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關鍵詞：內部控制 風險管理 體系 實施

國企業的內部控制與風險管理這一環節相對薄弱，風險意識不強，管理不到位使得企業的發展存在許多問題，為此，近年來，上交所和深交所出臺了《上市公司內部控制指引》和《企業內部控制基本規范》，對公司風險管理和內部控制情況的披露進行了詳細的規定，然而效果甚微。究其原因是企業從上到下對于風險管理和內部控制這兩者之間的關系并不明確，內部控制的建設過于流于形式，對于企業的發展并沒有起到實際的作用。如何利用內部控制與風險管理來有效地促進企業發展是實際工作的難點，也是本文研究的重點。

一、風險管理與內部控制的關系

企業經營管理過程中會遇到各種各樣的問題，并可能對企業產生不利的影響或有利的影響。產生不利影響的事件代表了風險，可能阻礙企業價值創造；產生有利影響的事件能夠抵消不利影響或者為企業帶來機會。風險管理就是對上述不確定的風險和機會的管理，它是企業從戰略制定到日常經營過程中對待風險的一系列信念與態度，目的是確定可能影響企業的潛在事項，并進行管理，為實現企業的目標提供合理的保證。

風險管理與內部控制作為企業管理的兩大工具，都經過了理論體系的創新和實務操作的發展。內部控制由傳統的內部牽制制度逐步發展到以風險為導向的內部控制制度，風險管理也由分散的財務、經營和戰略風險管理逐漸發展為整合風險管理。實踐證明，內部控制的有效實施有賴于風險管理的技術方法，而風險管理離開了內部控制作為手段支撐也將流于形式。我國的企業內部控制規范體系將內部控制與風險管理融為一體，由此可見，風險管理與內部控制不是兩個獨立的概念，它們既有共性也有差別。ERM企業風險管理框架并不是對1992年的IC-IF內部控制整體框架的否定，而是對原有內控框架的細化和延伸。因此我們不可能拋開內部控制這一概念去空談風險管理，也不可能脫離風險管理這一概念來談內部控制。二者的區別與聯系見表1。

二、基于風險管理的內部控制系統的要素

構建有效的基于風險管理的內部控制體系，需要明確內控監控體系中的五個要素之間的關系，建立五要素之間的有機關系，有利于企業進行內部控制的建設。五要素之間的關系：一是在以風險管理為基礎的內部控制體系中，內部環境和內部監督奠定了內部控制的基調。因此，如果企業缺乏良好、有效的內部控制基礎，可能會影響企業的公眾形象，甚至給企業市場價值和資本市場融資帶來重大影響。二是內部監督是企業管理中不可缺少的重要組成部分。監督的對象不僅僅是對員工的控制，而且包括管理者自身。好的內部監控能夠及時發現企業中存在的不足與遺漏。三是風險評估是企業的控制活動、信息與溝通的基礎。企業的控制活動是在風險評估的基礎上加以執行的，以此來應對風險，針對不同的風險可以設置多項活動加以應對。四是信息與溝通是企業風險管理的核心環節，尤其在內部審計和財務部門中，有效的溝通能夠最大限度地發揮企業的規章制度的作用。

完善的風險管理和內部控制包括哪些基本要素，以及具備哪些優點，是需要探討的重要內容。筆者認為，完善的風險管理和內部控制基本要素包括：保持精簡，風險意識，基本監控（如財務、運營及法律遵守的監控），公司內的全面咨詢，持續應用監控策略，認識業務目標，預算機制及迅速反應，可靠的業務資訊，著重行為的改變等。這些基本要素是一個完整的系統，互相聯系，互相影響，互相促進，缺一不可。它們共同發揮作用，其優點見表2。

三、基于風險管理的內部控制體系保障機制建設

（一）加強企業的風險管理意識

以風險管理為基礎的內部控制體系建設，首先需要企業加強風險管理意識。絕大多數企業關注更多的是財務風險，而企業要想在瞬息萬變的時代下快速發展，顯然還需要站在戰略的高度，關注包括企業所在的發展環境、潛在的各類風險以及應變所需的條件和基礎等方面。因此，管理者應當樹立全面的風險管理意識，并將全面風險意識融入到企業內部控制建設中去。

（二）基于風險管理的內部環境建設

1.健全組織架構。組織架構設計分為兩個層面：一個是治理Y構，一個是內部機構。不完善的治理結構或者流于形式的治理結構由于缺乏科學決策機制會導致企業的經營失?。徊豢茖W的內部機構，權責分配的不合理會導致企業運行效率低下和人力資源的浪費。所以企業要重視組織架構的建立與健全，建議設立風險管控委員會，從全局角度對企業實現風險管控。

2.完善權責分配體系。權責分離可以避免舞弊和產生錯誤的風險，崗位之間的制衡性也可以防止貪污舞弊現象的發生。因此，企業要建立完善的組織架構，對各部門及其職能進行合理分配，明確各個崗位的權限和關系，實現職能的制衡和協同。

3.完善人力資源政策。人才是企業發展不可缺少的組成部分，要重視人才的引進與培養，招聘人才時需要對人員進行素質測評，尤其是思想道德素質。上崗后要進行定期培訓和文化教育，使員工對與企業更具有責任感和使命感。管理層也需要定期培訓，重點提高管理層戰略意識、全局觀念，避免利用權力任人唯親、損害企業整體利益現象的發生。

4.完善內部審計部門。審計部門人員要具備專業性，專業素質和道德意識要突出，充分發揮內部審計的職能作用。

5.加強企業的文化建設。管理層應該發揮模范帶頭作用，根據企業自身發展戰略和實際情況，總結優良傳統，形成企業文化規范，使其成為員工行為守則的重要組成部分。以制度規范員工的行為，使得企業員工有強烈的主人翁意識，達到“人企合一”。

（三）完善業務層面的內部控制

業務層面控制，是指綜合運用各種控制手段和方法，針對具體業務和事項實施的控制。由于企業性質、規模、經營范圍和業務特點千差萬別，多數企業普遍存在的業務控制主要包括：資金活動控制、采購業務控制、資產管理控制、銷售業務控制、研究與開發控制、工程項目控制、擔保業務控制、業務外包控制、財務報告編制及對外提供與分析利用、全面預算控制、合同管理控制、炔啃畔⒋遞控制和信息系統控制等方面。本文側重介紹采購業務的控制，包括以下控制環節：

1.建立科學有效的供應商評估準則和準入制度。審核供應商相關信譽情況的真實性和合法性，并且能夠確定合格的供應商清單。采購部門需要按照公平、公開、公正的競爭原則，從中選取最優秀的供應商作為合作伙伴，并與供應商簽訂質保協議。

2.確定采購價格。企業的目標是在要求的質量標準之上獲取最優的價格，而如何獲取最優價格，就需要企業建立一個合理的價格采購機制，同時時刻關注市場上價格信息的變化。

3.訂立框架協議。在這一環節，企業的風險包括有效協議簽訂不當，導致物資采購不順暢；合理的內容中存在著重大疏漏等。為此，企業需要訂立采購合同，并在訂立采購合同之前應明確采購商品的質量要求，明確雙方的權利義務和相應的賠償機制。

（四）完善信息與溝通機制

信息與溝通是指企業要及時、準確地收集、傳遞與內部控制相關的信息，確保信息在企業內部、企業與外部之間進行有效的傳遞與溝通。完善信息與溝通機制是實施內部控制的重要條件。

1.信息的收集。收集的信息包括企業的內部信息和外部信息。內部信息是根據經營目標建立的與企業經營活動相關的信息系統。在建立信息系統時企業應該根據自己的發展戰略目標、業績考核和風險控制特點，科學地、系統地規范不同層級的報告指標系統，并與全面預算相結合。外部信息的收集，是企業識別和防范風險的重要環節，企業需要了解自身所在行業的市場狀況、競爭狀況、政策的變化和環境的變化等。這樣企業才能利用這些外部信息更好地評估實現目標過程中存在的風險，采取科學合理的措施應對風險。

2.報告的生成。采集到企業的內部和外部信息之后，下一步需要各職能部門根據企業的需求進行篩選和抽取，然后建立分析模型，在對資料進行詳細分析的基礎上，起草相應的報告，形成總結性的結論，要注意報告的簡潔性和通俗易懂。

3.信息的傳遞。企業應當完善信息的傳遞機制，包括內部信息和外部信息的傳遞機制。內部信息的傳遞包括了信息向下傳遞、向上傳遞和平向傳遞機制，即對員工傳遞信息，對公司董事會傳遞信息以及管理層之間的信息傳遞。因此企業需要注意信息傳遞的多樣化，以保證信息能夠傳達到每個員工。

四、結論

首先，要強化管理層的風險和內控意識。風險管理將成為未來內部控制發展的主要方向，我國企業要想在全球化經濟競爭中獲得成功，就需要管理層轉變經營管理意識，強化風險和內控觀念，主動加強企業的風險管理和內部控制。

其次，要結合企業實際情況建立完善的風險和內控框架體系。加強風險管理與內部控制要結合企業的自身情況。我國的內部控制與風險管理制度剛開始成型，企業應當以《企業內部控制基本規范》為指導，認真進行風險管理，并在此基礎上進行內部控制，提高制度的有效性和經濟性。

最后，塑造全員風險和內控觀念，營造好的執行環境。再好的管理制度，若得不到良好的執行，只能是“井中月”。因此，企業決策層要重視員工在企業運行中所起到的作用，將激勵機制和監督機制有機結合，保證制度的順利實行。Z

參考文獻：

[1]劉霄侖.風險控制理論的再思考：基于對COSO內部控制理念的分析[J].會計研究，2010，（ 3）.

