導(dǎo)語：如何才能寫好一篇運營管理體系，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

文章根據(jù)公路隧道養(yǎng)護相關(guān)技術(shù)規(guī)范及有關(guān)制度要求，結(jié)合高速公路隧道運營管理經(jīng)驗和不足，圍繞隧道運營管理的主要板塊，體現(xiàn)出隧道管理的功能性、聯(lián)動性與系統(tǒng)性，就隧道運營管理的組織機構(gòu)、人員配置及職責(zé)分工、隧道機電消防等系統(tǒng)的日常運行管理、隧道土建養(yǎng)護、隧道監(jiān)控管理、隧道現(xiàn)場安全巡查管理、隧道安全管理以及隧道應(yīng)急處置預(yù)案的完善等方面，進一步提升隧道運營管理水平，提出了搭建隧道運營管理體系的初淺實施辦法。

關(guān)鍵詞：

高速公路；隧道；管理體系；搭建

引言

為進一步提升隧道運營管理水平，體現(xiàn)“規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化、精細(xì)化”的運營理念，參看有關(guān)技術(shù)規(guī)范相關(guān)制度要求，結(jié)合高速公路隧道運營管理的經(jīng)驗和不足，對隧道運營管理體系如何搭建進行了初淺的摸索。

1明確組織機構(gòu)、人員配置及職責(zé)分工

1.1組織機構(gòu)

隧道運營管理工在公司層面由收費機電部、養(yǎng)護部、路產(chǎn)管理部、客服中心負(fù)責(zé)各業(yè)務(wù)板塊的指導(dǎo)及監(jiān)督，具體事務(wù)由分公司隧道機電管理站、養(yǎng)護站、排障中隊等部門共同承擔(dān)。根據(jù)隧道交通工程等級為A、B級的隧道或相對集中的隧道群，結(jié)合隧道養(yǎng)護等級及公路隧道技術(shù)狀況評定情況，并充分考慮后勤保障等相關(guān)因素，結(jié)合鄰近的管理區(qū)設(shè)點組建五個隧道機電管理站。

1.2人員配置

（1）為了開展好對管轄路段內(nèi)59座隧道，近3萬套的隧道照明、通風(fēng)、監(jiān)控與通信、應(yīng)急求助等設(shè)施設(shè)備日常巡查、經(jīng)常性檢修、定期檢修、不定期檢修等工作，根據(jù)管養(yǎng)每條路的新舊程度和隧道的分布狀況，對每個隧道機電管理站和監(jiān)控室值班人員的工作量進行了測算，并整合公司的機電維護力量，將監(jiān)控維護員納入到隧道機電管理站進行統(tǒng)一管理調(diào)配，大大地增強了隧道機電管理站的技術(shù)能力。（2）隧道機電管理站管理人員由隧道機電工程師、機電技術(shù)員、專職安全員、電工四部分組成。（3）為加強安全管理工作，專門在隧道機電管理站配置一名專職安全員，其工作內(nèi)容是根據(jù)安全生產(chǎn)法要求對管轄路段內(nèi)隧道、收費站的安全工作統(tǒng)一管理，特別是對隧道消防設(shè)施按國標(biāo)規(guī)范開展日常巡查、經(jīng)常性檢修、定期檢修等工作，并對站內(nèi)其他崗位人員的設(shè)備管理維護工作進行安全培訓(xùn)、指導(dǎo)及監(jiān)督，其業(yè)務(wù)主要由公司路產(chǎn)管理部負(fù)責(zé)指導(dǎo)及監(jiān)督。（4）電工是依據(jù)加強供配電設(shè)備維護管理專業(yè)化、精細(xì)化的管理理念專門給隧道機電管理站專門配置的，其工作內(nèi)容是對管轄路段內(nèi)隧道、收費站供配電設(shè)施設(shè)備進行日常管理及維護，特別是按國標(biāo)規(guī)范要求對隧道供配電（含高壓架空線）設(shè)施開展日常巡查、經(jīng)常性檢修、定期檢修及不定期檢修工作。

1.3職責(zé)分工

公司對隧道運營管理各版塊作了明確的職責(zé)分工，收費機電部負(fù)責(zé)隧道通風(fēng)、照明、監(jiān)控與通信設(shè)施業(yè)務(wù)，路產(chǎn)管理部負(fù)責(zé)隧道供配電、消防設(shè)施業(yè)務(wù)及安全運營，養(yǎng)護部負(fù)責(zé)隧道土建結(jié)構(gòu)及附屬設(shè)施的業(yè)務(wù)，客服中心負(fù)責(zé)隧道監(jiān)控及突發(fā)事件應(yīng)急處置的跟蹤及協(xié)調(diào)。具體的隧道照明設(shè)施、通風(fēng)設(shè)施、供配電設(shè)施、消防設(shè)施、監(jiān)控與通信設(shè)施、土建結(jié)構(gòu)、安全應(yīng)急保暢等工作由分公司的隧道機電管理站、養(yǎng)護站、排障中隊等站隊共同承擔(dān)；其中隧道機電管理站主要負(fù)責(zé)轄區(qū)的隧道機電設(shè)施（含消防）及信息系統(tǒng)設(shè)施設(shè)備的日常管理及維護工作，養(yǎng)護站負(fù)責(zé)隧道土建結(jié)構(gòu)及附屬設(shè)施的日常養(yǎng)護工作，排障中隊負(fù)責(zé)隧道應(yīng)急及安全保暢工作。

2隧道機電、消防等系統(tǒng)的日常運行管理

（1）對隧道機電、消防系統(tǒng)應(yīng)根據(jù)相關(guān)規(guī)范和技術(shù)要求、隧道管理辦法建立每個隧道的基礎(chǔ)管理臺賬、明確設(shè)備管理責(zé)任、故障報修流程、故障維修過程管控機制、設(shè)施設(shè)備損壞賠償處理流程以及員工考核等6個方面做了要求，細(xì)化隧道機電消防日常巡查維護模式，以適應(yīng)河池公司所轄路段數(shù)量多、分布散的隧道機電設(shè)施管理難點。（2）公司每半年組織收費機電部、路產(chǎn)管理部、養(yǎng)護部、客服中心等對口業(yè)務(wù)主管部門對所轄路段重點隧道設(shè)施運行情況開展一次全面排查。（3）為加強對隧道安全運營管理，河池公司著力打造發(fā)現(xiàn)問題互相報送、處置結(jié)果互相監(jiān)督的隧道巡查信息報送及反饋機制。客服中心、隧道機電管理站、養(yǎng)護站三個單位通過QQ軟件建立隧道日常管理三方巡檢平臺，將各自在日常監(jiān)控管理或上路巡查中發(fā)現(xiàn)的問題在平臺中進行通報，由相應(yīng)責(zé)任單位受理并將最終處置結(jié)果進行反饋。通過問題信息報送反饋機制，將與隧道運營管理息息相關(guān)的客服中心、隧道機電管理站、養(yǎng)護站三個責(zé)任單位聯(lián)系起來，互相查缺補漏，為隧道規(guī)范化管理提供有效補充。（4）為了推動隧道設(shè)施設(shè)備日常保養(yǎng)、維修維護的規(guī)范化、專業(yè)化，并最大程度下節(jié)約運營成本，河池公司目前正在嘗試分系統(tǒng)、分項目將基礎(chǔ)設(shè)備的維修保養(yǎng)進行外包或外聘維修維護的模式進行。例如我們把設(shè)備的一些技術(shù)要求低、工作量大的日常清潔維護內(nèi)容經(jīng)過測算工程量計算工日放在了養(yǎng)護招標(biāo)工程量里面，由養(yǎng)護中標(biāo)單位負(fù)責(zé)實施；將一些專業(yè)性強、專有設(shè)備維修維護通過建立維護聯(lián)系平臺和明確的議價機制，定專業(yè)隊伍進行維護等。（5）河池公司要求隧道機電管理站、養(yǎng)護站根據(jù)所轄路段內(nèi)的隧道機電設(shè)施設(shè)備、土建設(shè)施的實際情況，對站內(nèi)管理人員的業(yè)務(wù)進行明確分工，分系統(tǒng)、分隧道的將巡查及維護工作打包落實到人（要求按A、B崗每兩人一組），將隧道土建、機電設(shè)施設(shè)備的日常運行管理工作責(zé)任落實到崗，即每座隧道日常管理工作由一位主要負(fù)責(zé)人A和一位協(xié)助負(fù)責(zé)人B共同承擔(dān)。

3隧道土建養(yǎng)護

土建養(yǎng)護與機電養(yǎng)護同等重要，區(qū)別在于機電設(shè)備大多是附著式設(shè)備，土建養(yǎng)護大多是固定式設(shè)施，兩者具有很強的關(guān)聯(lián)性。河池公司隧道土建養(yǎng)護由轄區(qū)養(yǎng)護站負(fù)責(zé)。

3.1日常巡查

按《公路隧道養(yǎng)護技術(shù)規(guī)范》（JTGH12-2015）要求，對隧道土建及附屬設(shè)施實施經(jīng)常檢查、定期檢查和特殊檢查，并完善相應(yīng)臺賬。結(jié)合河池公司隧道管理實際情況，各養(yǎng)護站對所轄隧道土建及附屬設(shè)施實施地毯式排查。地毯式排查的檢查頻率調(diào)整為1次/季度，以步行巡查的方式，對各隧道土建及附屬設(shè)施的完好情況進行檢查，并填寫記錄表。

3.2病害處理

對土建巡查中發(fā)現(xiàn)的問題，按《公路隧道養(yǎng)護技術(shù)規(guī)范》（JTGH12-2015）、《廣西交通投資集團公路隧道養(yǎng)護管理辦法》相關(guān)規(guī)定處理。

4隧道監(jiān)控管理

在全面掌握“軟、硬”件各類情況的基礎(chǔ)上，“如何做好監(jiān)控巡查、信息、事故監(jiān)控等日常工作，發(fā)揮溝通橋梁作用”，是隧道管理的主要工作、更是關(guān)鍵所在。河池公司轄區(qū)管養(yǎng)隧道達(dá)59座，面對如此繁重的隧道監(jiān)控任務(wù)，河池公司共設(shè)置河池東、都安北兩個監(jiān)控室，由客服中心統(tǒng)一管理，承擔(dān)全路段隧道的監(jiān)控巡查和信息任務(wù)，制定了客服管理辦法、信息管理辦法和突發(fā)事件處置流程，和轄區(qū)路段地方政府應(yīng)急辦、路政、交警、消防等部門構(gòu)建了良好的聯(lián)絡(luò)平臺，確保隧道安全監(jiān)管到位，突發(fā)事件信息傳遞及時有效。

5隧道現(xiàn)場安全巡查管理

隧道現(xiàn)場安全巡查管理的重點是對路面施工、突發(fā)事件前期處置、維持秩序等方面發(fā)揮現(xiàn)場保障等作用。河池公司隧道現(xiàn)場安全巡查以客服中心監(jiān)控巡查發(fā)現(xiàn)，主要涉路部門（排障中隊、養(yǎng)護站、隧道機電管理站）共同協(xié)查為主，對隧道路面施工、突發(fā)事件前期處置、維持秩序進行有效管控，其內(nèi)容應(yīng)包含隧道安全巡查、突發(fā)事件前期處置、隧道施工審批、隧道施工監(jiān)管等方面。

6隧道安全管理

河池公司為做好隧道安全管理，凸顯隧道安全管理的重要性、程序性以及安全責(zé)任劃分，在每個隧道機電管理站設(shè)置專職安全員1名，其職責(zé)包括隧道各業(yè)務(wù)板塊安全檢查及管理，特別是隧道消防器材的檢查、維護和保養(yǎng)，組織開展隧道安全應(yīng)急演練等，指導(dǎo)隧道作業(yè)人員安全操作。其內(nèi)容應(yīng)包含：隧道安全檢查（日常檢查、專項檢查、重點檢查）、隧道安全生產(chǎn)管理制度和辦法。

7隧道應(yīng)急處置預(yù)案的完善

將常見的突發(fā)事件處理中所涉及跨業(yè)務(wù)、多方協(xié)調(diào)的應(yīng)急預(yù)案進行匯總，力求做到遇事有預(yù)案，應(yīng)急反應(yīng)快、處理好又準(zhǔn)。應(yīng)急預(yù)案應(yīng)根據(jù)相關(guān)法律法規(guī)，按照地方和交通主管部門的規(guī)定和要求來制定，并積極和地方政府協(xié)調(diào)，并入地方應(yīng)急聯(lián)動體系。以上是參看相關(guān)制度和規(guī)范，結(jié)合兩年多的運營管理工作，對隧道運營管理體系如何搭建的初淺看法，在實際運營管理中，也存在著例如隧道突發(fā)事件應(yīng)急處置的責(zé)任主體如何區(qū)別劃分及相關(guān)的人員、消防設(shè)施設(shè)備配置等不少問題尚待進一步完善解決。

作者：邱民 李峰 單位：河池高速公路運營有限公司

參考文獻

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因此，要實現(xiàn)一體化的客戶服務(wù)運營，就需要參與客戶服務(wù)的各執(zhí)行渠道和業(yè)務(wù)部門都能夠緊密結(jié)合在一起，以客戶服務(wù)的相關(guān)任務(wù)進行有效協(xié)同，從而加快響應(yīng)速度、提升服務(wù)質(zhì)量。

如何實現(xiàn)一體化客戶服務(wù)運營

所謂一體化客戶服務(wù)運營就是企業(yè)組織內(nèi)部為了能夠更好地響應(yīng)客戶需求、提升客戶感知而在企業(yè)內(nèi)部圍繞客戶服務(wù)活動構(gòu)造出“響應(yīng)快速，協(xié)同有力”的運營體系，從而打破企業(yè)間各個業(yè)務(wù)和部門職能的差異，使其能夠更好地協(xié)同、合作，加快對于客戶需求的響應(yīng)速度，全面提升企業(yè)的客戶服務(wù)質(zhì)量。

要實現(xiàn)企業(yè)組織針對客戶服務(wù)的一體化運營，就需要參與客戶服務(wù)的各個部門包括一線服務(wù)部門、后續(xù)服務(wù)提供部門都能夠有效協(xié)同起來。所謂“協(xié)同”，從字面意思來看，“協(xié)同”是指協(xié)助并且同步，兩者缺一不可，同時協(xié)同的層次和深度也會影響到協(xié)同的效率和效果。我們進行一體化的運營就是要使得各個部門能夠按照客服運營的要求有效地進行相關(guān)工作，所有的工作節(jié)奏都能適應(yīng)客戶服務(wù)本身的要求，這就需要我們各個部門都能及時共享到客戶服務(wù)相關(guān)的信息、清晰各自的任務(wù)目標(biāo)，以使得現(xiàn)有的服務(wù)活動能夠快速、有效地進行開展。

