導(dǎo)語：如何才能寫好一篇商業(yè)模式解決方案，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

該解決方案結(jié)合了采用先進(jìn)科技的愛克發(fā)印前熱敏及光敏成像CTP設(shè)備――天龍星：AvalonC系列高性價(jià)比熱敏制版機(jī)及Nautilus鸚鵡螺高穩(wěn)定性紫激光制版機(jī)，配合商業(yè)用流程愛普極數(shù)碼工作流程：Apogee AGA Prepress 8.0及報(bào)業(yè)用流程所包含的全球領(lǐng)先的高效拼版系統(tǒng)、色彩管理系統(tǒng)、：Arkitex Optilnk節(jié)墨系統(tǒng)、軟打樣及糾偏系統(tǒng)，同時(shí)使用愛克發(fā)全球領(lǐng)先的熱敏版：Aiyinda702及光敏免化學(xué)處理版N94VCF，將給全球用戶帶來增值、減排的雙重效益。特別需要強(qiáng)調(diào)的是，Nautilus鸚鵡螺高穩(wěn)定性紫激光制版機(jī)是愛克發(fā)針對(duì)商業(yè)印刷和報(bào)業(yè)印刷市場需求所精心研發(fā)的產(chǎn)品，在2400dpi的分辨率下，每小時(shí)可輸出18張1030mm×770mm的印版，印版適應(yīng)多種印刷機(jī)。

以往印前環(huán)保概念的提出，背后隱含的高成本、低效率以及實(shí)際印刷效果差強(qiáng)人意，往往令客戶望而卻步。而愛克發(fā)提供的涵蓋熱敏及光敏兩種技術(shù)的增值、高效的綠色環(huán)保解決方案則從根本上解決了客戶的后顧之憂。

愛克發(fā)不僅生產(chǎn)環(huán)保產(chǎn)品，同時(shí)也一直持續(xù)努力減少自身產(chǎn)品在使用過程中對(duì)環(huán)境的影響。愛克發(fā)在全球每個(gè)生產(chǎn)基地都取得了ISO14001（環(huán)境管理體系）和OHSAS18001（職業(yè)健康及安全管理體系）認(rèn)證。2011年，愛克發(fā)推出了可持續(xù)發(fā)展和節(jié)能減排計(jì)劃，并在其全球各生產(chǎn)基地嚴(yán)格執(zhí)行，以獲得最佳的環(huán)保表現(xiàn)。

篇2

商業(yè)模式受到企業(yè)家和投資家的高度重視，是創(chuàng)司評(píng)判創(chuàng)業(yè)企業(yè)的重要標(biāo)準(zhǔn)之一。國際管理學(xué)大師德魯克稱：當(dāng)今企業(yè)之間的競爭，不是不同產(chǎn)品之間的競爭，而是商業(yè)模式之間的競爭。

一、企業(yè)商業(yè)模式

商業(yè)模式的定義至今在學(xué)術(shù)界還未有統(tǒng)一的認(rèn)識(shí)。Ramon Casadesus-Masanell（2013）認(rèn)為：商業(yè)模式是一個(gè)企業(yè)的邏輯，描述企業(yè)如何運(yùn)營、如何為它的利益相關(guān)者創(chuàng)造和抓住價(jià)值。Zott&Amit（2010）則認(rèn)為：商業(yè)模式是一系列相互依賴活動(dòng)組成的體系，從核心企業(yè)擴(kuò)展到多個(gè)邊界；這一行為制度使得企業(yè)和他的相關(guān)伙伴企業(yè)共同去創(chuàng)造價(jià)值的分享價(jià)值。

當(dāng)前大家比較認(rèn)可的觀點(diǎn)是Osterwalder（2005）所講的：商業(yè)模式是一種包含了一系列要素及其關(guān)系的概念性工具，用以闡明某個(gè)特定實(shí)體的商業(yè)邏輯，它描述了公司所能為客戶提供的價(jià)值以及公司的內(nèi)部結(jié)構(gòu)、合作伙伴網(wǎng)絡(luò)和關(guān)系資本等用以實(shí)現(xiàn)這一價(jià)值并產(chǎn)生可持續(xù)盈利收入的要素組合。

㈠商業(yè)模式的兩個(gè)特征

1、商業(yè)模式是一個(gè)系統(tǒng)層面的概念而不僅僅是一個(gè)單一的組成因素

如收入模式（廣告收入、注冊(cè)費(fèi)、服務(wù)費(fèi)等），向客戶提供的價(jià)值（在價(jià)格上競爭、在質(zhì)量上競爭），組織結(jié)構(gòu)（自成體系的業(yè)務(wù)單元、整合的網(wǎng)絡(luò)能力）等，這些都是商業(yè)模式的重要組成部分，但并非全部。

2、商業(yè)模式的組成部分之間必須有內(nèi)在聯(lián)系

這個(gè)內(nèi)在聯(lián)系把各組成部分有機(jī)地關(guān)聯(lián)起來，使他們相互支持和互補(bǔ)，共同作用，形成一個(gè)良性的循環(huán)。

㈡商業(yè)模式要素

Osterwalder的九要素模型

㈢商業(yè)模式的設(shè)計(jì)工具——價(jià)值鏈分析

1、價(jià)值鏈?zhǔn)前褬I(yè)務(wù)分解成戰(zhàn)略上的相互關(guān)聯(lián)的價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)的一個(gè)工具，是其他渠道成員，如供應(yīng)商、分銷商和客戶完成的一個(gè)更大的活動(dòng)的一部分。關(guān)于價(jià)值鏈有三種不同的觀點(diǎn)：一是重視價(jià)值鏈中各種活動(dòng)之間的關(guān)系管理；二是關(guān)注競爭優(yōu)勢(shì)的構(gòu)建；三是關(guān)注從供應(yīng)商到最終客戶的產(chǎn)品流信息，以便減少缺陷和庫存，加速到達(dá)市場的時(shí)間，提升客戶的滿意度。

2、價(jià)值鏈分析

3、保險(xiǎn)業(yè)價(jià)值鏈演變

傳統(tǒng)保險(xiǎn)業(yè)的價(jià)值鏈主要包括產(chǎn)品研發(fā)，市場和品牌推廣，保單銷售，承保，理賠管理和客戶支持，再保管理和投資管理等多個(gè)環(huán)節(jié)。

全球領(lǐng)先的保險(xiǎn)集團(tuán)基于價(jià)值鏈的戰(zhàn)略選擇的本質(zhì)在于對(duì)價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)的選擇和組合，表現(xiàn)為整合與進(jìn)一步發(fā)展、共享與內(nèi)化、外包等多種類型，以探索新的商業(yè)模式。

價(jià)值鏈整合與專業(yè)化發(fā)展產(chǎn)生了產(chǎn)品專家，外包產(chǎn)生了平臺(tái)/交易專家，共享與內(nèi)化產(chǎn)生了渠道專家。

⑴產(chǎn)品專家：聚焦于產(chǎn)品創(chuàng)新和價(jià)值增值服務(wù)的創(chuàng)造，具備卓越的、基于客戶數(shù)據(jù)的精算技能和深層客戶分類知識(shí)，重新整合保險(xiǎn)價(jià)值鏈，并與整個(gè)保險(xiǎn)價(jià)值鏈結(jié)成合作伙伴。

⑵平臺(tái)專家：具有市場導(dǎo)向的商業(yè)模式，以客戶需求為中心的解決方案導(dǎo)向方法，提供客戶所需的架構(gòu)、維護(hù)和相關(guān)服務(wù)，規(guī)模經(jīng)濟(jì)是關(guān)鍵。

⑶渠道專家：聚焦于客戶需求、理解客戶，不僅限于保險(xiǎn)產(chǎn)品銷售，而是聚焦于客戶需要，通過多渠道和方法，擴(kuò)展可能的銷售渠道，探索與保險(xiǎn)產(chǎn)品相關(guān)的附加服務(wù)。

二、保險(xiǎn)集團(tuán)的商業(yè)模式

隨著全球保險(xiǎn)業(yè)進(jìn)入漸進(jìn)性產(chǎn)業(yè)演變的成熟階段，整個(gè)行業(yè)的增長也趨于放緩，傳統(tǒng)保險(xiǎn)價(jià)值鏈和原有模式正在受到質(zhì)疑和挑戰(zhàn)，保險(xiǎn)價(jià)值鏈也在發(fā)生著演變，逐步被分解成獨(dú)立的價(jià)值片段。

為了適應(yīng)客戶價(jià)值主張的變化，保險(xiǎn)集團(tuán)不得不通過在分解后的保險(xiǎn)價(jià)值鏈上進(jìn)行重新定位，設(shè)計(jì)新的商業(yè)模式，以在未來激烈的競爭中取勝。由于價(jià)值鏈?zhǔn)窃O(shè)計(jì)新商業(yè)模式過程中考慮得重要因素，因此保險(xiǎn)集團(tuán)實(shí)際上的新商業(yè)模式與前述三種保險(xiǎn)價(jià)值鏈定位基本一致。

㈠第一類：渠道專家和價(jià)值鏈整合模式

綜合性（金融）保險(xiǎn)集團(tuán)為了充分利用其龐大的客戶群基礎(chǔ)，以強(qiáng)勢(shì)品牌為立足點(diǎn)，發(fā)揮渠道優(yōu)勢(shì)，都選擇了渠道專家和價(jià)值鏈整合模式。選擇這種模式的保險(xiǎn)集團(tuán)必須是產(chǎn)品專家，同時(shí)具備強(qiáng)大的價(jià)值鏈整合能力。

綜合性金融保險(xiǎn)集團(tuán)通過交叉銷售各種金融產(chǎn)品和服務(wù)，將業(yè)務(wù)線擴(kuò)展到其他金融業(yè)務(wù)領(lǐng)域（如養(yǎng)老基金、投資基金、資產(chǎn)管理、貸款、儲(chǔ)蓄、甚至租賃和信用卡等等），為客戶提供全方位、一站式的金融服務(wù)，以期更好地滿足客戶多樣化的金融服務(wù)需求的同時(shí)，在不同業(yè)務(wù)間產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。這類保險(xiǎn)集團(tuán)的盈利模式是：利潤=承保利潤+其他金融服務(wù)利潤（如利差）+投資利潤。這種盈利模式的關(guān)鍵成功因素是承保業(yè)務(wù)與其他金融服務(wù)之間產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。

綜合性保險(xiǎn)集團(tuán)通過發(fā)展保險(xiǎn)關(guān)聯(lián)產(chǎn)品和服務(wù)，將業(yè)務(wù)擴(kuò)展到與保險(xiǎn)業(yè)相關(guān)聯(lián)的產(chǎn)業(yè)（如與意外險(xiǎn)相關(guān)聯(lián)的救援救助業(yè)、與健康險(xiǎn)相關(guān)聯(lián)的醫(yī)療產(chǎn)業(yè)等等），向客戶提供保險(xiǎn)與關(guān)聯(lián)綜合服務(wù)。這類保險(xiǎn)集團(tuán)的盈利模式是：利潤=承保利潤+保險(xiǎn)相關(guān)服務(wù)利潤+投資利潤。這種盈利模式的關(guān)鍵成功因素是承保業(yè)務(wù)與保險(xiǎn)關(guān)聯(lián)服務(wù)之間產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。

㈡第二類：平臺(tái)專家模式

在保險(xiǎn)業(yè)外包需求的刺激下，還產(chǎn)生了一批專業(yè)化平臺(tái)公司（如專業(yè)保險(xiǎn)公司、專業(yè)理賠公司、專業(yè)再保險(xiǎn)公司、專業(yè)模型公司等）。其中，全球領(lǐng)先的保險(xiǎn)經(jīng)紀(jì)集團(tuán)（如Aon-Benfield、MMC、Willis等三大集團(tuán)）通過為（再）保險(xiǎn)客戶提供（再）保險(xiǎn)市場研究與分析、保單銷售和客戶技術(shù)支持及咨詢等外包服務(wù)，逐步發(fā)展成為平臺(tái)專家，以滿足客戶的外包需求。保險(xiǎn)經(jīng)紀(jì)集團(tuán)的盈利模式是：利潤=保險(xiǎn)經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)+咨詢服務(wù)利潤。這種盈利模式的關(guān)鍵成功因素是以保險(xiǎn)經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)的高增值咨詢服務(wù)。

㈢第三類：產(chǎn)品專家模式

產(chǎn)品專家模式是將資源、能力和業(yè)務(wù)聚焦于某個(gè)細(xì)分市場（如RGA聚焦于壽險(xiǎn)再保險(xiǎn)市場、安泰聚焦于健康險(xiǎn)市場），能夠?yàn)榭蛻籼峁└玫貙I(yè)化服務(wù)。這類保險(xiǎn)集團(tuán)的盈利模式是：利潤=承保利潤+投資利潤。這種盈利模式的關(guān)鍵成功因素是產(chǎn)品創(chuàng)新和穩(wěn)健投資之間的平衡。