[2]戴文濤.內部控制學科體系構建[J].審計與經濟研究，2013，（ 5）.

[3]李維安，戴文濤.公司治理，內部控制， 風險管理的關系框架――基于戰略管理視角[J]. 審計與經濟研究，2013，（3）.

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關鍵詞：企業；風險管理；內部控制體系

隨著市場經濟的不斷深化改革，市場競爭壓力越來越大，很多國有企業面臨的財務風險也在不斷的增加，因此構建國企的內部控制體系顯得非常的重要。國有企業也必須要站在風險管理角度來建立起以風險管理為核心的內部控制體制，并在實際工作中進行不斷優化與完善，切實降低國有企業經營風險，實現企業的戰略目標和有效經營管理的目的。

一、內部控制和風險管理的關系

(一)內部控制內部控制是指在一定的環境下，單位為了實現其經營目標，提高經營效率，充分有效地獲得和分配資源，保護資產的安全完整和會計信息的可靠性而在單位內部實施的自我調整、約束、規劃、評價和控制的一系列組織、計劃、程序和方法的總稱。內部控制是企業經濟活動內部防范需求，是企業為達到經營目標的必要手段。隨著市場的不斷變化，外部競爭日趨激烈，企業內部管理逐步提升，內部控制也不斷豐富和發展，逐漸由簡單到復雜，并從企業內部向外部延伸。

(二)風險管理企業風險是企業經營過程中出現的各種不確定性因素，它與企業發展相伴相生，其中一些風險會威脅到企業的發展，給企業造成危機。當今社會是一個多元化經濟社會，各種新事物不斷涌現，新業務、新知識更是層出不窮，風險的多樣化迫切需要企業不斷提升對風險的管控能力。

二、在財務風險管理視角下構建國企內部控制體系的意義

(一)有助于提高企業市場競爭能力國企要持續發展并實現經營目標，就需要提高市場地位，保持在已領先的競爭領域和未來擴張的經營環境中持續穩定的盈利能力。國內外復雜多變的經營環境，風險的多樣化和不確定性使得國企紛紛加大對新技術新產品的投入，拓展企業融資渠道，優化資源配置，通過多種手段來提高自身競爭能力。強化企業風險經營意識，建立風險預警的長效機制，成為了推進國企適應外部環境，全面提升企業核心競爭力的有效措施。

(二)有利于財務風險管理順利進行構建國企內部控制體系的重要意義就是為了讓各項工作進行的更加規范，從部門之間的交流方式、工作的考核方式等方面都有具體的實施流程，因此在財務風險管理的基礎上構建的國企內控體系，讓財務風險管理工作與其他工作更好的結合，也為財務風險管理工作順利進行奠定基礎。很多企業在內部體系建立時對財務風險管理理解得不透徹，更加偏向于企業的成本控制，導致財務管理工作與企業的其他工作脫節，沒有形成一個良好的循環?；陲L險管理的內部控制體系使財務管理與企業其他工作步調一致，順利進行。

(三)有助于實現企業戰略目標企業要實現戰略目標，確保經營指標的完成，必須以健全完備、運行高效的內部控制體系為根本保障。對企業而言，風險是由于內外部環境存在的不確定性對企業完成經營目標、實現發展戰略的潛在影響。以風險管理為基礎的內部控制體系可以將企業發展戰略、管理理念融入到公司治理、企業文化、管理制度和業務流程等各方面，推動企業建立完善公司治理結構，落實重大決策，優化資源配置，提高效率與效果，確保企業發展戰略目標的實現。

三、現階段基于風險管理的內部控制存在的主要問題

(一)風險管理意識不強目前，很多企業缺乏對風險管理知識的了解和掌握，對風險管理在公司管理中的重要性認識不足。企業缺乏應對風險的全局觀和系統思維，遇到風險事件后不能有條不紊的應對，風險事件發生后，也未分析發生的原因并完善內控體系和相關制度。

(二)財務管理監督機制不完善國有企業內部控制體系不同民營企業之處在于內部控制中存在很嚴重的行政化色彩。很多國企中都存在一言堂的現象，有些是高層領導做決策，這樣對不符合企業內部控制體系規定的程序也會被默認執行，導致財務管理監督機制形同虛設，讓財務審計機制發揮不出應有的效果。一方面不能僅把財務風險管理停留在紙面上，要在實際工作中去貫徹落實，另一方面還要不斷提高財務風險管理的監督，增加財務風險管理人員的責任心，這樣才能更好的控制財務風險，讓國企更加穩定的運行。

(三)風險管理的信息化管理水平不足部分國企自身經營管理信息化水平較高，但風險管理僅依靠經營部門上報，未真正嵌入到公司信息系統及業務流程中，無法通過數據分析技術對企業經營中存在的各類信息匯總分析并與同行業已發生的風險事件的特征比對，實時進行風險識別及應對。如果僅依靠大量人力來進行風險管理，無法實現高效的信息傳遞和信息處理、及時防范風險的發生。

(四)財務風險管理人員素質不高很多國企的部門都沒有設立專門的財務風險管理崗位，一般都是由財務人員兼任。但是財務人員更加的偏向財務管理和稅務管理，對財務風險的識別能力還有一些不足。財務風險的識別是財務風險管理的重要步驟，如果對財務風險認識不足，很容易喪失風險控制的最佳時機，導致企業面臨巨大的經濟損失。

四、構建基于風險管理的內部控制體系

的建議國企應通過構建以風險為導向的內部控制制度體系來支撐企業的正常運營，由此將風險控制在可接受的范圍內，從基本制度、管理辦法、操作細則及流程圖等三個層級著手，不斷完善并優化內部控制體系，使企業在正常運營過程中有限防范風險，提高運營效率，從而為企業實現戰略目標提供更強有力的制度保障。

(一)加強風險管理意識提高企業風險的全局觀和系統思維，加強風險管理意識，完善風險事件的應對措施，并結合風險事件、公司的流程制度建立和完善內控體系。風險管理組織架構主要由風險管理的決策機構、職能機構、業務部門以及審計監管部門構成。風險管理決策機構主要負責風險管理制度和管理策略的制定，研究、審定公司重大經營風險管理解決方案等。風險管理業務部門主要識別、評價和控制風險，作為經營風險管理的第一道防線；風險管理職能機構負責政策制定、管理監督，作為經營風險的第二道防線；審計監管部門對風險及內控體系的有效性進行評價，作為經營風險的第三道防線。

(二)提高信息化風險管理能力面對現代企業跨行業、多業務類型及海量信息，要快速、準確、高效地獲取風險信息并做出有效的風險防范措施，必須應用先進的信息化手段，提升工作效率，充分應用海量信息處理方法，適應未來發展。企業可通過運用先進的數據集成能力、數據處理和分析技術，向經營管理各業務環節滲透，實現從企業數據倉庫中獲取業務、財務數據，建立多維度的分析指標，構建風險動態預警模型，形成風險動態預警系統。依靠IT技術，提高風險管理能力，節省人力物力，將更多的精力投入到建設和完善風險體系、制定風險規避措施上，將對國企的生產經營管理起到更重要的作用。

(三)強化內部控制監督管理，加強風險管理評價通過強化內部控制監督管理，加強風險管理評價工作能夠有效保證國有企業內部控制制度的可行性，并且能夠在第一時間內發現其中存在的風險與問題，并有針對性采取相應策略予以改正。第一，應當積極優化國有企業監督管理體制，企業可以結合自己實際經營狀況來合理設置內部控制監管體制，且在該體制中需要將企業內部審計機構、監事會以及財務總監三方職能部門進行有效融合，在該體制中，相關工作人員應當要具備與企業經營管理相獨立的職能，且通過行政上的交叉控制，有效結合三方合力，以切實發揮出監管實際作用。

(四)加強專業人才的培養隨著國企的不斷發展壯大，經營規模和財務數據體量不斷的增加，對財務人員的要求越來越高，因此企業要加強對財務管理專業人員的培養，尤其是對目前財務管理中比較薄弱的風險識別和分析環節。企業的競爭力和創造力取決于人的因素，基于風險管理的內控體系更需要專業的人才，企業要鼓勵員工在不斷加強自身理論學習的同時多參加社會組織舉辦的培訓課程，使其能夠開闊視野，增長才干，迅速適應企業不斷發展的需要，對工作表現優異的員工要給予鼓勵和重點培養。

參考文獻：

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關鍵詞：內部控制體系 風險管理體系

一、企業風險管理與內部控制的關系及其發展邏輯

1.企業風險管理的定義

企業風險管理是一個由企業的董事會、管理層和其他員工共同參與的，應用于企業戰略制定和企業內部各個層次和部門的，用于識別可能對企業造成潛在影響的事項并在其風險偏好范圍內管理風險的，為企業目標的實現提供合理保證的過程。該定義強調了企業風險管理是一個過程，本身并不是一個結果，而是實現結果的一種方式。設計合理、運行有效的風險管理能夠向企業的管理者和董事會在企業各目標的實現上提供合理的保證。

2.風險管理與內部控制的關系和發展邏輯

內部控制是指在一個單位內部為了實現其經營目標，保護資產的安全完整，保證會計信息資料的正確可靠，確保經營方針的貫徹執行，保證經營活動的經濟性、效率性和效果性而在單位內部采取的自我調整、約束、規劃、評價和控制的一系列方法、手續與措施。財政部出臺《基本規范》后，實業界的反映也非常強烈，其中最主要的問題是：在許多企業內部控制體系尚未構建成型的現狀下，企業是直接構建風險管理體系，還是先構建內部控制體系？內部控制的控制重點就是企業風險，對風險的管理主要是通過內部控制中控制關鍵風險點來實現的。所以，企業的內部控制制度應該圍繞風險管理來進行設計，通過建立有效的內部控制，對風險進行管理。

