導語：如何才能寫好一篇人事及薪酬管理，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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xx是鐵路運輸處人事部的一名薪酬管理員。在工作中，他始終堅持高標準、嚴要求，認真履行崗位職責，愛崗敬業，作風嚴謹，服務態度熱情，20xx年，在處深化管理，完善制度，降低人工成本等工作方面做出了突出貢獻。

一、堅持學習，不斷充電

xx結合自己的實際工作特點，利用閑余時間不斷學習新知識。他利用業余時間學習經濟管理專業課程、和與其工作有關的法律法規。利用所學知識及時維護人事工資管理信息系統，保障數據的及時更新，為領導決策提供相關準確的數據。通過學習，進一步增強法制意識和法制觀念，有效的提高了工作效率。

二、嚴格制度，科學管理。

嚴格考核制度，科學化管理。通過一系列科學有效的管理，圓滿完成各項工作。對處屬各單位人員的病、事假等缺勤及時給予工資性考核，減少了我處工資性費用支出，降低人工成本42萬余元。及時、準確調整處內崗位變動員工的崗級，保證員工及時拿到新崗位的薪酬（共計調整96人次，含新增1人）。重新核定了20xx年各單位的加夜班費用。嚴格執行相關發放辦法，保障了加夜班費用發放的合情性和準確性。按照公司部署，結合我處的實際，制定了我處員工年休假休息辦法、流程等手續辦理程序。

對待職工勞動合同的變更、續簽、新簽工作嚴謹、合法、公平，有效維護勞動關系雙方權益的合法性。20xx年，按照《勞動合同法》的要求和相關程序，08年共新簽勞動合同1人2份，續簽勞動合同105人210份，報廢勞動合同210份（不含解除人員），有效地防范了勞動爭議的發生。參與清理清退非全日制用工36人

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關鍵詞：人力資源管理；薪酬管理；問題；改進措施

企業人力資源管理過程中，薪酬管理是提高員工積極性的重要管理措施。加強企業的薪酬管理，能夠提高員工的工作積極性，進而提高員工的工作效率。薪酬管理不僅需要為企業員工發放獎金，還應該給予員工其他方面的鼓勵，進而有效提高員工工作效率。所以，企業在人力資源管理過程中，需要不斷改進薪酬管理策略，有效促進企業的長遠發展。

一、人力資源薪酬管理中存在的問題

（一）不重視薪酬管理過程中對員工的激勵作用

如今，原很多企業在進行薪酬設計時，都是通過一定的資金獎勵來提高員工的工作積極性，但是在薪酬體系的實施過程中，很多企業員工的薪酬與員工業績之間的聯系并不大，很大一部分員工在工作中積極努力，業績相當突出，但是并沒有獲得很高的獎勵，這樣的情況對員工工作積極性造成了十分嚴重的影響。所以越來越多的企業設計薪酬管理時，沒有注重薪酬對員工的激勵作用。這主要是因為很多企業為了更好地留住員工，就會將薪酬中的較大比例分配到企業所有員工手中，這種方式雖然能夠在一定程度上增加員工的穩定性，降低企業員工的流動性，但是長遠看來，卻很容易極大地降低優秀員工的工作積極性，不利于企業的長遠發展。所以，薪酬管理不重視員工的激勵作用，是人力資源薪酬管理過程中一個主要的問題，需要在此基礎上進行有效的改進，幫助員工提高工作積極性，促進員工的成熟與企業的進步。

（二）企業薪酬管理缺乏有效的獎勵方式

一般情況下，企業薪酬體系的分配方式的主要對象是企業中的核心人才，例如企業的高管和一些技術項目的帶頭人等。現如今，很多企業在進行薪酬管理時，就將員工的業績與獎金掛鉤，業績突出的員工，只有給予物質上的鼓勵，并沒有其他更好的獎勵方式，這樣過于單一的薪酬管理方式，并不能有效提高員工的工作積極性，效果不大。這主要是因為大多數企業在生產的過程中，并沒有意識到不同分配方式的重要作用。一些企業雖然制定了相關的分配方案，能夠在一定程度上保證人力資本參與到效益分配過程中，但是還是不能發揮出企業的薪酬設計應有的激勵作用。為了解決企業人力資源薪酬管理中存在的這種問題，需要企業的人力資源管理部門積極創新薪酬管理方式，有效提高員工工作積極性。

