導語：如何才能寫好一篇銀行董事履職報告，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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引資引智與規范治理

國際金融公司于2002年入股南京銀行后,在激活并提高南京銀行公司治理水平上發揮了重要的先導作用。當時,國際金融公司的股份為15%,南京銀行也成為當時外資占比最高的國內銀行。

國際金融公司提倡“好的公司應該有好的董事會”的理念,強化了南京銀行的內控建設、風險建設和發展規劃的建設,同時完善了內部管理機構。可以說,通過“引資引智”,南京銀行領導層認識到了完善公司治理機制的重要性,并根據自身發展狀況切實予以加強。

南京銀行是啟動IPO較早的城市商業銀行,要想成功發行上市,最重要的一條是治理要規范。這一時期,南京銀行董事會切實將完善公司治理建設列為工作的重中之重,公司治理水平有了質的突破。

此外,這段時期,南京銀行還引進了戰略投資者法國巴黎銀行,發行了次級債券,可以說,南京銀行的公司治理較好地體現了職責明確、分權制衡、規范運作、科學合理的公司治理要求。

2007年上市后,公司治理也開始由形備到神似的變化。

在建立激勵約束機制上,按照財政部的要求和銀監會的《商業銀行穩健薪酬指引》,修訂了《高級管理人員考評和薪酬激勵管理辦法》,增加了風險指標的考核和部分薪酬延期支付制度,使考核更加全面、科學、有效。在具體考核上,則實行民主測評、董事考評以及監事會綜合評價相結合的方式,實現對高級管理人員履職的科學考評,較好地做到了個人業績與公司可持續發展的有機統一。

提高公司治理水平在于細節

規范與完善內控程序。主要表現在有較為全面的制度和程序,而且不折不扣地執行。比如,在董事的提名上,董事會對董事人選的原則是用能人,而不是“花瓶”,這點在獨立董事的提名程序中體現得特別明顯。董事會提名及薪酬委員會有搜尋、初審獨立董事人選的工作職責。該委員會按照任職條件的規定,嚴格對獨立董事候選人進行形式和實質審核。形式上的審核主要是對提供資料的完整性和真實性進行審查;而實質審核非常重要,主要是通過多方渠道對其履職的能力和品行進行深入了解,力求能夠體現“專業和專注”的履職要求,而且初審的原則是“不求名氣,只求合適”,以真正提高南京銀行的公司治理水平為目標。

注重董事會軟環境建設。一般來說,董事會只關注議案的表決情況和決策的效率,而不太關心董事提出的各式各樣與公司治理緊密相關的問題。但南京銀行董事會認為,公司治理的不斷提高就是在于細節,所以對董事無論是在各類會議中、實地調研中還是與經營層溝通中提出的好的建議和方法,都及時歸總并強化落實,具體到相關責任人和完成時間,并定期在董事會上進行反饋,使董事感到自己的建議得到了尊重和重視。比如:針對今年上半年南京銀行一位外籍董事提出的注重同業資產風險、表外資產中的理財產品風險的建議,董事會立即讓經營層予以調查落實,經營層迅速展開專項管理工作,并及時向董事會風險管理委員會進行了詳細的書面報告,并在下次董事會會議上向全體董事會成員做了通報。正是這些點點滴滴的良性循環,在潛移默化中提升了公司治理水平,也提高了董事履職的主動性和積極性。

創新風險管控舉措。在風險管理上,南京銀行先后制定并完善了七大風險管理政策和相適應的風險管理程序、流程。尤其是今年,南京銀行認真執行“三辦法一指引”,積極進行地方政府融資平臺貸款的“解包還原”,嚴格房地產貸款風險管理,有效開展“內控和案防制度執行年”活動,提升了公司治理效果。同時,完善了風險條線的組織架構,設立了經營層內部控制和風險管理委員會,設立了風險管理部、授信審批部、資產保全部,理順了風險作業機制;按照銀監會的“六項機制”要求,建立了小企業金融部,并按照“兩個不低于”強化了對小企業的經營和管理;建立了金融市場部、會計結算部和營運管理部,強化了市場風險和操作風險的管理。

在發展戰略上,南京銀行建立了三年發展規劃,科學指導全行的經營方向和經營目標,并按照自身實際狀況建立了發展規劃年度回溯評價機制,提高了發展規劃執行的合理性和可行性,保證了南京銀行的可持續發展。

在資本管理方面,南京銀行制定了《資本管理辦法》、《資本充足率管理辦法》和《三年資本規劃》,強化了對資本的規模、風險和持續補充等方面的管理,逐步在資產負債配比、經濟資本考核和小企業專營等方面加以運用,同時,通過對年度投資參股計劃和分支機構發展計劃進行資本量化分析,保證了對資本實行長效管理。

做好董事會履職評價。確切地說,南京銀行2007年上市后,董事會開始實行每年度的董事會履職自評價報告制度,報告著重在公司治理、發展戰略、風險、金融創新、審計監督等方面按照自身實際情況,實事求是地進行自評價。南京銀行董事會在自評價過程中,發現自己的風險量化管理工作存在缺陷,就及時科學地制定了《風險限額管理體系建設規劃》,并于每年初制定年度的風險限額,將風險量化管理嵌入到日常風險管理工作中去。在完善內部控制體系中,雖然較早建立了《內部控制體系框架與要求》制度,制定了很多的內部控制制度,但內部控制執行情況如何,董事會難以詳細完整地了解。2007年底,董事會要求經營層報告內部控制年度開展情況,并出具年度內部控制自評估報告,可以說,這項機制的形成,使董事會對內部控制的整體情況和突出問題有了把握,為制定正確的整改措施打下了基礎。

篇2

（北京農商業銀行 北京 100020）

摘要：作為涉及公眾利益的特殊金融機構，商業銀行對其內部公司治理結構的有效性具有特殊要求。監事會作為內部公司治理的重要組成部分，能否有效地履行監督職責，對于確保商業銀行合規運營、穩健發展，維護好股東、廣大存款人及其他利益相關者的合法權益具有重要作用。本文以23家不同規模的商業銀行為分析樣本，通過統計分析的方法，對評價指標體系進行了設計，并提出了提升商業銀行監事會履職有效性的改進建議。

關鍵詞 ：商業銀行；監事會；運行評價

中圖分類號：F830.33文獻標志碼：A文章編號：1000-8772（2015）01-0097-03

作為商業銀行公司治理體系中的重要組成部分，監事會的作用日益凸顯，也受到監管機構、專家學者、社會公眾的高度關注，如何對監事會的履職效率進行評價，對于改進商業銀行公司治理有效性具有重要意義。本文在對23家不同規模商業銀行監事會的運行情況進行分析的基礎上，結合監管要求及商業銀行公司治理實際，對評價指標體系進行了構建，并提出了提升商業銀行監事會履職有效性的改進建議。

一、樣本選擇與研究方法

（一）樣本選擇

為了使構建的評價指標體系能更客觀、科學的反映整體情況，本文選取了包括工商銀行、建設銀行、交通銀行等五大國有商業銀行，民生銀行、招商銀行等全國性股份制銀行，以及北京銀行、南京銀行、寧波銀行等城市商業銀行，重慶農商銀行、上海農商銀行等農村商業銀行在內的23家不同規模的商業銀行監事會為研究樣本。經統計，截止2013年末，樣本機構的資產規模與凈利潤分別占研究對象總體的81.68%和82.03%，研究結果能夠較好的反映總體情況。

（二）研究假設

監事會履職受到各種因素影響，為了便于定量研究，假設監事會下設委員會的數量、外部監事專業背景、會議次數、履職覆蓋面、監督檢查次數等指標與監事會運行效率具有正相關關系，即上述指標值越大，監事會運行的效率越高。

（三）研究方法

為了將影響監事會運行效率的多種因素歸集為幾個主要評價指標，本文采用了多元統計分析方法中的 FA-PCA 綜合評價模型來對數據進行處理。FA-PCA 綜合評價模型是基于因子分析的指標分類優勢和主成分分析對第一主成分的排序優勢構建的，具體操作過程為：首先用因子分析對原始指標數據進行分類并自然賦權，即以因子分析配合旋轉（一般采用 Varimax，方差極大化旋轉）最終確定指標的分組。這樣將原來的多個指標劃分為幾個“高度相關指標組”，每一個指標組對應一個因子，并且組內指標相關度很高，組間指標相關性較弱。同時按每個因子的方差貢獻率占所選因子的總方差貢獻率的比重作為該指標組對應的權重，形成自然賦權；其次用主成分分析結合數據對各指標組求其對應的第一主成分值，即從各指標組數據的相關矩陣出發，求得研究對象對應于這一指標組的第一主成分得分，最終的計算結果是對每個指標組可求得每個研究對象的第一主成分值；最后結合因子分析提供的每個因子的自然賦權構建綜合評價函數，將由主成分分析提供的每個研究對象的每個指標組第一主成分的得分帶入綜合評價函數，對每個研究對象進行綜合評價。

二、實證分析

（一）變量的選取

由于數據來源主要為各家商業銀行2011-2013年年度報告，為了使數據滿足實證分析要求，數據選取在保證截面數據量的同時，增加了時間序列數據的選取。同時，結合信息的可獲性，選取以下指標作為統計指標。

（二）數據統計檢驗

FA-PCA 綜合評價模型對數據的適用性有相關要求，本文采用KMO（Kaiser-Meyer-Olkin）方法對統計量進行適用性檢驗，經過檢驗，結果見表1，KMO檢驗值為0.645，較為適合做因子分析。

（三）方差分析及因子提取

以23×14階矩陣為分析樣本，借助spss統計軟件中的FACTOR過程，可得到相關系數矩陣的特征值及貢獻率、初始因子載荷矩陣。為了更清楚地分析所選指標與各公共因子之間的相互關系及對公共因子命名，對初始因子載荷矩陣進行方差極大化正交旋轉，得到旋轉后的因子載荷矩陣（見表2）

（四）主成分因子命名。

由旋轉后的因子載荷矩陣將選取的 14個初始指標按照各自在每個公共因子上的載荷大小歸類，并根據每個公共因子內多數指標代表的意義對其進行命名，分析出現階段評價監事會運行的5個主要指標（見表3）。包括：勤勉履職因子，主要評價監事會審議議案、履行監督職責的勤勉程度，該指標是評價監事會履職是否有效的首要標志。監督方法因子，主要評價監事會履職方法的多樣性，采用的履職方式越豐富，運行的效率越高。外部監事履職能力因子，在職工監事與股東監事作用發揮不夠的情況下，外部監事與公司不存在影響其獨立判斷的因素，其數量、專業背景以及對任職委員會工作的推動力度，對監事會整體的履職有效性具有重大影響。專門委員會運行效率因子，作為監事會履職的組織載體，委員會作用發揮的大小，決定著監事會的運行效率。組織分工因子，下設更多的委員會，更為細化的工作分工，為監事會有效運行提供堅實的組織保障。

（五）結果分析

通過對商業銀行監事會運行效率總得分與商業銀行經營利潤情況進行相關分析，發現相關性很弱，結合定性分析結果，目前監事會對公司經營管理的提升作用仍舊不明顯，作為公司治理主體的監事會的監督作用發揮還不夠。

從不同規模商業銀行總得分情況看（見表4），國有大型股份制商業銀行監事會在運行效率上高于其他規模的商業銀行，城市及農村商業銀行監事會的履職成效較全國性股份制商業銀行監事會相比，差距很小，甚至部分監事會的運行效率高于全國性股份制商業銀行。由此表明，商業銀行的規模對監事會的運行效率影響微弱。監事會的履職狀況主要取決于該機構公司治理意識的強弱與公司治理環境的優劣。

從公共因子得分情況看，勤勉履職因子上，全國性股份制商業銀行平均得分較高，說明全國性股份制商業銀行監事會在審議議案數量、組織開展監督檢查次數方面優于其他機構，這得益于股份制商業銀行股權多元化、受銀監會、證監會雙重監管、公司治理機制相對完善等因素。監督方法因子上，國有大型商業銀行平均得分最高，這主要是由于國有大型商業銀行監事會借助于強大而健全的信息科技系統，采用了非現場檢查、非現場監測、監督信息系統等多樣化的履職方式，有效提升了履職效率。外部監事履職能力因子方面，城市及農村商業銀行平均得分較高。主要原因，一方面外部監事人數占比為30%，而全國股份制商業銀行為23%，國有大型商業銀行為20%。另一方面，城市及農村商業銀行外部監事中48%的具有企業管理經驗，有利于監督檢查工作。專門委員會運行效率因子上，國有大型商業銀行平均得分高于其他規模商業銀行。從實際統計結果看，國有大型商業銀行監事會專門委員會每年平均召開會議8次，高于其他規模商業銀行2-3次，履職覆蓋面為85%，也高于其他規模商業銀行。從組織分工因子看，城市及農村商業銀行監事會得分較高，這些銀行監事會普遍設立了2個專門委員會，部分商業銀行監事會設立了2個以上的專門委員會，如重慶農商行設立了履職盡職監督委員會、審計委員會、提名委員會、內控評審委員會等四個委員會，分工更加細化。

三、對策建議

經過上述分析，商業銀行監事會運行效率受到情況主要受到勤勉履職程度、監督方法、專門委員會運行等因子影響。結合我國商業銀行公司治理實際，建議采用以下措施予以改進。

（一）完善制度體系，夯實履職基礎

完善的制度體系是監事會履職的基礎與保障，我國商業銀行監事會制度體系構成簡單，實操性不強。各家銀行監事會應結合現有的履職環境，制定完善工作制度，夯實履職制基礎。

（二）建立健全信息溝通機制，確保監督知情權

一是要完善監事會與董事會、高級管理層信息溝通制度，規范信息報送的內容、程序、時間，建立信息報送機制，增加監督信息獲取量。二是制定有關信息收集、加工、處理、報送工作細則，推進經營管理信息處理規范化、適時化與持續化，確保監事履職信息獲取質量。三是定期向監事報送經營管理信息，使監事充分了解公司重大事項，為履職監督職責提供信息支持。此外，要充分保障外部監事的監督知情權，充分發揮外部監事的作用。