基于此，中國內部控制和風險管理的發展邏輯應該是：先從企業內部構建基于風險管理的行之有效的內部控制流程；再從企業全局出發，綜合考慮各種風險因素，構建全面風險管理體系。先前構建的內部控制體系包含在該風險管理體系之內。

二、風險管理下內部控制體系存在的問題

1.企業管理者對內部控制認識不足，風險管理意識淡薄

企業在經營的過程中面臨著各種各樣的風險，而目前我國的企業對風險管理認識不足，特別是高層風險意識薄弱，其他員工又認為風險管理是高層管理者的工作，與其無關。在這種單薄的風險管理意識下，雖然我國許多企業都建立了內部控制制度，但是大部分都缺乏了科學的指導，并沒有取得應有的功效。

2.企業內部控制環境不理想，風險管理尚處于起步階段

從風險管理體系建立情況的數據中顯示，目前我國有近44%的上市公司風險防范意識淡薄或沒有建立完善的風險管理程序。只有100家上市公司明確指出設立全面風險管理體系，約占上市公司樣本總數的8%。這種風險意識淡薄或風險管理不重視的行為，導致上市公司因為風險管理失誤而引起經營不景氣。可見，我國上市公司的風險管理水平差強人意，風險管理尚處于初級階段。

3.內部控制執行力度不夠，導致內部控制制度流于形式

行動才是最好的實踐方法。在我國的企業中，形式主義嚴重危害著內部控制。從控制活動完成情況可知，中國僅有少數幾家公司在董事會下成立了執行委員會，這表明了我國上市公司對內部控制制度的執行存在“表面文章”現象，流于形式。長期以來，對企業管理者業績考核以利潤為主要依據，評價方式單一，很少對其內部控制綜合評價，所以內部控制的有效性很容易被忽視，從而導致內部控制制度只是形同虛設。

4.內部控制責任主體單一，損害了股東和其他利益相關者的權益

目前，公司內部控制制度往往都是由經理層制定的，這種情況下經理層往往會出于自身利益的考慮制定出對自己有利的內部控制制度，而且，這本身就不符合不相容職務相分離原則。公司內部經營層成為唯一的內部控制責任主體，導致公司一切決策都由總經理一人決策，這樣會損害所有者的利益，不利于企業的長期發展。

三、全面風險管理體系建設中應注意的問題

1.統籌規劃，循序漸進

分步實施以全面風險管理為導向的內部控制體系建設是一項系統工程，非朝夕之功。各單位要以開展管理提升活動為契機，以提高經營效率和效果為目標，以風險管理為導向，以相關的法律法規和規章制度為參考依據，以梳理流程為基礎，以財務內部控制為切入點，以關鍵控制活動為重點的工作開展原則，制定風險管理體系建設實施方案或持續改進計劃，來明確總體建設目標和分階段任務。

2.注重內部環境建設，完善公司治理

企業所處的生產經營環境包括內部環境和外部環境。內部環境是內部控制與風險管理進行整合的重要因素。公司治理是內部控制制度設計、運行的制度環境，也是管理層超越內部控制的重要約束機制。許多單位的董事長與總經理由一人擔任，董事會與經理層是“一套人馬，兩塊牌子”，導致對公司治理層面的風險缺乏關注。另外由于國有資產所有者缺位問題的存在，由管理層實際控制企業，出現了較為嚴重的“內部人”控制現象。中航工業應加強公司治理建設，使股東、董事會和管理層相互制衡，防止管理層超越內部控制。

3.充分利用信息化手段進行風險管理

信息系統和信息技術應用不僅僅可能帶來新的風險，另一方面，也能夠幫助我們控制風險。信息系統可以讓我們盡快地掌握企業各個環節的風險苗頭，通過網絡將風險數據收集在一起，進行綜合分析和數據挖掘。這樣的工具對于企業經營者的感知和決策是非常非常重要的。

在關鍵時刻，甚至于可以說是生死攸關的。信息系統不僅僅可以成為一個風險監控系統，也同樣可以成為一個風險應對和響應的支撐工具和平臺。

四、完善風險管理下內部控制體系建設的建議

1.加強對內部控制制度實施的監督，提高對風險的管理意識

對于任何制度來說，它的實施是該制度的重要組成部分，內部控制制度也是如此。在對內部控制進行監督的過程中，第一應該讓企業意識到內部控制的重要性，促使其自愿構建內部控制體系，把內部控制看成自己的內生性需求，并融入企業現有管理體系中去；第二，要認真落實法律法規，實行企業負責人責任制。

企業負責人必須以戰略的眼光對待內部控制，帶頭自覺執行內控措施，積極實施內控政策，只有站在戰略的高度重視內部控制，借助政府企業才能躍上一個新的臺階。

2.建立完善的內部控制體系，強化風險控制作用

完善的內部控制制度主要應包括以下三項內容：首先，控制制度要確定企業內部行政領導和各職能部門擁有的職權和應承擔的責任，以及據以確定他們在處理經濟業務時所處的地位和作用；其次，控制制度要明確每一項經濟業務的處理程序和手續；最后，內部控制制度中要明確處理每一項經濟業務的人員之間相互制約的方式，相互之間能否形成制約關系，每個人員是否置于他人的監督之下。構建科學的內部控制制度是為了經營風險控制的更好發揮，是風險控制的關鍵。

3.提高內部控制執行的有效性，優化企業內部環境

提高管理者的素質。人的因素是企業治理和企業內部控制制度得以有效實施的決定因素。管理者擁有技術、才能、智慧和高尚的品質，并且對內部控制重視，對內部控制的重要性、緊迫性有深刻的認識，并能做到恰當地利用時，才能更好地發揮內部控制的有效性。為此，要通過建立選拔機制、培訓制度、獎勵措施等方法來提高管理者的素質。

提高執行者的素質。良好的人力資源政策，對提高企業員工的素質、更好地執行內部控制有很大的幫助。內部控制的高效離不開高素質的員工。

企業應建立嚴格的招聘程序，招聘人員應重點考察其思想品質、自我評價以及長期為企業服務的可貴精神等因素；制定詳細完整的培訓方案，開展講座、進行參觀考察等，加強對員工的業績評價，建立有效的激勵約束機制。

五、結論

隨著我國資本市場的更加開放與成熟，企業風險管理應用對企業的影響將更加明顯，企業如何加強自身的資源配置，在內部控制的各個層面充分利用風險管理策略與方法，這方面的能力將變得十分重要。因此，基于風險管理的內部控制更注重企業的良性成長，通過加強對內部控制制度的完善和有效執行，真正起到對各種風險的防范預警的作用。

參考文獻：

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[2]國資委.中央企業全面風險管理指引.國務院國有資產監督管理委員會文件.2006

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關鍵詞：電網企業；風險管理；內部控制體系

隨著我國社會經濟突飛猛進發展，加上電力體制改革的不斷深入，給我國電網企業帶來了諸多發展機遇，同時也帶來了一系列挑戰，即電力市場競爭力日益激烈、縮小了電網企業利潤空間、舊管理模式和理念難以滿足現行電網企業的需求等，上述多方面問題加劇了電網企業經營風險，不利于電網企業的生存與發展。當前我國電網企業經營風險主要表現在內部管理風險和外部政策風險兩個方面。下面本文圍繞電力企業內部控制風險問題逐步由淺入深地探討。

一、電網企業內部控制風險分析

1.電網企業內部控制風險內涵

C O S O的E R M框架指出：任何主體均存在不確定性因素，這些不確定因素共同作用形成風險，為規避這些風險，確保主體的各項活動達到預期的目標，需要管理當局增強自身承受不確定因素的能力，從而高效有序的應對各種風險挑戰。

以往多個案例表明，風險廣泛存在于電網企業各個經營（管理）環節，制約著電網企業的生存與發展，損害了電網企業的公共形象；因此需要電網企業加大全面風險管理力度，建立以風險為導向的內部控制體系，做好風險分析和識別工作。

2.電網企業內部控制外部政策風險分析

（1）電價政策風險。電力價格監管一直是政府部門監督管理的重要環節。“十二五”期間，受諸多不確定性因素的影響，政府部門（則）通過調整電力價格穩定宏觀經濟，近年來，隨著煤價節節攀升，我國電力市場中（又）缺乏健全（的煤電聯動）體系，以至于電力供應市場陷入混亂的局面，（增重了電網企業的經營成本。）

（2）售電量增速放緩風險?！笆濉逼陂g，我國政府部門將可持續發展作為經濟戰略的中心，在可持續發展戰略的指導下，我國經濟結構發生重大轉變，各地區紛紛加大節能減排力度，限制高耗能產業的發展，因此大大限制了電網企業發展，從而造成電網企業的售電量增速放緩。

3.電網企業內部控制內部管理風險分析

（1）資金管理風險。電網企業具有資金投入大、現金流量大、耗費資源多等特點，以此決定了電網企業面臨著資金高效安全運用問題。目前，國家、企業發展離不開電力，人們生活、工作離不開電力，電網企業已直接關系到國計民生。為保證國家穩定發展、人們正常生活，需要電網企業加大電網建設資金投入，由于現行電網企業資金管理理念和模式落后，盈利能力不高且凈資產收益率遠遠低于同期銀行貸款利率，導致電網企業入不敷出，從而帶來嚴重的投資風險、負債風險、經營風險。