從目前企業(yè)自身發(fā)展和客戶服務(wù)的情況來看，企業(yè)間的信息化程度不斷深入，客戶服務(wù)內(nèi)容個性化程度不斷增強，給客戶服務(wù)協(xié)同運營提出了更高的要求。協(xié)同運營不單單是要解決企業(yè)在客戶服務(wù)一個方面問題的協(xié)同，它是要將整個企業(yè)對于客戶服務(wù)的關(guān)鍵業(yè)務(wù)從其產(chǎn)生直到結(jié)束的各個階段以及參與部門都充分地協(xié)作起來。此外企業(yè)各個業(yè)務(wù)部門的職能和業(yè)務(wù)流程都存在一定差異，對于客戶運營的一體化改造，涉及到企業(yè)整個層面的全盤改造，對于企業(yè)來說存在著較大的難度，故此協(xié)同運營就其發(fā)展而言應(yīng)在不過多涉及到企業(yè)現(xiàn)有情況的基礎(chǔ)上來全面協(xié)同企業(yè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)的整個流程，使企業(yè)能夠“變動小、收益大”。

1、一體化客戶服務(wù)運營體系整體思路

要實現(xiàn)一體化的客戶服務(wù)運營體系，就需要從企業(yè)客戶服務(wù)的實際工作和要求出發(fā)，通過對業(yè)務(wù)的全面梳理、對業(yè)務(wù)過程進行全面分析，全面整合其現(xiàn)有業(yè)務(wù)支撐系統(tǒng)，在保持原有業(yè)務(wù)流程和組織機構(gòu)的基礎(chǔ)上通過工單的流轉(zhuǎn)打破各個業(yè)務(wù)及部門之間的壁壘，實現(xiàn)由“分散的矩陣式支撐”到“集中化網(wǎng)狀支撐”的轉(zhuǎn)變，使公司各級人員以“業(yè)務(wù)監(jiān)控、問題分析、協(xié)同執(zhí)行和總結(jié)優(yōu)改”的業(yè)務(wù)流程為依據(jù)，全方位、全過程地支撐企業(yè)組織的各項客戶服務(wù)工作，其整體思路如圖1所示。

為了能及時對客戶的各種需要作出響應(yīng)，一體化的客戶服務(wù)運營需要能夠及時獲取到客戶服務(wù)涉及的相關(guān)數(shù)據(jù)信息并運用一系列的分析手段對于出現(xiàn)的各種問題進行診斷分析，然后通過相關(guān)職能部門的有效協(xié)作進行需求響應(yīng)，從而快速、準(zhǔn)確地實現(xiàn)一體化的客戶服務(wù)運營體系，其整體運營體系如圖2所示。

在一體化客戶服務(wù)運營體系中主要是通過以下工作實現(xiàn)運營體系的順利運作：（1） 通過對客服生產(chǎn)系統(tǒng)相關(guān)信息的及時采集、存儲和分析使得各級人員能夠迅速了解客戶情況；（2）將客戶服務(wù)指標(biāo)及業(yè)務(wù)流程進行流程固化和業(yè)務(wù)建模，形成定位精準(zhǔn)、自動流轉(zhuǎn)的運營管理體系；（3） 打通一系列生產(chǎn)系統(tǒng)的接口，對一線生產(chǎn)系統(tǒng)進行良好的信息支撐，從而有力保障生產(chǎn)系統(tǒng)的客戶服務(wù)工作。其核心關(guān)鍵在于如何充分利用相關(guān)數(shù)據(jù)以及如何實現(xiàn)業(yè)務(wù)流程的快速流轉(zhuǎn)，下面我們將對這兩個問題進行詳細(xì)的闡述。

2、客戶服務(wù)大數(shù)據(jù)的價值體現(xiàn)

隨著科技發(fā)展，人們生活中產(chǎn)生的各種數(shù)據(jù)都得以展現(xiàn)其價值，我們已經(jīng)進入了一個大數(shù)據(jù)的時代。對于客戶服務(wù)而言，客戶服務(wù)涉及企業(yè)服務(wù)的眾多客戶，加之為其提供服務(wù)的企業(yè)組織內(nèi)部眾多部門，客戶服務(wù)將產(chǎn)生大量的數(shù)據(jù)，如何能夠?qū)τ谶@些數(shù)據(jù)采集、存儲并加以深入分析利用將是進行及時、有效的客戶服務(wù)的關(guān)鍵。

對于客戶服務(wù)涉及的大數(shù)據(jù)，我們參照大數(shù)據(jù)的4V價值體系進行數(shù)據(jù)的處理并結(jié)合客戶服務(wù)運營的實際情況創(chuàng)造性地提出一體化客戶服務(wù)運營的5V數(shù)據(jù)價值體系，以期能夠充分挖掘客戶服務(wù)涉及到的數(shù)據(jù)價值，為一體化客戶服務(wù)運營管理提供良好的信息支撐。

在整個客戶服務(wù)大數(shù)據(jù)價值體系中首先采集全量數(shù)據(jù)，不斷擴充數(shù)據(jù)容量（做大Volume），然后通告分析聚類，實現(xiàn)對于數(shù)據(jù)的分類存儲（做好Variety），接著通過對數(shù)據(jù)的深入挖掘并運用可視化的展示（挖掘Value，Visualization展示）來實現(xiàn)數(shù)據(jù)價值的及時分享（Velocity響應(yīng)），使得企業(yè)組織能夠?qū)蛻舴?wù)的需求和市場動態(tài)及時獲悉、深入根源和整體的快速響應(yīng)，從而實現(xiàn)客戶服務(wù)的大數(shù)據(jù)價值（如圖3）。

3、以目標(biāo)驅(qū)動，促進部門協(xié)作

在實際工作中對于客戶服務(wù)質(zhì)量的要求往往只是客服中心的職責(zé)和目標(biāo)，但從實際情況來看服務(wù)質(zhì)量的好不單單是客服中心一個部門努力的結(jié)果，更多情況下也需要其他部門的有效配合。要使得其他部門能夠更好地融入到客戶服務(wù)的業(yè)務(wù)中去，使其能夠更快響應(yīng)各種動態(tài)，就需要為其設(shè)置目標(biāo)，通過對目標(biāo)的不斷監(jiān)控使得各部門能夠自覺地發(fā)現(xiàn)自己工作中存在的問題并自動改進，從而為客戶服務(wù)質(zhì)量的提升貢獻出自己的力量。

在客戶服務(wù)一體化運營管理過程中以呼叫中心高績效運營標(biāo)準(zhǔn)為標(biāo)桿，首先關(guān)注反映客戶服務(wù)整體運營的重要指標(biāo)，即KPI指標(biāo)；然后通過對KPI指標(biāo)進行KMI關(guān)聯(lián)分析，將反映整體運營指標(biāo)的KPI指標(biāo)分解成對于各個業(yè)務(wù)部門有指導(dǎo)和監(jiān)督意義的KMI指標(biāo)；例如我們通過關(guān)聯(lián)分解將30秒感知接通率這個KPI指標(biāo)分解成完成量和需求量，從而對現(xiàn)有資源的使用情況和各項業(yè)務(wù)引發(fā)的話務(wù)需求進行監(jiān)控，有效監(jiān)控了每個部門的業(yè)務(wù)運營情況；并在最后通過對整個業(yè)務(wù)流程的固化形成自動化的流轉(zhuǎn)機制，最終實現(xiàn)從發(fā)現(xiàn)問題到分析問題、到最佳實踐固化的遞進過程（如圖4）。

4、閉環(huán)運營體系

企業(yè)組織在進行客戶服務(wù)的過程中除了任務(wù)的自動流轉(zhuǎn)之外也可以從每一次執(zhí)行任務(wù)的過程中不斷積累相關(guān)經(jīng)驗，使得我們能夠不斷提升客戶服務(wù)的運營管理水平。

戴明環(huán)作為質(zhì)量控制的重要工具已被廣泛運用在我們生產(chǎn)質(zhì)量控制上，通過計劃——執(zhí)行——監(jiān)控和分析，不斷對企業(yè)生產(chǎn)運營進行改進，不斷提升企業(yè)的生產(chǎn)質(zhì)量。在客戶服務(wù)運營管理中，我們運用戴明環(huán)的理念通過對客戶服務(wù)涉及的重要指標(biāo)進行監(jiān)控，一旦出現(xiàn)問題，便運用一系列分析工具對異常指標(biāo)進行分析，直達(dá)問題原因。找到原因之后，我們即可通過協(xié)同相關(guān)部門來配合工作，排除這個異常。至于這個問題執(zhí)行的情況好不好，我們則可以通過持續(xù)不斷的指標(biāo)監(jiān)控來進行跟蹤，確保問題解決執(zhí)行活動的效果（如圖5）。

一體化客戶服務(wù)運營助力客戶服務(wù)

隨著一體化客戶服務(wù)運營體系的建立，使得客戶服務(wù)中心能夠更加及時地了解市場動態(tài)并推動組織內(nèi)容有效協(xié)同進行響應(yīng)，有效提升了客服中心的服務(wù)質(zhì)量和戰(zhàn)略價值。通過一體化的運營，使得客服中心實現(xiàn)了基于市場動態(tài)需求的資源配置，在服務(wù)運營的效率和服務(wù)質(zhì)量的效益上得到了顯著提升，并基于市場需求進行多渠道的協(xié)同營銷，充分發(fā)揮了一體化的服務(wù)營銷的效能。

· 服務(wù)運營效率提升——話務(wù)實時監(jiān)控調(diào)度

通過即時的運營監(jiān)控，我們實現(xiàn)了對于服務(wù)運營情況的全面及時監(jiān)控，并借助一體化運營的優(yōu)勢充分利用服務(wù)資源，提升了服務(wù)運營效率。例如按照公司客戶服務(wù)監(jiān)控要求，我們建立了5秒周期的監(jiān)控體系，通過對各中心各話務(wù)隊列的話務(wù)量進行實時監(jiān)控，對于出現(xiàn)話務(wù)量壓力較大的隊列，首先通過中心內(nèi)部的應(yīng)對策略如增派人員、減少主動呼出等來進行話務(wù)分流。當(dāng)中心內(nèi)部現(xiàn)有資源已經(jīng)無法應(yīng)對話務(wù)浪涌，則通過跨中心的資源調(diào)度來應(yīng)對話務(wù)浪涌。調(diào)度完成后，我們將持續(xù)對話務(wù)量情況進行監(jiān)控來保證調(diào)度的效果并及時進行調(diào)整。最后，話務(wù)浪涌過去后及時總結(jié)經(jīng)驗，以便能夠為后續(xù)的調(diào)度提供參考經(jīng)驗。

話務(wù)監(jiān)控和資源調(diào)度除了應(yīng)對實時的話務(wù)浪涌之外，在一些重要的活動期間如大型商貿(mào)活動、體育賽事等，也可利用跨中心集中調(diào)度的資源優(yōu)勢來順利保證服務(wù)任務(wù)的完成。

· 服務(wù)質(zhì)量效益提升——網(wǎng)絡(luò)投訴主動處理

客服中心作為最為接近客戶的部門，能夠及時獲取客戶的感知和客戶的聲音，通過對客戶聲音的及時采集和分析并結(jié)合一體化運作實現(xiàn)客戶聲音的快速傳感、協(xié)同，使得我們可以對我們內(nèi)部管理的各項問題迅速做出響應(yīng)，既可以幫助提升客戶服務(wù)質(zhì)量，也可以對企業(yè)內(nèi)部管理不斷進行優(yōu)化，從根本上提升企業(yè)內(nèi)容的整體管理水平。例如客戶的很多投訴來源于我們自身的服務(wù)質(zhì)量問題，客戶可能因為網(wǎng)絡(luò)故障進行大量投訴，我們通過對客戶投訴問題的監(jiān)控分析能夠快速了解目前的服務(wù)質(zhì)量情況，深入挖掘自身問題，并通過積極推動相關(guān)部門解決，保證了企業(yè)的整體服務(wù)質(zhì)量，降低了客戶投訴壓力。

· 服務(wù)營銷效能提升——多渠道融合的精準(zhǔn)營銷

客戶的一次購買行為是一個從銷售信息獲取、產(chǎn)品了解直至最終購買的漫長過程。客戶中心通過多渠道的融合和一體化的運作有利于發(fā)揮各自渠道的優(yōu)勢，完成一次成功的營銷活動。首先，通過快速讓大家接受的渠道使得有足夠多的人獲取這樣一些信息，這里可能有企業(yè)的微博，企業(yè)有即時通訊的工具，通過社會化的媒介與客戶進行廣泛接觸。大家接觸這個信息，使一些人對它產(chǎn)生印象，有了解產(chǎn)品信息的進一步需求，通過鏈接將用戶帶入到網(wǎng)廳使得他可以了解這個產(chǎn)品，其中一些人可以通過網(wǎng)站便捷地訂購。當(dāng)然，有的人收到短信可能打電話到客服中心進行產(chǎn)品咨詢，這時候可以促使他下單，有的人可能說覺得對這個產(chǎn)品不是特別了解，需要再到網(wǎng)站了解一下這個產(chǎn)品的具體功能。這時候再次外呼就是比較精準(zhǔn)的外呼，通過更為精準(zhǔn)的外呼將大大提升銷售的成功率并降低人力成本。例如某客服中心通過運用社會媒體、網(wǎng)廳和外呼的有效協(xié)作實現(xiàn)了一周銷售848單的MIFI終端記錄，占整體銷售量的45%，充分體現(xiàn)了多渠道融合的銷售能力。

總結(jié)及展望

客戶服務(wù)集中運營管理平臺的建立實現(xiàn)了“指標(biāo)監(jiān)控——業(yè)務(wù)分析——協(xié)調(diào)調(diào)度——優(yōu)化提升”的閉環(huán)運營體系，使得客服中心的一體化運營的理念得以實施，為移動公司客戶服務(wù)質(zhì)量和客戶滿意度的提升做出了巨大的貢獻。

篇3

Construction Practice of Operation Monitoring and Management System of Electric Power Enterprise

Abstract：In the era of big data， data has become an important resource for enterprises， the enterprise’s management and development has an immeasurable value. The construction of enterprise operation monitoring and management system lays the foundation for the analysis and application of large data in the future. In this paper， the idea and content of the national network of Zhejiang Province electric power company operation monitoring management system to create， are introduced in detail and the typical experience of the main way in the process of construction， and summarizes the achievements of and experience in the construction of other enterprises have draw lessons from a meaning.

