導(dǎo)語：如何才能寫好一篇公司成本的管理，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

一、管道公司面臨的形勢

(一)我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展進(jìn)入新常態(tài)

我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展進(jìn)入新常態(tài)，經(jīng)濟(jì)下行壓力較大，國內(nèi)市場開放進(jìn)程加快，主體市場和資源來源曰趨多元，競爭更加激烈。安全環(huán)保、節(jié)能減排等方面的要求越來越高、監(jiān)管更加嚴(yán)格，外部利益訴求更趨多樣和迫切。特別是原油價(jià)格連續(xù)大幅下跌，增加了中國石油生產(chǎn)經(jīng)營的不確定性。石油企業(yè)向內(nèi)挖潛，加強(qiáng)成本管理是應(yīng)對嚴(yán)峻形勢的必然選擇。

(二）集團(tuán)公司提出有質(zhì)鼉有效益可持續(xù)發(fā)展方針

集團(tuán)公司正處于從注重規(guī)模發(fā)展向更加注重質(zhì)量效益發(fā)展轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵期，并明確提出了“有質(zhì)量有效益可持續(xù)發(fā)展”的發(fā)展方針，要求牢固樹立長期過緊日子的思想，為打好保增長、保效益的攻堅(jiān)戰(zhàn)，從嚴(yán)從緊控制成本，強(qiáng)化源頭控制和過程管理，有效遏制成本過快增長。

(三）管道公司面臨問題和挑戰(zhàn)

管道公司作為老單位，盈利能力較弱，控本創(chuàng)效壓力大，管線負(fù)荷率總體偏低，虧損管線多，歷史包袱重，資金壓力大，安全投入需求與成本管控之間的矛盾突出，提質(zhì)增效壓力也將更大，低成本發(fā)展將成為公司以后的新常態(tài)，這對公司的成本管控提出了新挑戰(zhàn)。

二、管道公司成本管理現(xiàn)狀分析

(一)管道公司成本特點(diǎn)及構(gòu)成

作為管道輸送企業(yè)，管道公司的成本受季節(jié)、地理環(huán)境、輸送產(chǎn)品物性以及設(shè)備性能變化等非人為因素影響較大。其結(jié)構(gòu)性成本還受制于上游油田產(chǎn)出量和下游用戶需求，成本的管理難度大；生產(chǎn)運(yùn)營任務(wù)重，管道維修維護(hù)成本高；管道安全風(fēng)險(xiǎn)高，安全支出較大。

管道公司成本構(gòu)成主要包括能耗成本、維修維護(hù)成本、人工成本、折舊及其他成本費(fèi)用（見圖1)。

    (二）管道公司成本管理現(xiàn)狀

近年來，管道公司采取了一系列成本管控措施，包括制定成本定額及費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)，建設(shè)公司綜合績效指標(biāo)庫，開展內(nèi)部對標(biāo)及績效考核等。成本管控取得一定效果，成本管理水平逐步提升，但也存在一些問題，主要表現(xiàn)為：

1. 成本管理認(rèn)識不足

一是業(yè)務(wù)部門成本管理意識較弱，仍存在業(yè)務(wù)部門只管業(yè)務(wù)不管成本的認(rèn)識，業(yè)務(wù)部門成本管理參與度不足。二是成本源頭控制意識淡薄，投資階段成本控制認(rèn)識不足，固定成本不可控觀念根深蒂固。對成本控制來說，成本是否可控是相對的。以折舊為例，在資產(chǎn)形成后，折舊不可控，但從資產(chǎn)全生命周期管理的角度講，在資產(chǎn)設(shè)計(jì)階段投資額尚未確定，折舊是可控的。成本控制應(yīng)存在于資產(chǎn)全生命周期，單單認(rèn)為折舊等固定成本一定不可控,對成本管理認(rèn)識不足。

2. 成本管理職責(zé)界定不清

一是業(yè)務(wù)部門對成本管理的職責(zé)有待進(jìn)一步明確。成本管理未明確納入業(yè)務(wù)部門的管理職責(zé)，導(dǎo)致業(yè)務(wù)部門更多的關(guān)注于工作完成情況和生產(chǎn)安全情況，對成本管理工作的關(guān)注度較低。二是成本分析職責(zé)有待進(jìn)一步明確。財(cái)務(wù)部門及業(yè)務(wù)部門對成本分析沒有明確的職責(zé)分工，導(dǎo)致業(yè)務(wù)部門尚未主動承擔(dān)相應(yīng)分析工作。

3. 預(yù)算定額機(jī)制尚不完善

一是成本定額內(nèi)容尚未實(shí)現(xiàn)全徑覆蓋。成本定額大項(xiàng)、子項(xiàng)仍需完善，特別是能耗定額與人工成本定額需要補(bǔ)充。二是成本定額分類較粗。三是成本定額未建立變更機(jī)制。

4.成本考核激勵(lì)機(jī)制乏力一是成本考核力度不足，成本控制責(zé)任尚未全面落實(shí)到位，造成成本控制制度執(zhí)行力不足。二是未建立工效掛鉤獎(jiǎng)懲機(jī)制，沒有明確與成本管理掛鉤的獎(jiǎng)懲辦法，導(dǎo)致部分部門與員工對成本管理缺乏主觀能動性。

三、管道公司目標(biāo)成本管理的優(yōu)化措施

(一)轉(zhuǎn)變成本管理意識

加強(qiáng)全員成本管理意識，將業(yè)務(wù)部門納入成本管理主體之中，貫徹"管業(yè)務(wù)的要管成本”的理念，建立財(cái)務(wù)牽頭、業(yè)務(wù)主導(dǎo)的成本管控機(jī)制，推進(jìn)業(yè)務(wù)部門履行成本管控職責(zé)，采取有效措施降低成本費(fèi)用支出。

開展資產(chǎn)全生命周期成本管理，轉(zhuǎn)變成本管控意識，合理界定可控成本、不可控成本，加強(qiáng)成本費(fèi)用源頭控制，加大資產(chǎn)投資階段成本費(fèi)用控制力度。

(二）進(jìn)一步規(guī)范業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)

業(yè)務(wù)管理標(biāo)準(zhǔn)是公司成本管控的重要依據(jù)，是對各項(xiàng)作業(yè)活動進(jìn)行分析評價(jià)的基礎(chǔ)（見圖2)。梳理現(xiàn)有各項(xiàng)業(yè)務(wù)是否都具備對應(yīng)的業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，明確已有標(biāo)準(zhǔn)是否從實(shí)施效果角度進(jìn)行評價(jià)，列出需要補(bǔ)充的業(yè)務(wù)評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)清單，補(bǔ)充實(shí)施效果評價(jià)指標(biāo)。從成本角度出發(fā)，補(bǔ)充完善業(yè)務(wù)管理標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)容，加大量化。逐步建立資產(chǎn)目錄與設(shè)備分類的對應(yīng)關(guān)系。根據(jù)設(shè)備統(tǒng)一分類及編碼，建立資產(chǎn)目錄與設(shè)備分類對應(yīng)關(guān)系。通過ERP系統(tǒng)功能優(yōu)化，實(shí)現(xiàn)設(shè)備臺賬和資產(chǎn)卡片的同步變更，定期聯(lián)動資產(chǎn)原值、折舊、凈值等價(jià)值信息、設(shè)備的維護(hù)與修理和更新改造的成本信息，保證設(shè)備和資產(chǎn)信息的一致，實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)與設(shè)備一體化動態(tài)管理。

(三）優(yōu)化預(yù)算定額機(jī)制

進(jìn)一步規(guī)范成本定額與費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)分類。梳理業(yè)務(wù)活動，明確業(yè)務(wù)活動的分類以及各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動消耗的資源。根據(jù)作業(yè)活動梳理，確定管道維修維護(hù)費(fèi)用定額、站場設(shè)備維修費(fèi)用定額、輸油氣運(yùn)行能耗定額、辦公業(yè)務(wù)費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)、后勤保障費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)、政府關(guān)系費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)、人力資源費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)7大類成本定額與費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)分類（見圖3)。

補(bǔ)充優(yōu)化成本定額，實(shí)現(xiàn)定額內(nèi)容全徑覆蓋。根據(jù)公司現(xiàn)有定額和歷史數(shù)據(jù)等，測算成本定額數(shù)據(jù)，制定基礎(chǔ)數(shù)據(jù)采集表，驗(yàn)證定額參數(shù)是否可取得，結(jié)合試算結(jié)果對定額數(shù)據(jù)進(jìn)行校正。組織制定管道維修維護(hù)業(yè)務(wù)、站場設(shè)備維修業(yè)務(wù)與輸油氣運(yùn)行業(yè)務(wù)、辦公業(yè)務(wù)、后勤保障業(yè)務(wù)、政府關(guān)系業(yè)務(wù)和人力資源業(yè)務(wù)的7大類500多項(xiàng)定額。

建立預(yù)算定額變更機(jī)制。確定定額申報(bào)制，業(yè)務(wù)部門和所屬單位對成本預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行差異分析，差異如果是定額不合理造成的，可提出修訂申請并舉證，一經(jīng)采納，在修訂定額的同時(shí)調(diào)整預(yù)算。同時(shí)，建立定額變更對標(biāo)制，根據(jù)業(yè)務(wù)部門對標(biāo)成果，取平均較好水平滾動修訂成本定額。通過預(yù)算定額變更機(jī)制促使各單位由“爭費(fèi)用”向"爭定額”轉(zhuǎn)變，促進(jìn)所屬單位、業(yè)務(wù)部門和財(cái)務(wù)部門共同完善和修訂成本費(fèi)用定額，提高定額的科學(xué)性、合理性和實(shí)用性。

(四）加強(qiáng)目標(biāo)成本過程管控

1.目標(biāo)成本的分解

目標(biāo)成本分解方法是否科學(xué)、分解流程是否完備直接關(guān)系著目標(biāo)成本的執(zhí)行與落實(shí)。目標(biāo)成本的分解有多種方法，需根據(jù)自身情況進(jìn)行選擇，并根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營情況的變化、市場變化等適時(shí)調(diào)整，見表1。公司根據(jù)業(yè)務(wù)門類和管理層級多的實(shí)際情況，按照“橫向到邊、縱向到底”的分解原則，以管理職能和管理層級為依據(jù)，結(jié)合成本費(fèi)用支出用途，對目標(biāo)成本逐步細(xì)化、層層分解。在總目標(biāo)的基礎(chǔ)上，反復(fù)磋商形成所屬單位和業(yè)務(wù)處室分目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)成本費(fèi)用的交叉管理、雙軌控制，組成相互支持、相互制約的成本控制網(wǎng)絡(luò)。

2.目標(biāo)成本執(zhí)行與控制

(1)目標(biāo)成本執(zhí)行與控制。強(qiáng)化目標(biāo)成本執(zhí)行與控制，層層落實(shí)成本控制責(zé)任，成本費(fèi)用按照“誰發(fā)生、誰控制”的原則確定控制主體，強(qiáng)化業(yè)務(wù)部門成本管控職能，歸口管理職能部門和所屬單位進(jìn)行雙向控制，但控制的重心在各所屬單位。

加強(qiáng)成本動態(tài)管理，通過‘‘以月保季、以季保年”的月度預(yù)算制度確保年度預(yù)算目標(biāo)順利實(shí)現(xiàn)。合理確定財(cái)務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門對月度預(yù)算編制及分析的職責(zé)。月度預(yù)算偏差不但要從財(cái)務(wù)的角度分析,更要從業(yè)務(wù)技術(shù)角度分析，找出差異動因。保證月度預(yù)算嚴(yán)肅性，預(yù)算_經(jīng)下達(dá)，各責(zé)任主體認(rèn)真組織實(shí)施，因生產(chǎn)情況變化導(dǎo)致月度預(yù)算需調(diào)整的，進(jìn)行上報(bào)，經(jīng)審核批復(fù)后方可調(diào)整。

(2)重要單項(xiàng)費(fèi)用控制

能耗控制。管道公司成本構(gòu)成中，能耗約占35%,是公司成本控制的重點(diǎn)。能耗的支出構(gòu)成見圖5。

原油消耗在綜合能耗中占比最多，持續(xù)加強(qiáng)油耗管理。實(shí)行集中調(diào)控，通過優(yōu)化工藝運(yùn)行方案，嚴(yán)格控制排煙溫度和煙氣含氧量，合理控制能耗；根據(jù)生產(chǎn)實(shí)際及燃料價(jià)格調(diào)整燃料種類，開展油改氣換燒、加強(qiáng)輸差控制及混油處理管理，實(shí)現(xiàn)節(jié)能降耗；完善PPS數(shù)據(jù)查詢及整合功能，加強(qiáng)能耗統(tǒng)計(jì)分析及運(yùn)行參數(shù)監(jiān)控，有效利用監(jiān)測技術(shù)。