（2）應收賬款管理風險。電力是電網企業的唯一銷售產品，電網企業的全部收入主要來源于電力產品的銷售，基于該產品具有不可儲存性，因此電網企業不得不采取先用后付款的賒銷方式銷售電力產品。賒銷方式下引發很多問題：一是電網企業銷售范圍較廣，使電費回收工作人員面臨著較大的工作負擔；二是電力用戶繳費自主性較低，惡性拖欠電費、拒絕繳納電費現象比比皆是；三是受政府執法部門的干預較多，不利于電費回收工作順利開展。上述多種因素共同作用使電力企業出現較多的呆賬、壞賬，形成應收賬款管理風險。

（3）固定資產管理風險?，F階段，我國大多數電網企業資產管理與設備管理脫節嚴重，其原因在于：一是（個別）電網企業領導者對固定資產管理的認識不足，認為固定資產管理是財務部門的職責，與其他部門的關系不大；二是電網企業財務部門與設備管理部門之間缺乏溝通與交流；以上兩方面導致電網企業資產賬務不符，閑置的資產未能夠得到合理配置，有效的資產難以充分發揮其使用價值，從而引發固定資產管理風險。

二、電網企業風險管理體系構建

電網企業風險管理體系分解為目標體系、流程體系和保障體系等三個子體系。

1.目標體系

網企業風險管理目標體系需要將最終目標分解到財務、客戶以及電網三個層面，同時也要兼顧這三個層面之間的指標關系。財務、客戶及電網層面的指標以輸出指標為主，即考慮如何評價這三個層面的最終成果對企業目標實現作出的貢獻，也考慮指標的短期和中長期價值評價的均衡。

2.流程體系

對電網企業的特征、風險預控制度進行全面梳理和分析，構建風險管理模型，建立風險與制度、流程的對比關系，完善具有企業自身特色的風險管理制度。

3.保障體系

（1）職能預防機制。電網企業應發揮相關業務部門和基層專業科室及有關重點崗位人員的作用，負責其自身管理范圍內風險管理的識別、評估和防控工作，做到事前分析、事中控制、事后整改機制。

（2）監督保障機制。電網企業應發揮監察、審計、法律等監審部門的作用，對各專業部門、各單位風險管理的開展情況進行督促、檢查；協調對跨部門、跨專業的重大風險管理項目進行評估，提出防控和整改措施。

（3）決策考評機制。電網企業風險管理委員會通過董事會、風險防控工作例會等形式，審議風險報告，決策重大風險事項，考核風險管理績效，實施綜合防控，不斷完善風險管理體系，建立風險管理的長效工作機制。

三、電網企業構建以風險為導向的內部控制體系的基本流程

內部控制是電網企業防范風險的有效手段。為確保電網企業健康穩定發展，需要其以內部控制制度為指導，以防范風險為目標，結合自身的風險管理現狀，針對于外部政策風險和內部管理風險相關問題構建以風險為導向的內部控制體系。

1.營造良好的風險管理環境。良好的風險管理環境是電網企業構建以風險為導向的內部控制體系的基礎，是加強電網企業內部控制、防范風險的重要因素。良好風險管理環境的營造必須從電網企業各個環節，由各級人員共同完成。

2.明確風險管理目標。風險管理目標是電網企業內部控制、防范風險的方向。明確風險管理目標是電網企業實現風險防范，強化內部控制，實現可持續發展的首要任務。同時，電網企業在制定風險管理目標時必須緊密結合自身實際經營狀況，做好與電網企業戰略發展目標的銜接工作。

3.事項識別。影響企業實施發展戰略的事件稱之為事項。事項既能夠給予企業造成積極影響，積極影響主要表現為給企業帶來發展機遇；也有可能給予企業造成消極影響，消極影響主要表現為給企業帶來風險。因此電網企業構建以風險為導向的內部控制體系時必須進行事項識別，確定事項對電網企業產生的影響類型，若產生消極影響時，需要電網企業落實好風險評估和風險應對工作。信息化時代下，電網企業已引入電子計算機技術和網絡信息技術，建立起完善的風險管理預警體系，并實現了財務內部控制評價巡查現代化、技術化，以此及時發現內部控制過程中存在的漏洞，及時采取相應的措施予以修正，確保內部控制工作穩定有序運行。

4.風險評估。風險評估是電網企業構建以風險為導向的內部控制體系的關鍵，其是指對影響企業戰略實施和目標實現的各種不確定性因素進行量化測評。通過風險評估能夠使電網企業管理當局準確把握風險產生的影響因素及原因，從而為電網企業制定以風險為導向的內部控制體系提供了理論依據。

5.風險應對。風險應對是電網企業構建以風險為導向的內部控制體系的核心，其是指通過定性、定量分析已經識別的分析，準確把握風險產生的影響因素及原因，之后制定回避、承受、降低或分擔風險等相應防范計劃。通常情況下，風險應對包括四方面內容：對觸發事件的通知作出反應、執行風險行動計劃、對照計劃，報告進展、校正偏離計劃的情況?？偨Y來看，現行電網企業最常用下述風險應對措施：一是規避風險。即通過改變或打消項目計劃避免受未來可能發生事件的影響而消除風險；二是接受風險。即不采取任何行動，消極的接受風險帶來了任何后果；四是分擔風險。將風險劃分為多個小部分，并將其轉移到合作伙伴身上；四是降低風險。即當發現風險時，及時調整相關策略或采取有效的風險防范措施將風險降低到最低水平。

6.控制活動。控制活動是保證管理當局的指令得以執行的政策及程序，其廣泛存在于企業各個職能部門。一般情況下，控制活動包括授權、業績評價、信息處理、實物控制及職責分離五個部分。對于電網企業來說，其控制活動主要體現在：對各級職工的培訓、運營環境的營造、風險評估的落實、業績考核的控制及決策執行的監督等。因此，電網企業構建以風險為導向的內部控制體系時，需以風險識別和評價結果為依據，結合自身經營特點和需求，制定有效的風險防范對策。

7.信息溝通與傳遞。電網企業構建以風險為導向的內部控制體系離不開信息的參與?；陔娋W企業子部門較多，使得各部門之間信息溝通困難，信息傳遞過程中失真現象較顯著。因此需要電網企業創建信息溝通與交流平臺，各子部門置于該平臺之上實現信息資源溝通與共享，從而實現防范信息失真的目標，為各部門的決策提供真實、可靠的信息資源，以此從根本上防范各類風險的發生，推進電網企業健康穩定發展。

8.內部監控。監督控制是電網企業構建和實施以風險為導向的內部控制體系的最后環節，該環節對內部控制體系的高效、高質量制定和實施具有至關重要的作用。即通過內部監控能夠及時發現內部控制體系制定和實施過程中的薄弱環節，并及時予以修正和完善。電網企業實現全面監控時需著手于：一方面是建立健全的內部監控制度，為電力企業開展內部監控提供重要依據；另一方面是加大內部控制審計，為內部控制體系的實施提供穩定的環境。

參考文獻：

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關鍵詞：企業財務管理；風險管理；控制對策

企業想要在市場競爭中贏得先機，強化內部管理是必經之路。企業管理者應該認識到自身工作的重要性，從內部管理的每個環節入手，消除影響企業發展的各種因素。財務是企業運行的命脈，由于影響財務工作的因素很多，從而導致財務風險不斷增加，這些風險一旦沒有及時被發現并控制，那么對企業發展會造成極大危害。重視企業財務風險管理，將其納入到企業發展的戰略規劃中，是現代企業管理者應該關注的重點問題。

1 企業財務風險管理與控制中存在的問題分析

1.1 管理人員專業素質較低

財務管理中管理人員是行為的主體，管理人員專業素養的高低，直接影響管理質量。從目前我國企業整體財務管理情況來看，由于企業管理隊伍整體素質偏低而造成的財務風險普遍存在。這些管理者缺乏洞察力以及企業管理專業技能，無法及時發現企業財務工作中存在的風險，導致企業風險應對能力偏低，制約了企業發展。還有一些企業的財務管理人員認為風險管理不重要，或是根本沒有意識到風險管理這個問題，受到專業知識的局限，在制定財務管理計劃或者策略的時候，使風險管理這個部分缺失，或者是風險管理和控制手段無法與企業發展需求相適應，最終影響了企業發展的整體水平。

1.2 財務風險管理與控制制度不健全

企業發展離不開各種風險管理制度，制度能夠約束人的思想和行為，是管理目標得以實現的保障。但是從目前大部分企業的財務風險管理情況來看，很多企業在財務風險管理與控制方面的制度并不健全，企業財務風險預測與控制工作效果不佳。具體表現在：內部控制制度不完善，信息傳遞時效性差。企業進行財務管理時與當前市場情況脫節，缺乏動態化管理，同時企業內部各部門之間的聯系少，企業管理者無法及時掌握到企業內部各部門的實際運行情況；企業后臺管理制度不完善，這個方面主要是企業管理人員在進行融資的時候，沒有對當前的情況進行全面考察，導致企業管理者風險預測能力降低，財務部門風險管理在財務控制方面措施不當，從而影響整個企業的財務工作質量以及財務風險控制效果。

1.3 投資管理科學性不足

企業財務風險中，強化對投資的管理，是降低風險的一個重要方面。企業管理者需要全面掌握企業所面臨的投資環境，并制定出最為完善的投資策略，從而降低企業財務風險程度。但是現階段，很多企業在財務風險管理的時候，并沒有進行全方位的市場調查，也沒有進行相關的投資風險分析，這樣一來，企業投資就會存在很多風險。另外，還有一些財務會計人員在進行會計處理的過程中缺乏責任性，根本無法確保各項數據的準確性與可靠性，從而導致管理者數據分析結果失誤，各項經濟規劃制定失去科學性，無法與企業發展需求相互適應，從而增加了企業投資風險，不利于企業的可持續發展。

