導語：如何才能寫好一篇公司成本的管理，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

一、管道公司面臨的形勢

(一)我國經濟發展進入新常態

我國經濟發展進入新常態，經濟下行壓力較大，國內市場開放進程加快，主體市場和資源來源曰趨多元，競爭更加激烈。安全環保、節能減排等方面的要求越來越高、監管更加嚴格，外部利益訴求更趨多樣和迫切。特別是原油價格連續大幅下跌，增加了中國石油生產經營的不確定性。石油企業向內挖潛，加強成本管理是應對嚴峻形勢的必然選擇。

(二）集團公司提出有質鼉有效益可持續發展方針

集團公司正處于從注重規模發展向更加注重質量效益發展轉變的關鍵期，并明確提出了“有質量有效益可持續發展”的發展方針，要求牢固樹立長期過緊日子的思想，為打好保增長、保效益的攻堅戰，從嚴從緊控制成本，強化源頭控制和過程管理，有效遏制成本過快增長。

(三）管道公司面臨問題和挑戰

管道公司作為老單位，盈利能力較弱，控本創效壓力大，管線負荷率總體偏低，虧損管線多，歷史包袱重，資金壓力大，安全投入需求與成本管控之間的矛盾突出，提質增效壓力也將更大，低成本發展將成為公司以后的新常態，這對公司的成本管控提出了新挑戰。

二、管道公司成本管理現狀分析

(一)管道公司成本特點及構成

作為管道輸送企業，管道公司的成本受季節、地理環境、輸送產品物性以及設備性能變化等非人為因素影響較大。其結構性成本還受制于上游油田產出量和下游用戶需求，成本的管理難度大；生產運營任務重，管道維修維護成本高；管道安全風險高，安全支出較大。

管道公司成本構成主要包括能耗成本、維修維護成本、人工成本、折舊及其他成本費用（見圖1)。

    (二）管道公司成本管理現狀

近年來，管道公司采取了一系列成本管控措施，包括制定成本定額及費用標準，建設公司綜合績效指標庫，開展內部對標及績效考核等。成本管控取得一定效果，成本管理水平逐步提升，但也存在一些問題，主要表現為：

1. 成本管理認識不足

一是業務部門成本管理意識較弱，仍存在業務部門只管業務不管成本的認識，業務部門成本管理參與度不足。二是成本源頭控制意識淡薄，投資階段成本控制認識不足，固定成本不可控觀念根深蒂固。對成本控制來說，成本是否可控是相對的。以折舊為例，在資產形成后，折舊不可控，但從資產全生命周期管理的角度講，在資產設計階段投資額尚未確定，折舊是可控的。成本控制應存在于資產全生命周期，單單認為折舊等固定成本一定不可控,對成本管理認識不足。

2. 成本管理職責界定不清

一是業務部門對成本管理的職責有待進一步明確。成本管理未明確納入業務部門的管理職責，導致業務部門更多的關注于工作完成情況和生產安全情況，對成本管理工作的關注度較低。二是成本分析職責有待進一步明確。財務部門及業務部門對成本分析沒有明確的職責分工，導致業務部門尚未主動承擔相應分析工作。

3. 預算定額機制尚不完善

一是成本定額內容尚未實現全徑覆蓋。成本定額大項、子項仍需完善，特別是能耗定額與人工成本定額需要補充。二是成本定額分類較粗。三是成本定額未建立變更機制。

4.成本考核激勵機制乏力一是成本考核力度不足，成本控制責任尚未全面落實到位，造成成本控制制度執行力不足。二是未建立工效掛鉤獎懲機制，沒有明確與成本管理掛鉤的獎懲辦法，導致部分部門與員工對成本管理缺乏主觀能動性。

三、管道公司目標成本管理的優化措施

(一)轉變成本管理意識

加強全員成本管理意識，將業務部門納入成本管理主體之中，貫徹"管業務的要管成本”的理念，建立財務牽頭、業務主導的成本管控機制，推進業務部門履行成本管控職責，采取有效措施降低成本費用支出。

開展資產全生命周期成本管理，轉變成本管控意識，合理界定可控成本、不可控成本，加強成本費用源頭控制，加大資產投資階段成本費用控制力度。

(二）進一步規范業務標準

業務管理標準是公司成本管控的重要依據，是對各項作業活動進行分析評價的基礎（見圖2)。梳理現有各項業務是否都具備對應的業務標準，明確已有標準是否從實施效果角度進行評價，列出需要補充的業務評價標準清單，補充實施效果評價指標。從成本角度出發，補充完善業務管理標準內容，加大量化。逐步建立資產目錄與設備分類的對應關系。根據設備統一分類及編碼，建立資產目錄與設備分類對應關系。通過ERP系統功能優化，實現設備臺賬和資產卡片的同步變更，定期聯動資產原值、折舊、凈值等價值信息、設備的維護與修理和更新改造的成本信息，保證設備和資產信息的一致，實現資產與設備一體化動態管理。

(三）優化預算定額機制

進一步規范成本定額與費用標準分類。梳理業務活動，明確業務活動的分類以及各項業務活動消耗的資源。根據作業活動梳理，確定管道維修維護費用定額、站場設備維修費用定額、輸油氣運行能耗定額、辦公業務費用標準、后勤保障費用標準、政府關系費用標準、人力資源費用標準7大類成本定額與費用標準分類（見圖3)。

補充優化成本定額，實現定額內容全徑覆蓋。根據公司現有定額和歷史數據等，測算成本定額數據，制定基礎數據采集表，驗證定額參數是否可取得，結合試算結果對定額數據進行校正。組織制定管道維修維護業務、站場設備維修業務與輸油氣運行業務、辦公業務、后勤保障業務、政府關系業務和人力資源業務的7大類500多項定額。

建立預算定額變更機制。確定定額申報制，業務部門和所屬單位對成本預算執行情況進行差異分析，差異如果是定額不合理造成的，可提出修訂申請并舉證，一經采納，在修訂定額的同時調整預算。同時，建立定額變更對標制，根據業務部門對標成果，取平均較好水平滾動修訂成本定額。通過預算定額變更機制促使各單位由“爭費用”向"爭定額”轉變，促進所屬單位、業務部門和財務部門共同完善和修訂成本費用定額，提高定額的科學性、合理性和實用性。

(四）加強目標成本過程管控

1.目標成本的分解

目標成本分解方法是否科學、分解流程是否完備直接關系著目標成本的執行與落實。目標成本的分解有多種方法，需根據自身情況進行選擇，并根據生產經營情況的變化、市場變化等適時調整，見表1。公司根據業務門類和管理層級多的實際情況，按照“橫向到邊、縱向到底”的分解原則，以管理職能和管理層級為依據，結合成本費用支出用途，對目標成本逐步細化、層層分解。在總目標的基礎上，反復磋商形成所屬單位和業務處室分目標，實現成本費用的交叉管理、雙軌控制，組成相互支持、相互制約的成本控制網絡。

2.目標成本執行與控制

(1)目標成本執行與控制。強化目標成本執行與控制，層層落實成本控制責任，成本費用按照“誰發生、誰控制”的原則確定控制主體，強化業務部門成本管控職能，歸口管理職能部門和所屬單位進行雙向控制，但控制的重心在各所屬單位。

加強成本動態管理，通過‘‘以月保季、以季保年”的月度預算制度確保年度預算目標順利實現。合理確定財務部門與業務部門對月度預算編制及分析的職責。月度預算偏差不但要從財務的角度分析,更要從業務技術角度分析，找出差異動因。保證月度預算嚴肅性，預算_經下達，各責任主體認真組織實施，因生產情況變化導致月度預算需調整的，進行上報，經審核批復后方可調整。

(2)重要單項費用控制

能耗控制。管道公司成本構成中，能耗約占35%,是公司成本控制的重點。能耗的支出構成見圖5。

原油消耗在綜合能耗中占比最多，持續加強油耗管理。實行集中調控，通過優化工藝運行方案，嚴格控制排煙溫度和煙氣含氧量，合理控制能耗；根據生產實際及燃料價格調整燃料種類，開展油改氣換燒、加強輸差控制及混油處理管理，實現節能降耗；完善PPS數據查詢及整合功能，加強能耗統計分析及運行參數監控，有效利用監測技術。