（三）人力資源薪酬管理不適應市場發展水平

目前，企業人力資源薪酬管理工作人力資源管理工作的重點。但是，大多數企業的薪酬管理工作并不能適應外部市場的發展水平，與市場發展之間都存在不平衡的現象。企業員工的薪酬體系，不僅要保證內部公平還需要保證外部公平。也就是說，需要將企業員工的薪酬水平與其他企業相似工作崗位的薪酬水平相比，才能得出企業員工的薪酬情況。但是很多企業員工的薪酬水平都不能與市場發展相適應，這就會造成員工出現嚴重的心理落差，甚至會對員工的去留問題造成嚴重的影響。市場經濟的競爭需要大量的人才，企業想要留住人才，最重要的就是給予員工良好的薪酬水平，因此，為了解決薪酬管理不適應市場發展水平的問題，需要人力資源部門針對薪酬管理中的問題，采取相應的改進對策，進而更加促進企業的平穩發展。

二、人力資源薪酬管理工作的重要作用

（一）薪酬管理保證人力資源管理工作正常進行

現階段，企業想要更好地在市場競爭中發展，離不開人力資源部門的各項工作。其中，建立完善的薪酬管理制度，是企業人力資源部門開展工作的一個重要基礎。企業的管理者可以利用薪酬管理構建與企業員工之間的關系，并逐漸提升員工的工作質量，進而有效提高企業員工的工作熱情。一般情況下，人力資源管理工作的基礎就是開展薪酬管理工作，因此，良好的薪酬管理體系的確立，能夠為開展人力資源管理工作打下堅實的基礎。有效的薪酬管理體系，能夠讓企業員工工作更加有熱情，也就有效提高了企業的生產效率。所以說，在企業人力資源管理過程中，構建科學的薪酬體系是非常重要的，這也是人力資源管理工作得以正常開展的重要基礎。

（二）薪酬管理能夠促進企業人力資源的合理配置

企業的人力資源薪酬管理工作，是保證人力資源部門正常運行的關鍵。在這個過程中，人力資源部門構建完善的薪酬管理體系，能夠對企業勞動力的流向與供求關系進行有效地調節，并實現企業勞動力的合理優化配置。良好的薪酬管理體系，能夠讓人才流入，保證企業員工供求關系的正常。與此同時，企業的薪酬管理影響也關系到員工的供求和流向。因而，一個企業想要優化配置資源及人力資源，就應該建立完善的薪酬管理體系，這就能夠有效增加企業員工的凝聚力，促使企業員工更好地為企業發展服務，提高員工的工作積極性。因此，在企業的人力資源管理中，構建科學的薪酬體系是非常重要的。

（三）薪酬管理有利于為企業發展提供導向作用

在企業的發展過程中，人力資源管理部門制定的相應的薪酬管理體系，相關部門就會針對薪酬管理調整工作重點，員工也能夠針對薪酬管理體系來找到自己的發展方向。在這個過程中，有效的薪酬管理體系，能夠為企業的生產發展提供良好的導向作用，有效促進了企業的長遠發展。

三、人力資源薪酬管理問題的改進措施

（一）建立科學的績效考核制度

人力資源部門應該有效保證企業員工薪酬的公平性，將員工的工作效率和工作態度與薪資掛鉤，有效提高員工工作的積極性。與此同時，應該結合市場發展來對薪酬制度進行制定，這就使得薪酬制度變得更加透明，也能夠實現企業員工真正意義上的多勞多得，有效提高企業員工的工作積極性。人力資源部門在進行績效考核的過程中，可以對員工的工作態度進行評價，員工能夠用良好的工作態度去面對簡單的工作，這種情況就可以進行嘉獎，這樣就減輕了員工身上的惰性，幫助員工提高工作積極性，有利于企業的科學良好發展。