1.4 企業預算基礎相對薄弱

財務預算是財務工作的重要內容，是企業對未來資金使用狀況進行預測的主要依據，如果財務預算工作不合理、不科學，那么會大大提升財務風險，降低企業核心競爭力。目前我國有一些企業在這個方面比較薄弱，尤其是一些中小企業，這些企業在編制財務預算時，與企業實際情況有所出入，無法達到推動企業發展的目的。另外，企業管理人員不夠關注會計職能，忽視了預算質量，這些都會導致企業財務風險增加。

2 加強企業財務風險管理與控制的對策

2.1 優化企業財務管理業務流程

強化財務管理業務流程管理，尤其是在財務核算、財務預算環節，財務管理者要關注所有財務工作環節，這樣才能夠減少財務工作出現錯誤和幾率，提升財務工作質量，降低財務風險。另外，以企業可持續發展為基礎，要制定企業資源戰略規劃，從而實現企業內部各項資源的優化配置。同時，企業各項經濟活動的增加，財務流程也需要更加完善，企業財務管理要從粗放式管理，向精細化管理轉變。

2.2 提高企業財務管理人員的專業素質

從企業財務管理隊伍整體素質不高的這個情況出發，企業管理者要有意識的提升自身的專業素質，企業領導也需要為財務管理者提供更多的進修機會和發展平臺，讓他們能夠掌握更多的先進管理技術和理念，做到與時俱進。企業的發展，需要高素質、全面化的管理人才，降低財務風險，也需要專業化的管理人才。企業培訓要與合理的考核同時進行，確保每一位財務管理人員都能夠從培訓活動中得到提升。宣傳繼續教育的意義和重要性，鼓勵財務管理者參與繼續教育，強化財務風險管理意識，這樣才能夠及時發現企業財務工作中存在的問題，認識到自己的責任，為企業未來的財務工作和風險管理提供更多保障。

2.3 加強企業內部控制制度建設

提升企業的財務風險管理水平，管理人員就要做好內部控制工作，找到適合本企業發展的道路，從而提升企業的市場競爭力。做好企業內部控制制度建設，第一，要不斷完善企業財務制度。通過企業財務制度的建設，可以提升企業財務會計信息和經營信息的真實性，為企業戰略決策提供準確財務數據，最終達到財務管理目標。在制定企業財務制度時，要根據企I的實際狀況進行，推動適合本企業會計制度的發展。同時還要做好財務人員行為規范制度建設，減少財務管理問題的出現，提升財務管理質量，為企業今后的發展提供制度保障。第二，要積極建立企業內部風險管理機構。企業在進行內部控制制度建設時，還要建立相應的風險管理部門，做好市場風險分析，制定出完善的應對策略，降低企業市場風險，為企業贏得更好的發展空間。企業風險管理機構要加強對財務部門的監督，發現財務風險時能夠及時告知，提前做出應對措施，減少企業經濟損失，實現企業利潤的最大化。

2.4 做好企業財務預算管理

財務預算工作可以為企業財務管理人員提供科學的管理依據，因此在進行編制時，管理人員需要保證它的科學性，降低企業未來財務管理風險。在編制的過程中不僅需要明確現金流數量，也要做好損益表和資產負債表的估測，從而為企業資金的籌集和調配提供相應的數據，明確財務人員的各項行為，保證企業各項工作的順利進行。做好財務預算管理，還要加強對現金的預算，結合企業上一年度的現金運行狀況編制出相對科學的預算方案，不斷優化企業的資金結構，保證企業資金的正常運轉，從而降低企業財務管理風險。除此之外，在進行企業財務預算管理時，編制人員也要對企業未來發展狀況做出科學預測，使其符合企業的實際發展規律，通過這樣的預算編制能夠增強企業資金的使用效率，降低企業財務管理風險，最終達到企業發展目標。

結束語

綜上所述，企業財務風險管理是企業財務管理的關鍵，也是確保企業經濟活動可行性的基礎。作為企業管理者，必須要重視財務風險管理，具備風險意識，能夠全面做好市場分析，制定風險控制措施。同時，企業內部還必須要以健全的內部控制體制，作為約束和控制企業管理者、財務工作者以及其他工作人員行為的手段，保障各項財務數據的準確性以及財務控制管理工作的順利進行。

參考文獻

[1]紀根棟.企業財務風險管理與控制策略[J].合作經濟與科技.2013（04）.

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隨著人們認識的不斷深入，內部控制日益受到企業的重視被逐漸提高到企業戰略層面的高度。它是指企業為實現其經營目標對企業內部各種活動采取自我調整和約束、規劃和評價的一系列方法和措施的總和，以保證生產經營活動的效率，保護財產安全完整和財務會計信息的相關性和可靠性。1949年國際上首次提出內部控制概念，1988年美國注冊會計師協會（AICPA）提出內部控制三要素，1992年美國反虛假財務報告委員會下屬的發起委員會（COSO）提出了內部控制五要素，2004年，COSO又將其拓展為八要素，更加注重企業風險管理過程。同時，我國有關內部控制的法律法規也在不斷完善：1996年我國注冊會計師（CICPA）協會頒布了準則《企業內部控制與審計風險》，2001年財政部頒布了《內部會計控制規范》，2008年財政部聯合審計署、證監會、銀監會和保監會頒布了《企業內部控制基本規范》，隨后出臺了具體規范和應用指引。

內部控制發展至今主要經歷了四個階段：第一，查錯防弊階段，主要通過不相容崗位職責分離的手段來防止舞弊，通過內部的相互牽制來達到互相監督，保證資產安全和財務信息真實的目的；第二，制度控制階段，自1949年系統地研究內部控制開始，就慢慢走向制度控制階段，不僅僅局限于最初的查錯防弊，而是依靠良好的內部控制制度包括組織結構和制度的設計以及有力的實施來保證財產安全和財務數據可靠性；第三，結構控制階段，1988年提出“內部控制結構”的概念，將其分為控制環境、控制程序和會計控制三個要素；第四，框架體系階段，1992年提出《內部控制整體框架》，2004年又《企業風險管理整合框架》，從戰略層面的控制環境出發，通過風險的評估、識別和應對，到控制活動的實施、信息溝通和控制監督，企業內部控制邁入了擁有完整的框架和體系來完成控制目標的階段。

內部控制的發展階段見證了內部控制方法和措施的完善，同時顯示了其在企業中地位的提升和職能的擴大，內部控制的目標也從最初的查錯防弊轉到現在通過全面風險管理來控制公司的風險，促進企業戰略目標的實現。內部控制的理論發展與企業的內部控制實踐并不同步，目前我國大多數企業的內部控制仍然存在很多問題，需要加強基于戰略導向的內部控制在企業里的推行和實施。

二、戰略管理與內部控制融合

我國企業內部控制存在的問題主要表現在以下幾個方面：首先，內部控制的理念落后，風險管理的意識不強。公司的目標是實現股東財富的最大化，所以很多公司容易陷入單方面追求公司業績的怪圈，而忽略企業的風險管理。殊不知只有設計科學的內部控制體系并嚴格執行，才能保證企業面臨的風險在可承受的范圍內，才能保證企業的可持續發展；其次，設計內部控制體系時忽視企業的戰略，由于傳統的內部控制目標是保證企業經營的合規性、效率效果以及財務信息的可靠性，所以大部分企業實施內部控制的目標大都局限于此，不愿意花多的經歷將企業戰略考慮進去；再次，不注重控制環境的完善，控制環境主要包括外部環境和內部環境，完善控制環境不僅僅需要對整體的宏觀外部環境給予關注和解讀，也需要企業內部董事會和管理層對內部控制給予推動；最后，信息溝通和監督機制不完善，很多企業將視野局限在保證員工完成本職工作上，而忽視了部門內和部門之間的信息溝通，造成了工作重復和工作盲點的出現，而監督機制的不完善主要表現在內部審計部門的不獨立性上。

基于以上問題，筆者認為將內部控制與企業戰略管理的融合非常有必要，將先進的理念與豐富的實踐結合起來將會促進內部控制效果的提升和目標的實現。戰略管理是企業為不斷發展和長期生存，在迅速變化的市場環境以及自身可獲得資源條件限制下，為達成企業目標而設計的總體途徑和方法。在多變的宏觀環境和激烈的市場競爭中，戰略管理對于企業來說顯得尤為重要，因為戰略管理使得企業跳出追求短期和局部利益的怪圈，將視野擴大到追求長期和整體利益，這樣企業才能以不變應萬變，避免在前行的途中失去方向。外部環境的千變萬化使得企業內部的管理層也對戰略管理日益重視，他們需要做的不是集中力量解決企業的單個問題，而是要擔負起制定企業戰略并隨時評估戰略與環境適應性的責任。內部控制作為戰略管理的重要環節，對于企業戰略能否順利實施起著至關重要的作用，所以企業的內部控制更應當主動將戰略管理的相關理念融入自身的框架體系中，達成企業的戰略目標。

戰略管理可大致分為戰略制定、戰略實施和戰略評價三個階段。戰略制定主要基于對企業的現有環境和未來發展趨勢進行分析后做出，戰略實施則要將制定的戰略目標分解，通過一系列策略的實施來保障，戰略評價則是對戰略的實施效果進行評價，進一步促進戰略制定的科學性和可行性。在這個過程中，完善的內部控制主要是保障企業的戰略實施過程。而以戰略為導向的內部控制體系需要做到以下幾個方面：第一，控制目標方面，在傳統的保證合法性、經營的效率和效果以及財務報告真實可靠性基礎上，加入戰略目標。內部控制的目標不再局限于法律條文的規范，而是真正站在企業戰略的角度，為實現企業的戰略目標服務；第二，風險管理方面，以戰略為導向的內部控制需要將戰略風險分解至各戰略層級并貫穿于整個控制過程，通過對各層級的風險控制來達到使整體的風險保持在可承受范圍內的目標；再次，控制活動方面，傳統的控制活動主要包括職責分離、授權審批、資產控制等方面，而融入戰略管理的目標后，控制活動將發生革命性的變化，不再僅是割裂的、單個的程序和流程，而是依靠戰略目標將其各個要素聯合起來，組成自發良性的交替循環模式。以戰略為導向的內部控制體系將是更加協調、更加完整的體系。