加強電費控制力度。積極開展節電降耗工作，強化作業優化方案執行率，降低無功耗電；做好高低壓線路、電器設備的優化調整，降低電網損耗；加大辦公用電管理力度，防止電量流失。

人工成本控制。持續優化隊伍素質與結構，做好員工培訓和轉移。結合管道業務重組和新管道

運營管理，按照集團公司"三控制一規范”、"增加工作任務不增加用工總量”等工作要求，通過新線轉移、勞務輸出等舉措，實施人員轉移，實現單位管線用工水平不斷降低。

優化人工成本模型，做好人工成本管理事前控制。將人工成本管理納入各單位績效考核指標，對突破指標的扣減綜合績效分值。按單位將全年人工成本計劃分解到月，預警標準以月標準的5%設定，對超過預警標準的單位及時采取控制措施，給予警告。加強對勞務費的管理，繼續推行業務外包。

維修費控制。根據維修費的不同性質，將其分為專項維修、大項目修理及日常維修，按歸職責落實業務部門對各項維修費的管控責任。從源頭上進行預算控制，過程中開展對標分析，同時加強審計監督，保證維修費使用效果。

集中安排相同管徑內檢測，減少內檢測境外調運次數，積極與服務商溝通，強化競爭機制，降低專項維修水平。加強安全環保防控措施落實，杜絕較大及以上安全環保事故，堅決控制_般安全環保事故，降低事故賠償及環境應急處置相關費用。

3.成本分析

成本分析的目的在于揭示影響成本的各種因素及其變動原因，挖掘降本潛力，提供決策依據，見圖6。建立完整的成本分析體系，將成本分析貫穿于成本管理全過程，做到事前發現問題、事中揭示差異、事后正確評價。堅持全面分析與重點分析相結合，對所有成本進行分析，更要抓住重點，深入剖析可控成本，找出關鍵動因。

在分析技術上，采用經濟分析與技術分析相結合、定性分析與定量分析相結合的方法。執行情況分析由財務部門負責，轉變為財務部門進行總分析、業務部門按分管業務進行專業分析。技術因素在一定程度上對成本高低起決定性作用，充分調動業務部門成本控制意識，加強技術角度成本分析。同時，加強定量分析，充分量化成本指標變動幅度、各因素影響程度，揭示影響因素與成本變動的內在關系。

持續開展內外部對標，既組織各所屬單位間對標分析，也要開展同行業對標分析，通過對標差異，揭示存在問題，明確成本管理水平，挖掘發展潛力。

(五）完善考核激勵機制

強化績效考核對目標成本管理的引導作用，通過增加效益考核指標、加大權重等方式加強考核力度，將成本費用指標考核落實到各部門，使各部門的管理重點由完成工作的及時性和準確性，轉向既關注效果也關注效益。

建立與成本管理掛鉤的獎懲機制，突出效益導向，嚴考核硬兌現，對于審計違紀事項及預測偏差大的單位，按照預算管理程序扣減預算指標，提高各部門的目標成本管理意識，激發員工對成本控制的積極性。

(六）加強投資管理

折舊是公司重點控制的成本，它取決于投資額的大小。嚴格控制投資總額，按照上級下達的計劃和管道公司投資計劃，合理安排投資總量。

科學開展項目可行性研究。積極落實項目資源和市場相關數據，強化新建管線可研報告經濟部分的審查，提前介入，在嚴格控制和審查項目投資估算的同時，重點落實和審查項目資源與市場部分，關注人員、能耗等參數的合理性，提出明確審查意見。對于不能達到投資回報率要求的限上項目分析項目必要性，上報公司領導層決策。

加強自建工程項目管理。明確審査要點，提高設計質量，減少變更、低效、冗余功能投入。加強施工質量、采辦設備質量的驗收，避免發生較大質量問題或功能不達標造成的投資損失。加強變更程序管理，嚴格控制變更投資，確保預算不超概算。加強工期管理，避免因工期延誤造成投資增加。加快項目投產后轉資和竣工驗收進程，提高投資效率。

(七）加強項目全過程管理

建立項目儲備庫。各所屬單位成立項目儲備庫的組織協調機構，落實相關部門職責，按照項目審批權限合理劃分入庫項目。相關業務處室作為管理項目儲備庫的責任主體，負責組織對各類維修維護項目評審和項目庫維護。

設定項目評級審查標準。對項目實施的優先級別進行評分、排序，輔助制定科學的投資計劃，提高項目審查的科學性和合理性。按照統一原則，單獨制定具體項目評級的技術、經濟標準，項目評級審査標準可量化、可校驗，報公司決策機構審查通過后，作為開展項目評級的主要依據。根據各專業項目評級標準，對所屬單位上報的項目計劃進行審查。審查采取集中評審和動態評審相結合的方式，定期開展集中評審，對項目儲備庫中的項目信息和評級信息進行更新。當外部條件發生較大變化時，重新審查項目的評定級別，實施動態調整。

規范項目預算管理。項目預算如因客觀條件變化需要調整的，首先履行內部決策程序，由預算編報單位提出申請，相關業務處室審核并調整項目儲備庫，再報相關業務處室及財務資產處審查，最后報公司決策機構審批項目調整預算。

建立項目后評價機制。項目完成并運行一段時間后，對項目的目的、執行過程、效益和作用進行系統的、客觀的分析和總結。構建項目后評價模型，對已完工的維修維護項目進行評估分析，找出實際情況與計劃預測情況的差距，確定項目預期的目標是否達到，項目的主要效益指標是否實現。通過分析評價找出成敗的原因，總結經驗教訓，并進行及時有效的信息反饋，為未來項目的決策，提高維修維護項目收益提出切實可行的對策措施。

(八）完善信息系統

規范信息系統需求流程與內容。信息系統是目標成本管理的有力保障，整合信息需求，規范需求格式及流程，明確各層級經營管理需求，收集業務處室對信息系統優化需求并進行甄別，整合形成信息系統整體優化方案，完善信息系統，通過信息化提高成本管控水平。

優化會計核算。規范會計科目核算內容，滿足公司業務部門的管理及對標需求。優化會計科目設置，以股份公司會計手冊為依據，在規范會計科目核算內容基礎上，優化會計科目設置。會計科目優化工作需要借助信息化手段去實現，明確FMIS和ERP系統的功能定位及實現方式，加強ERP系統各模塊間的集成。

推進ERP系統設備模塊標準化使用。對公司ERP系統中設備模塊所有維修工單進行規范，確保工單綁定到單體設備和維修項目，保證設備發生的維修費用都能通過工單進行歸集。

篇2

[關鍵詞]物業公司 成本管理模式 重構

中圖分類號：TU723 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X（2016）11-0156-01

在我國物業公司屬于新興的服務行業，許多物業公司還是國有企業的后勤部門，沒有單獨劃分出來。但不管是國有企業還是私營企業的物業公司都面臨著一個共同的問題--競爭。在這種優勝劣汰的條件下，避免自身不足的地方，完善成本管理模式成為了物業公司的一個重要問題。因此找到一種適合自身發展的成本管理模式，重構物業公司成本管理模式的問題成為了第一個要解決的問題。

一、什么是傳統成本管理模式

傳統成本管理模式在核算體系中直接將人工、材料等計入產品的成本，再將間接費用采取特定的分配方法分配到各個產品中去。傳統成本核算模式注重的是對產品成本的計算，利用成本預算制度制定生產經營的成本目標，然后分解到各個責任中心，最后結合相關的計劃、規定確定責任歸屬，根據結果制定相應的措施。

二、傳統成本管理模式的特點

傳統成本管理模式強調的是產量和對產品生產成本的核算，這種模式僅適合單一的產品生產和周期較長的生產模式。在傳統成本管理模式的不斷發展中也有了一定的改善，出現了對成本的預測、規劃、控制、監管、考核等方法也使物業公司的成本管理得到了完善。但仍有許多物業公司不重視前期的預測和規劃只重視成本分析的結果和考核[1]。