㈣第四類：投資模式

除了以上所述三種類型商業(yè)模式外，實(shí)際上還有一種商業(yè)模式，那就是投資型保險(xiǎn)集團(tuán)的代表——伯克希爾-哈撒韋集團(tuán)采取的一種與眾不同的價(jià)值鏈整合模式——以“零成本”保險(xiǎn)資金為核心的產(chǎn)融投資價(jià)值鏈模式，即以保險(xiǎn)業(yè)務(wù)的浮存金為股票投資提供零成本資金，而股票投資的收益又轉(zhuǎn)化為實(shí)業(yè)投資的資本金，實(shí)業(yè)投資的利潤成為保險(xiǎn)業(yè)務(wù)擴(kuò)張的流動(dòng)性后盾。這類保險(xiǎn)集團(tuán)的盈利模式是：利潤=承保利潤+投資利潤。這種盈利模式的關(guān)鍵成功因素是嚴(yán)格的低成本承保、流動(dòng)性和高收益投資。

三、保險(xiǎn)集團(tuán)商業(yè)模式案例

㈠安盛集團(tuán)——渠道專家和價(jià)值鏈整合模式

安盛集團(tuán)的新商業(yè)模式是價(jià)值鏈整合商業(yè)模式的典型代表，即向客戶（包括個(gè)人、小型、中型和大型企業(yè)）提供范圍廣泛的金融保障產(chǎn)品和服務(wù)，包括滿足客戶生命周期內(nèi)的保險(xiǎn)、保障、儲(chǔ)蓄、退休計(jì)劃、財(cái)務(wù)規(guī)劃等需求。

為了實(shí)現(xiàn)全方位金融服務(wù)模式，安盛希望鞏固、增強(qiáng)、發(fā)展內(nèi)生增長，保留現(xiàn)有客戶并吸引新客戶，保證集團(tuán)能夠抓住真正的外部增長機(jī)會(huì)，將發(fā)展努力集中于更有盈利性的部門，集團(tuán)尋求鞏固在發(fā)達(dá)市場和高增長市場的地位。

安盛設(shè)置了五條運(yùn)營優(yōu)先權(quán)或稱變革催化劑——即五個(gè)增長引擎：

1、產(chǎn)品創(chuàng)新：是差異化的源泉，反映了安盛每當(dāng)在其市場引進(jìn)新產(chǎn)品時(shí)希望提供價(jià)值增值的渴望。

2、核心業(yè)務(wù)專長：安盛的目標(biāo)是以最優(yōu)價(jià)格提供最好的服務(wù)。

3、渠道管理：是差異化的第二個(gè)源泉，反映了安盛通過減少渠道管理壓力增加銷售業(yè)績的渴望。

4、服務(wù)質(zhì)量：是安盛不斷追求的目標(biāo)。

5、效率：安盛致力于減少運(yùn)營成本和改善運(yùn)營質(zhì)量。

為了實(shí)現(xiàn)卓越運(yùn)營，安盛傾聽客戶聲音，采用了員工持續(xù)的流程改進(jìn)計(jì)劃。全球戰(zhàn)略是利用集團(tuán)規(guī)模和網(wǎng)絡(luò)，鼓勵(lì)本地化發(fā)展和開發(fā)協(xié)同效應(yīng)。

㈡AON（怡安奔福集團(tuán)）——平臺(tái)專家模式

AON是平臺(tái)專家模式的典型代表，他們認(rèn)為其優(yōu)勢(shì)就是聚集客戶，由戰(zhàn)略客戶管理人和客戶關(guān)系管理人與客戶合作，共同理解客戶的獨(dú)特需求，通過在保險(xiǎn)產(chǎn)品、功能和客戶行業(yè)等方面提供專業(yè)化解決方案，滿足客戶需求，實(shí)現(xiàn)與客戶業(yè)務(wù)的無縫連接。

㈢RGA——產(chǎn)品專家模式

RGA集中于壽險(xiǎn)再保險(xiǎn)業(yè)務(wù)，目前在全球壽險(xiǎn)再保險(xiǎn)的市場份額已經(jīng)躍居第三位，僅次于慕再和瑞再。其遠(yuǎn)景是成為以客戶未來發(fā)展需求為導(dǎo)向的全球領(lǐng)先的壽險(xiǎn)再保險(xiǎn)人。其使命是，利用在壽險(xiǎn)再保險(xiǎn)的專業(yè)技能，提供創(chuàng)新解決方案，提高交易便利性；對(duì)客戶的需求做出有效而快速的響應(yīng)；雇傭有潛力的員工，為他們創(chuàng)造高效環(huán)境；為股東提供持續(xù)增長和盈利。

㈣伯克希爾集團(tuán)——投資模式

伯克希爾集團(tuán)是最為成功的投資型金融保險(xiǎn)集團(tuán)，其業(yè)務(wù)分布廣泛（涵蓋財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)與再保險(xiǎn)、公用事業(yè)與能源、鐵路運(yùn)輸、金融、制造、服務(wù)和零售業(yè)等）而且相關(guān)度不高。其中，保險(xiǎn)業(yè)是其組合的核心，為證券投資提供了低成本的資金，而證券投資獲得的收益又成為其實(shí)業(yè)投資（公司收購）的資本金，最后實(shí)業(yè)投資的利潤為保險(xiǎn)業(yè)務(wù)擴(kuò)張?zhí)峁┝藞?jiān)實(shí)的后盾，在這個(gè)后盾的推動(dòng)下，保費(fèi)收入與浮存額進(jìn)一步擴(kuò)張，證券投資業(yè)務(wù)有了更充足的資金，然后是更大規(guī)模的實(shí)業(yè)投資。在這個(gè)產(chǎn)融價(jià)值鏈的循環(huán)中，伯克希爾的資產(chǎn)和收益都在快速增長著。

㈤瑞士再保險(xiǎn)集團(tuán)——（再）保險(xiǎn)金融創(chuàng)新模式

作為領(lǐng)先的全球再保險(xiǎn)人，瑞再為管理資本和風(fēng)險(xiǎn)提供再保險(xiǎn)產(chǎn)品和金融服務(wù)。瑞再2007年提出新戰(zhàn)略，認(rèn)識(shí)到全球風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移市場的環(huán)境正在快速演變，為贏得持續(xù)的盈利性增長，瑞再努力革新商業(yè)模式，采取更加整合的業(yè)務(wù)處理流程，著眼于擴(kuò)大客戶基礎(chǔ)和有效率的風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移解決方案范圍。

瑞再的商業(yè)模式是，瑞再捕捉到對(duì)于融傳統(tǒng)再保險(xiǎn)產(chǎn)品和保險(xiǎn)相關(guān)資本市場工具集于一體的解決方案的市場需求，希望在創(chuàng)新解決方案的開發(fā)中扮演主要角色，新的商業(yè)模式有助于為客戶提供巨大的風(fēng)險(xiǎn)承保能力及更多的解決方案。

篇3

 

工業(yè)4.0不僅代表著生產(chǎn)方式的第四次革命，更將對(duì)相關(guān)的商業(yè)模式產(chǎn)生顛覆性的影響。羅蘭貝格合伙人邁克爾·佐倫庫普(Michael Zollenkop)博士近期在瑞士圣加侖市的演講中，對(duì)工業(yè)4.0及相應(yīng)的商業(yè)模式創(chuàng)新進(jìn)行了深度剖析，進(jìn)一步探尋工業(yè)技術(shù)4.0對(duì)商業(yè)模式與商業(yè)模式創(chuàng)新的重要意義。

 

工業(yè)4.0時(shí)代正在到來

 

從以蒸汽機(jī)發(fā)明為標(biāo)志的第一次工業(yè)革命開始，到1923年引進(jìn)分工勞作的流水線開啟第二次工業(yè)革命時(shí)代，直至利用電子和IT系統(tǒng)升級(jí)自動(dòng)化生產(chǎn)的第三次工業(yè)革命，歷次工業(yè)革命都催生了代表性的新產(chǎn)品與新型生產(chǎn)方式，從根本上重新盤活經(jīng)濟(jì)和社會(huì)的各個(gè)環(huán)節(jié)，甚至能夠改變國家間力量對(duì)比，由此推動(dòng)國內(nèi)與國際競爭態(tài)勢(shì)發(fā)生根本性的轉(zhuǎn)變。

 

2014年，德國工業(yè)4.0平臺(tái)對(duì)工業(yè)4.0概念的價(jià)值進(jìn)行了較為全面的闡釋：“所有參與價(jià)值創(chuàng)造的相關(guān)實(shí)體形成網(wǎng)絡(luò)，獲得隨時(shí)從數(shù)據(jù)中創(chuàng)造最大價(jià)值流的能力，從而實(shí)現(xiàn)所有相關(guān)信息的實(shí)時(shí)共享。以此為基礎(chǔ)，通過人、物和系統(tǒng)的連接，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值網(wǎng)絡(luò)的動(dòng)態(tài)建立、實(shí)時(shí)優(yōu)化和自組織，根據(jù)不同的標(biāo)準(zhǔn)對(duì)成本、效率和能耗進(jìn)行優(yōu)化。”

 

在工業(yè)4.0時(shí)代中，信息物理系統(tǒng)(CPS)是一切價(jià)值創(chuàng)造相關(guān)活動(dòng)的基礎(chǔ)。CPS將傳統(tǒng)生產(chǎn)技術(shù)與新型IT技術(shù)二者有機(jī)結(jié)合，利用計(jì)算機(jī)硬件、軟件、生產(chǎn)設(shè)備以及交互界面的集成網(wǎng)絡(luò)溝通現(xiàn)實(shí)世界與信息世界。具體而言，配備信息物理系統(tǒng)的智能工廠中每個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)都具有獨(dú)立自主的能力，可以自動(dòng)化完成生產(chǎn)線操作，具有卓越的機(jī)器學(xué)習(xí)能力;同時(shí)利用生產(chǎn)環(huán)境的即時(shí)監(jiān)控，提前排除潛在問題，進(jìn)行預(yù)測性維護(hù)。整個(gè)生產(chǎn)流程更加靈活、富有彈性，甚至可以根據(jù)客戶的定制化需求進(jìn)行即時(shí)調(diào)整。

 

信息物理系統(tǒng)將打破所有生產(chǎn)環(huán)節(jié)的數(shù)據(jù)壁壘，通過人、機(jī)器和整個(gè)系統(tǒng)的互聯(lián)，創(chuàng)造前所未有的價(jià)值增值，并一舉帶動(dòng)經(jīng)濟(jì)與社會(huì)各個(gè)方面的劃時(shí)展。我們認(rèn)為，工業(yè)4.0可能將是一場可與前三次工業(yè)革命比肩的顛覆性技術(shù)革新，將以數(shù)字化引領(lǐng)全球范圍內(nèi)經(jīng)濟(jì)變革的浪潮。

 

商業(yè)模式創(chuàng)新

 

工業(yè)4.0時(shí)代的數(shù)字化變革也必然要求商業(yè)模式的相應(yīng)創(chuàng)新。企業(yè)的工業(yè)4.0戰(zhàn)略規(guī)劃需要依托具體商業(yè)模式才能落到實(shí)處。工業(yè)4.0時(shí)代中，用戶集成、數(shù)據(jù)分析與綜合三大趨勢(shì)顛覆了傳統(tǒng)商業(yè)領(lǐng)域價(jià)值創(chuàng)造與盈利模式的條件：產(chǎn)品與服務(wù)規(guī)劃設(shè)計(jì)，生產(chǎn)、銷售與盈利方式，如何在業(yè)務(wù)領(lǐng)域中發(fā)揮核心競爭力?企業(yè)核心競爭力的主導(dǎo)因素是技術(shù)、服務(wù)還是資本?……這些都是創(chuàng)新商業(yè)模式過程中亟待回答的問題。

 

此外我們也必須意識(shí)到，工業(yè)4.0中商業(yè)模式轉(zhuǎn)型的動(dòng)力不僅來自于企業(yè)內(nèi)部，在瞬息萬變的商業(yè)環(huán)境中，即便是成功的商業(yè)模式也需要不斷地轉(zhuǎn)型升級(jí)，與外部影響因素的變化保持同步并從中獲益。

 

值得注意的是，商業(yè)模式的模仿不僅存在于同行業(yè)內(nèi)，不同行業(yè)間商業(yè)模式的成功原則也可以互通。

 

以吉列公司的商業(yè)模式為例，19世紀(jì)末，可替換剃須刀市場已經(jīng)相對(duì)穩(wěn)定，很多廠商持有專利，占據(jù)優(yōu)勢(shì)地位。吉列公司以低于成本價(jià)的剃須刀架迅速打開市場，鎖定客戶。吉列模式成功的關(guān)鍵在于同時(shí)將配套剃須刀片這種價(jià)格相對(duì)低廉的消耗品小幅提價(jià)，利用剃須刀片用戶高頻度購買行為帶來的利潤抵消刀架的收入損失，并進(jìn)一步獲得盈利。

 

惠普的“打印機(jī)+配套油墨”、雀巢的“咖啡機(jī)+咖啡膠囊”都從吉列這種組合定價(jià)的經(jīng)典商業(yè)模式取經(jīng)，在各自的領(lǐng)域內(nèi)獲得了成功。

 

工業(yè)4.0時(shí)代商業(yè)模式創(chuàng)新的內(nèi)容

 

工業(yè)4.0對(duì)商業(yè)模式的影響主要集中在以下七大方面：

 

靈活性/大規(guī)模定制

 

