應用的情況，將財務共享服務模式特征總結如下：（1）作為獨立經營個體的財務共享服務中心，根據市場運作方式，與外部供應商競爭，同時收取內部客戶的服務費；（2）財務共享服務中心為各業務單元集中提供后臺的支持服務；（3）應用財務共享服務可通過規模效應來提高服務質量，減少服務成本，加強風險控制；（4）財務共享服務中心以深度的應用和全面的信息系統為基礎。

1.2 財務共享服務模式的分類

共享服務模式整合的業務多為非核心的、低附加值的業務支持服務，根據服務內容、服務對象與組織形式等不同視角對其進行如圖1所示的分類。

根據服務對象不同將共享服務中心分為外向型與內向型。外向型共享服務中心向企業內外不同組織提供支持服務；內向型則只針對內部的顧客。由服務內容不同將共享服務中心分為咨詢服務中心和基本服務中心?；痉罩行闹饕鲜崭犊畹热粘５臉I務；咨詢服務中心除提供基本服務外，還提供定制化服務。根據組織形式將共享服務中心分為虛擬服務中心、磚泥服務中心與混合型服務中心。

1.3 財務共享服務模式與其他模式比較

企業的財務管理主要有集中管理、分散管理、共享中心、外包服務這四種方式?，F將這四種管理方式的適用范圍及優缺點對比如表1所示。

2 財務共享服務中心在電力企業的應用

國際公認的共享服務模式有業務外包和集團內部的共享服務中心兩種形態[3]。本文以電力行業為模板，擬從項目的可研評估、整體的規劃、共享中心地址的選擇、人力資源的儲備、流程制度的改造、風險質量的評價體系與信息系統的建設等方面提供財務共享服務中心的建設方案。電力企業的現行管理模式存在很多問題，如：組織效率偏低、人員冗雜；戰略推進的能力與業務支持的能力不充足；集團公司的各下屬公司執行力較差、流程不統一；集團公司對各下屬公司的監控較為薄弱等。本文從下面七個方面詳細闡述電力企業的財務共享服務中心建設的關鍵點與具體步驟，為電力企業的財務共享服務應用提供必要指導。

（1）項目的可研評估。項目的實施評估首先要在電力企業的各層級進行摸底調查，搜集現有工作流程、組織結構、人員的素質、管理規章制度、信息系統穩定性等各種基礎信息；評估電力企業的現有財務管理與財務共享服務中心模式作比較，評估共享服務中心項目的實施成本與風險。

（2）整體規劃。電力企業的財務共享服務中心項目的實施規劃分為兩個方面：組織機構的設計、目標和進度的規劃。首先，要確定電力企業的財務共享服務中心所要輻射的地域范圍。共享中心的輻射范圍是有限的，范圍的增大伴隨著成本的提高，企業應根據自身需求，選擇合理適用的地域范圍。其次，確定共享服務中心項目的實施目標和進度計劃。電力企業在財務共享服務中心項目實施前，要明確項目的基本目標，并將目標分解落實到不同的項目階段，確定里程碑事件與時間安排，有條不紊地實施項目建設。再次，電力企業的集團公司要設計整體的財務體系，電力企業的財務管理模式要逐步實現從分散式向共享服務中心的轉變。最后，需明確財務共享服務中心的服務內容的邊界。對于流程相對來說較為標準、交易貨結算量較大的應收與應付活動，出具法定報表和處理總賬等均可納入共享服務中心的服務內容。

（3）人力資源儲備。財務共享服務中心的建設初期，應加強對人員的專業知識和溝通能力的培訓工作。電力企業的財務共享服務中心將在某一地點展開工作，考慮到地域文化等特征，須做好聘用新員工的準備。

（4）共享中心選址。電力企業的財務共享服務中心地址的選擇需綜合考慮各相關因素，如：人文社會等環境因素、當地教育水平和財務知識水平等人力資源因素、當地的人工成本和成本利潤水平等成本因素、稅收優惠政策和金融政策等政策因素。

（5）流程制度改造。電力企業財務共享服務中心的建設過程也是企業的財務流程再造過程。共享中心通過對多個地點的技術、人員及流程的整合，建立流程管理機制，將企業內的各種流程精簡標準化，從而實現真正地高效與穩定。

（6）信息系統建設。財務共享服務模式以統一的信息技術共享平臺為技術支撐，跨越空間障礙，提供迅速、廣泛、持續的服務。ERP系統的統一是共享服務平臺搭建的前提，共享服務平臺的有效運作還需要統一的流程標準與IT標準。

（7）風險質量評價體系。電力企業財務共享服務中心的建設運行離不開標準客觀的評價體系。該體系評價服務質量，并及時預警共享中心運行中的風險因素。共享中心與各子公司、分公司簽署相應的服務水平協議，并建立風險管理的信息系統。

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【關鍵詞】 資金集中支付； 分級授權式； 財務公司； 共享服務中心

一、研究背景、研究方法及思路

（一）研究背景

2010年開始，基于國內外經濟形勢的變化，我國的貨幣政策從“適度寬松”轉向“穩健”，而“十二五”期間，電網投資仍將保持較高的增長水平，資產負債率也將持續攀升，公司的融資壓力和融資難度較大，融資成本也將隨之升高，因此，挖掘內部資金潛力是破解融資難題的重要途徑之一。

在此背景下，廣東電網必須進一步加強資金集中管理，通過資金集中管理實現對企業資金的有效管理和控制，從而充分利用和發揮企業的整體資源優勢，達到優化資金收支結構、降低資金成本、防范經營風險、增強企業盈利能力的目的，實現電網企業長期可持續性發展。

（二）研究的方法和思路

本文采用的研究方法和思路如下：第一步，南方電網資金集中管理要求解讀，為廣東電網資金集中模式選擇指明方向和要求；第二步，資金集中支付的理論研究，為廣東電網資金集中支付模式的選擇奠定理論基礎；第三步，資金集中支付案例研究，為廣東電網資金集中支付模式的選擇帶來同行業的先進經驗；第四步，廣東電網公司資金集中管理現狀調研，為具體模式的選擇奠定實踐基礎；第五步，資金集中支付管理模式建議，為廣東電網資金集中支付選擇合適的模式；第六步，資金集中支付建設路徑規劃。

二、資金集中支付模式研究

（一）南方電網資金集中管理要求解讀

南方電網財務管理職能戰略中，將資金集中管理作為財務管理職能的戰略重點之一，基本思路是“通過收入按日歸集、支出計劃管控、資金融通調劑、融資統籌管控，構建‘高度集中、分層管理、全面監控、安全高效’的資金收支兩條線管理模式?！卑l展要點之一為實行資金集中支付。要求“推廣財務公司延伸結算，建設資金集中支付平臺，按照先試點、再全面推廣的原則，逐步推廣資金集中支付?！辈粌H明確提出要推廣資金集中支付，而且要求采用財務公司的組織形式，并且要建立系統平臺，這對廣東電網開展資金集中支付的具體形式指明了方向。

（二）資金集中支付的理論綜述

1.資金集中支付的概念

資金集中支付制，是資金集中管理中的一項重要管理內容，通常企業將所有的資金都納入集中賬戶體系管理，收入歸集到總部資金賬戶，支出通過總部集中管控的賬戶體系支付到商品和勞務供應者或用款單位。它是企業資金管理的一種模式，是一項重要的財務管理工作，能充分利用企業整體資源優勢，發揮企業對資金的計劃和管理；同時，對企業加強資金監管、降低生產成本、提升管理水平、增強競爭力有著重要的意義。

2.資金集中支付的主要模式

（1）財務部模式。企業的現金管理由財務部統一負責，企業并沒有分立獨立的資金管理部門，企業總部和下屬分子公司的資金各自獨立管理和操作，資金高度分散。

（2）資金部模式。資金部成為獨立于財務部的部門，可以采取多種集中管理方式，其中最常用的有統收統支方式和撥付備用金方式。

（3）結算中心模式。企業和下屬分子公司雖然仍然保留獨立的財務和資金部門，但是現金管理工作主要通過結算中心來辦理，實行高度集中的資金管理。

（4）共享服務中心模式。企業建立財務共享服務中心，將財務和資金部門的一部分操作性職能轉移到共享服務中心統一處理，共享服務中心為企業總部和下屬分子公司提供統一的應收應付賬款管理服務和日常的資金操作。

（5）財務公司模式。企業和分子公司仍然保留自己的財務和資金部門，但是絕大部分的資金管理業務都通過財務公司辦理。

（三）資金集中支付案例研究

1.某大型國有電網公司資金集中支付

某大型國有電網公司在推行資金集中管理過程中，資金集中支付采取財務公司與分級授權資金部模式，總部資金實行集中管理、預算控制、分別支付的方式，取消內部單位之間資金層層劃撥，避免內部各環節的資金沉淀。構建網省公司“統一預算、分級支付”的支出管理模式，明確分級支付項目和限額，加強對分公司自行支付項目的監管，實現網省公司大額資金集中支付，業務原則上通過開設在財務公司的結算賬戶辦理。

2.江蘇電力資金集中支付

江蘇電力的資金集中管理中，采取財務公司與分級授權資金部相結合的模式，實現資金集中支付，采取重大支付先行，分階段逐步實現全業務分級支付的策略。第一階段對采購物資的貨款、購電費、財務費用等三項重要支出實現了集中支付；第二階段，進一步擴大資金集中支付的業務范圍，大部分業務實現了全省集中支付。

3.中國移動資金集中支付

中國移動資金集中支付建設的思路是，采取結算中心與分級授權資金部相結合的模式，加強省級層面的集中支付，使支出資金得到集中、有效的控制和監督；明確地市公司的支付范圍，規范并減少分散支付的情況；建設銀企互聯系統，并利用網上銀行，為資金管理提供支撐。設立財務核算中心，負責款項支付。