三、傳統成本管理模式的缺點

雖然傳統的成本管理模式在社會經濟發展中起到至關重要的作用，但是也有它自身的缺點和局限性。20世紀80年代后期客戶的需求發生了轉變，傳統的成本管理模式只適應大規模生產單一產品不再適應個性化生產的需要。

伴隨現代技術的逐漸興起，機器人和智能電腦程序被大范圍的覆蓋，因而發生變化的就是產品成本的架構情況，非直接費用在成本組織體系中不斷的降低，我們仍用傳統的成本管理模式作為標準會使產品信息發生錯誤，從而導致信息不再真實。

另外以往守舊的成本核算方法會給日后成本歸集和成本分配帶來諸多不便。老式的成本管理體現在對管理的執行，而管理 的重中之重取決于方法、決斷，因此企業管理里中的成本管理就顯得尤為重要，不單純受執行管理的限制，還應當為決議計劃提供強有力的后盾，為決議計劃提供服務，可傳統老式的成本管理模式逐漸不能滿足這些越來越多、越來越高的要求。

四、什么是現代成本管理模式

現代成本管理模式包含規劃、生產、銷售、售后等各階段，是從戰略層、管理層到銷售成本、服務成本等總體的財務以及非財務信息[2]。

五、在我國物業公司成本管理的模式

如今，我國物業公司的成本管理通常是物業公司接管驗收以后才開始進行的，但是成本的高低是在物業公司接管之前就已經決定的，也就是說是在物業公司設計規劃階段就已經決定，因此沒有辦法最大化的發揮管理作用。另外物業公司的管理不完善，導致很難做好成本的管理工作。通常為了降低成本采用裁員、減少日常開支等方法。這種方法不能從根本上降低成本反而更突顯出物業公司管理者缺乏現財觀念。這樣的管理者只看得見眼前的利益無法看見長遠利益導致人力、物力沒有得到良好合理的分配。

六、如何重構物業公司成本管理模式

（一）完善成本管理制度

物業公司分析自身的特點，結合自身的情況，根據國家的規定，制定一套適合自身發展的物業公司內部成本管理制度，結合自身的實際情況，詳細的劃分一下成本管理制度。如《收費員管理辦法》、《物資采購管理辦法》等。對小區管理者和收費員等進行一系列的考核，考核達標者上崗，并對日常的財務資料進行核對，嚴格要求上崗人員。

只有完善保障制度才能真正落實成本管理，從而使物業公司真正的走向正規化，推動物業公司的持續向前發展。

（二）增強財務人員的專職專業培訓

物業公司應該加強對財務人員的專職專業培訓，提高財務人員的技能和素質。對于沒有經過培訓沒有上崗證明的財務人員給予支持。只有財務人員的能力提高了才能更好的為物業公司服務，更好的提高物業公司成本管理的水平。

（三）完善細節上的管理

對于物業公司來說，除了要落實成本管理建立完善的成本管理體制外，還要關注細節管理。物業公司在實際的工作中會遇到許多問題和困難，因此物業公司在設計成本管理是要考慮到多方面，深入研究細節，完善細節從而降低日常工作的成本。

（四）發揮集中優勢

為了避免下面的分理處和物業公司分裂，可以采用資源共享等方式進行溝通和交流。如需要采購大批量或采購率較高的物品時，可以利用集中優勢，集中采購，降低成本的同時也能減少庫存，降低了庫存成本[3]。

結束語

隨著物業公司的發展我國的國民經濟得到了增長，物業公司的發展擴大了社會的就業行業，為我國現代化經濟建設作出了貢獻。物業公司作為發展中不斷壯大的新型服務業，其成本管理模式有著自身的特點，物業公司不要被舊的管理模式束縛住，必須要在不斷的探索中重構和完善成本管理模式，這樣才能朝著更好、更高、更遠的方向前進。

參考文獻

[1]車麗.物業公司成本管理模式的重構探討[J].現代經濟信息，2015（14）：234.

篇3

關鍵詞：煤業公司；降低成本

中圖分類號：F234.2 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）09-00-01

煤業公司降低煤炭成本的指導思想：以開灤集團發展戰略為導向，以實現經濟效益的提升及“三個”發展（快發展、大發展、率先發展）為目標，緊密圍繞集團公司和煤業公司“兩會”精神，通過構建和實施目標分解、監控及激勵機制將降成本活動推上常規化、機制化、科學化的管理平臺，確保煤業公司經濟暢通運行和各項目標的超額完成。

煤業公司降成本具有深遠的意義：采用一定的措施方案來降低成本，是同煤業公司利潤的增加密切相關的，降低成本則意味著利潤的增加。對于煤業公司的管理者來說，應將增加企業經濟效益的重點，放在降低成本的環節上。煤業公司有下屬五個礦業分公司和兩個礦業子公司，分別是唐山礦、荊各莊礦、林南倉礦、錢家營礦、東歡坨礦業分公司和趙各莊礦（已于2008年10月宣布破產）、林西礦業子公司。年產原煤接近2000萬噸，是開灤的支柱產業、主力礦井公司。由于現有體制的原因，除趙、林兩個子公司外，分公司所產煤炭全部按集團公司內部價由開灤所屬經貿公司收購后集中銷售。在煤炭售價一定、產量上漲空間有限的情況下，煤業公司的效益出自降成本。而且煤業公司的效益將直接影響集團公司的業績好壞。由于觀念的束縛，煤業公司管理者對這個問題重視不夠，沒有采取相應的全面降低成本的計劃。認為日常經營管理工作就夠忙的了，很少有時間來進行降低成本的工作及規劃。那么今天，降成本這個問題應該擺到日程上來了。

煤業公司降成本的途徑只能走技術進步、管理創新的步子。

1.從煤炭成本的構成看，大體有以下兩個特點：（1）煤炭工業生產系開采地下資源，必須保持適當的采掘比例關系（開拓煤量、準備煤量、回采煤量和可采期）。因此，正確的開拓方案，適當的掘進率，合理的采煤方法，直接影響著成本水平；（2）煤炭生產受地下水、火、瓦斯、煤塵、頂板等自然災害的威脅很大。為了保證安全生產，一些必要的輔助生產和安全保護費用也是構成煤炭成本的重要因素。所以要熟練掌握采煤工藝，學習借鑒國內外先進煤炭管理經驗，減少災害事故的發生，最大限度地減少不必要的成本支出。

2.挖潛革新采煤設備，減少設備能耗，提高設備效率，這樣就能多出煤，出好煤，在成本總額不變的情況下降低噸煤成本，提升利潤空間。當前內外部環境的變化給煤業公司帶來較大的成本壓力。從外部看，國家對采礦權的有償使用，對煤炭安全生產的高度重視及對安全投入的要求，對循環經濟與環境保護投入的要求，原材料和電費的不斷漲價，將是煤業公司在資源成本，安全成本、環境成本上的壓力越來越大。從內部看，職工工資的逐年增長加之隨資計提費用也隨之增長都給煤業公司的成本總額帶來一定壓力。在國家宏觀政策的大環境下，我們只能向技術要效益。

3.走集約化生產管理創新之路，不斷優化生產布局，促使礦井由生產型向生產經營型轉變。要充分發揮機械化優勢，加強重點工作面安全高效建設，以重點工作面的示范作用帶動增產提效；擴大采煤機械化推廣范圍，抓好大傾角綜合機械化開采工藝，使急傾斜及大傾角難采煤層機械化開采有所突破。趙各莊兩條綜采線和林南倉綜采一隊達到企業級水平。組織好東歡坨礦大傾角大采高綜采設備，唐山礦岳胥區開采的大傾角、大采高綜采設備的配套；重點搞好綜放工作面的精收細采，努力提高回采率。

4.超前謀劃采掘銜接關系。煤業公司每半年對各礦業公司采掘關系及回采煤量進行研究謀劃，發現問題及時組織調整。各礦業公司每季度要對生產區域、采掘關系進行分析，要求有15%的生產備用能力。各生產礦井要始終有一個具備動態能力的備用工作面。回采工作面要實現能力銜接，做到交叉銜接，銜接倒面不減產，以確保礦井生產的均衡穩定。