（三）做強下設機構，提升委員會運行效率

一是推行主任委員負責制與委員會秘書制，細化、明確主任委員工作內容，強化委員會秘書工作協助職責，并加強監事履職激勵約束機制，通過機制保運行。二是充分發揮內部委員業務強、情況熟的特點和外部委員經驗足、理論深的優勢，提高委員工作參與度，依靠委員提效率。三是整合內、外部監督資源，加快監督隊伍培育步伐，為委員會履職提供工作抓手與人員保障，借助外力上水平。四是建立健全監事會專門委員會與董事會專業委員會間的溝通聯絡機制，及時了解情況，反饋問題，強化溝通促合作。五是及時向委員會報送監督信息，組織委員到基層巡視，確保委員會履職知情權。

（四）充實履職內容，提升履職全面性

全面履職是保障監事會履職效率的重要保障，針對目前商業銀行監事會履職全面性不高的問題，建議采取以下改進措施：一是表內授信業務檢查，要從授信管理制度執行拓展到貸款風險分類、貸款集中度、關聯交易貸款、個人授信等；二是財務檢查，要從財務制度執行檢查拓展到對營業收入、成本、費用、減值準備等財務管理情況的檢查；三是內控制度檢查，要從信貸資產內控制度執行情況拓展到非信貸資產內控制度執行情況；四是風險控制情況檢查，要從信貸風險控制拓展到市場風險、流動性風險控制情況；五是履職檢查，要從指標完成、議事決策等定性檢查拓展到以指標計算的定量評價。

（五）多策并舉，提升監督專業水平

在監督選題與重點把握上要“大處著眼，小處著手”，增強監督目標選擇的專業性與準確性，避免選題不準產生的監督表面化；在監督載體上，要充分利用內審機構及外部中介機構開展監督檢查，提升監督檢查工作的專業化水平；在監督方法上，將聽取匯報與深入基層巡視調研相結合，通過尋找差距，發現深層次問題，提升問題挖掘的客觀性與專業性，避免意見建議缺乏針對性與可操作性；在監督資源優化上，要整合監事、內審機構、外部中介機構、專業人員等監督資源，加快專業化監督隊伍培育工作，為提升監督專業化水平提供人力資源保障。

參考文獻：

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我行新一屆董事會上任伊始，就著手制定公司《五年發展綱要》，描繪未來發展的“線路圖”，借此統一思想認識，為董事會及其專門委員會、獨立董事履行職能提供決策導向。新一屆董事會認真回顧了本行十年發展歷程，研究分析了國際國內金融發展趨勢，設立由獨立董事牽頭的專門工作小組，研究制定了《中國民生銀行五年發展綱要》，確定了戰略轉型階段的總體目標及其實施策略。在《中國民生銀行五年發展綱要》中，把優化公司治理作為未來發展的重要目標，明確指出“盡管目前民生銀行公司治理在國內處于相對領先水平，但要想躋身國際合格競爭者行列，實現成功轉型，民生銀行提升公司治理顯得非常必要”，未來要進一步明晰“三會一層”的職責邊界，要強化董事會在銀行發展和公司治理中的核心作用，努力打造高效董事會，并通過做實做強董事會各專門委員會，提高專門委員會的專業水平，真正實現董事會在銀行經營發展中的決策權和監督權，提高董事會的決策水平和決策效率。

在公司治理實踐中，我們注重制度創新，強化制度建設。近兩年我行先后制定或修訂了30多項公司治理制度，形成了一套比較完備的公司治理制度體系、運作規范和工作流程，為構建高效、透明、和諧的公司治理機制點定了堅實的制度基礎。比如，重新修訂了《董事會議事規則》，進一步明確了董事會議事方式、規范議事程序，并首創“董事會非決策性會議制度”，使董事會非決策性會議成為全體董事信息交流、溝通協調、達成共識的平臺。重新修訂六個《董事會專門委員會工作細則》，細化了各個董事會專門委員會的職責和授權范圍，進一步明確了董事會專門委員會的工作程序，使各委員會工作更具有可作操作性。

為加強關聯交易管理，我們重新制定了《關聯交易管理辦法》，完善了關聯方及關聯交易的界定，明確了關聯交易定價政策、關聯交易的審批管理程序、關聯交易的審計、報告及其披露、法律責任等管理操作規程，使關聯交易管理工作透明化、公開化。

為強化董事自律約束，促進董事勤勉盡責，提高董事會及其專門委員會的工作水平，我行在業內率先制定了《中國民生銀行董事履職盡責自律條例》。該條例明確了全體董事的義務，規定了基本職責、盡職要求、不當行為及失職問責，并增加了對董事履職情況進行評價與通報等內容。

為強化高級管理人員的激勵約束機制，我們制定了《高級管理人員盡職考評試行辦法》及其實施細則，重新修訂了《高級管理人員薪酬制度》，設定關鍵績效指標和領導力評價指標，明晰高級管理人員盡職考評的工作程序，保障了高管人員盡職考評工作的制度化、規范化、具體化。

在充分發揮董事會專門委員會和獨立董事作用方面，我們制定了董事會專門委員會工作計劃，明確工作目標，特別需要提出的是，我行首創了獨立董事上班制度，強化獨立董事作用。依據國際經驗，設立董事會專門委員會的一個重要目的在于發揮獨立董事的作用，以強化董事會工作的有效性。但是，獨立董事一般為兼職董事，多為社會名流或專家，工作繁忙，很難有時間和精力去履行董事義務，因此，獨立董事及以獨立董事為主席的專門委員會就很難有效地開展工作。為解決這一矛盾，我行實施了獨立董事到行內上班制度，規定獨立董事每月上班1-2天。我行為獨立董事安排專門辦公室和辦公設備，目前6名獨立董事均能夠按規定執行上班制度。我行董事會下設6個專門委員會，其中5個專門委員會的主席由獨立董事出任，獨立董事上班制度將有利于推動專門委員會工作的開展。從實施情況看，獨立董事上班的主要工作是：研究所屬委員會的工作事項；研究并確定委員會提出的議案；聽取管理層或總行部門的工作匯報；討論制定相關制度等。

要發揮董事會及其專門委員會的職能作用，應有專門的辦事機構提供支持與保障。去年，我們專設了董事會辦公室，將其與監事會辦公室職能分離。董事會辦公室下設4個處室，即董事會專門委員會工作秘書處、治理考評處、證券事務與投資者關系處和綜合管理處，并為專門委員會和獨立董事配備了工作秘書。此外，還組建了董事會戰略委員會辦公室，專門負責發展戰略的研究策劃及組織實施。這些辦事機構和工作人員主要工作是負責前期研究、收集信息、起草議案、會議安排、日常聯絡及相關決議的落實等。

實踐表明，影響董事會及專門委員會和獨立董事履行職能的一個重要因素是缺乏足夠的信息，信息不及時、不對稱，直接影響對議案的討論和決策，而保障信息傳遞暢通、信息溝通交流及時充分，有利于構建高效、透明、和諧的公司治理機制。為此我行建立了多層次的信息溝通機制，搭建信息交流平臺，加強董事會、監事會和管理層之間的信息共享及溝通，比如我們逐步完善了經營管理層向董事會的經營報告制度及重大事項報告制度；建立了董事會專業委員會與總行相關部室工作對接聯系制度；定期編輯《董事會工作通訊》、《內部參考》，及時反映董事會重大決策、中心工作及熱點問題，從而促進董事會與監事會、經營管理層的溝通；專門委員會組織的內部調研與座談；利用董事會非決策性會議平臺溝通交流觀點等。

篇4

在剛剛過去的2007年，中國民生銀行無論是在A股市場完成規模最大的一次定向募集、籌備設立“金融租賃股份有限公司”及基金公司、事業部制改革，還是入股陜國投、認購聯合銀行控股公司（美國）的股份，都成為媒體追逐的熱點。這些熱點，透露出中國民生銀行對未來的謀劃與布局、預示著中國民生銀行的核心競爭力在不斷提升。

而這一系列頗受各方關注的動作和舉措，則與中國民生銀行良好的公司治理機制有著密不可分的聯系。中國民生銀行的快速、穩健發展，其中最關鍵的因素在于形成了有效的公司治理，責權利界定明確，科學地配置了公司的控制權，既保證了股東大會的最終控制權，也保證了董事會獨立決策權、經營管理層的自主經營管理權。這意味著中國民生銀行在發展方向及重大問題決策方面，具備了理性的、科學的、有效的決策機制，為企業健康、可持續發展提供了有力的保障。

2008年1月23日，中國民生銀行2007年度業績預增公告。該公告稱：經初步測算，預計2007年度凈利潤較上年同期增長60%以上。該公告還稱，2007年度業績增長的主要原因，是因為公司資產規模增長、利差擴大、凈非利息收入增長較快。民生銀行業績連續若干年的快速增長，已表明民生銀行的快速發展絕非偶然。

追求公司治理結構與國際接軌

中國民生銀行于1996年1月12日在北京正式成立，是中國內地首家主要由非公有制企業入股的全國性股份制商業銀行，被譽為“中國金融體制改革的試驗田”。

中國民生銀行在成立之初，就明確了企業公司治理結構要向國際先進商業銀行看齊，嚴格規定了“三會”及高級管理層的職責劃分、解決了“一股獨大”的問題，同時完善監管，確保公司的穩健發展。

首先，民生銀行通過完善的制度對股東大會、董事會、監事會和經營層之間的責、權、利進行了明確界定。股東大會是公司的權力機構；董事會對股東大會負責，執行股東大會的決議，決定公司的經營計劃和投資方案，決定聘任或者解聘行長；監事會負責對銀行財務以及董事、高級管理人員執行公司職務的行為進行監督；行長對日常經營管理全面負責。

2003年，公司參照國際經驗制定并通過了《董事會議事規則》和《股東大會議事規則》兩個規定。按法定程序設立了董事會戰略發展及風險管理委員會、審計及關聯交易委員會、提名委員會、薪酬與考核委員會，進一步完善了公司的分權制衡機制。2006年7月16日，民生銀行董事會換屆選舉完成之后，董事會設立了六個專門委員會，其中戰略發展委員會、風險管理委員會、審計委員會、關聯交易委員會分別成為獨立的專門委員會。

其次，民生銀行在籌建時期，就已將“一股獨大”的問題提上日程。在組建過程中，積極推進股權多元化，最大股東股權僅占7%多一點，且無控股股東。此外，民生銀行嚴格規定銀行與大股東之間在業務、人員、資產、機構、財務5個方面完全獨立，從而有效地保證了銀行的自主經營。民生銀行多元化、清晰的股權結構和運行規范，確保了所有股東享有平等的地位并能夠充分行使自己的權利。

與此同時，中國民生銀行還出臺了《關于股東貸款問題的意見》及嚴格控制關聯交易的若干規定，規定股東貸款無優惠權，同樣必須經過獨立評審專家的嚴格評審，這也促使民生銀行成為一家更為透明的銀行。

第三，完善監管，增加企業透明度。民生銀行成立伊始，就聘請了世界著名的普華永道國際會計公司和普華永道中天會計師事務所做外部審核，增強公司的透明度，同時在信息披露方面與國際接軌。

應該說，2000年民生銀行在A股上市的舉措，成為推動其公司治理更加健康運行與發展的重大契機。2000年，證監會《公開發行證券公司信息披露編報規則》第1至6號正式公布，對金融企業發行上市過程中的信息披露進行了全面規定。然而，新規則出臺后僅僅一周，民生銀行就完全按照《規則》要求，公開招股說明書，并且該行在上市后，成為國內第一家對外披露季報的上市公司。在A股上市過程中，民生銀行在公司治理方面還出臺了超前的舉措――在行業內率先聘用外部董事，也即目前的“獨立董事”。獨立董事對民生銀行完善公司治理起到了極其重要的作用。

民生銀行前任董事長經叔平曾在多個場合反復聲明：民生銀行在法律上是無上級主管單位的獨立法人，是國內現有金融企業中所有權和經營權分離最徹底的;銀行的所有權屬于全體股東，股東根據所有權分得紅利，但不能干涉銀行的具體經營活動；民生銀行的經營權屬于行領導班子，但重大投資活動則必須通過董事會或股東大會批準；民生銀行的經營不受任何行政權利的干預，它始終有著自己的發展脈絡。

民生銀行在公司治理方面一系列成功的探索，既為企業的健康發展奠定了堅實的基礎，也為行業提供了有益的借鑒經驗。

完善公司治理，迎接市場挑戰

2006年7月16日，中國民生銀行經選舉產生了新一屆董事會，同時也標志著民生銀行的公司治理進入新的發展階段，即充分發揮獨立董事及專門委員會的職能作用，不斷提高董事會的決策水平、改進公司治理、強化董事會的戰略管理職能，同時努力改善經營管理和風險管理水平。

首先，新一屆董事會注重優化股權結構。2007年3月完成了中國A股市場規模最大的一次定向募集，引進新的大股東，并在二級市場吸引一批機構投資者入股，進一步優化了股東結構。

其次，制定了一系列制度規則，促使內部決策機制日益制度化及規范化。一是修訂了《董事會議事規則》，確立了書面記名的表決制度，并把董事會會議分為“決策性會議”和“非決策性會議”的方式，同時制定了“非決策性會議規則”，明確了“決策性會議”要嚴格按照監管法規的要求召開，要把“非決策性會議”辦成全體董事學習研討、信息交流、溝通協商、達成共識的平臺，借此形式進一步完善了科學決策制度。二是修訂了董事會專門委員會的工作細則，細化了各個董事會專門委員會的職責權限，進一步明確了專門委員會的工作程序。三是制定了《董事履職盡責自律條例》，強化了董事自律約束，促進董事勤勉盡責。該條例明確了全體董事的義務，規定了基本職責、盡職要求、不當行為及失職問責，并增加了對董事履職情況進行評價與通報等內容。《董事履職盡責自律條例》為中國上市公司首創。