（四）廣東電網公司資金集中管理現狀調研

1.資金集中支付情況

本文以抽樣現場訪談和全面問卷調研相結合的方式，組織廣東電網公司省本部、地市供電局、縣級供電局及非供電子公司，開展調研和訪談。廣東電網基本建立起以地市及其他分、子公司為依托的資金集中支付體系，建立了月度資金計劃報批制度，資金支付實現支出賬戶零余額管理。

2.資金集中支付具有較大提升空間

（1）資金集中支付程度

通過對2010年10月至2011年3月連續6個月各單位支付情況的調研發現：除一些要求必須在本地支付的業務外，多數單位月均資金集中支付程度低于90%。分散的支付方式下，使得資金管控風險點多且分散，需要投入更多的資源以防范資金流失，管理成本高。

（2）資金計劃準確率不高產生的資金備付量

資金計劃準確率不高直接影響備付金的儲備規模，過量的備付金將產生額外的資金沉淀成本。通過對2011年5個月廣東電網全轄資金計劃準確率的考察發現，多數地市供電局、縣級子公司、非供電企業子公司的單月資金計劃準確率達到95%，在一定程度上增加了資金備付量，降低了支付效率。

（3）現金支付造成的資金沉淀成本

2010年10月至2011年3月，各單位月均現金使用量2 055萬元，平均每個單位月均現金使用量23萬元，員工借款形成的資金沉淀8 182萬元。按2011年8月，銀行活期存款與同期六個月期貸款利率差5.6%計算，該部分資金沉淀的機會成本約229萬元。

（4）人員工作量壓力大

通過對2010年10月至2011年3月連續6個月，各單位在資金預算、資金計劃、資金支付及銀行對賬的工作量調研發現：在資金支付相關工作中，全省月均工作量 28 314.77人天，按每月21天折合約1 349人，目前全省涉及資金支付的財務人員677名，與標準人員數量差672人，工作壓力大。

（5）信息化支撐不足

資金計劃的上報、批復、業務控制沒有形成系統化機制：目前資金計劃的上報及匯集需逐級編制表格，人工進行數據匯集，每月重復工作量大；一些單位資金計劃審批之后，不能直接應用于對支付業務的管控，在支付時需要資金管理人員人工比對進行調控，并且通常按資本性和經營性總量進行控制，一些單位在支付時沒有與資金計劃的核定額做比對。

3.繼續推進資金集中支付的重大意義

開展資金集中支付，是國資委對央企“集中資源做強做優主業，提高企業管控能力”的要求；是南網財務集約化和一體化的重要內容；是廣東電網提高管控能力的有效手段。其重大意義具體體現在：

第一，進一步推進資金集中支付，是實現財務集約化的重要內容。通過進一步推進集中支付，可以減少控制風險點，加強省公司對支出過程的監督，加強資金安全保障。省公司掌握資金支付權，就可以根據資金的使用是否符合預算的規定而決定是否給予支付；將資金直接支付給商品和勞務供應者而不通過任何中間環節，可以掌握每筆資金的最終去向。同時，實行集中支付制度以后，下級單位的所有資金支付必須嚴格按審批的資金計劃使用，這就對下屬單位的預算編制提出了更高的要求，實現資金支付與各類資金計劃逐筆對接。

第二，進一步推進資金集中支付，能夠降低資金備付。推進資金集中支付要求提高資金計劃準確率，能夠降低備付金的儲備規模，減少額外的資金成本，更好地發揮資金的效益。

第三，進一步推進資金集中支付，能夠實現規模效益，減少工作壓力。部分資金支付事務集中到省公司、財務公司乃至共享服務中心，充分運用信息化工具，提升支付效率，從而在相當大的程度上，減輕地市供電局、縣級子公司、非供電企業子公司在資金支付相關事務上的工作量，緩解其超負荷工作壓力，為財務隊伍的職業發展提供更廣闊的發展空間。

三、廣東電網資金集中支付管理模式探討

對資金集中支付模式進行理論分析后，結合南網對資金管理的要求以及廣東電網資金集中管理的現狀，提出資金集中支付管理模式的具體建議。組織維度上，資金部模式、共享服務中心模式和財務公司模式比較適合廣東電網現在和未來的資金集中支付組織形態；管控集中程度上，部分集中和全部集中模式均可作為廣東電網集中支付管控程度的選擇。從組織維度和資金管控集中程度可將資金集中支付管理模式分為4種模式，以下將詳細闡述這4種模式的特征。

（一）全省集中的資金部模式

全省集中的資金部模式組織上是采取資金部模式，管控集中程度上是完全集中，該模式的特征是省公司資金科集中操控各地市供電局、縣級子公司、非供電企業子公司銀行賬戶的支付指令。統收統支適合企業在初創階段和發展階段的生命周期，企業特征是規模?。ㄒ话惴种C構都在同城）、人員少、關系簡單。廣東電網已經超越了企業的萌芽和發展初期，企業規模大、組織層級多、人員多、運營地域廣闊，不適用該模式。

（二）分級授權式資金部模式

分級授權式資金部模式組織上仍是采取資金部模式，但管控集中程度是部分集中，該模式的特征是地市供電局、縣級子公司及非供電企業子公司雖然仍然保留獨立的財務和資金部門，可保留一定的資金所有權和管理權，實行分級授權。分級授權式資金部模式適用于規范化階段的企業，該模式比較適合廣東電網現階段的資金集中支付方式，有利于加強省公司的集中管控力度，同時，也與省公司財務職能向決策支持型轉變相符。

結合廣東電網實際，如采用分級授權式資金部模式，還存在以下約束條件：1.制定分級授權支付制度，省公司需建立健全資金支付審批制度，建立資金支付管控配套管理標準，明確管理標準的適用業務及流程范圍，明確各級單位的權限及職責界面切分，明確業務合理性審核、財務單證合法性審核、資金支付審核的職責分工。2.財務人員配備數量調整，將各分、子公司的部分支付業務集中到省公司。3.重大支付業務協同推進能力，實施“會計一本賬”，能夠實現資金支付對重大業務活動的精細化管控。4.信息系統支撐能力。

（三）財務公司與分級授權式資金部相結合的模式

財務公司與分級授權式資金部相結合的模式在上一種模式的基礎上結合利用財務公司的優勢，采取了部分集中的管控程度，該模式的特征是地市供電局可保留一定的資金所有權和管理權，通過財務公司進行大額結算支付。這種模式比較適合處于成熟階段的企業。目前，南方電網公司已經建立南網財務公司，并以之為依托，初步建立了統一的集團化資金集中管理體系架構，省公司的支付業務已經開始依托南網財務公司辦理支付結算。利用財務公司與分級授權式資金部相結合的模式能夠使得廣東電網借助現行組織架構在資金集中支付領域，與南方電網公司資金集中管理戰略實現最大限度的融合，因此該模式可作為廣東電網公司未來資金集中支付模式的提升方向。

采用財務公司與分級授權式資金部相結合的模式，還存在以下約束條件：1.加強財務公司的業務承載能力，財務公司需建立覆蓋所有分支機構的資金實時支付申請，完善對業務功能的支撐。2.業務協同推進能力，各單位與財務公司應建立科學的溝通機制，在保障財務信息及業務信息的前提下，最大限度地發揮工作效率。3.制定分級授權支付制度。4.“會計一本賬”系統與財務公司系統的協同推進。

（四）財務公司與共享服務中心相結合的模式

財務公司與共享服務中心相結合的模式結合利用財務公司與共享服務中心兩種組織形式，管控集中程度上是完全集中，其總體特征是利用財務公司進行地市供電局、縣級子公司及非供電企業子公司日常的往來結算和資金調運、運籌等，利用財務共享中心實現事務性操作的集中處理，省公司財務部進行資金管控。這種模式適用于成熟后階段，與廣東電網財務規劃的實施步驟相銜接，有助于實現資金管理的高度集中，通過共享服務中心進行全省支付單據的集中審核，通過財務公司實現結算支付。

該模式對企業的組織和人員、制度、系統等方面有非常高的約束條件，需要從以下方面逐步推進：1.財務組織變革，在共享服務模式中，必須進行財務組織結構的深度變革，將共性的、重復的、標準化的業務放在共享服務中心，財務人員由記賬轉向財務分析、財務決策，為各個部門、各項業務提供財務支持，把工作重心轉到高價值的決策支持上來。2.人力資源配置，在財務共享服務中心建立初期應大規模對各地員工進行培訓。3.要建立服務水平協議作為其營運操作的基準，財務共享服務中心作為一個獨立的運營實體，需要向服務對象提供一個能為他們所接受的低成本服務，同時又需要在低成本之上建立合理的價格體系，服務水平協議是日后共享服務中心與各單位互相溝通及業務評估的一個重要依據。4.制度與流程的標準化。5.業務協同推進，各業務單位與共享服務中心的溝通越來越頻繁，因此需要各業務單位更加清晰地定義各項業務管控標準、明確與共享服務中心的職責界面切分、建立科學可靠的溝通機制。6.共享服務中心系統與財務公司系統的協同，遠程財務流程需要建立強大的網絡系統，需要強大的企業信息系統作為基礎和保障。

四、資金集中支付建設路徑規劃

以南網財務集約化管理方案和資金集中管理方案為指導，結合廣東電網公司“會計一本賬”的推進，立足當前，著眼于未來，循序漸進地推進資金集中支付工作，建設路徑規劃如下：

現階段，廣東電網適合實施分級授權支付體系，省公司財務部合理設置分級授權額度，并實現對大額支付的審批；各分子公司財務部在其支付限額內，進行支付審批。

2016年開始，與南網財務公司探索廣東電網公司分子公司與南網財務公司的業務對接方案，厘清職責分工界面，簽訂相關服務協議、建立配套保障制度，定義業務對接流程、表單及信息流轉方式，梳理信息系統改造計劃。

2018年至2020年，在堅持財務公司與分級授權式資金部相結合的體系平穩運行的同時，開展資金管理共享服務中心的研究探索、著手財務共享服務中心建設，統一財務政策與制度，完成一體化信息系統建設，實施必要的組織變革，建立服務水平協議作為財務共享服務中心營運操作的基準。籌備共享服務中心所需的資源，包括基礎設施籌備、人員招募與培訓、建立共享服務中心知識傳承計劃，建立共享服務中心與業務單位的溝通通道、明確單據歸檔制度等，力爭在2018至2020年建成財務公司與共享服務中心協同模式下的資金集中支付管控體系。

【參考文獻】

［1］ 閆國宗.對加強企業集團資金結算中心管理的思考［J］.中國總會計師，2007（4）.