加強(qiáng)電費(fèi)控制力度。積極開展節(jié)電降耗工作，強(qiáng)化作業(yè)優(yōu)化方案執(zhí)行率，降低無功耗電；做好高低壓線路、電器設(shè)備的優(yōu)化調(diào)整，降低電網(wǎng)損耗；加大辦公用電管理力度，防止電量流失。

人工成本控制。持續(xù)優(yōu)化隊(duì)伍素質(zhì)與結(jié)構(gòu)，做好員工培訓(xùn)和轉(zhuǎn)移。結(jié)合管道業(yè)務(wù)重組和新管道

運(yùn)營管理，按照集團(tuán)公司"三控制一規(guī)范”、"增加工作任務(wù)不增加用工總量”等工作要求，通過新線轉(zhuǎn)移、勞務(wù)輸出等舉措，實(shí)施人員轉(zhuǎn)移，實(shí)現(xiàn)單位管線用工水平不斷降低。

優(yōu)化人工成本模型，做好人工成本管理事前控制。將人工成本管理納入各單位績效考核指標(biāo)，對突破指標(biāo)的扣減綜合績效分值。按單位將全年人工成本計(jì)劃分解到月，預(yù)警標(biāo)準(zhǔn)以月標(biāo)準(zhǔn)的5%設(shè)定，對超過預(yù)警標(biāo)準(zhǔn)的單位及時(shí)采取控制措施，給予警告。加強(qiáng)對勞務(wù)費(fèi)的管理，繼續(xù)推行業(yè)務(wù)外包。

維修費(fèi)控制。根據(jù)維修費(fèi)的不同性質(zhì)，將其分為專項(xiàng)維修、大項(xiàng)目修理及日常維修，按歸職責(zé)落實(shí)業(yè)務(wù)部門對各項(xiàng)維修費(fèi)的管控責(zé)任。從源頭上進(jìn)行預(yù)算控制，過程中開展對標(biāo)分析，同時(shí)加強(qiáng)審計(jì)監(jiān)督，保證維修費(fèi)使用效果。

集中安排相同管徑內(nèi)檢測，減少內(nèi)檢測境外調(diào)運(yùn)次數(shù)，積極與服務(wù)商溝通，強(qiáng)化競爭機(jī)制，降低專項(xiàng)維修水平。加強(qiáng)安全環(huán)保防控措施落實(shí)，杜絕較大及以上安全環(huán)保事故，堅(jiān)決控制_般安全環(huán)保事故，降低事故賠償及環(huán)境應(yīng)急處置相關(guān)費(fèi)用。

3.成本分析

成本分析的目的在于揭示影響成本的各種因素及其變動原因，挖掘降本潛力，提供決策依據(jù)，見圖6。建立完整的成本分析體系，將成本分析貫穿于成本管理全過程，做到事前發(fā)現(xiàn)問題、事中揭示差異、事后正確評價(jià)。堅(jiān)持全面分析與重點(diǎn)分析相結(jié)合，對所有成本進(jìn)行分析，更要抓住重點(diǎn)，深入剖析可控成本，找出關(guān)鍵動因。

在分析技術(shù)上，采用經(jīng)濟(jì)分析與技術(shù)分析相結(jié)合、定性分析與定量分析相結(jié)合的方法。執(zhí)行情況分析由財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)，轉(zhuǎn)變?yōu)樨?cái)務(wù)部門進(jìn)行總分析、業(yè)務(wù)部門按分管業(yè)務(wù)進(jìn)行專業(yè)分析。技術(shù)因素在一定程度上對成本高低起決定性作用，充分調(diào)動業(yè)務(wù)部門成本控制意識，加強(qiáng)技術(shù)角度成本分析。同時(shí)，加強(qiáng)定量分析，充分量化成本指標(biāo)變動幅度、各因素影響程度，揭示影響因素與成本變動的內(nèi)在關(guān)系。

持續(xù)開展內(nèi)外部對標(biāo)，既組織各所屬單位間對標(biāo)分析，也要開展同行業(yè)對標(biāo)分析，通過對標(biāo)差異，揭示存在問題，明確成本管理水平，挖掘發(fā)展?jié)摿Α?/p>

(五）完善考核激勵(lì)機(jī)制

強(qiáng)化績效考核對目標(biāo)成本管理的引導(dǎo)作用，通過增加效益考核指標(biāo)、加大權(quán)重等方式加強(qiáng)考核力度，將成本費(fèi)用指標(biāo)考核落實(shí)到各部門，使各部門的管理重點(diǎn)由完成工作的及時(shí)性和準(zhǔn)確性，轉(zhuǎn)向既關(guān)注效果也關(guān)注效益。

建立與成本管理掛鉤的獎(jiǎng)懲機(jī)制，突出效益導(dǎo)向，嚴(yán)考核硬兌現(xiàn)，對于審計(jì)違紀(jì)事項(xiàng)及預(yù)測偏差大的單位，按照預(yù)算管理程序扣減預(yù)算指標(biāo)，提高各部門的目標(biāo)成本管理意識，激發(fā)員工對成本控制的積極性。

(六）加強(qiáng)投資管理

折舊是公司重點(diǎn)控制的成本，它取決于投資額的大小。嚴(yán)格控制投資總額，按照上級下達(dá)的計(jì)劃和管道公司投資計(jì)劃，合理安排投資總量。

科學(xué)開展項(xiàng)目可行性研究。積極落實(shí)項(xiàng)目資源和市場相關(guān)數(shù)據(jù)，強(qiáng)化新建管線可研報(bào)告經(jīng)濟(jì)部分的審查，提前介入，在嚴(yán)格控制和審查項(xiàng)目投資估算的同時(shí)，重點(diǎn)落實(shí)和審查項(xiàng)目資源與市場部分，關(guān)注人員、能耗等參數(shù)的合理性，提出明確審查意見。對于不能達(dá)到投資回報(bào)率要求的限上項(xiàng)目分析項(xiàng)目必要性，上報(bào)公司領(lǐng)導(dǎo)層決策。

加強(qiáng)自建工程項(xiàng)目管理。明確審査要點(diǎn)，提高設(shè)計(jì)質(zhì)量，減少變更、低效、冗余功能投入。加強(qiáng)施工質(zhì)量、采辦設(shè)備質(zhì)量的驗(yàn)收，避免發(fā)生較大質(zhì)量問題或功能不達(dá)標(biāo)造成的投資損失。加強(qiáng)變更程序管理，嚴(yán)格控制變更投資，確保預(yù)算不超概算。加強(qiáng)工期管理，避免因工期延誤造成投資增加。加快項(xiàng)目投產(chǎn)后轉(zhuǎn)資和竣工驗(yàn)收進(jìn)程，提高投資效率。

(七）加強(qiáng)項(xiàng)目全過程管理

建立項(xiàng)目儲備庫。各所屬單位成立項(xiàng)目儲備庫的組織協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu)，落實(shí)相關(guān)部門職責(zé)，按照項(xiàng)目審批權(quán)限合理劃分入庫項(xiàng)目。相關(guān)業(yè)務(wù)處室作為管理項(xiàng)目儲備庫的責(zé)任主體，負(fù)責(zé)組織對各類維修維護(hù)項(xiàng)目評審和項(xiàng)目庫維護(hù)。

設(shè)定項(xiàng)目評級審查標(biāo)準(zhǔn)。對項(xiàng)目實(shí)施的優(yōu)先級別進(jìn)行評分、排序，輔助制定科學(xué)的投資計(jì)劃，提高項(xiàng)目審查的科學(xué)性和合理性。按照統(tǒng)一原則，單獨(dú)制定具體項(xiàng)目評級的技術(shù)、經(jīng)濟(jì)標(biāo)準(zhǔn)，項(xiàng)目評級審査標(biāo)準(zhǔn)可量化、可校驗(yàn)，報(bào)公司決策機(jī)構(gòu)審查通過后，作為開展項(xiàng)目評級的主要依據(jù)。根據(jù)各專業(yè)項(xiàng)目評級標(biāo)準(zhǔn)，對所屬單位上報(bào)的項(xiàng)目計(jì)劃進(jìn)行審查。審查采取集中評審和動態(tài)評審相結(jié)合的方式，定期開展集中評審，對項(xiàng)目儲備庫中的項(xiàng)目信息和評級信息進(jìn)行更新。當(dāng)外部條件發(fā)生較大變化時(shí)，重新審查項(xiàng)目的評定級別，實(shí)施動態(tài)調(diào)整。

規(guī)范項(xiàng)目預(yù)算管理。項(xiàng)目預(yù)算如因客觀條件變化需要調(diào)整的，首先履行內(nèi)部決策程序，由預(yù)算編報(bào)單位提出申請，相關(guān)業(yè)務(wù)處室審核并調(diào)整項(xiàng)目儲備庫，再報(bào)相關(guān)業(yè)務(wù)處室及財(cái)務(wù)資產(chǎn)處審查，最后報(bào)公司決策機(jī)構(gòu)審批項(xiàng)目調(diào)整預(yù)算。

建立項(xiàng)目后評價(jià)機(jī)制。項(xiàng)目完成并運(yùn)行一段時(shí)間后，對項(xiàng)目的目的、執(zhí)行過程、效益和作用進(jìn)行系統(tǒng)的、客觀的分析和總結(jié)。構(gòu)建項(xiàng)目后評價(jià)模型，對已完工的維修維護(hù)項(xiàng)目進(jìn)行評估分析，找出實(shí)際情況與計(jì)劃預(yù)測情況的差距，確定項(xiàng)目預(yù)期的目標(biāo)是否達(dá)到，項(xiàng)目的主要效益指標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)。通過分析評價(jià)找出成敗的原因，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，并進(jìn)行及時(shí)有效的信息反饋，為未來項(xiàng)目的決策，提高維修維護(hù)項(xiàng)目收益提出切實(shí)可行的對策措施。

(八）完善信息系統(tǒng)

規(guī)范信息系統(tǒng)需求流程與內(nèi)容。信息系統(tǒng)是目標(biāo)成本管理的有力保障，整合信息需求，規(guī)范需求格式及流程，明確各層級經(jīng)營管理需求，收集業(yè)務(wù)處室對信息系統(tǒng)優(yōu)化需求并進(jìn)行甄別，整合形成信息系統(tǒng)整體優(yōu)化方案，完善信息系統(tǒng)，通過信息化提高成本管控水平。

優(yōu)化會計(jì)核算。規(guī)范會計(jì)科目核算內(nèi)容，滿足公司業(yè)務(wù)部門的管理及對標(biāo)需求。優(yōu)化會計(jì)科目設(shè)置，以股份公司會計(jì)手冊為依據(jù)，在規(guī)范會計(jì)科目核算內(nèi)容基礎(chǔ)上，優(yōu)化會計(jì)科目設(shè)置。會計(jì)科目優(yōu)化工作需要借助信息化手段去實(shí)現(xiàn)，明確FMIS和ERP系統(tǒng)的功能定位及實(shí)現(xiàn)方式，加強(qiáng)ERP系統(tǒng)各模塊間的集成。

推進(jìn)ERP系統(tǒng)設(shè)備模塊標(biāo)準(zhǔn)化使用。對公司ERP系統(tǒng)中設(shè)備模塊所有維修工單進(jìn)行規(guī)范，確保工單綁定到單體設(shè)備和維修項(xiàng)目，保證設(shè)備發(fā)生的維修費(fèi)用都能通過工單進(jìn)行歸集。

篇2

[關(guān)鍵詞]物業(yè)公司 成本管理模式 重構(gòu)

中圖分類號：TU723 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1009-914X（2016）11-0156-01

在我國物業(yè)公司屬于新興的服務(wù)行業(yè)，許多物業(yè)公司還是國有企業(yè)的后勤部門，沒有單獨(dú)劃分出來。但不管是國有企業(yè)還是私營企業(yè)的物業(yè)公司都面臨著一個(gè)共同的問題--競爭。在這種優(yōu)勝劣汰的條件下，避免自身不足的地方，完善成本管理模式成為了物業(yè)公司的一個(gè)重要問題。因此找到一種適合自身發(fā)展的成本管理模式，重構(gòu)物業(yè)公司成本管理模式的問題成為了第一個(gè)要解決的問題。