（二）構建多樣化的薪酬管理模式

很多企業原有的薪酬模式并不能適應企業的發展水平。因此，為了構建完善的薪酬體系，需要人力資源部門設置科學的薪酬體系，進而吸引更多的高素質人才。在這個過程中，人力資源部門需要先做一個綜合的研究，研究企業在生產發展過程中的成本，要明確企業員工應為企業帶來效益的，支付給員工的報酬增加，也就意味著企業的經濟利潤增加。因此，單一的薪酬管理模式已經不能適應企業的人力資源薪酬管理工作。所以，需要對薪酬管理體系不斷進行強化，利用科學的薪酬管理體系，吸引更多先進的專業型人才。新型的薪酬管理體系的設置，不宜設置過多的內容，避免對企業造成一定的經濟壓力，應該在員工的工資中設置獎金，定期對員工進行獎金獎勵，提高員工的工作積極性。

（三）薪酬管理體系需要與市場發展水平相適應

很多企業在制定薪酬管理體系時，不能與市場競爭之間建立密切的聯系。所以，為了構建一個科學的薪酬體系，應該加強薪酬體系與市場競爭之間的結合。在這個過程中，人力資源部門在制定薪酬管理體系時，可以充分考慮市場競爭力，明確市場競爭實際上就是人才的競爭，采取必要的措施幫助企業留住真正的人才，才是人力資源薪酬管理工作的主要任務。薪酬設置需要與外部相一致，保證員工的內心平衡，并通過科學的薪酬管理模式來幫助企業留住高素質的技術型人才，這樣就能夠顯著增強企業的核心競爭力，也使員工的工作熱情有了很大程度的提升，進而提升了全體員工的滿意度。

四、結語

綜上，人力資源薪酬管理是人力資源管理工作中的重要內容，需要在薪酬管理中尋找問題，并提出有效的改進措施，以便能夠更好地促進企業的發展，提高企業的市場競爭力。

參考文獻：

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關鍵詞：上市公司；高管人員；薪酬激勵制度

一、我國上市公司高管人員薪酬現狀

由于高管薪酬和公司治理理論進入中國的時間不長，與西方發達國家相比，我國上市公司在管理體制和治理結構等方面都與發達國家有較大的距離。國有企業改制成為上市公司和高管人員的行政任命使得高管人員薪酬制度存在許多問題。

1　高管薪酬存在較明顯的地域差異。從經濟數據中可以看出，中部地區高管薪酬最低，西部地區高管薪酬中等，東部地區高管薪酬最高，這種現狀與我國宏觀經濟政策是密不可分的。

2　高管薪酬與企業規模沒有必然相關性。根據一般情況來說，上市公司資產規模越大，高管人員所承擔的社會責任和股東權益受托責任也就越大。根據責任與報酬對等的原則，資產規模較大的國有控股企業的高管薪酬偏低意味著責任與報酬不平衡。

3　沒有建全信息披露制度和完善高管人員薪酬披露機制。我國高管薪酬問題沒有突出的表現出來是因為我國上市公司高管人員總體薪酬水平較低，報酬結構不合理，形式缺乏靈活性，管理層對高管人員薪酬的披露沒有給予足夠的重視。

4　缺乏有效的業績考核制度，薪酬和業績的相關性不強。企業對高管的考核過于形式。薪酬制定的前提和基礎是一套完善的自上而下的績效評價體系。目前，利潤指標是我國上市公司的業績評價標準，這種標準導致經營者注重財務指標和資本市場的表現，可能做出的決策與公司長遠發展相背離。這種簡單的業績考核標準會使企業在決策時注重短線目標，忽視企業的長遠發展和股東的長期利益。因此，制定完整、全面的考核標準才能產生理想的激勵效果。

5　制定薪酬標準具有主觀性。薪酬的制定標準既要體現內部公平性，又要體現外部競爭力。全面完整的績效評價體系體現了內部公平性，高管薪酬的公平性與企業業績相掛鉤。而在現實中，有些企業的效益并非是高管努力的結果，可能是源于一定程度的壟斷利潤。從外部來說，地區、行業等外部因素還應成為高管薪酬制定需要考慮的因素。根據管理學中的公平理論，高管不僅關心自己的薪酬高低，還會將自己的薪酬與他人的薪酬進行比較，只有認為薪酬較為公平時才會努力工作，否則會降低工作積極性。