［2］ 袁琳.集團公司貨幣資金控制的五種模式［J］.會計之友，1999（3）.

［3］ 趙葳.企業生命周期各階段資金集中管理模式研究［J］.經營管理者，2011（12）.

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關鍵詞：電網 財務 共享服務

1、共享服務概念

共享服務是一種企業管理模式的創新，它以降低成本、保障質量、整合資源、集中管控、提高客戶滿意度為目的，將企業集團中各業務單位分散的、重復性的、非核心的業務整合在一起，形成共享服務中心并進行集中處理，進而促使各業務單位專注于自身獨特的、核心的業務。它的基本特征可以歸納為：一是存在于內部，主要為企業內部業務單元提供跨組織、跨地區的專業支持服務；二是依據市場機制獨立運營、服務收費，業務成熟后可與外部供應商競爭來讓內部顧客選擇；三是內部業務單元不再分別設立后臺支持機構，它們統一“共享”SSC的服務。

2、如何建立財務共享服務中心

按照財務共享服務的管理目標，企業一般要完成 “標準化”、“集中化”、“流程化”和“信息化”四階段工作，來實現財務共享服務中心建立和運轉。

第一步“標準化”，即建立和優化財務管理標準和規范，為后續集中奠定基礎。標準化的過程能夠使各地的財務組織按照同樣的標準和方式做一件事情，從而使得本來各具差異的工作出現專業化分工的可能性。

第二步“集中化”，即通過財務集中和一體化實現從分散式管理模式到集中式管理模式的轉變。財務共享服務是一種典型的集中式組織模式，它通過將服務端（共享服務中心）和客戶端（企業集團成員單位）分離的方式，重新定位了集團和基層業務單位及子公司之間的業務界面和業務關系，并將從事標準化財務工作的財務人員從成員單位分離出來，并歸屬到財務共享服務中心，實現財務人員的集中化。集中式組織模式能夠實現資源的有效共享，一個服務端向多個客戶端提供服務，客戶端能夠共享服務端資源。同時通過合理配置一個服務端對應的客戶端數量能夠最大限度地平衡資源。

第三步“流程化”，即借助流程再造的理念再造財務流程，實現財務共享服務中心的業務和數據整合。務流程再造（BPR，Business Process Reengineer ing），是20 世紀80 年代末以來國際上流行的一種新的管理觀念和方法。根據Hammer在5再造企業6中的權威性定義，BPR 是對企業業務流程做根本性的再思考和徹底的重設計，以達到成本、質量、服務和速度等現代關鍵業績指標的顯著提高。財務共享服務中心建立的過程實質就是財務流程再造的過程。在中興通訊的實施過程中，流程再造遵循六個原則

第四步“信息化”即借助信息技術實現財務共享服務中心整體能力和效率的提升。通過建立一個IT 平臺，財務共享服務中心制定的一切財務制度都固化在統一的數據庫中，包括財務作業流程等都在信息系統中進行統一設定，成員單位不得隨意修改，從而保證總部的戰略得到有效貫徹和落實。

3、電網企業建立財務共享服務中心的幾點思考

3.1、財務共享服務模式，應該如何定位

從全世界范圍來看，財務共享服務經歷了三個階段的發展，即集中管控階段、成本效率為目標階段和優質服務為目標階段。在集中管控階段，財務共享服務模式以最大化利用企業資源為目的，側重于資源的集中、控制和降低成本；在以成本效率為目標階段，強調以規模經濟與消除冗余所帶來的成本節約，比較注重中心選址、人員測算和最優工作量的標準核定等，表現出流程優化與再造、組織的靈活化、分工的專門化和能力的核心化這樣四個特點；在以優質服務為目標階段，強調以客戶需求為出發點的服務傳遞，在降低成本的同時，注重服務質量、技術支持等方面的持續改善。

考慮到建立財務共享服務中心是一項管理創新，涉及國網公司總部、網省公司和地市縣級公司各個層級，是一項影響到整體財權重新分配運作的模式設計，在起步階段可將降低成本提高效率作為核心目標，把簡單的、重復的財務核算業務納入財務共享服務范圍，同時強化財務管控力度，提升財務服務意識；隨財務共享服務模式的不斷深入和成熟，逐步過渡到優質服務階段，以決策支持的需求為出發點，收集、整理和分析海量財務信息，從“賬房先生”、“警察”向“業務合作伙伴”和“價值創造者”發展（Martin Fahy，2005），進一步發揮財務價值管理和決策支持的作用。

3.2、建立財務共享服務中心后，誰是會計主體

按照國網公司“管操分離”的工作原則，建立公司總部層面和省級公司層面的財務共享服務中心，通過電子化遠程財務系統，將與決策相關性低、重復性高的會計核算工作轉移到財務共享服務中心進行集中辦理。以財務報銷事項為例，建立財務共享服務中心后，地市級（縣級）分公司報銷審核及核算工作由財務共享服務中心完成，不再設財務部，不設置出納、會計和會計主管崗位，而是設財務專員負責財務報銷相關事宜。

但財務共享服務中心不是會計主體，參加財務共享服務的單位仍保留會計主體地位，同時仍保持“三個不變”：一是預算管理不變，分公司財務資源需求仍按財務體制納入公司統一的財務預算內；二是財務授權不變，分公司總經理仍然是分公司財務第一負責人，仍獨立行使財務審批權，并承擔相應的財務管理責任；三是會計主體地位不變，財務共享服務中心代為完成會計報表后，分公司直接從財務系統打印并按規定對外提供。此外，實行財務共享服務后，分公司仍承擔著預算執行管理、財務分析報告、執行財經紀律等財務職能，以及稅務申報、對外報送報表、銀行賬戶維護、會計檔案管理等具體工作。

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【關鍵詞】企業集團；財務共享；服務

一、引言

近年來隨著跨國企業集團日益發展，為了不斷提高自身國際競爭力，如何對其分支機構進行有效管理成為其重點關注問題。為推動財務管理不斷創新、合理控制成本、實現高效運作，財務共享服務模式受到越來越多企業的推崇。

二、財務共享服務模式概述

財務共享服務模式并不是一個全新的概念，是共享服務的一個分支。共享服務是一種將一部分現有的經營職能集中到一個新的半自主的業務單元的合作戰略，這個業務單元就像在公開市場展開競爭的企業一樣，設有專門的管理機構，目的是提高效率、創造價值、節約成本以及提高對內部客戶的服務質量。

而財務共享服務中心則是對財務管理模式的一種創新，主要是依托信息技術通過財務流程再造將一些分散的、重復的基本財務業務集中到一個新的財務組織即財務共享服務中心進行統一處理，以此來降低成本、提高效率，為企業創造更高的價值。

財務共享服務模式自20世紀90年代開始成為跨國公司和企業集團推崇和實施的一種管理模式，目前已受到越來越多企業的青睞。全球500強企業90%以上已經實施或計劃實施該模式，如微軟、IBM、摩托羅拉等。據統計實施財務共享服務模式的美國企業平均降低成本50%，歐洲則為35-40%。財務共享服務模式在國外開展并已經運用了近30年，在實踐中也取得了很多成功經驗。該模式在國內引入較晚，其運用尚處于起步階段。目前有些大型企業做到了全國層面的共享，有些企業達到了區域共享，也有部分企業形成了虛擬共享。

三、財務共享服務模式的優勢

（一）有利于降低企業成本

在設立財務共享服務中心以前各個地區的業務單元都要設立獨立的財務部門，而通過將非核心的業務流程集中到財務共享服務中心以后，有利于實現規模效應，達到降低企業成本的目的。

（二）有利于提高效率，專注于企業核心業務

通過財務共享服務模式可以把原本復雜的工作變得細分化、標準化、流程化，企業工作的效率與質量會得到進一步提升。同時各業務單元管理者可以從繁雜的非核心業務工作中解脫出來，將自己的精力專注于有更高附加值的核心業務上，從而有利于保證企業核心競爭力的提升。

（三）有利于強化企業財務管控能力

隨著企業集團規模的不斷擴大，其分散在世界各地的分（子）公司都需要建立自己獨立的財務組織。而其各自的財務核算和處理流程并非完全一致，這樣就會導致集團管理者對整個企業集團的財務狀況和經營成果很難進行監控。而通過實施財務共享服務模式建立統一的財務標準和核算流程，在強大的信息技術系統支持下，實時生成各分（子）公司的財務信息，則能有效地強化總部對各業務單元的財務管控能力。

四、企業集團成功實施財務共享服務模式的要點分析

（一）實施前期應該做好的準備工作

1、獲取管理層及員工的支持

財務共享服務模式的實施對企業來說是一次深層次的財務變革，它的影響面較廣，不僅涉及到業務活動、人員管理、財務管理等多個總要環節管理理念和模式的變化，也會深入影響到參與人員的切身利益。會改變他們固有的工作習慣或模式，實施過程中會面臨新的挑戰和阻力。因此要成功實施變革的關鍵在于獲得管理層的支持，讓他們充分認識到實施該模式的重要性和必然性。