一、什么是傳統(tǒng)成本管理模式

傳統(tǒng)成本管理模式在核算體系中直接將人工、材料等計(jì)入產(chǎn)品的成本，再將間接費(fèi)用采取特定的分配方法分配到各個(gè)產(chǎn)品中去。傳統(tǒng)成本核算模式注重的是對產(chǎn)品成本的計(jì)算，利用成本預(yù)算制度制定生產(chǎn)經(jīng)營的成本目標(biāo)，然后分解到各個(gè)責(zé)任中心，最后結(jié)合相關(guān)的計(jì)劃、規(guī)定確定責(zé)任歸屬，根據(jù)結(jié)果制定相應(yīng)的措施。

二、傳統(tǒng)成本管理模式的特點(diǎn)

傳統(tǒng)成本管理模式強(qiáng)調(diào)的是產(chǎn)量和對產(chǎn)品生產(chǎn)成本的核算，這種模式僅適合單一的產(chǎn)品生產(chǎn)和周期較長的生產(chǎn)模式。在傳統(tǒng)成本管理模式的不斷發(fā)展中也有了一定的改善，出現(xiàn)了對成本的預(yù)測、規(guī)劃、控制、監(jiān)管、考核等方法也使物業(yè)公司的成本管理得到了完善。但仍有許多物業(yè)公司不重視前期的預(yù)測和規(guī)劃只重視成本分析的結(jié)果和考核[1]。

三、傳統(tǒng)成本管理模式的缺點(diǎn)

雖然傳統(tǒng)的成本管理模式在社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展中起到至關(guān)重要的作用，但是也有它自身的缺點(diǎn)和局限性。20世紀(jì)80年代后期客戶的需求發(fā)生了轉(zhuǎn)變，傳統(tǒng)的成本管理模式只適應(yīng)大規(guī)模生產(chǎn)單一產(chǎn)品不再適應(yīng)個(gè)性化生產(chǎn)的需要。

伴隨現(xiàn)代技術(shù)的逐漸興起，機(jī)器人和智能電腦程序被大范圍的覆蓋，因而發(fā)生變化的就是產(chǎn)品成本的架構(gòu)情況，非直接費(fèi)用在成本組織體系中不斷的降低，我們?nèi)杂脗鹘y(tǒng)的成本管理模式作為標(biāo)準(zhǔn)會使產(chǎn)品信息發(fā)生錯(cuò)誤，從而導(dǎo)致信息不再真實(shí)。

另外以往守舊的成本核算方法會給日后成本歸集和成本分配帶來諸多不便。老式的成本管理體現(xiàn)在對管理的執(zhí)行，而管理 的重中之重取決于方法、決斷，因此企業(yè)管理里中的成本管理就顯得尤為重要，不單純受執(zhí)行管理的限制，還應(yīng)當(dāng)為決議計(jì)劃提供強(qiáng)有力的后盾，為決議計(jì)劃提供服務(wù)，可傳統(tǒng)老式的成本管理模式逐漸不能滿足這些越來越多、越來越高的要求。

四、什么是現(xiàn)代成本管理模式

現(xiàn)代成本管理模式包含規(guī)劃、生產(chǎn)、銷售、售后等各階段，是從戰(zhàn)略層、管理層到銷售成本、服務(wù)成本等總體的財(cái)務(wù)以及非財(cái)務(wù)信息[2]。

五、在我國物業(yè)公司成本管理的模式

如今，我國物業(yè)公司的成本管理通常是物業(yè)公司接管驗(yàn)收以后才開始進(jìn)行的，但是成本的高低是在物業(yè)公司接管之前就已經(jīng)決定的，也就是說是在物業(yè)公司設(shè)計(jì)規(guī)劃階段就已經(jīng)決定，因此沒有辦法最大化的發(fā)揮管理作用。另外物業(yè)公司的管理不完善，導(dǎo)致很難做好成本的管理工作。通常為了降低成本采用裁員、減少日常開支等方法。這種方法不能從根本上降低成本反而更突顯出物業(yè)公司管理者缺乏現(xiàn)財(cái)觀念。這樣的管理者只看得見眼前的利益無法看見長遠(yuǎn)利益導(dǎo)致人力、物力沒有得到良好合理的分配。

六、如何重構(gòu)物業(yè)公司成本管理模式

（一）完善成本管理制度

物業(yè)公司分析自身的特點(diǎn)，結(jié)合自身的情況，根據(jù)國家的規(guī)定，制定一套適合自身發(fā)展的物業(yè)公司內(nèi)部成本管理制度，結(jié)合自身的實(shí)際情況，詳細(xì)的劃分一下成本管理制度。如《收費(fèi)員管理辦法》、《物資采購管理辦法》等。對小區(qū)管理者和收費(fèi)員等進(jìn)行一系列的考核，考核達(dá)標(biāo)者上崗，并對日常的財(cái)務(wù)資料進(jìn)行核對，嚴(yán)格要求上崗人員。

只有完善保障制度才能真正落實(shí)成本管理，從而使物業(yè)公司真正的走向正規(guī)化，推動物業(yè)公司的持續(xù)向前發(fā)展。

（二）增強(qiáng)財(cái)務(wù)人員的專職專業(yè)培訓(xùn)

物業(yè)公司應(yīng)該加強(qiáng)對財(cái)務(wù)人員的專職專業(yè)培訓(xùn)，提高財(cái)務(wù)人員的技能和素質(zhì)。對于沒有經(jīng)過培訓(xùn)沒有上崗證明的財(cái)務(wù)人員給予支持。只有財(cái)務(wù)人員的能力提高了才能更好的為物業(yè)公司服務(wù)，更好的提高物業(yè)公司成本管理的水平。

（三）完善細(xì)節(jié)上的管理

對于物業(yè)公司來說，除了要落實(shí)成本管理建立完善的成本管理體制外，還要關(guān)注細(xì)節(jié)管理。物業(yè)公司在實(shí)際的工作中會遇到許多問題和困難，因此物業(yè)公司在設(shè)計(jì)成本管理是要考慮到多方面，深入研究細(xì)節(jié)，完善細(xì)節(jié)從而降低日常工作的成本。

（四）發(fā)揮集中優(yōu)勢

為了避免下面的分理處和物業(yè)公司分裂，可以采用資源共享等方式進(jìn)行溝通和交流。如需要采購大批量或采購率較高的物品時(shí)，可以利用集中優(yōu)勢，集中采購，降低成本的同時(shí)也能減少庫存，降低了庫存成本[3]。

結(jié)束語

隨著物業(yè)公司的發(fā)展我國的國民經(jīng)濟(jì)得到了增長，物業(yè)公司的發(fā)展擴(kuò)大了社會的就業(yè)行業(yè)，為我國現(xiàn)代化經(jīng)濟(jì)建設(shè)作出了貢獻(xiàn)。物業(yè)公司作為發(fā)展中不斷壯大的新型服務(wù)業(yè)，其成本管理模式有著自身的特點(diǎn)，物業(yè)公司不要被舊的管理模式束縛住，必須要在不斷的探索中重構(gòu)和完善成本管理模式，這樣才能朝著更好、更高、更遠(yuǎn)的方向前進(jìn)。

參考文獻(xiàn)

[1]車麗.物業(yè)公司成本管理模式的重構(gòu)探討[J].現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)信息，2015（14）：234.

篇3

關(guān)鍵詞：煤業(yè)公司；降低成本

中圖分類號：F234.2 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）09-00-01

煤業(yè)公司降低煤炭成本的指導(dǎo)思想：以開灤集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益的提升及“三個(gè)”發(fā)展（快發(fā)展、大發(fā)展、率先發(fā)展）為目標(biāo)，緊密圍繞集團(tuán)公司和煤業(yè)公司“兩會”精神，通過構(gòu)建和實(shí)施目標(biāo)分解、監(jiān)控及激勵(lì)機(jī)制將降成本活動推上常規(guī)化、機(jī)制化、科學(xué)化的管理平臺，確保煤業(yè)公司經(jīng)濟(jì)暢通運(yùn)行和各項(xiàng)目標(biāo)的超額完成。

煤業(yè)公司降成本具有深遠(yuǎn)的意義：采用一定的措施方案來降低成本，是同煤業(yè)公司利潤的增加密切相關(guān)的，降低成本則意味著利潤的增加。對于煤業(yè)公司的管理者來說，應(yīng)將增加企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的重點(diǎn)，放在降低成本的環(huán)節(jié)上。煤業(yè)公司有下屬五個(gè)礦業(yè)分公司和兩個(gè)礦業(yè)子公司，分別是唐山礦、荊各莊礦、林南倉礦、錢家營礦、東歡坨礦業(yè)分公司和趙各莊礦（已于2008年10月宣布破產(chǎn)）、林西礦業(yè)子公司。年產(chǎn)原煤接近2000萬噸，是開灤的支柱產(chǎn)業(yè)、主力礦井公司。由于現(xiàn)有體制的原因，除趙、林兩個(gè)子公司外，分公司所產(chǎn)煤炭全部按集團(tuán)公司內(nèi)部價(jià)由開灤所屬經(jīng)貿(mào)公司收購后集中銷售。在煤炭售價(jià)一定、產(chǎn)量上漲空間有限的情況下，煤業(yè)公司的效益出自降成本。而且煤業(yè)公司的效益將直接影響集團(tuán)公司的業(yè)績好壞。由于觀念的束縛，煤業(yè)公司管理者對這個(gè)問題重視不夠，沒有采取相應(yīng)的全面降低成本的計(jì)劃。認(rèn)為日常經(jīng)營管理工作就夠忙的了，很少有時(shí)間來進(jìn)行降低成本的工作及規(guī)劃。那么今天，降成本這個(gè)問題應(yīng)該擺到日程上來了。

煤業(yè)公司降成本的途徑只能走技術(shù)進(jìn)步、管理創(chuàng)新的步子。

1.從煤炭成本的構(gòu)成看，大體有以下兩個(gè)特點(diǎn)：（1）煤炭工業(yè)生產(chǎn)系開采地下資源，必須保持適當(dāng)?shù)牟删虮壤P(guān)系（開拓煤量、準(zhǔn)備煤量、回采煤量和可采期）。因此，正確的開拓方案，適當(dāng)?shù)木蜻M(jìn)率，合理的采煤方法，直接影響著成本水平；（2）煤炭生產(chǎn)受地下水、火、瓦斯、煤塵、頂板等自然災(zāi)害的威脅很大。為了保證安全生產(chǎn)，一些必要的輔助生產(chǎn)和安全保護(hù)費(fèi)用也是構(gòu)成煤炭成本的重要因素。所以要熟練掌握采煤工藝，學(xué)習(xí)借鑒國內(nèi)外先進(jìn)煤炭管理經(jīng)驗(yàn)，減少災(zāi)害事故的發(fā)生，最大限度地減少不必要的成本支出。

2.挖潛革新采煤設(shè)備，減少設(shè)備能耗，提高設(shè)備效率，這樣就能多出煤，出好煤，在成本總額不變的情況下降低噸煤成本，提升利潤空間。當(dāng)前內(nèi)外部環(huán)境的變化給煤業(yè)公司帶來較大的成本壓力。從外部看，國家對采礦權(quán)的有償使用，對煤炭安全生產(chǎn)的高度重視及對安全投入的要求，對循環(huán)經(jīng)濟(jì)與環(huán)境保護(hù)投入的要求，原材料和電費(fèi)的不斷漲價(jià)，將是煤業(yè)公司在資源成本，安全成本、環(huán)境成本上的壓力越來越大。從內(nèi)部看，職工工資的逐年增長加之隨資計(jì)提費(fèi)用也隨之增長都給煤業(yè)公司的成本總額帶來一定壓力。在國家宏觀政策的大環(huán)境下，我們只能向技術(shù)要效益。

3.走集約化生產(chǎn)管理創(chuàng)新之路，不斷優(yōu)化生產(chǎn)布局，促使礦井由生產(chǎn)型向生產(chǎn)經(jīng)營型轉(zhuǎn)變。要充分發(fā)揮機(jī)械化優(yōu)勢，加強(qiáng)重點(diǎn)工作面安全高效建設(shè)，以重點(diǎn)工作面的示范作用帶動增產(chǎn)提效；擴(kuò)大采煤機(jī)械化推廣范圍，抓好大傾角綜合機(jī)械化開采工藝，使急傾斜及大傾角難采煤層機(jī)械化開采有所突破。趙各莊兩條綜采線和林南倉綜采一隊(duì)達(dá)到企業(yè)級水平。組織好東歡坨礦大傾角大采高綜采設(shè)備，唐山礦岳胥區(qū)開采的大傾角、大采高綜采設(shè)備的配套；重點(diǎn)搞好綜放工作面的精收細(xì)采，努力提高回采率。