第三，強化董事會專門委員會職能，充分發揮獨立董事的作用，從而促使董事會科學決策水平不斷提高。一是實施獨立董事上班制度。依據國際經驗，一家企業設立董事會專門委員會的一個重要目的，在于發揮獨立董事的作用，以強化董事會工作的有效性。民生銀行考慮到獨立董事一般為兼職董事，事務繁忙，時間和精力都受到制約，因此，獨立董事及以獨立董事為主席的專門委員會，就很難有效地開展工作。為解決這一矛盾，自2007年3月份開始，民生銀行推行了獨立董事到行內上班的制度，規定獨立董事每月上班1～2天，集中精力處理、研究相關事務。民生銀行下設的6個專門委員會中，其中5個專門委員會的主席由獨立董事出任，獨立董事上班制度將有利于推動專門委員會工作的開展。二是加強董事會專門委員會工作的計劃性，各項工作有條不紊地展開。據統計，2007年，民生銀行董事會6個專門委員會共計召開33次會議，討論審議57項提案。三是發揮專門委員會的作用，強化關聯交易管理，提高關聯交易的規范性，包括完善審批流程、加強監督與檢查、加大披露范圍、增強關聯交易的透明度，確保了2007年民生銀行關聯交易管理取得了明顯成效，關聯交易總額明顯減少，風險得到了有效釋放。

第四，建立溝通交流平臺，加強信息溝通，提高董事會決策效率。民生銀行建立了多層次的信息溝通機制，搭建信息交流平臺，加強董事會、監事會和管理層之間的信息共享及溝通，主要措施包括：一是逐步完善經營管理層向董事會的經營報告制度及重大事項報告制度；二是建立董事會專業委員會與總行相關部室工作對話聯系制度；三是編輯《董事會工作通訊》，及時反映董事會重大決策、中心工作及熱點問題，從而促進董事會與監事會、經營管理層的溝通；四是專門委員會組織內部調研與座談。

此外，中國民生銀行為了不斷提高董事的專業素質，還制定了董事培訓計劃。該計劃通過專家講座、同業研討會、參加監管部門統一組織的培訓等形式，使本行董事會成員能夠跟蹤國內外先進公司治理的模式和實踐，學習金融和商業銀行經營管理的新知識、新理念，熟知各項監管法規，深入了解本行經營情況，全面提升本行董事會的決策能力、決策水平和決策效率，迎接標準化、多元化和國際化的挑戰。

制定發展綱要，強化戰略管理職能

在日益完善的公司治理架構下，民生銀行新一屆董事會也將關注的焦點集中到企業未來的發展方向、發展路徑等重大問題上來，同時，由于在重大及方向性問題上，有了更科學的、理性的、有效的決策機制，《中國民生銀行五年發展綱要》應時而生。

中國民生銀行董事長董文標，曾多次提到了企業發展的“三段論”。即，生存階段、調整階段和發展階段，在三個不同的階段，企業具有不同的發展特色。生存階段迫于生存壓力，需要實現快速發展，大幅提升資產規模，發展規劃主要體現在財務指標和任務方面；調整階段專注于業務戰略規劃、優化業務結構，不斷增強企業核心競爭力。而目前民生銀行經過十多年的積累，已平穩進入到發展階段，截止到2007年9月份，民生銀行資產規模突破7000億元人民幣，員工數量達到10000多人。

隨著金融業的全面開放，市場競爭日趨激烈，新一屆董事會清醒地意識到：企業面臨最大的風險就是沒有中長期發展戰略，如果這一根本問題得不到解決，就會影響民生銀行業務的進一步拓展、影響企業發展的速度和進程。民生銀行比過去任何時候都迫切需要確立一個明確的發展目標、一個共同的行動綱領。

換屆之后，新一屆董事會認真回顧及了民生銀行十年的發展歷程，研究分析了國際國內金融發展趨勢，并組織行內外專家進行深入調研、認真分析、全面的科學論證，最終擬定了《中國民生銀行五年發展綱要》，《綱要》經董事會戰略發展委員會充分研究討論后，于2007年2月經第四次董事會第一次臨時會議審議通過。《綱要》的形成，對于民生銀行來說是一個具有里程碑意義的重大事件，標志著經歷了十多年高速發展的民生銀行，首次有了一個長遠的發展規劃，有了一個明確的奮斗目標。而《綱要》形成的過程，也是民生銀行優良的公司治理充分發揮效力的過程。

《五年發展綱要》描述了民生銀行轉型期戰略調整的涵義，確定了戰略轉型階段的總體目標，并從公司治理、建立金融控股公司、對外并購、風險管控、國際化、人力資源管理、文化與品牌建設等八個方面，構建了目標體系及實現策略。隨著《五年發展綱要》在各分行巡講完成，全行上下的思想認識達到統一，《綱要》的實施工作也緊鑼密鼓地展開。

首先，民生銀行根據《綱要》的精神，全面實施內部的調整和提升，制定了《公司金融事業部改革方案》，對全行公司業務主要產品線和行業線實行事業部管理體制，并重新界定了分行、支行的定位與職能，優化中后臺機構設置，按照流程銀行的要求打造專業化的管理和專業化的銷售模式。根據《五年發展綱要》，為了統籌事業部和分行相互協調發展，改革后分行的職能主要包括從事分行特色的公司業務、對零售業務進行管理推動與運營保障、管理與維護公共關系和公共平臺、總行直屬事業部的業務和服務；支行定位于零售業務銷售主渠道。

其次，穩步推進多元、國際化發展進程。在監管部門的大力支持與指導下，民生銀行為主體投資設立了金融租賃公司、基金公司，已獲得銀監會的批準。2007年9月，民生銀行出資23.4億元人民幣入股陜國投，邁出了綜合化經營的第一步；與此同時，與聯合銀行控股公司（美國）就認購新股及進一步增持等事項簽署協議，標志著國際化戰略已開始布局。

篇5

關鍵詞：董事會；治理結構；風險管理；經濟資本；作用

中圖分類號：F832.33 文獻標識碼：A 文章編號：1003-9031(2008)09-0004-05

近年來，我國商業銀行紛紛股改上市，資本實力顯著增強，業務規模不斷擴大，經營業績大幅提升。銀行業要保持持續穩定發展，唯一的出路就是扎扎實實地提高風險管理能力，從源頭抓起，徹底轉變公司治理結構，完善公司治理機制，特別要發揮好董事會的主導作用，本文討論了董事會在風險管理中的戰略定位，分析了董事會開展風險管理的基本條件，并進一步提出董事會風險管理的著力點。從根本上解決風險控制的源動力問題，使風險管理具備更好的戰略性和長效性。

一、董事會在風險管理中的戰略定位

(一)公司治理是風險管理的基礎

銀行的戰略目標是實現風險調整后收益的最大化，而有效的風險管理正是實現風險與收益平衡的基本途徑。對銀行而言，公司治理和風險管理之間存在密切聯系，兩者相輔相成。公司治理是實現風險管理的前提和基礎，是有效推進風險管理的制度保證；反過來，風險管理也是公司治理的重要內容與核心任務。公司治理與風險管理的關系是“形”與“神”的關系。我國商業銀行的改革最終要實現從“形似”到“神似”，這既是一個持之以恒的過程，也是一個探索創新的過程。一方面，建立、健全公司治理結構不可能一勞永逸、一蹴而就，必須在動態的市場競爭中，敏銳地發現風險、把握風險、管理風險，并根據風險管理的要求，及時調整治理結構和治理機制。另一方面，在我國現行體制下完善公司治理，必須有足夠的創新精神。無論歐美模式還是德日模式，都存在各自的優缺點，每種模式都需要在實踐中不斷完善。美國安然等一系列大公司所出現的問題，反映出歐美公司治理的弱點；日本銀行業前幾年出現的種種問題，也暴露出其公司治理上的內在缺陷，所以在借鑒國外經驗和教訓時，要特別重視結合我國的情況，形成具有中國特色的公司治理，實現銀行發展的戰略目標。[1]

在公司治理的基礎上，銀行的風險管理要取得實效，還必須從戰略、體制和機制等三個基本途徑入手，構建起從宏觀到微觀、從硬件到軟件、從理念到操作的一整套風險管理的傳導機制，而這一切追根溯源又都要以完善的公司治理為基礎，如圖1所示。

(二)董事會是公司治理的核心

公司治理包括公司治理結構和公司治理機制兩個方面。公司治理結構由股東大會、董事會、監事會、管理層等治理主體組成。其中，股東大會由銀行的投資人組成，是公司的最高權力機構；董事會受股東大會委托，在授權范圍內對銀行重大事項進行決策；管理層根據董事會決策進行具體實施；監事會負責對董事會和高管層的履職狀況進行監督評價，上述要素主體之間協調配合、相互作用，構成了比較完整的公司治理機制。

公司治理是否成功關鍵在于董事會職能發揮得是否充分與得當。[2]一個公司的所有經營和管理活動都以決策為基礎，如果董事會的決策不正確，犯了戰略性和方向性的錯誤，那管理層執行得再好也是南轅北轍，監事會監督得再嚴也無濟于事。

(三)董事會在風險管理中起主導作用

董事會作為股東代表，是銀行風險管理的最終責任承擔者。一旦銀行的風險失控，董事會負有不可推卸的責任。統計顯示，1990-2006年間倒閉的459家美國銀行中，90%的倒閉是由于董事的消極被動或決策失誤所致。其中，倒閉的336家存貸款機構不同程度上存在董事、疏于謹慎的問題。在安然事件中，董事會對內部的財務欺詐視而不見，因而遭到法律訴訟和輿論譴責。2007年，法國興業銀行交易員凱維埃爾違規操作導致近72億美元的經濟損失，險些釀成第二個巴林銀行。事后調查顯示，該行董事會長期漠視內控體系的漏洞，應對此類事件承擔主要責任。

2003年以來，美國內部控制專門研究委員會發展機構(COSO)委員會和巴塞爾委員會在各自的指導文件中都強調發揮董事會風險管理職能的必要性。[3]新資本協議和全面風險管理框架，從不同角度描述了董事會推行風險管理的基本模式和總體要求，提出了設立戰略委員會、風險管理委員會、審計委員會，由此構造多重風險防線體系，以確保經濟資本的核心盾牌不被那些突發的不利事件擊穿。與管理層相比，董事會在推進風險管理過程中應該表現出更突出的長期性、全局性、戰略性和根本性特征。

(四)董事會在風險管理中的主要職責

為加強銀行的風險管理，首先要界定董事會職責，這是一個“高屋建瓴”的步驟，可以保證決策層參與風險管理的規范性和有效性。[4]根據巴塞爾委員會《健全銀行業的公司治理》的要求，董事會作為銀行決策層，它在風險管理方面的職責應主要包括：定期審議并向股東大會提交銀行的全面風險管理報告；確定銀行風險管理的總體目標、風險偏好、風險容忍度，審定風險管理戰略和基本政策；批準重大決策、重大風險、重大事件和重要業務流程的判斷標準和內控機制；針對銀行所面臨的重大風險和內部管理狀況，做出風險控制的重要決策；審議批準內外部審計部門提交的評估報告，并監督管理層落實整改；審定風險管理組織機構設置及其職責方案；聘任首席風險官和首席審計官等關鍵崗位人選；對管理層的風險管理能力和執行情況進行考核、評價和監督；督導銀行風險管理文化的建設等。

二、董事會開展風險管理的基本條件

(一)提升董事會風險管理的理念和能力

首先，要提高董事會成員的風險管理意識和理念，使每位董事都明確董事會在風險管理中的職責和任務，提高其工作上的主動性和服從內部控制的自覺性。其次，對董事會成員進行系統的風險管理培訓，使之熟悉風險管理的知識、技術和方法，提高決策水平和工作能力。第三，通過優化董事會結構或董事會成員構成來達到提高風險管理水平的目的。比如，引入風險管理專家作為董事會成員；在董事會內部設立風險管理委員會；也可以在管理層設立直屬董事會的首席風險官(CRO)，將風險管理的任務和責任進一步分解，并由CRO監督CEO及其他管理者的風險管理情況，董事會則通過對CRO進行監督來降低監督成本，提高風險管理的專業化水平和效率。

(二)建立一套完整、規范的董事會風險管理流程

建立董事會的風險管理流程，是商業銀行完善內控體系的基本要求，主要應從三方面入手：一是建立董事會決策范圍內重大事項的風險識別、評估、決策、應對和后評價等一條龍的管理程序，將其載入公司章程，使之制度化、規范化；二是對高管層的風險管理狀況進行程序化的督導；三是嚴格執行董事會集體決策制度，這已經被證明是董事會風險管理的一種有效方式，國內外不少銀行經營失敗的根源就在于沒有很好地貫徹這一制度。

(三)發揮董事會專門委員會的指導作用

隨著金融體系的不斷發展，銀行經營和管理也越來越復雜，董事會許多重大議案，特別是風險管理議案的技術含量比以前有了很大提高。這些議案如果直接提交到董事會，由于會上時間有限，很難進行深入討論，因而降低了決策質量和效率。所以有必要進一步發揮董事會專門委員會的作用。

目前，我國商業銀行董事會的專業化建設還有待加強。從上市銀行的信息披露中，很難發現董事會專門委員會的詳細信息，說明上市銀行對董事會專門委員會的作用認識還不夠。董事會在銀行內部控制和風險管理體系中的核心作用，只有通過不斷增強其專業化來實現。實現“專業化”的主要途徑之一就是設立專門委員會，通過專門委員會來協助董事會，甚至可以直接負責某一方面的工作。這種專業化制度將增強董事會監督銀行運作的能力，并能提升董事會決策的質量。