Key words：electric power enterprise operation monitoring management system

一、運營監(jiān)控管理體系建設(shè)的背景

國網(wǎng)浙江省電力公司（以下簡稱“浙江公司”）發(fā)展正處于重要的戰(zhàn)略機遇期、管理轉(zhuǎn)型期和改革攻堅期。隨著人、財、物的集約化管理和大規(guī)劃、大建設(shè)、大運行、大檢修、大營銷五大工作體系的逐步構(gòu)建，浙江公司在專業(yè)條線上的縱向管控模式已經(jīng)非常完備，但與此形成鮮明對比的是，公司內(nèi)部跨專業(yè)、跨部門的橫向協(xié)同模式還尚未完全建立，這也大大影響了公司運營效益與效率的提升。運營監(jiān)控管理體系的建設(shè)，是浙江公司在國家電網(wǎng)全面深化“兩個轉(zhuǎn)變”、加快建設(shè)“一強三優(yōu)”現(xiàn)代公司、創(chuàng)建“世界一流電網(wǎng)、國際一流企業(yè)”，以及“三集五大”工作全面開展的大背景下提出的一項重大管理創(chuàng)新工作。運營監(jiān)控管理體系的建設(shè)，可以有效加強公司內(nèi)部各專業(yè)條線間的橫向協(xié)同配合力度，大幅提升公司運營水平，是公司管理方式的重要變革，是企業(yè)發(fā)展方式的重要轉(zhuǎn)變。

1. 實現(xiàn)浙江公司科學(xué)發(fā)展的需要

運營監(jiān)控管理體系的創(chuàng)建，是公司管理方式的重要變革，是企業(yè)發(fā)展方式的重要轉(zhuǎn)變。以服務(wù)公司發(fā)展戰(zhàn)略為目標(biāo)，以核心資源和主要經(jīng)營活動管控為重點，以信息化手段為支撐，打造全天候、全方位、全流程綜合運營管理平臺，有利于提高公司的戰(zhàn)略執(zhí)行力，有利于破解公司發(fā)展過程中的各種難題，對于增強公司的可持續(xù)發(fā)展能力和核心競爭力，實現(xiàn)從傳統(tǒng)企業(yè)向現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，實現(xiàn)建設(shè)“電網(wǎng)堅強、資產(chǎn)優(yōu)良、服?沼胖省⒁導(dǎo)ㄓ判恪畢執(zhí)?公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，具有重大促進意義。

2.提高浙江公司管理效率和經(jīng)濟效益的需要

浙江公司的經(jīng)營目標(biāo)需要通過一系列經(jīng)營和管理活動來實現(xiàn)，跨專業(yè)、跨部門活動的相互協(xié)同能力、各業(yè)務(wù)部門、各單位的執(zhí)行能力是制約管理效率的關(guān)鍵因素。創(chuàng)建運營監(jiān)控管理體系是加強業(yè)務(wù)過程綜合管控的重要手段，通過建立科學(xué)的運營監(jiān)控管理體制和運行機制，搭建信息和管理的橋梁，消除專業(yè)管理壁壘，優(yōu)化業(yè)務(wù)管理流程，解決專業(yè)條塊管理中的盲點問題，增強跨專業(yè)、跨部門協(xié)同能力，推動數(shù)據(jù)共享和業(yè)務(wù)融合，實現(xiàn)公司核心業(yè)務(wù)和整體資源的集中運作和高效管理，為實現(xiàn)公司經(jīng)營目標(biāo)提供保障。

3. 增強浙江公司風(fēng)險防控能力的需要

浙江省作為東部沿海經(jīng)濟發(fā)達(dá)地區(qū)，電力需求增長迅速，在此背景下，浙江公司面臨著諸多法律、政策、監(jiān)管、輿論各方面的風(fēng)險。社會各界對電力企業(yè)的關(guān)注越來越多、要求越來越高、監(jiān)督越來越嚴(yán)。運營監(jiān)控管理體系的建設(shè)將成為浙江公司對經(jīng)營活動進行全面監(jiān)測、風(fēng)險分析和加強管控的重要手段。它能夠全面、準(zhǔn)確地把握公司核心業(yè)務(wù)流程和資源運行狀況，及時發(fā)現(xiàn)公司經(jīng)營活動中的風(fēng)險點，有效識別經(jīng)營管理異動和問題，及早研判各類風(fēng)險、提出預(yù)警，并協(xié)調(diào)相關(guān)職能部門快速協(xié)同反應(yīng)，形成發(fā)現(xiàn)問題、分析問題和協(xié)調(diào)解決問題的閉環(huán)管理機制，保證公司全部資源和經(jīng)營行為可控、在控，堅持依法從嚴(yán)治企，切實增強風(fēng)險防控能力，保障公司安全健康可持續(xù)發(fā)展。

二、運營監(jiān)控管理體系創(chuàng)建的內(nèi)涵和主要做法

1. 運營監(jiān)控管理體系建設(shè)目標(biāo)與內(nèi)涵

（1）建設(shè)目標(biāo)

以省、市兩級運營監(jiān)控中心建設(shè)為依托，充分發(fā)揮浙江公司信息化建設(shè)與應(yīng)用優(yōu)勢，深度整合公司數(shù)據(jù)資源，實現(xiàn)對省市縣各級單位經(jīng)營管理全天候在線監(jiān)測分析；實現(xiàn)對規(guī)劃、建設(shè)、運行、檢修、營銷、人資、財務(wù)、物資等業(yè)務(wù)全方位監(jiān)測分析；實現(xiàn)對計劃預(yù)算、購售電、資金收支、項目全過程、物資全過程、業(yè)擴報裝、電費管理等全流程監(jiān)測分析；督促、協(xié)調(diào)、解決監(jiān)測分析中發(fā)現(xiàn)的問題，構(gòu)建集全面監(jiān)測、運營分析、協(xié)調(diào)控制、全景展示于一體的綜合管控平臺。運營監(jiān)控中心是浙江公司經(jīng)營管理活動的綜合運行部門，承擔(dān)保障浙江公司運營安全、有序、健康、高效的協(xié)調(diào)職能；負(fù)責(zé)對浙江公司主營業(yè)務(wù)活動和核心業(yè)務(wù)資源的全面監(jiān)測；負(fù)責(zé)開展浙江公司綜合績效、發(fā)展能力、競爭能力、風(fēng)險管控等方面的運營分析；負(fù)責(zé)對浙江公司經(jīng)營管理中存在的異動和問題進行預(yù)警并協(xié)調(diào)解決；負(fù)責(zé)對浙江公司管理成效進行實時、全景展示。

（2）建設(shè)內(nèi)涵

建設(shè)以省市兩級運營監(jiān)控中心為核心、全面覆蓋省市縣三級供電企業(yè)的運營監(jiān)控體系，全面銜接并支撐總部運營監(jiān)控業(yè)務(wù)，打造集全面監(jiān)測、運營分析、協(xié)調(diào)控制、全景展示、運營數(shù)據(jù)資產(chǎn)管理于一體的綜合管控平臺，以強化公司運營數(shù)據(jù)資產(chǎn)管理和“大數(shù)據(jù)”挖掘為手段，在省公司和地市公司有序高效開展監(jiān)測、分析、運營數(shù)據(jù)資產(chǎn)管理、協(xié)調(diào)控制與全景展示等五項業(yè)務(wù)，實現(xiàn)對省市縣各級單位人資、財務(wù)、物資、規(guī)劃、建設(shè)、運行、檢修、營銷等主營業(yè)務(wù)活動、核心資源以及客戶服務(wù)的全天候、全方位、全流程24小時在線監(jiān)測分析，及時發(fā)現(xiàn)異動和問題并協(xié)調(diào)解決，促進企業(yè)資源全面集約與高效利用、業(yè)務(wù)緊密銜接和高效協(xié)同，不斷提升公司運營效率與效益。實現(xiàn)對公司管理成效、發(fā)展成果、經(jīng)營業(yè)績、責(zé)任實踐的實時、全景展示，展現(xiàn)公司良好形象。

運營監(jiān)控管理體系的核心業(yè)務(wù)包含全面監(jiān)測、運營分析、協(xié)調(diào)控制、全景展示及運營數(shù)據(jù)資產(chǎn)管理五大方面。具體工作開展方式是：以反映公司運營狀況的指標(biāo)數(shù)據(jù)為著眼點，通過設(shè)置指標(biāo)的預(yù)告警規(guī)則實現(xiàn)對各類數(shù)據(jù)變化情況的全面監(jiān)測，對監(jiān)測發(fā)現(xiàn)的運營指標(biāo)異動或問題進行分析，根據(jù)分析結(jié)果協(xié)調(diào)專業(yè)部門開展協(xié)同治理工作，并實時跟蹤治理情況，通過閉環(huán)管理的方式保證異動問題得到最終解決，同時將重點指標(biāo)數(shù)據(jù)和重要業(yè)務(wù)流程等通過全景展示方式在運營監(jiān)測大廳予以集中展現(xiàn)。

浙江公司通過對主營業(yè)務(wù)活動、核心資源和客戶服務(wù)的實時在線監(jiān)測分析、協(xié)調(diào)控制并集中展示，把運營監(jiān)控中心建成公司運營的“實時在線監(jiān)測中心、在線運營分析中心、綜合協(xié)調(diào)控制中心、企業(yè)形象展示中心、數(shù)據(jù)資產(chǎn)管理中心”，全面掌控公司經(jīng)濟運行狀況，增強業(yè)務(wù)管理的透明度，增強公司的集團管控力和風(fēng)險防控力，確保運營監(jiān)控體系為公司經(jīng)營決策提供有力支撐，為提高管理績效和經(jīng)濟效益提供保障。

2. 運營監(jiān)控管理體系創(chuàng)建的主要做法

（1）開展運營監(jiān)控制度建設(shè)工作

自浙江公司正式成立運營監(jiān)控中心以來，按照“科學(xué)規(guī)范、協(xié)同高效、簡潔實用、持續(xù)改進”的工作原則，全面構(gòu)建運營監(jiān)控“1+3”制度體系框架。即以運營監(jiān)控工作管理辦法為總綱，以部門工作制度為基礎(chǔ)、業(yè)務(wù)管理制度為核心、運營保障制度為支撐的三位一體制度框架體系，規(guī)范業(yè)務(wù)流程，明確職責(zé)和工作界面。通過設(shè)計、起草、試行、修訂和不斷完善，逐步形成運營監(jiān)控管理標(biāo)準(zhǔn)、工作標(biāo)準(zhǔn)和技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，確保運營管理科學(xué)高效、保障機制安全可靠。

“1+3”制度框架體系中各項制度之間的關(guān)系如下：“1”是指《運營監(jiān)控工作管理辦法》，作為浙江公司運營監(jiān)控管理體系的根本制度，在整個制度體系中發(fā)揮指導(dǎo)、統(tǒng)領(lǐng)的重要作用，是作為制定其他各項制度的主要依據(jù)。“3”是指部門工作制度、業(yè)務(wù)管理制度和運營保障制度三類制度。部門工作制度是圍繞監(jiān)測大廳環(huán)境、參觀接待以及值班管理等內(nèi)部管理制定的工作措施，是實現(xiàn)內(nèi)部管理效率提升、對外服務(wù)高效的前提和基礎(chǔ)；業(yè)務(wù)管理制度是圍繞中心全面監(jiān)測、運營分析、協(xié)調(diào)控制、全景展示和運營數(shù)據(jù)資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)編寫的管理制度，是整個制度體系的核心；運營保障制度是圍繞外部“業(yè)務(wù)支撐和技術(shù)保障”建立的配套制度，確保運營監(jiān)控管理體系實現(xiàn)健康、有序、可持續(xù)發(fā)展。三類制度之間是一個有機整體，相互補充，缺一不可。

（2）創(chuàng)建運營監(jiān)控指標(biāo)體系

浙江公司運營監(jiān)控管理體系的正常運轉(zhuǎn)需要以全面監(jiān)測為基礎(chǔ)，全面監(jiān)測業(yè)務(wù)的實現(xiàn)則依托于海量數(shù)據(jù)的支持，創(chuàng)建運營監(jiān)控指標(biāo)體系，可以將海量數(shù)據(jù)有效梳理歸類為“綜合績效”“核心資源”“運營狀況”等條塊，保證公司在開展運營監(jiān)控工作時有的放矢。

浙江公司在開展大量的業(yè)務(wù)調(diào)研工作、對指標(biāo)需求進行詳細(xì)梳理的基礎(chǔ)上，形成了浙江公司運營監(jiān)測指標(biāo)體系，并全面完成14條業(yè)務(wù)主線共計1409項指標(biāo)的接入，實現(xiàn)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的全面監(jiān)測、分析。隨著公司人、財、物集約化管理及大規(guī)劃、大建設(shè)、大運行、大檢修、大營銷體系的全面建成，浙江公司通過開展多項專題監(jiān)測研究，開展運營監(jiān)控指標(biāo)系統(tǒng)的二期梳理，不斷擴充完善監(jiān)測分析指標(biāo)，選取核心指標(biāo)，優(yōu)化預(yù)告警規(guī)則和準(zhǔn)確性規(guī)則，不斷提高數(shù)據(jù)質(zhì)量，持續(xù)提升運營監(jiān)控中心的實時在線監(jiān)測能力。

浙江公司運營監(jiān)控指標(biāo)體系由3個核心要素、17個關(guān)注維度、79個關(guān)注點、1409項指標(biāo)組成，其中，主要反映公司戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)情況的綜合績效指標(biāo)由“電網(wǎng)狀況”“資產(chǎn)質(zhì)量”“服務(wù)水平”“業(yè)績水平”4個關(guān)注維度構(gòu)成，進一步分解為13 個關(guān)注點；主要反映公司運營狀況的指標(biāo)由“人力資源集約化”“財務(wù)集約化”“物資集?s化”“大規(guī)劃”“大建設(shè)”“大運行”“大檢修”“大營銷”“其他業(yè)務(wù)”9個關(guān)注維度構(gòu)成，進一步分解為56個關(guān)注點；主要反映公司核心資源的指標(biāo)由“人力資源”“財務(wù)資源”“物質(zhì)資源”“其他資源”4個關(guān)注維度構(gòu)成，進一步分解為10個關(guān)注點。

浙江公司運營監(jiān)測指標(biāo)體系的1409項指標(biāo)中，年指標(biāo)148項，半年、季、月指標(biāo)855項，周、日、實時指標(biāo)406項；涉及業(yè)務(wù)部門14個，其中財務(wù)專業(yè)、營銷專業(yè)指標(biāo)最多；涉及專業(yè)信息系統(tǒng)32個；全景展示業(yè)務(wù)涉及指標(biāo)289項；取數(shù)范圍到地（市）的指標(biāo)724項。

（3）建設(shè)運營監(jiān)測大廳

浙江公司運營監(jiān)控中心設(shè)監(jiān)測大廳、獨立監(jiān)測區(qū)、互動體驗區(qū)、會商區(qū)、設(shè)備區(qū)、備班辦公區(qū)六大功能區(qū)域，地市公司運營監(jiān)控中心設(shè)監(jiān)測大廳、設(shè)備區(qū)、備班辦公區(qū)三大功能區(qū)域。運營監(jiān)測大廳建設(shè)滿足監(jiān)測人員7×24時監(jiān)測運行。運營監(jiān)測大廳是全方位展示浙江公司建設(shè)浙江電網(wǎng)的突出能力、經(jīng)營業(yè)績和責(zé)任實踐成果的重要載體，是運營監(jiān)控管理體系全景展示工作的重要內(nèi)容。浙江公司充分利用先進的可視化技術(shù)和各類展示載體，面向地方政府、公司內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)及社會各界，制定豐富直觀的展示方案，實現(xiàn)對公司經(jīng)營業(yè)績、管理成效、發(fā)展成果和責(zé)任實踐的全面立體展示。