4.超前謀劃采掘銜接關(guān)系。煤業(yè)公司每半年對各礦業(yè)公司采掘關(guān)系及回采煤量進(jìn)行研究謀劃，發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)組織調(diào)整。各礦業(yè)公司每季度要對生產(chǎn)區(qū)域、采掘關(guān)系進(jìn)行分析，要求有15%的生產(chǎn)備用能力。各生產(chǎn)礦井要始終有一個(gè)具備動態(tài)能力的備用工作面。回采工作面要實(shí)現(xiàn)能力銜接，做到交叉銜接，銜接倒面不減產(chǎn)，以確保礦井生產(chǎn)的均衡穩(wěn)定。

5.組織開展生產(chǎn)競賽，促進(jìn)各項(xiàng)目標(biāo)和重點(diǎn)工程的完成。圍繞保證中長期接替、生產(chǎn)銜接和原煤生產(chǎn)，繼續(xù)抓好生產(chǎn)勞動競賽。以競賽形式進(jìn)一步調(diào)動生產(chǎn)積極性，為生產(chǎn)準(zhǔn)備、重點(diǎn)工程等目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)打下有利基礎(chǔ)。

篇4

關(guān)鍵詞：石油公司；全球成本分?jǐn)偅还芾聿呗?/p>

中圖分類號：F234.2 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號：1673-291X（2012）21-0084-02

由于工作原因，筆者接觸了數(shù)家國際知名大型石油公司（雪佛龍、英國石油、康菲、道達(dá)爾、阿納達(dá)科、英國天然氣等）的全球成本分?jǐn)偭鞒蹋私夂褪煜み@些流程有助于理解和管控各種跨國公司全球分?jǐn)偟某杀荆灿兄谝?guī)范中國海外資本運(yùn)作和項(xiàng)目管理。

一、跨國石油公司全球成本分?jǐn)偟默F(xiàn)狀

全球成本分?jǐn)偸侵溉蛐缘目鐕靖鶕?jù)一定標(biāo)準(zhǔn)將企業(yè)共同成本在全球范圍內(nèi)歸集、計(jì)算并分配的過程。跨國石油公司分?jǐn)傊临Y源國的成本，由于可隨其勘探、開發(fā)和生產(chǎn)投入一起在產(chǎn)出的石油產(chǎn)品中進(jìn)行回收，直接影響到資源國的產(chǎn)品和投資回報(bào)，同時(shí)，由于該部分成本難以公正計(jì)量，調(diào)節(jié)空間大，因此，資源國和合作者往往都很重視對其管理和控制。

1.跨國石油公司全球分?jǐn)偟某杀绢愋汀？鐕凸緟⑴c全球分?jǐn)偟某杀局饕愋陀腥N：（1）管理服務(wù)成本。主要是母公司或區(qū)域總部提供的跨國行政管理服務(wù)成本，如財(cái)務(wù)報(bào)告、會計(jì)核算、稅務(wù)、法律/合同審查、健康環(huán)保、質(zhì)量安全的指導(dǎo)，人力資源管理、融資管理等。（2）基礎(chǔ)成本。主要是提供跨國性的基礎(chǔ)、后勤支持服務(wù)。如IT支持、員工后勤（住宿、健身、基地服務(wù)等）、IT許可費(fèi)（SAP等）、郵件端口費(fèi)等。（3）技術(shù)支持成本。主要提供的純技術(shù)性支持服務(wù)，如儲量評價(jià)、地質(zhì)模型、技術(shù)研究、巖芯存儲、經(jīng)濟(jì)評測等。

2.跨國石油公司全球成本分?jǐn)偟姆椒ā８骷铱鐕凸镜娜虺杀痉謹(jǐn)偡椒ú槐M相同，但一般而言，常見的方法有：（1）固定費(fèi)率法：通過石油合同或投資協(xié)議，按投資額一定比例或者其他標(biāo)準(zhǔn)收取上級管理費(fèi)，主要適用于財(cái)務(wù)、法律、人事、安全等一般管理。（2）寫時(shí)法：將特定技術(shù)人員的工作時(shí)間分類歸總，乘以相應(yīng)的人員費(fèi)率，得到應(yīng)向成本中心分?jǐn)偟臄?shù)額（公式1），主要適用技術(shù)支持服務(wù)。（3）要素分?jǐn)偡ǎ焊鶕?jù)服務(wù)性質(zhì)分別采取不同的分?jǐn)傄兀ˋllocation Key），如：1）成果類，如產(chǎn)品的重量、體積、產(chǎn)量、產(chǎn)值等；2）消耗類:如投入外派員工數(shù)量、機(jī)器工時(shí)、投資額等；3）定額類:如IT端口數(shù)、SAP賬號數(shù)等。

公式1　石油行業(yè)寫時(shí)成本計(jì)算公式

二、跨國石油公司全球分?jǐn)偝杀镜墓芾韱栴}

由于中國主要由三大石油公司分別代表國家政府履行對外國石油公司的管理職責(zé)。對部分監(jiān)管內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)還缺少統(tǒng)一協(xié)調(diào)，管理和控制跨國石油公司這些全球分?jǐn)倎淼某杀具€存在一定的問題：

1.理論研究及行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)滯后。中國目前除《會計(jì)準(zhǔn)則27號——石油天然氣開采》外，指導(dǎo)對外合作石油天然氣作業(yè)核算的主要是各石油合同的會計(jì)程序。會計(jì)準(zhǔn)則多為原則性規(guī)定，而石油合同會計(jì)程序由于國內(nèi)資源合作開發(fā)進(jìn)程的減緩也止步不前，如中國最具代表性的海洋石油開發(fā)合同1992年第四版的石油合同，使用二十年無重大修訂。會計(jì)、石油理論學(xué)界對石油工業(yè)的核算、報(bào)告、確認(rèn)與計(jì)量及披露等知識缺少基礎(chǔ)性和前瞻性研究滯后，行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)缺失，無全球可分?jǐn)偝杀镜暮侠硇曰A(chǔ)理論研究結(jié)果，導(dǎo)致了具體操作時(shí)對跨國石油公司全球分?jǐn)偝杀疽氐暮侠硇哉J(rèn)定理論基礎(chǔ)不足，及對其成本分配依據(jù)（ Allocation Key）及分?jǐn)偡椒ㄈ鄙傩袠I(yè)標(biāo)準(zhǔn)。

2.管理控制力度不足。中國目前對跨國石油企業(yè)全球分?jǐn)偝杀镜墓芸厥侄沃饕校皇峭ㄟ^聯(lián)合管理委員審查其年度預(yù)算；二是通過聯(lián)合賬簿審計(jì)抽查分?jǐn)偤蟮某杀荆闃舆^程和樣本數(shù)量時(shí)常受到作業(yè)者的種種干預(yù)；三是約定由獨(dú)立的第三方（如會計(jì)師事務(wù)所）對其成本池進(jìn)行審計(jì)并出具鑒證報(bào)告。上述辦法中，預(yù)算審查無法控制實(shí)際入賬費(fèi)用與預(yù)算的差異，聯(lián)合賬簿審計(jì)無法全面審查整體成本池的合理性，獨(dú)立第三方審計(jì)又往往由跨國石油公司自己委托第三方，鑒證報(bào)告受跨國石油公司意志的干擾，并且，獨(dú)立的第三方多為會計(jì)師事務(wù)所，審計(jì)依據(jù)完全遵循公認(rèn)會計(jì)準(zhǔn)則和審計(jì)準(zhǔn)則，對石油行業(yè)的實(shí)務(wù)慣例并不加以特別關(guān)注，如石油行業(yè)一般認(rèn)為母公司技術(shù)服務(wù)費(fèi)寫時(shí)小時(shí)數(shù)一般不應(yīng)超過8小時(shí)/天，但公認(rèn)會計(jì)準(zhǔn)則卻并無此規(guī)定。

3.宣貫獎(jiǎng)懲機(jī)制缺位。由于不透明及控制力度不足，跨國石油公司往往對其全球成本分?jǐn)偹缮⒐芾硪远嗷厥粘杀緦?shí)現(xiàn)集團(tuán)利益最大化，往往會有意或無意的往資源國多分?jǐn)偝杀荆绶謹(jǐn)偀o關(guān)成本，分?jǐn)偙壤蟮龋@些問題，可能是跨國公司出于自身利益的考慮，主觀為之，有的則是對石油合同或中國現(xiàn)行制度理解偏差而無意中形成。這在一定程度上也反映了目前中國管理政策宣貫不到位，缺少對石油合同執(zhí)行效果的評判機(jī)制，無法調(diào)動其加強(qiáng)管理主動性和積極性的事實(shí)。

三、跨國石油公司全球分?jǐn)偝杀镜墓芾聿呗?/p>

隨著全球化進(jìn)程，跨國公司全球成本分?jǐn)傄殉蔀椴粻幍某绷鳌Ｗ鳛闁|道國和資源國，如何在尊重國際規(guī)則的前提下，依法、合規(guī)、有效地監(jiān)督、管理和控制這些成本，保證分?jǐn)偝杀竟健⒑侠怼⑼该鳌?zhǔn)確，筆者有以下建議：

篇5

為了加強(qiáng)成本核算分析、管控水平的促進(jìn)和提高，加強(qiáng)成本核算的事前、事中控制，加強(qiáng)ERP程序控制，提高成本管理意識，從根本上解決成本核算中存在的問題，為產(chǎn)品成本核算的及時(shí)性、準(zhǔn)確性和完整性提供保證。

二、目前公司成本核算存在的主要問題

結(jié)合2013年成本管理的工作計(jì)劃，對現(xiàn)有的成本核算進(jìn)行梳理，主要存在以下問題：

1.ERP中仍存在不規(guī)范單據(jù)，非工單產(chǎn)品領(lǐng)料現(xiàn)象較頻繁，影響成本核算的準(zhǔn)確性和完整性

ERP中存在不規(guī)范單據(jù)主要體現(xiàn)在物料的出入庫的事務(wù)類型選用不準(zhǔn)確和裝配工單實(shí)物領(lǐng)用與ERP單據(jù)核銷不同步從而采用非工單產(chǎn)品領(lǐng)用的形式進(jìn)行銷賬。2011年非工單產(chǎn)品領(lǐng)料金額為2911.41萬元，2012年非工單產(chǎn)品領(lǐng)料金額為2522.76萬元，2012年共完工入庫584臺，平均每臺影響材料成本4.32萬元。主要體現(xiàn)在木箱、塑料制品在ERP上未掛產(chǎn)品結(jié)構(gòu)樹；電器、開關(guān)箱和軸承已掛產(chǎn)品結(jié)構(gòu)樹，但實(shí)際領(lǐng)用的品牌和具體型號與掛樹不符；裝配工單領(lǐng)用的零件實(shí)物與單據(jù)不同步，先領(lǐng)用實(shí)物待裝配工單完工入庫后再以非工單產(chǎn)品領(lǐng)料進(jìn)行領(lǐng)用銷賬等。非工單產(chǎn)品領(lǐng)用在財(cái)務(wù)核算上納入間接材料費(fèi)用核算，使得每一批裝配工單的產(chǎn)品成本中的材料成本與工繳成本不真實(shí)，嚴(yán)重影響產(chǎn)品成本的準(zhǔn)確性和完整性。

2.存貨管理仍存在較多薄弱環(huán)節(jié)

A、車間虛庫及庫房實(shí)物管理仍存在賬卡物不符現(xiàn)象。因種種原因?qū)е聦?shí)物與單據(jù)不同步，庫房物料收發(fā)存在ERP系統(tǒng)中匯報(bào)不及時(shí)，導(dǎo)致了賬卡物不一致。因管理不善等原因?qū)е麓尕浀谋P虧現(xiàn)象嚴(yán)重。2012年公司本部以各種形式消化處理的存貨盤虧金額為230.91萬元，削弱了公司的盈利能力。

B、存貨的報(bào)廢、遺失金額較大，質(zhì)量損失成本較高。2012年公司本部的存貨報(bào)廢、遺失金額為321.32萬元，對公司的成本核算的準(zhǔn)確性和利潤的影響較大。

C、工單的在制物料在各工序的收發(fā)存在ERP系統(tǒng)中匯報(bào)不及時(shí)，因生產(chǎn)計(jì)劃或設(shè)計(jì)更改等造成的關(guān)閉工單或取消工單較多。工單的實(shí)物流轉(zhuǎn)與在ERP中的匯報(bào)時(shí)間不一致，影響存貨資金占用的準(zhǔn)確性和產(chǎn)品成本的核算。2012年經(jīng)財(cái)務(wù)部審核取消的關(guān)閉工單和垃圾工單共532張工單，涉及金額金額為117.3萬元，其中料費(fèi)金額為94.8萬元、工費(fèi)為22.57萬元。