大規(guī)模，要求的是標(biāo)準(zhǔn)化，傳統(tǒng)工業(yè)已經(jīng)解決了這個(gè)問題;定制，要求的是個(gè)性化，這是工業(yè)4.0時(shí)代提出的新需求。大規(guī)模化和定制化，本身是矛盾的。工業(yè)4.0將二者有機(jī)結(jié)合，不僅能夠在產(chǎn)品的計(jì)劃、模擬，甚至是實(shí)際生產(chǎn)過程中提高靈活性，實(shí)時(shí)滿足客戶需求，進(jìn)行動(dòng)態(tài)產(chǎn)品規(guī)劃;同時(shí)也將利用現(xiàn)今的生產(chǎn)技術(shù)和集成系統(tǒng)大幅提高生產(chǎn)力，并在全程智能監(jiān)控之下，有效實(shí)現(xiàn)各個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)的無縫對(duì)接，縮短生產(chǎn)任務(wù)的轉(zhuǎn)化時(shí)間。

 

直接客戶關(guān)系

 

客戶可以同企業(yè)就生產(chǎn)和產(chǎn)品信息進(jìn)行直接交流，客戶的反饋數(shù)據(jù)錄入智能工廠的信息物理系統(tǒng)，直接規(guī)避中間環(huán)節(jié)，使企業(yè)與客戶之間的聯(lián)系更緊密。

 

去人力化

 

工業(yè)4.0與歷次工業(yè)革命一脈相承，都是利用更加先進(jìn)的工具逐步解放人力、提高生產(chǎn)效率、降低生產(chǎn)成本的過程。值得注意的是，工業(yè)4.0并不是單純以機(jī)器人取代人力，而是在智能工廠中利用集成現(xiàn)代智能機(jī)器人、傳感器、數(shù)據(jù)存儲(chǔ)和計(jì)算能力的技術(shù)突破推動(dòng)人機(jī)協(xié)同，實(shí)現(xiàn)智能生產(chǎn)，進(jìn)一步降低制造業(yè)對(duì)勞動(dòng)力的依賴與人力成本的比例。

 

資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率提高

 

信息物理系統(tǒng)的預(yù)測性維護(hù)的功能使設(shè)備正常運(yùn)行的時(shí)間大大延長，進(jìn)而降低了因?yàn)樵O(shè)備檢修和故障造成停機(jī)的損失。更重要的是，工業(yè)4.0產(chǎn)品的定制化程度高，庫存量將得到嚴(yán)格控制，貨物周轉(zhuǎn)效率大幅提升。

 

分布式/地區(qū)化

 

工業(yè)4.0不依靠規(guī)模效應(yīng)獲得效益，而是通過分散智能工廠處理能力進(jìn)一步提高效率和靈活性，配合直接客戶關(guān)系快速重新規(guī)劃更加符合客戶需求的生產(chǎn)流程。

 

快速迭代推出新產(chǎn)品

 

3D打印、新材料、機(jī)器人和自動(dòng)汽車等新型技術(shù)與設(shè)備的廣泛使用將大幅提高智能工廠的生產(chǎn)力。與此同時(shí)，信息物理系統(tǒng)一方面收集客戶與產(chǎn)品本身的大數(shù)據(jù)并加以分析，一方面對(duì)產(chǎn)品和生產(chǎn)過程進(jìn)行優(yōu)化，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的快速迭代式創(chuàng)新。各種虛擬工具在指導(dǎo)人們使用新產(chǎn)品、提高新產(chǎn)品的用戶接受度與滿意度的同時(shí)，更推動(dòng)新一輪的大數(shù)據(jù)處理和產(chǎn)品優(yōu)化的過程。

 

能力的變化

 

人機(jī)交互更加簡單友好，直接提高了工人學(xué)習(xí)新技術(shù)的速度和質(zhì)量。自動(dòng)機(jī)器人的應(yīng)用也使日常運(yùn)營需要的勞動(dòng)力減少。

 

工業(yè)4.0的發(fā)展前途光明、任重道遠(yuǎn)：客戶群、基礎(chǔ)設(shè)施、勞動(dòng)力素質(zhì)等關(guān)鍵因素的完善還要克服諸多困難。

 

我們預(yù)計(jì)，2025年之前并不會(huì)出現(xiàn)可供企業(yè)廣泛采用的標(biāo)準(zhǔn)化解決方案，現(xiàn)階段的努力方向仍是獨(dú)立的試點(diǎn)方案。隨著工業(yè)4.0的發(fā)展與成熟，企業(yè)將逐漸開發(fā)出以技術(shù)為推動(dòng)力的插件式解決方案，在此基礎(chǔ)上，各種互聯(lián)渠道合力推動(dòng)多種解決方案產(chǎn)生;而隨著大多數(shù)生產(chǎn)設(shè)備、基礎(chǔ)設(shè)施和人員過渡到真正的工業(yè)4.0時(shí)代，集成式、標(biāo)準(zhǔn)化的解決方案將在2025年左右應(yīng)運(yùn)而生，屆時(shí)，商業(yè)模式創(chuàng)新變革也將發(fā)展到新的階段并產(chǎn)生新的要求。

篇4

以往，企業(yè)家以微觀為主，只關(guān)注商業(yè)模式，對(duì)中觀和宏觀把握的比較少；但是在新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)家不僅要重視微觀的商業(yè)模式，也要關(guān)注中觀產(chǎn)業(yè)的運(yùn)動(dòng)變化和宏觀的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)。但還是應(yīng)該以微觀的商業(yè)模式為主，因?yàn)檫@是企業(yè)的根本。

在新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)戰(zhàn)略的重要性逐漸讓位于商業(yè)模式。傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)是在劣勢(shì)和威脅中做文章，讓企業(yè)補(bǔ)足短板，是內(nèi)部思維；而新經(jīng)濟(jì)則是看優(yōu)勢(shì)和機(jī)會(huì)，是找出企業(yè)的長板，是外部思維。在新經(jīng)濟(jì)中，任何短板都可以外包去做，只需要去發(fā)揮自己的長板，外部大于內(nèi)部，長板大于短板。對(duì)外部的機(jī)會(huì)把握越敏銳，企業(yè)就會(huì)發(fā)展得越好。

傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)下，很多企業(yè)家靠著單一的業(yè)務(wù)取得了巨大的成功。在新經(jīng)濟(jì)下，企業(yè)家要靠著“新”在市場中取勝。商業(yè)模式由此變得越來越重要。

我們也做出了一個(gè)“商業(yè)模式四視角”的模型：第一是找長板。怎么找到自己的商業(yè)模式，就是把自己的長板做長。在找長板的過程中，需要進(jìn)行頭腦風(fēng)暴，更要有豐富經(jīng)驗(yàn)的投資商。

第二是眼睛向外。首先要看基準(zhǔn)。就是從最新IPO的企業(yè)中去找最新的商業(yè)模式。其次要看瞪羚，就是去看實(shí)現(xiàn)跨越式增長的那些商業(yè)模式。再次要看行業(yè)的演變趨勢(shì)。最后要看創(chuàng)新高地，這是為了去對(duì)接最新、最高端的資源，進(jìn)行合作，建立人脈關(guān)系。

第三是挖掘賣點(diǎn)。從大視角看，人類有四個(gè)階段：買賣階段――研發(fā)階段――定制階段――買賣嵌入生活方式。現(xiàn)在就是第四個(gè)階段，新的買賣就是要嵌入到人們的生活方式之中去。商業(yè)模式越超前，就越會(huì)出現(xiàn)買賣方式上的創(chuàng)新。

第四是創(chuàng)新無處不在。所謂的創(chuàng)新無處不在，就是要做最新最好的事。

商業(yè)模式創(chuàng)新必然會(huì)引起產(chǎn)業(yè)業(yè)態(tài)的變化。現(xiàn)在中國取得的成績都與產(chǎn)業(yè)運(yùn)動(dòng)有關(guān)。產(chǎn)業(yè)有三大運(yùn)動(dòng)，一是產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的分解，二是產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的融合，三是新業(yè)態(tài)的出現(xiàn)。

中國的改革開放非常好地把握到了產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的分解。首先從制造業(yè)開始分解，國際上大的制造業(yè)企業(yè)往中國轉(zhuǎn)移，這就導(dǎo)致了中國制造的崛起。其次是產(chǎn)業(yè)模塊化，一開始，中國對(duì)計(jì)算機(jī)的研發(fā)管理是以發(fā)牌照來進(jìn)行的，現(xiàn)在又在發(fā)汽車牌照，我認(rèn)為今后也會(huì)發(fā)飛機(jī)牌照。

面對(duì)越來越具體的需求，涌現(xiàn)出解決方案供應(yīng)商。解決方案供應(yīng)商的特點(diǎn)就是做產(chǎn)業(yè)融合。分解、融合都可以看作是業(yè)態(tài)創(chuàng)新，新業(yè)態(tài)則是業(yè)態(tài)創(chuàng)新中最新的領(lǐng)域。新業(yè)態(tài)中的很多產(chǎn)業(yè)形式和產(chǎn)品，既是一個(gè)創(chuàng)業(yè)的領(lǐng)域，又是一個(gè)生活的領(lǐng)域。

自從硅谷喊出“活著就是要改變世界”這個(gè)口號(hào)以后，硅谷就出現(xiàn)了越來越多的引領(lǐng)變革的創(chuàng)業(yè)者。這些創(chuàng)業(yè)者在生產(chǎn)方式、生活方式、社會(huì)運(yùn)行方式等方面改變著世界。

篇5

那么國外著名的航空公司是如何解決這些問題的呢？接受記者采訪的HP-EDS亞太地區(qū)（包括日本）運(yùn)輸業(yè)務(wù)副總裁Adam Roark說: “國外的經(jīng)驗(yàn)是通過采購服務(wù)，提高自己的服務(wù)水平，降低IT系統(tǒng)建設(shè)與維護(hù)的成本。” IT服務(wù)業(yè)的快速發(fā)展已經(jīng)是一大發(fā)展方向。從近幾年惠普的發(fā)展策略，就可以明顯地看出，惠普在重點(diǎn)發(fā)展IT服務(wù)業(yè)。在鞏固IT基礎(chǔ)設(shè)施領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)地位后，惠普通過收購，發(fā)展軟件產(chǎn)業(yè)，側(cè)重在管理自動(dòng)化。隨后，它又通過收購發(fā)展IT服務(wù)業(yè)。EDS就是其在服務(wù)領(lǐng)域大展拳腳的一個(gè)重要砝碼。

一般而言，航空公司會(huì)采用傳統(tǒng)的IT系統(tǒng)建設(shè)方案，自己購買硬件和軟件，由系統(tǒng)集成公司完成系統(tǒng)的搭建，然后自己維護(hù)系統(tǒng)。面對(duì)系統(tǒng)規(guī)模的不斷擴(kuò)大和業(yè)務(wù)的日益復(fù)雜化，航空公司有點(diǎn)不堪重負(fù)，其出路就是尋找服務(wù)。對(duì)于航空公司來說，HP EDS是世界領(lǐng)先的航空IT服務(wù)的提供者，其客戶包括貨運(yùn)公司、客運(yùn)公司、機(jī)場地面處理，以及旅行和商務(wù)接待公司。EDS在全球有超過9000名人員為300多個(gè)運(yùn)輸客戶提供服務(wù)，具有成功管理和遞送復(fù)雜、大型應(yīng)用的歷史。EDS擁有從客戶體驗(yàn)、航線管理、營收管理到企業(yè)管理等全方位的解決方案。

航空公司的另一種策略是采購租賃服務(wù)。與傳統(tǒng)IT應(yīng)用方式不同，HP提供了以租賃為主的應(yīng)用服務(wù)模式。用戶不用購買IT硬件和軟件，可以采用租賃服務(wù)提供商的IT系統(tǒng)，將老的IT系統(tǒng)順利遷移到服務(wù)商的新平臺(tái)上。相比傳統(tǒng)的應(yīng)用模式，IT軟硬件購置成本為零，還可以省掉系統(tǒng)的維護(hù)成本，既可以保留已經(jīng)運(yùn)行多年的數(shù)據(jù)，而且也能給客戶帶來新的價(jià)值。Adam Roark說，采用EDS的航空公司客戶包括五大州的50多家公司。

惠普能為航空業(yè)者提供什么樣的IT服務(wù)呢？Adam Roark說，航空公司的業(yè)務(wù)其實(shí)主要分為幾個(gè)板塊: 商務(wù)（客運(yùn)和貨運(yùn)部分）、航務(wù)（飛行）、機(jī)務(wù)（飛機(jī)維修）、財(cái)務(wù)和內(nèi)務(wù)（內(nèi)部管理）。“航務(wù)”包括飛機(jī)、航班的控制和機(jī)組人員的控制等，屬于日常的運(yùn)營系統(tǒng)。HP EDS可以為用戶提供這四個(gè)方面的服務(wù)。“商務(wù)”則包括新一代旅客服務(wù)系統(tǒng)（PPS）等。上一代旅客系統(tǒng)已經(jīng)使用了20多年，現(xiàn)在已經(jīng)無法支持新的商業(yè)模式。比如說，客戶想要購買什么，支付時(shí)非常困難，因?yàn)樯弦淮南到y(tǒng)中除了名字什么都沒有。而EDS的新一代PSS則可以對(duì)新的商業(yè)模式給予支撐。