商業銀行風險管理可以由董事會下設的多個委員會共同承擔。其中，風險管理委員會負責監督高級管理層關于信用、市場、操作等風險的控制情況，對風險管理狀況進行完整的評估，提出改進風險管理和內部控制的指導意見。審計委員會側重于事后監督評價，主要負責處理與財務報告及合規性有關的風險事項。與戰略、市場、渠道、顧客、技術、供應鏈和其他運營事務有關的風險可由戰略委員會和風險委員會共同負責。這三個委員會在風險管理過程中要充分協作配合，戰略委員會重點負責事前風險控制，風險管理委員會重點負責事中控制，審計委員會主要負責事后控制；再加上關聯交易委員會、提名委員會、薪酬委員會的協調配合，就可以在決策層形成一個比較全面的風險管理網絡。

從發展趨勢看，董事會應該讓上述專門委員會負起更大的責任，逐步從單純的議事機構轉變為董事會授權下的決策議事機構。這些專門委員會也可以根據各自的專業特長，主動地提出議案，而不是被動地審核管理層提交的議案，進而提高在風險管理中的主動性和參與度。

(四)建立科學的董事會業績評價體系和方法

銀行要將董事會業績評估作為公司治理的持續驅動力，通過實施科學而全面的業績評估，及時發現董事會履職能力和履職效果方面的薄弱環節。科學的業績評估體系有助于決策層協調風險與收益的平衡關系，促進董事會更加積極地推進風險管理工作，為股東創造更大價值。

對董事會的風險管理業績考核可從董事會整體和董事個人兩個層面進行。對于銀行重大經營失誤，若系董事會集體決策所致，應向董事會全體問責；若因個別董事不稱職或違背內控原則而導致重大失誤，則應當像更換行長一樣，通過臨時股東大會及時對其進行更換。業績考核的具體方式可以采取自我警醒與外部考評相結合的機制。但不論是哪個層面或哪種方式，評價時都要注意不僅要看到董事會當期的、顯性的業績，還要充分體現業績背后對應的長期的、潛在的風險。[5]

與業績評價密切相關的一個問題是獨立性。獨立是董事會有效進行風險管理的前提，缺乏獨立性將使得風險監督和業績評價失去意義。目前，在我國商業銀行公司治理中，董事會既要獨立于管理層，也要獨立于控股股東；獨立董事更要發揮其特有的職能，在整個任期內始終保持獨立性；董事會各專門委員會，特別是審計委員會和關聯交易委員會，要在處理各方利益關系的過程中堅持專業化的判斷和獨立自主的決策。

(五)培育與發展戰略相適應的風險管理文化

風險管理既是一門科學，又是一門藝術，但無論如何，它必須成為一種文化，融入到銀行自身的“血液”中，才能真正發揮作用。[6]風險文化建設是董事會有效開展風險管理的前提條件。董事會應著眼于銀行的長遠發展，成為風險管理文化建設的倡導者和推動者。董事和高級管理人員應投入足夠精力，強化全行的風險意識，督導各部門、各業務條線、各分支機構樹立全方位風險理念，使風險管理成為銀行的活靈魂。要通過廣泛的風險教育，培養所有員工對風險的敏感度，將風險意識貫穿到所有人員的自覺行動中，將風險管理作為一個動態過程融入公司經營管理全過程，并將其提升到一個戰略高度。

三、董事會推動風險管理的著力點

(一)制定風險戰略，確立風險偏好和容忍度體系

風險偏好是銀行對風險的基本態度，包括銀行愿意承擔何種風險，最多承擔多少風險，以何種方式承擔這些風險，是否準備承擔新的風險，以及為了增加每一分盈利愿意多承擔多少風險等等。風險偏好是戰略性的，通常以定性描述為主。而風險容忍度是風險偏好的具體體現，是對風險偏好的進一步量化和細化。風險容忍度涵蓋了信用風險、市場風險、操作風險、流動性風險等所有風險類別，通常包括一整套關鍵的控制指標，如目標資本覆蓋率、VaR置信度、最低資本充足率、最低準入標準、授信集中度等。風險容忍度是在風險偏好基礎上確定的，它是全面風險管理的邏輯起點，如圖2。

董事會在確定風險戰略和推動其實施過程中，應綜合考慮以下因素。第一，風險戰略必須與銀行總體戰略目標相一致。風險戰略必須服從和服務于銀行總體發展戰略，為銀行價值最大化目標服務。為此，其任務不僅僅在于管住風險，更在于通過對各種風險的管理促進銀行的戰略轉型和價值創造。第二，風險戰略需要根據銀行所處的市場環境及自身發展階段適當加以調整。風險戰略應反映宏觀形勢、同業競爭形勢的變化，與銀行所處的發展階段和自身能力特征相適應。第三，風險戰略確定以后，董事會應指導管理層，將風險偏好和風險容忍度分解到各種類別的風險限額管理中去，并以此為依據將風險戰略體現在銀行的資本管理、業務拓展、資源配置等各個方面，使全面風險管理在全行得以推進和實施。

在上述過程中，建立風險容忍度體系是一個承上啟下的關鍵環節。董事會風險管理委員會應根據銀行整體發展戰略，確立統一風險偏好，責成首席風險官研究、提交風險容忍度體系方案。董事會要從戰略和專業的雙重角度，審核風險容忍度體系的全面性、科學性和嚴謹性，并負責將審定后的容忍度體系切實應用于風險管理工作，使之發揮有效的引領作用。

圖2 風險戰略、風險偏好和風險容忍度

(二)完善風險治理架構，為全面風險管理提供體制保障

在風險戰略確定之后，銀行要通過公司治理架構，使風險戰略由董事會傳導到管理層，管理層再據此制定風險防范和內控措施，再傳導到具體業務和經營層面，由此推動風險戰略在全行貫徹落實。

1.風險治理的三道防線。從風險治理架構的橫向看，董事會要構造多道防線組成的風險控制體系。該體系包括三道防線：第一道是前臺業務部門，包括一線工作的營銷人員、客戶經理、產品經理和風險經理等，他們組成風險過濾網的最前端，是風險管理的基礎力量；第二道防線是管理部門，包括信貸審批、貸后管理、預警監控、系統管理、政策研究、資產負債管理、法律合規等，這些綜合管理部門形成了風險管理的中間力量；第三道防線是后臺審計部門，包括內部審計和外部審計，它直接隸屬于董事會，實施垂直化管理。

董事會的各專門委員會分別對口三道風險防線，其中戰略委員會對應第一防線，風險管理委員會對應第二道防線，審計委員會對口第三防線，如此可將決策層與管理層的風險管理職能銜接在一起。

值得一提的是，審計是風險管理的最后一道閘門，也是董事會有效開展風險管理的著力點。董事會要通過垂直化管理機制，加強審計條線的建設。一方面，通過加強評價考核、激勵約束和資源配置，充分發揮內部審計條線的管理監督職能；另一方面，要引入市場競爭機制，促使外部審計機構貫徹執行董事會的管理要求，充分發揮外部機構的財務監督職能。此外，通過強化審計功能，董事會還可以提高信息質量，防止因信息不對稱而出現決策失誤，進而增強董事會在風險管理中的權威性、客觀性和嚴肅性。

2.風險治理的上層架構。從風險治理架構的縱向看，上層架構主要由董事會、高管層和監事會組成。董事會層面，重點是強化其決策職能，發揮專業委員會的作用來制定風險戰略，核準高管層提交的風險政策和管理程序，并對管理層的風險管理活動進行監督。高管層負責實施董事會確定的各項戰略、政策與制度，負責建立責權明確、報告線路清晰的組織結構，建立識別、計量和管理風險的程序，并實施健全有效的內部控制。監事會負責對董事會和高管層進行監督，保證銀行的經營符合法律規定，減少道德風險和內部人控制。

3.風險治理的基層架構。風險治理的基層架構由各業務條線、各個分支機構組成。董事會的任務是在基層架構上建立起一個覆蓋面廣、相互聯系、相互制約的控制體系，使上層架構確定的目標、政策、制度能在基層架構得到傳達和落實。第一，風險管理條線要建立包括操作風險、市場風險、信用風險、資產負債、合規風險等在內的管理部門。第二，向營銷條線派駐風險管理團隊或專員，使之對風險管理部門直接匯報。第三，在分支機構中設立風險管理部門與崗位，并接受總行風險管理條線和分支機構的雙重領導，實施矩陣式管理。第四，設立獨立的審計監督部門，負責檢查、評價風險管理和內部控制的健全性、有效性，審計部門直接向首席審計官和董事會審計委員會負責。

4.選聘首席風險官和首席審計官。鑒于風險管理的重要性和復雜性，我國商業銀行應設專職的首席風險官和首席審計官，這是董事會有效加強風險管理的重要前提。根據國外銀行的經驗，首席風險官和首席審計官在高管序列中占據重要地位，其行政級別應不低于其他副行長。其中，首席風險官由行長提名，經董事會1/2票數通過后方可聘任。董事會選聘首席風險官，應當將其是否熟悉風險管理的技術方法及法律法規，是否誠信、敬業、守法，是否具備勝任能力作為判斷標準。首席風險官直接向行長負責，但履行職責時應保持適當的獨立性，應當定期向董事會及其風險管理委員會報告銀行經營管理行為的合法合規性和風險管理狀況。首席審計官由董事會或其下設的審計委員會提名，經董事會2/3票數通過方可聘任。首席審計官直接對董事會負責，主持全行內部審計和外部審計工作，履職過程中必須保持充分的獨立性。

(三)構建內控傳導機制，增強風險管理的可執行性

在制定風險戰略和完善風險治理架構的基礎上，董事會還要通過建設一系列傳導機制，解決風險治理的上層架構與基層架構之間的聯接問題，使全面風險管理的決策系統、執行系統、監督系統有機銜接起來，保證風險管理的戰略、政策、程序在全行得到有效貫徹和執行。[7]當前，我國商業銀行重點要從經濟資本管理、激勵約束和預警糾偏三方面來加強傳導機制建設。

1.基于風險戰略，建立經濟資本管理機制。經濟資本管理近年來在國際銀行業得到廣泛應用，它是銀行內部優化資源配置、平衡風險與收益的核心機制。董事會所設定的風險偏好和風險容忍度，要落實到具體的資本計量上，并將資本在不同行業、產品、地區和客戶等維度上進行交叉配置，以此體現銀行的風險偏好，引導全行按照整體戰略進行業務拓展、結構調整和戰略轉型。目前，對國內許多銀行來講，建設經濟資本管理機制的重點是從計算信用風險的內部評級法入手，在加強信息系統建設、對業務數據進行積累和篩選的基礎上，構建信用風險計量模型，計算預期損失和非預期損失。隨著風險計量水平的提高，再逐步對市場風險和操作風險進行計量，并進行相應的經濟資本配置，最終使資本覆蓋所有風險類別。簡單講，經濟資本管理機制的實施線路是：戰略制定――風險計量――資本分配――業務發展和結構調整――評價考核――戰略再調整。

2.強化激勵約束機制的導向作用。激勵約束機制是銀行所有機制中最具有導向效應的機制。無論是國家法律規定，還是銀行本身制定的各項政策、制度和措施，只有依靠一個正向的激勵約束機制才能在銀行內部進行有效傳導并得到執行。一方面，銀行在對各業務條線、分支機構進行績效考核和激勵時，要對風險因素和風險戰略執行情況進行重點考核，并在薪酬激勵中加以體現。其有效手段就是在經濟資本計量的基礎上，引入風險調整后資本收益率(RAROC)考核，不僅要考核當期收益，更要將銀行獲得收益所承擔的風險成本和資本成本納入考核，引導全行有效執行風險管理的各項政策和程序。另一方面，要強化對風險責任的追究。無論是決策層、執行層還是監督層乃至操作層都必須履行相應崗位所需承擔的風險管理和內控職責。要形成一個從上至下的監控路線，加強內部審計的獨立監督功能，對各層級履行風險管理和內控狀況進行監督評價。對于不能有效履行職責、違規違紀、對銀行產生風險的行為要依法進行問責。

3.圍繞風險容忍度建立預警糾偏機制。董事會應重視風險管理的過程控制，除了經濟資本管理機制和激勵約束機制以外，還要建立風險預警與糾偏機制，以便對各類潛在風險做到及時發現、及時反饋、及時應對，保證董事會戰略決策的執行效果不打折扣。[8]風險容忍度既是銀行風險偏好的具體體現，也是各條線風險限額執行情況的匯總反映，起著承上啟下的作用，可以作為董事會進行風險管理的戰略工具和傳遞機制。管理層應定期向董事會報送風險容忍度的動態數據，分析評價總體風險狀況和關鍵風險點。在必要時管理層要組織現場檢查，核實數據背后的實際風險狀況，根據容忍度執行數值，有針對性地進行風險排查。如果風險容忍度被突破或即將被突破，就表明風險管理出現了整體性問題，而不是局部問題。此時，管理層須立即向董事會報告，風險管理委員會要作出專業分析和明確指導，同時責成管理層采取行動，以控制風險態勢的蔓延。圍繞風險容忍度建立起上述預警糾偏機制，能夠使董事會的風險管理由一種結果式的管理轉變為過程性管理，使之不僅能夠傳達政策導向，還能風險動態進行敏銳的的預警和前期控制。

參考文獻：

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[5]錢穎一.轉軌經濟中的公司治理結構―內部人控制和銀行的作用[M].北京：中國經濟出版社，1995.

[6][美]斯蒂格利茨.經濟學[M].北京：中國人民大學出版社，1997.