D、存貨資金占用過大，庫齡2年以上積壓物資所占比重大。2012年12月底存貨資金為17503.18萬元（凈值），庫齡二年以上存貨占總存貨的為688.8萬元，占存貨總金額的3.9%；2013年1月存貨資金為17219.44萬元， 庫齡二年以上存貨占總存貨的為781.56萬元，占存貨總金額的4.54%。

3.車間管理人員對車間成本精細(xì)化核算關(guān)注度不高，可控成本費(fèi)用未得到有效控制

4.對主要完工產(chǎn)品的成本分析力度不夠，分析方法有有創(chuàng)新

三、針對以上問題采取的措施

1.加強(qiáng)對ERP單據(jù)的日常監(jiān)督

財(cái)務(wù)部將由專人定期對材料、零件的領(lǐng)用出庫單據(jù)及其他出入庫單據(jù)進(jìn)行審核監(jiān)督，審核原材料和零件的領(lǐng)用與相關(guān)業(yè)務(wù)的發(fā)生是否匹配，事務(wù)類型是否準(zhǔn)確等等，對發(fā)現(xiàn)的問題在月末處理前盡早暴露、盡早解決。3月份財(cái)務(wù)部將對ERP出入庫的事務(wù)類型進(jìn)行全面清理，規(guī)范ERP庫房各項(xiàng)入出庫事務(wù)類型，做到入出庫財(cái)務(wù)事前或適時(shí)控制，確保會計(jì)科目核算的準(zhǔn)確性和成本費(fèi)用的有效控制。

2.加強(qiáng)裝配工單定額領(lǐng)料完成率，嚴(yán)格控制非工單產(chǎn)品領(lǐng)料

為了保證產(chǎn)品成本核算的準(zhǔn)確性、完整性和及時(shí)性，從2012年第11批主機(jī)起工藝部對包裝物已實(shí)行掛樹，主機(jī)裝配實(shí)行按裝配工單定額領(lǐng)用，裝配工單由調(diào)試完成入庫改為封箱完成入庫且裝配工單100%領(lǐng)料才允許完工匯報(bào)入庫。2月份信息部已對完工匯報(bào)的程序進(jìn)行了更新。對于軸承等因公差不匹配或返修機(jī)的非工單產(chǎn)品領(lǐng)用實(shí)行嚴(yán)格審核，并按2013年的非工單產(chǎn)品領(lǐng)用指標(biāo)實(shí)行季度考核。2013年公司本部的非工單產(chǎn)品領(lǐng)料的指標(biāo)為700萬元，較2012年實(shí)際發(fā)生的2522.76萬元降低72%。

3.加強(qiáng)存貨管理

A、加強(qiáng)庫房賬卡物一致管理和工單的實(shí)物和單據(jù)匯報(bào)同步管理。2013年財(cái)務(wù)部將按慣例每月對庫房實(shí)物和工單進(jìn)行抽查盤點(diǎn)，半年度和年終實(shí)行全面盤點(diǎn)，形成每月抽盤小結(jié)、年中和年末盤點(diǎn)總結(jié)并向物流部等相關(guān)職能部門進(jìn)行通報(bào)，并對存貨的盤虧、遺失根據(jù)《實(shí)物資產(chǎn)清查盤點(diǎn)規(guī)定》和公司相關(guān)的存貨管理制度按月向公司層面提交考核意見。財(cái)務(wù)部對當(dāng)月抽盤中存在的問題與物流部等職能部門溝通并追蹤解決。采取有效措施控制質(zhì)量損失成本，建立有效的考核管理機(jī)制。2013年如何采取有效措施控制存貨損耗、如何制定考核管理辦法并進(jìn)行追綜管理是財(cái)務(wù)的一項(xiàng)重點(diǎn)工作之一。財(cái)務(wù)部針對存貨的報(bào)廢、遺失和盤虧數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)和考核辦法提出一系列的改進(jìn)設(shè)想，有望進(jìn)一步落實(shí)。

B、加強(qiáng)對在制工單關(guān)閉取消的管理。財(cái)務(wù)部將于2月-3月到公司相關(guān)部門熟悉了解計(jì)劃部門工作流程和期量標(biāo)準(zhǔn)維護(hù)方式，對工單的投放完成將實(shí)行監(jiān)督管理。每月財(cái)務(wù)部將和生產(chǎn)部對在制工單中的關(guān)閉工單和取消工單或垃圾工單進(jìn)行清理。并由生產(chǎn)部對關(guān)閉工單和取消工單的原因進(jìn)行具體分析，財(cái)務(wù)部對關(guān)閉工單和取消工單進(jìn)行分析落實(shí)，對已經(jīng)領(lǐng)用原材料的關(guān)閉工單進(jìn)行跟蹤分析，并由生產(chǎn)部走OA流轉(zhuǎn)由相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)審核進(jìn)行清理。

C、加強(qiáng)對積壓物資和賬銷案存物資的管理。為了有效降低公司的存貨資金的占用，財(cái)務(wù)部將按季度對庫齡2年以上的積壓物資和賬銷案存物資進(jìn)行統(tǒng)計(jì)匯總，并反饋給相關(guān)職能部門進(jìn)行分析，提出處置意見，由財(cái)務(wù)部匯總上報(bào)公司領(lǐng)導(dǎo)層決策。并加強(qiáng)對積壓物資處置后賬銷案存物資的跟蹤管理，報(bào)廢物資按管理流程進(jìn)行相關(guān)的交接手續(xù)入廢品庫。

4.根據(jù)2013年目標(biāo)責(zé)任制考核管理辦法，加強(qiáng)對車間成本精細(xì)化核算管理，對各車間投入產(chǎn)出進(jìn)行分析，加強(qiáng)各車間可控費(fèi)用指標(biāo)及其他成本指標(biāo)的考核

2013年財(cái)務(wù)部將按季對車間可控費(fèi)用如機(jī)物料消耗、低值易耗品攤銷、維修費(fèi)用等進(jìn)行分析，提出降低可控費(fèi)用建議。車間領(lǐng)導(dǎo)可以制定本車間的成本指標(biāo)和考核方案并進(jìn)行層層考核。成本考核工作落實(shí)到每個(gè)班組、每個(gè)員工身上。讓每個(gè)員工心里都有成本的概念，減少浪費(fèi)，從自身做起。從而從根本上實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)過程控制，降低成本。

5.加強(qiáng)產(chǎn)品成本費(fèi)用的分析

2013年將加強(qiáng)對完工產(chǎn)品成本結(jié)構(gòu)的分析，改進(jìn)、創(chuàng)新和提高產(chǎn)品成本分析方法并從財(cái)務(wù)角度提出有效降本方案措施。要加強(qiáng)和深化產(chǎn)品成本分析，通過分析找出生產(chǎn)流程和成本管理中的漏洞，做到產(chǎn)品成本的完整性和真實(shí)性以便對成本中心進(jìn)行管理考核，提高成本管理水平。定期進(jìn)行全面分析，建立以每月成本核算為基礎(chǔ)，每季度將對1～2個(gè)主機(jī)產(chǎn)品的成本費(fèi)用進(jìn)行全面分析。

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關(guān)鍵詞：證券公司；戰(zhàn)略成本；管理

中圖分類號：F830.91 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）01-0-01

隨著我國資本市場的快速發(fā)展，我國證券公司一直在發(fā)展擴(kuò)大，因此，在同行業(yè)之間，競爭也日趨激烈。戰(zhàn)略成本管理可以為公司整體經(jīng)營戰(zhàn)略提供正確的成本信息，戰(zhàn)略成本管理理念也應(yīng)在證券公司貫徹和執(zhí)行，以保障公司的可持續(xù)發(fā)展。在公司戰(zhàn)略成本管理過程中，證券公司的主要業(yè)務(wù)有投行業(yè)務(wù)、自營業(yè)務(wù)和經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)，這些業(yè)務(wù)都需要戰(zhàn)略成本管理。證券公司更要用戰(zhàn)略成本管理的手段促進(jìn)經(jīng)營管理，推動著證券公司經(jīng)營模式的發(fā)展。

一、戰(zhàn)略成本管理的內(nèi)涵和特征

從20世紀(jì)90年代起，“戰(zhàn)略”引入到企業(yè)管理的核心工作中。戰(zhàn)略成本管理也有多種內(nèi)涵。戰(zhàn)略成本管理就是在考慮企業(yè)競爭地位的同時(shí)進(jìn)行成本管理，具體是說管理會計(jì)人員提供企業(yè)本身及競爭對手的分析資料，幫助管理者形成和評價(jià)企業(yè)戰(zhàn)略，為企業(yè)創(chuàng)造競爭優(yōu)勢，使企業(yè)有效的適應(yīng)外部持續(xù)變化的環(huán)境[1]。同時(shí)也是為了獲得和保持企業(yè)持久競爭優(yōu)勢而進(jìn)行的成本管理，以保證企業(yè)競爭優(yōu)勢的形成和核心競爭力的增強(qiáng)。

戰(zhàn)略成本的管理特征包括多方面，首先信息多樣性和全面性是戰(zhàn)略成本管理的特征。這個(gè)特征主要表現(xiàn)在一方面要了解政府部門、供應(yīng)商及客戶等資源的相關(guān)信息，分析企業(yè)的競爭對手對企業(yè)成本的影響，也要收集企業(yè)內(nèi)部日常成本資料， 這主要是說生產(chǎn)經(jīng)營管理方面；另一方面戰(zhàn)略成本管理需要反映貨幣性的成本信息和非貨幣性成本信息，非貨幣性成本信息包括產(chǎn)品質(zhì)量、顧客滿意度等方面，要更要全面的提供及時(shí)的成本信息，這部分成本信息是可預(yù)測的和預(yù)測未來的信息，次之是提供歷史的實(shí)際成本資料。其次競爭性特征是戰(zhàn)略成本管理的另一特征。戰(zhàn)略成本管理幫助企業(yè)主動適應(yīng)市場，取得競爭優(yōu)勢，它的重點(diǎn)是在發(fā)展企業(yè)可持續(xù)競爭優(yōu)勢上，戰(zhàn)略成本管理關(guān)注企業(yè)的成本行為對企業(yè)競爭地位和競爭優(yōu)勢的影響，并且要輔之對應(yīng)的成本管理戰(zhàn)略，以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略管理目標(biāo)，幫助決策者選擇最佳的戰(zhàn)略方案。最后長期性特征也是戰(zhàn)略成本管理的特征。為了企業(yè)長期生存和發(fā)展，戰(zhàn)略成本管理就要取得長期持久的競爭優(yōu)勢，針對于企業(yè)的長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略目標(biāo)，從長遠(yuǎn)和持續(xù)的降低成本的策略上考慮企業(yè)的戰(zhàn)略成本管理[2]。

二、證券公司戰(zhàn)略成本管理

戰(zhàn)略成本管理可以采用價(jià)值鏈分析法。它是一套生產(chǎn)作業(yè)活動，這個(gè)活動就是從概念形成經(jīng)過中間生產(chǎn)，發(fā)送到客戶，到最終被使用和廢棄的整套過程，用來描述產(chǎn)品或服務(wù)。顧客創(chuàng)造價(jià)值的主要活動和相關(guān)的支持活動就是公司的價(jià)值鏈的內(nèi)容。企業(yè)可以通過改進(jìn)效率來增加競爭優(yōu)勢，了解企業(yè)自身在價(jià)值鏈上的位置，同時(shí)，也可以專注于競爭對手所不能完成的環(huán)節(jié)，來提高企業(yè)的競爭優(yōu)勢。證券公司與處于價(jià)值鏈上的其他企業(yè)共同合作，構(gòu)建行業(yè)價(jià)值鏈，在這個(gè)價(jià)值鏈上企業(yè)各自發(fā)揮自己的優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)互惠互利，共同完成價(jià)值鏈的全過程，實(shí)現(xiàn)更多的利潤，提高企業(yè)的核心競爭能力。