篇6

三大優(yōu)勢(shì)支持東軟健康醫(yī)療

劉保華：東軟即將迎來成立20周年。20年來，東軟發(fā)展成為國內(nèi)民族軟件產(chǎn)業(yè)的代表性企業(yè)。東軟成功的關(guān)鍵是什么？

盧朝霞：關(guān)鍵是東軟很專注。20年來，東軟專注地做軟件和服務(wù)業(yè)務(wù)，在行業(yè)中一直堅(jiān)持持續(xù)發(fā)展，在業(yè)務(wù)涉及領(lǐng)域里堅(jiān)持深耕原則，比如在醫(yī)療、電力等領(lǐng)域。東軟認(rèn)為創(chuàng)新固然重要，但專注更重要。

劉保華：東軟正致力創(chuàng)新和轉(zhuǎn)型，其中醫(yī)療信息化是很重要的部分。東軟為什么選擇做醫(yī)療信息化？

盧朝霞：由于國家政策的支持、國民經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和新技術(shù)的發(fā)展，醫(yī)療信息化近幾年面臨很好的發(fā)展機(jī)會(huì)，這是東軟做醫(yī)療信息化的外因。從內(nèi)因上看，東軟在醫(yī)療衛(wèi)生領(lǐng)域有優(yōu)勢(shì)，表現(xiàn)在三個(gè)方面：

第一，東軟在社保信息化特別是醫(yī)保信息化領(lǐng)域有很深厚的積累，在軟件方面有一定優(yōu)勢(shì)。

第二，基于物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的醫(yī)療設(shè)備和數(shù)字化的醫(yī)療設(shè)備關(guān)系密切。東軟本身就生產(chǎn)數(shù)字化醫(yī)療設(shè)備。過去，這些設(shè)備是面向醫(yī)院的，現(xiàn)在東軟希望把這些醫(yī)療設(shè)備小型化、微型化、個(gè)人化。基于專業(yè)醫(yī)療領(lǐng)域的積累，東軟要實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)相對(duì)容易。

第三，東軟本身是做B2B的，很多電子商務(wù)也是在互聯(lián)網(wǎng)上進(jìn)行，具有提供B2B解決方案的基礎(chǔ)，是東軟轉(zhuǎn)向B2C的優(yōu)勢(shì)。此外東軟還具有移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，開發(fā)出了多種移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用，涉及銀行、電信和交通等多個(gè)領(lǐng)域，很多應(yīng)用都基于東軟的解決方案平臺(tái)面向個(gè)人或企業(yè)提供信息或服務(wù)。

正是基于互聯(lián)網(wǎng)的應(yīng)用及行業(yè)解決方案的支持，東軟在醫(yī)療信息化領(lǐng)域發(fā)展速度才能比較快。

劉保華：既然東軟的優(yōu)勢(shì)這么明顯，那么行動(dòng)路線是什么？

盧朝霞：東軟的路線就是建設(shè)健康城市。目前，東軟為唐山、鄭州、無錫、沈陽、都江堰、海南省澄邁縣等20多個(gè)城市提供健康城市解決方案，通過政府的支持，構(gòu)建起區(qū)域醫(yī)療衛(wèi)生平臺(tái)和區(qū)域的以物聯(lián)網(wǎng)、互聯(lián)網(wǎng)為核心的健康服務(wù)平臺(tái)，拉動(dòng)基層醫(yī)療組織能力的提升。

此外，東軟還通過中國老齡委、中華醫(yī)學(xué)會(huì)健康管理學(xué)分會(huì)和養(yǎng)老中心等機(jī)構(gòu)，以及各個(gè)合作伙伴，將醫(yī)療健康管理解決方案的服務(wù)對(duì)象延伸到家庭用戶，進(jìn)行家庭成員健康信息的監(jiān)控和管理。

在東軟的行動(dòng)路線中，一方面以政府為主導(dǎo)，東軟積極推動(dòng)健康城市解決方案，另一方面是與機(jī)構(gòu)合作，向家庭和個(gè)人推廣健康管理解決方案。目前，健康城市計(jì)劃已經(jīng)取得了良好的效果。

追求三方共贏

劉保華：東軟健康城市計(jì)劃如何能讓百姓、企業(yè)和政府各方從中受益？

盧朝霞：現(xiàn)在，我國政府正著重解決貧富差距、城鄉(xiāng)差距過大的問題，正著手推進(jìn)城鄉(xiāng)一體化進(jìn)程。對(duì)政府而言，健康城市計(jì)劃能夠幫助縮小城鄉(xiāng)差距、基層醫(yī)院與大醫(yī)院的差別，提升基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)的服務(wù)能力。

東軟的醫(yī)療健康解決方案正是希望能夠在醫(yī)療方面提升農(nóng)村地區(qū)特別是偏遠(yuǎn)地區(qū)的基層醫(yī)療水平，縮小城鄉(xiāng)差別。

建設(shè)健康城市還可以降低整個(gè)國家的醫(yī)療費(fèi)用支出。使居民少生病、不生病，或是病癥較輕就可以在村衛(wèi)生室、鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院治療，不必再到大醫(yī)院花費(fèi)很多錢治療，也避免了浪費(fèi)國家的醫(yī)療資源。這就可以減少政府對(duì)醫(yī)療費(fèi)用的支出。

此外，提升國民的健康水平很大程度上需要加強(qiáng)慢性病管理。慢性病管理體系的加強(qiáng)，重點(diǎn)在日常健康指標(biāo)的監(jiān)控，避免把80%的錢都用到對(duì)20%的慢性病人的治療上，能夠使醫(yī)療資源和財(cái)政投入真正用到公共衛(wèi)生支撐上。

從醫(yī)療行業(yè)看，通過建設(shè)健康城市、建立覆蓋整個(gè)區(qū)域的多級(jí)醫(yī)療網(wǎng)絡(luò)，可以有效平衡醫(yī)療資源。大醫(yī)院的資源可以通過遠(yuǎn)程醫(yī)療系統(tǒng)支持小醫(yī)院，也使大醫(yī)院的資源最大化，實(shí)現(xiàn)資源配置的優(yōu)化。我認(rèn)為新醫(yī)改有兩個(gè)最主要的改革目標(biāo)：一是使大醫(yī)院不要“過度醫(yī)療”，二是使基層醫(yī)院的醫(yī)療能力提升。只有這樣，才能既節(jié)約國家的醫(yī)療資源，又提升百姓的滿意指數(shù)和健康指數(shù)。

劉保華：以色列在全國推廣慢性病的預(yù)防管理系統(tǒng)，醫(yī)療機(jī)構(gòu)根據(jù)人們的身體狀況預(yù)測他在60歲以后會(huì)容易患哪些病，并且提醒他們事先預(yù)防。以色列的慢性病預(yù)防管理跟東軟慢性病管理的理念有很多共同點(diǎn)，能否在我國推廣？

盧朝霞：推廣慢性病預(yù)防管理體系需要時(shí)機(jī)。目前我國的多發(fā)病主要是高血壓和糖尿病。2010年的數(shù)據(jù)顯示，我國有2億高血壓病人和9000萬糖尿病人。其中三分之一的病人沒有進(jìn)行藥物治療，三分之一的病人根本不知道自己有病，只有三分之一的病人在進(jìn)行藥物治療，并且可能沒有按時(shí)服藥。這三種情況的病人都很容易出現(xiàn)病情加重。東軟通過健康普查、健康教育、健康數(shù)據(jù)采集和監(jiān)控，幫助人們了解自己的病情并及時(shí)治療，盡量避免病情加重。這在某種程度上幫助政府部門節(jié)省醫(yī)療費(fèi)用、減少了醫(yī)療資源的浪費(fèi)。

東軟的城市健康計(jì)劃目標(biāo)是讓百姓、企業(yè)和政府三方共贏。近兩年，東軟集公司的力量全力投入到醫(yī)療衛(wèi)生信息化領(lǐng)域中，加快進(jìn)行醫(yī)療衛(wèi)生基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、軟件平臺(tái)建設(shè)、業(yè)務(wù)應(yīng)用系統(tǒng)開發(fā)以及市場拓展等。圍繞新醫(yī)改和健康服務(wù)，東軟已經(jīng)做了全面的準(zhǔn)備并奠定很好的基礎(chǔ)。

劉保華：健康醫(yī)療業(yè)務(wù)在東軟的整個(gè)業(yè)務(wù)版圖中處于怎樣的地位？

盧朝霞：健康城市包含很多內(nèi)涵，醫(yī)療健康解決方案是其中的重要部分。東軟醫(yī)療衛(wèi)生健康服務(wù)業(yè)務(wù)包括東軟的醫(yī)療IT業(yè)務(wù)、政府的公共衛(wèi)生、社保的醫(yī)保業(yè)務(wù)、新農(nóng)合等。東軟將公司的品牌、技術(shù)、人力資源、行業(yè)解決方案等資源，全部整合起來推進(jìn)健康醫(yī)療事業(yè)。

之所以傾全力推進(jìn)健康醫(yī)療業(yè)務(wù)，是因?yàn)樗且粋€(gè)創(chuàng)新的業(yè)務(wù)，能夠拉動(dòng)?xùn)|軟的業(yè)務(wù)板塊快速增長。它集合了很多業(yè)務(wù)部門的資源和創(chuàng)新成果，拉動(dòng)了東軟整體業(yè)務(wù)的創(chuàng)新和轉(zhuǎn)型。比如，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)事業(yè)部和電信事業(yè)部原本在思考電信運(yùn)營商如何通過互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型為信息服務(wù)提供商，健康醫(yī)療信息恰恰是人們最關(guān)注的信息，遠(yuǎn)程視頻醫(yī)療是3G時(shí)代最好的應(yīng)用。

此外，在企業(yè)解決方案中，健康醫(yī)療服務(wù)可以作為企業(yè)人力資源管理的一部分，為員工建立健康檔案，構(gòu)建企業(yè)職員的健康管理體系。

技術(shù)推動(dòng)商業(yè)模式發(fā)展

劉保華：健身社交網(wǎng)站咕咚網(wǎng)推出了“終端+社交”的模式，您曾經(jīng)說東軟也想探索出一種具有創(chuàng)新性的運(yùn)營模式，今天也展示了東軟的健康終端以及后臺(tái)的運(yùn)營體系，并且表示希望能做成一個(gè)網(wǎng)站的模式。東軟在整個(gè)商業(yè)模式轉(zhuǎn)型方面有何規(guī)劃？

盧朝霞：東軟的轉(zhuǎn)型正在一步步落實(shí)，很快你就會(huì)看到東軟建立的熙康網(wǎng)。熙康網(wǎng)將和東軟面向個(gè)人的健康服務(wù)融合在一起，針對(duì)不同類型的需求者，分成很多頻道，例如健康鍛煉頻道、飲食頻道、高血壓頻道等，還將建立社區(qū)討論區(qū)，以便人們進(jìn)行交流。

目前，熙康網(wǎng)正在測試，點(diǎn)擊量約為10萬次，有兩個(gè)應(yīng)用比較受歡迎，一是中醫(yī)體質(zhì)，二是樂活指數(shù)。人們通過這兩個(gè)應(yīng)用，可以了解自己的身體和心理健康狀況。

東軟希望將熙康網(wǎng)發(fā)展成一個(gè)社區(qū)類健康指導(dǎo)、健康服務(wù)、健康交友網(wǎng)站。這部分業(yè)務(wù)和東軟的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)有所不同。根據(jù)市場需要，東軟會(huì)考慮在欄目設(shè)置上體現(xiàn)更多的創(chuàng)新，目前熙康網(wǎng)正在籌劃過程中。

劉保華：如果單純做社區(qū)東軟不一定有優(yōu)勢(shì)。東軟的優(yōu)勢(shì)在于：東軟有自己的產(chǎn)品，可以采用類似咕咚網(wǎng)的“終端+社交”模式，軟硬結(jié)合的模式未來必然成趨勢(shì)；東軟還可以將健康醫(yī)療服務(wù)和社交網(wǎng)站整合起來。通過這兩方面，東軟的傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)和新業(yè)務(wù)就能結(jié)合起來。

盧朝霞：對(duì)，這兩方面東軟的優(yōu)勢(shì)很明顯。東軟整合公司內(nèi)部很多資源發(fā)力健康醫(yī)療服務(wù)，創(chuàng)新業(yè)務(wù)模型，并且開始向B2C領(lǐng)域拓展。正因?yàn)榭梢哉蟽?nèi)部各種資源，東軟的投入相對(duì)較少，發(fā)展速度會(huì)比較快。

東軟現(xiàn)在的布局有兩方面：第一是健康城市計(jì)劃。健康城市計(jì)劃屬于B2B的范疇。第二，當(dāng)熙康網(wǎng)發(fā)展起來之后，東軟就將業(yè)務(wù)直接擴(kuò)展到B2C領(lǐng)域，并且最終形成一個(gè)覆蓋全國的大網(wǎng)絡(luò)。

劉保華：東軟健康城市計(jì)劃能夠順利開展的前提是東軟在云架構(gòu)上要有很強(qiáng)的實(shí)力，一定得有獨(dú)到之處。在這方面東軟有哪些積累？此外，要運(yùn)營一個(gè)覆蓋全國的網(wǎng)絡(luò)，一定要有數(shù)據(jù)中心布局，東軟在這方面有何規(guī)劃？