三、基于戰略導向的內部控制體系構建

基于上述戰略管理與內部控制融合的必要性，本文借鑒COSO提出的內部控制五要素的框架，提出構建基于戰略導向內控體系的具體建議：

第一，控制環境。傳統的控制環境主要包括治理職能和管理職能，具體由七個要素組成即管理層對誠信和道德觀的落實、治理層的參與程度、對勝任能力的重視、管理層的經營理念和風格、組織架構、職責分配以及人力資源政策，其中治理層和管理層的推動對控制環境的好壞起著關鍵作用。戰略導向的內部控制起點是在控制環境中加入戰略目標，將戰略制定環節中對外部環境和內部環境的分析結合起來，關注企業業績成長的同時，也注重評估企業自身的風險承受能力，通過管理層和治理層的推動將戰略目標納入控制環境中，能使企業的員工自上而下都對內部控制目標有更全面和整體的認識，增強企業的向心力以及內部控制執行的效率和效果。

第二，風險管理。風險管理涉及風險的評估、識別和應對過程。風險管理規模大、管理層級多的公司顯得尤為重要，因為這類企業往往對風險的評估和識別過程較不敏感，導致無法很好地實施風險應對?；谌骘L險管理的出現以及以風險為核心的戰略導向內部控制體系的構建，這類企業最好能成立專門的風險管理部來進行風險管理，及時地對企業內外部環境進行解讀，識別風險薄弱點并采取針對性措施應對。在此過程中，一方面要參考根據企業整體戰略劃分給各層級的風險承受值來設置風險預警以及風險臨界點，另一方面要根據環境變化及時考察戰略的適應性，及時對需要改變的地方做出修正。

第三，控制活動。在以戰略為導向的內部控制體系下，控制活動的實施過程是戰略實施的重要保障，在這個過程中并不是僅僅保證內部牽制、職責明晰等方面，更重要是從企業整體角度出發，將企業戰略目標逐步通過一系列具體的策略來實現，通常情況下，是根據企業的職能部門如營銷、財務、生產等來分解同時通過設計一些指標來約束，從而保證戰略目標的實現。指標的設計不僅僅要考慮分解給部門的目標，而且要將部門之間的組織關系以及外部環境的變化等考慮進來，同時具有可衡量性。在有條件的企業中，可以將平衡計分卡的思想引入到戰略導向的內部控制中來，平衡積分卡是一種新型的戰略管理工具，它將企業戰略分為客戶、財務、經營和學習四個維度，并將戰略目標分解為四個領域的具體指標，這種工具可以給企業一定的借鑒和參考。

第四，信息溝通與控制監督。企業內有效的溝通能解決信息不對稱問題，加快企業的運營效率，減少不必要的工作。同時更重要的是有效的信息能為企業管理層提供更加相關的信息，有利于他們做出正確的決策。在企業外部有相關的法律法規規定了強制性的信息披露要求來減少企業與投資者之間的信息不對稱問題，然而在企業內部卻往往缺少這樣一個機制，去促進整個企業之間的信息溝通。信息獲取、處理和評價的流程不完善是造成信息溝通障礙的重要原因，這在戰略反饋和評價過程中也顯得尤為突出。而在控制監督方面，更多地需要根據戰略實施過程中對戰略的及時修正來對內部控制進行監管，同時控制監督本身也是促進內部控制動態管理的重要環節，通過監督發現的問題及時反映給內部控制設計部門，從而不斷地完善制度本身，在以戰略為導向的內部控制體系構建中，對戰略實施的監督和評價與對內部控制的監督是一體的。

篇7

為了更好地對私募投資公司的風險管理機制進行剖析，本文以固定收益產品為視角，首先對當前私募投資公司風險管理控制中存在的問題進行分析；其次，對私募投資公司中的固定收益產品投資中的風險影響因素進行分析；最后，基于以上兩點，對如何完善私募投資公司風險管理控制、規避投資風險提出政策建議。

一、私募投資公司風險管理控制存在的問題

當前，我國私募投資風險管理控制防范機制雖然已經初步建立，但是面對經濟發展過程中出現的新情況，以及金融資本運行中出現的問題，私募投資公司風險管理控制仍然存在一些問題，主要體現在以下三個方面：

（一）互聯網金融的迅猛發展導致私募投資公司投資風險不斷增加。由于互聯網金融的數字化、多元化以及普惠性的特點，互聯網金融風險不斷增加。主要體現在：由于互聯網金融在發展過程中尚未建立健全的監管機制，導致整個互聯網金融行業中的企業資質參差不齊，大大加大了互聯網金融的安全性問題的嚴重性；由于互聯網金融在發展過程中尚未建立健全的監管機制，互聯網金融行業的準入門檻沒有具體的界定和要求，對金融監管機構對一些違規的互聯網金融企業不能做到全面的監管，大大增加了互聯網金融的風險。在這種情況下，私募投資公司的風險將大大增加[3]。

（二）私募投資公司風險管理控制防范模式不健全。當前，募投資公司風險管理控制防范大多針對的是傳統金融市場上容易出現的問題。但是，隨著信息技術的發展，我國產業結構的調整以及實體經濟的轉型，我國的金融市場交易頻繁的同時其市場結構也發生了轉變，金融機構業務交叉不斷增多，這種情況下，單一的風險監管防范模式便不能更完善的對金融風險進行監督預警，缺失必要的私募投資公司風險處置機制[4]。

（三）私募投資公司風險管理控制監管體系不完善。有效防范投資風險的發生的關鍵在于建立一個系統完善的私募投資公司風險監管體系，而私募投資公司相關監管部門的工作有效性是投資風險防范的必然要求。但是，由于私募投資公司的風險管控的相關政策法規對于目前的投資風險的管理和識別存在一定的監管盲區，在一定程度上加大了投資風險，不利于私募投資公司規避風險的發生。

二、固定收益產品風險的影響因素

固定收益產品主要是指一種為了規避由于經濟發展不穩定和其他宏觀因素對資本投資帶來風險的一種理財產品。私募投資公司進行固定收益產品主要是為了規避由于隨著宏觀環境變動而造成的利率、匯率的變動，從而實現超額收益的一種投資行為。但是，由于目前國內外宏觀環境的變動以及國際貿易形勢的變動，固定產品風險主要受以下兩方面的因素影響：

（一）人民幣國際化進程帶來的匯率波動將有可能導致固定收益產品投資的風險發生。一方面，由于我國國內經濟發展態勢一直良好的同時發達國家的經濟發展卻呈現出衰退的趨勢，在這種情況下，人民幣國際化進程的全方位推進，有可能會提升國內外投資者對人民幣升值的預期，有可能引起國內外資本市場的流動，投機性的投資增多，引發金融危機，人民幣匯率的變動導致固定收益產品的收益發生變化。另一方面，當人民幣升值區間沒有達到投資者的預期時，將有可能導致國外投資者、投資企業拋售人民幣資產，引起人民幣匯率的不規則變動，對我國的國際貿易活動以及國內實體經濟的發展產生影響，造成系統性的金融危機[5]。

（二）利率市場化進程的推進帶來的利率波動將有可能導致固定收益產品投資的風險發生。為進一步促進我國金融行業發展，“十二五”規劃指出，要進一步推進利率市場化改革進程。當前，我國經濟發展步入新常態，我國金融體制改革不斷深化，穩步推進利率市場化的進程成為維持我國經濟平穩增長以及金融市場穩健發展的關鍵舉措。利率市場化進程的推進直接帶來信貸風險溢價、競爭激烈等一系列問題。利率的變動對固定收益產品的收益產生巨大的影響，如果由于利率波動導致固定產品的收益率低于商業銀行同一時期的定期存款利率時將會導致其固定產品的價格下降，增加了私募投資公司對固定收益產品投資的收益[6]。

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[關鍵詞]中小企業 財務管理 風險控制

中小企業已成為我國國民經濟的重要組成部分,對經濟發展和社會穩定起著舉足輕重的作用。但同時,統計數據表明,我國中小企業普遍存在經營困難、淘汰率高、生命周期短的問題,尤其在2008年國際金融危機中,大量中小企業瀕臨破產倒閉或停產經營危機,說明其生存發展面臨巨大風險,其中有部分原因是企業財務管理效率低造成的。因此,分析中小企業財務管理存在的問題及根源,提出相應解決對策,對提高中小企業財務管理效率、促進其健康發展具有現實意義。

一、中小企業財務管理存在的問題

中小企業由于規模小、資金少、產品所占市場份額小等特點,公司財務關系較為簡單,財務能力及資源較弱,因此在其財務管理活動過程中主要存在如下問題:

(一)資金嚴重不足,融資能力較差

中小企業無法通過發行股票或債券等證券方式在社會上籌集資金,而在通過資金借貸方式融資時又往往因達不到銀行等正規金融機構的要求而無法籌集到資金,所以中小企業主要通過投資者投入以及企業內部資金積累等內源方式融資,資金籌集渠道狹窄。同時,由于缺乏政府支持,銀行信貸政策亦存在一定歧視,尤其在貨幣從緊政策時,中小企業往往首當其沖成為宏觀調控的對象,融資難度顯著加大,一旦出現無法控制的危機,將導致破產倒閉的局面。

