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1.影響科學事業單位財務預算管理和控制的不利因素

1.1財務預算管理觀念滯后，預算編制基礎工作不到位

目前，我國大多數的科學事業單位在進行財務預算管理和控制時，仍采用傳統的預算管理理念和方法，在實際預算管理中面臨了很多阻礙。很多科學事業單位為了片面的追求下一年度有足夠的資金進行各項事務的處理，在制定預算金額時，往往會人為的更改預算金額，在進行預算編制相關的基礎工作時，對預算數據和資料未經細致的核實，導致預算的數額不夠準確，也會與實際預算產生不匹配的情況。此外，由于單位管理層在思想上未充分認識到預算管理和控制的重要性，缺乏營造良好的預算管理和控制氛圍，導致預算人員由于缺乏相應的思想認識，在預算編制過程中，往往會無限制的增大項目資金總額，甚至出現拿著資金找項目的情況。 科學事業單位為了適應市場競爭，對預算管理體制都進行了相應的改革，但由于在具體改革中對各項費用缺乏科學的可能性分析，成本效益分析不到位，預算編制的基礎工作仍然比較零散、不科學，嚴重影響了預算管理和控制科學有效的開展。

1.2財務預算管理機制不完善，預算編制缺乏科學合理性

當前我國大多數的科學事業單位沒有建立科學系統的財務預算管理體系，管理機制不完善，在進行財務審批時，程序不夠嚴格，缺乏規范性。由于受到企業管理層和企業文化環境的影響，導致企業各部門各員工都未充分認識到財務預算對單位發展的重要作用，未花時間和精力培養一批高素質的專業預算編制人員，嚴重制約了預算編制的質量。單位內部在機構設置時，未遵循相關職業不相容的原則，出現了人員和部門職能不明確的情況，很多單位缺少專業的財務編制人員，而是由其他人員兼職預算編制，導致預算編制不規范，程序不標準，審批不嚴格的狀況時有發生。由于預算編制人員的專業水平普遍較低，再加上很多科學事業單位并未依據自身的實際發展情況編制財務預算，未制定編制計劃，而是照搬其他單位的編制模式，嚴重影響了預算編制的科學性和合理性。

1.3財務預算與實際預算相脫節，流于形式

當前制約我國科學事業單位財務預算管理和控制的一個重要因素就是財務預算與實際預算不匹配，多數的財務預算僅僅流于形式，未真正發揮出實際作用。在財務預算執行中，有些單位在進行日常的控制和管理時未嚴格按照預算計劃，而是人為隨意的更改，超預算的情況經常發生。在進行單位考核時，對那些違規財務預算的人員沒有給予相應的懲罰，這些問題的存在，阻礙了科學事業單位的順利發展。在進行相關的科研項目預算編制時，財務預算編制人員仍采用傳統的事后算賬編制的模式，按照實際發生費用對預算進行調整，而不是依據科研項目合同進行編制預算，這就很容易導致科研項目支出的預算與實際相脫節，不能起到提前預算的作用。

2.加強科學事業單位財務預算管理和控制的可行性對策

2.1 加強思想認識，轉變傳統的預算管理觀念

財務預算管理和控制是科學事業單位各項管理的重要前提，單位有效進行自我控制、約束和發展的必要途徑，是一項長期性的法制性的工作，能夠在很大程度上有利于實現單位資源的最優化配置，加強財務管理工作，提高各部門的工作效率。科學事業單位的領導層應改變傳統滯后的財務預算管理觀念和模式，在單位內部營造良好的預算管理和控制的企業文化氛圍，加強各部門之的參與度，讓企業全體員工認識到預算管理不僅是財務部門的工作，而是關系整個單位長遠發展的重要決定因素，是整合各項資源的有效措施，具有系統性和戰略性意義。 因此，必須嚴格執行預算制度，結合單位的實際發展情況，確保預算管理的科學法制化。此外，科學事業單位預算管理內容繁多而且比較復雜，而財務部門的職能比較有限，會在一定程度上降低在整個單位內實施預算管理的效率，這就要求科學事業單位必須根據實際情況設立相關部門，構建科學有效的組織體系，不斷完善各項制度，實現企業各項資金使用效率的最優化。

2.2 建立完善的管理制度，健全管理機制

科學事業單位為了提高單位的財務管理水平，對財務預算實現有效管理，就必須依據單位自身發展的實際情況，不斷完善各項財務預算管理制度，建立健全相應的管理機制，明確管理人員在財務管理各個環節的具體職責，將預算管理工作全面落實到位。科學事業單位為了確保單位實現財務預算收支平衡，對單位資金進行科學有計劃的優化配置，應不斷健全單位的考核制度、財務審批和控制制度；對于單位內部的各項財務預算編制和預算方案的制定及預算相關的考核、總結等工作應全權交給單位專門的財務人員來負責，避免出現其他部門人員的兼職情況；此外，為了加強財務預算管理和控制，必須充分發揮單位內部審計部門的監管職能，加強對財務預算和評審環節的審計監督力度，確保財務預算編制的科學合理性。因此，建立一整套完善的財務管理制度，健全管理機制，是確保科學事業單位各項工作有序開展的前提條件。可以從財務預算執行情況、預算考核制度及審批程序等方面加以完善；并根據單位自身情況制定符合本單位發展、能反映單位實際財務預算情況的預算制度。這樣，一方面可以規范財務預算管理工作，另一方面可以大幅度提高財務預算管理力度，從而確保科學事業單位的健康發展。

2.3對預算執行過程實時監控，將預算計劃與實際預算有機結合

為了加強科學事業單位的全面預算管理及控制，要求單位在實際發展中應時刻關注單位外部的相關環境，高度重視市場發展動態，重視控制單位各項資金的使用過程。在變化無常的市場經濟中，科學事業單位的預算目標會受到很多因素的影響，單位自身應及時對財務預算工作進行調整、單位內部政策的變動、市場機制及生產能力等主客觀因素都決定了財務預算管理在具體預算過程中要實行動態管理，應與預算計劃有機結合。科學事業單位應建立相關的預算計劃與實際預算執行出現偏差時的預警制度，實時監控預算的全過程，對各項影響預算的因素進行預警，及時修正預算中出現的偏差。比較單位日常經營活動結果和預算數據之間的差距，及時找到產生差距的原因，認真分析其中存在的各種問題，并找到適宜的解決方法和途徑，將預算與單位發展有機結合，真正發揮出全面預算在科學事業單位發展過程中的實際作用。

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關鍵詞：HRP系統；財務管理；醫院財務及運營

一、醫院財務管理的現狀

近年來隨著醫改的不斷推進，對醫院管理提出更高的要求，醫院需在醫療及運營、患者滿意度、財務管理、人員及發展等發面加強管理；同時醫院運營在收入、成本、資產和物流這些重點領域都存在問題，例如，系統之間，尤其是業務系統（HIS等）與財務系統之間形成信息孤島，導致數據質量亟待提升；財務系統功能過于簡單，無法滿足核算復雜的業務要求；業務數據與財務數據準備性與完整性有待研究，可能無法真實公允的反映醫院的財務狀況與經營成果，難以支撐不斷要求精益化的醫院管理經營決策；醫療服務投入產出不明確，難以衡量醫院整體經營效率，直接影響到醫院的績效考核與精益化醫院管理。當今財務變革的總體趨勢是實現核算財務到管理財務的轉變，醫院財務會計應從傳統的經濟業務核算轉變為醫院的價值管控；從常規的會計價值反映走向臨床一線并關注業務流程，財務部門應參與醫院的戰略管理，同時加強醫院價值文化，財務核算，業績管理，資本管理和風險管理這五個方面的管理，實現財務內控管理，核算管理，成本管理，資產管理，項目管理，預算管理，進而實現財務部門對醫院的綜合分析能力。一套契合科學的HRP系統的建設對醫院業務管理和財務管理提供有力的支撐。

二、HRP系統的定義

HRP（Hospital Resource Planning醫院資源計劃）是醫院引入ERP（Enterprise Resource Planning 企業資源計劃）的成功管理思想和技術，融合現代化管理理念和流程，整合醫院已有信息資源，創建一套支持醫院整體運營管理的統一高效、互聯互通、信息共享的系統化醫院資源管理平臺。

HRP可能給醫院帶來的變革，HRP能幫助醫院建立面向合理流程的扁平化管理模式；有效提升系統HIS的管理功能，使醫院全面實現管理的可視化；使預算管理，成本管理，績效管理科學化；建立起事前預算、事中控制、事后分析的閉環管理模式；實現零庫存管理、順價作價、多方融資、多方支付以及供應鏈全流程管理；實現固定資產的全生命周期管理；實現大型設備的績效考核分析等。

三、醫院如何實現HRP的管理：

（一）建立全面預算管理體系

全面預算管理包含三個子系統，（1）預算編制（也就是，“事先計劃”），按照先業務預算、資本預算、籌資預算，后財務預算的流程進行；（2）預算控制（也就是“事中控制”），在HRP的各業務子系統范圍內采用一定的控制方法，對預先設定的預算項目進行控制，并提供相應的預算控制報告；（3）預算分析與考核（也就是，“事后分析”）考核各責任中心預算完成情況、責任中心的利潤分配情況及對各責任中心的獎勵和處罰。

（二）建立面向核算體系的財務管理平臺

財務管理系統連接著醫院內部一切與財務有關的業務系統，只有保證各業務系統發生的原始數據是準確的，才能保證財務系統的準確性；所有財務業務都在統一平臺上運行，業務流程清晰，做到可視化流程，最終實現賬務相符、賬賬相符、賬實相符。