5.組織開展生產競賽，促進各項目標和重點工程的完成。圍繞保證中長期接替、生產銜接和原煤生產，繼續抓好生產勞動競賽。以競賽形式進一步調動生產積極性，為生產準備、重點工程等目標的實現打下有利基礎。

篇4

關鍵詞：石油公司；全球成本分攤；管理策略

中圖分類號：F234.2 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2012）21-0084-02

由于工作原因，筆者接觸了數家國際知名大型石油公司（雪佛龍、英國石油、康菲、道達爾、阿納達科、英國天然氣等）的全球成本分攤流程，了解和熟悉這些流程有助于理解和管控各種跨國公司全球分攤的成本，也有助于規范中國海外資本運作和項目管理。

一、跨國石油公司全球成本分攤的現狀

全球成本分攤是指全球性的跨國公司根據一定標準將企業共同成本在全球范圍內歸集、計算并分配的過程。跨國石油公司分攤至資源國的成本，由于可隨其勘探、開發和生產投入一起在產出的石油產品中進行回收，直接影響到資源國的產品和投資回報，同時，由于該部分成本難以公正計量，調節空間大，因此，資源國和合作者往往都很重視對其管理和控制。

1.跨國石油公司全球分攤的成本類型。跨國石油公司參與全球分攤的成本主要類型有三種：（1）管理服務成本。主要是母公司或區域總部提供的跨國行政管理服務成本，如財務報告、會計核算、稅務、法律/合同審查、健康環保、質量安全的指導，人力資源管理、融資管理等。（2）基礎成本。主要是提供跨國性的基礎、后勤支持服務。如IT支持、員工后勤（住宿、健身、基地服務等）、IT許可費（SAP等）、郵件端口費等。（3）技術支持成本。主要提供的純技術性支持服務，如儲量評價、地質模型、技術研究、巖芯存儲、經濟評測等。

2.跨國石油公司全球成本分攤的方法。各家跨國石油公司的全球成本分攤方法不盡相同，但一般而言，常見的方法有：（1）固定費率法：通過石油合同或投資協議，按投資額一定比例或者其他標準收取上級管理費，主要適用于財務、法律、人事、安全等一般管理。（2）寫時法：將特定技術人員的工作時間分類歸總，乘以相應的人員費率，得到應向成本中心分攤的數額（公式1），主要適用技術支持服務。（3）要素分攤法：根據服務性質分別采取不同的分攤要素（Allocation Key），如：1）成果類，如產品的重量、體積、產量、產值等；2）消耗類:如投入外派員工數量、機器工時、投資額等；3）定額類:如IT端口數、SAP賬號數等。

公式1　石油行業寫時成本計算公式

二、跨國石油公司全球分攤成本的管理問題

由于中國主要由三大石油公司分別代表國家政府履行對外國石油公司的管理職責。對部分監管內容和標準還缺少統一協調，管理和控制跨國石油公司這些全球分攤來的成本還存在一定的問題：

1.理論研究及行業標準滯后。中國目前除《會計準則27號——石油天然氣開采》外，指導對外合作石油天然氣作業核算的主要是各石油合同的會計程序。會計準則多為原則性規定，而石油合同會計程序由于國內資源合作開發進程的減緩也止步不前，如中國最具代表性的海洋石油開發合同1992年第四版的石油合同，使用二十年無重大修訂。會計、石油理論學界對石油工業的核算、報告、確認與計量及披露等知識缺少基礎性和前瞻性研究滯后，行業標準缺失，無全球可分攤成本的合理性基礎理論研究結果，導致了具體操作時對跨國石油公司全球分攤成本要素的合理性認定理論基礎不足，及對其成本分配依據（ Allocation Key）及分攤方法缺少行業標準。

2.管理控制力度不足。中國目前對跨國石油企業全球分攤成本的管控手段主要有，一是通過聯合管理委員審查其年度預算；二是通過聯合賬簿審計抽查分攤后的成本，抽樣過程和樣本數量時常受到作業者的種種干預；三是約定由獨立的第三方（如會計師事務所）對其成本池進行審計并出具鑒證報告。上述辦法中，預算審查無法控制實際入賬費用與預算的差異，聯合賬簿審計無法全面審查整體成本池的合理性，獨立第三方審計又往往由跨國石油公司自己委托第三方，鑒證報告受跨國石油公司意志的干擾，并且，獨立的第三方多為會計師事務所，審計依據完全遵循公認會計準則和審計準則，對石油行業的實務慣例并不加以特別關注，如石油行業一般認為母公司技術服務費寫時小時數一般不應超過8小時/天，但公認會計準則卻并無此規定。

3.宣貫獎懲機制缺位。由于不透明及控制力度不足，跨國石油公司往往對其全球成本分攤松散管理以多回收成本實現集團利益最大化，往往會有意或無意的往資源國多分攤成本，如分攤無關成本，分攤比例偏大等，這些問題，可能是跨國公司出于自身利益的考慮，主觀為之，有的則是對石油合同或中國現行制度理解偏差而無意中形成。這在一定程度上也反映了目前中國管理政策宣貫不到位，缺少對石油合同執行效果的評判機制，無法調動其加強管理主動性和積極性的事實。

三、跨國石油公司全球分攤成本的管理策略

隨著全球化進程，跨國公司全球成本分攤已成為不爭的潮流。作為東道國和資源國，如何在尊重國際規則的前提下，依法、合規、有效地監督、管理和控制這些成本，保證分攤成本公平、合理、透明、準確，筆者有以下建議：

篇5

為了加強成本核算分析、管控水平的促進和提高，加強成本核算的事前、事中控制，加強ERP程序控制，提高成本管理意識，從根本上解決成本核算中存在的問題，為產品成本核算的及時性、準確性和完整性提供保證。

二、目前公司成本核算存在的主要問題

結合2013年成本管理的工作計劃，對現有的成本核算進行梳理，主要存在以下問題：

1.ERP中仍存在不規范單據，非工單產品領料現象較頻繁，影響成本核算的準確性和完整性

ERP中存在不規范單據主要體現在物料的出入庫的事務類型選用不準確和裝配工單實物領用與ERP單據核銷不同步從而采用非工單產品領用的形式進行銷賬。2011年非工單產品領料金額為2911.41萬元，2012年非工單產品領料金額為2522.76萬元，2012年共完工入庫584臺，平均每臺影響材料成本4.32萬元。主要體現在木箱、塑料制品在ERP上未掛產品結構樹；電器、開關箱和軸承已掛產品結構樹，但實際領用的品牌和具體型號與掛樹不符；裝配工單領用的零件實物與單據不同步，先領用實物待裝配工單完工入庫后再以非工單產品領料進行領用銷賬等。非工單產品領用在財務核算上納入間接材料費用核算，使得每一批裝配工單的產品成本中的材料成本與工繳成本不真實，嚴重影響產品成本的準確性和完整性。

2.存貨管理仍存在較多薄弱環節

A、車間虛庫及庫房實物管理仍存在賬卡物不符現象。因種種原因導致實物與單據不同步，庫房物料收發存在ERP系統中匯報不及時，導致了賬卡物不一致。因管理不善等原因導致存貨的盤虧現象嚴重。2012年公司本部以各種形式消化處理的存貨盤虧金額為230.91萬元，削弱了公司的盈利能力。

B、存貨的報廢、遺失金額較大，質量損失成本較高。2012年公司本部的存貨報廢、遺失金額為321.32萬元，對公司的成本核算的準確性和利潤的影響較大。

C、工單的在制物料在各工序的收發存在ERP系統中匯報不及時，因生產計劃或設計更改等造成的關閉工單或取消工單較多。工單的實物流轉與在ERP中的匯報時間不一致，影響存貨資金占用的準確性和產品成本的核算。2012年經財務部審核取消的關閉工單和垃圾工單共532張工單，涉及金額金額為117.3萬元，其中料費金額為94.8萬元、工費為22.57萬元。