2、正確選址及業務內容

財務共享服務中心的建立通常會選擇一個新的地點，低成本是選址時需要關注的一個重要方面。在對業務內容進行選擇時通常會選擇具有以下特征的業務：第一類是在各個業務單元中具有普遍性的任務，例如日常資金管理和賬務處理。第二類是具有相同屬性，大量重復發生的業務例如采購、銷售等。第三類是具有專業化、標準的業務，例如會計報表及附注的編制。

3、選擇正確的實施方式

目前常見的實施方式主要有以下幾種：①全面實施，即全地區全業務一次性納入共享中心，用全新的財務共享服務模式代替傳統的財務模式。②試點實施，即先選擇在一個地方實施，建立示范模型然后逐步推廣到其他地區③逐步實施，需要首先制定完整的方案和計劃，然后按照項目計劃去逐步推廣實施。企業的組織機構、業務內容、資源等都具有自己獨特的特點因此在實施方式的選擇上需要結合企業自身的情況。財務共享服務模式的實施要注重循序漸進、由點到面、逐步推廣，積極應對實施過程中的風險，積累經驗。

（二）財務共享服務模式成功實施的關鍵要點

1、財務流程再造

從本質上來看財務共享服務中心建立的過程其實就是財務流程再造的過程，即對財務業務流程進行根本性的再思考和重新設計，把財務工作的每一環節都進行細分判斷識別哪些流程交由財務共享服務中心來集中處理，同時制定統一的業務處理標準，在集團層面實現業務流程標準化，為將來業務流程管理及績效考核提供一定標準。原本復雜的業務通過流程的標準化后可以被分解為一個個標準的業務模塊，當有新業務出現時可以再現有模塊中迅速選擇適當的處理方式，可以提高業務處理的速度與效率。

2、信息技術系統支持

財務共享服務模式是一項實施難度較大的工程，涉及面廣、專業性較強、管理理念較先進，因此需要有統一的技術支撐。搭建統一的信息技術系統是財務共享服務模式成功實施的關鍵，一般包括企業ERP系統、網上支付、影響管理系統等。

3、制定服務水平協議

正如企業的經營運轉需要遵循一定的規則，在財務共享服務中心運作之前也需要制定服務水平協議。具體來說，首先要明確服務對象、提供服務的類型；其次要界定提供服務的方式及雙方之間的責任；再次對具體的服務內容、收費標準及其所依據的業績標準進行協商談判；最后對整個流程進行簡要回顧以確保達到服務質量和客戶滿意度。

五、結語

隨著經濟全球化不斷發展，地域性概念變得越來越模糊，財務共享服務中心提供服務范圍將進一步擴展，這種新型的財務管理模式其發展空間是十分廣闊的，并且在將來的財務業務處理中必將占據日益重要的地位。企業應該結合自身特點、權衡利弊，正確運用實施該模式為企業增值。

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（一）學習型組織相關理論學習型組織理論是一種關于組織模式的理論，與其相適應的組織具有組織結構的扁平化、組織信息的開放化、員工關系的伙伴化等一系列的特征，歸根到底，學習型組織理論要求組織是一個不斷追求創新和不斷追求進步的組織，組織的員工具有開放的思維，在組織內部進行知識的共享最終形成員工共同的進步和思維方式的革新。從學習型組織理論提出以來，人們對于其研究就主要集中在兩個方面，一個方面是集中于學習型組織中員工的學習，對于此派德勒、加爾文等人都提出了自身的意見，其共同點在與他們認為構建學習型組織的關鍵在于培育一種適合員工學習的環境，促使其思維的開放。而另一方面則是集中在學習型組織中組織的因素，對此羅賓斯、沃特金斯等人都認為構建學習型組織的關鍵在與要打破組織的溝通壁壘。（二）財務戰略相關理論企業的財務戰略作為支撐企業整體戰略的重要組成部分，必須在企業資金流動這一方面，體現出戰略性的特點。目前，對于財務戰略還沒有統一的認識，但是必須認識到財務戰略不是一個短期的戰略，而是在很長一段之間之內，根據企業的內外環境的變化，綜合評價之后制定的；財務戰略是一個包含了資金的投資、融資以及最后的分配全過程的一個資金管理方案；同時最為重要的一點是，企業的財務戰略不是一成不變的，而是一個企業外部環境的變化而不斷變化的動態過程。（三）基于整合理論的學習型組織理論與財務戰略理論相互作用整合理論即系統整合，本身是一個哲學概念，目前被管理學的普遍應用，在學習型組織理論和財務戰略理論中，都有很多的構成因素，這些因素之間存在緊密的聯系，這些因素能夠得到整合，最終發揮出對于整個組織而言最大的效益，就需要我們用整體的思維來研究如何在學習型組織的情況之下構建財務戰略。

二、學習型企業財務戰略生成機理

（一）學習型企業財務戰略的內涵與特征在對文獻進行分析的基礎上，筆者認為學習型企業財務戰略是指在企業整體戰略統籌下，以財務戰略愿景為驅動力，充分發揮財務戰略主體的創造性思維能力，靈活應對理財環境變化，不斷促使財務知識、資源和能力的整合及其與環境的協同，從而實現企業可持續發展的一種戰略性思維方式、決策及控制活動。對于學習型企業財務戰略的特征主要有：系統性，財務戰略本身是一個開放的系統，要不斷與外部進行信息的處理和交換，系統本身也是相互獨立的。依存性，學習型組織財務戰略依存性表現為對企業總體經營戰略的依存，穩定時期，需要其按照原有方案循序漸進，但是當企業經營出現機遇或者其他波動時，其戰略也需要不斷進行調整。導向性，學習型組織的財務戰略的導向性主要體現在其對于組織成員在價值觀中的導向作用，其和對員工的長期激勵是緊密結合在一起的。全面性，其全面性主要是其戰略制定的過程不再僅僅局限于財務部門，而是一個需要各個部門通過緊密合作，共同制定的。（二）學習型企業財務戰略內部影響因素分析研究學習型企業財務戰略，就發現其具有系統性的特征，也就是組織內部的因素必然會對學習型企業財務戰略的構建產生影響。其因素包括：財務戰略愿景，愿景表現為組織員工共同意愿的表達，最終為形成組織成員的文化和行為的驅動力，而財務愿景則是指企業成員在財務方面的共同愿景。心智模式，心智模式指的是那些會直接影響人的行動的根植與內部的假設、成見。主要表現為結構化的知識和信念。在財務戰略的形成過程中，心智模式主要是指固定的思維習慣模式和認知結構，一種固定的財務思維。財務戰略資源，財務戰略資源主要是指會對企業的戰略形成影響的各種硬性和軟性資源。財務知識，學習型組織最為重要的特征就是知識，那么組織成員特為是組織中財務員工所掌握的知識以及知識共享的程度會直接影響到組織的財務戰略構建。（三）學習型企業財務戰略外部理財環境分析不僅組織內部的因素會對學習型企業的財務戰略帶來影響，組織外部的環境也會對其帶來影響。外部政治法律環境，主要是指制約和影響企業的政治要素和法律系統以及運行狀態。經濟環境，相對于外部政治法律環境，經濟環境對財務戰略的影響更具有針對性，主要是指影響企業財務戰略活動的客觀經濟條件和經濟因素的多維動態系統。金融環境，企業的財務戰略必須適應金融環境的變化和要求，促使資金的有效和合理流動。技術因素，包括財務信息產生及披露因素、內部控制因素、資本市場交易技術，這些都會對財務戰略產生重大影響。（四）學習型企業財務戰略生成機理模式———動態一體化學習型組織的財務戰略是一個系統，但不是各個要素的隨機組合，而是各個因素相互適應的動態統一體。在這個動態統一的過程，外部的理財環境是基礎條件，也是不斷發展和變化的動因所在。財務戰略愿景則是形成的驅動力，而知識、資源和能力則是戰略生成的三個基本要素。同時，這些因素的相互統一，以及動態變化和匹配過程，最終促使學習型財務戰略的不斷完善和發展。

三、學習型企業財務戰略管理基本內容

（一）完善財務知識共享機制

知識不同于一般的商品，其價值不會因為享用人數的增多而減少，相反會因為思維的碰撞而產生價值的增加。企業可以通過建立自己的局域網絡，建立高效的知識數據庫，做到財務知識的共享。企業可以隨時監控財務戰略的落地情況，也有利于形成科學的財務戰略決策。同時在進行知識共享體制建設時，不能只關注硬件，也要關注戰略主體的培訓，提高其能力。

（二）提升學習力機制

學習力的提升也是學習型組織的優勢，其有利于對信息的及時認知，同時對信息做出及時的反應。要提升組織的學習力，必須加強個體的學習，要使企業的員工認識到財務知識的重要性，同時應該加強團隊學習，個體的學習是團隊學習的基礎，團隊的學習才有利于發揮團隊的優勢。

（三）預算管理機制

企業的財務戰略關注資金流動的每一個過程，預算管理就是其中非常重要的過程，必須建立一個以戰略為導向的預算編制機制，同時成立專門的機構進行戰略預算管理。并在之后的資金運行過程中進行不間斷的評價。

（四）相機治理機制

相機治理機制是相對于企業的財務狀況出現危機時而設立的，目的是為了保障利益相關者的權益，出資者、經營者、員工以及債券都可以依據自身的權限對企業的財務狀況進行相機治理。