（三）建立面向物流供應的醫院物資管理平臺

物資管理系統：從采購、驗收、入出庫、庫房盤點、價格調整加強低值和高值消耗品的管理；低值和高值消耗品的實際消耗，應該從HIS系統中實時提取，經過轉結賬處理之后自動計入財務系統，并計入成本；對于非醫用物品，應按照醫用物資的類似方法處理，計入財務系統，計入成本，所有的物資支出受到預算控制。

（四）建立面向核算單元的固定資產管理平臺，實現資產的精細化管理

固定資產管理系統從采購入庫到報廢處理的全生命周期管理；與醫院的預算管理相連，設備的采購將受預算控制；與財務系統緊密相連，它們的購入費用和使用消耗對應的費用都將計入醫院的財務系統；保證了賬賬相符、賬實相符，而且為成本核算提供了準確數據。

（五）建立面向績效評價的人力資源管理平臺

績效考評要與實際業務數量掛鉤，與服務對象的滿意度掛鉤；必須與醫院的HIS系統互聯，與財務系統、成本核算系統和績效考評系統緊密連接；所有個人業績都要參與基層單位和全院的績效考評。

（六）建立面向質量監管的整體運營分析平臺，

成本核算系統，根據管理要求，從最小核算單元開始完成成本核算；根據成本的各種組成元素、來源、成本對象等，從不同角度進行深度的成本分析，為精益管理及績效考核提供數據支持；績效考評系統，能夠按照最小核算單位、科室部門、醫技全院的不同級別進行考評，使考評結果無論對哪一級管理都有價值；醫院職工部門的主管監督和檢查本部門的業務執行情況能夠進行財務監督。

四、如何成功建設HRP系統：

（一）管理者須站在全局立場，進行全局規劃，重新規劃人財物的管理內同，全面規劃業務流程，重新制定業務操作流程和管理制度，重新規范基礎數據，對崗位設置職責分工做出相應的調整。

（二）打通供應鏈管理壁壘，實現全線貫通，所有環節的管理信息隨著物資的流轉而流轉，同時自動產生相應的會計科目信息，進而實現物流、信息流、財務流合一。

（三）通過HRP平臺的搭建，實現HIS數據與HRP數據的集成，以達到HIS系統與HRP系統的無縫對接。

基于財務業務一體化的醫院HRP系統的建設不僅可以改善醫院目前的管理現狀，同時也能真實反映資產價值、合理確定醫療成本、健全成本核算體系、加強預算和報表管理、實現績效考評，滿足醫院新財務會計制度的要求， 同時引進內控建設與全面風險管理系統，為提升醫院的財務及運營創造基礎平臺，為提高醫院管理水平提供有力支撐。

參考文獻：

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[4] 張學軍，姜貴嬋. 加強醫院成本控制的思考與實踐[J]. 現代醫院管理， 2009， 2

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一、傳統報銷與網上報銷的差異

傳統的報銷模式采用手工報銷的方式來實現。報銷人員報銷時必須預先填寫紙質的單據，由各級領導在紙質單據上進行審批，最終憑審批后的單據到財務進行審核報銷。網上報銷模式從理念上徹底地打破了傳統的報銷模式，通過單據填寫的標準化、業務審批的流程化、財務審核的網絡化實現財務報銷跨地域、跨時空、跨部門的相互協同，完成報銷流程。傳統報銷和網上報銷兩種報銷模式差別主要表現在：

（一）報銷流轉效率不同傳統報銷方式下，報銷人員需要拿著手工填制的單據找到各級領導進行審批，如果遇上領導開會、出差等，找不到領導就需要下次再來；財務人員賬務處理時，必須將報銷單據中手工填寫的包含的各種報銷信息重復錄入到財務系統中。網上報銷時，報銷人員按照規范的格式在網上提交報銷申請單，領導可以隨時隨地進行網上審批；報銷申請單中已有的數據信息，財務人員也不必重復錄入，可以直接提取進行記賬。

（二）審批的方式不同傳統報銷方式下，各級領導審批是在經過整理的單據上進行手工簽字審批。在網上報銷模式下，領導審批的是財務事項，票據是否符合財務規定由財務人員審核，領導審批時可以調閱到與審批事項相關的所有資料影像以及已經流轉的審核意見，審批也是利用經過授權的個人數字簽名進行審批。

（三）預算控制的效果不同傳統手工審批時，領導審批無法實時知道審批事項的預算執行情況，因此超預算、超范圍的報銷事項時無法杜絕。在網上報銷模式下，由于設置了全程預算預警的管理模式，超預算、超范圍的支出根本無法進行網上流轉，使經費預算從業務發生時就得到了有效控制。

二、網上報銷模式的特征

行政事業單位網上報銷模式作為對傳統報銷模式的創新與探索，具有以下鮮明的特征：

（一）財務信息的實時性傳統的財務信息，是在業務發生后進行報銷，再進行會計核算、記賬，是對已經發生的財務事項的事后反映，有關財務事項的信息反饋有滯后性。網上報銷模式下，只要牽涉到資金運用的財務事項，資金流動一發生，網上報銷的流程就開始運轉，財務信息也就實時反映到網上報銷的工作流程中，各種傳統的靜態財務報表數據被實時的財務動態數據更新。財務信息與財務活動同步，極大提高了統計數據、預算控制、監管預警等財務管理方法的實時性。

（二）報銷流程的可視性網上報銷通過建造一個科學報銷工作流引擎，來驅動跨部門的報銷流程的運作，保證網上報銷運作的流暢。每一位授權用戶均可以在任意時間登錄網上報銷系統，實時查看待辦報銷事項在整個報銷流程圖中的流轉狀態，待辦報銷事項已經經過哪幾個環節，目前在哪一個節點等待審批。領導可以實時了解還有哪些待批事項需要自己審批，同時各級領導審批時可在網上隨時查看有關的可視化掃描信息。

（三）報銷信息的公開性在財務信息化平臺里的網絡報銷流程中，經過授權的不同用戶可以在線查詢、調閱、對比各種網絡報銷信息，行政事業單位財務管理和會計核算的透明度及規范性得到了有效增強，通過報銷信息的高度共享，形成多部門、多用戶，各級領導、工作人員廣泛參與，多手段同時運用的立體監督格局，使財務事項在事前、事中、事后實現全程監督。

三、網上報銷模式的創新與探索

網上財務報銷既是一個信息系統，更是一種管理模式；既是一種技術革新，更是一種管理理念的創新。它是以網絡信息技術為手段，以提高時空效率為特征，體現集中管理、協同業務的集約化優勢，實現財務報銷事項事前、事中、事后的全程高效流轉和監督的現代財務管理模式。

（一）統一核算標準、規范核算行為，加強財務信息的可比性 在原來的分散財務信息系統下，各個單位由于對財經政策規定的理解、核算口徑的把握不同，加之部門利益的驅動，使得下級部門向上級部門報送的數據一般都經過人為加工修改，由于非系統自動生成，報送信息與實際發生數據的相符度不盡人如意，同時信息報送效率低，給上級部門對預算執行情況的對比分析和科學決策帶來很大困難。而網上報銷系統可以結合各單位的財務執行、控制、分析、監督、決策等管理要求和需要，統一核算標準、規范核算行為，使所屬單位在一個統一標準、統一要求、統一口徑的前提下進行財務事項的處理，財務預算、核算、資金的實時監控、對比分析、科學決策等需要采集的數據由系統自動完成，減少人為干預因素，以便整合內部資源，發揮集約化管理的優勢。

（二）科學、公開、透明地進行預算的編制、執行、監督加強預算管理是現代財務管理的發展方向。網上報銷依賴預算指標，預算指標成為預算控制的重點，預算指標的分解必須科學、準確、貼近實際，預算內容必須全面、充分，預算的編制、調整、審核、審批、執行必須嚴格執行預算管理流程。預算指標的確認是一個決策過程，必須以全面協調可持續的科學發展觀為指導，不要財務部門唱“單出頭”，各單位、各部門都應該參與進來，編制的部門預算應該和業務實際需要相匹配，預算盤子大家定，預算指標大家清。預算執行和監控、預算的分析和調整、預算的考核與評價要公開、透明，使大家對預算進度做到心中有數，就會由“要我執行”變為“我要執行”、“我會執行”。

（三）建立原始單據數字化關聯影像，加速推動網上報銷的順利進行傳統的審批流程運轉時，各級領導一般要翻看待審批的原始單據和相關的報告等，然后簽注手工審批意見。在網上報銷模式下，通過掃描儀、攝像頭等終端設備將紙質的原始單據數字化后，作為電子報銷單的附件以備調閱，同時報銷系統根據預先配置的流程信息，將電子單據和原始單據影像一起提交給領導進行審批。這樣各級領導審批時對報銷內容有直觀、感性的認識，滿足了各級領導需要看到原始單據的管理習慣。原始單據數字化有利于會計信息高度共享、數據資源深度整合、查詢效率和效果高效便捷。原始單據數字化的原始單據影像在財務信息化平臺里可以在線查詢、調閱、對比等，可以使得網上報銷工作更容易被行政事業單位所有參與財務報銷的人員廣泛理解接受，從而推動網上報銷工作的順利進行。

（四）規范網上報銷工作流程，助推內控體系建設網上報銷系統科學設定預算額度、審批流程、審批權限、預警控制等內控關鍵點，而且通過軟件系統，固化了預算數據的歸屬單位、使用額度、使用時間、使用范圍，規范了單據的流轉程序及領導審批權限，從根本上改變了一些名為內部控制、實則“人為控制”的混亂現象，這對于內控體系建設無疑是一種促進和加強。網上報銷系統增強了行政事業單位財務管理和會計核算的透明度及規范性，有利于推動行政事業單位財務公開，促進建立健全公開、透明、規范的財務監督機制，助推內控體系建設和廉政建設。