盧朝霞：在云計(jì)算方面，東軟一直在進(jìn)行超前的投入，專門設(shè)立了云計(jì)算研發(fā)中心，在云架構(gòu)、云平臺(tái)、云計(jì)算、云安全等方面都有很深的積累。

2010年，東軟與NEC合資成立了一個(gè)云計(jì)算公司。通過這種方式，東軟引進(jìn)了全球最先進(jìn)的技術(shù)和最好的商業(yè)模式，并且進(jìn)行了消化吸收和二次創(chuàng)新。

東軟的一個(gè)分公司――東軟信息技術(shù)服務(wù)有限公司，專門從事數(shù)據(jù)中心的建設(shè)，目前在大連、沈陽、成都、南海等東軟的基地都設(shè)有數(shù)據(jù)中心。因此東軟在建設(shè)云的物理平臺(tái)方面有很好的基礎(chǔ)。

在云計(jì)算中心建設(shè)方面，東軟還提供前端的服務(wù)，即呼叫中心業(yè)務(wù)。

從整體上看，東軟已經(jīng)具備了建設(shè)云計(jì)算基礎(chǔ)平臺(tái)和應(yīng)用平臺(tái)的能力。在物理架構(gòu)搭建起來之后，東軟目前最重要的工作是將各個(gè)產(chǎn)品線和業(yè)務(wù)“云化”，變成真正的虛擬計(jì)算，按照虛擬化戰(zhàn)略進(jìn)行布局，建立可擴(kuò)展的應(yīng)用架構(gòu)。在把現(xiàn)在的很多應(yīng)用用“云化”進(jìn)行實(shí)際推廣，東軟在技術(shù)和實(shí)際應(yīng)用方面都在扎實(shí)積累。

劉保華：東軟最近收購了北京望海康信科技有限公司（以下簡稱望海康信），收購目的是什么？東軟在并購方面下一步有哪些規(guī)劃？

盧朝霞：望海康信目前是醫(yī)療信息化行業(yè)里最好的ERP提供商，它為醫(yī)院、衛(wèi)生部門、政府管理部門提供專業(yè)化的成本核算、財(cái)務(wù)管理、物流管理系統(tǒng)，即后臺(tái)支撐系統(tǒng)。望海康信的醫(yī)院綜合運(yùn)營管理系統(tǒng)（HBOS）可以精準(zhǔn)地跟蹤每個(gè)手術(shù)用了多少配件、誰是主刀大夫、手術(shù)時(shí)間，以及醫(yī)院床位的周轉(zhuǎn)率等各方面信息。

以往，東軟ERP業(yè)務(wù)主要是面向制造業(yè)，主要功能包括物流需求計(jì)劃、生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃、能力平衡系統(tǒng)等。但醫(yī)院的ERP更為復(fù)雜，既要核算類似手術(shù)材料的物流，又要核算人的成本，在這方面望海康信的HBOS表現(xiàn)非常出色。

東軟希望借收購?fù)？敌叛a(bǔ)齊東軟面向醫(yī)療衛(wèi)生健康服務(wù)全面解決方案，，使東軟在醫(yī)療衛(wèi)生健康服務(wù)領(lǐng)域的產(chǎn)品線更全面，滿足東軟客戶的需求。

接下來，東軟還會(huì)加大收購業(yè)務(wù)的力度，東軟的收購主要圍繞三個(gè)方面：第一，使東軟的業(yè)務(wù)更全面，使業(yè)務(wù)得以提升，產(chǎn)品功能更強(qiáng)大；第二，彌補(bǔ)東軟現(xiàn)有產(chǎn)品線的缺失；第三，對(duì)方擁有的客戶群可以彌補(bǔ)東軟在市場方面的空白。

劉保華：東軟的收購是傾向于應(yīng)用方面還是在后臺(tái)架構(gòu)方面？

盧朝霞：東軟是做行業(yè)應(yīng)用解決方案和服務(wù)的公司，在收購時(shí)考慮比較多的是從應(yīng)用和圍繞應(yīng)用的支撐平臺(tái)方面布局。

劉保華：東軟未來向B2C方向發(fā)展，是否考慮收購B2C公司？

盧朝霞：雖然熙康網(wǎng)正在開發(fā)中，但是如果在這個(gè)領(lǐng)域哪家公司做得很好，能夠讓東軟在相關(guān)領(lǐng)域迅速占領(lǐng)市場，東軟不排除收購B2C公司的可能性，但是目前還沒有合適的公司。

劉保華：我認(rèn)為東軟最應(yīng)該收購的是基于本地化服務(wù)的網(wǎng)站，而不是覆蓋全國的網(wǎng)站，比如杭州的19樓網(wǎng)，在當(dāng)?shù)貪B透率很高。因?yàn)槟壳暗母采w全國的健康類網(wǎng)站主要是提供新聞信息，用戶黏性太低，應(yīng)該加入一些與社區(qū)相關(guān)的內(nèi)容，增加用戶黏性。

盧朝霞：對(duì)。還有一個(gè)發(fā)展思路是與東軟的健康城市計(jì)劃相結(jié)合，東軟現(xiàn)在就是這樣做的。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，東軟面臨的最大挑戰(zhàn)就是要轉(zhuǎn)變思維方式，通過收購或者合作形式，或許能讓東軟走得更快更順利。

記者手記

傳統(tǒng)IT廠商走到岔路口

“技術(shù)創(chuàng)新是信息產(chǎn)業(yè)發(fā)展重要的推動(dòng)力，信息產(chǎn)業(yè)每一次跨越式的發(fā)展背后都有強(qiáng)大的技術(shù)驅(qū)動(dòng)。”誠如聯(lián)想集團(tuán)CEO楊元慶所言，互聯(lián)網(wǎng)和移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展，顛覆了許多傳統(tǒng)IT企業(yè)的商業(yè)模式，讓產(chǎn)品和服務(wù)變得互聯(lián)網(wǎng)化、應(yīng)用化。云計(jì)算、物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，讓傳統(tǒng)IT廠商能搭建起更廣闊的平臺(tái)，負(fù)載更多應(yīng)用，并實(shí)現(xiàn)相互連通。傳統(tǒng)IT廠商以提供技術(shù)和產(chǎn)品為中心的商業(yè)模式逐漸被打破，轉(zhuǎn)向以服務(wù)為中心的商業(yè)模式。

站在IT歷史發(fā)展的岔路口，像東軟這樣的傳統(tǒng)IT廠商，產(chǎn)品和業(yè)務(wù)從B2B領(lǐng)域向外擴(kuò)展，開始直接面對(duì)個(gè)人消費(fèi)者，利用更多新技術(shù)為他們提供服務(wù)。

篇7

隨著我國電子商務(wù)的快速發(fā)展和傳統(tǒng)企業(yè)的“互聯(lián)網(wǎng)+”轉(zhuǎn)型，基于云計(jì)算的電子商務(wù)服務(wù)將成為一個(gè)新興的業(yè)態(tài)。但由于我國云計(jì)算等新興技術(shù)起步較晚，電子商務(wù)云服務(wù)商在發(fā)展方向和商業(yè)模式上尚處于探索階段，商業(yè)模式是企業(yè)市場價(jià)值的實(shí)現(xiàn)模式，以價(jià)值實(shí)現(xiàn)為中心。成功的商業(yè)模式，在于以有限的資產(chǎn)和資源為基礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)價(jià)值的最大化，商業(yè)模式實(shí)質(zhì)是企業(yè)的價(jià)值轉(zhuǎn)化機(jī)制。商業(yè)模式在企業(yè)發(fā)展過程中不是維持不變的，需要結(jié)合市場環(huán)境的變化、企業(yè)自身所處的發(fā)展階段和發(fā)展戰(zhàn)略的調(diào)整，創(chuàng)新商業(yè)模式，保證企業(yè)獲得持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展。本文以電子商務(wù)云服務(wù)領(lǐng)域的A公司為例，分析了其發(fā)展現(xiàn)狀以及現(xiàn)有商業(yè)模式，針對(duì)其發(fā)展階段的轉(zhuǎn)換進(jìn)行了商業(yè)模式的創(chuàng)新研究和規(guī)劃，以期為電子商務(wù)云服務(wù)企業(yè)普遍存在的發(fā)展路徑依賴和商業(yè)模式轉(zhuǎn)型問題提供經(jīng)驗(yàn)借鑒。

二、 電子商務(wù)云服務(wù)發(fā)展現(xiàn)狀

進(jìn)入21世紀(jì)，全球云計(jì)算產(chǎn)業(yè)開始進(jìn)入快速發(fā)展階段。統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，全球云計(jì)算產(chǎn)業(yè)的市場規(guī)模已從2010年的683億美元增至2014年的1 528億美元，2017年將達(dá)到2 442億美元，年平均增長率22.23%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過全球經(jīng)濟(jì)增長水平，正發(fā)展成為全球新興產(chǎn)業(yè)。中國軟件評(píng)測中心2014年與賽迪網(wǎng)聯(lián)合的《中國公有云平臺(tái)白皮書》顯示，自2007年云計(jì)算概念引入國內(nèi)以來，經(jīng)過概念推廣期和技術(shù)發(fā)展培育期，云計(jì)算服務(wù)市場已從2012年的78.47億美元增長到2013年的130.91億美元，預(yù)計(jì)中國云計(jì)算服務(wù)市場規(guī)模2017年為936.46億美元。信息化是覆蓋我國現(xiàn)代化全局的戰(zhàn)略舉措，信息化經(jīng)歷了三個(gè)發(fā)展階段，第一個(gè)階段是數(shù)字化，第二個(gè)階段是網(wǎng)絡(luò)化，目前，信息化發(fā)展已進(jìn)入第三階段，即智慧化階段。伴隨著信息技術(shù)創(chuàng)新、擴(kuò)散、融合、滲透所帶來的國民經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)效率和組織效率提升，信息化正逐漸成為我國經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型升級(jí)的重要驅(qū)動(dòng)力。到2020年，云計(jì)算引領(lǐng)的新一代信息技術(shù)產(chǎn)業(yè)將有望發(fā)展成為我國國民經(jīng)濟(jì)的支柱產(chǎn)業(yè)。

隨著互聯(lián)網(wǎng)的普及和云計(jì)算技術(shù)的發(fā)展應(yīng)用，我國電子商務(wù)進(jìn)入了新的發(fā)展階段。電子商務(wù)云服務(wù)主要是基于云計(jì)算模式為企業(yè)或個(gè)人提供電子商務(wù)解決方案。目前，我國傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)面臨商業(yè)模式創(chuàng)新、業(yè)務(wù)流程創(chuàng)新、管理創(chuàng)新等多重挑戰(zhàn)，紛紛開始打通線上線下渠道，整合資源進(jìn)行“互聯(lián)網(wǎng)+”業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，電子商務(wù)云服務(wù)可以為中小企業(yè)提供在線辦公、軟件租用、在線交易、信用評(píng)價(jià)等服務(wù)，幫助企業(yè)搭建電子商務(wù)平臺(tái)。企業(yè)不必再花大量的人力、物力和財(cái)力去建立電商系統(tǒng)，進(jìn)行后臺(tái)的維護(hù)，從而可以集中精力更加專注于自身業(yè)務(wù)的發(fā)展，提高企業(yè)效益。近年來，云計(jì)算在電子商務(wù)實(shí)踐應(yīng)用中已取得突破，2013年淘寶和天貓八成以上網(wǎng)店的進(jìn)銷存管理系統(tǒng)都已遷移至阿里巴巴的“聚石塔”云服務(wù)平臺(tái)。未來，云計(jì)算與電子商務(wù)的發(fā)展將更加緊密，智慧云計(jì)算將會(huì)推動(dòng)企業(yè)電子商務(wù)躍遷至云服務(wù)平臺(tái)。

三、 電子商務(wù)云服務(wù)A公司商業(yè)模式分析

電子商務(wù)云服務(wù)A公司依托國家首批云計(jì)算服務(wù)創(chuàng)新發(fā)展試點(diǎn)示范基地和IBM全球商業(yè)化運(yùn)作云計(jì)算中心的合作，通過自主研發(fā)，掌握了云計(jì)算三層服務(wù)（SaaS軟件服務(wù)、PaaS平臺(tái)服務(wù)和IaaS基礎(chǔ)服務(wù)）架構(gòu)的應(yīng)用開發(fā)技術(shù)，為客戶提供基于云計(jì)算的電子商務(wù)咨詢、方案設(shè)計(jì)、開發(fā)實(shí)施和運(yùn)行維護(hù)等一站式服務(wù)。