D、存貨資金占用過大，庫齡2年以上積壓物資所占比重大。2012年12月底存貨資金為17503.18萬元（凈值），庫齡二年以上存貨占總存貨的為688.8萬元，占存貨總金額的3.9%；2013年1月存貨資金為17219.44萬元， 庫齡二年以上存貨占總存貨的為781.56萬元，占存貨總金額的4.54%。

3.車間管理人員對車間成本精細化核算關注度不高，可控成本費用未得到有效控制

4.對主要完工產品的成本分析力度不夠，分析方法有有創新

三、針對以上問題采取的措施

1.加強對ERP單據的日常監督

財務部將由專人定期對材料、零件的領用出庫單據及其他出入庫單據進行審核監督，審核原材料和零件的領用與相關業務的發生是否匹配，事務類型是否準確等等，對發現的問題在月末處理前盡早暴露、盡早解決。3月份財務部將對ERP出入庫的事務類型進行全面清理，規范ERP庫房各項入出庫事務類型，做到入出庫財務事前或適時控制，確保會計科目核算的準確性和成本費用的有效控制。

2.加強裝配工單定額領料完成率，嚴格控制非工單產品領料

為了保證產品成本核算的準確性、完整性和及時性，從2012年第11批主機起工藝部對包裝物已實行掛樹，主機裝配實行按裝配工單定額領用，裝配工單由調試完成入庫改為封箱完成入庫且裝配工單100%領料才允許完工匯報入庫。2月份信息部已對完工匯報的程序進行了更新。對于軸承等因公差不匹配或返修機的非工單產品領用實行嚴格審核，并按2013年的非工單產品領用指標實行季度考核。2013年公司本部的非工單產品領料的指標為700萬元，較2012年實際發生的2522.76萬元降低72%。

3.加強存貨管理

A、加強庫房賬卡物一致管理和工單的實物和單據匯報同步管理。2013年財務部將按慣例每月對庫房實物和工單進行抽查盤點，半年度和年終實行全面盤點，形成每月抽盤小結、年中和年末盤點總結并向物流部等相關職能部門進行通報，并對存貨的盤虧、遺失根據《實物資產清查盤點規定》和公司相關的存貨管理制度按月向公司層面提交考核意見。財務部對當月抽盤中存在的問題與物流部等職能部門溝通并追蹤解決。采取有效措施控制質量損失成本，建立有效的考核管理機制。2013年如何采取有效措施控制存貨損耗、如何制定考核管理辦法并進行追綜管理是財務的一項重點工作之一。財務部針對存貨的報廢、遺失和盤虧數據統計和考核辦法提出一系列的改進設想，有望進一步落實。

B、加強對在制工單關閉取消的管理。財務部將于2月-3月到公司相關部門熟悉了解計劃部門工作流程和期量標準維護方式，對工單的投放完成將實行監督管理。每月財務部將和生產部對在制工單中的關閉工單和取消工單或垃圾工單進行清理。并由生產部對關閉工單和取消工單的原因進行具體分析，財務部對關閉工單和取消工單進行分析落實，對已經領用原材料的關閉工單進行跟蹤分析，并由生產部走OA流轉由相關領導審核進行清理。

C、加強對積壓物資和賬銷案存物資的管理。為了有效降低公司的存貨資金的占用，財務部將按季度對庫齡2年以上的積壓物資和賬銷案存物資進行統計匯總，并反饋給相關職能部門進行分析，提出處置意見，由財務部匯總上報公司領導層決策。并加強對積壓物資處置后賬銷案存物資的跟蹤管理，報廢物資按管理流程進行相關的交接手續入廢品庫。

4.根據2013年目標責任制考核管理辦法，加強對車間成本精細化核算管理，對各車間投入產出進行分析，加強各車間可控費用指標及其他成本指標的考核

2013年財務部將按季對車間可控費用如機物料消耗、低值易耗品攤銷、維修費用等進行分析，提出降低可控費用建議。車間領導可以制定本車間的成本指標和考核方案并進行層層考核。成本考核工作落實到每個班組、每個員工身上。讓每個員工心里都有成本的概念，減少浪費，從自身做起。從而從根本上實現生產過程控制，降低成本。

5.加強產品成本費用的分析

2013年將加強對完工產品成本結構的分析，改進、創新和提高產品成本分析方法并從財務角度提出有效降本方案措施。要加強和深化產品成本分析，通過分析找出生產流程和成本管理中的漏洞，做到產品成本的完整性和真實性以便對成本中心進行管理考核，提高成本管理水平。定期進行全面分析，建立以每月成本核算為基礎，每季度將對1～2個主機產品的成本費用進行全面分析。

篇6

關鍵詞：證券公司；戰略成本；管理

中圖分類號：F830.91 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）01-0-01

隨著我國資本市場的快速發展，我國證券公司一直在發展擴大，因此，在同行業之間，競爭也日趨激烈。戰略成本管理可以為公司整體經營戰略提供正確的成本信息，戰略成本管理理念也應在證券公司貫徹和執行，以保障公司的可持續發展。在公司戰略成本管理過程中，證券公司的主要業務有投行業務、自營業務和經紀業務，這些業務都需要戰略成本管理。證券公司更要用戰略成本管理的手段促進經營管理，推動著證券公司經營模式的發展。

一、戰略成本管理的內涵和特征

從20世紀90年代起，“戰略”引入到企業管理的核心工作中。戰略成本管理也有多種內涵。戰略成本管理就是在考慮企業競爭地位的同時進行成本管理，具體是說管理會計人員提供企業本身及競爭對手的分析資料，幫助管理者形成和評價企業戰略，為企業創造競爭優勢，使企業有效的適應外部持續變化的環境[1]。同時也是為了獲得和保持企業持久競爭優勢而進行的成本管理，以保證企業競爭優勢的形成和核心競爭力的增強。

戰略成本的管理特征包括多方面，首先信息多樣性和全面性是戰略成本管理的特征。這個特征主要表現在一方面要了解政府部門、供應商及客戶等資源的相關信息，分析企業的競爭對手對企業成本的影響，也要收集企業內部日常成本資料， 這主要是說生產經營管理方面；另一方面戰略成本管理需要反映貨幣性的成本信息和非貨幣性成本信息，非貨幣性成本信息包括產品質量、顧客滿意度等方面，要更要全面的提供及時的成本信息，這部分成本信息是可預測的和預測未來的信息，次之是提供歷史的實際成本資料。其次競爭性特征是戰略成本管理的另一特征。戰略成本管理幫助企業主動適應市場，取得競爭優勢，它的重點是在發展企業可持續競爭優勢上，戰略成本管理關注企業的成本行為對企業競爭地位和競爭優勢的影響，并且要輔之對應的成本管理戰略，以實現戰略管理目標，幫助決策者選擇最佳的戰略方案。最后長期性特征也是戰略成本管理的特征。為了企業長期生存和發展，戰略成本管理就要取得長期持久的競爭優勢，針對于企業的長遠的戰略目標，從長遠和持續的降低成本的策略上考慮企業的戰略成本管理[2]。

二、證券公司戰略成本管理

戰略成本管理可以采用價值鏈分析法。它是一套生產作業活動，這個活動就是從概念形成經過中間生產，發送到客戶，到最終被使用和廢棄的整套過程，用來描述產品或服務。顧客創造價值的主要活動和相關的支持活動就是公司的價值鏈的內容。企業可以通過改進效率來增加競爭優勢，了解企業自身在價值鏈上的位置，同時，也可以專注于競爭對手所不能完成的環節，來提高企業的競爭優勢。證券公司與處于價值鏈上的其他企業共同合作，構建行業價值鏈，在這個價值鏈上企業各自發揮自己的優勢，實現互惠互利，共同完成價值鏈的全過程，實現更多的利潤，提高企業的核心競爭能力。