（4）建立運營監(jiān)控保障體系

強化信息支持系統(tǒng)建設(shè)。強而有力的信息支撐系統(tǒng)是運營監(jiān)控管理體系正常運轉(zhuǎn)的保障。采用省公司總體部署，功能涵蓋省、市、縣三級監(jiān)控業(yè)務(wù)的總體架構(gòu)，構(gòu)建支撐運營監(jiān)測（控）業(yè)務(wù)在全公司開展的信息支撐系統(tǒng)。運營監(jiān)控信息支撐系統(tǒng)是以一體化平臺和業(yè)務(wù)應(yīng)用系統(tǒng)為基礎(chǔ)，在融匯集成相關(guān)功能的基礎(chǔ)上，建設(shè)形成支撐運營監(jiān)控中心業(yè)務(wù)開展，具有全面監(jiān)測、運營分析、協(xié)調(diào)控制和全景展示功能的業(yè)務(wù)系統(tǒng)。運營監(jiān)控信息支撐系統(tǒng)體系架構(gòu)由四個層次組成，包括由人、財、物、規(guī)劃、建設(shè)、運行、檢修、營銷等相關(guān)業(yè)務(wù)應(yīng)用構(gòu)成的業(yè)務(wù)層、基于數(shù)據(jù)中心的數(shù)據(jù)層、由綜合查詢分析（含輔助決策）和業(yè)務(wù)流程監(jiān)控等構(gòu)成的監(jiān)測分析層，以及基于可視化展示平臺的展示層。

支撐系統(tǒng)的四個邏輯分層之間存在著依賴關(guān)系，其中，展示層負(fù)責(zé)對監(jiān)測分析層處理完畢的數(shù)據(jù)進行綜合展示，二者之間通過Web服務(wù)、消息、數(shù)據(jù)集成等方式進行交互；監(jiān)測分析層則對來自于數(shù)據(jù)處理層的數(shù)據(jù)進行分析統(tǒng)計，為展示層提供分析結(jié)果；數(shù)據(jù)層則將位于業(yè)務(wù)層的各個業(yè)務(wù)支撐系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)按照業(yè)務(wù)主題進行分析匯總，計算各類指標(biāo)，形成流程實例，存儲大屏展示信息；業(yè)務(wù)層管理各個應(yīng)用的數(shù)據(jù)，為數(shù)據(jù)層提供業(yè)務(wù)明細(xì)數(shù)據(jù)。

運營監(jiān)控信息支撐系統(tǒng)包括工作臺、數(shù)據(jù)資源管理工具、可視化系統(tǒng)三個部分。目前，工作臺已實現(xiàn)323個場景、1357個指標(biāo)數(shù)據(jù)項的在線監(jiān)測功能，大屏可視化系統(tǒng)已實現(xiàn)25屏、315個指標(biāo)數(shù)據(jù)項的監(jiān)測展示，完成了26個業(yè)務(wù)系統(tǒng)的接口開發(fā)部署及數(shù)據(jù)接入。

強化人才隊伍建設(shè)。運營監(jiān)控中心業(yè)務(wù)涉及公司各個專業(yè)領(lǐng)域，每個領(lǐng)域的指標(biāo)都有可能出現(xiàn)異動和問題，這就需要運營監(jiān)控中心的員工在業(yè)務(wù)能力上綜合程度更高，在管理水平上跨專業(yè)協(xié)調(diào)能力更強。浙江公司在選拔公司業(yè)務(wù)骨干充實到運營監(jiān)控隊伍的同時，通過交叉培養(yǎng)、實戰(zhàn)練兵等多種培訓(xùn)方式，加強運營人員素質(zhì)建設(shè)，不斷提升全面監(jiān)測、運營分析、全景展示業(yè)務(wù)能力，滿足服務(wù)決策層與管理層的日常信息與決策支持。另外，通過建立由高校、咨詢機構(gòu)、電力系統(tǒng)內(nèi)部三方組成的運營監(jiān)控專家隊伍，為運營監(jiān)控中心各項業(yè)務(wù)開展提供有力的智力支撐，提升運營監(jiān)控中心的分析能力、預(yù)判能力及決策支持能力。

三、運營監(jiān)控管理體系創(chuàng)建的實施效果

運營監(jiān)控管理體系的創(chuàng)建是實現(xiàn)公司科學(xué)發(fā)展的一項重大改革實踐，更是一項在國際企業(yè)管理中史無前例的創(chuàng)新工程。運營監(jiān)控管理體系自運行以來，有效彌補了公司管理機制的不足，幫助消除跨專業(yè)、跨部門的信息壁壘，使公司資源配置更優(yōu)、內(nèi)部控制力更強、管理效率和經(jīng)濟效益更好，促進企業(yè)安全、有序、健康、高效運行。

1. 公司運營分析能力顯著增強

浙江公司按照“全天候、全方位、全流程”在線監(jiān)測的要求，強化運營數(shù)據(jù)資產(chǎn)管理，進一步夯實數(shù)據(jù)基?A，接入指標(biāo)1409項，累計接入指標(biāo)數(shù)據(jù)2310萬余條，明細(xì)數(shù)據(jù)6928余萬條，實現(xiàn)了對公司運營情況的實時監(jiān)測；圍繞公司領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)注點、企業(yè)運營的關(guān)聯(lián)點和管理創(chuàng)新的啟發(fā)點，深入開展信息采集、篩選、解讀和分析，編制完成外部環(huán)境監(jiān)測周報18期；根據(jù)公司運營情況，剖析公司運營特點，編制《運營動態(tài)》40期，實現(xiàn)了對公司內(nèi)外部環(huán)境的動態(tài)研判；完成電力成本分析、社會責(zé)任對利潤的影響分析等22項專題分析，通過引入風(fēng)險管理成熟度模型，梳理和評估公司整體層面的風(fēng)險管理水平，提出風(fēng)險管理的戰(zhàn)略性建議，有效防范了企業(yè)的運營風(fēng)險；完成異動分析52044項，梳理出運營異動535項，發(fā)出協(xié)調(diào)控制工作單194份，會同相關(guān)部門保證了高壓電費回收風(fēng)險可控率、物資庫存周轉(zhuǎn)率多項重大問題持續(xù)改進。

2. 有效防范公司經(jīng)營風(fēng)險

運營監(jiān)控中心作為獨立第三方，通過對主網(wǎng)作業(yè)現(xiàn)場、配網(wǎng)作業(yè)現(xiàn)場、基建作業(yè)現(xiàn)場、營業(yè)場所等生產(chǎn)一線場景的3G移動視頻監(jiān)控，實現(xiàn)了對作業(yè)現(xiàn)場違章的“立查立糾”，強化了安全風(fēng)險管控；通過計劃與預(yù)算專題監(jiān)測，發(fā)現(xiàn)公司個別資本性項目資金發(fā)生金額超出當(dāng)年計劃預(yù)算，協(xié)助相關(guān)部門研判和預(yù)警可能出現(xiàn)的運營風(fēng)險；通過對退運設(shè)備的監(jiān)測分析，發(fā)現(xiàn)公司廢舊物資管理上的隱患，防止違規(guī)事件發(fā)生。

3. 強化戰(zhàn)略執(zhí)行力度

運營監(jiān)控中心以海量數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，構(gòu)建了一套反映企業(yè)整體經(jīng)營狀態(tài)的監(jiān)測分析體系，并且將重點指標(biāo)集中展示，增進了各部門業(yè)務(wù)透明度，保證了公司全部資源和經(jīng)營行為在控、能控。運營監(jiān)控中心圍繞關(guān)鍵管理環(huán)節(jié)，細(xì)致梳理了相關(guān)的上、下游關(guān)聯(lián)節(jié)點，找到了當(dāng)前管理的瓶頸，嚴(yán)格規(guī)范與之相關(guān)的管理與工作要求，打破專業(yè)信息壁壘，實現(xiàn)資源共享，增強跨專業(yè)、跨部門協(xié)同能力。職能部門針對風(fēng)險、異動、問題做出反應(yīng)，提前防控，顯著提升公司的安全、健康運營水平。

4. 促進公司管理效率和經(jīng)濟效益有效提升

通過開展“二十四節(jié)氣、重點工作任務(wù)、督察督辦”工作監(jiān)測，強化過程管控，工作效率與成效得到大幅提升；通過物資庫存監(jiān)測，協(xié)同業(yè)務(wù)部門開展盤活利庫工作，提高物資利用效率；通過開展?fàn)I銷稽查，公司累計追繳電費及違約金106.9萬元；通過開展資產(chǎn)全壽命周期管理績效改進工作，形成公司資產(chǎn)全壽命周期的管理體系，促進資產(chǎn)精益化管理，提升公司經(jīng)營效益、效率；通過對供電搶修服務(wù)全過程進行實時監(jiān)測評價，已經(jīng)形成供電搶修協(xié)同工作新機制，基本解決工單回退問題，大幅提升搶修效率，全省故障工均處理時長同比下降71.78%，故障平均修復(fù)時長縮短46.6%，投訴工單數(shù)量明顯減少，客戶滿意率得到持續(xù)提升，整體供電服務(wù)質(zhì)量得到明顯提升。

篇4

“紙上得來終覺淺，絕知此事要躬行”。在大學(xué)學(xué)習(xí)中，老師經(jīng)常說：“搞管理，三分理論，七分實踐。” 老師在課堂上一而再，再而三地強調(diào)實踐的重要性，強烈要求我們走出課堂，到企業(yè)里面。 這次能有機會去工廠實習(xí)，我感到非常榮幸。在上學(xué)期我曾經(jīng)在佛山市建業(yè)電梯導(dǎo)軌有限公司進行一個月的實習(xí)生產(chǎn)，但是經(jīng)過曾老師教我們生產(chǎn)運營管理一課時，我再一次去到佛山市建業(yè)電梯導(dǎo)軌有限公司參觀一次。以下是我的一些總結(jié)以及心得體會：

一、工廠的總體規(guī)模水平

佛山市建業(yè)電梯導(dǎo)軌有限公司是專業(yè)生產(chǎn)電梯導(dǎo)軌的中外合資企業(yè)，該公司擁有先進的設(shè)備;雄厚的技術(shù)力量和完善的管理體系，目前年產(chǎn)量達(dá)5000噸。走進廠區(qū)，只見整齊的環(huán)境和次序井然的工作程序。到了車間，看過那些先進的流水線，那些熟練的技術(shù)水平，完全會感覺到專業(yè)化生產(chǎn)所帶來的效益。作為電梯導(dǎo)軌產(chǎn)品的制造廠，一些諸如鐵屑的飛揚，機器的喧囂以及混合著的油漆味等問題，都是難免存在的，但是工廠已經(jīng)把這些都盡可能的減少到最低限度了。工廠有自己的作息時間，并且都會嚴(yán)格遵守。就連中午休息間隙，每個工人都會把自己得區(qū)域整理得井然有序，這樣的自覺整理也是工廠之所以能保持潔凈的原因之一。

二、學(xué)習(xí)過程

（一）鋼材的選用

由于我們學(xué)習(xí)的不是工科課程，對鋼材的選用我們不是有太大的認(rèn)識，但我們聽總經(jīng)理的描述我們可以知道該工廠全部都是選用國內(nèi)的電梯導(dǎo)軌胚再通過再加工作成成品。這些常規(guī)鋼材在倉庫里都備有一定數(shù)量的庫存，其他的鋼材也有備量，這對于工廠的加工技術(shù)、生產(chǎn)周期、生長成本等都會有所幫助。

（二）加工方面 ??

工廠所采用的機器都比較先進，一般來說都是機器自動操作，比如濟南第二機床所生產(chǎn)的刨床等。所以，只要操作得當(dāng)，人員安排合理，一般都能產(chǎn)生較高的效率（一般來說，都需要熟練人工）。該工廠的技術(shù)工人大部分都是技校出身的技術(shù)工人，所以他們都可以熟練操作機器。以下是總經(jīng)理介紹給我們的生產(chǎn)流程圖：

過程名稱：粗調(diào)

檢驗重點：直線度

過程名稱：毛坯預(yù)處理

檢驗重點：毛坯質(zhì)量

過程名稱：粗調(diào)

檢驗重點：直線度

過程名稱：刨加工

檢驗重點：寬度

過程名稱：拉陽榫

檢驗重點：對稱度

過程名稱：鉆孔

檢驗重點：孔距

過程名稱：鋸加工

檢驗重點：長度

過程名稱：滾陽榫

檢驗重點：對稱度

過程名稱：銑底

檢驗重點：高度

篇5

依據(jù)物流企業(yè)服務(wù)的運行瓜葛可將其營銷分為運銷營1體型以及運銷營分離型,其區(qū)分在于運輸、營銷以及經(jīng)營是不是由同1個統(tǒng)1核算的實體負(fù)責(zé),即是不是由同1個公司(法人)負(fù)責(zé)這3個不同方面的內(nèi)容。對于于新組建的物流企業(yè)來講,未充沛意想到營銷對于于本身的首要性,這時候?qū)儆跇I(yè)務(wù)導(dǎo)向型經(jīng)營模式,其較小的范圍限制了自營車輛的數(shù)量,因而屬于不完全的運銷營1體型物流企業(yè);而跟著范圍不斷擴展以及經(jīng)營的逐步加深,物流企業(yè)對于營銷首要性的認(rèn)識也日趨深入,因而逐漸轉(zhuǎn)向市場導(dǎo)向型,采取運、銷、營分離的組織方式,樹立以營銷為中心的體系,實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。

二 運銷營瓜葛下的物流企業(yè)市場營銷體系分析

二.一 運銷營1體型的物流企業(yè)營銷體系分析

運銷營1體型的物流企業(yè)將運輸、營銷、經(jīng)營集成化處理,沒有獨立的營銷部門為企業(yè)進行物流服務(wù)營銷。采用運銷營1體型管理的物流企業(yè)直接對于運輸、物流功課以及營銷進行管理,因而擁有極強的自主性以及靈便性,對于市場微小變化的處理能力更強,因而更合適新成立的物流企業(yè)進行市場開辟。同時,物流企業(yè)運營的各部份內(nèi)容均由同1個經(jīng)理人進行直接掌管,不會產(chǎn)生不同部門間的調(diào)和不順暢等問題,更利于構(gòu)成企業(yè)的凝聚力,同時也減少了運輸、營銷、經(jīng)營之間的調(diào)和費用,企業(yè)運營費用患上到有效降低。

但是,跟著物流企業(yè)業(yè)務(wù)的拓展以及范圍的不斷壯大,運銷營1體型的模式會限制其進1步發(fā)展。在物流企業(yè)范圍擴大后,必然需要拓展區(qū)域規(guī)模,這類情況下如果繼續(xù)依照運銷營1體型經(jīng)營模式復(fù)制分公司則會呈現(xiàn)良多問題:(一)其他地區(qū)別公司在經(jīng)營上是獨立的,在取得營銷權(quán)的基礎(chǔ)上會因個體利益驅(qū)動在市場運作中忽視企業(yè)總體利益,如惡性降價、跨區(qū)經(jīng)營等;(二)跨區(qū)域的分公司間在運輸上的各自為政,無益于企業(yè)實現(xiàn)運輸方式以及運輸路徑的最優(yōu)化;(三)營銷以及經(jīng)營的責(zé)權(quán)力分配隱約,無益于日趨壯大的物流企業(yè)提高服務(wù)設(shè)計、保證服務(wù)質(zhì)量以及節(jié)制本錢,難以構(gòu)成企業(yè)特有的核心競爭力;(四)經(jīng)營以及運輸團隊在經(jīng)濟瓜葛上的隱約不清無益于物流企業(yè)本身管理,也難以施展不同類型員工的特長;(五)我國物流市場正在趨近成熟,在這類市場發(fā)展趨勢下物流企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立市場需求導(dǎo)向型觀念,而運銷營1體化的機制仍屬于出產(chǎn)導(dǎo)向型,從運行模式上限制了物流企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。