6　薪酬結構不合理，形式過于單一。薪酬的不合理性主要體現在兩個方面，第一是缺乏長期激勵；第二是退休養老體制不完善。目前，“工資+獎金+補貼+福利+風險收入”是大部分公司的報酬形式，高管薪酬以短期激勵為主，對高管人員進行股權激勵的上市公司很少，這就導致了高管的短期行為，不利于企業的長期發展和提高企業的市場競爭力。

二、年薪制的實施

年薪制作為一種特殊的企業薪酬制度，它的實施需要良好的實施條件和運行環境。年薪制的實施條件：

1　健全現代企業制度。現代企業制度是年薪制的制度保證。它的特點包括：所有權與經營權相分離，從而保證經營者有獨立的決策權；公開招聘、優勝劣汰制度，保證高管的高素質；以契約形式確立經營者的責權利，通過一套科學、完善的監督體系和內部管理機制制衡和規范經營者的行為。

2　組織對高管年薪制的接受和認可。年薪制的實施必須獲得企業不同利益相關者的接受和認可，必須在企業內外創造適合實施年薪制的環境，并且不斷關注利益相關者對此的接受和認可程度。

3　良好的經濟環境和市場條件。年薪制對高管進行有效激勵的前提是高管能夠控制企業經營績效。這就需要良好的經濟環境和市場環境，使得企業效益主要通過市場經濟的主體來實現。

4　科學的評估機制。只有對企業資產和經營狀況進行準確的評估才能決定經營者的基本薪酬和風險收入。首先要建立能夠全面反映企業經營狀況的指標體系，包括盈利情況、償還債務、資產保值增值等指標。同時社會評估機構可以介入評估，公正、客觀地評價企業經營狀況和高管的工作績效。

5　建立以年薪制為主體的薪酬體系是就整個企業界而言的，具體到每一家企業的薪酬體系如何設計要結合本企業的情況。同時，年薪制并不排除企業福利系統，設計良好的企業福利系統也是十分必要的。

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論文摘要：本文首先分析了目前高校薪酬管理的現狀與問題，指出高校在薪酬管理中對人力資本因素關注不夠，接著對高校中實施基于人力資本參與分配的薪酬管理進行必要性和可能性的分析，最后，提出基于人力資本參與分配視角的高校薪酬管理的思路和模型。

目前，各企事業單位紛紛進行薪酬改革，高等學校作為國家培養人才的重要基地，其薪酬管理問題一直受到人們的關注，如何在新的條件下，對原有的薪酬制度進行改革，更是成為理論和實踐領域探討的熱點問題。

一、高校薪酬管理的新思路—按人力資本進行分配

高校人力資本從質與量兩個方面都極為豐富，但目前高校人力資本管理制度的狀況并不容樂觀，以體現高校人力資本價值重要指標的教師收人水平來看，目前大部分高校的教師收人，低于社會平均應得的收入。另一方面，在高校內部收人分配的不公平也抑制了高校教師工作的積極性。高校在薪酬管理方面，無論是外部競爭性還是內部公平性，無論是考核還是分配，對人力資本的因素關注不夠，導致高校教師工作的積極性不高，追求短期利益而非人力資本的提升。

傳統經濟學認為物質資本是天然的風險承擔者，因為物質資本與其所有者可相互分離，物質資本一旦投人企業，便成為抵押品;而人力資本與其所有者的不可分離性使得人力資本可隨意退出企業。但隨著市場經濟的發達，資本市場的完善，物質資本的抵押功能日益削弱，與此同時，人力資本的抵押性功能卻日益增強。對于高校教師來說，一旦進人到某個高校，會對該高校產生很大依賴性，這是由高校教師職業的特點決定的，同時，目前在高校中，個人通常需要融人到一定的教學科研團體，這對個人也會產生一定的退出障礙，從這個方面說，高校人力資本參與分配是可行的。另一方面，關于人力資本價值的計量的研究也使得人力資本參與分配成為可能。高校人力資本價值可以從兩個角度進行計量。一種是從投人的角度，側重于人力資本價值的分析;另一種從產出的角度，即對人力資本價值進行流量分析。