證券公司要用戰略成本管理理念推進企業戰略經營管理。戰略成本管理是成本管理與戰略管理有機結合的產物，戰略成本管理是從戰略角度來研究成本形成與控制，要適應外部市場環境，就要求生存的管理思想。戰略成本管理的范圍涉及到企業的研發、生產、營銷及售后服務等各個部門，戰略成本管理采用的是全方位、多角度的成本管理；戰略成本管理的目的是為了建立和保持企業的長期競爭優勢，也是為了降低成本；戰略成本管理的重點是為發展戰略贏得競爭優勢，進行價值創造。戰略成本管理主要采用價值鏈分析法、目標成本法等方法。戰略成本管理的內容一方面是從企業戰略中的成本側面考慮，從成本角度看，分析企業管理，選擇和優化企業戰略；另一方面戰略是在前者基礎上對成本實施控制的。為了提高成本管理的有效性，需要對成本管理制度和方法進行規劃。企業成本領先戰略通過可能的方式和手段降低企業的成本，以低成本為競爭手段獲取競爭優勢。

總之，證券公司要想在競爭中占據優勢，就要從戰略的角度來對自身的運營成本進行管理，以獲得持續發展。戰略成本管理已成為決定證券公司的關鍵，企業的競爭優勢就是戰略成本管理。在市場競爭機制的環境下，證券公司要更加關注自身的經營管理，證券公司要創造競爭優勢，公司的資源需要強化，公司的戰略能力和競爭能力也需要提高，以滿足市場競爭的需求，實現成本預算的規劃和調整，進而為公司能夠有效的利用管理控制來實施其經營戰略[3]。

參考文獻：

[1]張鳴,顏昌軍.戰略成本管理:基于可持續發展研究[M].清華大學出版社,2006.

[2]沙莎.企業戰略成本管理的價值鏈分析[J].中國農業銀行武漢培訓學院學報,2008(4).

篇7

關鍵詞：石油公司;開發成本;管理模式;投資管理

一、我國石油公司改進開發成本管理模式的必要性

對于我國的石油公司而言，現階段在油氣完全成本當中，只有30%屬于是操作成本，其他70%都屬于固定成本，比如折舊費以及人工成本等。固定成本中約30%屬于是折舊折耗費，并且其所占的比例還在不斷增加，另外，油氣操作成本也變得越來越難把控。因此，在低成本發展戰略的需求下，我們要想依靠成本優勢獲得市場，除了要對操作成本進行嚴格的管控之外，還必須要前移成本控制節點，將勘探開發成本也作為管控的重點，把握好成本管控的源頭，以獲得更多的投資收益。

目前，我國石油公司在開發成本管理方面還有很多的不足，比如管理體制不完善、投資決策不科學、過程管控不嚴密、后評估體系不健全等等。其中，就管理體制而言，我國石油公司一般都以“職能制結構”為主，這樣很難最大限度地激發各部門的工作熱情，各部門彼此缺乏有效的溝通和交流，極大地降低了生產效率。就投資決策工作而言，我國石油公司缺乏較為民主化的決策機制，沒有結合公司的發展戰略來進行投資決策，可行性分析也是淺嘗輒止，沒有一個有效的責任約束機制來對投資決策行為進行制約。過程管控不夠嚴密，對于方案設計人員的職責權限界定較為模糊，各部門往往是各自為戰，在資源上也是彼此獨有，沒有嚴格按照市場化的運作機制去進行工程招標。沒有充分認識到項目后評估工作的重要性，缺乏必要的資金支持，也缺乏較為健全的項目后評估體系，同時也缺少后評價的主體。為了使這些問題得到妥善的解決，我國石油公司必須要對開發成本管理模式進行持續的改進，以促進決策水平的進一步提升，實現資源的合理和優化配置，增強自身的成本競爭實力，最終確保戰略目標的較好實現。

二、我國石油公司開發成本管理模式的改進思路

國外石油公司的開發成本管理經驗相對豐富，我國石油公司在借鑒國外經驗并結合自身實際的前提下，制定了相應的解決方案，以確保開發成本能夠得到很好的控制，增加開發投資收益，獲得更多的投入產出效益，促進上游發展效益和質量的進一步提升，促進自身的健康長遠發展。

在對開發成本管理模式進行改進的過程當中，我國的石油公司必須要堅持幾項基本的原則：一是效益至上的原則。始終要將效益作為發展的核心任務，對價值管理進行進一步的強化，使原來的規模化發展逐步轉變為效益開發和儲量價值。二是全過程的原則。要控制好每一個環節，努力挖掘經濟效益，圍繞利益至上的原則健全相應的投資管理機制。三是兼顧經濟和技術的原則。方案要將技術上的可操作性和經濟上的科學合理性結合起來，建立起合理配產、投入有效的技術經濟體系。四是權責明晰原則。要對所有的部門以及員工的職責權限進行明確的劃分，實現責任權利的統一。

為了能夠獲得更多的投入產出效益，促進自身競爭力的有效提升，本文以石油公司的開發成本管理模式為研究對象，指出了其暴露出的缺陷和問題，在對國外相關經驗進行借鑒的基礎之上，有針對性地制定了相應的改進措施，以確保開發成本能夠獲得有效的控制，進而使開發投資能夠獲得較好的效益。具體內容框架如圖1所示。

三、我國石油公司改進開發成本管理模式的具體內容分析

按照圖1所給出的基本框架結構進行詳細的分析，具體如下。

1、對管理體制進行革新

改進開發成本管理模式最主要的工作有兩項，一是組織管理機構必須要科學，二是要推動油藏經營管理模式的有效實行，這是做好其它各項工作的前提。首先，要加強項目制管理，對勘探開發進行統籌管理。對于勘探工作而言，相應項目組的成立應當放在工業評價階段之初，由項目經理牽頭負責，由開發部門緊密配合，一起來進行儲量發現等系列工作。其次，要對投資成本一體化運行機制進行進一步的完善，對于預算管理要設立相應的辦公室，負責管理成本和投資兩項預算，使預算的投向更為科學和合理。最后，要加強事業部的建設，不斷完善相應的管理體制。分公司的管理模式要遵循層級管理的原則，即分公司層級、采油廠層級以及作業區層級，這種三級管理體制要嚴格地應用到新油田以及老油田的新項目中。對于老油田而言，要對礦級的管理進行壓扁，實行扁平化的管理;對管理層進行壓扁之后，油氣生產現場的操作管理主要由作業區負責，采油廠則代為其行使部分管理職責，因而需要對分公司的管理流程以及相應的職責進行有針對性的調整;在石油公司體制框架的基礎之上，使相應的配套運行管理機制得以進一步的建立健全，使工程項目逐步和市場接軌，實現對資產的統籌管理等。圍繞效益至上的原則，油田部負責對投資優化決策機制進行建立和完善，而專業化的生產運行機制則由分公司負責進行完善，分公司要圍繞采油廠，以經濟關系為橋梁，利用合同化管理的平臺，逐步實現市場化運行，采油廠除了關鍵技術、管理以及操作骨干之外，所有的都要實現市場化運作。

篇8

本文對項目開發成本管理的全過程控制作了簡要闡述。

關鍵詞：房地產公司、項目開發、成本管理、全過程控制

中圖分類號: F293.3文獻標識碼：A

近幾年，我國房地產行業經歷了嚴厲的調控政策，嚴峻的市場形勢使眾多的房地產企業加倍關注房地產項目開發的成本管理。

做好項目成本管理的全過程控制已成為房地產公司責任管理者工作的重中之重。

一、房地產項目成本管理全過程控制的概述

房地產項目的成本控制是一個動態投資控制概念，需要經歷以下幾個過程或者說階段：

1、可行性研究分析；

2、設計；

3、開發報建；

4、招標采購；

5、招標建設；

6、營銷；

7、竣工交付使用。

經歷了上述七個階段后就進入了物業管理維護階段。

在項目開發的全部過程中，任何階段、任何環節的成本失控都將導致項目成本超出目標成本，從而降低了目標收益或利潤率。

項目成本管理的全過程控制，就是要在項目的全生命周期貫徹目標成本，根據過程中的各個階段不同的特點和內容建立目標成本體系，進行動態執行和控制。

實施項目全生命周期目標成本管理，重點在于執行和控制，隨著項目的推進，成本的影響將會逐漸減小。

在我國，房地產行業已經經歷了多年的發展，各房地產企業發展的過程，正是一個不斷加強成本控制意識的過程。我們應該借鑒同行的經驗，總結和把握本企業的特點，把成本管理從以往的粗放式轉移到精細化、標準化上來。