二.二 運銷營分離型的營銷體系分析

(一)優(yōu)勢分析。運銷營分離型的營銷體系擁有下列優(yōu)勢:

①有益于實現(xiàn)物流企業(yè)的整體利益。在運銷營分離體制下,物流企業(yè)可以更好地凸起其營銷環(huán)節(jié)在經(jīng)營中的首要性,晉升企業(yè)營銷的計劃性,從而增進企業(yè)整體利益的實現(xiàn)。

②有益于物流企業(yè)分工效能的施展。在運銷營分離體制下,物流企業(yè)的營銷以1種獨立的實體狀況展開經(jīng)營流動,這樣經(jīng)營體系以及營銷體系會以更高的踴躍性以及創(chuàng)造性在各自的領(lǐng)域施展自我效能,增強物流企業(yè)的核心競爭力。

③有益于更好地施展市場的導(dǎo)向作用。在運銷營分離體制下,物流企業(yè)的經(jīng)營以及營銷是以1種相對于獨立的組織情勢存在的,其市場靈便性大大晉升,有益于更好地施展?fàn)I銷導(dǎo)向作用,更好地知足劇烈的物流市場競爭需求。

④有益于構(gòu)成核心營銷能力。物流企業(yè)業(yè)務(wù)數(shù)量龐大,企業(yè)的發(fā)展對于營銷的依賴性極大。而在運銷營分離體制下,更易凸顯營銷的首要作用,從而更好地激起營銷的踴躍性,發(fā)掘更多的營銷潛能,構(gòu)成核心營銷能力,晉升物流企業(yè)的營銷效果。

⑤有益于節(jié)儉物流企業(yè)的經(jīng)營本錢,晉升企業(yè)的品牌價值。物流企業(yè)履行運銷營分離體制,能夠有效整合企業(yè)的閑散資源,為企業(yè)擴展服務(wù)規(guī)模提供資源支持,從而實現(xiàn)降低企業(yè)經(jīng)營本錢、增強企業(yè)品牌價值的目的。

(二)劣勢分析

①資金過于擴散。在運銷營分離體制下,物流企業(yè)的資金處于相對于獨立的狀況,從而降低了物流企業(yè)資金的融通性。

②調(diào)和性降低。在運銷營分離體制下,物流企業(yè)的出產(chǎn)以及銷售都有各自獨立的運作模式,因而,互相之間的調(diào)和性隨之降落,從而對于企業(yè)決策以及政策執(zhí)行帶來必定的阻礙。

③容易激起矛盾。在運銷營分離體制下,經(jīng)營以及銷售體系交叉點較少,缺乏溝通,同時因為各自利益的獨立性,就很容易激起內(nèi)部矛盾。

由于運銷營1體型模式下營銷部門沒有被單獨分離出來,而且其營銷方式不能自成體系,對于其鉆研意義不大,所以本文將僅針對于運銷營分離型物流經(jīng)營模式下的物流企業(yè)市場營銷體系立異進行分析。

三 運銷營分離模式下的營銷體系立異

三.一 營銷組織體系立異

在運銷營分離模式下,營銷部門是物流企業(yè)的靈魂,將企業(yè)與市場牢牢聯(lián)絡(luò)在了1起,是企業(yè)效益的直接獲取部門。

而運輸部門以及經(jīng)營部門則起著物流資源提供以及技術(shù)及管理保障的作用。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)如圖一所示。

營銷中心包含營銷部門以及市場部門,分別負(fù)責(zé)物流企業(yè)銷售以及營銷方案的設(shè)計工作,在不同經(jīng)營區(qū)域內(nèi)設(shè)立區(qū)域營銷公司。營銷中心向上由物流企業(yè)總經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo),向外負(fù)責(zé)與客戶企業(yè)的營銷工作,向內(nèi)負(fù)責(zé)本部門員工的培訓(xùn)與管理。其具體職能包含搜集市場信息進行分析調(diào)研、向本企業(yè)提供市場預(yù)測并制訂年度銷售規(guī)劃以及任務(wù)分解、監(jiān)督各營銷分公司的工作狀況、公道開辟新的物流市場以及業(yè)務(wù)規(guī)模、與客戶樹立優(yōu)良溝通、負(fù)責(zé)客戶企業(yè)的定制服務(wù)、清算營銷渠道障礙等。

營銷中心由營銷經(jīng)理主管,負(fù)責(zé)組織以及領(lǐng)導(dǎo)團隊。營銷經(jīng)理下設(shè)商務(wù)助理,負(fù)責(zé)協(xié)助營銷經(jīng)理處理營銷中心對于內(nèi)及對于外事務(wù),并領(lǐng)導(dǎo)業(yè)務(wù)代表施行具體營銷工作,同時優(yōu)秀的商務(wù)助理也是地域營銷經(jīng)理的優(yōu)良人材貯備。

三.二 營銷流程體系的立異運銷營分離模式

下的營銷流程設(shè)計如圖二所示。 首先由銷售中心總成標(biāo)書,包含報價及總方案的設(shè)計等;其后由商務(wù)助理主導(dǎo)合同評審,包含組織運營中心的技術(shù)部門進行技術(shù)評審,在遇到權(quán)限不允許的疑問問題時則需要營銷經(jīng)理組織評審,合同通過并生效落后入施行階段;由運營中心全權(quán)負(fù)責(zé)合同的施行;在合同施行進程中,由營銷中心派送各級工作人員與客戶企業(yè)進行滿意度溝通,對于客戶需求進行主動性發(fā)掘,并將客戶企業(yè)的需求信息及投訴建議交付營運部門處理;1線業(yè)務(wù)員負(fù)責(zé)對于客戶企業(yè)對于應(yīng)部門的工作人員進行接洽培訓(xùn),并將培訓(xùn)結(jié)果及時向商務(wù)助理提交,商務(wù)助理依據(jù)反應(yīng)情況制訂下1期培訓(xùn)規(guī)劃;業(yè)務(wù)員以及商務(wù)經(jīng)理在營銷進程中需對于客戶企業(yè)物流需求進行深度發(fā)掘。

四 運銷營分離模式下的營銷管理方式立異

在運銷營分離模式下,營銷部門能夠?qū)Ｐ呢?fù)責(zé)物流企業(yè)的營銷工作,對于市場及客戶的需乞降類型有著更清晰的認(rèn)識。運銷營分離模式下的營銷體系施行步驟如圖三所示。

(一)客戶分類及歸檔。首先要對于客戶的信息進行全面的搜集以及整合,在這1進程中,要注意客戶的信息的全面性,包含客戶的名稱、地址、運輸方式、稅收、賬戶、貨物交接地點等信息;其次,要注意信息搜集的方式法子,要充沛應(yīng)用現(xiàn)代信息技術(shù)以及計算機技術(shù)等手腕,晉升信息搜集的效力以及準(zhǔn)確性,確保所搜集的信息能夠真實地反應(yīng)客戶需求。

在對于客戶信息進行分類的進程中,要結(jié)合物流企業(yè)本身提供服務(wù)的類型,依據(jù)客戶平常交易的習(xí)氣對于其從總體長進行掌控,防止交叉分類情況的產(chǎn)生。客戶信息歸檔是為了凸起以客戶為中心的營銷理念,在充沛掌握客戶信息的基礎(chǔ)上,物流企業(yè)才能更好地了解客戶的需求,從而為客戶提供更好的物流服務(wù),以最大限度地知足客戶的差異化需求,晉升客戶對于物流企業(yè)的滿意度,構(gòu)成長時間的雙贏瓜葛。在這1進程中,物流企業(yè)的客戶檔案信息應(yīng)維持最大化的完全度,例如客戶的單位信息、聯(lián)系方式、地址、當(dāng)前接管的服務(wù)或者產(chǎn)品、不同類型服務(wù)使用的頻率和客戶的喜好、客戶等級等。此外,在客戶檔案中還應(yīng)當(dāng)將客戶的歷史定單、消費習(xí)氣、投訴信息、投訴內(nèi)容、對于公司的評價等進行完全的記錄,從而為企業(yè)制訂下1步客戶營銷規(guī)劃提供決策根據(jù)。

(二)差異化營銷服務(wù)體系。所謂差異化營銷服務(wù)體系是指物流企業(yè)進行營銷流動的進程中,依據(jù)不同客戶以及客戶的不同需求采取不同的營銷方式,從而最大>，！

物流企業(yè)的出產(chǎn)以及經(jīng)營流動是1個系統(tǒng)工程,物流企業(yè)在施行差異化服務(wù)的進程中,要保證各個環(huán)節(jié)以及部門之間高度的調(diào)和性,充沛整合企業(yè)資源,最大限度地施展出物流資源的效能,實現(xiàn)長時間利益以及短時間利益的平衡,增進企業(yè)健康、延續(xù)發(fā)展。

篇6

傳統(tǒng)的采購體系往往采用項目經(jīng)理全生命周期的縱向責(zé)任制，從需求收集、采購實施到合同的簽署與執(zhí)行，全流程均由同一角色擔(dān)任。此模式日暴露出兩方面的問題：一是在風(fēng)險方面，項目經(jīng)理對前段采購實施和后期合同執(zhí)行具有完全支配權(quán)，缺乏有效的前后端互相監(jiān)督機制；二是在專業(yè)化方面，項目經(jīng)理需要兼顧需求調(diào)查、采購實施等各方面工作，勢必造成精力過于分散，從而影響效率。

為了適應(yīng)集中采購業(yè)務(wù)的發(fā)展，提高效率，防范風(fēng)險，淄礦集團把采購過程與合同執(zhí)行前后拆開，由運營支撐部門負(fù)責(zé)合同簽訂后的集采執(zhí)行。隨后根據(jù)集采業(yè)務(wù)的發(fā)展，將需求管理也獨立出來，供應(yīng)商和質(zhì)量、稽核管理分別由專門機構(gòu)負(fù)責(zé)，使得獨立后的每個環(huán)節(jié)都能夠做精、做深。目前，廣東移動已經(jīng)打造出了需求、實施、執(zhí)行、內(nèi)控、供應(yīng)商管理相分離的“五環(huán)相扣”的采購運營體系，有效地提高了效率，降低了風(fēng)險。

二、“五環(huán)”體系制定思路

分工能帶來各環(huán)節(jié)專業(yè)化能力的提升，并提高生產(chǎn)效率，但分工同樣也會帶來協(xié)作問題，影響效率經(jīng)，只有分工后帶來專業(yè)化能力的提升，且各環(huán)節(jié)前后協(xié)同，才是高效運作的分工，才是合適有益的分工。基于這一研究思路，淄礦集團從專業(yè)分工出發(fā)，搭建了“五環(huán)相扣”的高效率、低風(fēng)險采購運營體系，即主要將采購管理按專業(yè)劃分為需求管理、采購實施、合同執(zhí)行、內(nèi)控稽核、供應(yīng)商管控五個相互獨立的環(huán)節(jié)，通過專業(yè)的分工和高效的協(xié)作提高生產(chǎn)效率。

（一）加強需求管理

需求管理由被動接收調(diào)整為主動開展，前端由需求歸口管理部門把控需求合理性、審核需求，建立統(tǒng)一的技術(shù)規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)和技術(shù)語言；后端由需求管理科室統(tǒng)籌需求、把控進度。歸口管理部門與需求管理科室之間通過統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一語言，解決技術(shù)部門與采購部門之間的語言隔閡，保障項目的快速實施。

1.精細(xì)分工，強化需求歸口管理

深化需求歸口管理，建立采購目錄的管理映射關(guān)系，明確產(chǎn)品級的省本部需求歸口管理部門，細(xì)化需求歸口管理的分工界面，完善需求歸口管理的分工界面，完善需求歸口管理的工作模式與工作流程，進一步加強需求整合，推進由需求歸口管理到集中管理的轉(zhuǎn)變，建立季度和月度供需對接機制：通過季度和月度需求對接，提前跟蹤和預(yù)測需求，及時反饋存在的困難和問題，加強需求的動態(tài)化管理。

2.崗位獨立，采購需求集中管理

將需求管理崗位獨立，使得項目經(jīng)理可以集中精力考慮如何對需求進行管控，不再局限于之前自己負(fù)責(zé)的幾個產(chǎn)品，而是站在全局的高度，以品類為維度，統(tǒng)籌需求，進行需求分析整合。一方面逐步整合個性類似的需求，減少采購項目數(shù)量，優(yōu)化采購資源配置。另一方面將需求后評估納入供應(yīng)鏈績效考核體系，考察需求偏離度、需求整合度、突發(fā)需求次數(shù)、需求上報及時率等要素。

（二）采購實施

采購實施獨立分工后，廣東移動主要通過搭建品類管理體系，設(shè)置品類經(jīng)理，實現(xiàn)各品類的專業(yè)采購管理，同時通過制定標(biāo)準(zhǔn)化模板，進一步提高采購實施效率。

1.品類管理，提高能力

以品類管理為抓手，加強前端技術(shù)、供應(yīng)商尋源、市場環(huán)境分析、采購策略分析等主要采購環(huán)節(jié)的介入，通過鍛造品類經(jīng)理的專業(yè)能力來提升采購實施的生產(chǎn)效率。

2.標(biāo)準(zhǔn)化模板，提高效率

為了進一步提高采購效率，淄礦集團持續(xù)開發(fā)采購標(biāo)準(zhǔn)化工具，以采購品類標(biāo)準(zhǔn)化為抓手，歷經(jīng)請購模板標(biāo)準(zhǔn)化、合同標(biāo)準(zhǔn)化、流程標(biāo)準(zhǔn)化、文件標(biāo)準(zhǔn)化、采購策略標(biāo)準(zhǔn)化和模版標(biāo)準(zhǔn)化、基本形成了一套較為完善的采購標(biāo)準(zhǔn)化工具。

（三）集采執(zhí)行

在配額專人管控的，采購過程實施與結(jié)果分配職權(quán)分離。由采購實施項目經(jīng)理將集中采購結(jié)果的供應(yīng)商及規(guī)模數(shù)量、單價、總額移額管理員，再由配額管理員進行配額分配管理。同時配額管理員每月對所有配額的數(shù)量、金額、期限進行分析并預(yù)警，對于配額數(shù)量達(dá)到預(yù)警線的產(chǎn)品，制定解決方案通報和預(yù)估解決時間，通過對整體配額的標(biāo)準(zhǔn)化、精細(xì)化管理，有效地避免了配額斷檔情況的發(fā)生，更好地支撐了全集團公司生產(chǎn)。