二、基于人力資本參與分配的高校薪酬管理

在高校中，基于按人力資本分配對薪酬管理進行變革，必須堅持如下的原則。

（1）領先原則高校在薪酬管理中堅持按人力資本進行分配，就必須堅持領先原則，首先，在薪酬水平上，高校要采取市場領先策略，注意在薪酬水平上保持對外的競爭力，其次，在薪酬理念和管理方法上，必須注意到高校作為社會經濟文化的先鋒，應該領先于其他企事業單位。

(2)差異原則實行基于按人力資本分配的薪酬管理，就是要承認人力資本的差異，承認在存在能力和業績的差異，必須杜絕平均主義的傾向，使得高校的薪酬管理工作真正起到調動廣大教師積極性的目的。

(3)兼顧長期和短期原則高校的薪酬管理工作不應只注重短期效應，人力資本投資是個較為長期的過程，堅持按人力資本分配，必須將長期激勵和短期激勵相結合。

(4)以人為本原則以人為本原則就是要尊重人性，認識到人的需求多樣性，人不僅有基本的生活需求，還有更高層次的需求如自我實現的需求，而且，人是社會動物，總是將自己和別人作比較，堅持按人力資本分配必須充分認識到人的這些需求并使之滿足，認識到人的需求的差異性，并保證公平性。

為使得人力資本參與到高校薪酬分配中，筆者建立起基于按.人力資本分配的高校薪酬管理模型。 在此模型中，共有5個環節，而且是一個循環的過程，通過這樣一個循環的過程，可以保證高校在薪酬管理上，對外具有競爭力，對內保證公平性。

(1)薪酬調查薪酬調查是確定高校教師薪資水平的基礎，也是保證高校薪酬對外具有競爭力的前提。在實際進行薪酬調查時，應調查市場上其他組織如企業或政府機構的薪酬定位、薪酬結構和薪酬水平，同時注意調查同類高校薪酬管理的有關信息，確保高校在進行薪酬管理時堅持按人力資本分配，避免收人分配與人力資本價值的偏離。同時，薪酬調查應該是經常性的工作，這樣才能保證高校收人分配與市場上人力資本價值的變化相適應，從而使得高校的薪酬具有對外的競爭力。

(2)人力資本價值計量在此模型中，人力資本價值是確定工資結構和寬帶薪酬設計的基礎。職位評價時，必須考慮人力資本的因素，寬帶薪酬設計是在人力資本價值科學計量基礎上的科學設計，同時對人力資本進行科學計量，也是對高校教師進行合理考核的保證。所以，高校實施基于人力參與分配的薪酬管理，其核心就是人力資本的科學計量。一般說來，學校人力資本價值計量的方法有兩種:一種是從投人的角度，分析人力資本產生的成本;另一種從產出的角度，通過構建績效報酬機制，對人力資本價值進行流量分析。

(3)職位分析與工資結構確定高校應開展職位評價，比較高校內部各個職位的相對重要性，得出職位等級序列，為保證薪酬內部公平性提供基礎。同時，根據職位的相對重要性來確定實付的工資率，這考慮到了人力資本的前期投人和經驗等人力資本的因素。

(4)寬帶薪酬設計傳統的工資設計基本上與職位(職稱)成同級對應關系，員工的薪酬變化只能通過職位逐級提升而得到升級，員工的工作業績對其薪酬影響不大，這樣的薪酬體系不利于激勵員工在工作中做出突出貢獻。

而寬帶型薪酬結構是以市場為導向的，它使員工從注重內部公平轉向為更為注重個人發展以及自身在外部勞動力市場上的價值。在寬帶薪酬體系下，員工只要在原有的崗位上不斷改善自己的工作績效，就能夠獲得更高的薪酬。對高校來說，進行寬帶薪酬設計意味著，決定收人的不僅是職位，還有人力資本的因素。當然，在高校中實施寬帶薪酬，應該在企業中較為成熟的模式基礎上加以創新，必須認識到高校教師的勞動特點，績效與薪酬不能是唯一對應的關系，還要考慮到現有績效之外的其他的人力資本方面的因素，并對人力資本的未來發展狀況進行預期。