二、項目開發論證階段的成本分析

項目開發論證是評估項目可行性的重要過程，其中產品定位是決定項目成本的最重要因素。

項目論證階段的成本管理主要是做好項目的可行性研究分析。重點是根據項目所在地的房地產市場狀況作出準確的項目定位、項目成本構成分析和項目運作計劃。要在成本調研的基礎上把握好當地的成本情況。

1、項目定位分析

項目定位分析包括城市發展狀況分析、當地房地產狀況分析和項目分析三個方面。其中項目分析是可行性研究分析中的核心。

2、項目成本估計

⑴、項目成本調研。其內容包括簡要的調研目的、時間、人員、對象、大致的過程和內容；管理方面的招投標，造價管理，政府壟斷的情況及相關收費；成本水平及其價格構成；典型樓盤資料列此，主要資源狀況的收集以及實例測算。

⑵、項目開發的節奏模擬

⑶、項目開發中目標的構成：由于土地成本在很大程度上占項目成本的構成比例不可控，所以在未來的工作中應給出除土地成本之外，其他費用的構成及適宜的比例。

三、項目開發設計階段的目標成本

設計階段是項目成本控制的最重要階段。

設計階段，承上，是將項目論證的成果通過施工圖來表現，從而實現項目意圖；下，則將指導合同的訂立和現場施工。所以圖紙的效率和質量直接關系到合同和工程進度。

設計階段的成本控制包括了以下的內容：

1、方案設計階段的目標成本控制。主要是在可行性研究的基礎上進行深化，將項目實際構成的成本分解到各個專業；強化專業間的平衡搭配；加強各專業間的溝通和協同，避免后期的方案變更。

2、項目開發施工圖設計階段的限額設計。

施工圖限額設計即指在設計限額的控制下，開展設計工作，以保證目標成本的可控。

限額設計可以注意從控制外墻面積，控制窗地比，控制單價較高的材料用量；合理搭配各種材料；合理對待新工藝等方面著手。

3、設計費用構成的管理。

4、設計變更管理。應規范設計變更管理，最大限度避免已施工或正在施工的部位發生變更，造成返工；要審慎的處理材料的變更。

四、項目開發中招標采購階段的合約規劃

招標采購包含了兩方面的內容。一是合作伙伴的采購以及材料供應商的采購；二是尋找和確立項目合作方的過程。

不同的合作方在報價和合作質量上是有一定區別的。優秀的企業在取費以及付款方式方面會有更高的要求，但是在產品質量方面更有保障，有利于降低后期維護費用和保證時間節點、進度目標的實現。

合約規劃簡言之即做好事前的計劃，養成按計劃辦事的習慣。合理的合約規劃對項目成本的控制有舉足輕重的作用。

合約規劃大致包括三方面：

1、項目合同分判：即把管理分解到分項工程和材料上，努力控制全過程的細節和材料，以期達到降低造價、保證質量、控制成本的目的。

合同分判的主要內容包括：合理界定土建單位的施工范圍；界定項目總合同數量要適應自身的管理能力；盡可能約定簽證以及設計變更的執行流程。

2、合作單位規劃：應明確對所確定的合作單位的要求，并明確付款節點。

3、材料供應規劃：明確甲供材、甲指乙供材、甲限乙供材清單。

五、項目開發施工過程的動態成本控制

對房地產公司而言，項目施工的過程持續時間最長。整個工程成本約占項目總成本的35%~40%，和土地成本并列項目總成本的前兩位。但工程施工階段并非影響項目總成本的最重要階段。經驗告訴我們，除非發生特別重大的變化，工程施工對整個項目總成本的影響都在5%以內。盡管工程施工過程對項目總成本的影響在比例上來看較小，但我們依然要足夠重視施工過程的動態成本控制。

施工過程的動態成本控制應從以下幾方面著手：

1、施工計劃的編制

施工計劃的編制是可行性研究的深化，從時間關系上保證可行性研究中時間節點的實現。施工計劃中的里程碑節點計劃，直接關系到企業資金的周轉速度。

施工計劃的編制還應包括對設計、合同的時間要求以及工程進度款支付的管理。

2、簽證的管理。要明晰簽證范圍。一家公司代另一家公司施工的簽證必須有足夠的證據。

3、設計變更施工管理。控制好設計變更對成本的影響，應及時掌握相應部位施工的情況，做好信息收集記錄，要盡量將變更在未施工階段處理掉。

4、動態成本的管理。簽證和變更發生后形成的項目實際發生的成本就是項目的動態成本。所以及時的將簽證和變更形成的成本進行動態管理是成本管理部門的重要職責之一，同時也是過程管理的重要手段和方法。現在ERP系統的建立和執行更有利于相關部門進行動態成本的監控和管理了。

ERP系統以集信息技術與先進管理思想于一身的優勢，已成為現代企業的運行模式。它以系統化的管理思想為企業決策層及員工提供決策運行手段的管理平臺，成為企業在信息時代生存、發展的基石，對于改善企業業務流程，提高企業核心競爭力具有顯著作用。

通過ERP系統，我們可以及時了解已經發生的成本和剩余成本的數量，同時成本警戒線在關鍵時刻會提醒相關人員，避免成本失控。

動態成本管理應以成本管理中心為主導，并在其它部門的大力配合下才能有效的實施。

六、項目開發結算階段，合同價調整的成本管理。

項目開發的結算是成本控制的最后一個工作環節。結算階段的合同價調整，直接影響項目的成本控制和結果。

1、工程結算辦理。包括核實工程結算的條件和執行工程結算程序。工程結算必須具備以下的基本條件：

⑴、應符合合同或是協議有關結算條款的規定；

⑵、要具備完整有效的質量評定結果以及符合規范要求的竣工驗收資料；

⑶、做到工程竣工圖、設計變更、現場簽證及其它有關結算的原始資料齊備；

⑷、已將工程遺留問題處理完畢并驗收合格。

⑸、施工單位結算書是按要求編制的，所附的資料齊全。

2、簽證結算管理，要著重做好下列兩點：

⑴、要剔除包含在合同范圍內的簽證。在結算工作中經常會遇到包含在合同范圍內的簽證。有時工程管理部門在某種情況下為了保證進度，遷就施工單位，明知不應簽的卻簽給了施工單位。這部分簽證在結算階段必須堅決扣除。

⑵、要剔除包含在措施費中的簽證。所謂包含在措施費中的簽證，通常是在合同約定不清晰或經辦人員對定額計價辦法不熟悉的情況下造成的。這部分費用可在結算階段作為措施費支付，不再作簽證結算。

3、成本指標的累積

項目工程結算完成后，應及時對結算數據進行整理分析，按照不同的產品類型以及不同的定位標準，形成各種經濟指標或技術指標，為以后的新項目提供數據支持和參考。

篇9

關鍵詞：成本管理；措施建議

一、設立健全的成本管理組織機構

企業應當建立健全完善的成本管理組織機構，由上至下包括成本管理委員會、成本管理辦公室及基層成本管理組，這些組織機構能否高效運作決定了成本管理的效能。成本管理委員會是實施全面成本管理的最高決策機構，由總會計師負責，企管、計劃、生產運行等經營職能科室組成，其職責是：制定成本管理的總體政策，確定成本管理目標，審議成本分析報告，進行成本重大決策；成本管理辦公室具體執行成本管理委員會的任務，由各部門負責人和企業管理科組成，其職責是：制定企業成本管理的具體制度和規定，指導、審查企業各部門編制成本預算方案并編制企業的總預算，監督企業成本控制的執行，對成本控制執行結果進行考核和評價；基層成本管理組由各部門和車間的成本管理員組成，其職責是：負責本部門成本預算的編制、實施、控制和總結。健全的成本管理組織機構必須與企業組織機構相適應，與企業業務特點和規模相協調；必須明確職責權限，形成科學、有效的分工合作機制；必須有利于提高成本管理效能，促進成本控制有效實施。