證券公司要用戰(zhàn)略成本管理理念推進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營管理。戰(zhàn)略成本管理是成本管理與戰(zhàn)略管理有機(jī)結(jié)合的產(chǎn)物，戰(zhàn)略成本管理是從戰(zhàn)略角度來研究成本形成與控制，要適應(yīng)外部市場環(huán)境，就要求生存的管理思想。戰(zhàn)略成本管理的范圍涉及到企業(yè)的研發(fā)、生產(chǎn)、營銷及售后服務(wù)等各個(gè)部門，戰(zhàn)略成本管理采用的是全方位、多角度的成本管理；戰(zhàn)略成本管理的目的是為了建立和保持企業(yè)的長期競爭優(yōu)勢，也是為了降低成本；戰(zhàn)略成本管理的重點(diǎn)是為發(fā)展戰(zhàn)略贏得競爭優(yōu)勢，進(jìn)行價(jià)值創(chuàng)造。戰(zhàn)略成本管理主要采用價(jià)值鏈分析法、目標(biāo)成本法等方法。戰(zhàn)略成本管理的內(nèi)容一方面是從企業(yè)戰(zhàn)略中的成本側(cè)面考慮，從成本角度看，分析企業(yè)管理，選擇和優(yōu)化企業(yè)戰(zhàn)略；另一方面戰(zhàn)略是在前者基礎(chǔ)上對成本實(shí)施控制的。為了提高成本管理的有效性，需要對成本管理制度和方法進(jìn)行規(guī)劃。企業(yè)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略通過可能的方式和手段降低企業(yè)的成本，以低成本為競爭手段獲取競爭優(yōu)勢。

總之，證券公司要想在競爭中占據(jù)優(yōu)勢，就要從戰(zhàn)略的角度來對自身的運(yùn)營成本進(jìn)行管理，以獲得持續(xù)發(fā)展。戰(zhàn)略成本管理已成為決定證券公司的關(guān)鍵，企業(yè)的競爭優(yōu)勢就是戰(zhàn)略成本管理。在市場競爭機(jī)制的環(huán)境下，證券公司要更加關(guān)注自身的經(jīng)營管理，證券公司要?jiǎng)?chuàng)造競爭優(yōu)勢，公司的資源需要強(qiáng)化，公司的戰(zhàn)略能力和競爭能力也需要提高，以滿足市場競爭的需求，實(shí)現(xiàn)成本預(yù)算的規(guī)劃和調(diào)整，進(jìn)而為公司能夠有效的利用管理控制來實(shí)施其經(jīng)營戰(zhàn)略[3]。

參考文獻(xiàn)：

[1]張鳴,顏昌軍.戰(zhàn)略成本管理:基于可持續(xù)發(fā)展研究[M].清華大學(xué)出版社,2006.

[2]沙莎.企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的價(jià)值鏈分析[J].中國農(nóng)業(yè)銀行武漢培訓(xùn)學(xué)院學(xué)報(bào),2008(4).

篇7

關(guān)鍵詞：石油公司;開發(fā)成本;管理模式;投資管理

一、我國石油公司改進(jìn)開發(fā)成本管理模式的必要性

對于我國的石油公司而言，現(xiàn)階段在油氣完全成本當(dāng)中，只有30%屬于是操作成本，其他70%都屬于固定成本，比如折舊費(fèi)以及人工成本等。固定成本中約30%屬于是折舊折耗費(fèi)，并且其所占的比例還在不斷增加，另外，油氣操作成本也變得越來越難把控。因此，在低成本發(fā)展戰(zhàn)略的需求下，我們要想依靠成本優(yōu)勢獲得市場，除了要對操作成本進(jìn)行嚴(yán)格的管控之外，還必須要前移成本控制節(jié)點(diǎn)，將勘探開發(fā)成本也作為管控的重點(diǎn)，把握好成本管控的源頭，以獲得更多的投資收益。

目前，我國石油公司在開發(fā)成本管理方面還有很多的不足，比如管理體制不完善、投資決策不科學(xué)、過程管控不嚴(yán)密、后評估體系不健全等等。其中，就管理體制而言，我國石油公司一般都以“職能制結(jié)構(gòu)”為主，這樣很難最大限度地激發(fā)各部門的工作熱情，各部門彼此缺乏有效的溝通和交流，極大地降低了生產(chǎn)效率。就投資決策工作而言，我國石油公司缺乏較為民主化的決策機(jī)制，沒有結(jié)合公司的發(fā)展戰(zhàn)略來進(jìn)行投資決策，可行性分析也是淺嘗輒止，沒有一個(gè)有效的責(zé)任約束機(jī)制來對投資決策行為進(jìn)行制約。過程管控不夠嚴(yán)密，對于方案設(shè)計(jì)人員的職責(zé)權(quán)限界定較為模糊，各部門往往是各自為戰(zhàn)，在資源上也是彼此獨(dú)有，沒有嚴(yán)格按照市場化的運(yùn)作機(jī)制去進(jìn)行工程招標(biāo)。沒有充分認(rèn)識到項(xiàng)目后評估工作的重要性，缺乏必要的資金支持，也缺乏較為健全的項(xiàng)目后評估體系，同時(shí)也缺少后評價(jià)的主體。為了使這些問題得到妥善的解決，我國石油公司必須要對開發(fā)成本管理模式進(jìn)行持續(xù)的改進(jìn)，以促進(jìn)決策水平的進(jìn)一步提升，實(shí)現(xiàn)資源的合理和優(yōu)化配置，增強(qiáng)自身的成本競爭實(shí)力，最終確保戰(zhàn)略目標(biāo)的較好實(shí)現(xiàn)。

二、我國石油公司開發(fā)成本管理模式的改進(jìn)思路

國外石油公司的開發(fā)成本管理經(jīng)驗(yàn)相對豐富，我國石油公司在借鑒國外經(jīng)驗(yàn)并結(jié)合自身實(shí)際的前提下，制定了相應(yīng)的解決方案，以確保開發(fā)成本能夠得到很好的控制，增加開發(fā)投資收益，獲得更多的投入產(chǎn)出效益，促進(jìn)上游發(fā)展效益和質(zhì)量的進(jìn)一步提升，促進(jìn)自身的健康長遠(yuǎn)發(fā)展。

在對開發(fā)成本管理模式進(jìn)行改進(jìn)的過程當(dāng)中，我國的石油公司必須要堅(jiān)持幾項(xiàng)基本的原則：一是效益至上的原則。始終要將效益作為發(fā)展的核心任務(wù)，對價(jià)值管理進(jìn)行進(jìn)一步的強(qiáng)化，使原來的規(guī)模化發(fā)展逐步轉(zhuǎn)變?yōu)樾б骈_發(fā)和儲量價(jià)值。二是全過程的原則。要控制好每一個(gè)環(huán)節(jié)，努力挖掘經(jīng)濟(jì)效益，圍繞利益至上的原則健全相應(yīng)的投資管理機(jī)制。三是兼顧經(jīng)濟(jì)和技術(shù)的原則。方案要將技術(shù)上的可操作性和經(jīng)濟(jì)上的科學(xué)合理性結(jié)合起來，建立起合理配產(chǎn)、投入有效的技術(shù)經(jīng)濟(jì)體系。四是權(quán)責(zé)明晰原則。要對所有的部門以及員工的職責(zé)權(quán)限進(jìn)行明確的劃分，實(shí)現(xiàn)責(zé)任權(quán)利的統(tǒng)一。

為了能夠獲得更多的投入產(chǎn)出效益，促進(jìn)自身競爭力的有效提升，本文以石油公司的開發(fā)成本管理模式為研究對象，指出了其暴露出的缺陷和問題，在對國外相關(guān)經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行借鑒的基礎(chǔ)之上，有針對性地制定了相應(yīng)的改進(jìn)措施，以確保開發(fā)成本能夠獲得有效的控制，進(jìn)而使開發(fā)投資能夠獲得較好的效益。具體內(nèi)容框架如圖1所示。

三、我國石油公司改進(jìn)開發(fā)成本管理模式的具體內(nèi)容分析

按照圖1所給出的基本框架結(jié)構(gòu)進(jìn)行詳細(xì)的分析，具體如下。

1、對管理體制進(jìn)行革新

改進(jìn)開發(fā)成本管理模式最主要的工作有兩項(xiàng)，一是組織管理機(jī)構(gòu)必須要科學(xué)，二是要推動油藏經(jīng)營管理模式的有效實(shí)行，這是做好其它各項(xiàng)工作的前提。首先，要加強(qiáng)項(xiàng)目制管理，對勘探開發(fā)進(jìn)行統(tǒng)籌管理。對于勘探工作而言，相應(yīng)項(xiàng)目組的成立應(yīng)當(dāng)放在工業(yè)評價(jià)階段之初，由項(xiàng)目經(jīng)理牽頭負(fù)責(zé)，由開發(fā)部門緊密配合，一起來進(jìn)行儲量發(fā)現(xiàn)等系列工作。其次，要對投資成本一體化運(yùn)行機(jī)制進(jìn)行進(jìn)一步的完善，對于預(yù)算管理要設(shè)立相應(yīng)的辦公室，負(fù)責(zé)管理成本和投資兩項(xiàng)預(yù)算，使預(yù)算的投向更為科學(xué)和合理。最后，要加強(qiáng)事業(yè)部的建設(shè)，不斷完善相應(yīng)的管理體制。分公司的管理模式要遵循層級管理的原則，即分公司層級、采油廠層級以及作業(yè)區(qū)層級，這種三級管理體制要嚴(yán)格地應(yīng)用到新油田以及老油田的新項(xiàng)目中。對于老油田而言，要對礦級的管理進(jìn)行壓扁，實(shí)行扁平化的管理;對管理層進(jìn)行壓扁之后，油氣生產(chǎn)現(xiàn)場的操作管理主要由作業(yè)區(qū)負(fù)責(zé)，采油廠則代為其行使部分管理職責(zé)，因而需要對分公司的管理流程以及相應(yīng)的職責(zé)進(jìn)行有針對性的調(diào)整;在石油公司體制框架的基礎(chǔ)之上，使相應(yīng)的配套運(yùn)行管理機(jī)制得以進(jìn)一步的建立健全，使工程項(xiàng)目逐步和市場接軌，實(shí)現(xiàn)對資產(chǎn)的統(tǒng)籌管理等。圍繞效益至上的原則，油田部負(fù)責(zé)對投資優(yōu)化決策機(jī)制進(jìn)行建立和完善，而專業(yè)化的生產(chǎn)運(yùn)行機(jī)制則由分公司負(fù)責(zé)進(jìn)行完善，分公司要圍繞采油廠，以經(jīng)濟(jì)關(guān)系為橋梁，利用合同化管理的平臺，逐步實(shí)現(xiàn)市場化運(yùn)行，采油廠除了關(guān)鍵技術(shù)、管理以及操作骨干之外，所有的都要實(shí)現(xiàn)市場化運(yùn)作。

篇8

本文對項(xiàng)目開發(fā)成本管理的全過程控制作了簡要闡述。

關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)公司、項(xiàng)目開發(fā)、成本管理、全過程控制

中圖分類號: F293.3文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

近幾年，我國房地產(chǎn)行業(yè)經(jīng)歷了嚴(yán)厲的調(diào)控政策，嚴(yán)峻的市場形勢使眾多的房地產(chǎn)企業(yè)加倍關(guān)注房地產(chǎn)項(xiàng)目開發(fā)的成本管理。

做好項(xiàng)目成本管理的全過程控制已成為房地產(chǎn)公司責(zé)任管理者工作的重中之重。

一、房地產(chǎn)項(xiàng)目成本管理全過程控制的概述

房地產(chǎn)項(xiàng)目的成本控制是一個(gè)動態(tài)投資控制概念，需要經(jīng)歷以下幾個(gè)過程或者說階段：

1、可行性研究分析；

2、設(shè)計(jì)；

3、開發(fā)報(bào)建；

4、招標(biāo)采購；

5、招標(biāo)建設(shè)；

6、營銷；

7、竣工交付使用。

經(jīng)歷了上述七個(gè)階段后就進(jìn)入了物業(yè)管理維護(hù)階段。

在項(xiàng)目開發(fā)的全部過程中，任何階段、任何環(huán)節(jié)的成本失控都將導(dǎo)致項(xiàng)目成本超出目標(biāo)成本，從而降低了目標(biāo)收益或利潤率。

項(xiàng)目成本管理的全過程控制，就是要在項(xiàng)目的全生命周期貫徹目標(biāo)成本，根據(jù)過程中的各個(gè)階段不同的特點(diǎn)和內(nèi)容建立目標(biāo)成本體系，進(jìn)行動態(tài)執(zhí)行和控制。

實(shí)施項(xiàng)目全生命周期目標(biāo)成本管理，重點(diǎn)在于執(zhí)行和控制，隨著項(xiàng)目的推進(jìn)，成本的影響將會逐漸減小。

在我國，房地產(chǎn)行業(yè)已經(jīng)經(jīng)歷了多年的發(fā)展，各房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展的過程，正是一個(gè)不斷加強(qiáng)成本控制意識的過程。我們應(yīng)該借鑒同行的經(jīng)驗(yàn)，總結(jié)和把握本企業(yè)的特點(diǎn)，把成本管理從以往的粗放式轉(zhuǎn)移到精細(xì)化、標(biāo)準(zhǔn)化上來。