(5)多元分配的實施基于人力資本的薪酬分配必須實現分配要素、分配方式和分配形式的多元化。教師分配要素可以分為兩類，一方面由學歷、年齡、既往業績等因素決定的教師的職稱，是收人存量的決定因素，另一方面是工作績效，績效是收人增量的控制因素，表達人力資本的現實的和凝固的形式;其次，分配方式上采取生不再發生購買的意愿或者行為的期望。從這個定義可以看出處于退化期的消費者的最大的特點是已經多次發生購買行為，但是因為有不滿意的情緒存在，不再愿意繼續發生購買的行為。

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關鍵詞：人力資源薪酬管理 存在問題 解決方針

Abstract: with the international trade barriers gradually reduce, countries economic strength of the rising, our country enterprise human resources salary management work in the new economy situation also produced a new situation, the new contradictions. At present our country's human resource management in the new situation of salary developing still has many problems, this paper will pay for our country's human resource management of the shortcomings of the existing discussed, and further discussed then proposes relevant countermeasures and measures.

Keywords: human resources salary management; Existing problems; Solve policy

中圖分類號： X24 文獻標識碼： A 文章編號：

人力資源薪酬管理是我國企業生產管理中的一大重點內容，薪酬是推動企業員工對工作積極、主動、創新的重要因素，而薪酬既能驅動員工敬業，又能提升企業的競爭能力，無論對于企業還是員工來說，薪酬起著關鍵、核心、基礎的作用。因此，企業要想實現自身發展，必須通過對人力資源薪酬的有效管理和根據形勢變化的改革，這樣才能及時發現問題、解決問題，保持企業的活力。

一、目前我國人力資源薪酬管理中存在的不足

在經濟一體化的大趨勢里，我國企業無論從生產、營銷還是人力資源管理中都面臨著新一輪的挑戰，而人力資源薪酬管理則關系到員工對企業的敬業度與企業提升自身競爭力與其他各方面。但是目前我國企業的人力資源薪酬管理依然存在不少問題。

（一）分配方式單一，缺乏長效激勵

我國許多企業的現有薪酬分配方式單一。薪酬激勵的主要方式是獎金和績效工資，薪酬分配過程中把資本要素參與作為主要參考依據，而勞動要素、技術要素、管理要素等條件被忽視。一些企業嘗試按照勞動要素、技術要素、管理要素等進行薪酬分配，將人力資源作為分配的一個重要參考依據。然而，由于制度不夠完善、設計不夠科學等問題，其方式收效甚微。對員工尤其是經營者和企業的核心骨干的長期激勵不足，沒有建立利益共享的機制，很難使員工為企業長遠利益著想。

（二）薪酬分配與績效不符

目前企業普遍存在一下較為嚴重的問題：一是雖然有績效薪酬來衡量人力資源投入，但是其差距小，不能很好地體現個人工作的努力程度和對企業的貢獻大小。另一種表現是作為浮動薪酬的獎金，要么僅僅是簡單地反映了員工的等級和資歷，成為形式主義；要么不管企業的效益好壞，獎金都是一個相對穩定或不變的數額，始終沒有太大的變化，浮而不動，根本就沒有發揮出其應有的激勵作用，或者二者兼而有之。

（三）薪酬理論落后

對于薪酬的含義，理論界、實務界等各方面對其有不同的界定，所以薪酬這一概念的內涵還比較模糊，這種狀況妨礙了薪酬管理制度的有效實施。我國許多企業對薪酬管理與人力資源管理人士不足，將薪酬簡單地理解為工資福利、獎金等，片面認為高工資就可以換取員工的高度滿意，只注重物質待遇。有些企業甚至連規范的職位說明書都沒有，更是從來沒有做過工作崗位評價。在這種情況下實行薪酬管理會有一定困難。