四、學習型企業財務戰略管理模式分析

（一）學習型企業財務戰略管理模式和傳統模式的區別企業的傳統模式是以資源和能力為本的，其資源是指企業中所具有對客戶來說具有吸引力，而競爭對手所不具有的資源，其給企業帶來了注重核心能力培養的管理意識之余，也存在一些問題，技術的交流和擴散使得內部資源很容易在短時間之內得到模仿；顧客的需求多樣化和差異化，單純的資源優勢可能不能滿足其需求；企業內部的資源在流向市場時，可能會帶來巨大的市場外部性，從而對企業和整個經濟環境都帶來不利的影響。而學習型企業的財務戰略是建立在可持續發展的總體思維導向之上的。企業要想擺脫生命周期規律的束縛，實現長久的發展，就必須對企業的知識、資源和能力進行有效的適合于企業本身的整合，形成財務戰略，并保證財務戰略的有效實施。

（二）學習型企業財務管理模式分析學習型企業財務管理模式是全面學習的模式，在當前的時代，無論是宏觀環境還是微觀環境，都在不斷發生著變化，而管理模式則必須適應這種不斷變化的環境，全面學習的財務戰略管理模式是指以知識和能力為基礎，通過全面的戰略學習，持續地培育能夠形成企業核心競爭力的財務戰略。全面學習作為一種區別于傳統的財務戰略管理模式，具有以下特點：財務戰略是發散式的、立體的，以知識和能力為基礎這就要求，組織的員工必須學會從多個方面考慮問題，要對包括財務知識能、財務知識力、財務戰略知識、財務戰略能力等各個方面進行整合。財務戰略是一個動態的，不斷完善的過程，戰略學習一直貫穿在整個財務戰略管理的過程中，通過戰略學習，判定戰略的可行性和戰略實施的有效性。要關注財務戰略的實施和落地，如果財務戰略一直停留在構思階段，是沒有實際意義的，要關注其實施的過程，同時落地的過程之中，一旦環境發生變化，需要對其進行不間斷的調整。要培育員工的財務戰略主體思維，學習型組織的財務戰略不再單單是由領導的思維決定的上至公司的總經理下到公司的員工都會對戰略形成帶來影響，要善于發展其知識能力以及心智模式。應該對公司財務建立以財權為主的配置方式，學習型組織的財務戰略應該基于企業利益相關者的邏輯，通過財權的合理配置才調控企業財務戰略管理行為，實現企業利益相關者權力獲得的最大化。

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關鍵詞：財務管理；變革；趨勢

1.引言

財務管理（Financial Management）是現代企業管理的重要內容之一，是依據相關的財經規章制度，按照財務管理的準則，管理企業的各項財務活動，并處理一些財務關系的一種經濟管理工作。簡而言之，財務管理就是在企業總體目標的前提下，對企業的資產的配置（投資）、資本的籌措融資、現金流量（資金的運營）及利潤分配方面的管理的總稱。

隨著新經濟時代的到來，企業財務工作發生了重大變革。與此相適應，企業治理結構也必然跟隨這種變革趨勢。進人20世紀90年代以來，以變化、競爭和客戶需求三大要素為特征的商業環境發生了巨大的變化，具體表現在四個方面：一是變化不斷增加和加快，帶來各種風險和不確定性；二是利益相關者不斷增加、競爭加劇，帶來利益細分、價值鏈延長；三是客戶的要求不斷提高：表現在質量、時間、成本、效益、競爭力等方面，挑戰性不斷提高；四是系統的復雜性不斷提高，表現在技術、行業、組織、環境、方法、人等多個方面。

新經濟時代（知識經濟時代）的到來，引起了企業財務管理的一系列變革：財務主體發生了變革、財務中心發生了轉移、財務內容和財務評價發生了重大變化、財務環境發生了重大變化。因此對企業財務管理變革趨勢進行分析具有一定的研究意義。

2.財務管理變革的內涵與必要性

現代企業財務管理變革的內涵是由于現代企業的財務管理在實現了數量與質量方面的積累之后，由于內外部因素的改變與影響，使得企業的財務管理實現了質的飛躍，這一過程蘊含著現代企業財務管理的創新與繼承的過程。在這一過程中，一些財務管理能力較差的企業被淘汰或者企業中一些不利于財務管理的要素與因素被剔除，有助于實現企業資本結構的優化與重組。建立以預算管理為核心的網絡化、集團化、一體化的財務管理信息體系，有助于實現財務管理信息與其他業務信息的融合和企業信息資源的共享。

關于現代企業財務管理變革必要性的研究，其內容包括以下三點：一是社會主義市場經濟的高速發展與現代企業制度的建立、科學技術的發展以及企業管理革命的需求；二是社會經濟的高速發展與人們生活水平的提升，使得人們的視野與眼界得到開闊，精神文化方面的需求也在不斷增長，這些都需要現代企業財務管理方面的創新；三是財務管理作為企業經濟效益、經濟活動、經濟利益最直接的綜合體現，其和企業的現代化發展緊密相聯，企業發展戰略的制定，投資建設的發展以及生產經營的開展，都發揮著參謀和助手作用，并為企業的發展提供有效的物質支撐。

3.現代企業財務管理變革趨勢分析

3.1 財務管理環境的變革趨勢分析

財務管理環境又稱理財環境，是指對企業財務活動產生影響作用的企業內外的各種條件。當前的財務管理環境是以經濟全球化和信息革命為背景，以互聯網的應用和電子商務為特征，以知識和人才為依托，以進一步提高整個經濟運行效率為目標，以不斷創新為保證的經濟形態。包括技術環境的變革、經濟環境的變革、金融環境的變革、法律環境的變革。

3.2財務管理目標的變革趨勢分析

傳統的財務管理目標有四種代表性理論：利潤最大化、股東財富最大化、企業價值最大化、相關者利益最大化。隨著信息時代的到來，客戶目標、業務流程發生了巨大變化，具有共享性和可轉移性的信息資本將占主導地位。 信息的不斷增加、更新、擴散和應用加速，深刻影響著企業生產經營管理活動的各個方面，企業財務管理的目標必須考慮更多的影響因素，不僅能協調企業各利益相關者的收益， 注重企業的預期成長效益和未來增加值，還要擔負一定的社會責任，實現企業價值的最大化。

3.3財務管理方法的變革趨勢分析

在網絡經濟的社會環境下，由于電子商務具有的特點，對傳統會計的理論、假設、原則，產生了巨大的影響，提出了嚴竣挑戰。

3.4財務管理評價的變革趨勢分析

新經濟時代，高科技的廣泛滲透、計算機網絡的發展，使數據的取得更加全面、快捷、方法的使用更加簡單，計算更加精確，各種科學量化方法將得到進一步地運用。定量預測方法，風險分析方法，滾動預測方法，財務控制方法以及包含知識資本、人力資本在內的財務分析方法等都將受到重視。同時，新經濟是技術和制度雙重創新的經濟狀態，僅僅有科技硬環境是不夠的，還必須有與之想適應的軟環境，“人本財務”將成為新經濟的重要財務特征。從企業角度看，以和諧的關系整合企業內外的人和其他資源，是經濟的生存環境，諸如人本管理方法、倫理管理方法、道德管理方法等將越來越受到人們的重視。

3.5財務管理制度的變革（財務管理體制）趨勢分析

企業財務管理體制是明確企業各財務層級財務權限、責任和利益的制度，其核心問題是如何配置財務管理權限，企業財務管理體制決定著企業財務管理的運行機制和實施模式。傳統企業財務管理體制有三種類型：集權型財務管理體制、分散型財務管理體制、集權和分權相結合的財務管理體制。

在新經濟時代，財務工作不僅要保持利益相對方對企業的信任度，同時也要滿足企業自身利益的信息需求，將財務工作推動到信息博弈的高端競爭中來。同時，企業經營者也清楚地意識到財務內部人員與資源的合理化配置是壓縮管理成本、提高工作效率實現企業競爭價值的有力支撐，因此，全新的財務管理方式應運而生，并逐步向著信息化與集中化的趨勢靠近，形成財務共享的基本雛形。

財務共享概念的提出，是主要是以信息技術為基礎，加強業務流程的專業化分工，達到資源整合的有效目的，從而提高工作效率、節約管理成本。財務共享作為一種管理模式，包含了信息技術、組織管理、服務管理、質量管理和績效管理等多種管理手段，具有高度的集權職能，是管理集中化理念的體現。財務共享可以將傳統企業分散式模式下的重復性業務進行整合，交由共享服務中心來進行集中處理，提高核心業務的專注能力，達到保持企業長期競爭優勢，樹立高效、可信的企業形象，提高客戶的滿意度的目的。大范圍的共享服務不僅局限于財務和資金管理，還包括了人力資源、信息管理信息管理、法律咨詢、市場營銷、采購研發等，財務共享只作為其中的一部分參與企業的整體運營。

4.總結

隨著經濟的不斷發展，知識經濟時代的到來，許多企業已經確立的現代企業制度。使得公司的經營權和所有權分離，企業在財務管理方面，尤其是在財務管理的內容和管理機制上都有很大的變化。因此，企業要想有更長遠和更持久的發展，就必須充分的認識到企業財務管理的發展趨勢，并建立與之相對應的財務管理模式。從而為提高公司的整體經濟利益而努力和奮斗。（作者單位：南京農業大學工學院）

本文得到中央高?；究蒲袠I務費、南京農業大學校人文社會科學基金項目（SK2012014）資助

參考文獻

[1]張兆國，劉曉，霞張慶.企業社會責任與財務管理變革 [J].會計研究2009（3）

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（一）當前地市供電局財務管理現狀

目前，就地市供電局層面來說，財務管理主要有以下幾個特征：一是投入基礎業務工作時間過多，管理職能有待提升；二是財務職能較為分散，業務處理效果不一；三是財務人員所學習專業較為集中，缺乏信息化、生產設備等其他專業復合型人才；四是經營分析停留在表面，大量數據并未對企業決策支持提供有力支撐；五是信息化平臺建設落后，與其他業務系統的數據未實現橫向打通。