（五）實現與財政、銀行等外部系統數據交換，提高資金支付效率與規避現金風險 近年來，財政在行政事業單位大力推行財政國庫集中收付制度改革，因此，行政事業單位在建設網上報銷系統時，必須預留與財政國庫集中收付系統進行數據交換的接口，財政和單位的系統能夠實現雙向的數據交換。對于必須通過國庫集中支付系統報銷的支出，網上報銷流程完成后，網上報銷系統自動向財政國庫集中支付系統提交申請付款的數據，獲得批準后，財政國庫支付系統向銀行下達支付的指令，向報銷單位傳遞支付的信息，銀行根據支付指令付款給報銷人的銀行賬號，報銷單位的網上報銷系統根據支付信息自動進行記賬。對于尚未實行國庫集中收付的單位，網上報銷系統可與銀行系統進行數據交換，通過網銀下達款項支付的指令，將報銷款項通過銀行直接支付給報銷人員的銀行賬戶。財務人員在辦公室即可實現資金劃轉和報銷，既可節省財務人員的人力，又可最大限度降低提取大額現金的在途風險。同時又能最大程度地減少現金支付結算，強化資金動態監控，從源頭上堵住現金支付漏洞，規避現金風險。

四、網上報銷模式運行過程中應注意的問題

（一）建立、健全本單位的財務管理監督制度，更新重構網上報銷流程《會計法》明確規定，各單位應當建立、健全內部財務管理監督制度，財政部也了《內部財務管理控制基本規范》。因此在更新重構網上報銷流程時，應結合本單位具體情況，將管理要求轉化為各單位的實際工作規范，更新管理理念及工作方法，制定管理規定和操作流程，加強對網上報銷系統本身的安全控制，對包括系統管理員在內所有操作人員明確操作權限、實現崗位制約監督。

（二）網上報銷循序漸進，人員培訓先行一步 網上報銷是現代信息社會的新事物，人們從原有的手工報銷流程適應網上報銷流程需要一個觀念轉變、逐步跟進的過程。網上報銷實現跨部門的業務流程運作，使更多的部門和人員參與到網上報銷工作流程中。因而培養參與人員的理念和操作能力，定期進行操作經驗的積累和推廣，對于保證網上報銷系統的順利進行有很大的幫助。行政事業單位具體情況差異很大，網上報銷的實施也必須因地制宜、逐步實施、逐步完善。在試運行階段通過傳統紙質手工報銷和網上報銷“雙軌”運行，跟單測試和業務評價，逐步發現存在的問題并及時改進，在確認整體具備熟練的網上報銷處理能力后，紙質單據即可退出，實現網上報銷“單軌”運行。

（三）建設網上報銷系統要貫徹安全性原則網上報銷系統對安全性要求很高，既涉及資金安全，又涉及會計信息安全。在網上報銷系統設計、規劃過程中要充分考慮到系統的安全性，結合本單位實際情況，在安全的基礎上追求系統的最優。貫徹安全性原則，最有效的辦法是將本單位的財務管理制度“硬化”到了網絡報銷系統中，通過設置業務管理和權限管理防范風險。要將監控與操作分離，實現系統內部的有效牽制，建立數據保護機構，健全日志機制，強化操作員對數字證書、加密口令等身份認證信息的保密習慣，提高全員安全防范意識。

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關鍵詞:內部控制;預算管理;全面預算管理

一、企業內部控制與預算管理的研究現狀

企業內部控制是由公司董事會、經理層以及其他員工實施的,旨在為實現經營活動的效率和效果、財務報告的可靠、相關法律法規的遵循等目標而提供合理保證的過程,其整體框架包括控制環境、控制活動、風險評估、信息與溝通、監督機制(COSO,1992)。2002年4月我國財政部印發的《關于企業實行預算管理的指導意見》中指出:“預算管理是利用預算對企業各部門、各單位的各種財務及非財務資源進行分配、考核、控制,以便有效地組織和協調企業的生產經營活動,完成既定的經營目標。同時指出,財務預算、業務預算、資本預算、籌資預算共同構成企業的全面預算。”

二、預算管理在企業內部控制中的作用

預算管理作為內部控制中的一部分,加強預算管理是保證內部控制有效實施的一個有力的手段。健全的預算管理能夠促進企業內部控制的有效實施,而企業內部控制的實施水平又在一定程度上影響著預算管理的水平。

預算管理涉及到企業方方面面的目標體系,是整合企業實物流、資金流、信息流和人力資源流的必要經營機制,并在此基礎上建立和完善全面預算管理信息系統。企業的內部控制活動就是通過信息流來控制實物流、資金流和人力資源流的過程控制系統。企業經理人員從預算管理信息系統中提取那些相對重要及其值得重視的各類信息,包括反饋和前沿信息、公司整體與各子公司信息、公司內部與外部信息,此時預算的優勢才能更好更大限度地發揮出來,更加有效地為決策服務。

三、企業集團預算管理與一般企業預算管理的區別

第一,企業集團預算管理在組織體系上,將責任中心劃分為資本經營責任中心、資產經營責任中心、商品經營責任中心和產品經營責任中心,其中資本經營責任中心是最高層次、最重要的責任中心。第二,企業集團預算管理在預算目標體系上,將資本增值、經濟利潤、凈資產收益率、總資產報酬率、總資產周轉率等價值量指標作為預算管理的最重要、最關鍵的指標。第三,企業集團預算管理在預算編制體系上,以財務預算為中心和向導,資本預算和經營預算都要符合財務預算目標的要求。第四,企業集團預算管理在預算報告體系上,以會計報告系統為中心,包括財務會計報告和管理會計報告。經營業務預算報告作為預算報告系統的組成部分,一方面反映各業務的預算執行情況,另一方面是對會計報告的補充和說明。第五,企業集團預算管理在預算評價體系上,主要以價值量指標為依據,包括以價值量反映效率指標和效果指標。第六,企業集團預算管理在預算激勵體系上,將資本增值或經濟效率與經營者的利益緊密聯系,使股東價值增加與經營者報酬成正比。第七,企業集團預算管理在預算監控體系上,將監督控制重點放在對以價值為基礎的預算目標、預算報告、預算評價和預算激勵等環節。特別是從基于價值的監控角度出發,內部審計控制發揮了重要的作用。

企業集團預算管理是由各子孫公司的獨立預算組成的一個預算系統,母公司的預算是所有子孫公司預算的系統整合而不是簡單加減。

四、通過預算管理加強企業集團內部控制

Goold和Campbell等學者以總部與各業務經營單位間的管理關系為出發點,將企業集團管理控制劃分為三種不同模式,即戰略規劃型(集權型)、財務控制型(分權型)和戰略控制型(折中型)。我國企業集團預算管理一般采取折中預算的管理模式,這將從戰略的高度選擇了適合我國企業集團預算管理的模式。在這種模式下,預算管理應當而且必須成為母公司強化財務管理的重要機制,其中最為關鍵的一項工作就是如何通過預算管理加強內部控制,使預算管理從戰略的角度為提升企業集團整體價值服務。

(一)設置預算管理委員會――內部控制機構

預算管理委員會是預算管理這種內部控制手段中的內部控制機構,它的設置不僅可以滿足企業內部監控的需要,也可以使各部門之間的專門信息交流變得更為方便,以保證預算編制基本目標的一致性。預算管理委員會,其成員由各重要職能部門經理組成,并吸收高層管理人員以及董事會、監事會成員組成主席團,主席團根據企業的戰略目標制定最終的預算。各部門對部門預算負責,管理層對企業總體預算負責,分別形成管理層與各部門的考核標準,以保障預算各方的利益。

(二)確定預算目標――內部控制的直接目標

預算目標是企業戰略的具體體現,它可以是財務指標,也可以是財務指標和非財務指標的結合。不同的預算目標反映了不同的企業價值取向。戰略地圖為企業明確目標提供了很好的方法,戰略地圖是從平衡記分卡簡單的四層面模型發展而來的。平衡記分卡(Kaplan &Norton,1992)四個層面的戰略指標不是孤立,而是四個層面目標之間的一系列因果聯系,這些因果關系的通用的表示方法就是戰略地圖。戰略地圖是對企業戰略要素之間因果關系的可視化表示方法,它有像平衡記分卡一樣深刻的洞察力。戰略地圖增加了一個細節層,用以改善清晰性和重點性。

每個企業都為了其特殊的戰略目標訂制戰略地圖。一般來講,戰略地圖的四個層面涉及了大約20個-30個相互關聯的平衡記分卡指標。它顯示了結構適當的平衡記分卡中的多個指標如何為單個戰略提供使用工具。企業能夠在一個大約有二三十個指標的集成系統中制定并溝通它們的戰略,確定了關鍵變量之間的因果關系,關鍵變量包括領先變量、滯后變量和反饋循環,即描述戰略的軌跡。

(三)預算的編制與實施――事前內部控制

預算編制是預算目標的具體落實,即將其分解為責任目標下達給各子公司的過程。預算的編制應以企業的預算目標為基礎,盡量做到全面、系統、完整。凡與企業經營目標有關的經濟業務和事項,均應通過預算加以反映,并要注意各項預算之間的協調平衡,以保證整個企業的各項業務均能按照預算順利進行,進而實現對企業經營活動的內部控制。

(四)預算的執行與監控――事中內部控制

第一,運用預算指標對各項生產經營活動進行日常控制,保證一切活動嚴格按預算執行。第二,環境等因素的變化使得原有的預算失去存在基礎時所進行的預算調整。預算編制好以后,在企業內部就具備了“法律效力”,企業的各項經營活動都應根據預算進行。需要強調的是,在預算執行過程中要重視人力資源潛能的開發利用,充分調動員工積極參與控制管理。同時,預算執行過程中還應做好預算執行情況的記錄,進行有關預算信息的收集與反饋。