(二)投資盲目,投資能力較弱

中小企業在投資方面存在的問題有:(1)受資金約束,無法參與一些效益較好但投資規模較大的項目。(2)公司缺乏高素質財務管理專業人員,投資項目大多是由公司所有者來兼任決策,因此,投資項目缺乏科學的評估分析,投資方向比較盲目,甚至出現過于追求短期化投資目標的傾向,因而未能做出對公司最優的投資項目決策。(3)中小企業財務管理理念較為保守落后,不敢或不愿意涉足投資新的項目,傾向于保守經營,從而喪失了獲得新的發展機會。

(三)內部管理混亂,效率低下

中小企業經營權與所有權高度集中,家族化管理現象較為嚴重,容易產生管理者效率低下的問題。此外,中小企業業主往往對財務管理不夠重視,公司的財務管理基礎較為薄弱,財務管理制度不健全,缺乏有效的內部控制機制,從而導致公司流動資金管理效率較低,嚴重影響公司經營的利潤,進而影響了公司未來的生存發展。

二、中小企業的風險管理控制

本文認為,中小企業財務管理產生上述問題的關鍵在于風險管理控制薄弱。因為中小企業由于自身特點,經營風險和財務風險較大,如果風險管理控制不善,將直接影響到企業的財務管理效率。

(一)融資能力與風險管理控制

中小企業融資能力弱的主要原因是企業誠信度較低、經營風險較高、可抵押資產較少,負債資金占全部資金的比例過高,資本結構不合理導致企業的財務風險較大,由此引發銀行等正規金融機構在借貸融資問題上對其采取嚴格控制甚至歧視的待遇。因此,企業要改變這一困境,首先必須對自身的經營風險和財務風險進行管理控制,加強風險防范意識,建立和健全中小企業的內部控制體系,努力提升經營效率,改善資本結構,降低財務風險,提高企業的誠信度,增強企業在資本市場上的融資競爭力。

中小企業融資能力弱也與中小企業應變能力差有關,而該問題則與中小企業的風險管理控制能力差密切相關。中小企業的生存發展壯大離不開所處內外環境的影響,中小企業外部環境包括經濟因素、自然因素、法律環境、社會因素和科學技術因素。這些因素存在于企業之外,它對企業的經營管理、財務狀況產生的風險性影響是難以準確預見和無法改變的。一旦外部環境發生變化,而中小企業未能及時對公司的經營策略和財務政策進行調整以適應外部環境變化,則將首先成為沖擊和調控對象,進而引起資金鏈緊缺,財務狀況進一步惡化,嚴重威脅其生存和發展,進而影響其融資能力。2008年國際金融危機中,大量中小企業瀕臨破產倒閉或停產經營危機就說明這一問題。

(二)投資能力較弱與風險管理控制

中小企業投資能力弱與其對投資項目的風險分析和風險控制不當密切相關。(1)部分企業決策者由于自身素質原因或心理因素影響,過于厭惡風險,采取保守經營策略,對公司投資不重視,投資項目的選擇往往趨于短期目標行為,不愿進行戰略性的長期投資,故而使公司喪失了某些獲得高速發展的良機和契機。(2)部分中小企業主或財務管理人員沒有樹立風險意識,在投資項目評估時只關注報酬率而忽視風險問題,投資隨意性過大,導致選擇風險過高的投資項目,最終使公司蒙受較大損失。(3)隨著市場競爭日益劇烈,產品更新換代加速,中小企業不可避免面臨著新產品研制和新技術開發的問題,在進行這些新的投資項目決策時,部分中小企業存在較大盲目性,如對投資項目面臨的環境分析、行業分析、市場分析缺乏深入科學的調研,尤其對于項目所面臨的風險評估不夠科學全面,對此應該采取的風險控制措施準備不足或不當,許多投資項目倉促上馬,一旦在執行過程中碰到問題則無力解決而導致項目投資失敗。

(三)公司內部管理低效與風險管理控制

公司內部管理低效與風險管理控制關系主要有兩方面:一方面由于中小企業規模較小,公司對于財務管理不夠重視,企業內部控制制度不健全,缺乏系統的風險防范控制體系,管理部門的約束機制不到位,甚至出現權責不明、管理混亂的現象,嚴重影響公司內部財務管理效率。另一方面由于中小企業較多實行家族式管理,其家族高層管理人員可能將更具才能的外部職業經理人排斥在外,其強烈的控制欲望可能導致無效率的決策權威,也可能使他們不接受有利于提升公司價值的新技術與人事政策。且中小企業往往規模較小,出于成本考慮無法聘請專業人員進行財務管理,因此公司缺乏高素質的財務管理人員,無法對公司的財務活動和財務關系進行高效率的管理,而風險管理控制更無從提起,最終導致公司內部管理低效率。

三、加強中小企業風險控制對策

上述分析說明,中小企業財務管理存在問題均與風險管理控制薄弱有關,故要提高中小企業財務管理效率,就必須加強企業的風險管理控制。具體如下:

(一)樹立正確的財務管理目標

目前,中小企業由于財務管理水平較低,往往以“利潤最大化”作為財務管理目標,但以此為目標存在著沒有考慮風險和貨幣時間價值以及追求短期利益行為的缺點。因此,加強企業財務管理風險管理控制,首先必須確立正確的財務管理目標,在兼顧企業利潤的同時,以“企業價值最大化”作為財務管理目標,將近期利益與長遠利益結合起來,引導企業在進行財務決策時考慮風險的管理控制。

(二)提高風險防范意識,建立風險預警系統

中小企業要時刻關注財務環境的變化,對企業財務管理各方面內容可能產生的風險因素進行預測評估,以便及時采取措施。要關注市場變化,防止企業財務成本上升和資金鏈的中斷而出現財務困境。應根據環境變化及時調整經營策略和投資方向,避免企業步入財務危機。建立企業交易記錄,了解企業財務狀況的變化,加強對相關財務指標的分析,建立風險預警系統,以便及時發現問題,分析問題,采取措施防范風險的發生。

(三)健全內部控制與監督體制

建立中小企業內部控制制度和監督體制,加強資金運作的程序化、規范化管理,降低資金使用風險,提高企業內部經營管理效率。如對企業進行貨幣資金控制、對外投資控制、成本費用控制等;實施內部牽制制度和回避制度;對投資、貸款項目進行可行性研究;采用科學管理方法,提高流動資產管理效率;健全會計核算體系,保持財務資料完整。

(四)重視財務管理工作,提高企業財務管理人員素質

中小企業需要重視財務管理工作,引進高素質的財務管理人才,提高管理決策人員素質,從而在進行相關財務管理決策時能夠重視風險的管理控制,提高企業的管理效率和競爭能力。

四、結論

風險存在于財務管理工作的各個環節,任何環節的工作失誤都可能會給企業帶來風險。對于中小企業而言,風險管理控制是財務管理過程中產生問題的重要原因,也是其日常財務管理工作最容易忽略的一個環節。因此,必須將風險管理控制貫穿于財務管理工作的始終,提高財務管理效率,確保企業的生存和發展壯大。

參考文獻:

[1]鞏亦平.中小企業財務管理中存在的問題及對策.財務研究.2005;3

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關鍵詞:內部控制企業風險防范對策

內部會計控制制度是企業內部管理控制系統的重要組成部分，其原動力來自于企業經營風險的防范。為防范企業的經營風險，應建立健全內控制度，加強會計控制。

在我國經濟高速發展的同時，一些企業內控薄弱的情況逐漸顯露。因此，企業形成完善的內控機制，就顯得尤為重要。另外，隨著企業面臨的不確定性因素的增多，企業風險不斷加大。如何防范和化解企業在生存和發展過程中面臨的各種風險，就成為企業管理者所要面對的首要問題。

一、內部會計控制制度概述

(一)內部會計控制制度是為完成受托責任而建立

在委托關系中，經營者為了完成受托責任，必須建立或依靠內部會計控制制度。

(二)內部會計控制制度趨向外部化

隨著委托人對人控制制度的越來越間接，內部會計控制外部化趨勢也將越來越顯著。

(三)內部會計控制制度強調人的作用

內部會計控制制度的設計、執行和評價都是由人來完成的，并反過來影響著人的行動，因此，內部會計控制制度非常強調“人”在組織中的重要性。

二、內部會計控制制度建設存在的問題

(一)檢查、監督不力

目前有不少企業內控制度的執行缺乏完整性和全面性；執行的好壞也缺乏一個賞罰有度的獎懲制度，使執行內控制度的積極性大為削弱。

(二)重要性認識不夠

目前仍有一部分企業的領導對建立會計內控制度不夠重視，使內部會計制度執行起來失去了應有的剛性。

(三)缺乏科學性和合理性

目前雖然有些企業建立了相關的會計內控制度，但仍缺乏科學性與合理性。一是內部會計控制制度不健全，二是偏重于事后控制，三是重錢財等有形資源的控制，輕人員素質、信息等無形資源的控制，從而導致內部會計控制失去了應有的效力。

三、完善內部會計控制制度的對策

(一)提高企業負責人的重視

在設立會計內控制度時，取得企業負責人對會計內控的理解和支持，對建立和完善會計內控制度就顯得十分重要。

(二)注重執行人員的選用和培養

內部會計控制的作用主要體現在其執行上，我們必須重視對內部會計控制制度執行人員的選用、培訓和考核。

(三)內部監督與外部監督，形成監督合力

為了確保企業內部會計制度被切實執行，企業應設置內部審計機構或建立內部控制自我評估系統，加強對本企業內部會計控制的監督和評估；各級財政部門作為會計工作的法定管理部門，應檢查、督促各單位實行規范性的內部控制制度，從而提高外部監督的質量。