（二）大數據時代對電網企業財務管理提出新的要求

大數據時代下，電網企業面臨著更多的機遇與挑戰。新一輪電力改革的重啟與全力推進、新光伏發電的并網、電動汽車的使用、大用戶直購電政策的出臺等，都為我國傳統電網企業開啟了一個嶄新的篇章。未來需要應對的已經不僅僅是財務的基礎核算與月度（年度）報表，更多的應該是投資效益的分析、電價政策的研究、電網企業內部資源的有效整合以及進一步探索電網企業拓展業務（含投融資）的發展等。

1.規范性與精細化并存。電網企業面臨“用上電”、“用好電”雙重壓力，勢必導致投資和成本壓力加大。2013年，佛山供電局正式應用“劃小核算單位”體系，將成本核算的精細化水平進一步顆粒化，將成本核算細分至輸配電線路與設備，為標準成本體系奠定基礎的同時，也為日后輸配電分離的成本效益核算提供有效數據支撐。2014年，中國南方電網印發了《中國南方電網有限責任公司會計基礎工作管理辦法》等31項財務管理制度，組織財務業務指導書的編制，深化財務工作手冊與財務管理手冊的應用，可以說，電網企業財務管理的規范性與精細化程度又邁上了一個臺階。

2.財務管理效率與效益的共贏。面對龐大的業務量與數據量，受到人員定編的不可控限制，如何加速提升工作效率成為財務人員的首要難題。同時，相關部門對電網企業的監管更為嚴厲，國資委的經營業績考核政策對公司的價值管理和創造提出了更高要求。國資委開始全面推行經濟增加值（EVA）考核，考核關注重點是從盈利規模向盈利能力轉變。另外，國家能源局的《2014年市場監管工作要點》其中之一為加強成本和價格監管。但是，歷年的經營分析由于口徑不同、數據顆粒化程度不高、數據與區域經濟發展聯動程度不強，數據的分析效率和使用效益不明顯，而大數據時代要求電網企業重新整合利用歷史數據，為電網布局、電網投資建設等重要決策提供有力支撐。

3.高效信息化平臺的有力支撐。包括共享服務中心、經濟運行平臺、資金監控平臺在內的所有財務管理數據管理平臺均需要一個強有力的信息化水平。它除了要有龐大的內存空間供大數據的存儲、使用和轉換，還要與其他業務平臺打通，橫向穿透業務與財務間的數據，自動形成關鍵指標的監控，并有效根據歷史數據及關鍵要素提供地區電量預測、財務風險警示、投資布局分析、資金使用效益、財務人員培訓與績效掛鉤考核等重要模塊。筆者認為，這樣的信息系統并不是天方夜譚，未來電網企業財務管理轉型也勢必要通過類似有效的信息系統作為支撐才能夠順利進行。

4.積極應對新興業務的探索與推廣。隨著電網企業預付費管理的深入開展，現金流的有效利用也成為日后企業效益分析的關鍵點。電網企業是否可以像通訊產業一樣搞“充電費送電費”等增值活動，還需要國家政策的進一步支持。但是，我們要看到，正是因為電網企業的社會屬性，要求投資不能以效益為先。但是通過豐富和拓展我們的業務領域，可以達到提升企業價值創造能力的目的，同時，也通過科學的運營手段，使得電力用戶獲得一定的收益，也是一種“雙贏”的戰略。因此，電網企業財務管理要提前應對好新興業務的推廣實施，進一步探索資金運營效益的提升舉措。

二、電網企業財務管理轉型的構建

（一）構建原則

1.財務基礎工作與管理工作分離。確保方案能夠實現財務基礎工作（財務基礎工作指日常核算、資金支付等同質化程度較高，重復性較多的工作）和財務管理工作（財務管理工作指資源配置、價值創造、風險管控和經營分析等管理型工作）的分離，財務管理人員能夠專心進行數據分析和決策支持工作，實現財務工作專業化。

2.推進會計核算和資金支付兩個集中。將區局的會計核算和資金支付工作集中到共享服務中心統一處理。區局財務部在將會計核算和資金支付工作分離后，加強履行財務管理職能，提升對區局管理的服務水平。

3.“減負”與“提效”相結合。注重減輕基層財務人員負擔，通過發揮共享服務中心的規模效應、業務流程的標準化和信息系統建設，提高工作效率。

4.提升財務人員勝任能力。在財務轉型過程中，注重財務人員勝任能力建設，為共享服務中心員工規劃職業發展道路，完善輪崗機制，加強復合型人才培養和引進。

（二）財務管理轉型業務評估

通過分析共享維度、共享難度、業務關聯度、共享價值和監管要求五個方面，評估電網企業財務管理轉型的業務范疇。具體見表1。

（三）財務共享服務中心組織架構設置原則

財務共享服務中心組織架構設置應以扁平化、專業化操作分工以及服務與協同作為設置原則。

1.扁平化。圍繞核算及結算職能，構建以團隊為基本單元的扁平組織架構；盡可能縮短匯報的層級、縮短溝通渠道和決策流程。

2.專業化操作分工。將相似工作合并至同一部門，實現技能集中、加快員工技能成長、提高操作專業化和流程標準化的程度。

3.服務與協同。以服務為導向，專注于內部客戶關系管理；團隊合作及協同是該運營模式成功的關鍵，即會計核算與結算職能之間的協同。

（四）管理機制

財務共享服務中心的運行管理框架包括內部管理、服務水平協議和客戶服務三個方面。運營管理框架體現了財務共享服務中心“服務共享”與“責任共享”的特點，規范并明確了共享服務中心與服務對象雙方角色和責任，以及推動財務共享服務中心績效提升的內部管理流程和機制，是共享服務模式區別于簡單財務集中的關鍵。

1.內部運營管理。

（1）人員管理。財務共享服務中心人員管理包括制定清晰的員工職業發展路徑，完善員工培訓體系，提升員工專業和管理能力，促進員工可持續發展：為共享服務中心員工規劃職業發展道路。共享中心員工通過不斷了解、熟悉前端業務的內容與流程，向技能專家的方向發展。共享中心員工重點向專業技術類和技能類方向發展，在專業技術達到一定程度后，也可以向管理類進行轉化。引進和培養復合型人才。著重引進有復合專業背景的人才，同時加大對電網生產、基建、營銷等電網業務培訓，積極參與跨專業、部門、單位的掛職鍛煉。新進員工首先進入共享服務中心負責基礎核算工作，學習會計核算的基礎，熟悉各項業務流程。制定完善的輪崗制度。共享服務中心員工可以在共享中心內部定期輪崗，幫助員工全面掌握共享中心的業務流程，提高員工對前端業務的了解。建立共享中心與財務部的輪崗機制。共享中心的人員在積累了一定的財務會計專業技能后，可以到財務部輪崗，學習財務管理、經營分析和決策支持技能。

（2）績效管理。績效指標覆蓋財務共享服務中心各個管理層級。每年通過組織績效管理流程分析共享服務中心整體、各部、各崗是否實現完成預設目標，并針對績效結果提出改進措施并調整績效目標。從財務共享服務中心整體角度來看，依據戰略目標核定共享服務中心年度組織績效目標，衡量共享服務中心整體是否實現預定戰略目標和愿景。每年對共享服務中心整體組織績效進行自我評價，并報送財務負責人和主管領導審閱。

2.客戶服務管理。未來共享服務中心可發展為對外提供服務的獨立服務中心，客戶對共享中心提供的服務質量要求較高，因此未來財務共享服務中心需要與服務對象進行多個層面的溝通，收集和處理服務對象的詢問、投訴和建議，以及對客戶滿意度進行調查等。

3.服務水平協議。未來共享服務中心發展為對外提供服務的獨立服務中心后，服務水平協議（SLA）將會成為共享中心運營管理的核心組成部分。財務共享服務中心服務水平協議由統一制定和下發，包括標準的服務范圍、職責分工、服務水平評價和服務變更管理機制。

三、電網企業財務管理轉型的預期效果

在成立財務共享中心后，財務管理和會計核算界面將更加清晰，業務流程將得到進一步優化，財務人力資源配置將更加科學，整體工作效率將進一步提高，重核算、輕管理的情況將得到改善，財務核心能力將進一步提升，提供的產品和服務將更加豐富和完善。

（一）工作效率將有較大提升

實踐數據表明，實現財務共享后工作效率將提升約40%。財務共享服務中心作為核算和結算的統一執行機構，整合全局經濟業務的會計核算及資金結算功能，發揮集中核算、結算的專業性及數據共享的作用，利用規模效益提升會計基礎工作的效率，深化財務集約化管理和一體化管理。

（二）財務管理職能履行更優

實踐數據顯示，建立財務共享服務中心后，財務管理人員占比將提升至60%左右。得益于會計基礎工作效率提升和財務專業化分工，財務部可專注于財務管理工作，實施對局經營的總體統籌管控和業務指導。同時財務共享服務中心能夠提供及時準確和高質量的會計信息，有利于及時準確把握外部經營動態和企業營運狀況，優化財務資源配置，提升價值創造能力。

1.決策支持能力得到強化。成立財務共享服務中心后，市區兩級財務部將從目前繁雜的事務性工作中解放出來，運用共享中心提供的高質量會計信息，提升宏觀管理和決策支持能力。

2.財務業務結合程度更深。財務部門著重引進同時熟悉工程和財務的復合型人才，同時加強對共享中心人員的培訓，推進財務共享中心和業務部門的深度結合，讓財務為業務提供更多支持。

（三）人員、業務分配均衡合理

財務共享服務中心不再以業務類型為劃分崗位的標準，共享中心的人員需接受培訓以提高對財務其他業務流程的了解，財務人員的可替代性將有較大提高，人員配置方案更靈活多變。而且共享中心集中處理工作量大的核算業務，有助于解決地區業務分配不均的問題。

（四）風險管控能力得到提升

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關鍵詞：產業群聚；知識共享；生態創新；競爭優勢

中圖分類號：F270；F276文獻標識碼：A文章編號：1001-8409（2014）09-0074-04

Empirical Research on Industrial Cluster， Knowledge Sharing，

Ecoinnovation Impact on Competitive Advantage

WANG Jin

（School of Humanities and Political Education， Nanjing University of Chinese Medicine， Nanjing 210023）

Abstract： Research and Technology Park in east Chinese hightech enterprises in the empirical object， in interpreting the corporate ecoinnovation and knowledge sharing affect the formation of industrial clusters at the same time， to analyze the three businesses to build competitive advantage in levels play a utility. Empirical studies show that knowledge sharing and interactive relationship with ecoinnovation； knowledge sharing for the formation of industrial clusters have some positive effects； ecological innovation and the formation of industrial clusters has full positive impact； industry clusters competitive advantage for businesses the building has some positive effects； knowledge sharing and ecoinnovation is the establishment of a competitive advantage for enterprises with full positive impact.