篇6

張家鶴

作者簡介：張家鶴（1982.08-），女，漢，遼寧沈陽，遼寧金融職業學院，會計師、講師，研究生，研究方向：會計、財務管理。

摘要：中介審計是銀行監管部門實施有效監管的重要補充，對銀行監管有一定的借鑒參考作用。但由于中介審計與銀行監管在監管目標、范圍、質量和深度等方面具有明顯差異，因此，銀行專業監管應客觀認識和審慎利用中介審計結果，對銀行業風險管理及內控效率作出獨立判斷，確保銀行業審慎合規穩健運行。

關鍵詞：銀行；監管；中介；審計

目前，對銀行業的外部風險監管主要由銀行業監督管理部門實施，同時，銀行業務的合規性及公正性，也較常接受外部中介審計的監督。本文所稱中介審計是指具有資質的社會中介機構對銀行的年報審計、清產核資、驗資等，以及銀行開展業務所需要利用的由中介機構出具的銀行客戶的年報、抵質押物評估等相關的審計事項。

一、銀行監管與中介審計的效用分析

（一）客觀認識中介審計對監管的可參考價值

1、審計的目標不同。《中國注冊會計師審計準則第1613號――與銀行監管機構的關系》指出“……銀行監管機構與注冊會計師評價和測試內部控制的目的可能不同，銀行監管機構不應假定注冊會計師為審計目標而作出的有關內部控制的評價能夠充分滿足監管目的”。中介機構提供的管理建議書也只是對可能導致被審計單位會計報表產生重大錯報或漏報的內部控制重大缺陷提出書面建議。由此可見，中介審計與銀行監管的工作目的有所不同，其更關注銀行財務報表的真實性和準確性，而銀行監管則以風險為本，更注重對銀行內部控制、風險管理方面的評價，尤其是一些風險隱患較大，或容易引起系統性、區域性風險、或者可能對銀行業消費者造成一定損害的風險及行為進行深入查核和糾正，以防范風險加大或蔓延。

2、審計的質量要求不同。中介機構根據審計結果運用途徑的不同，對審計質量的要求也有松嚴尺度的不同。如：某市5家農村中小法人銀行業機構向股東及轄區范圍相關對象公布的年報，必須經過中介機構審計。根據近3年的情況來看，中介機構提交的審計年報基本未提出重大調整事項。其中2013年某農村中小法人銀行業機構的年報審計中，一家中介機構對其出具了無保留意見的審計報告，報告中無年度會計調整事項。但另一家中介機構對該法人機構進行改制前清產核資，所出具的以2013年末為基準日的清產核資報告，對資產、負債及所有者權益類科目均提出了較大調整，共調整17項，分別調減614.04萬元、調增56.33萬元、調減670.37萬元。由于農村中小法人銀行業機構年報公布對象對年報的關注度不高，一般也難以深入了解年報的真實、準確和完整性，即使存在該調整而未能審計出來的事項，對中介聲譽及業務開展的危害結果也不大，因此，中介機構對其審計相對簡單，只要未涉及重大的、明顯的、故意違反法律法規的行為，中介機構基本上會出具無保留意見的審計報告。而該農村中小法人銀行業機構需要從農村信用社改制成農村商業銀行，銀行監管部門需進行全面查驗，特別關注對債權人保護、股東利益、資產、負債、所有者權益的承繼、審慎監管等諸多方面，中介機構對其進行的清產核資審計也必須審慎、公正、客觀，以反映銀行業機構的整體情況，為改制提供依據。

3、審計的彈性空間大。一定范圍內會計政策的自由選擇權、會計估計政策的運用等情況的存在，使中介審計的靈活度相對較大。如：中介機構對某兩家銀行業機構增資擴股前進行資產評估，一家機構主要依靠固定資產增值1014.4萬元，使每股凈值達到 1.25 元，另一家機構自身具有較高的資本積累，每股凈值并未考慮固定資產增值因素影響，而達到每股凈值1.89 元，如該機構也考慮固定資產增值影響，其每股凈值將超過2元，而資產評估的結果，將直接作為定向募股的參考標準。同時，由于該兩家機構為農村中小金融機構，其股東較為分散，且對分紅收益具有剛性需求，因此在考慮每股凈值時，應該考慮扣除剛性分紅因素影響，但中介審計對兩家機構每股凈值的計算并未考慮當年應扣除預計分紅的利潤，其中一家機構以9月末時點評估，如考慮扣除預計分紅因素，將直接影響每股凈值 0.15 元。

（二）客觀認識中介審計的質量

1、中介審計不夠全面。中介機構對農村中小法人銀行業機構的年度會計審計一般是3人小組，5至7天即完成一家機構的現場審計并出具初審報告，相對于農村中小法人銀行業機構現有的資產規模，難以全面客觀評價其總體情況。而監管部門對一家農村中小法人銀行業機構的全面審計，有時需要幾百個工作日，其深入性及全面性是中介機構難以達到的。

2、中介審計檢查方法過簡。由于審計方法等具有一定靈活性，中介審計人員可能為了完成任務而選擇相對簡單的方法。如：某中介機構對某農村中小法人銀行業機構非信貸資產風險分類真實性審計時，對“其他應收款”科目款項全部明細項目按賬齡法進行分類，對各類押金和暫掛的未決算裝修款項等，未按照款項實際損失程度和非信貸資產分類核心定義進行五級分類；在對貸款風險分類審計時，對一些關系人貸款以及在借款人在他行貸款已經劃入不良的貸款并未進行分類調整。

3、中介審計風險揭示不深。中介審計更多注重事實描述，對相關風險的趨勢分析及風險隱患的綜合判斷往往不夠。如：某銀行業機構2013年末，前十大戶企業中有5戶企業主營業務均為煤炭行業，占該機構資本凈額的39.3%。但中介審計時，未對該銀行業機構貸款投向煤炭行業情況作進一步清查分析，未能充分披露煤炭行業貸款集中度及風險管理和控制情況，未能就當前煤炭行業的整體發展形勢及風險因素進行分析，也未對該機構煤炭行業貸款風險控制提出建議。而監管部門的信貸檢查則對上述幾方面的情況作了深入分析和判斷，并明確提出其必須嚴格控制行業集中度及單戶集中度，以降低貸款的行業集中性風險。

4、中介審計信息披露不充分。中介機構的審計，更多停留在對報表數據的來源真實性及結構構成分析上，而對其橫向分析則涉及較少。如：中介機構在披露借款人授信狀況時，未披露關聯人貸款情況，且未將銀行承兌匯票敞口風險和企業借款狀況一并披露，未能全面反映借款人總體授信狀況及負債情況。

（三）客觀認識中介審計結果對銀行的參考價值

1、對企業資產評估增值隨意性大。如：某中介機構對某農村中小銀行業機構的法人股東客戶資產評估增值3億元，直接計入營業外收入，使該企業凈資產由負轉正，但中介對于評估增值的理由及相關依據并未進行說明，對該項收入及相關財務成果的審計明顯存有疑慮。

2、對抵押物評估考慮因素不全面。由于抵押物資產的個體特征不同，中介機構評估參考的同行業同區域同類型資產價格時，也具有較大彈性。如某宗土地，因企業分次繳納土地出讓金，土地性質由當初的工業用地變更為商住用地，期間經過多次繳費，但由于購買的時間跨度大，未進行公開掛牌，且未進行容積率規劃等，使該地價與同地段地價相比具有其個體差異，不同的中介對其估價具有顯著差異，最低估值50萬元/畝，最高估值達340萬元/畝，總價最低估值700萬元，最高估值4760萬元，兩者相差6.8倍，使銀行對該資產價值的判斷存在較大不確定性。又如：某中介機構對某銀行的企業客戶抵押工業用地進行評估時，據同地段土地的市場價值對其進行評估定價，實際該土地在取得時，與政府簽訂了關于稅收繳納、流轉限制、轉讓金優惠等方面的相關協議，直接影響該土地的流轉市場及流轉價格，其評估的市場價格為12萬元/畝，但真正可變現價值只有3-4萬元/畝。

3、對企業報表差錯項未進行調整。一些經過中介機構審計的銀行客戶的報表，也存在明顯錯誤的情況。如：某農村中小法人銀行業機構的法人股東報表顯示其持有中國銀行長期股權投資200萬元，后據監管部門調查了解，實為該企業在中國銀行的存款，但中介審計并未對該情況進行核實并作出調整。又如：某企業年度利潤表中未分配利潤值與資產負債表、會計附注中未分配利潤值相差3536.47萬元，對該明顯差錯，中介在審計時未進行調整。

（四）客觀認識中介審計監督和合作的有效性

1、對中介審計的監督不到位。銀行業機構未建立健全對中介審計監督履職和中介審計報告質量進行評估的制度，未明確中介機構未盡職應承擔的責任，實施中介審計中缺少對流程、目標的管理和控制。如：某市7家農村中小法人銀行業機構均聘請了中介機構進行年報審計，但通過日常監管及現場檢查發現，無一家機構的董（理）事會履行了對中介審計報告進行有效評估的職責。

2、對中介審計缺乏強制約束力。《銀行業金融機構外部審計監管指引》和《中國注冊會計師審計準則》對注冊會計師報告均提出了審計質量控制的要求，但并無強制性約束力，中介機構審計發現問題和違規事項的主動性較差。監管部門對于中介機構的審計結果難以進行核查，也無法對其進行相關責任追究，導致中介機構在審計中的彈性空間較大，審計結果的真實性大打折扣。

3、與中介審計的合作機制不完善。《銀行業金融機構外部審計監管指引》規定：銀行業金融機構應當在收到外審機構出具的審計報告和管理建議書后及時將副本報送銀行業監管機構。但存在報送不及時或者報送的副本對主要問題有所刪減等情況。同時，中介機構對銀行的審計，監管部門對銀行的現場檢查等，雙方缺乏順暢的信息交流機制，難以彼此利用所獲得的證據。銀行監管部門要求銀行機構接受外部審計過程中，應適時進行“三方會談”，但目前“三方會談”實施較少，即使進行了“三方會談”，其會談的深度和效率也相當有限，未能真正有效形成銀行監管與中介審計對銀行業機構風險監管的合力。

二、對策建議

（一）強化中介審計再評估，提高審計公信力。《指引》明確規定，銀行業監管機構可以對外審機構的審計報告質量進行評估，并對存在重大疑問的事項要求銀行業金融機構委托其他外審機構進行專項審計。監管部門可以通過評估審計報告、三方會談等方式，對外審機構傳達對其履職情況的監管關注和監管意見，對未盡職的審計機構實行銀行審計的準入限制，以強化對審計質量的監督。

（二）拓展中介審計外延，接軌監管要求。《指引》規定外部審計僅指外審機構對銀行的年度財務報告審計，而實際上銀行風險管理、內控機制建設等情況也直接影響銀行財務報告質量。建議制定適合銀行監管需要的外審執業標準和規范，使審計的重點與監管部門關注的要點吻合，審計范圍應涵蓋財務信息真實性、資本充足率情況、五級分類質量、各類風險管理情況、內控機制建設等內容。

（三）加強監督檢查，提升中介審計質量。《指引》明確規定，銀行業金融機構董事會對外部審計負最終責任，并從審計委托、審計質量控制及與外審機構的溝通等方面規定了銀行業金融機構應盡的責任。監管部門可通過對銀行公司治理的專項檢查、查看銀行董事會或審計委員會的會議紀要、高管會談等方式，對銀行傳達對中介審計履職情況的監管關注，從而推動進一步提升中介審計的質量。

（四）利用三方會談，完善監管合作機制。三方會談對審計報告具有補漏拾遺的作用，但目前的三方會談制度在信息提供與運用、協商義務、制約與責任追究以及沖突解決機制方面均無詳細規定。因此，需建立完善規范、穩定的三方會談機制，使監管者與審計師從不同的視角、立場及工作方式對銀行進行更立體、客觀的分析和評價，促進監管水平和審計水平的提高。（作者單位：遼寧金融職業學院）

參考文獻：

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中央銀行治理包括中央銀行的外部治理與內部治理。外部治理主要是指中央銀行的獨立性、透明度和問責制，體現了中央銀行與政府和公眾的關系。內部治理主要是指中央銀行的內部管理，包括決策機制、風險管理、財務資源及管理、分支機構和人力資源等方面。中央銀行的內部審計在中央銀行治理的各個方面都能夠發揮作用。

一、中央銀行治理的概念

“治理”一詞最早在經濟領域的定義出現在1989年世界銀行出版的《撒哈拉以南非洲發展問題的報告》中，報告中將“治理”定義為“為了發展而在一個國家的經濟和社會資源的管理中運用權力的方式”。顯然，這里的“治理”是指宏觀層面的國家治理。

之后，其他一些國際組織從微觀角度，對“治理”進行了定義。比如，經濟合作與發展組織（OECD）將“治理”定義為，“公司的管理層及其董事會、股東、其他利益相關者之間存在的一種關系”。而國際內部審計師協會則將“治理”定義為“董事會實施的各種流程和架構的組合，用以告知、指導、管理和監督組織的活動，以實現組織的目標”。上述定義中，“治理”都是微觀層面的公司治理。

在眾多關于治理的定義中，聯合國全球治理委員會的定義具有很大的代表性和權威性。該委員會于1995年發表了一份題為《我們的全球伙伴關系》的研究報告，報告中對“治理”一詞進行了定義，認為“治理是個人、公共機構或私人機構管理其公共事務的諸多方式的總和。他是使相互沖突的或不同的利益得以調和并且采取聯合行動的持續的過程”。該報告同時提出，“治理”有4個特征：首先，治理既涉及公共部門，也涉及私人部門甚至個人；其次，治理不是一整套規則也不是一種活動，而是一個持續的過程；第三，治理過程的基礎不是控制，而是協調；第四，治理中的制度安排，既包括有權迫使人們服從的正式制度和規則，也包括人們和機構同意的或以為符合其利益的各種非正式的制度安排。

本文傾向于采納聯合國全球治理委員會關于“治理”的定義，將中央銀行治理定義為中央銀行與利益相關方的關系，包括中央銀行與政府的關系，中央銀行與公眾的關系以及中央銀行內部的關系等，以及這些關系的運行狀況。