1. 公司現(xiàn)有商業(yè)模式。從盈利構(gòu)成與模式看，公司目前的商業(yè)模式仍屬于傳統(tǒng)軟件開發(fā)型企業(yè)，通過項(xiàng)目驅(qū)動(dòng)、系統(tǒng)開發(fā)與運(yùn)營維護(hù)，推動(dòng)軟件和硬件的銷售，實(shí)現(xiàn)價(jià)值的轉(zhuǎn)化。公司目前已承接了百余項(xiàng)的系統(tǒng)開發(fā)和服務(wù)項(xiàng)目，主要包括系統(tǒng)集成、云平臺(tái)服務(wù)和電子商務(wù)三大業(yè)務(wù)領(lǐng)域。從公司客戶所在行業(yè)來看，行業(yè)主要分布在服裝、互聯(lián)網(wǎng)、保險(xiǎn)、醫(yī)藥醫(yī)療等，服裝行業(yè)客戶提供的業(yè)務(wù)收入近三年穩(wěn)居各行業(yè)榜首。項(xiàng)目來源主要依托公司市場營銷部門的市場開發(fā)。系統(tǒng)開發(fā)是項(xiàng)目解決方案軟件功能實(shí)現(xiàn)的核心環(huán)節(jié)，包括需求分析、設(shè)計(jì)、開發(fā)、測試、發(fā)版等階段。由于電子商務(wù)解決方案涉及細(xì)分領(lǐng)域眾多，包括B2C企業(yè)官方商城、B2B經(jīng)銷商交易平臺(tái)、OMS訂單管理系統(tǒng)、CRM客戶關(guān)系管理系統(tǒng)、積分商城、微信商城等一系列，因此電商技術(shù)部是公司人數(shù)最多的部門。對(duì)于已經(jīng)開發(fā)測試好的項(xiàng)目產(chǎn)品，由公司運(yùn)維管理部負(fù)責(zé)安裝、調(diào)試和試運(yùn)行，確保項(xiàng)目按照客戶要求順利實(shí)施，進(jìn)行項(xiàng)目實(shí)施后的運(yùn)營維護(hù)工作。幫助企業(yè)快速了解系統(tǒng)整體運(yùn)行狀況，針對(duì)性能缺陷提出優(yōu)化建議并幫助客戶快速采取行動(dòng)。通過為客戶提供周到、及時(shí)的日常運(yùn)維服務(wù)，增加客戶粘度。

2. 公司客戶關(guān)系結(jié)構(gòu)。公司目前的商業(yè)模式所形成的客戶關(guān)系主要以項(xiàng)目為紐帶，具有單向聯(lián)系的特點(diǎn)。公司所開發(fā)的項(xiàng)目涉及行業(yè)較多，客戶行業(yè)分布較為廣泛。以項(xiàng)目為紐帶建立的客戶關(guān)系，公司與客戶之間的聯(lián)系是單維度的，公司與客戶保持單向聯(lián)系，而公司的客戶之間缺乏聯(lián)系紐帶，即使是同處一個(gè)行業(yè)的客戶之間也較少將公司作為平臺(tái)中介發(fā)生聯(lián)系。公司僅是客戶企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造過程中的一個(gè)“配角”，只是幫助客戶企業(yè)商務(wù)實(shí)現(xiàn)電子化，而無法在公司層面為客戶所在行業(yè)的供應(yīng)商、生產(chǎn)商、分銷商、零售商、用戶建立起新的聯(lián)系，在技術(shù)、資源、產(chǎn)品或服務(wù)方面，無法降低公司客戶企業(yè)的搜索成本、交易成本，并創(chuàng)造出新的商機(jī)。以項(xiàng)目為紐帶建立的客戶關(guān)系是松散的、單維度的，無法形成公司與客戶共同成長和發(fā)展的生態(tài)體系。

四、 電子商務(wù)云服務(wù)的商業(yè)模式創(chuàng)新

在競爭加劇的市場環(huán)境中，公司需要順應(yīng)市場發(fā)展趨勢(shì)，適時(shí)調(diào)整發(fā)展方向與定位，實(shí)施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型分三步走：第一步從做企業(yè)項(xiàng)目向做行業(yè)產(chǎn)品平滑過渡；第二步產(chǎn)品平臺(tái)化，將模塊化、標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品部署到云平臺(tái)上，調(diào)整商業(yè)模式，產(chǎn)品從售轉(zhuǎn)租，使服務(wù)創(chuàng)造主體價(jià)值，最終成為行業(yè)整體解決方案服務(wù)提供商；第三步生態(tài)體系化，打造領(lǐng)先的分銷零售行業(yè)智慧云服務(wù)平臺(tái)，完成項(xiàng)目開發(fā)型企業(yè)向平臺(tái)服務(wù)型企業(yè)的轉(zhuǎn)型，縱向突破與橫向一體化相結(jié)合，把供應(yīng)商、生產(chǎn)商、銷售商、消費(fèi)者緊密結(jié)合，形成3B2C良性互動(dòng)的生態(tài)云體系。公司目前以項(xiàng)目開發(fā)驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)增長的商業(yè)模式，存在著業(yè)績波動(dòng)較大、涉及行業(yè)較多、項(xiàng)目開發(fā)邊際成本下降困難的問題，需要根據(jù)行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)、結(jié)合公司自身發(fā)展階段和未來發(fā)展定位，從以下三個(gè)方面進(jìn)行商業(yè)模式創(chuàng)新。

1. 項(xiàng)目培育轉(zhuǎn)向行業(yè)深耕。項(xiàng)目開發(fā)周期相對(duì)較短、收益回報(bào)確定，是解決公司發(fā)展初期生存、立足問題的有效途徑，因此以項(xiàng)目為中心，重視項(xiàng)目培育在公司發(fā)展初期階段有其合理性。但隨著公司發(fā)展步入成長期，以項(xiàng)目為中心的模式存在以下問題，將阻礙企業(yè)的快速發(fā)展：一是客戶的價(jià)值鏈難以深入挖掘，項(xiàng)目結(jié)算就意味著客戶最大價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，后續(xù)的運(yùn)營維護(hù)也僅是項(xiàng)目合同事先的約定，無法實(shí)現(xiàn)服務(wù)主體價(jià)值；二是項(xiàng)目間隔存在著不均衡性，容易導(dǎo)致公司業(yè)績大幅波動(dòng)，不利于公司在資本市場中的估值定價(jià)；三是項(xiàng)目涉及行業(yè)較多，一旦一個(gè)行業(yè)中的全部項(xiàng)目結(jié)束，受限于有限的公司內(nèi)部技術(shù)研發(fā)資源，資源分配必然以項(xiàng)目為中心，由此對(duì)一個(gè)行業(yè)業(yè)務(wù)邏輯的追蹤研究將無法繼續(xù)深入，行業(yè)通用功能的模塊化、標(biāo)準(zhǔn)化研究工作無法得到有效支持，行業(yè)難以做深、做透，項(xiàng)目開發(fā)邊際成本下降困難。

公司發(fā)展在進(jìn)入成長期后，解決上述問題需要轉(zhuǎn)變以項(xiàng)目為中心的商業(yè)模式，從抓項(xiàng)目轉(zhuǎn)向深耕行業(yè)，基于前期積累的豐富行業(yè)知識(shí)，精煉業(yè)務(wù)邏輯，大量行業(yè)通用功能模塊化、標(biāo)準(zhǔn)化，外加少量功能的定制化，為行業(yè)中的廣大中小企業(yè)精準(zhǔn)去除商務(wù)電子化過程的“痛點(diǎn)”，結(jié)合云計(jì)算的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，降低廣大中小企業(yè)電子商務(wù)上線“門檻”，讓“長尾效應(yīng)”發(fā)揮效用，推動(dòng)系統(tǒng)開發(fā)邊際成本下降。從公司項(xiàng)目分布行業(yè)來看，服裝行業(yè)項(xiàng)目提供的業(yè)務(wù)收入近三年穩(wěn)居各行業(yè)榜首，積累了豐富的服裝行業(yè)知識(shí)。目前，服裝行業(yè)競爭，已經(jīng)從單一層面的競爭躍升到整個(gè)商業(yè)模式和產(chǎn)業(yè)鏈之間的競爭，在品牌企業(yè)零售管理領(lǐng)域中，垂直化、精細(xì)化、移動(dòng)化，將有很大發(fā)展空間。因此，公司商業(yè)模式創(chuàng)新聚焦服裝行業(yè)，內(nèi)部有基礎(chǔ)，外部有空間。

2. 項(xiàng)目驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)向平臺(tái)帶動(dòng)。項(xiàng)目開發(fā)是公司成立初期的生存、發(fā)展基礎(chǔ)，以項(xiàng)目為中心，滿足客戶電子商務(wù)交易、訂單處理、支付結(jié)算的需求。這種項(xiàng)目驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)發(fā)展模式，聯(lián)系僅僅建立在公司與客戶之間，公司的客戶之間，即使同屬一個(gè)行業(yè)，在以公司為中心的網(wǎng)絡(luò)聯(lián)結(jié)中，也沒有建立起關(guān)聯(lián)關(guān)系。客戶項(xiàng)目價(jià)值鏈較短，價(jià)值最大化就在基礎(chǔ)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)完成。現(xiàn)代商業(yè)價(jià)值理論認(rèn)為，基礎(chǔ)業(yè)務(wù)、增值服務(wù)、個(gè)性化定制構(gòu)成了企業(yè)三層業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，從業(yè)務(wù)量級(jí)上看，呈現(xiàn)正三角結(jié)構(gòu)，隨著市場競爭的加劇，處于底層的基礎(chǔ)業(yè)務(wù)價(jià)值量逐漸向中高層業(yè)務(wù)的增值服務(wù)和個(gè)性化定制環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)移，整個(gè)價(jià)值體系呈現(xiàn)倒三角結(jié)構(gòu)，基礎(chǔ)業(yè)務(wù)量最大，但實(shí)現(xiàn)的價(jià)值最小，主要作用是增強(qiáng)客戶粘性，而增值服務(wù)與個(gè)性化定制業(yè)務(wù)量雖小，但實(shí)現(xiàn)的價(jià)值卻最大。因此，公司未來的發(fā)展必須著眼于客戶項(xiàng)目價(jià)值鏈的延伸，深入挖掘客戶的價(jià)值網(wǎng)。

結(jié)合公司未來的發(fā)展定位，公司的商業(yè)模式就需要從項(xiàng)目驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)向平臺(tái)帶動(dòng)，充分發(fā)揮云計(jì)算的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，讓云存儲(chǔ)、云計(jì)算、云應(yīng)用、云安全構(gòu)成良好的生態(tài)體系，打造分銷零售行業(yè)智慧云服務(wù)平臺(tái)，發(fā)展互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)、移動(dòng)應(yīng)用業(yè)務(wù)，涵蓋零售管理、供應(yīng)鏈、電子商務(wù)、商業(yè)智能、云服務(wù)、移動(dòng)應(yīng)用等領(lǐng)域，推動(dòng)平臺(tái)服務(wù)的供應(yīng)商、生產(chǎn)商、銷售商、消費(fèi)者互聯(lián)互通，助力廣大中小企業(yè)打造線上線下商業(yè)生態(tài)圈，強(qiáng)化網(wǎng)絡(luò)疊加效應(yīng)，實(shí)現(xiàn)梅特卡夫定律提出的網(wǎng)絡(luò)價(jià)值，即網(wǎng)絡(luò)價(jià)值與網(wǎng)絡(luò)節(jié)點(diǎn)規(guī)模的平方成正比。發(fā)展平臺(tái)經(jīng)濟(jì)是企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的必由之路，平臺(tái)經(jīng)濟(jì)依托信息網(wǎng)絡(luò)可以實(shí)現(xiàn)三個(gè)最大化：一是資源最大化，將各種資源供給集中在網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)上；二是用戶最大化，吸引盡可能多的用戶到網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)上；三是服務(wù)最大化，對(duì)接資源為用戶提供增值服務(wù)，特別是提供整體業(yè)務(wù)解決方案，打造平臺(tái)化企業(yè)最大的競爭優(yōu)勢(shì)。

3. 業(yè)務(wù)經(jīng)營轉(zhuǎn)向資本運(yùn)營。資本運(yùn)營是企業(yè)經(jīng)營的制高點(diǎn)。全球500強(qiáng)公司的發(fā)展經(jīng)驗(yàn)表明，做大做強(qiáng)不能僅僅靠企業(yè)產(chǎn)品利潤的積累增加企業(yè)資本，必須充分利用資本市場籌集企業(yè)發(fā)展所需資本，通過資本運(yùn)營、市場并購等方式實(shí)現(xiàn)企業(yè)在成長期經(jīng)營規(guī)模的擴(kuò)張。公司發(fā)展目前已經(jīng)進(jìn)入成長期，需要適時(shí)創(chuàng)新商業(yè)模式，從業(yè)務(wù)經(jīng)營轉(zhuǎn)向資本運(yùn)營，解決公司快速發(fā)展過程所面臨的資本“瓶頸”問題和營業(yè)收入多元化問題。