Key words： industry clusters； knowledge sharing； ecoinnovation； competitive advantage

引言

黨的“十”報告提出大力實施創新驅動發展戰略，這意味著我國科技產業的發展必須具備足夠的知識生產與創新能力，“知識等相關創新要素不同于物質要素，其使用具有規模報酬遞增的特點，因而創新并不排斥新知識的廣泛采用”[1]。知識的產生從內隱到符碼化的過程通常需要透過學習流程來完成，產業群聚所營造出的生態氛圍也是知識生產的關鍵要素之一，產業群聚的形成與企業競爭優勢的確立更是企業自主創新能力的全面體現，以華東地區科技園中的上市高科技企業為研究樣本，驗證知識共享、生態創新與產業群聚內在的關聯性以及三者對企業競爭優勢所產生的影響效力。

1文獻探討與研究假設

1.1知識共享、生態創新與產業群聚的關系釋義

產業群聚的內涵包括三個向度：地理空間向度體現為產業經濟活動受到空間鄰近因素吸引從而產生集中化的現象；經營策略向度意指產業群聚中企業的表現差異化與群聚所具備的競爭合作關系、資源依賴關系；網絡特性向度表明產業群體聚集現象所具有的關聯脈絡關系。生態創新則指利用勞力分工與區域內高度的勞力流動性來超越單一企業知識能力的限制，并借由產業文化、密集性的資源投入產出、長期持續的專屬技能以及交互學習機制等凝聚整合而成的創新系統。BAPTIST和COE的研究認為：“企業創新的意義在于經由群聚內部機構來增進科技環境的快速變革，企業與垂直合作產業的生態網絡會推動群聚產業的共同發展”[2]。知識共享指將企業的知識與其他機構共同分享，透過知識市場機制的形成使得企業成員尋得本身需要的知識，進而提升企業的創新能力?！捌髽I理應建立企業個體層次上的非正式合作網絡關系，從而提高知識共享的效果”[3]。BAPTISTA的研究也指出：“知識具有內隱性，聚集區的企業可經由生態創新的學習流程、創新流程來達到知識外溢的效果”[4]?！爸R型的企業員工能夠通過知識共享獲取自身創新所需的外部知識，最終實現企業創新績效的提升與超越”[5]。BAGOAI指出：“知識共享的重要性在于促使群聚企業維系創新活動，知識共享效益的顯現也必須在生態創新所營造的條件之下才能顯現其獨特價值”[6]。綜合上述文獻提出如下假設：

H1：生態創新對于產業群聚形成具有正向影響；

H2：知識共享對于產業群聚形成具有正向影響；

H3：生態創新與知識共享具有交互關聯性。

1.2產業群聚、知識共享、生態創新對競爭優勢的影響辨析

PORTER指出：“企業的競爭優勢主要以生產要素、需求條件、企業策略、支援產業的交互影響來判斷”[7]。由于企業自身資源的獲得有其限制性，倘若在有限資源基礎下發展出獨特的競爭優勢，則必須依賴企業氛圍所營造出的生態創新來獲得支持?！皠撔碌谋举|是基于創新資源流動與交換而嵌入在組織層面的價值創新，不僅包含著開放式的價值創造，還涉及初期的價值識別與最終的價值獲取”[8]。RACO指出：“知識是增進區域經濟變革的關鍵因子，企業戰略的轉型在于成功塑造出具有競爭優勢的知識共享機制”[9]。經濟發展的動能來自于知識，知識經濟成功的關鍵有賴于知識的利用生成、網絡合作與社會經濟機構的介入?！爱斊髽I所處的行業競爭激烈時，企業應注重對現有資源和技能的開發與利用，企業聯盟關系的強度將會影響競爭優勢的確立”[10]。SABOURIN和PINSONNEAULT指出：“企業群聚的策略性資源條件與競爭優勢具有動態關系，其中的知識資源、技術設施與資金支持是群聚企業保持競爭優勢的關鍵”[11]。綜上所述提出如下假設：

H4：生態創新對于競爭優勢具有正向影響；

H5：知識共享對于競爭優勢具有正向影響；

H6：產業群聚對于競爭優勢具有正向影響。

2研究架構

2.1研究設計的關聯路徑

基于上述文獻探討與研究推論匯整出生態創新、知識共享、產業群聚與競爭優勢4個構面之間的關聯圖譜（如圖1所示）。

2.2研究對象與信效度分析

本文以華東地區科技園中的企業中層主管為實證對象，實測企業所處省份比例如下：江蘇占24%、上海占27%、浙江占20%、山東占10%、江西占9%、福建占3%、安徽占7%；企業類別中半導體產業占33%、光電產業占21%、電腦及周邊產業占15%、精密機械產業占12%、通訊產業占14%、生物科技產業占5%；問卷回收1128份，扣除無效問卷44份，有效問卷計1084份。

研究采用主軸因素法與直交旋轉變異最大旋轉法，因素萃取以特征根大于1為判斷準則，其絕對值應大于05，最后就萃取出的共同因素予以命名。各構面的信度檢定以Raine（2010）所提出的Crobach’s α值為準，其值應大于06。產業群聚構面：財務資源的特征根為3188、累積解釋變異量為39503%、Crobach’s α值為0798；內部及周邊基礎設施分別為3127、4833%、0808；高素質人力資源分別為2920、5601%、0789；需求鏈分別為1983、6232%、071。生態創新構面：創新流程的特征根為367、累積解釋變異量為39406%、Crobach’s α值為0878；知識轉移分別為3645、33251%、0874；學習流程分別為3057、47145%、0725；知識網絡分別為1961、56058%、0696；彈性互補分別為1814、64302%、0608。知識共享構面：知識外部性的特征根為2858、累積解釋變異量為2382%、Crobach’s α值為078；知識可及性分別為2383、43675%、0737；研發合作分別為1922、59692%、0627。企業競爭優勢構面：品質的特征根為4308、累積解釋變異量為26923%、Crobach’s α值為0922；資源技術分別為4016、52023%、0931；成本分別為3382、73157%、0866。在效度層面，各構面負荷量t值檢定均大于2且χ2值差異檢定均達顯著水準，χ2值界于976245～1008836，P值小于0001；依據Anderson和Gerbing的評估準則，研究構面之間的收斂效度與區別效度均表現良好。

3研究結果

31多元回歸模式分析

由表1分析可知，M1具有顯著檢定性（R2=0206，F=5665，P=0），其中知識轉移、創新流程與彈性互補最具顯著性，這表明生態創新對于產業群聚的財務資源具有正向影響，但學習流程與知識網絡對于財務資源沒有顯著影響。M2具有顯著檢定性（R2=0174，F=4604，P=0001），以學習流程、知識移轉與彈性互補最具顯著性，顯示生態創新對于產業群聚內部與周邊基礎設施有正向影響。M3具有顯著檢定性（R2=0232，F=6603，P=0），以創新流程與知識移轉最具顯著性，表明企業在知識創造、員工教育、產業創新活動層面的凝聚對于人力資源績效的提升與產業體系的完善均有著顯著影響。M4具有顯著檢定性（R2=0287，F=8765，P=0，以學習流程具有顯著性。綜合上述結果可知，生態創新對產業群聚的影響以創新流程、知識移轉、學習流程與彈性互補較具影響性，以知識移轉的影響最為關鍵，知識網絡的影響最不明顯。

由表2闡釋可知，M5具有顯著解釋力（R2=0298，F=36，P=0016），其中知識外部性對財務資源有顯著影響，知識可及性與研發合作層面對財產資源較不具有影響性。M6具有顯著解釋力（R2=0144，F=6221，P=0001），其中知識外部性對產業群聚內部及周邊基礎設施最具影響性，知識可及性與研發合作層面的影響較不顯著。M7體現出知識共享對于產業群聚內高素質人力資源最具有影響性（R2=0311，F=16622，P=0），研發合作層面對于高素質人力資源的影響較不顯著。M8解釋力未達顯著水準（R2=0206，F=1637，P=0185），這表明知識共享對于產業群聚需求鏈不具有直接影響性，因此知識創新的研發移轉活動雖然可以促進產業知識的獲取，但對于商業化的需求活動并無直接影響效果。綜上分析可知，知識共享對于產業群聚的整體影響具有顯著性，其中以知識外部性與知識可及性最具影響性，而需求鏈的影響無法獲得支持。由表3分析可知，M9具有顯著解釋力（R2=0223，F=6250，P=0），其中以知識移轉對企業競爭優勢較具有影響性，表明企業在增進員工教育層面對于維持產品品質具有正向影響。M10具有顯著解釋力（R2=0308，F=9708，P=0），以創新流程與知識移轉對資源技術最具影響性，顯示企業在創新流程、知識投入、產業合作層面的發展將正向影響資源技術的競爭優勢。M11具有顯著解釋力（R2=0l22，F=3015，P=0014），其中知識移轉對成本因素具有顯著影響，表明企業若能加速知識轉化并滿足高素質的人力需求，則能使自身產出更大的經濟效益。綜合以上分析結果，生態創新對于企業競爭優勢具有顯著影響性，其中知識移轉對于企業競爭優勢里的各個因素最具有影響性，表明知識移轉層面的生態創新對于企業競爭優勢的提升具有關鍵性影響。