(五)預算的修訂與考評――內部控制績效的評價

為了保證預算的科學性和適用性,必須建立合理的預算調節機制。預算調整必須要規范,既不能僵化也不能稍有變化就調整。一般將預算調整分為兩類:目標調整和內部調整。對前者應規定嚴格的限制條件,除了突發的特殊事項需要進行調整以外,一般每年只調整一次;后者屬于企業內部資源的調整,并不影響企業的經營目標,調整頻率可以適當增減。

在考核的同時,企業應適應員工不同層次的要求,采用多元化的獎懲方式,根據實際情況做出調整。對于預算的激勵條件,采用動態評價模式,在增加可實現難度的同時,相應加大激勵力度或每隔一定時期采用以前期為基數的評價標準進行。這樣做可以使之成為全體員工創造價值增值的動力,而對于預算考核可以采用平衡記分卡的方式以附加價值為依據,從財務、顧客、內部經營流程、學習與成長四個層面對業績進行綜合的計量和評價。

五、結論與啟示

預算管理是強化企業集團管理控制的一種有效的方法。企業集團預算管理無論在組織體系、預算目標、預算編制、預算報告、預算評價、預算激勵、預算監控上,還是在內容與方法方面,都有區別于一般企業的地方。在實際工作中,我們必須根據企業集團自身的特征對內部控制體系進行創新,激勵明確、約束有形,做到激勵與約束相統一,使管理者與被管理者、企業集團與各子公司的責、權、利對等,以促進企業集團整體的協同發展,取得最大的控制效率,真正發揮企業集團交易成本低、規模效益高的優勢。此外,應根據企業內部控制的要求,在遵循預算管理基本規律的前提下,以成本效益為原則,抓住企業集團預算管理的重點環節,形成最適合各企業集團的預算管理系統。

參考文獻:

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一、分權的模式向集中化、標準化、自動化、透明化和可視化的模式發展;

從管理手段上來看，財務管理從依靠各級財務人員進行管控向通過信息系統固化管理理念和運營思想的模式發展;從職能定位來看，財務管理從后臺服務向戰略統籌管理框架下的前、中、后臺全價值鏈管理方向發展。盡管保險公司在很多領域取得了較為明顯的進步，但客觀來看，由于歷史的原因，財務管理體制等方面還存在一些缺陷與不足。鑒于此，對于體系龐大、業務品類繁雜的保險公司而言，有必要研究財務管理模式，并提出相關建議。

二、財務管理職能總的來說，財務管理是一項綜合性管理工作，與保險公司運營的各個方面都保持著緊密的聯系，可分為戰略財務管理和運營財務管理，戰略財務管理主要強調其決策職能，運營財務管理主要側重于計劃和調控職能。

(一)財務決策職能財務管理作為保險公司全價值鏈管理的重要手段，可以在充分研判外部信息的基礎上，統籌戰略目標、管理控制、資源分配、績效評價等，具有牽一發而動全身的核心作用，所以需要強調并完善財務管理的決策職能。戰略財務管理強調的是財務決策職能，是為適應公司總體發展戰略而籌集資本并在組織內有效地管理與運用這些資本的方略，是在分析內外部環境因素對資金流動影響的基礎上，對資金流動進行全局性、長期性和創造性的謀劃，并確保其執行的過程。

就保險公司而言，首先，保險產品不是物質產品，所有經營活動本質上都是圍繞資金的合理使用和調配，在資金的變動過程中產生經濟效益。這一特點決定了保險公司的財務管理需要從戰略的層面統籌考慮戰略目標的落地性，強化財務管理的決策職能;其次，保險公司是負債經營，經營資金主要來源于投保人，所以其經營狀況、財務管理能力對社會的影響性很大。如果財務管理不善，將導致保險公司償付能力出現問題，進而造成極惡劣的社會影響;第三，隨著外部監管環境的變化和市場競爭的加劇，保險公司的規模效應日漸凸顯，大公司的優勢與日俱增。俗話說小公司靠業務，大公司靠財務，隨著保險公司規模的不斷提升，整體運轉更趨制度化，財務管理在公司發展的整體性和系統性上將發揮更大的作用。

因此，保險公司的財務管理工作應從更高的層面來看待其職能的發揮，更側重于整體性、長期性發展的問題，要參與公司整體戰略目標的設計，制定滿足戰略目標的各種財務配置方案，評價和比較各種方案的優劣，提供管理層決策后，保障最優方案在決策和執行中的統一。

(二)財務計劃職能保險公司財務管理在履行決策職能的基礎上，需要通過全面預算管理的手段來實現計劃職能。全面預算管理精髓是戰略、預算和績效的高度整合，并使之形成閉環，成為密不可分的有機整體。根據發揮作用和實施計劃職能的層級不同，全面預算可以分為戰略預算、經營預算和財務預算。從戰略層面看，全面預算需要突出對整體戰略的支撐作用;從運營來看，全面預算需要層層分解，下達到公司內部各經濟單位和部門，對各種財務和非財務資源進行計劃、部署，有限的資源運用到有效的地方，統籌安排財務資源，嚴格投入產出的計劃安排，對未來一定時期內現金流量、經營成果和財務狀況進行預測。換句話說，就是在確定公司發展戰略和分析內外經營環境的基礎上，根據年度經營計劃編制預算，統籌財務資源，優化資源配置，實現綜合平衡，保障經營計劃的落地。

三、財務管理不同模式存在的問題目前來看，保險公司財務管理主要為分權式和集權式兩種模式，下面分別探討各自存在的問題。

(一)財務分權模式存在的問題保險公司由于其經營基礎是大數法則，需要在各地設置分支機構開展業務來分散風險、滿足客戶需求，所以傳統保險公司大多采取的是總、分、中支、支等的多級組織機構模式。由于投入不足和重規模輕效益的傳統思想的影響，為了推動業務的發展、調動分支機構的積極性和創造性、減輕總公司的決策壓力，傳統保險公司大多采用財務分權管理的模式，各分支機構逐級設立財務部門，負責本級機構的預算管理、費用報銷、會計核算、稅務管理等財務工作，雖然規模增速上有了明顯效果，但是也帶來了很多隱患，主要表現為：

(1)對財務管理的認識不足、定位不清、職能不明，導致財務管理與業務部門的目標難以達成一致、以效益為主的合力難以形成。日常工作中，存在財務管理僅僅是財務部門的事情的錯誤認識，一方面財務管理大多停留在費用報銷、基礎核算等工作上，忽視了對決策支持、成本控制和盈利預測，或者延續了行政報賬式財務管理的思維，出現事事過財務、人人不把關的局面;另一方面，各級機構為了拓展業務，往往重規模輕質量，為了局部利益搞虛假保費收入、虛假賠款，甚至存在人為調節準備金、搞虛假利潤的情況，經營風險日益加大。

(2)財務管理體系有待完善，包括財務預算體系、財務核算體系和資金管理體系的完整性不足、資產管理體系基礎薄弱、財務報告與檢查制度存在缺陷等，導致財務管理很難按照公司發展的價值鏈形成有機整體。全面預算管理體系不健全導致財務計劃職能很難發揮，缺乏對經營計劃的量化和指導，缺乏對籌資活動、投資活動、日常經營活動等有效的預測和控制，進而使得財務調控職能難以發揮，常常出現盲人騎瞎馬的狀況，資源配置存在盲目性，財務目標的實現也出現了靠天吃飯的不可控局面。

四、保險公司財務管理模式的建議

(一)財務管理模式選擇的原則1.合法性。我國關于保險公司和財務管理的法律、法規有明確的要求，所以財務管理模式的選擇必須以遵循各項法律、法規、制度、規范的要求為前提條件，保證其設計、組織、實施等方面的合法性、合規性。

2.權責對等。財務管理模式的設計要注意總公司和分支機構的責權劃分、財務和業務的職責劃分等，保證權責對等、職能作用充分發揮、目標有效落地

3.適應性。不同的保險公司，戰略規劃、組織架構、產品特點、市場情況、企業文化等都不盡相同，搭建財務管理體系時，不能盲目抄襲其他公司，要充分考慮自身實際情況進行設計。

4.效益性。保險公司設立的目的是價值最大化，規劃財務管理模式時，必須考慮到成本、收入、利潤等各方面的情況，以實現價值最大化，保證長期穩健發展。

(二)財務管理模式選擇的建議財務管理模式的構建是一個復雜、艱巨、持續的過程，是一項涉及財務組織、工作流程和財務體系等各方面構建的系統性工作，是一項涉及預算管理體系、核算管理體系、資金管理體系、資產管理體系等多個方面的統籌規劃。保險公司財務管理模式是分權還是集權，必須以更好地發揮財務管理職能為基礎，不斷地適應外部監管環境、經濟環境和內部戰略規劃、經營計劃等多個方面的要求，保障戰略規劃和經營目標的有效落地。從財務決策職能來看，財務管理應采用集中模式;從財務管理計劃和調控職能來看，核算體系、資金管理體系、資產管理體系具備采取集中管理模式的條件，而預算管理體系需要采用集中與分權混合的模式。