1.“定期分配+資源池投放”的管理模式

在配額管控過程中，針對產(chǎn)品執(zhí)行不均衡、配額下單不及時等問題，淄礦集團制訂了“定期分配+資源投放池”配額分配方式，按季度進行分配并滾動回收，輔以緊急追加流程，更準(zhǔn)確、及時地滿足地市及各部門的配額需求，提高配額使用效率，有效避免了各供應(yīng)商配額執(zhí)行不均衡或配額下單不及時等情況的發(fā)生。

2.基于品類特性分類的精細(xì)管理模式

隨著集采范圍擴大，配額管控的產(chǎn)品和服務(wù)差異化逐步突顯，廣東移動進一步加強精細(xì)化管理，根據(jù)配額產(chǎn)品服務(wù)類別、需求數(shù)量、采購頻次等因素，將配額分為通用、常規(guī)、關(guān)注、統(tǒng)籌。

3.配額主動預(yù)警模式

對執(zhí)行超過70%的配額或有效期不足100天的框架合同系統(tǒng)自動預(yù)警，同時對于超配額執(zhí)行或超有效期執(zhí)行的采購訂單自動攔截，使其無法創(chuàng)建，對于包含非標(biāo)物料的訂單自動風(fēng)險提示，提升審批層級。

（四）內(nèi)控稽核

內(nèi)控管理體系主要通過建立事前、事中、事后三道風(fēng)險防線防控風(fēng)險。

1．事前制度建設(shè)

在事前主要是從制度入手，通過優(yōu)化采購規(guī)章制度、強化風(fēng)險管控舉措，為采購提供風(fēng)險防控制度保障。

2.事中風(fēng)險地圖

在事中主要從采購尋源主流程、采購物流關(guān)鍵管理領(lǐng)域和關(guān)鍵人員管理三個方面入手，由“點”連“線”到“面”，形成風(fēng)險地圖，為采購實施人員提供風(fēng)險指引。

3.事后巡檢機制

在事后主要通過例行巡檢機制，發(fā)現(xiàn)采購實施和合同執(zhí)行階段存在的不足，通過剖析問題、解決問題，沉淀經(jīng)驗教訓(xùn)，指導(dǎo)下一期采購工作，使采購工作逐步趨于完善。

（五）供應(yīng)商管理

隨著市場規(guī)模的逐步擴大，合作的供應(yīng)商規(guī)模也日漸增加，為了更好地歸口管理供應(yīng)商，淄礦集團將供應(yīng)商管理職能從運營支撐職能中剝離出來，通過對供應(yīng)商的分級分類管理，搭建起獎懲分明的供應(yīng)商管理體系。

1.懲罰機制

懲罰機制主要是借助供應(yīng)商黑名單和灰名單管理來實現(xiàn)，通過黑名單和灰名單的常態(tài)化管理，凈化招標(biāo)采購環(huán)境，驅(qū)動供應(yīng)商理性競爭。

2.獎勵機制

獎勵機制主要是針對服務(wù)態(tài)度好、履約能力強的供應(yīng)商，為其提供相關(guān)優(yōu)惠政策以及質(zhì)量快檢、付款提速、服務(wù)站VIP通道、訂單融資加速服務(wù)、提高到貨款比例等優(yōu)惠措施。

3.后評估機制

后評估機制主要是通過綜合考評，對每個供應(yīng)商的每張訂單實行日常的、客觀的、全方位的績效評價，并將評價結(jié)果用于下期集采推薦和采購方案，形成閉環(huán)。

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【關(guān)鍵詞】 應(yīng)急物流 構(gòu)建 運作管理

1 應(yīng)急物流的產(chǎn)生

物流的概念大家并不陌生。而應(yīng)急物流我們聽得來卻不一定明白這個概念的由來和這個物流類項的產(chǎn)生。我們都知道，所謂的災(zāi)害可以分為自然災(zāi)害和人為災(zāi)害兩類。通常，因為人為因素造成的災(zāi)害提前預(yù)測是不太可能的。也可以說是不可預(yù)測的，發(fā)生的大多數(shù)的自然災(zāi)害也是提前很難預(yù)測的，比如突發(fā)性的如“非典”“禽流感””一樣的傳染病、大面積食物中毒、山洪、泥石流、火山爆發(fā)、地震等等，都不容易提前預(yù)測。即使有時能夠預(yù)測到情況，但是因為預(yù)測結(jié)果的預(yù)報時間和發(fā)生時間相隔太短，還來不及準(zhǔn)備應(yīng)對的那功夫，災(zāi)害發(fā)生了。因為，物流過程再迅速也難以實現(xiàn)時間效應(yīng)和空間效應(yīng)，很多時候?qū)е掠糜谫c災(zāi)的應(yīng)急物資難于及時抵達(dá)災(zāi)區(qū)，救助不及時的同時也會造成救助物資的不可估量的損失。

我們不妨回憶一下，在世界范圍內(nèi)，幾多年來多少駭人震驚的重大自然災(zāi)害都突發(fā)而來，猝不及防。我國的唐山大地震發(fā)生在1976年，數(shù)以萬計的人身傷亡讓我們心痛，給城市的毀滅性的襲擊讓我們心傷。記得1998年；在我國長江沿岸；多少大城市洪澇災(zāi)害肆虐造成了巨大財產(chǎn)的嚴(yán)重?fù)p失，一時間沿岸人們家園無影，流離失所吃住困難。2003年，那一次“SARS非典型性肺炎”不可提防地迅速蔓延，國民緊張心憂惶惶，我們的醫(yī)療物資市場救助災(zāi)民刻不容緩，一時間帶來了醫(yī)療衛(wèi)生部門的長時間供求狀態(tài)的茫然和混亂。就在2005年初，印尼等東南亞國家十幾萬人的生命就被突然爆發(fā)的海嘯奪走了造成了數(shù)以億計的國民財產(chǎn)損失慘重。

每當(dāng)這些天災(zāi)禍患的場景再現(xiàn)時，我們心里和眼前都會為受災(zāi)地區(qū)難過，然而我們更為國家著急，救助、救助，支援、支援，趕快趕快啊！然而一時間物資籌備有困難、一時間物流流通難以及時；一時間物流體系失去了方寸，難以招架這突如其來的大量的物資流通。

我們想想看，當(dāng)我們眼看著巨大的人身傷亡和財產(chǎn)損失是很心痛的，但是當(dāng)我們看著想象著受災(zāi)地區(qū)活著的人吃穿住行無依無靠、挨凍受餓病弱苦痛無法自救時，我們是多么著急救助他們的人力物力馬上到最艱難的地區(qū)去雪中送炭啊！在戰(zhàn)爭時期，每一場戰(zhàn)役打響前，部隊后勤保障物資就會有足夠的儲備，而且一定要有一套周密的完善的物流系統(tǒng)做保障，物流計劃做全局考慮，那樣才會打勝仗。而如今世界突發(fā)性重大自然災(zāi)害和由于公共衛(wèi)生問題引起的不可預(yù)料事件，一旦發(fā)生，那不可懷疑地必然需要大量的應(yīng)急物資，用來來解決或善后災(zāi)區(qū)死亡安葬、傷病救治、衛(wèi)生防疫、恢復(fù)生產(chǎn)、重建家園、秩序恢復(fù)、寧安百姓等問題，以最大努力減少損失和災(zāi)情，否則受災(zāi)面積、人員、損失將會惡性擴大，很危險會導(dǎo)致災(zāi)害演化為更大的災(zāi)難，于是，應(yīng)急物資流通就是我們必須重視的一項課題。而應(yīng)急物流就隨之產(chǎn)生了。

2 分析應(yīng)急物流的涵義和內(nèi)容構(gòu)建科學(xué)化體系

2.1 應(yīng)急物流的含義和內(nèi)容內(nèi)容

應(yīng)急物流———是以提供不可預(yù)見的自然災(zāi)害和不可預(yù)知公共衛(wèi)生事件等突發(fā)性事件發(fā)生后所需應(yīng)急救助物資為目的，是以追求最快時間、時間效益最大化和災(zāi)害損失程度最小化為理想目標(biāo)的一種特種緊急物流活動。

應(yīng)急物流與普通物流相同的構(gòu)成要素是，流體、載體、流向、流量、流程、流速等，三個效用是：時間效用、空間效用、和形質(zhì)效用。

2.2 應(yīng)急物流與普通物流的聯(lián)系與區(qū)別

應(yīng)急物流與普通物流有不同的是：普通物流強調(diào)物流的效率同時也強調(diào)物流的效益，而應(yīng)急物流不一樣，它在更多的情況下是通過物流效率來完成其物流效益的實現(xiàn)。更注重的是效率，體現(xiàn)了應(yīng)急！效率低應(yīng)急效益就一定差。

我們更應(yīng)該明確：應(yīng)急物流具有：1）突發(fā)性。2）不確定性。3）弱經(jīng)濟性。4）非常規(guī)性等四個突出的特點。

2.3 應(yīng)急物流體系的建設(shè)

應(yīng)急物流體系建設(shè)的必要性：我們不妨以2008年初，中國南方地區(qū)長時間的大范圍受到冰災(zāi)的那一場災(zāi)難。男南方人民的生產(chǎn)和生活災(zāi)難嚴(yán)重，僅貴州省一家就在冰災(zāi)中直接損失348.85億元，最嚴(yán)重時，發(fā)電能力失調(diào)，停電影響嚴(yán)重，都勻市在黔南州政府所在地竟然停水停電13天，一部分縣城20天以上停電。再有2008年5月12日，5.12四川汶川大地震更是讓我們記憶猶新，那更是一起受損超大的突發(fā)應(yīng)急事件。如此突發(fā)性的嚴(yán)重災(zāi)害發(fā)生后，如何實現(xiàn)災(zāi)后快速及時和有效處理，從而減少減小災(zāi)害帶來的損失就自然成為重中之重。

3 急物流體系的體系構(gòu)建及其運作管理

應(yīng)急物流的保障機制：為了使應(yīng)急物流的載體暢通、流向正確、流量理想、流程簡潔、流體充裕、流速快捷，更能保證應(yīng)急物資能快速、及時、準(zhǔn)確地到達(dá)災(zāi)區(qū)事發(fā)地，首先要加強運行管理，建立應(yīng)急物流保障機制助推運行。把制度管理作為一項有效的管理方法會很有效果。

再有各級政府在應(yīng)急物流保障機制中，一定發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)的威力和協(xié)調(diào)力，從中央地方自政府需建立專門的應(yīng)急物流管理機構(gòu)，做到分工科學(xué)明確，管理協(xié)調(diào)有效，在應(yīng)急物資的籌備、儲存和運輸線上，實現(xiàn)運作高效。

4 結(jié)語

綜上分析，我們從應(yīng)急物流的特點和效用要求來看，覺得建設(shè)應(yīng)急物流體系的內(nèi)容要重視信息流、資金流、物流和工作流等各個方面，如此來著手建設(shè)，定會使體系完備，運行高效，達(dá)成理想應(yīng)急效果。

參考文獻：

[1]孟參，王長瓊.應(yīng)急物流體系運作流程分析及其管理[J].物流技術(shù)，2006（9）.

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高速公路是社會經(jīng)濟發(fā)展的必然產(chǎn)物。商品經(jīng)濟需要尋求成本最低的交易方式，自然稟賦和地區(qū)的差異使交易主體迫切需要進行市場交換，但空間距離阻斷了交易的進行，因此，快捷便利的水路交通要道顯示了巨大的價值。隨著現(xiàn)代交通工具的發(fā)展，陸地交通建設(shè)飛速跟進，20世紀(jì)30年代德國等西方一些國家開始修建高速公路，60年代以來世界各國高速公路發(fā)展迅速。所謂高速公路是指雙向兩條車道以上、雙向分隔行駛、完全控制出入口、全部采用兩旁封閉和立體交叉橋梁與匝道，時速限制比普通公路較高的行駛道路。現(xiàn)代高速公路的發(fā)展一般適應(yīng)了工業(yè)化和城市化的需要。城市成為交換的中心，也是產(chǎn)業(yè)與人口的聚集地，汽車的增長超過鄉(xiāng)村，所以高速公路的建設(shè)一般從城市的環(huán)路、輻射路和交通繁忙路段開始，逐步擴展為以高速公路為骨干的城市交通。而且目前汽車已成為人類社會必不可少的交通工具，汽車技術(shù)的發(fā)展需要高速公路等基礎(chǔ)設(shè)施的配合，汽車的輕型化和載重化是兩大發(fā)展趨勢，前者要求速度保障，后者要求承載力，高速公路建設(shè)滿足了這兩種需求。從客觀實際運行看，高速公路具有高速、交通量大的特點，同時有較高的運輸經(jīng)濟效益及社會效益。從高速公路產(chǎn)生發(fā)展的歷史及現(xiàn)代實踐看，其運營管理目標(biāo)是：首先，安全、高速，時間效益目標(biāo)明確，在保證安全的前提下提高運輸經(jīng)濟效益；其次，公路服務(wù)創(chuàng)新，圍繞沿路經(jīng)濟發(fā)展的主線創(chuàng)出品牌特色，充分發(fā)揮高速公路的輻射作用；最后，注重高速公路運營單位的服務(wù)文化建設(shè)，圍繞家國一體的傳統(tǒng)文化構(gòu)建“家—單位—國家”三位一體的家園文化，尊重員工的情感需要，培養(yǎng)并加強歸屬感。

二、高速公路運營單位的社會責(zé)任

企業(yè)社會責(zé)任（簡稱CSR）是指企業(yè)在創(chuàng)造利潤、對股東承擔(dān)法律責(zé)任的同時，還要承擔(dān)對員工、消費者、社區(qū)和環(huán)境的責(zé)任。企業(yè)的社會責(zé)任要求企業(yè)必須超越把利潤作為唯一目標(biāo)的傳統(tǒng)理念，強調(diào)要在生產(chǎn)過程中對人價值的關(guān)注，強調(diào)對消費者、對環(huán)境、對社會的貢獻。古典經(jīng)濟學(xué)理論認(rèn)為，一個社會通過市場能夠最好地確定其需要，如果企業(yè)盡可能高效率地使用資源以提供社會需要的產(chǎn)品和服務(wù)，并以消費者愿意支付的價格銷售它們，企業(yè)就盡到了自己的社會責(zé)任。但在市場經(jīng)濟發(fā)展的過程中，一些企業(yè)或主體一切圍繞“利潤”目標(biāo)，偷工減料、克扣員工工資福利以及上游合作企業(yè)的正當(dāng)利潤，甚至欺詐作弊，連基本的倫理規(guī)范都不遵循，更無視其社會責(zé)任了，為此，各國都加強法制的監(jiān)管，明確各行業(yè)主體必須應(yīng)盡的社會責(zé)任，總體上可分為如下層次：社區(qū)和環(huán)境責(zé)任、對客戶和消費者的責(zé)任、對國家的責(zé)任、對員工的責(zé)任等，這些互為補充，構(gòu)成立體的責(zé)任體系。高速公路運營單位的環(huán)境責(zé)任范圍和標(biāo)準(zhǔn)、對客戶和消費者的責(zé)任、對國家的責(zé)任、對員工的責(zé)任等，這些社會責(zé)任不能隨單位性質(zhì)的改變而消失，無論事業(yè)或企業(yè)性質(zhì)，作為獨立的經(jīng)濟實體都必須履行社會賦予的責(zé)任，不僅僅是法律方面的，更要自覺踐行道德上的責(zé)任。