二、抓好成本考核的基礎工作

抓成本管理，首先要從基礎工作抓起，扎實的基礎工作是順利開展成本管理的前提。成本管理基礎工作主要包括原始記錄、統計報表、技術經濟情報以及數據管理和資料貯存等管理工作。企業應當加強成本管理的原始記錄和統計報表的統一管理，責成企業管理部門主管這項工作，統一規定成本管理的原始記錄和統計報表的格式、內容和計算方法以及填寫、簽署、報送和存檔等管理辦法。企業應當做好經濟數據的收集、整理、匯總工作，根據企業成本管理的實際需要組織情報收集、明確情報重點、進行數據加工，為企業開展成本管理提供相關的經濟數據。企業應當建立電子計算機綜合管理信息系統，對材料采購、產品生產、商品銷售等數據進行收集、存貯和檢索，把數據變為信息。信息工作涉及企業所有科室和車間，各部門應加強審核，認真、負責地完成各項成本管理的數據記錄。實踐經驗告訴我們，企業成本管理基礎工作的完善程度直接關系到企業成本管理水平的高低。有些企業成本管理混亂，重要原因之一就是成本管理基礎工作沒有做好。一旦重視了這項工作，就可以很快扭轉被動局面，所以有人比喻企業成本管理好像一棵大樹，基礎工作是樹根，只有根深才能葉茂。

三、材料采購是成本管理的源頭

采購成本作為企業最大費用構成部分，在整個制造成本中始終占據主要位置。可以說。采購行為提前決定了企業最終產品的成本，是成本管理的源頭。業應當成立以廠長為主任，副廠長、總會計師為副主任，企管、招標、紀檢、等部門負責人為成員的采購招標委員會，其主要職責為：供應市場調研分析，供應商審核與選擇，控制材料采購數量和質量。招標委員會中專門設立信息詢價小組，廣泛收集各種材料的市場信息，綜合測評材料市場產量、質量和價格，給競標、提供采購可比價；招標委員會中還要設立材料成本分析小組，對所采購的材料成本開展分析，提出材料采購參考價，作為競標的重要指標。企業招標委員會通過網站、報紙、雜志和電視廣告等發出招標公告，加大采購材料內容的公開力度。在公正、公開的方式下，通過現場競爭、事后評審辦法，擇優選用供應商。評審必須充分考慮供應商的資質、信譽和財務狀況，材料的數量、質量和價格以及供貨時間等因素。實踐證明，企業實行材料公開競標采購，既保證了采購材料的數量和質量，又杜絕了因回扣導致的腐敗行為，可大大降低材料采購成本。

四、成本責任是成本管理的重點

篇10

[關鍵詞]公司；成本管理；重要性

0引言

在市場經濟條件下，各個公司之間的競爭歸根結底是成本的較量。所謂成本管理主要是指某個公司在自身生產經營各個環節中實施成本核算、成本分析、成本決策以及成本控制等一系列科學管理行為的總稱。公司之所以開展成本管理，其最終目的無外乎通過控制自身成本來提高產出值，提高自己的生產率，增加自身的經濟效益。

1成本管理在公司管理中的重要性

1.1有助于提高公司經濟效益，增加利潤

通常情況下，經濟效益主要是用投入產出比或所得與所費比值來表達，成本作為公司所得和所費比值的一個方面，其比值大小直接決定著公司經濟效益的大小。就現實情況而言，成本是降低盈利的主要因素。當產品銷量和價格保持不變時，成本和盈利二者是此消彼長的關系，換而言之即成本提高了，盈利將變少；反過來講，當成本降低時，盈利也會相應增加。公司的盈利增加時，便可以給自己和投資者帶來更好的收益，如此公司將擁有更多的經濟實力去發展生產和提高員工福利，經營規模也不斷擴大，從而提高了公司的市場競爭力。

1.2有助于公司轉變管理模式

在很長一段時間里，在經濟體制的影響下，我國實施的是計劃經濟，因此在成本管理方面也是為了滿足計劃經濟需要而提出的管理方式，例如：對原材料、工資以及費用支出的管理和控制采取定額方式，而成本管理的指標也采取的是歸口分級管理。近年來，隨著我國市場經濟的飛速發展，各個公司的內部管理制度也發生了翻天覆地的變化，計劃經濟管理模式也不再滿足市場經濟發展的需求，傳統的成本管理模式缺乏管理者對項目的事前預測和事中控制等環節，因此公司必須改進成本管理方式，站在這個角度分析，加強公司的成本管理，有助于公司轉變管理模式。

1.3有助于公司管理創新

為了實現控制成本的目的，常常需要公司借助不同的方法創新與成本相關的管理方式，并且還要適當地借助一些先進的科學技術。例如：在傳統成本管理中，會計核算的重要性毋庸置疑，但是無論是制作報表、還是核對賬目、保障等過程均比較煩瑣，耗時較長，容易出現核算滯后的情況，降低了工作效率。但是，公司在成本管理中運用現代信息技術，便可以成功解決上述問題。假如在公司的財務部門推廣電算技術，不僅可以實現核算流程的簡化，還可以減少成本核算工作量，將工作的重點集中在成本預測、控制和分析等環節中。同樣，假如在其他部門中均實施成本管理，并參與到公司的決策過程中，有助于公司管理者掌控全局，制定經營計劃和方案。

2公司加強成本管理的策略

2.1在公司內部樹立起全新的成本管理理念

要想加強成本管理，首先要求公司在當前成本管理基礎上樹立全新的成本管理理念，推動自己朝著精益化的方向發展。公司作為市場經濟中的重要對象，必須不斷更新成本管理理念，確保與時俱進，樹立良好的競爭意識，把握市場經濟的規律，如此才能逐漸和現代化市場接軌。其次要培養公司成本管理全員參與的意識。全員參與是公司成本管理是否全面落實的一個重要體現。公司在日常經營管理的過程中，每一項成本的產生都與員工有著密切的關系。因此，加強公司成本管理的關鍵是逐漸培養公司員工全員參與的意識，這樣才能讓成本管理的理念真正落實到實處。人的意識會影響到人的行為，任何一種管理理念的融人，公司只有通過對員工思想意識上的引導與培訓才能真正的得以實施。

2.2加強成本會計管理信息系統建設

在信息化時代下，企業的所有會計管理工作都需要朝著信息化方向發展，這是時代的一個必然趨勢，成本會計也是如此。現代的會計工作需要處理的數據和細節非常多，這通常與企業的運營規模成正比，如果全部由人工進行處理，不僅效率低，容易出錯，而且對數據的分析也不能十分全面。在這樣的情況下，我們就需要信息化的管理系統來輔助進行會計管理。與普通的會計相比，成本會計需要處理的數據信息和細節更加復雜，對數據的分析量與分析深度也深，如果我們想要通過成本會計來獲得對企業發展有利的信息，就必須要加強成本會計管理信息系統建設，利用信息化技術來輔助人工進行成本會計處理。

2.3建立健全成本管理制度

第一，健全成本管理制度。公司要結合自身發展現狀，進一步健全成本管理制度，待該制度經過公司管理者討論和審核，通過之后予以執行；第二，加強公司資金管理，定期檢查是否存在資金擠占、挪用、閑置等情況，確保資金得到有效管理，將資金的使用效率最大限度地發揮出來。第三，建構以成本為主的預算支出制度，合理評估各部門經費支出，優化資源配置，建立健全以成本控制為主的預算支出制度，按制度嚴控成本，避免額外支出。第四，完善公司內部控制制度。健全的內部控制在機構設置、機構治理、全責分配、業務流程等方面彼此制約、彼此監督，可確保公司各項經營活動合法合規，維護資產安全，要求每一位工作人員都按制度辦事，增強財務報告真實性與完整性，對謊報成本、虛報成本的行為給予嚴厲處理，進而減少經營成本費用。

2.4提升運營資金管理能力

首先加強資金預算管理，提高資金使用效率；進一步研究調控貸款規模，科學置換高成本資金，從而降低財務費用。創新融資方式，擴大融資渠道，完善資金配置機制。其次，基于信用管理基礎進一步加大供應商與客戶信用管理力度，以此來實現針對供應鏈與銷售鏈的資金控制，主動利用供應商信用，科學利用無息債務。最后，加大采購管理力度，針對供應商信用評級、信用以及分類資源方面進行有效的管理。