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作者：安力 單位：中國航空集團財務有限責任公司

企業集團財務管理信息化的架構及主要內容

企業集團財務管理信息化的總體架構應能夠實現三個層次的功能，即業務與核算層、控制與管理層、評價與決策層。在業務與核算層面完成業務處理、財務核算等活動，保證財務信息的真實、正確、有效；在控制與管理層，主要完成預算管理、資金管理和集團賬表管理等任務；在評價與決策層，則以績效評價和決策支持信息為依據，確定企業集團財務戰略決策。實現上述框架中的主要功能，要依靠若干個信息系統的集成，一般應包括財務集中管理系統、資金集中管理系統、全面預算管理系統和績效評價與決策支持系統四個部分。這些系統的成功建立以及相互之間的集成管理是財務管理信息化成功的體現，他們之間的關系密不可分。（一）財務集中管理系統。財務集中管理系統是企業集團財務管理信息化的基礎，該系統完成對企業集團財務集中管理的框架、內容、流程的合理規劃，解決集團總部和成員企業的會計信息實時傳遞、共享和集中管理，保障會計信息真實、準確、完整、有效。出于企業集團的規模、業務流程、所處地域環境及外部經營環境的差異，集團集權程度不同，集中的模式可分為實時集中管理、定期集中管理和實時與定期集中管理相結合三種。產業型企業集團一般采用實時集中管理模式，對企業集團整個業務發生“過程”進行實時控制，集團公司與成員企業的關系相對緊密。投資型企業集團一般采用定期集中管理模式，集團總部定期通過報表信息、財務分析信息等了解成員企業的經營狀況，對成員企業進行“結果控制”，集團公司和成員企業間的關系相對松散。跨行業的大型企業集團可采用實時與定期集中管理相結合模式，一般來說，二級企業可對三級企業采用實時集中管理模式，集團公司對二級企業則可采用定期集中管理模式。（二）資金集中管理系統。資金集中管理系統是企業集團財務管理信息化的關鍵環節。目前發展成熟的大型企業集團往往通過建立財務公司進行資金集中管理。這里就基于財務公司模式來探討資金集中管理系統的構建。企業集團可以通過開發與集團財務公司核心業務處理系統相銜接的集團資金計劃和內部交易管理子系統，構成以資金集中收付為核心，以資金計劃管理為保證，實現外部銀行賬戶、財務公司賬戶與企業多級資金結算賬戶相互連動，內外部資金結算與企業資金核算相同步，形成功能完備的資金集中管理信息網絡，提升資金管理理念，統一資金管理模式，規范資金管理流程，提高集團整體資金管理水平。從操作層面看，集團公司到各成員企業，以及成員企業的基層資金管理與核算單元，均應能夠以資金集中管理系統為依托，實現資金計劃網上申報、匯總、審批和控制，資金業務網上操作、資金收支網上核對、集團內部以及企業內部往來網上結算、對外付款網上辦理、資金核算信息網上傳遞、資金信息集中處理和實時反饋。（三）全面預算管理系統。全面預算主要包括經營預算、資本預算和財務預算等內容，各部分預算前后銜接、互相勾稽。從最初的計劃、協調，發展到現在的兼具控制、激勵、評價等功能為一體的一種綜合貫徹企業經營戰略的管理機制，全面預算管理已處于企業內部控制的核心地位。隨著企業對全面預算管理越來越重視，加上預算體系的日趨龐大、參與部門、人員的眾多、預算流程的日趨復雜化，客觀上需要預算管理信息化的支撐，即構建全面預算管理系統，以有效保證內控體系運行順暢。全面預算管理系統應通過企業完整的預算管理循環，來實現企業事前編制預算、事中控制和事后分析的過程控制。1．預算編制。全面預算管理系統首先要能夠實現N上N下的預算編制功能，這是全面預算管理中工作量最大最繁瑣的地方，也是預算管理軟件的核心。在IT環境下，除了最初的源數據是由手工錄入外，其他的數據都是通過建立勾稽關系自動生成的，當源數據改變時，計算機可根據勾稽關系自動調整目標數據。因此，在IT環境下編制預算效率、準確性將大大提高。2．預算控制。全面預算管理系統還應該能夠實現預算控制功能。在全面預算管理系統中，通過預算編制模塊編制好的各種計劃表和預算數被存放在數據庫中，當實際經濟業務發生時，該事件可實時驅動預算管理系統整合其他業務系統或財務系統的數據，并同時驅動預算管理系統的控制器接收數據，預算控制器將計劃數與實際數進行比較后，根據控制方法進行有效控制。3．預算分析。全面預算管理系統應具備及時、靈活的預算分析功能。在進行分析的過程中，考慮到異常因素，提供既可選擇分析實際數據還可以選擇分析剔除異常因素后的數據。針對集團公司和成員企業不同的預算報表，可以完成對比分析、預算同期比較、預算構成分析等。對于集團公司的分析報表即可以看到匯總后的分析，也可以查詢到指定單位間的預算對比分析。分析的方式除了數字表示外，還提供多種圖形分析。（四）績效評價與決策支持系統。績效評價與決策支持系統是財務管理信息化建設中必不可少的部分，構建該系統的目標是：保證企業集團的經營活動與經營目標、戰略目標的一致，激勵各個利益相關者為集團創造價值的積極性，建立多視角分析與評價體系，進行多維度數據分析，提供快捷準確的管理報告，并支持決策，提升集團整體價值。該系統應包括四個主要功能，即基礎數據的采集、信息價值的挖掘、業務邏輯的建立和多種形式的展示。1．基礎數據的采集。為了從多視角評價企業集團的績效，需要獲取企業經營管理的各種數據，因此，需要從企業資源管理、供應鏈管理、客戶關系管理、人力資源管理、資金管理等系統中獲取數據，為分析、評價、決策提供支持。2．信息價值的挖掘。如何獲取企業經營管理的各種數據呢？這就需要數據采集、數據挖掘等組件按不同的維度從業務數據層采集數據，并動態管理數據。3．業務邏輯的建立。模型層是績效評價與決策支持系統的核心。目前，一些相關軟件帶有簡單的模型，如平衡計分卡模型、EVA模型、杜邦分析等，但是不同企業集團企業組織結構不同，戰略管理的要求不同、評價范圍不同、經營決策的內容等方面均存在不同，這些基本模型無法滿足企業集團的績效管理和決策需要。企業集團應根據自身需求建立適合本集團的戰略評價模型、財務分析模型、經營決策模型等，并將軟件資源與模型有機融合，形成IT環境下績效評價與決策管理模式。4．多種形式的展示。支持企業集團將各種績效管理的結果以動態、可視化形式展現，如管理駕駛艙、關鍵指標預警、管理報告等。

企業集團財務管理信息化的關鍵步驟

（一）建立統一的企業集團財務管理體系。一是完善集團財務組織機構，實施財務人員的統一管理，以降低財務信息的不對稱程度，有效解決矛盾；二是建立集團統一的財務管理制度，規范財務管理流程，以保證成員企業財務信息的高度可比，便于匯總和合并財務報告，縮短財務信息的呈報周期；三是建立標準化、規范化的財務信息資源，包括應用中必不可少的基礎財務數據、客戶信息、供應商信息、科目信息、現金流情況等，所有這些信息數據都要用統一的名稱、明確的定義和標準的格式等，以實現信息共享和集成。同時，設計系統方案時，要在系統的參數設置、權限設置、審批設置、預警設置中保證集團公司的管理權力，從而保障財務管理制度在整個集團的貫徹和執行。（二）選擇適合集團發展的財務軟件。一方面，要求設計人員在軟件設計前進行充分的需求調研。由于財務管理的特殊性、復雜性和專業性，各種相關信息錯綜復雜，數據規模龐大，對網絡條件及系統的性能要求很高，軟件開發商必須全面了解集團及成員企業各個層次的需求，從需求調研中找出用戶的共性需求和個性化的需求以及個性需求間的差異，然后從全局的角度考慮軟件的總體設計方案。另一方面，軟件設計過程中要進行充分的需求對接。設計人員很可能不具備財務管理工作經驗，進行需求調研時不能完全理解用戶的需求，或者即使理解也可能存在偏差，因此必須要求設計人員與用戶進行充分對接，開發的產品必須讓終端用戶確認，才能知道所開發的軟件是否滿足其需求。（三）有效組織系統實施及管理。建立基于網絡環境的財務管理信息系統是一項非常復雜的工程，它涉及IT技術架構的設計和選擇，流程的重組，組織機構調整，管理者權、責、利再分配等問題，因此需要成立項目實施組織，制訂項目實施計劃，建立項目實施控制機制（如報告機制、文檔管理機制、問題跟蹤機制、風險控制機制等），對項目實施的全過程進行控制，保證項目順利實施。一是要做好項目實施前準備工作，應對集團當前的資源狀況、管理體制、IT技術等進行全面分析和準確定位，明確項目實施目標，制定詳細實施計劃,并全程記錄。二是要嚴格執行項目管理制度，確保實施環節能夠正常運作，確保系統數據準確性、及時性、一致性和有效性。三是注重關系的溝通與協調，財務信息系統的數據來源于集團各個成員企業，各成員企業必須建立相應的組織機構和管理制度，把各項工作落實到人，并加強項目的領導和管理，為項目的實施提供組織保證。（四）重中之重是人員培訓。財務管理信息化的實施，勢必引發從高層管理者到一般員工的思維方式和行為方式的轉變，因此，對信息化項目涉及的人員也需要分不同層次、不同崗位、不同程度地進行培訓，使其增強認識，熟悉操作，明確責任，提高其系統運用能力，保障系統的高效運行。首先，財務人員應熟練掌握系統操作技能，自覺適應工作方式的轉變。其次，充分利用互聯網資源，豐富培訓方式，企業集團網站與軟件供應商網站還可以優勢互補，從政策與實務兩方面提供財務管理信息化培訓所需材料。再次，加強財務管理信息化方面的人力資源投入，培養一批具有較高計算機應用與維護能力，熟悉財務軟件知識和財務管理流程的財務人員，既可以充分利用財務管理信息化優勢和所用軟件的功能，應付信息化實施過程中遇到的問題，緩解技術壓力，降低咨詢維護費用，又可以在集團內開展不定期的培訓活動，提高集團整體財務人員的信息化知識水平。信息科學與信息技術的迅速發展，不僅全面推動著政治、經濟、科技、文化等方面的持續快速發展，也使企業財務管理發生歷史性變革。財務管理信息化是企業集團發展的必經之路，需要不斷更新管理理念，需要學習先進的管理手段和技術方法，需要處理好來自企業集團內外部的各種關系，需要集團上下的高度配合，才能在信息化之路上順利前進，使企業集團在激烈的市場競爭中處于不敗之地。