中央銀行與外部利益相關者的關系，體現為中央銀行治理的3大支柱，其中，中央銀行與政府的關系，主要體現為中央銀行的獨立性，具體因素包括：中央銀行行長的任命程序、中央銀行的職能、貨幣政策的目標、中央銀行是否可以或者是否有義務向政府提供貸款等；中央銀行與公眾的關系，主要體現在中央銀行的透明度和問責制，具體因素包括：中央銀行對外披露貨幣政策信息和財務信息的及時性和可靠性，公眾對中央銀行問責的難易程度和效果等。中央銀行的內部關系，體現為中央銀行的內部管理，具體因素包括：各種政策尤其是貨幣政策的決策機制、管理層的結構、財務資源的運用、風險管理和內部控制機制、員工激勵計劃和分支機構的設置等。

三大支柱和內部管理共同構成了中央銀行治理的框架。三大支柱確立了中央銀行在國家政治經濟體制中的地位，而內部管理能夠保證中央銀行可以更好地運行，以適應這種地位。

二、內部審計在完善中央銀行外部治理方面的作用

（一）在提高中央銀行獨立性方面的作用

眾所周知，中央銀行的獨立性是由法律確定的，實際上是國家政治經濟體制中的一部分，因此內部審計難以在其中發揮作用。例如，日本在1985―1989年泡沫經濟和1989―1992年泡沫經濟中，由于日本銀行的獨立性較差，加劇了泡沫形成和泡沫破裂后的衰退。然而，當時，日本銀行的內部審計部門即使通過評估得出“日本銀行獨立性差，大藏省（財政部）嚴重干擾了日本銀行執行正確的貨幣政策”的結論，也不可能改善這種治理狀況。除非是泡沫破裂，政府在經濟發展上得到了教訓，才會通過財政部、中央銀行及其他利益相關方的博弈，逐步提高中央銀行的獨立性。因此，內部審計在增強中央銀行獨立性方面的作用并不顯著。

但是內部審計也不是完全無所作為。內審部門主要是通過對部分與政府密切相關的業務進行審計，間接地發揮作用。目前，我國人民銀行的內審部門，已經對經理國庫、再貼現管理、金融穩定、金融監管等業務形成了常規的審計安排，通過這些審計，間接地促進了政府重視和提高中央銀行的獨立性。

（二）在增強中央銀行透明度方面的作用

首先，內部審計對貨幣政策執行情況的審計，為增強中央銀行的透明度做了必要準備。例如，德意志聯邦銀行在貨幣政策操作方面的審計就是典范之一。德意志聯邦銀行在貨幣政策方面主要審計兩方面的內容，即對公開市場操作方面的審計和外匯儲備管理的審計。德意志聯邦銀行內部審計部門每3年一個周期對貨幣政策的執行情況進行審計。審計的內容比較細，包括交易對手的選擇、詢價機制、更正修改撤銷交易的流程、清算和記賬的流程、交易相關信息系統的維護、各種壓力測試等等。這些審計內容核心有兩點，一是具體的交易操作是否合規、是否準確無誤地執行了相關的貨幣政策，二是具體的交易是否干凈，是否存在私下交易或者夾雜了個人利益。在此基礎上公開信息，才能讓中央銀行的管理層和董事會心里有底。

其次，內部審計對中央銀行會計財務管理情況的審計，有利于增強中央銀行財務透明度。目前，中央銀行資產負債表的透明化已經成為一種國際趨勢，而國內公眾對于政府公開費用支出的呼聲也越來越高，內部審計通過對資產負債表、損益表進行審計，進一步保證了對外公布的財務報表真實公允、準確完整。

再次，一旦中央銀行主動或被迫建立了信息公開機制，內部審計還可以對信息公開的情況進行審計。比如，信息披露是否及時，信息披露的內容是否完整，對公眾的反饋信息是否及時妥善應對。通過這種審計，在很大程度上維護了中央銀行的聲譽和可信度。

人民銀行的內審部門，也一直在為增強人民銀行的透明度服務。比如，常規的分支行財務管理專項審計，以及離任審計和履職審計中的財務管理部分，實際都是在對資產負債表的真實性、準確性進行審計，也是對財務收支的一部分內容進行審計。近幾年新開展的外匯儲備經營管理審計，涉及的是人民銀行重要的外匯儲備資產。支農再貸款專項審計，是資產負債表審計的一次有益探索。這些都為未來人民銀行公開資產負債表和利潤表做了一定的準備。

（三）在完善中央銀行問責制方面的作用

首先，內部審計本身就是內部問責制。內部審計作為內部問責機制，是中央銀行問責制的組成部分。審計的基本職責就是發現問題和明確責任，對內部審計發現的問題進行整改的過程實質上就是內部問責的過程。此外，內部審計中的反舞弊調查也是內部問責的一種形式。

其次，內部審計加強了中央銀行應對公眾問責的能力。公眾和權力機關，對中央銀行問責的內容包括貨幣政策的制定和執行情況，其他行政職能的履行情況，財務資源運用情況以及行長和其他高管層的經濟責任。內部審計至少可以在貨幣政策的執行層面、中央銀行履行金融監管、貨幣發行、經理國庫、財務管理等方面進行審計，通過糾正審計中發現的問題，減少外部問責的可能性。

具體到人民銀行，內審司從2005年開始就對審計發現問題落實責任人，一般性的問題，要求責任人進行整改，特別重大的問題，移交給紀委處理。這種責任認定和責任追究的機制，正是內部問責制的具體表現。此外，經濟責任審計，包括分支行領導干部離任審計履行職責審計，也是對領導干部履職期間進行問責的一個重要途徑。通過督促被審計單位和個人對內部審計發現問題進行整改，有效減少了外部審計中發現的問題，維護了人民銀行的聲譽。

三、內部審計在加強中央銀行內部治理方面的作用

（一）在中央銀行內部控制方面的作用

內部控制有五個要素，分別是控制環境、風險評估、控制活動、監督和信息溝通。

首先，內部審計有利于營造良好的內部控制環境。控制環境的要素包括：員工誠信度、道德價值觀和勝任能力；管理層的理念和經營風格；管理層分配權力以及組織和開發員工的方式；董事會給予的關注和指導。2012年，國際內部審計師協會公布了《評估職業道德環境活動》審計實務指南，其中提出，完善的職業道德環境是良好組織治理的堅實基礎，內部審計應評估組織治理情況，同時為組織內推廣恰當的職業道德標準和價值標準提供建議。這一目標可以通過幾個方面的內部審計活動實現。一是評估組織內部的職業道德環境整體情況，以及各類道德標準的有效性；二是評估組織內部與職業道德相關的目標、流程和行為的設計是否合理、執行情況和效果；三是確認上述職業道德相關的內容能夠實現組織目標、相關風險被有效管理和控制；四是為幫助組織建立一個健康和高效率的職業道德環境提供咨詢服務；五是樹立一個擁有良好職業道德的典范，在組織內部發揮模范帶頭作用。

其次，內部審計是監督的重要形式。監督是對中央銀行的運行情況進行評估的過程。他既可以通過持續監控活動來實現，也可以通過個別評價來實現。持續監控發生在經營過程中，包括日常管理和監控活動，以及員工在履行其職責過程中所采取的其他行動。個別評價的范圍和頻率主要取決于對風險的評估和持續監控程序的有效性。持續監控一般是由業務部門在日常管理中完成的，內部審計主要起到的是個別評價的作用。

除了在控制環境和監督方面發揮的作用，內部審計還可以參與風險評估，并在審計中始終關注控制活動，審計報告是信息與溝通的重要內容之一。總之，內部審計在內部控制的各個領域都發揮著重要的作用。

（二）在中央銀行風險管理方面的作用

中央銀行面臨的風險具有多樣性的特征，既有決策層面的，也有執行層面的，既有內部人為的，也有外部突發的。目前，中央銀行風險并沒有標準分類，往往需要借鑒國際上廣受認可的風險管理框架，如巴塞爾協議和COSO風險管理整合框架等。通常將中央銀行的風險劃分為財務風險和非財務風險，非財務風險包含了操作風險、政策風險、聲譽風險等諸多方面。

面對諸多風險因素，各國中央銀行在總體上的偏好是風險規避的，但在規避程度上有所不同。部分中央銀行認為央行在原則上不應該承擔風險，如英格蘭銀行；部分中央銀行認為其應該兼顧風險與收益的平衡，以及風險控制的成本與收益的平衡，如加拿大銀行。例如，反映在養老金管理上，英格蘭銀行實行資產負債完全匹配原則，而加拿大銀行則適當承擔短期風險以獲得較高的收益。

盡管各國中央銀行在具體的風險規避程度上有所不同，但是各國中央銀行普遍認為，要實現識別風險并有效管理的目標，必須將中央銀行整體戰略及高層目標與風險管理有效地聯系起來，建立全面風險管理框架。

一般認為，這個框架應該有三道防線。第一道防線是業務部門的管理者，他們在既定的風險管理政策和風險偏好下，實施操作層面的控制措施，對本部門風險進行日常管理。第二道防線是風險管理相關部門，他們對風險管理效果提供有效保證。這些部門負責適用于整個組織的風險指標和內控制度的制定和監督，包括風險管理部門、合規性部門、法律和財務部門、IT安全部門、人力資源部門等。他們既負責制定風險政策和風險管理流程，同時也負責對風險報告的監控。第三道防線是內部審計對風險管理情況的獨立確認，并向最高管理者和董事會報告。也就是說中央銀行的風險管理的總體職責是由高級管理層承擔的，具體職責是由各部門承擔的，內部審計只是起到監督作用。

國際內部審計師協會認為，內部審計在風險管理中必須承擔的職責包括：檢查關鍵風險管理情況、評價關鍵風險報告、評價風險管理流程、確認風險已經被正確評價、確認風險管理流程已經被實施。此外，可以選擇承擔的職責包括：協助識別和評價風險、培訓管理人員風險應對知識、匯總風險報告等等。同時，內審協會也規定了內部審計不應該承擔的職責，包括：制定風險偏好、制定風險管理流程、管理風險、確定風險應對措施、代替管理者決定風險應對措施、承擔風險管理的職責。

除了在風險管理中承擔第三道防線的作用，內審部門的計劃還是建立在風險評估的基礎之上的風險導向審計。國際清算銀行2004年對23家中央銀行進行調查，所有的中央銀行在制定內審項目計劃時都會考慮風險的因素，其中，39%的中央銀行采用的是模型量化風險的方式，61%采用的是主觀判斷風險的方式。

（三）在中央銀行財務管理方面的作用

內部審計首先可以對中央銀行的財務狀況進行評價。中央銀行財務狀況，包括為實現中央銀行目標而擁有的財務資源和財務能力，它服務于中央銀行政策目標如價格穩定、匯率穩定、金融穩定，既包括中央銀行的財務資源，如資本、資產、貨幣發行權等，也包括中央銀行運用財務資源的能力，如償付債務能力、風險抵御能力等。內部審計評價中央銀行財務狀況的工作，是建立在對資產負債表和損益表進行審計的基礎之上的，比如說，中央銀行資產負債結構的合理性，中央銀行的外匯儲備資產的安全性，中央銀行持有外匯儲備帶來的沖銷成本，中央銀行行使準財政職責（各類再貸款，金融危機中的救濟措施）的成本，中央銀行是否建立了減值準備計提機制等等。

在對中央銀行資產負債表和利潤表進行審計的過程中，內部審計還發揮著一個最基本也是最初始的功能，就是減少因為操作失誤帶來的操作風險，或者是人為的道德風險，防止資金資產的損失。比如說，固定資產的安全性和費用開支的合理性等等。

內部審計在提高資金資產的使用效率方面的作用，主要體現在績效審計上，比如集中采購審計、基建審計和系統開發審計等等。但是對中央銀行的績效審計在一定程度上受到中央銀行財務獨立性的制約。相比來看，有財務獨立性的中央銀行，績效審計在節約資金上的作用更為明顯，而沒有財務獨立性，又實行嚴格的預算制的中央銀行，績效審計的效果和作用都會減弱。例如，在預算制的情況下，內部審計發現辦公用房的使用存在浪費現象，建議對辦公區域重新規劃，以節約空間。節約出來的房產就面臨進一步的處置。如果閑置，會造成新的浪費，如果出租或者出售，收入要劃轉給財務權力部門，中央銀行沒有內在動因去改善績效，因此，績效審計的效果就會打折扣。

（四）在中央銀行決策機制方面的作用

在建立健全中央銀行的決策機制方面，內部審計部門主要有兩個作用，一是發揮咨詢作用，促進中央銀行科學決策。二是中央銀行的內部審計部門可以對分支機構的決策機制進行審計，推動決策的透明化和民主化。

首先，內部審計部門通過對中央銀行的全業務審計，往往對貨幣政策傳導過程中存在的問題以及中央銀行其他業務管理中存在的問題比較了解，內部審計部門的年度匯總報告有利于董事會和管理層政策或者采取相應的行動，有效推動了中央銀行總行層面的決策科學化。此外，由于內審部門在組織架構中的級別一般高于其他業務部門，對其他業務部門進行審計可以發現業務主管部門在管理層面存在的問題，通過向董事會和管理層報告，有利于在總行決策層面調整優化相關的管理制度。

其次，對于有分支機構的中央銀行來說，對分支機構的內部審計必然包括對分支機構決策機制的審計，也就是依據既定的決策機制對分支機構的決策程序進行審計。對于采用行長負責制的中央銀行或者業務領域，主要是一個報告線的問題，也就是說，重大決策事項是否報經行長批準，至于行長的決策過程，因為個人掌握的信息不可能完全，即使信息是完全的，不同的人因為偏好不同，也會做出不一樣的決策，所以，對于行長負責制的決策體制，只能夠對報告線的完整性進行審計。而對于委員會負責制的中央銀行或者業務領域，審計的主要內容是重大決策事項是否經過審議和表決，會議的程序是否規范，是否采納了多數人的意見等等。因為委員會會議一般會留有會議記錄，因此可以對決策的程序進行比較細致的審計。