二、項(xiàng)目開發(fā)論證階段的成本分析

項(xiàng)目開發(fā)論證是評估項(xiàng)目可行性的重要過程，其中產(chǎn)品定位是決定項(xiàng)目成本的最重要因素。

項(xiàng)目論證階段的成本管理主要是做好項(xiàng)目的可行性研究分析。重點(diǎn)是根據(jù)項(xiàng)目所在地的房地產(chǎn)市場狀況作出準(zhǔn)確的項(xiàng)目定位、項(xiàng)目成本構(gòu)成分析和項(xiàng)目運(yùn)作計(jì)劃。要在成本調(diào)研的基礎(chǔ)上把握好當(dāng)?shù)氐某杀厩闆r。

1、項(xiàng)目定位分析

項(xiàng)目定位分析包括城市發(fā)展?fàn)顩r分析、當(dāng)?shù)胤康禺a(chǎn)狀況分析和項(xiàng)目分析三個(gè)方面。其中項(xiàng)目分析是可行性研究分析中的核心。

2、項(xiàng)目成本估計(jì)

⑴、項(xiàng)目成本調(diào)研。其內(nèi)容包括簡要的調(diào)研目的、時(shí)間、人員、對象、大致的過程和內(nèi)容；管理方面的招投標(biāo)，造價(jià)管理，政府壟斷的情況及相關(guān)收費(fèi)；成本水平及其價(jià)格構(gòu)成；典型樓盤資料列此，主要資源狀況的收集以及實(shí)例測算。

⑵、項(xiàng)目開發(fā)的節(jié)奏模擬

⑶、項(xiàng)目開發(fā)中目標(biāo)的構(gòu)成：由于土地成本在很大程度上占項(xiàng)目成本的構(gòu)成比例不可控，所以在未來的工作中應(yīng)給出除土地成本之外，其他費(fèi)用的構(gòu)成及適宜的比例。

三、項(xiàng)目開發(fā)設(shè)計(jì)階段的目標(biāo)成本

設(shè)計(jì)階段是項(xiàng)目成本控制的最重要階段。

設(shè)計(jì)階段，承上，是將項(xiàng)目論證的成果通過施工圖來表現(xiàn)，從而實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目意圖；下，則將指導(dǎo)合同的訂立和現(xiàn)場施工。所以圖紙的效率和質(zhì)量直接關(guān)系到合同和工程進(jìn)度。

設(shè)計(jì)階段的成本控制包括了以下的內(nèi)容：

1、方案設(shè)計(jì)階段的目標(biāo)成本控制。主要是在可行性研究的基礎(chǔ)上進(jìn)行深化，將項(xiàng)目實(shí)際構(gòu)成的成本分解到各個(gè)專業(yè)；強(qiáng)化專業(yè)間的平衡搭配；加強(qiáng)各專業(yè)間的溝通和協(xié)同，避免后期的方案變更。

2、項(xiàng)目開發(fā)施工圖設(shè)計(jì)階段的限額設(shè)計(jì)。

施工圖限額設(shè)計(jì)即指在設(shè)計(jì)限額的控制下，開展設(shè)計(jì)工作，以保證目標(biāo)成本的可控。

限額設(shè)計(jì)可以注意從控制外墻面積，控制窗地比，控制單價(jià)較高的材料用量；合理搭配各種材料；合理對待新工藝等方面著手。

3、設(shè)計(jì)費(fèi)用構(gòu)成的管理。

4、設(shè)計(jì)變更管理。應(yīng)規(guī)范設(shè)計(jì)變更管理，最大限度避免已施工或正在施工的部位發(fā)生變更，造成返工；要審慎的處理材料的變更。

四、項(xiàng)目開發(fā)中招標(biāo)采購階段的合約規(guī)劃

招標(biāo)采購包含了兩方面的內(nèi)容。一是合作伙伴的采購以及材料供應(yīng)商的采購；二是尋找和確立項(xiàng)目合作方的過程。

不同的合作方在報(bào)價(jià)和合作質(zhì)量上是有一定區(qū)別的。優(yōu)秀的企業(yè)在取費(fèi)以及付款方式方面會有更高的要求，但是在產(chǎn)品質(zhì)量方面更有保障，有利于降低后期維護(hù)費(fèi)用和保證時(shí)間節(jié)點(diǎn)、進(jìn)度目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

合約規(guī)劃簡言之即做好事前的計(jì)劃，養(yǎng)成按計(jì)劃辦事的習(xí)慣。合理的合約規(guī)劃對項(xiàng)目成本的控制有舉足輕重的作用。

合約規(guī)劃大致包括三方面：

1、項(xiàng)目合同分判：即把管理分解到分項(xiàng)工程和材料上，努力控制全過程的細(xì)節(jié)和材料，以期達(dá)到降低造價(jià)、保證質(zhì)量、控制成本的目的。

合同分判的主要內(nèi)容包括：合理界定土建單位的施工范圍；界定項(xiàng)目總合同數(shù)量要適應(yīng)自身的管理能力；盡可能約定簽證以及設(shè)計(jì)變更的執(zhí)行流程。

2、合作單位規(guī)劃：應(yīng)明確對所確定的合作單位的要求，并明確付款節(jié)點(diǎn)。

3、材料供應(yīng)規(guī)劃：明確甲供材、甲指乙供材、甲限乙供材清單。

五、項(xiàng)目開發(fā)施工過程的動態(tài)成本控制

對房地產(chǎn)公司而言，項(xiàng)目施工的過程持續(xù)時(shí)間最長。整個(gè)工程成本約占項(xiàng)目總成本的35%~40%，和土地成本并列項(xiàng)目總成本的前兩位。但工程施工階段并非影響項(xiàng)目總成本的最重要階段。經(jīng)驗(yàn)告訴我們，除非發(fā)生特別重大的變化，工程施工對整個(gè)項(xiàng)目總成本的影響都在5%以內(nèi)。盡管工程施工過程對項(xiàng)目總成本的影響在比例上來看較小，但我們依然要足夠重視施工過程的動態(tài)成本控制。

施工過程的動態(tài)成本控制應(yīng)從以下幾方面著手：

1、施工計(jì)劃的編制

施工計(jì)劃的編制是可行性研究的深化，從時(shí)間關(guān)系上保證可行性研究中時(shí)間節(jié)點(diǎn)的實(shí)現(xiàn)。施工計(jì)劃中的里程碑節(jié)點(diǎn)計(jì)劃，直接關(guān)系到企業(yè)資金的周轉(zhuǎn)速度。

施工計(jì)劃的編制還應(yīng)包括對設(shè)計(jì)、合同的時(shí)間要求以及工程進(jìn)度款支付的管理。

2、簽證的管理。要明晰簽證范圍。一家公司代另一家公司施工的簽證必須有足夠的證據(jù)。

3、設(shè)計(jì)變更施工管理。控制好設(shè)計(jì)變更對成本的影響，應(yīng)及時(shí)掌握相應(yīng)部位施工的情況，做好信息收集記錄，要盡量將變更在未施工階段處理掉。

4、動態(tài)成本的管理。簽證和變更發(fā)生后形成的項(xiàng)目實(shí)際發(fā)生的成本就是項(xiàng)目的動態(tài)成本。所以及時(shí)的將簽證和變更形成的成本進(jìn)行動態(tài)管理是成本管理部門的重要職責(zé)之一，同時(shí)也是過程管理的重要手段和方法。現(xiàn)在ERP系統(tǒng)的建立和執(zhí)行更有利于相關(guān)部門進(jìn)行動態(tài)成本的監(jiān)控和管理了。

ERP系統(tǒng)以集信息技術(shù)與先進(jìn)管理思想于一身的優(yōu)勢，已成為現(xiàn)代企業(yè)的運(yùn)行模式。它以系統(tǒng)化的管理思想為企業(yè)決策層及員工提供決策運(yùn)行手段的管理平臺，成為企業(yè)在信息時(shí)代生存、發(fā)展的基石，對于改善企業(yè)業(yè)務(wù)流程，提高企業(yè)核心競爭力具有顯著作用。

通過ERP系統(tǒng)，我們可以及時(shí)了解已經(jīng)發(fā)生的成本和剩余成本的數(shù)量，同時(shí)成本警戒線在關(guān)鍵時(shí)刻會提醒相關(guān)人員，避免成本失控。

動態(tài)成本管理應(yīng)以成本管理中心為主導(dǎo)，并在其它部門的大力配合下才能有效的實(shí)施。

六、項(xiàng)目開發(fā)結(jié)算階段，合同價(jià)調(diào)整的成本管理。

項(xiàng)目開發(fā)的結(jié)算是成本控制的最后一個(gè)工作環(huán)節(jié)。結(jié)算階段的合同價(jià)調(diào)整，直接影響項(xiàng)目的成本控制和結(jié)果。

1、工程結(jié)算辦理。包括核實(shí)工程結(jié)算的條件和執(zhí)行工程結(jié)算程序。工程結(jié)算必須具備以下的基本條件：

⑴、應(yīng)符合合同或是協(xié)議有關(guān)結(jié)算條款的規(guī)定；

⑵、要具備完整有效的質(zhì)量評定結(jié)果以及符合規(guī)范要求的竣工驗(yàn)收資料；

⑶、做到工程竣工圖、設(shè)計(jì)變更、現(xiàn)場簽證及其它有關(guān)結(jié)算的原始資料齊備；

⑷、已將工程遺留問題處理完畢并驗(yàn)收合格。

⑸、施工單位結(jié)算書是按要求編制的，所附的資料齊全。

2、簽證結(jié)算管理，要著重做好下列兩點(diǎn)：

⑴、要剔除包含在合同范圍內(nèi)的簽證。在結(jié)算工作中經(jīng)常會遇到包含在合同范圍內(nèi)的簽證。有時(shí)工程管理部門在某種情況下為了保證進(jìn)度，遷就施工單位，明知不應(yīng)簽的卻簽給了施工單位。這部分簽證在結(jié)算階段必須堅(jiān)決扣除。

⑵、要剔除包含在措施費(fèi)中的簽證。所謂包含在措施費(fèi)中的簽證，通常是在合同約定不清晰或經(jīng)辦人員對定額計(jì)價(jià)辦法不熟悉的情況下造成的。這部分費(fèi)用可在結(jié)算階段作為措施費(fèi)支付，不再作簽證結(jié)算。

3、成本指標(biāo)的累積

項(xiàng)目工程結(jié)算完成后，應(yīng)及時(shí)對結(jié)算數(shù)據(jù)進(jìn)行整理分析，按照不同的產(chǎn)品類型以及不同的定位標(biāo)準(zhǔn)，形成各種經(jīng)濟(jì)指標(biāo)或技術(shù)指標(biāo)，為以后的新項(xiàng)目提供數(shù)據(jù)支持和參考。

篇9

關(guān)鍵詞：成本管理；措施建議

一、設(shè)立健全的成本管理組織機(jī)構(gòu)

企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立健全完善的成本管理組織機(jī)構(gòu)，由上至下包括成本管理委員會、成本管理辦公室及基層成本管理組，這些組織機(jī)構(gòu)能否高效運(yùn)作決定了成本管理的效能。成本管理委員會是實(shí)施全面成本管理的最高決策機(jī)構(gòu)，由總會計(jì)師負(fù)責(zé)，企管、計(jì)劃、生產(chǎn)運(yùn)行等經(jīng)營職能科室組成，其職責(zé)是：制定成本管理的總體政策，確定成本管理目標(biāo)，審議成本分析報(bào)告，進(jìn)行成本重大決策；成本管理辦公室具體執(zhí)行成本管理委員會的任務(wù)，由各部門負(fù)責(zé)人和企業(yè)管理科組成，其職責(zé)是：制定企業(yè)成本管理的具體制度和規(guī)定，指導(dǎo)、審查企業(yè)各部門編制成本預(yù)算方案并編制企業(yè)的總預(yù)算，監(jiān)督企業(yè)成本控制的執(zhí)行，對成本控制執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行考核和評價(jià)；基層成本管理組由各部門和車間的成本管理員組成，其職責(zé)是：負(fù)責(zé)本部門成本預(yù)算的編制、實(shí)施、控制和總結(jié)。健全的成本管理組織機(jī)構(gòu)必須與企業(yè)組織機(jī)構(gòu)相適應(yīng)，與企業(yè)業(yè)務(wù)特點(diǎn)和規(guī)模相協(xié)調(diào)；必須明確職責(zé)權(quán)限，形成科學(xué)、有效的分工合作機(jī)制；必須有利于提高成本管理效能，促進(jìn)成本控制有效實(shí)施。