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文獻標識碼：A

文章編號：1673-0992(2009)03-0053-02

摘要：本文首先分析了傳統環境下財務管理中的問題及特點：其次討論了電子商務時代對企業財務管理的要求：最后針對電子商務時代企業財務管理常用的兩種模式即網絡財務和財務資源規劃，討論了其各自特點進行了比較分析。

關鍵詞：電子商務　網絡財務　財務資源規劃

電子商務使企業的經營思想和經營方式正在發生著根本變革，傳統的財務管理觀念和模式也將受到強大的沖擊。電子商務打破了地域界限，縮短了信息流動時間，降低了物流、資金流及信息流傳輸處理成本。使企業財務管理面臨著新的機遇和挑戰。

一、電子商務時代對企業財務管理的要求

1、電子商務要求企業財務管理加強風險管理。與傳統的財務管理相比，電子商務時代的財務風險的內涵與涉及的領域將更加廣泛和更具新特點：一是安全問題。由于交易的無地域和無紙化諸如通訊網絡的安全性、信息傳遞可靠性和雙方的確認性、貨款結算的互信性和商務信息的保密性等等：二是法律保障問題，由于電子商務是新出現的一種貿易形式，原有的法律規范體系已不能適應其發展要求，如電子商務如何征稅。交易的安全性如何保證，交易書寫形式要求，簽字的確認。合同的擬訂，電子提單的形式與轉讓，電子貨幣知識產權的保證等。這些都是企業面臨的新問題新風險：三是經濟資源中智能因素的確認，它比無形資產的認定更加困難，而智能價值的不確定性，將影響企業經濟綜合實力的評價。

2、電子商務要求企業財務管理改變管理方法。電子商務的貿易雙方從貿易磋商、鑒定合同到支付貨款等，無須當面進行，均可通過計算機互聯網絡在最短時間內完成，使整個交易遠程化、實時化、虛擬化。這些變化一是使財務預測、計劃、決策等工作的時間縮短，對財務管理方法的及時性、適應性、彈性等提出更高的要求；二是出于交易的遠程化、實時化，使財務決策的模式由分散化向集中化發展；三是財務控制必須實現實時控制；四是使得財務分析的內容和標準發生新的變化。前者如電子商務下應重視企業知識資本(包括人力資本、結構資本和顧客資本)的分析，后者如資產的流動性標準在電子商務條件下將大大提高，

3、電子商務要求企業財務管理轉變工作方式。由于電子商務能在世界各地瞬間完成傳遞與計算機自動處理，將原料采購、產品生產、需求與銷售、銀行匯兌、保險、貨物托運及申報等過程無須人員干預在最短的時間內完成。因此。從工作方式上。要求由離線方式變為在線方式。進行在線報帳、在線審核、在線信息等形式辦公，同時工作介質也由貨幣形式趨向電子貨幣，它的數據情況由磁盤數據變為頁面數據，紙張單據變成電子單據，

4、電子商務要求企業財務管理突破時空界限。電子商務打破了信息傳遞的界限，空間上使得財務管理更加從企業內部走向企業外部，從企業外部走向周邊：時間上使得會計核算從事后達到實時。財務管理從靜態走向動態：電子商務下的財務管理要求實現遠程報表、遠程查帳、遠程審計、網上支付、網上采購、網上銷售等多種功能。使企業財務管理人員可以在家中、在企業里或其他任何地方及任何時間都可利用網絡終端調閱財務管理相關資料，進行財務管理工作，以提高財務管理的水平與效率。

二、電子商務時代企業財務管理的模式比較分析

電子商務環境下，企業通常采用四種財務管理模式：網絡財務、財務資源規劃、財務工程、財務重構策略。本文主要比較分析前兩種。

1、網絡財務

網絡財務是企業財務管理的一種好模式。網絡財務是以財務管理為核心，業務管理與財務管理一體化。以網絡計算技術為基礎，可以實現各種遠程操作(如遠程記賬、遠程報表、遠程查賬、遠程審計和遠程監控等)和事中動態在線管理等財務管理功能的一種管理系統。在網絡財務模式下，財務工作方式和工作介質也將為改變。工作方式由離線方式變為在線方式、在線報帳、在線審核和在線的信息等等：工作介質也由貨幣形式越來越趨向電子貨幣化，它的數據情況由磁盤數據變為頁面數據和紙張單據變成電子單據等等。因此。它與傳統的財務模式相比具有不可比擬的優越性。

網絡財務具有以下特點：(1)網絡財務中的網絡是建立在網絡計算技術基礎上，具有智能化、可視化的決策支持系統。(2)網絡財務是一種集中式管理。可把外地分支機構的財務只作報帳處理，通過網絡把信息集中到總部，由總部集中處理，有效監控分支機構的財務收支情況：(3)網絡財務是與業務集成的綜合系統。(4)網絡財務是跨越時空界限的管理。使物理距離變為鼠標距離；(5)網絡財務是全方位的網絡管理，企業不僅與內部業務集成，還可以與供應商、銀行、稅務、海關、運輸等相關系統聯結。可以完成網上營銷、網上結算、網上服務、網上通關、網上查詢、網上保險、網上報稅和網上征稅等事項。

2、財務資源規劃。

財務資源規劃是基于ERP系統下的財務管理模式。企業實施ERP系統的實質就日常業務處理而言，是使財務部門與業務部門成為相互間信息系統的供求方，是運用信息技術將企業內的資金流、物流和信息流集成，實現企業內部的生產、庫存、經營、供銷等業務與財務的互動管理，把實物形態的物資流動直接轉換為價值形態的資金流動，保證業務和財務信息的交互協同，使其協調動作，從而實現整個系統工作績效的最優。財務資源規劃系統的基本框架與整體預算框架相似。其基本思路是：先估計銷售量。再擬定生產計劃，通過充分運用資源，以最低的成本發揮最高的效率。但這兩者也存在區別，企業預算時根據市場需求估價銷售額，并由此編制各種財務預算；而企業財務資源規劃系統不僅用于預算的編制，它還需要將每丟的營運資源及時加以歸類和整理、使管理者隨時掌握企業的營運狀況。并通過擬訂相應的策略來切實提高企業的競爭力。

財務資源規劃的實施，引起了企業財務模式的巨大變革，其創新點是：(1)改變了財務信息斷層的狀況。ERP系統按流程方式設置模式，用事項發生驅動會計信息的生成，上線單位按照內部管理由集團層控制，使上線單位的財務信息在公司層和集團層同一時間傳遞，按照授權使用，沒有信息停滯的時間和空間。統一對外披露信息，滿足外部審計需求，打通了財務信息傳輸的通道：(2)財務信息真實準確率明顯提高；(3)系統物流驅動資金流，達到物流、資金流、信息流合一，改變了財務信息滯后，財務信息不對稱的狀況；(4)財務控制和監督由彈性變為剛性；(5)促進會計機構扁平化管理。系統集中控制思想、流程式管理和一級核算方式，支持會計機構實行高效率的扁平化管理：(6)促使會計核算規范化，不會出現因人而異的狀況。

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關鍵詞：國有企業；資金管理；財務內控

在我國的經濟發展中，國有企業屬于國家的經濟性支柱產業，在改革開放初期受到國家財政的格外照顧。因而，我國國有企業的企業文化與經營理念、經營渠道都是非常成熟與完善的。但近年來，國有企業在我國的發展勢頭大減，企業出現了許多內部問題，其中財務管理問題便是最大也是最為要緊的問題，是目前我國國有企業必須解決的問題。

一、國有企業資金管理的重要性

資金管理是企業財務管理的核心內容，一個企業中最為重要的便是加強管理，而加強管理中最為要緊且關鍵的便是企業中財務的資金管理與規劃，它能為企業的發展提供堅強有力的保障。

（一）資金是國有企業發展的重要基礎

資金是國有企業發展的重要基礎，沒有資金的有效支撐，企業的運營發展便無法繼續。所以，企業要想增強市場競爭力，最有效的手段就是加強企業的資金管理。資金管理是一種對運營資金的整體管理與調控行為。具體涵蓋了資金來源、資金應用方向、資金應用控制的實際情況、資金監督情況、資金應用效果等多方面內容。現階段在我國小康社會建設完勝的階段，對國有企業進行改革并著力管控其中的財務問題是極為重要也是極為有效的。資金內控管理體系的建設，一直是國有企業國有資產保值增值的有效抓手。但近些年來，部分國有企業出現了資金管控風險，主要表現為資金管理體系不健全、資金管控制度執行不到位、信息化建設滯后等，極大影響了資金有效管控及財務運轉。如何建立高效、持續的資金內控管理體系，讓資金運轉更加順暢，成為大多數企業必須解決的實際問題。