（五）在中央銀行分支機構建設方面的作用

首先，內部審計是對中央銀行的分支機構進行監督的有效手段之一，監督分支機構充分行使中央銀行派出機構在傳導貨幣政策、維護金融穩定、提供金融服務和收集金融數據等方面的職能，并對中央銀行的分支機構進行問責，維護中央銀行的聲譽。

其次，內部審計可以在一定程度上反映分支機構的實際情況。有一部分審計發現的問題，是有客觀原因的，審計報告可以如實反映問題背后的原因。此外，各個分支機構普遍存在的問題，往往具有更深層次的原因，在分支機構層面不能解決，內部審計可以通過匯總和分析，向董事會和管理層報告，這實際上也是在反映分支機構的訴求。

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關鍵詞：農村信用社；商業銀行；改革

中圖分類號：F830.6 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）02-0-01

根據對我國整個經濟環境和發展趨勢來看中國的金融環境，可以看出我國農村在金融方面出現的困難可以歸結為從微觀經濟學的角度去看，可以看出供需不平衡；而在宏觀經濟學角度來看，供給的成本過高。目前已經進行的實踐證明，大力發展農村信用社是一個很好的發展途徑，這個金融機構給農村經濟的發展注入新鮮血液，顯示出較強生命力。

一、農村信用社向農村商業銀行轉變中存在的問題

無論是作為老企業還是作為新銀行，在各方面都有著自己優秀的文化，可也存在諸多不足之處，為了農村信用社的發展，我們必須認清存在的問題。

1.經營理念需進一步轉變。業務要多元化，不能單一化發展。要有開拓精神，不能固步自封。對于農村信用社來說，相應的業務研發機構不存在，相應的業務品種開發機制不健全，業務品種創新比較欠缺，難以滿足客戶的多元化的融資需求。

2.繼續完善公司治理結構。對于任何公司管理是至關重要的，同樣對于新興的農村信用社來說，主抓經營的同時不能忽視管理。因為農村信用社是社員占主要地位，導致管理很松散，信用社業績沒有引起人們關注，利潤最大化的宗旨被淡化，這些問題都制約著農村信用社的可持續發展。

3.穩步健全制度體系。在現行的國家政策下，農村信用社的監管機構同時還得監管農村商業銀行。在相關政策制約下，監管機構對農村商業銀行的監管效率低，效果差。

4.逐步理順管理體制。管理的體制需要理清，進一步解決阻礙信用社發展的體制問題，對此不能掉以輕心。要明確監管單位，剔除以前的弊端，發展新的模式。

5.大力改革激勵機制。競爭是社會和公司發展的動力，不能在工資上搞平均大鍋飯，要加大考核力度，通過業績調整內部工資， 高管人員得到的收入應該與其付出和其承擔的風險相匹配。

二、銀行化改革的重點

堅持深化改革不動搖。堅持以深化改革為動力，積極穩妥地推進改革，以產權改造為核心，穩步推進股份化進程，積極構建“架構清晰、評價有效”的法人治理結構。進一步明確“三會一層”職責和議事規則，建立規范的董事會制度，確保依法審慎合規經營，提高透明度。以提高風險管控能力和經營管理水平為核心，實行經濟資本約束下的穩健、可持續發展，實現了發展規模、質量、速度和效益的協調統一。

三、催進農村信用社向農村商業銀行轉變的對策與建議

1.繼續完善公司治理機制。良好的公司治理機制是現代銀行制度的核心，也是商業銀行實現科學發展的堅實基礎。認真吸取其他股份制商業銀行的教訓，借鑒它們的成功經驗對農村商業銀行公司治理建設能起到顯著的作用。要從根本上解決董事會、監事會工作機制問題，充分發揮董事會戰略管理作用是從根本上解決董事會、監事會工作機制問題的必然之選；積極發揮監事會監督職能，加強和完善“三會一層”之間的信息溝通渠道，建立定期的經營層向董事會、監事會的有關工作報告制度；建立科學合理的董事、監事和高管層成員的履職評價體系；框定職責界限，打造一支高素質全方位的經營管理團隊。

2.全面樹立商業銀行經營理念。全面樹立商業銀行經營理念是信用社銀行化改革中必不可少的部分。首先，應該通過建立健全約束、激勵機制、有效的內部控制機制和創新信貸管理機制等，提升服務和管理效益，提高經濟效益，從而實現社會效益和經濟效益的“雙豐收”。其次，改變信用社經營理念，原有的等、靠、要等“粗獷型”業務發展和服務模式必須要摒棄，自覺樹立起正確的現代經營理念，向市場要效益，向客戶要效益，按照市場規律辦事，實施精細化管理，主動轉變經營理念，推進業務增長方式由“粗獷型”向“精細化”成功轉變。第三，加大對員工的培訓力度，提高員工的業務水平和綜合素質，積極培育和提高市場營銷意識，對客戶經理分級化管理，建設健全營銷組織和相應的管理體系，不斷提高農信社的信譽度和品牌認知度。

3.構建現代商業銀行一級法人運行體系。首先，建立健全業務運行機制，積極推進業務發展。針對城鄉二元結構特點和不同市場客戶需求，針對城市區域、城鄉結合部、農村區域，建立完全不同的業務發展模式。認真分析區域經濟環境、客戶結構、業務結構和金融需求的差異化特征，對支行按照實際情況進行分類調控、分類管理。推行“會計主管委派制”，實行信貸專管員制度，促進支行合規經營。其次，遵循商業銀行運行規律，根據專業條線管理要求，調整總行部門組織架構，并明晰各部門工作職責，防止出現相互推諉、相互扯皮現象，提高總行部門專業管理水平。完善決策會議制度，明確議事規則與決策流程，防止出現“一支筆”、“一手簽”現象，提高經營管理決策水平。

4.實施全面風險管理，打造新型農商行。農村信用社轉型之后，面對很多新的理念，一定要引進吸收。在改制過程中和改制后，面臨較多的風險，必須高度重視內控機制建設，立好規矩，搭好架構，定好職責，確保合規合法經營。簡而言之，即進行決策要依照規定的程序，執行按照既定的職責，操作比照規定的動作。

5.建立健全約束機制。要建立和完善綜合考核評價體系，確定約束目標。對于經營行為短視化和道德風險進行防范。對經濟區域存在差異、發展特點各有千秋的支行，在計劃體系和考核政策上進行差異化管理，優化計劃指標體系和績效考評體系，強化績效考評的針對性和導向性。

參考文獻：

[1]李志輝.中國銀行業風險控制和資本充足性管制研究[M].中國金融出版社,2007.

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筆者參與了廣饒和利津兩家縣級聯社的銀行化改革，特別是利津農商行的改制由筆者提出，并全程參與和推進，是全省范圍內第十五家農村商業銀行。農信社的改革遵循了量變質變的規律，諸如省聯社的成立、銀行化改革是質變，一項新的制度代替舊的制度是量變，無論量變和質變，動力都來源于不斷變化的外部環境。“變則通、通則久”，我們主動的進行變革，適應激烈的市場競爭，將比較優勢轉化為市場優勢，不斷提高市場競爭力。改革不能停止，為了應對新的情況，我們每天都在研究新的方法，制定新的制度，不斷地進行自我否定和新的探索。筆者整理了利津農村商業銀行改革和經營管理中的一些做法，并就農信社的改革和管理談一些膚淺的看法。

以改革促發展，挑戰發展的新高度

利津農村商業銀行自2011年12月掛牌成立以來，堅持在“轉型中求發展”的發展戰略，在業務創新、體制創新、管理創新等方面進行了一系列的改革優化，為企業在積累的市場競爭中實現持續發展奠定了堅實的基礎。在新形勢下，我們對農商行轉型發展有著深刻的理解：農商行的轉型，就是改變傳統的經營和管理模式，有明確的戰略目標，健全的治理結構，準確的市場定位，豐富的金融產品，完善的風險防控體系，良好的品牌形象和先進的科技網絡.

（一）打造法人治理新模式，夯實發展根基。

為了防止“新瓶裝老酒”，利津農商行在籌建之初，就以現代化商業銀行標準，在法人治理結構和股權結構上進行了調整。銀行化改革過程中，對股金結構進行了調整，總股本2.3億元，自然人股和法人股分別占48.11%和51.89%，法人股、自然人股和職工股占比合規。鼓勵5萬元以下的自然人股東進行股權轉讓，適當集中股權，提高了股東參與農商行改革發展的積極性。在治理結構上，充分發揮股東在決策中的作用，股東大會依法對各類重大決策進行民主表決，股東積極對各項經營管理工作建言獻策。董事會、監事會和經營班子分工明確，各負其責。董事會對股東大會負責，研究企業發展戰略，每季度召開一次例行會議，全面聽取經營層工作匯報，確定一個時期的工作重點；高級管理層負責日常的經營管理，每周召開一次辦公會，具體抓董事會確定的工作落實；監事會每季度提交一次監事報告，對董事會、高級管理層履職情況進行監督。“三會一層”協調運轉，既各有分工、又相互監督，實現了和諧運轉。

（二）積極推進網點規范化服務建設。

利津農商行把握改制后發展的大好形勢，著眼于長遠發展，著眼于樹立品牌，下決心、高起點、高標準地打造一批具有農商行特色和優勢的精品營業網點。2012年，共進行網點改造項目6個，占網點總數的33%。在改造過程中堅持做到三個結合，即：與電子化建設相結合，新改造營業網點全部安裝自助設備，全行累計安裝自動存款機13臺，存取款一體機6臺，自助設備覆蓋率達85%；與改善服務環境相結合，4月份，組織班子成員分頭對網點規范化服務進行了全面清查和集中整改，6月份組織了四場規范化服務導入全員培訓，三名內訓師集中開展規范化導入工作；與農民自助服務終端推廣相結合，目前全行已安裝26臺，計劃年內安裝36臺。

（三）切實加強風險防控，建立全面風險管理體系。

改制以來，利津農商行更新風險防控理念，積極開展風險防控業務創新，認真研究制定風險防控的措施和辦法，在原有制度的基礎上，制定修改了《貸款管理制度匯編》、《利津農商行緊急情況處置預案》等制度；成立了風險管理委員會，負責業務風險管理和審核；組織相關人員開展了兩次法律法規知識培訓和警示教育；定期選定某一時段日常營業期間監控錄像，組織部分員工集中觀看，引導他們查找存在的操作風險點，及時對錯誤操作進行更正，在幫助員工全面掌握業務流程的同時，樹立了“內控無小事”的合規操作意識，提高了全員業務操作水平和風險防范能力；制定了《利津農商行不良資產管理辦法》，加大不良貸款的調度、監測、管理力度；合理確定各營業網點的貸款權限。今年來，利津農商行根據各營業網點的業務規模、貸款質量、經營狀況對全轄20家營業網點的貸款權限進行了重新調整，三家貸款質量較差的營業網點貸款審批權限由原來的10萬元調整為5萬元；扎實開展風險排查活動。對內控環節、大額業務、信貸制度執行、信貸業務管理、銀行卡、重要崗位人員行為、合規、資金清算、電子銀行、柜臺操作行為等方面進行全面風險排查；嚴格執行重大事項報告、案件風險信息、案件確認信息和啟動應急預案的有關規章制度；審計監督力度進一步加大，根據風險情況變化，轉變原來的“點多面廣”的審計檢查方式為“小而精、深而嚴”的審計方式，提高了審計監督的有效性和針對性。上半年重點開展了借新還舊貸款管理情況專項審計、支行行長與分理處主任離任審計、飛行檢查和201度審計項目后續審計等四個方面的審計工作。

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正當美歐銀行業處于次貸危機的凄風苦雨時，中國的商業銀行也并非高枕無憂。到2007年底，中國銀行業對外全面開放已整整一年。這一年里，外資銀行全面進入中國市場，從零售業務到公司業務，從高端到中低端，從城市到村鎮，外資銀行的中國戰略正在逐次展開，競爭之勢隱然成形。2007年中國銀行業傳統的息差盈利登峰造極，也預示著挑戰和轉型的迫近。

隨著國內資本市場的爆發式增長，銀行、證券、保險、信托等領域的融合創新層出不窮，對中國銀行業在制度建設、風險防范、技術開發和產品創新等各個方面的能力，提出了嚴峻的考驗。

近日，中國銀監會副主席蔣定之接受《財經》記者獨家專訪，結合中國銀行業現狀，就公司治理、經營模式轉變、綜合經營、“走出去”以及美國次貸危機對中國銀行業影響等熱點問題，剖解中國銀行業改革及可持續發展的未來之路。

上市不能包治百病

《財經》：去年以來，隨著中國資本市場走強，資產價格整體上漲很快，中資銀行股也頗受市場青睞，這直接推動了中資大型上市銀行的市值飆升。你如何看待銀行上市的意義和作用？

蔣定之：“財務重組-公司治理-資本市場上市” 是銀行改革三部曲。目前中國已有14家銀行在境內外資本市場發行上市。這些銀行上市后，在經營理念、發展戰略、服務內容和效率、內控管理和提高效益等方面都發生了非常大的變化。資產回報、利潤增長、資產質量等標志性財務指標得到了顯著改觀。

到2007年三季度末，中國資本充足率達標的銀行已從2002年底的八家增加到100家，其中四家大型上市銀行的資本充足率平均達到13.11％，較高的資本充足水平使得上市銀行抗風險能力進一步增強。

按2007年底市值計算，工商銀行、建設銀行和中國銀行都已經躋身于全球最大市值銀行前三位，這對中國銀行業來講前所未有。

但是現在看銀行上市，也不能過于樂觀，要有清醒的頭腦和認識。上市銀行市值受市場氣氛及經濟周期影響甚大，美國次貸危機就是一個深刻的現實案例，眾多國際大銀行的股價受次貸損失、美國經濟前景預期不佳等內外部因素拖累，市值大幅縮水。

中資銀行在上市后還未經歷經濟周期的考驗。隨著2008年貨幣緊縮政策及信貸規模控制的嚴格到位，投資、出口乃至整個GDP增長將逐步降溫，銀行將面臨利潤增長、不良資產規模和不良資產率“雙降”反彈等諸多新的挑戰，這些挑戰必然對銀行市值波動產生影響。