三、高速公路運營單位管理會計構(gòu)建

為促進高速公路運營單位落實“實物管理與責(zé)任管理相一致”的人本管理理念，“責(zé)任會計與預(yù)算管理相結(jié)合”的關(guān)聯(lián)機制，加強內(nèi)部成本費用控制，提高高速公路運營單位會計信息質(zhì)量，促使運營單位的財務(wù)狀況、事業(yè)成果、預(yù)算執(zhí)行情況得到更為全面、真實、合理的反映；加強科學(xué)化精細(xì)化管理、管好錢、當(dāng)好家、理好財，促進高速公路運營單位健康可持續(xù)發(fā)展，全面構(gòu)建高速公路運營單位管理會計體系，落實社會責(zé)任的承擔(dān)與改進是當(dāng)前高速公路運營單位的迫切工作。國外高速公路運營單位多實行分類管理，以企業(yè)形式為主，按照“誰建設(shè)，誰管理，誰受益”的原則進行，因此，管理會計體系沿襲工業(yè)企業(yè)的做法。我國高速公路運營單位部分作為事業(yè)單位，其特點：主要業(yè)務(wù)是基建項目建設(shè)以及收費養(yǎng)護，對應(yīng)的財政撥款資金數(shù)額較大，設(shè)備材料的采購?fù)ㄟ^政府采購的渠道完成，建筑工程通過招標(biāo)的形式確定承包商完成，投入的資金尤其巨大。高速公路領(lǐng)域因為基建及運營資金巨大，存在的問題尖銳、突出，事業(yè)經(jīng)費和自營收入同時存在，事業(yè)公益目標(biāo)和盈利需求交織一起。為此，一方面我國著手修訂了相關(guān)的制度、準(zhǔn)則和規(guī)則等規(guī)范，為保證公益目標(biāo)實現(xiàn)的同時加強盈利性項目的開發(fā)，相繼出臺了《事業(yè)單位財務(wù)規(guī)則》、《事業(yè)單位會計制度》以及一些分行業(yè)的會計制度，劃撥資產(chǎn)并成立一批以盈利為目標(biāo)的公司。另外如何對財政資金進行有效的監(jiān)督和使用，提高資金的使用效率和效益，是該類單位的亟待解決的問題。為了應(yīng)對經(jīng)濟新常態(tài)和高速公路事業(yè)發(fā)展的要求，適應(yīng)財政預(yù)算改革精神，適應(yīng)高速公路運營單位的特殊業(yè)務(wù)需要，有必要針對中國情境下高速公路運營單位當(dāng)前的會計及運營管理現(xiàn)狀進行分析研究，提出具有指導(dǎo)性的高速公路運營單位管理決策型會計評價體系的指導(dǎo)意見。為此，可以根據(jù)運營管理目標(biāo)，建立如下考評體系：首先，高速公路運營單位無論事業(yè)性質(zhì)或企業(yè)運營都必須履行既定的社會責(zé)任，為此根據(jù)具體的情況安排資金預(yù)算及人員調(diào)配，在保證高速公路安全通行的前提下盡可能節(jié)約成本，并提高員工的積極性和成就感。鑒于此，我們認(rèn)為預(yù)算考核評價體系可以借鑒工業(yè)企業(yè)預(yù)算考核指標(biāo)，主要包括預(yù)算準(zhǔn)確率、預(yù)算達(dá)成效果、綜合成本費用率下降率、綜合成本費用率、銷售費用率、辦公費用降低率、管理費用率下降率等。其次，員工績效計量和考評指標(biāo)主要包括成本費用節(jié)約率、目標(biāo)利潤完成率、決策有效率、自我滿意度、組織認(rèn)可度、能力提升指數(shù)、情緒管理指數(shù)、服務(wù)創(chuàng)新建議等。管理的本質(zhì)在于調(diào)動全體員工的積極性，協(xié)同整體創(chuàng)造出優(yōu)異的成績。員工績效考評制度只是為員工指明努力地方向，根源在于員工對于組織和自己的社會角色定位及責(zé)任是否認(rèn)同，是否能從工作中獲得價值認(rèn)同感和成就感，創(chuàng)新建議和情緒管理在某種程度上恰好反映了員工對組織社會責(zé)任的認(rèn)可和價值認(rèn)同。通常，擁有較高認(rèn)同感的員工情緒管理水平較高，且改進服務(wù)的意愿較強、較主動。管理會計的本質(zhì)在于通過比較客觀地計量、評價業(yè)績以便行為主體能適時調(diào)整并調(diào)動積極性，最終達(dá)到預(yù)期效果。高速公路運營單位以安全便捷的運營服務(wù)為宗旨，合理收取相關(guān)費用，促進沿路經(jīng)濟發(fā)展。各單位評價指標(biāo)的信息收集和評價側(cè)重點會有差異，實際應(yīng)用中根據(jù)需要和操作的便利性靈活變通，信息收集利用符合成本效益原則，具體做法是：立足于現(xiàn)有的財務(wù)信息平臺，創(chuàng)建擴展的共享信息中心，構(gòu)建既定治理框架下的以流程控制為基礎(chǔ)的管理會計信息體系。人員考評指標(biāo)體系可以適當(dāng)拓展為一定集體的業(yè)績考評，可根據(jù)班組等團體運營管理目標(biāo)修正相關(guān)指標(biāo)。

四、結(jié)束語

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【關(guān)鍵詞】集體企業(yè)；運營管控；KPI關(guān)鍵指標(biāo)

20世紀(jì)80年代初，隨著改革開放的逐步推進，我國電力企業(yè)經(jīng)過幾十年計劃經(jīng)濟的發(fā)展，出現(xiàn)了人員負(fù)擔(dān)過重的局面，為解決員工安置和收入停滯問題，電力企業(yè)運用集體投資或員工出資的方式成立了一些多經(jīng)企業(yè)。歷經(jīng)三十多年的發(fā)展，集體企業(yè)的業(yè)務(wù)逐步涵蓋了電力施工安裝、裝備制造、勘察設(shè)計、工程咨詢、物業(yè)服務(wù)、信息化建設(shè)等眾多領(lǐng)域。

近些年來，電力集體企業(yè)通過借鑒主業(yè)信息化建設(shè)經(jīng)驗，在使用主業(yè)統(tǒng)推的辦公自動化系統(tǒng)、人資管理系統(tǒng)、ERP系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，根據(jù)自身企業(yè)管理需要，通過購買成套的商用軟件或自主建設(shè)信息管理系統(tǒng)方式，在企業(yè)管理的各個方面充分利用信息化手段，提高了管理效率，并取得了階段性的效益。

1 電力集體企業(yè)經(jīng)營管理的現(xiàn)狀

現(xiàn)有的電力集體企業(yè)其企業(yè)治理制度是在計劃經(jīng)濟體制和電力短缺情況下形成起來的，經(jīng)營管理和組織架構(gòu)很大程度上還停留在行政指令階段，具體表現(xiàn)為：

（1）在財務(wù)管理上，似是而非的國有企業(yè)模式，少或是不進行利潤分配，出資人無法真正履行管理責(zé)任和義務(wù)，以內(nèi)部模擬市場方式進行分級經(jīng)濟責(zé)任制考核，實行收支兩條線的全額預(yù)算管理制度；

（2）在公司組織架構(gòu)上，采用傳統(tǒng)的生產(chǎn)性企業(yè)組織機構(gòu)，各部門按職能劃分，從高層到低層形成多級管理的直線職能制組織形式，即金字塔式的組織結(jié)構(gòu)；

（3）雖然經(jīng)歷多次電力體制改革，企業(yè)人力資源管理的模式和制度仍未能夠完全脫離傳統(tǒng)管理框架模式，人力資源雖然總量大，但構(gòu)成機構(gòu)不符合生產(chǎn)實際，形成了行政管理和黨工團等黨群口工作人員偏多，而一線的生產(chǎn)人員及核心技術(shù)研發(fā)人員偏少的局面；

（4）多元化經(jīng)營管理雖然從過去強調(diào)的“安置型”、“福利型”逐步向“效益型”經(jīng)營方向發(fā)展，但沒有從根本上實施改革，沒有按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求理順產(chǎn)權(quán)關(guān)系和建構(gòu)現(xiàn)代公司薪酬分配制度。

2 電力集體企業(yè)信息化建設(shè)存在的問題

2.1 信息孤島、重復(fù)建設(shè)

電力集體企業(yè)的信息化進程經(jīng)歷了相當(dāng)漫長的時期。在建設(shè)初期，基本上圍繞具體的業(yè)務(wù)管理需求，開發(fā)或引進相應(yīng)的應(yīng)用系統(tǒng)，追求的是“實用快上”的目標(biāo)。各個應(yīng)用系統(tǒng)由于缺乏統(tǒng)一的數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)、信息共享接口，“信息孤島”、“重復(fù)建設(shè)”現(xiàn)象十分普遍。

簡單舉個例子，目前電力集體企業(yè)在人資信息管控方面，可能同時有三個應(yīng)用系統(tǒng)并存，如由國網(wǎng)公司統(tǒng)推的ERP系統(tǒng)、省公司建設(shè)的人資管控系統(tǒng)、地市公司自建的信息系統(tǒng)等。由于信息數(shù)據(jù)的多口采集、重復(fù)輸入以及多頭使用和維護、信息更新的同步性差，造成了數(shù)據(jù)統(tǒng)一性、準(zhǔn)確性很差，且系統(tǒng)運行維護成本大幅增高。

2.2 集體企業(yè)經(jīng)營管控力度較弱

電力集體企業(yè)的多種經(jīng)營屬性決定了其下屬的各企業(yè)的業(yè)務(wù)經(jīng)營范圍是多樣化的，各自管控的范圍、管控的鏈條長度、管控方法和結(jié)構(gòu)差異性較大。而各集體企業(yè)基本上依托自身的業(yè)務(wù)管理需要，多采用人工或自建信息系統(tǒng)方式進行管理，各集體企業(yè)的經(jīng)營數(shù)據(jù)監(jiān)管難度較大，經(jīng)營數(shù)據(jù)無法滿足國網(wǎng)公司和省公司要求報表分析工作的實時性、準(zhǔn)確性。

3 電力集體企業(yè)經(jīng)營管控的信息化建設(shè)思路

3.1 梳理形成集體企業(yè)經(jīng)營管控體系。

通過對各集體企業(yè)進行分析研究，梳理形成集體企業(yè)的“態(tài)-類-級”分析表（其中“態(tài)”指集體企業(yè)經(jīng)營類別和組織結(jié)構(gòu)；“類”指集體企業(yè)的經(jīng)營內(nèi)容，“級”指集體企業(yè)經(jīng)營管控的鏈條長度），明確集體企業(yè)經(jīng)營管控系統(tǒng)的管控范圍、管控鏈條長度、管控的方法和結(jié)構(gòu)，為建設(shè)統(tǒng)一的經(jīng)營管控平臺打下基礎(chǔ)。

（1）管控范圍簡單來說主要是明確集體企業(yè)經(jīng)營盈利目標(biāo)，找到合適的管控方法，約束并規(guī)范企業(yè)員工行為，最終實現(xiàn)經(jīng)營盈利目標(biāo)。

（2）管控鏈條長度主要根集體企業(yè)管理層級有關(guān)，厘清企業(yè)經(jīng)營管理層的職權(quán)范圍，有利于界定運營管控系統(tǒng)的功能范圍及層次。

（3）管控方法則是指對集體企業(yè)人、事、物的管控方法，一個相對體系化的管控方式可以提高整個運營管控系統(tǒng)的管控質(zhì)量。

簡而言之，梳理形成集體企業(yè)的運營管控體系目的，并不是要將所有的集體企業(yè)的運營管理活動全部囊括，建一個大而全、完美的信息系統(tǒng)，而是建立一個基于目標(biāo)和策略的企業(yè)運營管控系統(tǒng)，充分利用集體企業(yè)的既有資源（人、財、物），通過對企業(yè)關(guān)鍵運營活動的節(jié)點有效管控，保障企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)和戰(zhàn)略的實現(xiàn)。

3.2 構(gòu)建集體企業(yè)的KPI體系和評價考核標(biāo)準(zhǔn)

關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI：Key Performance Indicator）是通過對企業(yè)內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進行設(shè)置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)。

企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是長期的、指導(dǎo)性的、概括性的，而各部門、職位的關(guān)鍵績效指標(biāo)內(nèi)容是具體的，可衡量的，當(dāng)關(guān)鍵績效指標(biāo)所衡量內(nèi)容與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)一致時，透過對關(guān)鍵指標(biāo)體系的控制，可以管控部門、人員的工作行為，從而實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

（1）建立企業(yè)級KPI。明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，找出關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)。

（2）建立部門級KPI。依據(jù)企業(yè)級KPI，確定相關(guān)要素目標(biāo)，分析績效驅(qū)動因素（技術(shù)、組織、人），確定實現(xiàn)目標(biāo)的工作流程，分解出各部門級的KPI，確定評價指標(biāo)體系。

（3）建立職位級KPI。進一步將部門KPI進行細(xì)分，分解出各職位的業(yè)績衡量指標(biāo)。這些業(yè)績衡量指標(biāo)就是員工考核的要素和依據(jù)。

指標(biāo)體系確立之后，還需要設(shè)定評價標(biāo)準(zhǔn)。一般說來，指標(biāo)指的是從哪些方面衡量或評價工作，解決“評價什么”的問題；而標(biāo)準(zhǔn)指的是在各個指標(biāo)上分別應(yīng)該達(dá)到什么樣的水平，解決“被評價者怎么做，做多少”的問題。

最后，必須對關(guān)鍵績效指標(biāo)進行審核。審核主要為了確保關(guān)鍵指標(biāo)能夠全面、客觀地反映被評價對象的績效，確保KPI體系能夠有效服務(wù)于實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。

3.3 注重信息系統(tǒng)集約化，規(guī)劃建設(shè)經(jīng)營管控系統(tǒng)

電力集體企業(yè)信息化建設(shè)歷經(jīng)多年，已經(jīng)形成了一些行之有效的應(yīng)用系統(tǒng)，諸如集體企業(yè)人力資源信息系統(tǒng)、財務(wù)系統(tǒng)及其他的業(yè)務(wù)應(yīng)用系統(tǒng)，在規(guī)劃建設(shè)集體企業(yè)運營管控系統(tǒng)時，應(yīng)充分考慮現(xiàn)有系統(tǒng)的優(yōu)勢，避免對一些業(yè)務(wù)模塊進行重復(fù)建設(shè)。

要堅持以數(shù)據(jù)位中心，以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向，遵循“總體規(guī)劃、分布實施”的原則，建立覆蓋集體企業(yè)核心業(yè)務(wù)的應(yīng)用系統(tǒng)，實現(xiàn)各級信息資源共享。還需要建立一套統(tǒng)一的信息標(biāo)準(zhǔn)，實現(xiàn)與現(xiàn)有應(yīng)用系統(tǒng)整合，為日后建立統(tǒng)一的信息化平臺奠定基礎(chǔ)。