（二）資金管理在企業管理中的作用

在企業管理過程中，資金管理是企業發展的重中之重，資金使用、周轉是否有效順暢，很大程度上決定了企業是否能夠實現長遠發展，也是影響企業生存發展的基本條件。企業通過籌資、投資到生產，再到回收、分配等一系列的資金活動，不斷循環，不斷產生價值。但如何讓資金良性健康運轉，一直是國有企業發展面臨的突出問題。這就要求在項目投資前，必須經過充分的論證，反復的測算，保證一定的投資回報率。在項目實施過程中，關注市場變化，及時調整方向，滿足戰略要求。資金籌措是資金管理中的重要一環。金融機構在企業發展中扮演著不可或缺的角色。雖部分國有企業成立財務公司對集團內部企業進行資金的統一管控，但金融機構的市場調控仍是企業融資成本變動的關鍵所在。在市場經濟體制下，融資方式、融資渠道趨于多樣性，供應鏈金融的發展也使企業有更多的選擇空間。但與此同時，企業也承擔了更多的風險。部分國有企業過度重視擴大資產規模，進而大量舉債，一旦項目無法達到預期水平，導致債務償還困難，對企業未來發展、信譽都造成一定影響。企業財務部門、戰略規劃部門在進行融資需求測算時，要根據公司發展的要求，關注市場變化，充分考慮公司資金承受能力，選擇合理的融資渠道。國有企業融資成本雖較中小企業有一定優勢，但在資金風險可控的前提下，應最大限度降低融資成本，使得企業在日益激烈的競爭中能夠占據主動地位，使公司能夠快速、穩健發展。

（三）有效執行企業內部的資金管理標準

國有企業在運營發展的過程中，資金管理如果不能得到牢固穩定的保障，那么公司財務便會出現問題，最輕的情況下也會極大傷害公司的發展，嚴重的情況可能導致公司破產。另外，國有企業屬于國家財政支持與扶持下的產業，一般來說，政府部門對于企業的投入都是極大的，一旦經營不善，對于國家的財政經濟也是一筆無法挽回的損失。故而，國有企業的內部管理標準要隨著時代的變化不斷提高與改善。部分國有企業在項目進行的過程中沒有按照公司內部應有的評估分析程序辦事，導致資金在投入過程中承擔巨大的風險，資金投入過多時，資金可能出現冗余現象；而預算投資資金在項目中過少的情況下，經營部門與經營領域之間會直接發生資金鏈斷裂，影響資金的收益率和使用率。故而，提高國有企業內部資金管理是一項極為重要的企業整頓措施。現階段國有企業的核心管理人員存在思想陳舊或缺乏競爭意識的普遍心態，青年人對于國有企業的認知也普遍存在這樣一種情況：國有企業待遇好、福利多，只要進入國有企業，就可以以一種養老心態安穩度過每天的上班時間。這樣一種最真實的社會現狀導致國有企業的內部管理標準無法嚴格進行，所以，提高國有企業的內部管理是極為有效也是極為必要的經濟發展策略。

二、內控視角下國企改革中財務管理出現的問題及原因

（一）財務管理不夠精細

隨著科技發展的日新月異，互聯網技術已經變得越來越成熟，國有企業在國資委資金管控中心的部署下與信息技術公司合作來實現資金結算的科學管理目標，實現了資金歸集管控。但存在一個弊端，即只能有效顯示公司的資金情況以及進賬出賬，對于這些資金的利用情況和利用項目卻不能清楚得知，不能做到資金的可視化運作。因此，在這種社會現狀下，國有企業的財務管理極易出現偏差，年度企業資金預算也就被無限度使用，使國有企業難以實現精準的資金管理和財務預算，在企業的經營過程中難免就會發生嚴重的資金問題。另一方面，國有企業的資金管理中往往出現漏洞，在國有企業的資金管理問題上，主要集中在項目資金結算、投資融資、發行公司債券等經營活動中，對于一些公司項目的現金流收益往往不能明確快捷統計，故而，使公司的現金流收益統計出現了極大的滯后性，導致公司財務的管理不夠精細。

（二）財務管理的風險防范意識弱

國有企業由于受到國家的保護與管控，一般情況下資金穩定，項目銜接也十分完善，故而，現階段有太多的國有企業管理層以及財務部門的管理人員缺乏對于企業項目的資金管理與風險防范意識。目前階段，我國國有企業普遍存在一個問題，在項目投資與項目發展的過程中，國有企業財務部門及公司管理階層對于資金的使用較為隨意。出現這一問題的主要原因還是在于，國有企業受到國家的扶持保護，資金鏈一般較為強大，基本不會出現資金斷裂或者資金短缺的問題，也就在根本上導致了資金管理在國有企業中變得極為隨意任性。

（三）資金平衡計劃得不到有效落實

許多企業在編制資金計劃預算時，大都以績效考核為指導，制定的資金平衡方案僅參照全面預算管理的要求，未對資金預算進行有效管控，甚至人為調整到資金平衡狀態以滿足績效考核要求，導致資金計劃脫離實際情況，資金計劃效率大打折扣。另一方面，企業不夠重視資金計劃管理，編制資金平衡計劃不夠正式，臨時用款的現象比較普遍，導致在與銀行等金融機構的談判中難以把握主動權，融資成本較高。如果不加以控制，容易出現存貸“雙高”現象，使企業資金流動性受到較大影響，給企業經營帶來困難。

（四）資金使用缺乏監督

國有企業在資金的使用過程中，存在太多的不完善問題。有時對于某一項目的資金審批，僅依靠管理層直接下達撥款命令，而沒有管理審核，沒有以科學嚴謹的分析來看待資金流向的收益率問題能否解決。雖然一些項目涉及的資金數額非常龐大，需要企業內部集體進行表決來明確資金的使用，然而基本上這種表決也都屬于形式主義，并不會發揮實際有效的作用，國有企業的資金管理與使用在本質上也都是一手抓，從而導致國企改革中財務管理問題的出現。在國有企業的財務改革中，出現財務管理不夠精細、財務管理的風險防范意識薄弱等問題的原因是多元化的。首先，財務管理目的不明確，在國企變革中，始終以國有資產保值增值為工作重心，而忽略了制定符合自身需求的財務管理目的，導致內外部財務關系混亂。其次，財務管理的核心作用沒有得到重視，即使企業有一整套的財務管理體系，往往得不到有效的落實。

三、增強內控建設、改善國企財務管控的方法

（一）轉換財務管理模式，全面實行內控

目前來看，我國大部分國有企業依舊采用傳統的企業管理經營模式。對公司的各項事務管控程度不夠，過于放任底層人員進行自我決策，管理模式過于粗放。隨著我國私有企業的不斷發展并越來越完善，國家財政部門也相對而言支持對私有企業、小型私企出臺貸款政策，有了資金的支持，現階段我國的企業發展不再是國有企業獨樹一幟。故而，國有企業在經營過程中出現的種種現實問題不能再放任不管。國有企業不僅要與國外企業進行比拼與競爭，在不遠的未來，私有企業也會是國有企業的市場競爭對手。因而，要進行企業全面內控管理，不再對資金的流向隨意放任。但在現階段，想要實現國有企業內部資金管理的全面控制，國有企業的財務部門首先要做到集約、節約，預測和防范可能出現的企業經營問題，做到防患于未然，打破在實際的經營中遇到問題才解決問題的現狀，這樣不僅可以減少公司管理層的決策麻煩，也在極大程度上使公司的經營不出現低級錯誤。

（二）減少籌資風險，加強決策把關

國家財政部門要對國有企業實行放養管理政策，使國有企業的管理層產生一定的企業競爭意識，在一定程度上對資金的投放項目進行認真研究考察，以防出現不必要的企業損失和低級錯誤。這樣不僅可以使國有企業得到應有的鍛煉和發展，并且也能使虛假財務信息問題得到解決，內部審計的監督功能也可以完善起來，增強企業內審部門的獨立性、嚴謹性，提升會計信息的水準。

（三）建立多維度資金管理評價體系，管控財務風險

企業要強化對資金內控體系的建設，探索橫向到邊、縱向到底的全過程、多維度管理模式，尋求資金全方位、多維度管理。尤其涉及采購資金、生產資金、工程資金、沉淀資金使用和管理，要合理控制資金用量，防范資金風險。首先要搭建企業內部資金使用評價體系，對于生產型企業，以原材料庫存周轉率、應付賬款周轉率評價采購部門采購周期節點及付款合理性；以產成品庫存周轉率評價生產管理部門庫存資金占用合理性；以現金周轉率、營運資金周轉率評價財務部門資金管理好壞及新增貸款合理性。通過指標的優化分解，公司各部門對影響因素深入分析，制定措施，確保指標趨向合理水平。其次要充分發揮企業績效管理的作用，對比行業優秀指標，客觀分析，找差距、補短板，提出改善方案，及時做出決策調整。

（四）完善資金管理體系運行機制，加大財務監督水平

國有企業要加強內部控制體系建設，建立健全會計監督管理體系，尤其公司審計部門要發揮監督效能，更新、完善監督形式，適應不斷發展的業務內容，從財務運行機制上找問題，堵塞管理漏洞。同時，在審計監督過程中，要保證審計部門的獨立性和公正性，審計部門要嚴格按照會計信息質量管控要求，嚴查各項經濟業務活動運行是否規范，是否有弄虛作假情況發生，保證會計信息資料真實、完整、合法，使會計信息真實反映公司的經營狀況。通過加強會計運行機制的監督檢查，使公司各部門業務流程更加規范透明，會計信息能夠及時、準確地收集傳遞，確保會計信息在公司內部有效溝通，保障內部控制的運行。

四、結語

綜上所述，現階段我國國企改革中的財務問題比較嚴重。本文筆者從內控視角理性看待國有企業的資金管理以及財務問題，并從根本上分析我國國有企業資金管理的重要性以及其對企業生存的意義，多元化地分析財務問題出現的原因以及難以解決的社會現狀，力求達到優化我國原有企業模式的運營現狀，使國有企業的風險管理措施可以更加有力，為我國的經濟發展作出有益貢獻。