資本運(yùn)營分為兩個(gè)層面，一個(gè)層面是圍繞企業(yè)自身的資本需求，公司發(fā)展初期以項(xiàng)目驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)增長的經(jīng)營模式，可以解決成立初期的生存、立足問題，對(duì)資本的需求可以靠自身的積累完成。但進(jìn)入成長期后，公司未來發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)需要有充足的資本引進(jìn)高層次人才、加大研發(fā)投入，僅靠自身積累是無法完成的，需要提前對(duì)接資本市場，依托公司未來的良好發(fā)展?jié)摿Γㄟ^資本運(yùn)營，在資本市場籌集到發(fā)展所需的資本；另一個(gè)層面是圍繞公司客戶的資本需求，公司未來打造的智慧云服務(wù)平臺(tái)，將聯(lián)接著眾多的中小企業(yè)。中小企業(yè)融資難、融資貴的問題在傳統(tǒng)金融體系環(huán)境中長期難以解決，而公司通過云服務(wù)、大數(shù)據(jù)挖掘，則可以準(zhǔn)確掌握各個(gè)企業(yè)的銷售情況，從而可以為企業(yè)信用風(fēng)險(xiǎn)定價(jià)，通過資本市場募集資金，設(shè)立產(chǎn)業(yè)發(fā)展基金，為平臺(tái)企業(yè)客戶提供供應(yīng)鏈金融服務(wù)，以及企業(yè)并購金融服務(wù)，公司業(yè)務(wù)增長將呈現(xiàn)商務(wù)云服務(wù)+金融服務(wù)“雙輪”驅(qū)動(dòng)格局。公司借助資本運(yùn)營，可以整合企業(yè)內(nèi)外優(yōu)質(zhì)資源，推動(dòng)智慧云平臺(tái)服務(wù)的延伸與質(zhì)量的提升。

篇8

進(jìn)入跨國經(jīng)營時(shí)代

著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家、北京大學(xué)國家發(fā)展研究院院長周其仁認(rèn)為:“這個(gè)世界是通而不平的,通帶來機(jī)會(huì),不平會(huì)產(chǎn)生摩擦。”隨著全球化日益深入,中國成為任何一個(gè)跨國公司必須重視的區(qū)域。劉積仁表示,中國的軟件企業(yè)在卷入全球化競爭的過程中,應(yīng)該主動(dòng)地選擇國際化,由中國制造向中國創(chuàng)造和中國服務(wù)轉(zhuǎn)型。

目前,中國市場的收入占東軟總收入的65%,而國外市場僅占35%。進(jìn)入跨國經(jīng)營時(shí)代后,東軟希望其國外市場份額不斷擴(kuò)大,并與國內(nèi)市場均衡發(fā)展,以提高競爭力。

為此,2010年,在德國、芬蘭等歐洲地區(qū)以及美國地區(qū)成立分公司,加強(qiáng)國際、國內(nèi)市場和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)的布局。“今后,東軟將繼續(xù)加強(qiáng)覆蓋能力,使運(yùn)營的成本不斷降低,同時(shí),提高客戶的滿意度,不斷加大技術(shù)研發(fā)的投入,使公司每年都有新的解決方案與產(chǎn)品推出,為公司的持續(xù)成長找到新的業(yè)務(wù)發(fā)展空間,使公司向咨詢服務(wù)以及高附加值業(yè)務(wù)移動(dòng),并向全球市場提品和服務(wù)。”

創(chuàng)新商業(yè)模式

劉積仁認(rèn)為:“東軟要靠創(chuàng)新拉動(dòng)生產(chǎn)。在制造業(yè)創(chuàng)新和轉(zhuǎn)型的過程中,企業(yè)需要更多的數(shù)字技術(shù)和軟件,才能更有競爭力。東軟需要走出自己的模式。”在東軟轉(zhuǎn)型的過程中,除了技術(shù)創(chuàng)新之外,商業(yè)模式的創(chuàng)新是重要的內(nèi)容。

東軟集團(tuán)高級(jí)副總裁盧朝霞認(rèn)為,東軟將由過去以提供單個(gè)解決方案為主,變成以提供服務(wù)為主,并將通過授權(quán)使用、提供服務(wù)和運(yùn)營分成的方式贏得收入。

商業(yè)模式的創(chuàng)新要求東軟加大技術(shù)研發(fā)投入,實(shí)現(xiàn)技術(shù)創(chuàng)新,并不斷開發(fā)出擁有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的產(chǎn)品和服務(wù),這樣才能在激烈的競爭中贏得生存。

人才戰(zhàn)略是核心戰(zhàn)略

劉積仁在他的演講中多次強(qiáng)調(diào)東軟對(duì)人才戰(zhàn)略的重視。東軟在向跨國公司邁進(jìn)的過程中,試圖建立一個(gè)統(tǒng)一系統(tǒng)的做法是錯(cuò)誤的,東軟應(yīng)該融入當(dāng)?shù)匚幕?給全球各個(gè)分公司的經(jīng)營以更多的自主性。“東軟在全球的分公司均任用當(dāng)?shù)厝俗鳛轭I(lǐng)導(dǎo),從全世界獲取人才,來推進(jìn)東軟的變革。”劉積仁表示。

篇9

作為全國首批“國家文化產(chǎn)業(yè)示范基地”，孫弋和他的“愛書人”歷經(jīng)二十余年發(fā)展，已經(jīng)成為以學(xué)生和農(nóng)村、社區(qū)市場為主的“數(shù)字傳媒”產(chǎn)業(yè)集團(tuán)。愛書人打造的 “數(shù)字內(nèi)容+平臺(tái)+應(yīng)用終端”的數(shù)字文化傳媒戰(zhàn)略，在技術(shù)應(yīng)用、商業(yè)模式、整體理念方面具有較強(qiáng)的創(chuàng)新型，并具有重大的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益，這對(duì)山東乃至全國文化產(chǎn)業(yè)發(fā)展都會(huì)起到積極的促進(jìn)作用。

事跡介紹：

在中國，圖書、音像業(yè)是精神上的富礦，卻是典型的商業(yè)貧瘠之地，山東愛書人文化發(fā)展有限公司董事長孫弋卻在這個(gè)領(lǐng)域耕耘二十余年。伴隨著山東文化產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，愛書人逐漸由原來以營銷為主的公司發(fā)展成為一家高科技創(chuàng)新型公司，并成為山東省文化領(lǐng)域強(qiáng)力品牌。如今，孫弋和他的愛書人已經(jīng)發(fā)展成為“數(shù)字傳媒”產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，旗下?lián)碛猩綎|愛書人教育軟件有限公司、濟(jì)南先智教育軟件有限公司、山東愛書人教育技術(shù)裝備有限公司、e農(nóng)傳媒以及音像圖書公司。

隨著近些年云計(jì)算、物聯(lián)網(wǎng)以及網(wǎng)絡(luò)通信技術(shù)的發(fā)展，文化傳媒也進(jìn)入了移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代。孫弋緊扣產(chǎn)業(yè)發(fā)展脈搏，通過深入戰(zhàn)略調(diào)研，確定了“數(shù)字文化傳媒”新戰(zhàn)略，建立了“數(shù)字化內(nèi)容+云平臺(tái)+應(yīng)用終端”的創(chuàng)新文化傳媒模式，打造了智能化、個(gè)性化的網(wǎng)絡(luò)文化生態(tài)。

為了將這一模式深入推廣，孫弋選擇了兩塊細(xì)分市場進(jìn)行突破：面向中小學(xué)生的基礎(chǔ)教育市場和面向成年學(xué)習(xí)者的農(nóng)村、社區(qū)市場。

基于這一戰(zhàn)略，孫弋針對(duì)基礎(chǔ)教育市場構(gòu)建了兩大解決方案。一方面向區(qū)域和學(xué)校的“數(shù)字化校園整體解決方案”，這一方案以提升學(xué)校信息化水平為目的，全面支持學(xué)校教學(xué)管理、教研備課、課堂教學(xué)，實(shí)現(xiàn)了學(xué)校在數(shù)字化環(huán)境下進(jìn)行有效的知識(shí)傳授和文化傳播。另一方面面向?qū)W生個(gè)體的“云學(xué)習(xí)解決方案”，通過這個(gè)方案為學(xué)生個(gè)體打造個(gè)性化、交互式的互聯(lián)網(wǎng)學(xué)習(xí)環(huán)境，實(shí)現(xiàn)隨時(shí)隨地的學(xué)習(xí)。同時(shí)，公司建立了四大服務(wù)體系，包括針對(duì)教育管理部門的“解決方案咨詢和技術(shù)支持服務(wù)體系”、“數(shù)字化校園應(yīng)用服務(wù)體系”、“教師培訓(xùn)服務(wù)體系”和針對(duì)學(xué)生的“個(gè)人全景式云學(xué)習(xí)服務(wù)體系”。

而對(duì)于更為廣闊的農(nóng)村、社區(qū)市場，愛書人基于“數(shù)字內(nèi)容+平臺(tái)+應(yīng)用終端”的模式，開發(fā)了以“公共點(diǎn)子閱覽室”為表現(xiàn)形式的數(shù)字資源推送服務(wù)平臺(tái)。通過這個(gè)平臺(tái)，用戶可以享有覆蓋農(nóng)業(yè)科技、百科知識(shí)、生活教育和文化藝術(shù)等領(lǐng)域的一千多個(gè)實(shí)用性數(shù)字資源。

在此基礎(chǔ)上，愛書人開發(fā)了針對(duì)農(nóng)村市場的e農(nóng)移動(dòng)影庫，2011年，又成功開發(fā)了新一代數(shù)字媒體播放終端“e播寶”，可以連接互聯(lián)網(wǎng)，通過電視機(jī)、投影儀或顯示器收看高清視頻節(jié)目，并同時(shí)實(shí)現(xiàn)一鍵上網(wǎng)。

篇10

Abstract： With the development of digital technology and the globalization of the economy， the success or failure of the enterprise is often not determined by itself，largely depends on the business ecosystem which they live in. This paper explores the business strategy from the core enterprise business model and resource platform， with the formation and development of the business ecosystem.

關(guān)鍵詞： 商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)；資源平臺(tái)；商業(yè)模式；顧客價(jià)值主張

Key words： business ecosystem；resource platform；business model；customer value proposition

中圖分類號(hào)：F272 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1006-4311（2013）10-0141-03

0 引言

眾所周知，基于資源的戰(zhàn)略觀認(rèn)為[1]，公司及其競爭優(yōu)勢(shì)的建立是在公司所擁有的獨(dú)特資源以及它在特定的競爭環(huán)境中配置這些資源的方式基礎(chǔ)之上的，因此，企業(yè)的成功來源于比競爭對(duì)手更有效的培育、積蓄和更新資源。顯而易見，此種觀點(diǎn)將企業(yè)看作一個(gè)孤立的單元作為分析對(duì)象。

隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展和經(jīng)濟(jì)的全球化，企業(yè)所面對(duì)的外部世界日益復(fù)雜，顧客的需求不斷變化，由單一產(chǎn)品的身心滿足上升到內(nèi)心渴望的深度支持，表現(xiàn)出的是無盡的苛刻與刻薄；產(chǎn)業(yè)生命周期的縮短則逼迫企業(yè)不斷的學(xué)習(xí)和創(chuàng)新；產(chǎn)業(yè)上下游基于利益的討價(jià)還價(jià)往往使企業(yè)處于被動(dòng)地位。然而，企業(yè)自身的資源和能力有限，難以應(yīng)對(duì)外面日新月異的環(huán)境，無法滿足顧客日益苛刻的需求。

基于上述論述，企業(yè)不應(yīng)僅靠自身資源，同時(shí)要利用外部資源，聯(lián)合一批關(guān)聯(lián)機(jī)構(gòu)共同構(gòu)成一個(gè)系統(tǒng)，為顧客服務(wù)，而這個(gè)系統(tǒng)就是目前備受關(guān)注的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。核心型企業(yè)作為商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的創(chuàng)建者，其經(jīng)營策略將直接影響到系統(tǒng)的興衰。因此，探討核心型企業(yè)經(jīng)營策略具備較大的現(xiàn)實(shí)意義。

處于商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中的核心型企業(yè)擔(dān)任著兩種不同的角色，從其自身來說，它是系統(tǒng)中成員之一，是向顧客提供核心利益的企業(yè)，其商業(yè)模式將影響到其業(yè)績的高低；對(duì)商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)來說，它是資源平臺(tái)的提供者，資源平臺(tái)的便利性將影響到生態(tài)系統(tǒng)的繁榮程度。然而，這兩方面不是相對(duì)獨(dú)立的，彼此之間相互影響，核心企業(yè)的顧客價(jià)值主張將決定生態(tài)系統(tǒng)的吸引力，生態(tài)系統(tǒng)的繁榮一定程度上又保障了核心企業(yè)的利潤。本文主要以商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)形成和發(fā)展兩個(gè)階段，從核心企業(yè)商業(yè)模式設(shè)計(jì)和資源平臺(tái)構(gòu)建兩個(gè)維度去探討其經(jīng)營策略。

1 商業(yè)模式和商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)含義、結(jié)構(gòu)和功能

1.1 商業(yè)模式的含義、結(jié)構(gòu)和功能 商業(yè)模式作為近十多年來的熱點(diǎn)話題，無論是在學(xué)術(shù)界還是實(shí)踐活動(dòng)中，都給予了大量的研究。廣泛的實(shí)證說明，企業(yè)的成功取決于一項(xiàng)好的技術(shù)和一個(gè)好的商業(yè)模式，而綜合技術(shù)和商業(yè)模式這兩者，一項(xiàng)具備較好商業(yè)模式的普通技術(shù)可能比一項(xiàng)具備普通商業(yè)模式的高技術(shù)更有價(jià)值[2]，可見，商業(yè)模式的重要性不言而喻。