二、抓好成本考核的基礎(chǔ)工作

抓成本管理，首先要從基礎(chǔ)工作抓起，扎實(shí)的基礎(chǔ)工作是順利開展成本管理的前提。成本管理基礎(chǔ)工作主要包括原始記錄、統(tǒng)計(jì)報(bào)表、技術(shù)經(jīng)濟(jì)情報(bào)以及數(shù)據(jù)管理和資料貯存等管理工作。企業(yè)應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)成本管理的原始記錄和統(tǒng)計(jì)報(bào)表的統(tǒng)一管理，責(zé)成企業(yè)管理部門主管這項(xiàng)工作，統(tǒng)一規(guī)定成本管理的原始記錄和統(tǒng)計(jì)報(bào)表的格式、內(nèi)容和計(jì)算方法以及填寫、簽署、報(bào)送和存檔等管理辦法。企業(yè)應(yīng)當(dāng)做好經(jīng)濟(jì)數(shù)據(jù)的收集、整理、匯總工作，根據(jù)企業(yè)成本管理的實(shí)際需要組織情報(bào)收集、明確情報(bào)重點(diǎn)、進(jìn)行數(shù)據(jù)加工，為企業(yè)開展成本管理提供相關(guān)的經(jīng)濟(jì)數(shù)據(jù)。企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立電子計(jì)算機(jī)綜合管理信息系統(tǒng)，對材料采購、產(chǎn)品生產(chǎn)、商品銷售等數(shù)據(jù)進(jìn)行收集、存貯和檢索，把數(shù)據(jù)變?yōu)樾畔ⅰＰ畔⒐ぷ魃婕捌髽I(yè)所有科室和車間，各部門應(yīng)加強(qiáng)審核，認(rèn)真、負(fù)責(zé)地完成各項(xiàng)成本管理的數(shù)據(jù)記錄。實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)告訴我們，企業(yè)成本管理基礎(chǔ)工作的完善程度直接關(guān)系到企業(yè)成本管理水平的高低。有些企業(yè)成本管理混亂，重要原因之一就是成本管理基礎(chǔ)工作沒有做好。一旦重視了這項(xiàng)工作，就可以很快扭轉(zhuǎn)被動局面，所以有人比喻企業(yè)成本管理好像一棵大樹，基礎(chǔ)工作是樹根，只有根深才能葉茂。

三、材料采購是成本管理的源頭

采購成本作為企業(yè)最大費(fèi)用構(gòu)成部分，在整個(gè)制造成本中始終占據(jù)主要位置。可以說。采購行為提前決定了企業(yè)最終產(chǎn)品的成本，是成本管理的源頭。業(yè)應(yīng)當(dāng)成立以廠長為主任，副廠長、總會計(jì)師為副主任，企管、招標(biāo)、紀(jì)檢、等部門負(fù)責(zé)人為成員的采購招標(biāo)委員會，其主要職責(zé)為：供應(yīng)市場調(diào)研分析，供應(yīng)商審核與選擇，控制材料采購數(shù)量和質(zhì)量。招標(biāo)委員會中專門設(shè)立信息詢價(jià)小組，廣泛收集各種材料的市場信息，綜合測評材料市場產(chǎn)量、質(zhì)量和價(jià)格，給競標(biāo)、提供采購可比價(jià)；招標(biāo)委員會中還要設(shè)立材料成本分析小組，對所采購的材料成本開展分析，提出材料采購參考價(jià)，作為競標(biāo)的重要指標(biāo)。企業(yè)招標(biāo)委員會通過網(wǎng)站、報(bào)紙、雜志和電視廣告等發(fā)出招標(biāo)公告，加大采購材料內(nèi)容的公開力度。在公正、公開的方式下，通過現(xiàn)場競爭、事后評審辦法，擇優(yōu)選用供應(yīng)商。評審必須充分考慮供應(yīng)商的資質(zhì)、信譽(yù)和財(cái)務(wù)狀況，材料的數(shù)量、質(zhì)量和價(jià)格以及供貨時(shí)間等因素。實(shí)踐證明，企業(yè)實(shí)行材料公開競標(biāo)采購，既保證了采購材料的數(shù)量和質(zhì)量，又杜絕了因回扣導(dǎo)致的腐敗行為，可大大降低材料采購成本。

四、成本責(zé)任是成本管理的重點(diǎn)

篇10

[關(guān)鍵詞]公司；成本管理；重要性

0引言

在市場經(jīng)濟(jì)條件下，各個(gè)公司之間的競爭歸根結(jié)底是成本的較量。所謂成本管理主要是指某個(gè)公司在自身生產(chǎn)經(jīng)營各個(gè)環(huán)節(jié)中實(shí)施成本核算、成本分析、成本決策以及成本控制等一系列科學(xué)管理行為的總稱。公司之所以開展成本管理，其最終目的無外乎通過控制自身成本來提高產(chǎn)出值，提高自己的生產(chǎn)率，增加自身的經(jīng)濟(jì)效益。

1成本管理在公司管理中的重要性

1.1有助于提高公司經(jīng)濟(jì)效益，增加利潤

通常情況下，經(jīng)濟(jì)效益主要是用投入產(chǎn)出比或所得與所費(fèi)比值來表達(dá)，成本作為公司所得和所費(fèi)比值的一個(gè)方面，其比值大小直接決定著公司經(jīng)濟(jì)效益的大小。就現(xiàn)實(shí)情況而言，成本是降低盈利的主要因素。當(dāng)產(chǎn)品銷量和價(jià)格保持不變時(shí)，成本和盈利二者是此消彼長的關(guān)系，換而言之即成本提高了，盈利將變少；反過來講，當(dāng)成本降低時(shí)，盈利也會相應(yīng)增加。公司的盈利增加時(shí)，便可以給自己和投資者帶來更好的收益，如此公司將擁有更多的經(jīng)濟(jì)實(shí)力去發(fā)展生產(chǎn)和提高員工福利，經(jīng)營規(guī)模也不斷擴(kuò)大，從而提高了公司的市場競爭力。

1.2有助于公司轉(zhuǎn)變管理模式

在很長一段時(shí)間里，在經(jīng)濟(jì)體制的影響下，我國實(shí)施的是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)，因此在成本管理方面也是為了滿足計(jì)劃經(jīng)濟(jì)需要而提出的管理方式，例如：對原材料、工資以及費(fèi)用支出的管理和控制采取定額方式，而成本管理的指標(biāo)也采取的是歸口分級管理。近年來，隨著我國市場經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展，各個(gè)公司的內(nèi)部管理制度也發(fā)生了翻天覆地的變化，計(jì)劃經(jīng)濟(jì)管理模式也不再滿足市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需求，傳統(tǒng)的成本管理模式缺乏管理者對項(xiàng)目的事前預(yù)測和事中控制等環(huán)節(jié)，因此公司必須改進(jìn)成本管理方式，站在這個(gè)角度分析，加強(qiáng)公司的成本管理，有助于公司轉(zhuǎn)變管理模式。

1.3有助于公司管理創(chuàng)新

為了實(shí)現(xiàn)控制成本的目的，常常需要公司借助不同的方法創(chuàng)新與成本相關(guān)的管理方式，并且還要適當(dāng)?shù)亟柚恍┫冗M(jìn)的科學(xué)技術(shù)。例如：在傳統(tǒng)成本管理中，會計(jì)核算的重要性毋庸置疑，但是無論是制作報(bào)表、還是核對賬目、保障等過程均比較煩瑣，耗時(shí)較長，容易出現(xiàn)核算滯后的情況，降低了工作效率。但是，公司在成本管理中運(yùn)用現(xiàn)代信息技術(shù)，便可以成功解決上述問題。假如在公司的財(cái)務(wù)部門推廣電算技術(shù)，不僅可以實(shí)現(xiàn)核算流程的簡化，還可以減少成本核算工作量，將工作的重點(diǎn)集中在成本預(yù)測、控制和分析等環(huán)節(jié)中。同樣，假如在其他部門中均實(shí)施成本管理，并參與到公司的決策過程中，有助于公司管理者掌控全局，制定經(jīng)營計(jì)劃和方案。

2公司加強(qiáng)成本管理的策略

2.1在公司內(nèi)部樹立起全新的成本管理理念

要想加強(qiáng)成本管理，首先要求公司在當(dāng)前成本管理基礎(chǔ)上樹立全新的成本管理理念，推動自己朝著精益化的方向發(fā)展。公司作為市場經(jīng)濟(jì)中的重要對象，必須不斷更新成本管理理念，確保與時(shí)俱進(jìn)，樹立良好的競爭意識，把握市場經(jīng)濟(jì)的規(guī)律，如此才能逐漸和現(xiàn)代化市場接軌。其次要培養(yǎng)公司成本管理全員參與的意識。全員參與是公司成本管理是否全面落實(shí)的一個(gè)重要體現(xiàn)。公司在日常經(jīng)營管理的過程中，每一項(xiàng)成本的產(chǎn)生都與員工有著密切的關(guān)系。因此，加強(qiáng)公司成本管理的關(guān)鍵是逐漸培養(yǎng)公司員工全員參與的意識，這樣才能讓成本管理的理念真正落實(shí)到實(shí)處。人的意識會影響到人的行為，任何一種管理理念的融人，公司只有通過對員工思想意識上的引導(dǎo)與培訓(xùn)才能真正的得以實(shí)施。

2.2加強(qiáng)成本會計(jì)管理信息系統(tǒng)建設(shè)

在信息化時(shí)代下，企業(yè)的所有會計(jì)管理工作都需要朝著信息化方向發(fā)展，這是時(shí)代的一個(gè)必然趨勢，成本會計(jì)也是如此。現(xiàn)代的會計(jì)工作需要處理的數(shù)據(jù)和細(xì)節(jié)非常多，這通常與企業(yè)的運(yùn)營規(guī)模成正比，如果全部由人工進(jìn)行處理，不僅效率低，容易出錯(cuò)，而且對數(shù)據(jù)的分析也不能十分全面。在這樣的情況下，我們就需要信息化的管理系統(tǒng)來輔助進(jìn)行會計(jì)管理。與普通的會計(jì)相比，成本會計(jì)需要處理的數(shù)據(jù)信息和細(xì)節(jié)更加復(fù)雜，對數(shù)據(jù)的分析量與分析深度也深，如果我們想要通過成本會計(jì)來獲得對企業(yè)發(fā)展有利的信息，就必須要加強(qiáng)成本會計(jì)管理信息系統(tǒng)建設(shè)，利用信息化技術(shù)來輔助人工進(jìn)行成本會計(jì)處理。

2.3建立健全成本管理制度

第一，健全成本管理制度。公司要結(jié)合自身發(fā)展現(xiàn)狀，進(jìn)一步健全成本管理制度，待該制度經(jīng)過公司管理者討論和審核，通過之后予以執(zhí)行；第二，加強(qiáng)公司資金管理，定期檢查是否存在資金擠占、挪用、閑置等情況，確保資金得到有效管理，將資金的使用效率最大限度地發(fā)揮出來。第三，建構(gòu)以成本為主的預(yù)算支出制度，合理評估各部門經(jīng)費(fèi)支出，優(yōu)化資源配置，建立健全以成本控制為主的預(yù)算支出制度，按制度嚴(yán)控成本，避免額外支出。第四，完善公司內(nèi)部控制制度。健全的內(nèi)部控制在機(jī)構(gòu)設(shè)置、機(jī)構(gòu)治理、全責(zé)分配、業(yè)務(wù)流程等方面彼此制約、彼此監(jiān)督，可確保公司各項(xiàng)經(jīng)營活動合法合規(guī)，維護(hù)資產(chǎn)安全，要求每一位工作人員都按制度辦事，增強(qiáng)財(cái)務(wù)報(bào)告真實(shí)性與完整性，對謊報(bào)成本、虛報(bào)成本的行為給予嚴(yán)厲處理，進(jìn)而減少經(jīng)營成本費(fèi)用。

2.4提升運(yùn)營資金管理能力

首先加強(qiáng)資金預(yù)算管理，提高資金使用效率；進(jìn)一步研究調(diào)控貸款規(guī)模，科學(xué)置換高成本資金，從而降低財(cái)務(wù)費(fèi)用。創(chuàng)新融資方式，擴(kuò)大融資渠道，完善資金配置機(jī)制。其次，基于信用管理基礎(chǔ)進(jìn)一步加大供應(yīng)商與客戶信用管理力度，以此來實(shí)現(xiàn)針對供應(yīng)鏈與銷售鏈的資金控制，主動利用供應(yīng)商信用，科學(xué)利用無息債務(wù)。最后，加大采購管理力度，針對供應(yīng)商信用評級、信用以及分類資源方面進(jìn)行有效的管理。