(四)明確內部會計制度設計的主體

為了保證企業內部會計制度的權威性，內部會計控制制度設計的組織者必須是企業管理當局。

(五)構筑嚴密的企業內控體系

企業內部控制體系，具體應包括三個相對獨立的控制層次：第一個層次是在企業一線業務的全過程中建立相互牽制、相互制約的制度，第二個層次是設立事后監督，第三個層次是以現有的稽核、審計、紀檢檢查部門為基礎，成立一個直接歸董事會管理并獨立于被審計部門的審計委員會。

(六)建立檢查與考核的評價機制

建立內部會計控制檢查考核和評價機制，使內控監督制度真正落到實處。

(七)處理好相應關系

具體包括內部會計控制和內部管理控制的關系、內部會計控制制度的設計和執行的關系、內部會計控制和公司法人治理的關系、內部會計控制與誠信會計的關系、內部會計控制與組織創新的關系、硬控制與軟控制的關系、內部控制效果與控制成本的關系、約束與激勵的關系。

(八)強化電算化內部控制制度

電子核算制度已成為會計內控體系中必要的組成部分，有必要建立嚴密的信息管理系統，加強人員職能控制。

四、內部會計制度的原動力來自企業風險防范

良好的內控可以合理保證企業合規經營。因此，內控是風險管理的必要環節，內控的動力來自企業對風險的認識和管理。

五、健全內部控制制度，防范企業風險

內部控制按其控制的目的不同，可分為管理控制和會計控制。兩者相互聯系、相互影響。

(一)以人為核心的管理控制

管理控制的范圍很廣，但重點是組織結構、人事管理控制等。

(二)以會計系統為核心的會計控制

現代企業會計控制應重點抓好以下三方面工作：

1、實行全面的預算管理，做到企業收支心中有數。

2、加強會計系統控制，確保會計信息真實、完整

3、建立和完善內部審計制度，促使企業的經營管理正常進行。

六、加強風險管理，化解企業風險

內控雖然可以防范企業風險，但內控并不等于風險管理本身。因此，企業必須加強風險管理。

(一)明確風險控制的目標責任

企業經營者應全盤負責本單位的風險管理，確定風險控制的目標責任到具體每個人。

(二)建立風險預警機制，規避事前風險

風險的預警、評估是企業風險管理的基礎。通過預警系統，可以把風險消滅在萌芽狀態，以避免或減弱對企業的破壞程度。

(三)加強事中風險、事后管理的管理

在企業經營活動過程中，觀察監督風險狀況，及時預防、阻止、抑制不利因素的發展，使風險減少到最低限度。

參考文獻：

[1]吳群.內部控制是防范企業風險的必要環節，中外管理導報，2008，（5）

[2]李鳳鳴.企業風險管理，審計與經濟研究，2006，（1）

[3]楊有紅.企業內部控制框架－構建與運用，杭州：浙江人民出版社，2006

[4]朱榮恩.內部控制評價[M].北京：中國時代經濟出版社，2007

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[關鍵詞]財務管理 預算 方案 控制

常言道，凡事預則立，不預則廢。全面預算管理是企業進行戰略實施和管理控制的主要手段，也是企業財務管理的重要內容。通過實施全面預算管理，可以明確并量化公司的經營目標、規范企業的管理控制、落實各責任中心的責任、明確各級責權、明確考核依據，它通過業務、資金、信息、人才的整合，明確適度的分權授權，戰略驅動的業績評價等，來實現企業的資源合理配置并真實的反映出企業的實際需要，進而對作業協同、戰略貫徹、經營現狀與價值增長等方面的最終決策提供支持。全面預算管理已經成為現代化企業不可或缺的重要管理模式。就像美國著名管理學家戴維?奧利所指出的那樣：全面預算管理是為數不多的幾個能把組織的所有關鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法之一。下面我們就如何做好全面預算管理工作分析如下：

一、預算編制宜采用上下結合的參與性編制方法

根據企業的整體發展戰略，按照“上下結合、分級編制、逐級匯總”的程序，對外部環境、宏觀經濟、運行機制、市場因素等綜合分析，高層管理者提出財務預算總體目標；各個預算責任中心按照預算委員會下達的財務預算目標和政策，結合自身特點以及預測的執行條件，提出詳細的本部門預算方案；上報預算管理辦公室進行審核，對發現的問題提出初步的調整意見，及時反饋有關預算責任中心，經過反復確認與溝通，預算責任中心上報預算管理辦公室；預算管理辦公室將收集的各預算責任中心預算方案，進一步匯總整理形成財務預算、投融資預算、資本性支出預算及薪酬預算上報預算委員會審核，經審核批復，再由預算委員會逐級下達各個預算預算責任中心執行。

二、加強預算工作的控制

加強預算工作的控制，也是做好預算工作的事前、事中和事后控制。事前控制通過預算控制和日常審批流程相結合，在業務活動發生前，通過相應的審批過程，執行按規定程序批準下達的各項財務預算，達到事前控制的目的。對預算外事項的支出把關，嚴格控制此項費用的支出。其次,要做好事中控制，檢查預算執行情況,對預算執行狀況做出及時的統計、匯總和分析,發現差異,找出原因,加以控制,及時將預算執行過程中反映出來的各種信息反饋給各相關部門或單位，把握整體預算的執行狀況,實現預算的過程管理。最后,要做好事后分析、考核,相關部門在預算年度終了時,結合財務決算的編制,對年度的預算執行情況作說明及評價,對存在的問題,要查明原因,提出整改及處理意見，預算的考核結果納入績效考核當中。加強預算管理的約束力,維護預算管理的權威性、嚴肅性。

三、推行精細化管理

企業的預算工作重點是突出成本費用的預算控制。控制和降低成本費用，積極挖掘內部潛力，大力開展增收節支、降本增效的工作，推進實施精細化管理，細化各項成本費用的開支標準與預算控制目標，壓縮成本費用預算規模，落實成本費用預算控制目標及責任，保證各項成本費用的預算能夠有效地執行。通過推行精細化管理，擴展盈利空間，從而實現企業效益的最大化。

四、推行全面預算管理要抓好“三結合”

1.要與資金管理中心現金收支兩條線管理相結合。預算控制以成本控制為基礎、現金流量控制為核心，所以對企業進行預算執行和業績評價時，要根據企業的不同情況、利潤和現金流量區別對待。

2.要與落實管理制度、提高預算的控制力和約束力相結合。預算管理的本質要求是一切經濟活動都要圍繞企業目標的實現而開展，要在預算執行過程中落實經營策略，強化企業管理，提高預算的控制力和約束力。企業的執行部門按照預算的具體要求，按月或季定期考核與檢查，編制季、月滾動預算并建立每月資金調度會、每月預算執行情況分析會等例會制度；按照預算方案，跟蹤實施預算控制管理，重點圍繞資金管理和成本管理嚴格執行預算政策，及時反映和監督預算執行情況；適時實施必要的制約手段，把企業管理的方法策略融會貫通于執行預算的過程中，最終形成全方位的預算管理局面。

3.要同企業經營者和職工的經濟利益相結合。全面預算管理是一項全員參與、全面覆蓋和全程跟蹤控制的系統工程，為確保預算各項主要指標的全面完成，必須制定嚴格的預算考核辦法，依據各分支機構部門對預算的執行結果，實施績效考核。把預算執行情況與經營者、職工的經濟利益掛鉤，獎罰分明，從而使經營者、職工與企業形成責、權、利相統一的責任共同體，最大限度地調動經營者、職工的積極性和創造性。

五、推行以風險管理為基礎的全面預算管理

開展全面風險管理，采取與內部控制管理相結合，逐步建立健全風險管理制度。推行風險管理辦法，完善公司風險管理體系的建設。提高風險防范能力，保證企業安全、穩健的運行，提高經營管理的水平。提高對風險的辨別和認知，樹立風險的防范意識，加強風險的教育和培訓，通過前瞻性視角去積極應對內外部各種可控和不可控的風險。全面預算是企業管理的手段，以風險管理為基礎，建立風險預警體系，將風險防范貫穿于管理活動中，最終實現全面預算管理的落實和推進。

六、構建信息化的全面預算管理控制系統

用計算機進行全面預算管理，不單單體現在預算的編制中，更重要的是對預算進行控制和管理，它包括：責任中心考核體系的建立與管理、預算指標體系的控制與調整、預算對比與分析、經理查詢等幾個部分，在ERP中構建全面預算管理體系要特別突出ERP對信息處理量大，處理速度快和數據集中處理的特點，強調面向企業運作流程，實現業務―財務一體化，取消手工單據和手工報表的編制和傳遞，在業務處理同時自動產生會計信息，提高信息傳遞的準確性和及時性，工作重點由簡單的記錄、統計轉向預測、監控、分析等管理方面，真正實現信息流、資金流和業務流程的集成統一。

總之，全面預算管理就是企業的前進的航程，企業戰略就是航程的目的地，在航行過程中為了達到目的地，就不能偏離航向，因為客觀環境的變化，例如出現了意外的環境變化，為了到達目的地，我們以財務管理為手段適當的調整航向，但是我們的目的地不會變，在航行過程中，所有的員工組成的團隊，在各自分工的基礎上，都朝著一個目標前進，如果哪個崗位或個人偏離了自己的職責，就要受到控制和監督，以保障整條大船的順利航行。所以，全面預算管理是全員工程，涉及到企業運行的方方面面，需要我們每個人都重視和遵守。