參考文獻：

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[2]李紅娜．試論內控視角下的行政事業單位資產管理模式優化[J]．中國鄉鎮企業會計，2019（06）．

[3]薛緋．基于財務風險防范的戰略預算管理評價與優化研究[D]．東北大學，2013．

[4]海巍．內控視角下行政事業單位預算績效管理體系的構建探究[J]．財經界（學術版），2017（01）．

篇9

關鍵詞：BI系統；數據挖掘技術；企業信息化經營

中圖分類號：TP311.13

隨著大數據時代的來臨，通過信息化手段對企業實現精細化的管理，是提高企業核心競爭力的重要手段。在企業飛速發展的同時，會產生大量的數據信息，而這些重要的信息一般都分布在ERP（企業資源計劃系統）、MIS（基本業務系統）、CRM（客戶關系管理系統）、SCM（供應商管理系統）、WMS（倉儲自動化系統）、HRS（人力資源管理系統）等各自相對獨立的業務系統中，當企業想要獲取一條參考信息時往往需要在多個系統中來回查詢，導致企業為得到一條有用信息的會浪費大量的人員和時間。因此是否擁有一套精準的數據分析、快速的數據挖掘系統已成為衡量傳統企業與現代企業的重要標準。

統計表明，目前大多數企業對數據進一步的整合利用率及效果都很低，國內企業數據有效利用率不足7%，因此充分挖掘隱藏在企業數據資產中的信息和知識，有效提高企業決策準確性也是BI系統產生的重要原因。

1 國內外現狀

商業智能概念最早是由IBM公司在1998年提出的，在2000年2月，IBM圍繞商業智能正式推出了企業級的啟動計劃，目前已形成自己的BI系統。商業智能（Business Intelligence，簡稱BI）是能夠幫助用戶對經營數據做出科學決策的工具，它充分利用現有的業務信息，借助現代信息技術，提取和組織有用的信息，幫助用戶在加強管理和業務發展方面做出及時、正確的決策。

2 關于BI系統在零售行業中的應用

對于BI系統的使用，幾乎每個企業都非常需要，但在競爭激烈的零售行業表現尤為明顯，比如零售行業的商品部門針對商品的決策、銷售的決策，人事部門針對人員績效的決策，財務部門針對財務預算的決策，促銷部門針對會員的決策、促銷方法的決策，以及公司對于銷售情況的總結和分析都有著至關重要的作用。下面我們來詳細描述一下如何設計一套BI系統解決零售業態中的大數據分析問題：

2.1 項目實現背景

某大型醫藥連鎖企業，現有門店近百家，員工1000多人，公司要求總部每天通過各門店的銷售數據、庫存數據等信息，對下面的15項參考指標進行綜合分析，并提供環比和同比的趨勢圖，保證公司營銷決策的正確制定。

2.2 項目實現指標

2.3 項目實現難點

（1）跨系統、跨平臺提取數據。

（2）基礎數據量巨大，無法直接使用。

（3）數據挖掘占用硬件資源大，無法再工作時間內進行。

2.4 項目解決方案

2.4.1 建立BI系統的數據倉庫

數據倉庫之父W.H.Inmon對數據倉庫的定義：數據倉庫是支持管理決策過程的、面向主題的、集成的、穩定的、不同時間的數據集合；

（1）通過和項目客戶溝通，考慮到BI服務器系統為windows平臺，以及后期維護的便利性，選定后臺數據庫環境為SQLSERVER 2005。

（2）確定數據結構。主要參考因素：1）操作出現的頻率；2）在系統中需要保存多久的數據；3）用戶查詢數據的主要方式；4）用戶所能接受的響應時間是多長、是幾秒鐘，還是幾小時。

客戶具體需求：

2.4.2 完善BI系統的ETL（數據挖掘）解決方案

數據預處理是整合企業原始數據的第一步，它包括數據的抽取（Extraction）、轉換（Transformation）和裝載（Load）三個過程（即ETL過程）；建立數據倉庫則是處理海量數據的基礎；數據分析是體現系統智能的關鍵。數據挖掘的目標則是挖掘數據背后隱藏的知識，通過關聯分析、聚類和分類等方法建立分析模型，預測企業未來發展趨勢和將要面臨的問題。

ETL過程如圖所示：

圖1

2.4.2.1 數據抽取

經過調查，目前客戶原有業務系統中使用了SQL SERVER2000和SYBASE兩種后臺數據庫，考慮到用戶今后接口的便利性，數據的抽取方式采用：前端通過SQL2005中視圖調用ODBC數據源讀取SQLSERVER2000中的數據，通過視圖調用OLE DB數據源讀取SYBASE中的數據，后端通過SQL2005定時作業機制每天定時從兩種數據庫環境中挖掘數據，具體方式如下：

（1）配置OLEDB數據連接源。

（2）配置ODBC數據連接源。

（3）在SQL2005數據庫中建立數據查詢視圖。

提取客戶資料

CREATE VIEW [dbo].[sybase_cus_xs_v]

AS

select

space（11） as wldwid，

cusid as wldwbh，

cusdes as wldwname，

'是' as beactive，

'否' as isjh，

'是' as isxs，

srtcde as pym，

isnull（bnk，''） as kaihyh，

taxno as shh，

isnull（idno，''） as idcard，

isnull（ldr，''） as frdb，

isnull（adr，''） as dzhdh，

isnull（lnkpsn，''） as lxr，

isnull（mobtel，''） as lxshj，

isnull（tel，''） as lxdh

--into sybase_pf_wldwzl_xs

From SYBASE02.test.dbo.cus where isstp='n' and cusclsid'00'

提取商品資料

提取銷售數據

2.4.2.2 數據轉換

轉換銷售數據

drop table #gxywkphz

select djbh，rq，ontime，wldwbh，hsje，je，she，shouhr，lxshj into #gxywkphz

From [IP].sybase.dbo.gxywkphz_v a

轉換商品資料

轉換客戶資料

2.4.2.3 數據裝載

裝載客戶資料

Insert into ERP_YPPF.dbo.wldwzl（jigid，wldwid，wldwbh，wldwname，beactive，isjh，isxs，pym，kaihyh，shh，idcard，frdb，dzhdh，lxr，lxshj，lxdh） values

select '000' as jigid，wldwid，'X'+rtrim（wldwbh），'（X）'+rtrim（wldwname），beactive，isjh，isxs，pym，convert（varchar（40），kaihyh）as kaihyh，shh，idcard，frdb，dzhdh，lxr，lxshj，lxdh

from #wldwzl

裝載商品資料

裝載銷售數據

2.4.2.4 ETL自動執行方案設置

（1）建立自動執行的存儲過程--統計門店商品銷售信息（按日期）。

CREATE PROCEDURE [dbo].[JCR_XXB_MD_SPXSHZ_RQ]

AS

declare @day int，@s_rq char（10），@e_rq char（10）

set @day=60

set @s_rq=convert（char（10），getdate（）-@day，21）

set @e_rq=convert（char（10），getdate（）-1，21）

insert into XXB_MD_SPXSHZ_RQ（rq，spid，shl，hsje）

select a.rq，b.spid，sum（b.shl） as shl，sum（b.hsje） as hsje

from gxywhz a（nolock） inner join gxywmx b（nolock） on a.djbh=b.djbh

where a.djbh like 'XHC%' and a.djlx in （'X49'，'X62'）

and a.rq between @s_rq and @e_rq

and not exists （select 1 from XXB_MD_SPXSHZ_RQ c（nolock） where c.rq=a.rq and c.spid=b.spid）

group by a.rq，b.spid

（2）建立SQL自動作業計劃。

2.4.3 OLAP服務器（聯機分析處理）

OLAP系統，主要由OLAP引擎、方案定制模塊和結果查詢模塊三大部分組成。OLAP引擎用來生成立方體，并對立方體進行鉆取、切片、切塊和旋轉等操作；方案定制模塊主要用來生成用戶自定義的方案元數據并調用OLAP引擎的立方體生成功能；結果查詢模塊主要用來對已定制的立方體進行各種操作以及調用OLAP引擎功能來實現數據挖掘。具體操作步驟如下：

（1）數據準備。通過數據“過濾”對數據進行優化選擇，使得抽取出來的數據可以方便地用于建立數據立方體。

（2）數據立方體建立。采用CUBE運算進行數據立方體的構建。數據倉庫的核心是數據立方體，數據倉庫中所有的決策分析都需要在數據立方體上運行。

（3）構建分析模型。采用Mondrian引擎構建分析模型、設置指標、設計維度、定義計算指標、模型分區設計、并實現模型操作應用設計，定義多維數據集存儲模式、多維數據集的聚合策略以及多維數據集的處理操作等。

（4）保存及調用查詢結果。將Mondrian引擎建立的立方體數據查詢結果保存在XML文件中，下次查詢時直接調用即可。

2.4.4 前端UI展現

系統采用B/S架構和C/S架構相結合的模式，數據庫設計采用可視化數據庫集成開發工具Powerdesigner，利用XML語言實現維度的分層定義，使用MDX語言通過編碼實現多維查詢，并返回查詢結果；通過WEB服務器、OLAP服務器使得客戶能夠方便的通過瀏覽器看到BI系統多角度的展示結果。

本文主要從業務功能角度，論述了BI系統的運營分析和系統搭建的理論。并通過一個醫藥零售行業的主題案例，展示了從需求分析、系統設計、系統實現等整個作業流程，特別是詳細描述了ETL工具的設計與開發，為保證客戶后期系統的運行效率打下了良好的基礎。

參考文獻：

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