關(guān)于商業(yè)模式含義觀點(diǎn)甚多，本文引用邏輯學(xué)派定義：商業(yè)模式就是企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造和價(jià)值獲取的邏輯，簡言之，就是企業(yè)如何通過提品滿足顧客的同時(shí)自身獲取利潤，它是由一系列相互匹配的要素構(gòu)成，如顧客價(jià)值主張、關(guān)鍵資源和流程、盈利模式。商業(yè)模式的功能在于澄清客戶的價(jià)值主張、識(shí)別目標(biāo)市場細(xì)分、定義企業(yè)內(nèi)部價(jià)值鏈結(jié)構(gòu)、說明收入機(jī)制、估計(jì)成本結(jié)構(gòu)和盈利潛力、描述在價(jià)值網(wǎng)絡(luò)中的位置[3]。

商業(yè)模式構(gòu)成要素眾多，而其中首要基本要素或者商業(yè)模式形成的起點(diǎn)是顧客價(jià)值主張，在商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中，核心企業(yè)顧客價(jià)值主張可以說是和縫隙企業(yè)最緊密的聯(lián)系之一。因此，本文在探討核心企業(yè)商業(yè)模式時(shí)著重討論其構(gòu)成要素之一顧客價(jià)值主張。顧客價(jià)值主張主要回答以下問題：①目標(biāo)客戶是誰？②滿足客戶什么樣的需求？③如何去滿足客戶需求？[4]

1.2 商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的含義、結(jié)構(gòu)和功能 商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)觀念最早來源于Moore在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上發(fā)表文章“掠食者與獵物：新的競爭生態(tài)”，與自然生態(tài)系統(tǒng)想類比，商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)是由眾多實(shí)體組成的一個(gè)大型的、松散聯(lián)結(jié)的網(wǎng)絡(luò)，每個(gè)實(shí)體是該網(wǎng)絡(luò)的一個(gè)結(jié)點(diǎn)，擔(dān)任了特定的角色。

商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)作為一種新型的組織形式備受關(guān)注，是因?yàn)樵撓到y(tǒng)中成員并不是競爭關(guān)系，而是一組提供互補(bǔ)產(chǎn)品的企業(yè)，彼此之間通過合作面向顧客提供整體解決方案。相比與傳統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)企業(yè)，商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)能夠更好更全面的滿足顧客，通過提供解決方案滿足顧客來實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)成員的共贏，而非你贏我虧的零和游戲。

一個(gè)健康的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)由兩類成員構(gòu)成：核心型企業(yè)和縫隙型企業(yè)[5]。核心型企業(yè)在系統(tǒng)中占據(jù)中樞位置，為系統(tǒng)成員提供免費(fèi)或低成本的資源平臺(tái)，它不但能使龐大且分散的商業(yè)網(wǎng)絡(luò)如何與顧客聯(lián)結(jié)的難題化繁為簡，而且通過為其他企業(yè)提供的平臺(tái)，還能促進(jìn)整個(gè)生態(tài)系統(tǒng)改進(jìn)生產(chǎn)率、增強(qiáng)穩(wěn)定性，并有效地激發(fā)創(chuàng)新，能夠積極改進(jìn)生態(tài)系統(tǒng)的總體健康，并從中受益，使企業(yè)自身獲得可持續(xù)的績效。例如微軟，通過提供視窗操作系統(tǒng)的軟件開發(fā)工具和技術(shù)，使得成千上萬個(gè)關(guān)聯(lián)企業(yè)與之聯(lián)系，微軟面向顧客的提供物的價(jià)值不斷提升。

縫隙型企業(yè)往往專注于某個(gè)狹窄的細(xì)分市場，憑借專業(yè)化優(yōu)勢(shì)，提供獨(dú)特性的互補(bǔ)性產(chǎn)品并獲取價(jià)值，該類企業(yè)依賴于核心企業(yè)提供的平臺(tái)，占據(jù)了系統(tǒng)的大部分空間，是系統(tǒng)的構(gòu)成主體，其多樣性是商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)健康狀況的重要標(biāo)志。

2 商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中核心企業(yè)經(jīng)營策略

核心企業(yè)作為商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的創(chuàng)建者，其經(jīng)營策略不僅關(guān)系到自身的業(yè)績，同時(shí)影響到整個(gè)生態(tài)系統(tǒng)的興衰。實(shí)踐證明，一個(gè)商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)越龐大，其穩(wěn)定性越高，抵抗外界環(huán)境劇變的能力越強(qiáng)。事實(shí)上，商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)從無到有，從弱小到強(qiáng)大，整個(gè)發(fā)展過程是由核心企業(yè)所決定的。在商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的成長周期中，核心企業(yè)的經(jīng)營策略也是動(dòng)態(tài)變化的。

商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)生命周期可以劃分為創(chuàng)建期、成長期和衰退期，本文主要探討創(chuàng)建期和成長期核心企業(yè)的經(jīng)營策略，這兩個(gè)時(shí)期的變化過程可以通過下圖體現(xiàn)[6]。

上圖中，從o時(shí)刻到t時(shí)刻是系統(tǒng)創(chuàng)建期，從t時(shí)刻到m時(shí)刻是系統(tǒng)成長期，在這兩個(gè)時(shí)段，核心企業(yè)經(jīng)營策略有了很大的變化，以下將從企業(yè)商業(yè)模式的顧客價(jià)值主張和企業(yè)提供的平臺(tái)兩方面加以說明。

2.1 創(chuàng)建期核心企業(yè)經(jīng)營策略 顧客價(jià)值主張方面，核心企業(yè)根據(jù)自身情況，選擇具有海量客戶的廣泛市場，實(shí)踐證明（如表1），市場越廣泛，涉及的業(yè)務(wù)領(lǐng)域越多，對(duì)于縫隙性企業(yè)的吸引力就越強(qiáng)，而后期系統(tǒng)中成員數(shù)往往越多。

由于核心企業(yè)提供的是核心產(chǎn)品，縫隙型企業(yè)提供的是互補(bǔ)產(chǎn)品，因此核心企業(yè)的價(jià)值主張將直接影響到能夠吸引企業(yè)加入的縫隙市場。事實(shí)上，并不是所有的產(chǎn)業(yè)都適合創(chuàng)建商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，因此在系統(tǒng)創(chuàng)建初期，要著重考慮顧客價(jià)值主張問題，明確需要解決的顧客問題是什么。在解決方案方面，核心企業(yè)要避免提供單一產(chǎn)品，而是針對(duì)客戶需求的產(chǎn)品組合，也許剛開始，解決方案并不完善，但在商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)發(fā)展過程中，顧客價(jià)值會(huì)不斷創(chuàng)新。

平臺(tái)創(chuàng)建方面，核心企業(yè)最初往往要投入很大的成本，平臺(tái)的功能是為了方便縫隙型企業(yè)和核心型企業(yè)共同創(chuàng)造和獲取價(jià)值，因此，核心企業(yè)創(chuàng)建的平臺(tái)必須便于縫隙型企業(yè)使用，同時(shí)要低成本。由于創(chuàng)建初期，搭界平臺(tái)的縫隙企業(yè)并不多，平臺(tái)管理和維護(hù)相對(duì)簡單。

2.2 成長期核心企業(yè)經(jīng)營策略 價(jià)值主張方面，核心企業(yè)在系統(tǒng)成長期不斷進(jìn)行顧客價(jià)值創(chuàng)新，通過和縫隙企業(yè)一起提供的產(chǎn)品和服務(wù)組合滿足客戶需求，例如蘇寧電器，不僅銷售家電產(chǎn)品，還提供物流、安裝、咨詢等多項(xiàng)服務(wù)。

共享平臺(tái)方面，此時(shí)隨著生態(tài)系統(tǒng)的不斷壯大，平臺(tái)使用、管理和維護(hù)遇到了很大問題。首先，由于搭接平臺(tái)數(shù)量的增大而超出了平臺(tái)的承受能力，因此需要繼續(xù)開發(fā)平臺(tái)技術(shù)，擴(kuò)大平臺(tái)容量。其次，平臺(tái)上企業(yè)不僅數(shù)量巨大，而且類型形形，導(dǎo)致了平臺(tái)共享混亂，因此需要制定平臺(tái)使用標(biāo)準(zhǔn)甚至是契約。最后，平臺(tái)在使用過程中需要維護(hù)和升級(jí)，因此核心企業(yè)有必要設(shè)立專門的部門。

3 案例分析—以萬達(dá)廣場為例

3.1 萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)簡介 大連萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)有限公司成立于2002年9月，2009年12月整體變更為股份有限公司，注冊(cè)資本37.36億元人民幣，是大連萬達(dá)集團(tuán)旗下商業(yè)地產(chǎn)投資及運(yùn)營的唯一業(yè)務(wù)平臺(tái)。公司的主營業(yè)務(wù)為商業(yè)地產(chǎn)投資及運(yùn)營管理，核心產(chǎn)品是以“萬達(dá)廣場”命名的萬達(dá)城市綜合體。所謂城市綜合體就是將城市中的商業(yè)、辦公、居住、旅店、展覽、餐飲、會(huì)議、文娛和交通等城市生活空間的三項(xiàng)以上進(jìn)行組合，并在各部分間建立一種相互依存、相互助益的能動(dòng)關(guān)系，從而形成一個(gè)多功能、高效率的綜合體，可以說基本具備了現(xiàn)代城市的全部功能，所以也被稱為“城中之城”。

截至2011年底，萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)已經(jīng)在全國31個(gè)省、自治區(qū)和直轄市的61個(gè)重點(diǎn)城市投資建設(shè)了87個(gè)萬達(dá)廣場，其中已開業(yè)49個(gè)萬達(dá)廣場，正在運(yùn)營26家五星級(jí)或超五星級(jí)酒店。作為率先實(shí)現(xiàn)全國布局的大型商業(yè)地產(chǎn)投資及運(yùn)營商，公司在中國商業(yè)地產(chǎn)行業(yè)內(nèi)居于領(lǐng)先地位，是中國商業(yè)地產(chǎn)的領(lǐng)軍企業(yè)。

3.2 萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)經(jīng)營策略 萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)能夠取得巨大成功，很大程度上源于其商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的經(jīng)營視角，無論其主觀上是否具備這樣的戰(zhàn)略意識(shí)，現(xiàn)實(shí)中的萬達(dá)廣場可以說是商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。

如果把萬達(dá)廣場的開發(fā)和運(yùn)營看成兩個(gè)階段，那這兩個(gè)階段即是上文所說的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)創(chuàng)建期和發(fā)展期。

在開發(fā)初期，萬達(dá)廣場即確定了包括以大型購物中心為主體的商業(yè)中心投資與運(yùn)營；五星級(jí)及超五星級(jí)酒店的開發(fā)與運(yùn)營；商業(yè)運(yùn)營及物業(yè)管理；寫字樓、公寓和住宅的開發(fā)銷售在內(nèi)的四大核心業(yè)務(wù)板塊，可見其目標(biāo)客戶相當(dāng)廣泛，幾乎涵蓋所有的城市甚至外地居民，以核心產(chǎn)品城市綜合體滿足客戶渴望的深度支持，其所涉及的產(chǎn)業(yè)包括住宅、餐飲、娛樂、辦公等等。而萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)提供的平臺(tái)可以認(rèn)為是空間上的萬達(dá)廣場，包含萬達(dá)品牌、萬達(dá)環(huán)境、萬達(dá)的物業(yè)服務(wù)、萬達(dá)停車場等等，以此吸引外部組織或個(gè)人到此投資。

在運(yùn)營期，一方面萬達(dá)廣場不斷完善其作為城市綜合體所展現(xiàn)的功能，以便更全面的服務(wù)于客戶，另一方面，萬達(dá)地產(chǎn)需要設(shè)置專門的部門去管理其提供的平臺(tái)，例如，和租賃店鋪簽訂相應(yīng)協(xié)議，確保提品或者服務(wù)的質(zhì)量，以此進(jìn)行品牌管理；再如設(shè)置相應(yīng)的廣場形象環(huán)境維護(hù)部門，定期衛(wèi)生評(píng)估、環(huán)境美化，以此進(jìn)行萬達(dá)環(huán)境管理。總而言之，萬達(dá)需要對(duì)其提供的平臺(tái)進(jìn)行管理和維護(hù)，保證其自身和投資者共同實(shí)現(xiàn)價(jià)值。

4 結(jié)束語

本文是對(duì)商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中核心型企業(yè)經(jīng)營策略進(jìn)行探討，分別以商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)創(chuàng)建和發(fā)展這兩個(gè)不同時(shí)期，從商業(yè)模式和平臺(tái)建設(shè)兩個(gè)方面分析了核心企業(yè)經(jīng)營策略，并用萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)案例進(jìn)行了說明解釋。

參考文獻(xiàn)：

[1]大衛(wèi)·科利斯，辛西婭·蒙哥馬利.公司戰(zhàn)略：企業(yè)的資源和范圍[M].東北財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社，2005.

[2]Teece D. Business models， business strategy and innovation [J].Long Range Planning，2009，7.

[3]Henry Chesbrough. Business model innovation opportunities and barriers [J]. Long Range Planning，2010，43：353-363.

[4]張曉玲，羅倩.商業(yè)模式中客戶價(jià)值主張生成的典型類型、障礙研究[J].東南大學(xué)學(xué)報(bào)，2010，13（2）：58-63.