其中知識外部性與知識可及性較具有影響性，這說明企業在研發專利與知識產權獲取層面的關注將有利于差異化優勢的形成。M14具有顯著解釋力（R2=0121，F=5098，P=0002），各因素均具有顯著影響性，這表明企業透過知識的開發獲取以及研發合作關系的建立將能促進自身取得規模經濟效益。綜上分析，知識共享對于企業競爭優勢的品質、資源技術與成本具有顯著的正向影響，企業之間處于知識共享的情境下能夠使其取得產品差異化與降低成本的優勢。

由表5得知，M15具有顯著解釋力（R2=0155，F=5032，P=0001），以財務與高素質人才資源對企業競爭優勢最具影響性，表明企業若具有財務與人力兩項充足的資源將對產品品質提升具有正向影響。M16具有顯著解釋力（R2=0164，F=5395，P=0001），其中財務資源、內部及周邊基礎設施較具影響性，說明企業在取得充足財務資源與良好基礎設施的情境下對于建立自身的核心技術優勢有正向影響。M17解釋力未達顯著水準（R2=0054，F=1581，P=0184），表明產業群聚的4個因素對成本的影響未達顯著水準。綜上分析，產業群聚雖然在成本優勢上較不顯著，但就整體而言，產業群聚對于企業在品質與資源技術的競爭優勢層面仍有一定的正向影響。

32線性結構路徑的檢驗

線性結構路徑主要是探討生態創新、知識共享、產業群聚與競爭優勢“四位一體”模型的配適性，4個構面的效果分析如圖2所示。結果顯示企業競爭優勢的影響主要來自兩條路徑：第一條為生態創新產業群聚競爭優勢；第二條為知識共享產業群聚競爭優勢。第一條路徑分析結果為：生態創新對競爭優勢有正向的直接與間接影響效果；影響的間接路徑為生態創新產業群聚與產業群聚競爭優勢，其值為0392（0827×0474）；影響的直接路徑為生態創新競爭優勢，其值為0419，故總影響效果為0811（0392+0419）；各影響效果均達顯著水準，表明生態創新的顯著特性會正向影響產業群聚的形成。第二條路徑解析結果為：知識共享對競爭優勢有正向的直接與間接影響效果；影響的間接路徑為知識共享產業群聚與產業群聚競爭優勢，其值為0294（0620×0474）；影響的直接路徑為知識共享競爭優勢，其值為0160，故總影響效果為0454（0294+0160），各影響效果均達檢定水準，表明知識共享效果的加強在一定程度上會促進產業群聚的形成。4研究結論

41知識共享、生態創新對產業群聚的影響

由多元回歸與線性結構分析表明，生態創新對于產業群聚的形成具有正向影響，H1獲得全部支持，產業群聚內的企業營造出的生態創新氛圍將對產業群聚的形成與效應有所助益。企業的生態創新活動、知識移轉過程對于財務資源、基礎設施與高素質人力資源的獲取均有正向影響，這意味著高科技企業若能有效地專注于技術市場與創新策略的發展，則有助于獲得穩定的外部融資投入、增進基礎設施的完善以及吸引高素質的人才。

知識共享對產業群聚具有不完全正向影響，H2獲得部分支持。群聚區域企業對于創新發展所需的知識生產與知識擴散作用越強烈則越能促使產業群聚形成。知識共享效果是鑲嵌在外部硬體設施與資源基礎上的，企業若能在外部知識的開發以及知識生產者的工作滿意度上取得成效，則會對周邊鄰近性企業的人力資源管理產生好的衍生效果。這表明企業在智慧財產權的稟賦與知識價值創造上所展現的外溢效果越明顯，則越有助于產業群聚的形成與發展。

生態創新與知識共享具有交互關聯性，H3獲得全部支持，這意味著生態創新的顯著特性與知識共享的效應強度之間具有交互作用，群聚區域的企業在創新活動、技術獲取、知識網絡與彈性策略層面會與其外部知識的擴散、研發合作的開展有著交互影響。

篇10

關鍵詞：財務風險；特征；成因；防范

一、財務風險的特征

企業財務風險主要具有以下幾個特征：一是不確定性。主要是與企業的財務管理有關，企業財務管理得當，就能將引發危機的因素在事前一一化解，財務風險便會得到抑制；否則，財務風險便會不期而至。二是危害性。如果企業不能及時化解財務風險，致使危機爆發，輕者企業資信等級下降，部分或全部喪失融資能力；重者則可能導致企業破產。三是與負債經營有關。財務風險主要是因不能償還到期債務而引發的，因而總與負債相關聯。四是與企業發展有關。一般而言，企業舉債的目的一者是擴大再生產，形成規模效益；再者就是對外投資，向多元化發展，以期分散經營風險。

二、財務風險指標

對于企業財務風險，可以通過下列指標綜合分析，進行監控。

如資產負債率、流動比率、速動比率等。通常情況下，資產負債率越低（小于50%），流動比率和速動比率越高（大于1），則企業的償債能力越強，企業發生財務風險的可能也就越小。如存貨周轉率、應收賬款周轉率等。一般來講，周轉速度越快，企業的變現能力越強，企業短期償債能力也就越強。企業現金流量充裕且現金凈流量與短期債務之比越高，說明企業用現金凈流量償還短期債務的能力越強，企業財務狀況就越好；反之說明企業支付當期債務的能力就差，企業的財務狀況不佳。

三、財務風險的成因

企業財務管理的宏觀環境復雜多變是企業產生財務風險的外在成因。財務管理的宏觀環境包括經濟環境、法律環境、市場環境、社會文化環境、資源環境等因素。這些因素存在于企業之外，但對企業財務管理產生重大影響。宏觀環境的變化對企業來說，是難以準確預測和無法改變的。宏觀環境的不利變化必然給企業帶來財務風險。財務管理系統如果不能適應復雜多變的外部環境，必然使企業理財陷入困境。

財務風險是客觀存在的，只要有財務活動，就必然存在著財務風險。許多企業的財務管理人員缺乏風險意識，認為只要管好用好資金，就不會產生財務風險，風險意識淡薄是財務風險產生的重要原因之一。一些企業為了增加銷量，大量采用賒銷方式銷售產品，導致企業應收賬款大量增加。同時，在賒銷過程中，對客戶的信用等級了解不夠，盲目賒銷，造成應收賬款失控，相當比例的應收賬款長期無法收回，直至成為壞賬，資產長期被債務人占用，嚴重影響企業資產的流動性及安全性，由此產生財務風險。

四、風險防范措施

財務決策的正確與否直接關系到財務管理工作的成敗，經驗決策和主觀決策會使決策失誤可能性大大增加。為防范財務風險，企業必須采用科學的決策方法，并依以下步驟制定決策，使決策科學化對策。

1、明確企業財務決策的目標。使財務決策的目標與企業目標相一致，注意目標風險與目標收益之間的平衡；對財務決策進行評價。企業對各種可行的決策方案要認真進行分析評價，從中選擇昀優的決策方案，切忌主觀臆斷，評價時要充分考慮財務風險，并將各種財務風險分析方法綜合運用；對財務決策進行實施和控制。財務決策的實施和控制是財務風險管理的中心環節，企業應該對財務決策實施過程進行積極的控制，合理控制企業財務風險。

2、確定適度的負債結構。企業負債籌資時應使負債結構合理、債源分布平衡、還債時間均刀、債務搭配合理。首先，長期負債與短期負債比例要適中。長期負債成本高，風險大；短期負債成本相對較低，風險較小。企業在與自身項目相結合的基礎上，應注重靈活采用長短期負債融資。同時，要考慮到負債的還債時間，長短期分布要均刀，要與投資回收期聯系起來，防止還債高峰過早到來、集中到來。此外，還要考慮借入資金的來源結構，采取多種形式的籌資渠道，只有這樣才能規避風險、防范風險。

3、建立財務風險預警系統。財務預警系統是以企業信息化為基礎，對企業在經營管理活動中潛在的風險進行實時監控的系統，其通過全面分析內部經營、外部環境等各種資料，以財務指標數據形式將企業面臨的潛在風險預先告知經營者，同時尋找財務。

4、全員風險管理。財務風險不但與企業的負債和投資有關外，而且與企業的經營有關。實行全員風險管理機制，就是將風險機制引入企業內部，使管理者、職工、企業共同承擔風險責任。

5、建立財務風險預警機制，加強財務危機管理。企業應建立實時、全面、動態的財務預警系統。該系統不僅應包括流動比率、速動比率、資產負債率等財務指標，對財務管理實施全過程監控，一旦發現某種異兆就著手應變，以避免和減少風險損失。

6、加強企業間合作，實現資源共享。企業在抓住機遇，迎接挑戰的同時，更要靈活處理和協調企業間的合作伙伴關系，促使企業間合作與競爭的統一，實現信息資源的共享，增強自身風險抵御能力。