總之，我們在對中國上市銀行保持信心的同時，也持謹慎和理性的態度，要注重銀行內在經營管理機制的真正提升與轉變。

《財經》：作為銀行監管部門的主管領導之一，你認為監管部門應如何引導銀行完成機制的轉變？

蔣定之：上市不能解決銀行的所有問題，不能包治百病，關鍵是要借市場的力量推進經營機制的科學轉換。這也是中國商業銀行再上一個臺階的關鍵點。我認為，監管部門將從六個方面推動商業銀行的機制轉換：

一是建立科學發展機制。監管部門要通過有效監管，引導上市銀行從發展模式、戰略目標、市場定位、業務結構和考核評價等方面構建一套既符合銀行發展規律，又適應市場實際的運行規則和糾錯機制。而本質是要改變傳統的經營模式和發展方式，以保證長期可持續的穩健成長。

二要完善市場約束機制。 監管部門要督促上市銀行加強信息披露制度和透明度建設，同時上市銀行要加強自律，主動接受市場約束和社會監督，樹立良好的市場公信力。

三是要有良好的公司治理機制。監管部門要通過制度建設和董事履職考評，進一步明晰股東大會、董事會、監事會和高級管理層之間的職責邊界，使每一位董事、監事和高級管理人員都能切實履職，實現組織內部的權責明晰、制度健全、有效制衡、運轉高效。同時強化戰略投資者及其董事、高管的作用，按國際規則規范公司治理行為，形成良好的治理機制。

四要建立流程銀行機制。上市銀行要按照條線化、專業化的原則改造業務流程和管理架構，實現由“部門銀行”向“流程銀行”、“職能部制”向“事業部制”的轉變，形成前臺營銷服務職能完善、風險控制嚴密、后臺保障支持有力的業務運行架構。商業銀行可以選擇在容易著手進行的領域、創新性的業務領域如私人銀行業務部門，進行流程銀行試點。

五要完善綜合經營的機制。近年來，中國商業銀行綜合經營和海外發展的步伐加快。而美國次貸危機證明，全球金融體制中的巨大風險是不容忽視的。為此，商業銀行要建立和完善綜合經營機制，提高并表管理能力，建立全面風險管理機制，覆蓋全部經營、業務領域及全部業務環節，全過程地管理好銀行的風險。銀監會在鼓勵商業銀行投資入股基金管理公司、金融租賃公司和信托公司等非銀行金融機構的同時，將繼續加強與證監會、保監會等部門的監管協調與合作，既避免監管重復，又避免出現監管真空。

六是明確社會責任機制。 銀監會鼓勵和支持上市銀行采取有效措施，履行社會責任，明確社會責任目標，改進社會責任工作管理，建立適當的評估機制，定期評估自身社會責任履行情況，并且社會責任報告。今后幾年內，上市銀行要在維護利益相關者的合法權益、環境保護、公共利益保護、服務公眾、回報社會等方面有顯著的進步。

《財經》：有很多業內分析人士認為，中資銀行上市后透明度好了很多，但是和國際相比還有很大差距。同時，銀行的公司治理機制也還存在很多有待完善的地方。你對此有何評價？

蔣定之：相比較而言，上市銀行在信息披露及時性和透明度等方面還是走在了前面。銀行財務基礎較好，財務管理較規范，數據較可信，專業人員的素質較高，信息的真實性、準確性、可比性較好。

現在，我們能經常看到和聽到來自銀行董事會的不同意見和聲音，這是難能可貴的。當然，這不是說董事會必須有不同的聲音和意見，而是要形成一種獨立負責發表意見的氛圍和制度環境，這是保障科學決策的前提。

應該說，上市銀行的公司治理進步很大。公司治理的核心是董事會的戰略決策制度，風險管理制度。未來還要進一步發揮專業委員會及獨立董事在上市銀行的作用。中國有自己的土壤，我們的歷史、文化、政治、法律背景都和西方不同，中資銀行的公司治理也不能完全照搬西方。我們的黨委會、董事會、監事會、股東大會、管理層相對分工有側重，這個方向是對的。

但公司治理方面還有許多需要完善的地方。比如，要進一步明晰股東特別是控股股東與董事會的關系。控股股東不能干預董事會的正常運作，確保董事會的獨立性；要進一步發揮董事會各專業委員會在公司治理中的作用，完善各專業委員會的議事規則，增強其專業性和獨立性；需要進一步完善董事的提名、產生機制；充分發揮獨立董事的作用。另外，董事會與監事會之間，一些制度、職責的安排也不夠科學，影響監事會作用的發揮，需要改進。

開放還有空間

《財經》：你剛才提到美國次貸危機，你認為，這對中國銀行業會產生什么樣的影響？

蔣定之：美國次貸危機還沒見底，許多東西還有待觀察，其對中國經濟金融的影響不可低估。美國次貸危機是一場新的危機，它突出的負面性在于因金融產品透明度不足、信息不對稱，而將其風險隱患轉嫁到廣大投資者，從住房市場蔓延到信貸市場、資本市場，從金融領域擴展到經濟領域，并通過投資渠道和資本渠道從美國波及到了全球。

隨著2007年年報的陸續公布，許多金融機構的財務損失遠超出市場預期，表明危機的影響還在擴大。很顯然，在這種情況下，我們面臨的風險增加了。

當前，中國銀行業最大的風險是信用風險。在從緊的貨幣政策環境下，銀行以往快速發展過程中累積的信貸風險將加快暴露，產業結構調整力度加大也使“兩高一剩”行業的不良信貸逐步顯現，房地產市場的波動也會導致貸款違約風險上升；再加上一些國際國內經濟、非經濟不確定因素的影響，信用風險的壓力是加大了。因此，銀行業重中之重的工作是防控信貸風險。

《財經》：我們注意到，近來商業銀行投資保險公司已獲突破性進展。股本、收入、經營業務等的多元化趨勢，表明中國銀行業正向著綜合經營的方向邁進，有條件的商業銀行日后可能發展成為銀行控股的金融集團。這一發展趨勢對現有的分業監管體制帶來了很大的挑戰。你認為，在監管層面應如何應對綜合經營的風險？

蔣定之：中國銀行業已經全面開放，在全球具有綜合經營經驗的外資銀行全面進入中國市場，在各金融子領域都有各自的中國戰略。對中資銀行來說，分業經營已使其在與外資銀行的競爭上處于相對劣勢。中資銀行對綜合經營的追求是必然的。

長遠來看，金融三業即銀行、證券、保險，在不同的歷史時期和市場環境下，資本回報率肯定不一樣。而綜合經營可以使不同時期、不同領域的收益互補，從而實現資本回報的長期穩定。

各監管部門正在積極協作，為銀、證、保綜合經營創造有利的條件。但這里面有政策開放時機以及監管協調的問題，同時還要看商業銀行本身是否具備可靠的條件。

其實，保險、證券向銀行投資入股的大門一直是敞開著的。現在銀行向保險投資入股也獲試點。在銀保資本層面合作方面，基本的設想是：第一是資本主導，商業銀行以資本為紐帶，投資進入保險公司；第二是市場資源主導。銀行網點渠道資源豐富，可以和保險業發揮協同效應。但在經營上，我們仍然強調要專業化。現在人才已經市場化，商業銀行可以找到非常優秀的專業化人才來從事相關項目的運營。

在監管方面，銀監會將于近期頒布實施《銀行并表監管指引》，這將為銀行綜合經營后的風險控制提供了良好的制度基礎（所謂并表監管，是指對一家銀行或銀行集團所面臨的所有風險，無論其機構注冊于何地，都應在合并報表的基礎上對其進行整體監管的一種方法――編者注）。

未來銀行集團所包涵的機構不僅僅是銀行，還有保險公司、基金公司、證券公司、混合業務公司甚至實體企業。《銀行并表監管指引》的出臺，將有利于對銀行集團真實風險狀況進行全面評估。

《財經》：除了在橫向上的綜合經營拓展，商業銀行也有很強的縱向發展需求，比如積極開拓海外布局，實施國際化戰略。請從監管者角度談談對“走出去”的要求。

蔣定之：“走出去”是銀行上市后的一個積極變化。近年來，中國上市銀行加快了海外發展步伐，積極通過并購、設立新機構等方式，尋求國際化發展。到2007年底，共有五家中資銀行控股、參股九家外資金融機構，有七家中資銀行在近30個國家和地區設立60家分支機構，海外總資產達2674億美元。

總體來看，中資銀行在海外布局的起步是好的。但“走出去”的問題很復雜，很難用幾句話簡單地評價。商業銀行“走出去”是市場選擇，而我們的原則是堅持審慎經營。商業銀行首先是要“走得出”，其次要“走得穩”，第三要“站得住”，最后還要能“發展得好”。

“走出去”的問題，對銀監會來說，要考慮十個方面的要求：一要有清晰的發展戰略和市場定位；二要有健全的公司治理、有效的風控和防火墻安排；三要有充足的資本和財務能力；四要具備跨業、跨境并購及投資設立子公司所需要的專業經營管理團隊；五要明顯增強自身的競爭優勢和核心競爭力；六要符合反洗錢和反金融犯罪的要求；七要具有跨業和全球的并表管理能力；八要有良好的透明度；九要有利于市場競爭，防止壟斷；十要有良好的監管評級。銀監會鼓勵和支持商業銀行在具備條件的基礎上“走出去”，抓住發展機遇，發展壯大自己，提升國際競爭力。

《財經》：應對你提到的這些風險，惟有深化改革，而開放往往是改革的一大動力。據說，銀監會正在就外資金融機構參與中國銀行業的情況進行評估性的調查研究。那么，中國是否會進一步擴大對外資銀行的開放程度？

蔣定之：對外資金融機構參與中國銀行業的情況，我們正組織專門的隊伍進行調查評估。總體來看，引進外資對中資銀行的作用是顯而易見的：一是促進股權多元化，二是改善公司治理結構，三是提高市場品牌聲譽。

另一方面，外資的進入還帶來了先進的理念、風險管控機制等。尤其外資董事的進入，對銀行運營、公司治理和發展戰略的制定更有正面的作用。他們視野比較開闊，意見比較專業，往往也比較坦率。

總體而言，對外開放的空間還是有的，而且還比較大。我們應當進一步發揮外資金融機構參與中國市場的積極性，進一步發揮他們的經驗優勢，提高中國銀行業的競爭度，以促進中國銀行業的健康發展。

當然，這里的開放的含義是雙重的。我認為，開放包括對外開放和對內開放。而相比對內開放而言，目前中國銀行業對外開放成績比較顯著，所以未來也要進一步加強對內的市場開放。比如，農村中小金融機構可以進一步擴大對內開放。村鎮銀行、貸款公司、資金互助社三類新型農村金融機構，以及農村信用社和農村商業銀行等，都歡迎民營資本的加入。

農村金融需要制度設計

《財經》：你剛剛提到農村金融領域的對內開放，作為主管農村金融的銀監會領導，請介紹現在農村金融體系的架構及未來發展思路。

蔣定之：現在主要從事農村金融業務的金融機構，全國有五大類。第一類是政策性銀行，如農發行，重點在農村基礎設施建設、糧油收購等項目；第二類是商業銀行，如中國農業銀行，面向三農，承擔為農村金融服務的骨干作用；第三類是直接在農村、承擔組織性作用的農村合作金融機構，包括農村商業銀行、農村合作銀行、農村信用社，他們是農村金融服務的主力軍；第四類是中國郵政儲蓄銀行，有很好的網絡優勢，可以為農業發展提供資金支持；第五類是新增的村鎮銀行、貸款公司和農村資金互助社。他們作為農村金融機構的補充，可以發揮其靈活、小型、機制較好的作用，在農村金融比較薄弱的地區，提高覆蓋率，彌補農村金融的空白。

這五類金融機構的存貸款占全國金融機構的28％，承擔了絕大部分的農村金融業務，使60％的有條件獲得貸款服務的農戶得到了金融機構和銀行的支持。

《財經》：你將農行作為農村金融的主力之一。農行改革的定位及方向是否確定？現實中如何操作？

蔣定之：中央對農業銀行改革的方向是非常明確的：面向“三農”，商業運作。中國城鄉二元經濟的現狀，決定了當前城市和農村經濟和金融的效率存在明顯的差異。做好農村金融服務工作，關鍵是根據城鄉金融業務的收益水平差距，想辦法將“三農”業務低于市場平均收益的差額部分補齊填平，實現資金的平行流動，這樣才能保障“三農”資金不外流、不進城，也才能實現農村金融機構的可持續發展。

在這方面，國外也有一些比較好的經驗值得借鑒。一是政策導向，政府規定所有銀行或者設在農村的銀行，必須將一定比例的資金投放到農村，用于支持農民和農村的發展需求；二是經濟導向，對銀行發放的“三農”貸款給予財政貼息或其他風險補償。

中國農村金融是目前金融服務最薄弱的領域，需要采取包括市場引導等手段在內的各種措施，來有效地加以改善。這里，必須要有個良好的制度設計和安排，否則難度可想而知。市場主體的行為要有正向激勵機制，否則其行為自然是規避高風險和高成本。我在德國、法國考察，受到的啟發很大。他們的框架制度安排是可以借鑒的，對農民的貸款都有政府財政進行利息補貼，這也是世界通行慣例。

總的來說，政策推動、市場運作、相互補充，應當是一種很好的改革方向。

《財經》：銀監會為了促進農村金融的發展，批準了三類新型農村金融機構，最新進展如何？

蔣定之：村鎮銀行、貸款公司和農村資金互助社已經由去年的六省市試點，拓展到今年的31個省份，目前發展勢頭很好。

當然，農村金融的主力軍仍是農業銀行和農村合作金融機構，新型農村金融機構是農村金融服務的有益補充，我們重視其“鯰魚效應”，希望以此激活農村金融市場。