4 國網(wǎng)南平供電公司集體企業(yè)運營管控的信息化應(yīng)用實踐

國網(wǎng)南平供電公司集體企業(yè)組織架構(gòu)由總公司下轄8個分公司及若干縣級電力集體企業(yè)組成的，業(yè)務(wù)涉及電力工程建設(shè)、裝備制造、勘探、設(shè)計、賓館、物資、物業(yè)、信息等多種行業(yè)。

4.1 運營管控系統(tǒng)總體設(shè)計

經(jīng)過對企業(yè)運營管控需求的調(diào)研，整體規(guī)劃了預(yù)算管理、項目管理、資金管理、資產(chǎn)與低值易耗品管理、供應(yīng)鏈管理、績效管理、人資管理、輔助決策等8大業(yè)務(wù)模塊，強化以KPI指標(biāo)為導(dǎo)向的運營過程中項目計劃、指揮、控制、監(jiān)督和跟蹤管理。

4.2 運營管控系統(tǒng)建設(shè)思路

（1）以資本、資產(chǎn)、資金管理為主線，貫穿企業(yè)經(jīng)營管理全過程；

（2）以預(yù)算、核算、決算管理為細(xì)線，在“全面計劃、全面預(yù)算”的基礎(chǔ)上，合理確定各集體企業(yè)年度經(jīng)營目標(biāo)，科學(xué)安排各項

支出，對核算、決算的全過程進行規(guī)范化、程序化管理，以實現(xiàn)財務(wù)預(yù)算與業(yè)務(wù)預(yù)算的無縫銜接，提升企業(yè)的管控能力。對企業(yè)經(jīng)營過程中產(chǎn)生的成本、費用、收入等數(shù)據(jù)進行匯總，提供預(yù)算執(zhí)行情況的實時數(shù)據(jù)查詢。將預(yù)算目標(biāo)與實際執(zhí)行情況進行比對分析，如成本/利潤分析，費用分析等，提供相應(yīng)的圖形及報表；

（3）以項目為管理單元，將不同經(jīng)營性質(zhì)的集體企業(yè)企業(yè)主營業(yè)務(wù)進行統(tǒng)一歸集管理。跟蹤項目（主營業(yè)務(wù)活動）的成本、收入，實現(xiàn)關(guān)鍵節(jié)點管控；

（4）以非招標(biāo)管理和合同管理為抓手，走好集體企業(yè)經(jīng)營管理的第一步。將項目與非招標(biāo)、合同進行關(guān)聯(lián)，通過配置項目立項必要條件（項目經(jīng)過非招標(biāo)、簽訂合同）限制，管控關(guān)鍵節(jié)點，規(guī)范企業(yè)經(jīng)營活動的真實、有效性。

（5）對各集體企業(yè)經(jīng)營過程的各關(guān)鍵節(jié)點實現(xiàn)可控、能控。如：規(guī)范收付款程序，提供收付款風(fēng)險防范機制，所有付款通知單必須由系統(tǒng)生成并打印，打印過的付款單不得再作修改，重復(fù)打印（如有特殊情況）須填寫再次打印的原因，系統(tǒng)自動記錄此原因以作查詢依據(jù)；系統(tǒng)自動計算每次錄入的付款金額，并與應(yīng)付款總額對比以百分比形式顯示在記錄表中，達(dá)100%時提示本單已結(jié)清；根據(jù)計算得出應(yīng)付款余額，限制多付款的情況出現(xiàn)。

（6）根據(jù)“收支兩條線”的管理要求，經(jīng)營平臺設(shè)置資金歸集總帳戶，實時歸集各集體企業(yè)收入分帳戶的資金；按審批需求下?lián)苜Y金到各集體企業(yè)支出帳戶。檢查各企業(yè)賬戶基本信息，賬戶的期初、期末余額，統(tǒng)籌合理安排各集體企業(yè)資金的科學(xué)使用；

（7）應(yīng)收款項（應(yīng)收帳款和其他應(yīng)收款等）管理：登記應(yīng)收款項信息記錄，實時核對相應(yīng)數(shù)據(jù)，督促項目相關(guān)人員及時做好應(yīng)收款項催辦工作；

（8）實現(xiàn)集體企業(yè)年度績效的編制、評價與查詢功能；企業(yè)外拓市場績效與自建項目績效的預(yù)兌現(xiàn)申報、審批與查詢功能，與項目管理模塊形成關(guān)聯(lián)，經(jīng)集體企業(yè)資產(chǎn)監(jiān)督管理委員確認(rèn)為外拓市場、或自建的項目，可進行績效預(yù)兌現(xiàn)的申報。

（9）形成績效評價指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)和評價考核體系，績效評價指標(biāo)包含：基礎(chǔ)指標(biāo)、關(guān)鍵指標(biāo)、日常管理、專項指標(biāo)等幾類：

1）基礎(chǔ)指標(biāo)：安全生產(chǎn)、黨風(fēng)廉政建設(shè)、職工隊伍穩(wěn)定；

2）關(guān)鍵指標(biāo)：總收入、利潤總額、資產(chǎn)負(fù)債率、集體資產(chǎn)保值增值率；

3）日常管理：重點工作、督辦工作、部門配合工作情況、穩(wěn)健經(jīng)營指標(biāo)、集體企業(yè)財務(wù)規(guī)范化管理、資料，報表，臺賬、合同管理；

4）專項指標(biāo)：可控費用（不含招待費）、招待費、業(yè)務(wù)費、應(yīng)收賬款回款率。

（10）與現(xiàn)有的人資管理系統(tǒng)等建立數(shù)據(jù)獲取接口，減少運營管控系統(tǒng)的建設(shè)成本，提高基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的利用率，并提供相關(guān)數(shù)據(jù)報表的統(tǒng)計、查詢。

5 結(jié)語

基于目標(biāo)和策略的集體企業(yè)運營管控體系和KPI指標(biāo)及評價體系的建立，通過信息化應(yīng)用，大大提高了企業(yè)資本運營質(zhì)量，實現(xiàn)了經(jīng)營指標(biāo)、績效指標(biāo)的實時跟蹤、檢索、匯總、統(tǒng)計、分析、控制，扭轉(zhuǎn)原來事后控制局面為事前控制，為集體企業(yè)經(jīng)營和決策提供了可靠的數(shù)據(jù)支撐，也進而帶動了合規(guī)、合法、合程序體制的建設(shè)。

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篇10

內(nèi)容摘要:本文以中國移動為例，通過對全業(yè)務(wù)運營下的客戶需求管理進行系統(tǒng)研究，介紹了客戶需求管理模型、同時提供了從收集需求、處理需求、分析需求、應(yīng)用需求和需求評估等一整套需求管理工具，以期為有效實現(xiàn)客戶需求研究與業(yè)務(wù)買際運營相結(jié)合提供理論參考

研究背景

全業(yè)務(wù)運營時代，帶來了從盈利模式到商務(wù)模式、運營模式的巨大變革，對現(xiàn)有運營商運營機制帶來的是革命性的沖擊和挑戰(zhàn)。電信重組的完成使得中國電信運營市場進入了一個新的時代—全業(yè)務(wù)運營時代，這對整個電信運營市場的競爭態(tài)勢產(chǎn)生重要影響。對運營商來說，電信重組既是機遇也是挑戰(zhàn)。

隨著互聯(lián)網(wǎng)的高速發(fā)展，客戶接受信息的模式已經(jīng)發(fā)生了革命性的變化，不再停留在被動接收信息的時代，其特征已經(jīng)從“瀏覽、篩選”轉(zhuǎn)變?yōu)椤八阉鳌⒕_”，一方面以搜索引擎為代表的互聯(lián)網(wǎng)為客戶精確提供信息，客戶從以前知識儲備改變?yōu)榭焖賹W(xué)習(xí);另一方面以客戶行為分析為基礎(chǔ)的互聯(lián)網(wǎng)信息推送機制為客戶提供了精準(zhǔn)的個性化信息內(nèi)容，將其從海量的信息沖擊中解放出來。

而與此同時，中國移動作為移動信息專家提供的業(yè)務(wù)也越來越復(fù)雜，與互聯(lián)網(wǎng)關(guān)聯(lián)的業(yè)務(wù)不斷出現(xiàn)，這使得如何能迅速有效結(jié)合互聯(lián)網(wǎng)滿足客戶不斷出現(xiàn)的需求日益迫切。

產(chǎn)品多頭推動影響客戶需求導(dǎo)向產(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節(jié)均影響客戶需求的體現(xiàn)，如何排除其他方面對產(chǎn)品的影響是體現(xiàn)以客戶為需求運營的關(guān)鍵。

理論研究內(nèi)容

(一)需求的內(nèi)涵—解決需求怎樣形成的問題

在研究中，首先要解決的問題是客戶需求是怎樣形成的。

首先，研究客戶核心需求與產(chǎn)業(yè)拉動需求的辯證關(guān)系，一方面，產(chǎn)業(yè)影響客戶需求，產(chǎn)業(yè)正在不斷地試圖“創(chuàng)造”需求;但是，客戶需求往往是源自于“實際”需要，只有滿足客戶實際需求的產(chǎn)業(yè)新技術(shù)才能獲得發(fā)展。另一方面，客戶需求又在滿足與不滿足之間不斷“調(diào)整和優(yōu)化”自己的生存方式，影響著產(chǎn)業(yè)的發(fā)展方向。

為此，需從客戶發(fā)生需求變化的根源出發(fā)，從最“核心”觸動需求產(chǎn)生的角度去了解客戶。“核心”觸動客戶需求來自于兩個方面，一是客戶自身內(nèi)在驅(qū)動，即人本根源需求;二是生存環(huán)境的影響，即生存環(huán)境需求，包括客戶工作環(huán)境、家庭生活環(huán)境、朋友交往環(huán)境，這兩方面形成了客戶需求根源的“內(nèi)外兩因”。

(二)需求的表象—解決需求表現(xiàn)形式的問題

在需求研究中，客戶的需求是零散的，表現(xiàn)形式是多變的，如何能把這些需求有效聚類起來，成為后續(xù)研究分析的關(guān)鍵。

本文從“內(nèi)外兩因”出發(fā)，根據(jù)內(nèi)在需求在外在環(huán)境的表征情況構(gòu)建二維矩陣，獲取客戶需求的特征矩陣，并形成15類客戶群。客戶需求特征矩陣(見圖1 )。

為了便于客戶細(xì)分趨于平均化，對客戶需求特征矩陣進行高端聚合，從而明確了15類標(biāo)準(zhǔn)人群的劃分依據(jù)(見圖2 )。

(三)需求的價值—解決需求如何應(yīng)用的問題

需求聚類后，需要通過相關(guān)分析模型找到問題所在，并提出針對性解決方案，為實際工作開展提供依據(jù)，體現(xiàn)客戶需求導(dǎo)向。

客戶的需求是否值得產(chǎn)品化，均需考慮對客戶的價值和對移動的價值的結(jié)合。采用綜合指標(biāo)體系對每個需求進行評估，具體維度如下:

移動社會價值:社會人群覆蓋、移動內(nèi)在提升、移動形象提升;移動發(fā)展價值:潛在產(chǎn)品提升需求、潛在客戶發(fā)展需求、產(chǎn)品前瞻發(fā)展需求;移動利潤價值:移動收益、移動成本;客戶感知價值:客戶感知產(chǎn)品價值、客戶感知服務(wù)價值、客戶感知形象價值;客戶感知成本:客戶感知時間成本、客戶感知精力成本、客戶感知行動成本;客戶折現(xiàn)利潤:客戶成本、客戶收益。

對于以上評估維度，采用雷達(dá)探照法進行客戶需求價值的評估判斷，并根據(jù)需求在雷達(dá)圖中的表現(xiàn)，評估其是否值得產(chǎn)品化。

理論實踐

形成四大需求收集渠道。在原有BI系統(tǒng)的人機交互需求手機渠道的基礎(chǔ)上，補充開發(fā)了人人交互、客戶主動反饋和調(diào)查研究報告等三大類需求收集渠道，形成了四大需求收集渠道，并通過接口進行常態(tài)化收集。目前每日收集數(shù)十萬客戶需求。

實現(xiàn)需求標(biāo)準(zhǔn)化處理。通過客戶需求歸類和標(biāo)簽化處理兩個步驟需求的標(biāo)準(zhǔn)化處理:客戶需求歸類，依據(jù)采集的需求數(shù)據(jù)，按照消費信息、觸點信息、活動信息、趨勢信息和行業(yè)信息這五大類信息類型定義進行歸納分類;信息的標(biāo)簽化處理，需求信息歸類后，按照數(shù)值型標(biāo)簽和文本型標(biāo)簽兩大類型進行打標(biāo)簽操作，以對數(shù)值型標(biāo)簽比較標(biāo)簽數(shù)值、以對文本型標(biāo)簽統(tǒng)計標(biāo)簽頻率兩種方式來匯總標(biāo)簽信息。

需求價值評估與解決。前期通過判斷需求價值來篩選有效需求，后續(xù)通過對比法找出滿足需求的關(guān)鍵點。需求價值評估和診斷，通過綜合指標(biāo)體系和雷達(dá)探照法判斷每個需求的價值，通過類標(biāo)準(zhǔn)模型評估并篩選有價值的需求(見圖3)。尋找滿足需求的關(guān)鍵點，通過理想人群與現(xiàn)行實際人群的比對分析，尋找覆蓋差異，尤其是對沒有被覆蓋到的人群，判斷現(xiàn)行實際人群與理想人群的覆蓋差異，從中分析問題，并提出優(yōu)化方案。

客戶需求研究應(yīng)用。在獲取客戶有價值的需求且知曉滿足客戶需求的關(guān)鍵點后，可將需求信息應(yīng)用到以下三大類產(chǎn)品運營的環(huán)節(jié)中:

提出前瞻產(chǎn)品需求:目前技術(shù)成熟，市場環(huán)境已經(jīng)具備，但目前產(chǎn)品庫中無可滿足該客戶需求的產(chǎn)品，可作為新增產(chǎn)品進行開發(fā);進行現(xiàn)有產(chǎn)品優(yōu)化:目前在運營的產(chǎn)品，在產(chǎn)品本身、運營過程中存在不完善的地方，可進行進一步優(yōu)化;提出產(chǎn)品退出需求:該需求已過時，市場環(huán)境已經(jīng)發(fā)生變化，考慮產(chǎn)品退出。

在明確了具體應(yīng)用后，根據(jù)各部門職能劃分，可將相關(guān)需求和分析結(jié)果反饋到相關(guān)部門，以客戶需求促進省市間、部門間的一體化運營。

研究成果的實際應(yīng)用情況及意義

對客戶價值提升:客戶需求管理體系實現(xiàn)了客戶價值的最優(yōu)化，通過及時提供滿足客戶需求的產(chǎn)品和服務(wù)，并不斷優(yōu)化，有效提升客戶感知。

對全業(yè)務(wù)運營競爭:客戶需求管理體系實現(xiàn)了市場應(yīng)對的快速化，這將成為中國移動在未來全業(yè)務(wù)運營中仍處于市場主導(dǎo)者地位的核心競爭力，并成為在市場競爭中成功的根基。