（四）薪酬管理受政府干預過多

隨著國企改革的深化，國有企業雖然有了較大的自，但在分配中的主體地位還未充分建立起來，政府仍通過工效掛鉤、工資總額包干等方式控制企業的薪酬，有的還直接干預企業的分配政策，嚴重影響企業薪酬制度改革的深化。

（五）沒有科學合理的績效考核系統作為配套

再完善的薪酬管理制度都必須與科學有效的考核制度和辦法相配套才能成功實施。而現在有的國有企業根本沒有建立以目標為導向的考核體系，有的是已建立的績效考核體系不合理、不科學。

（六）缺乏靈活的薪酬調整機制

特別對于國有企業的薪酬管理制度來說，薪酬制度一旦建立，員工的薪酬往往很難進行變動、凋整，薪酬無法隨員工業績、考核情況調整，表現出較強的剛性，“光普照”的薪酬制度無法發揮其激勵性。

二、新形勢下我國人力資源薪酬管理的對策

針對以上我國人力資源薪酬管理制度中所存在的不妥當方面，企業應在發現問題后及時采取相應的解決措施，保證薪酬管理制度的先進性與穩定性，讓員工更加安心在企業工作。下面是根據企業人力資源薪酬管理存在的不足所提出的幾點解決方針。

（一）樹立全面薪酬的薪酬管理思想

薪酬管理作為一種要素管理機制，其指導思想是要從“以優代劣”的被動監督方式轉向為“以罰促優”的主動監督方式，要通過激勵手段來達到考核和監督的目的。樹立全面薪酬管理理念，就要使企業領導者的管理思想、管理手段得到提升，這是完善企業薪酬管理的前提之一。現代企業要充分認識到，薪酬不只是狹義的指物質方式的貨幣勞動報酬，而是廣義的指除一般包含的工資福利、獎金津貼、消費補貼、長期股權等之外，還包含員工的工作條件、工作氛圍、發展機遇、培訓機會等方面的不能用貨幣體現的精神層次的報酬。將物質所指與精神所指相結合，就形成了現代所說的全面薪酬，即薪酬的概念。如何很好地將外在與內在兩方面報酬有機統一起來，實際上也是現代企業薪酬管理活動中面臨的最大難題之一。外在的可貨幣化的薪酬由于其特點，可通過市場競爭來達到一個平均的水平，使公司薪酬水平在吸引人才方面具備一定的優勢。然而內在的報酬是非貨幣化并難以量化的，雖然也有一部分內容會反映在市場競爭之中，可以通過市場進行了解，如培訓機會、公司聲譽等。但還有一部分內容則完全要靠公司自身不斷地培育和積累，如公司文化、工作環境、公司內部公平性等。

（二）建立“以人為本”薪酬體系

領導工作是否有效，取決于下屬的執行能力、意愿等，因此下屬的綜合素質十分重要。領導要認真分析、了解下屬，發現下屬的優點，因材而用，實施不同的管理方式，以求達到最佳領導效果。同理，在薪酬管理設計時，要充分考慮到員工之間的差異，對不同員工的需求和同一員工在不同情況的下的需求都予以重視，對低工資員工提高獎金待遇．而對高收入的員工和管理干部就要多提供培訓機會、晉升機會，尊重他們的人格，鼓勵他們創新等。對于工作繁重、危險，工作環境惡劣的體力勞動職工，勞動保護、勞動條件、崗位津貼等可能就更為有效。因此，要想使薪酬制度發揮更大的效果，首先要對員工的需要有充分的了解。如果領導者想使對下屬激勵水平達到最大化，就必須看重他們的需求，了解需求的多樣化并做出積極的反應，真正體現以人為本的思想。

（三）實施團隊薪酬，創新薪酬制度結構

團隊薪酬意思就是要從招聘、培訓、薪酬激勵和績效問題四個方面入手進行調整。員工是直接為企業創造利潤的主力軍，因此，企業必須培養出一支高素質、高水平的員工團隊，在平時工作上要避免給予太大的負擔給員工，保證員工團隊的士氣保持充足和穩定。而當員工團隊的積極性、主動性和創造性被發掘出來，對企業的發展有著巨大的好處，員工的績效與薪酬的變化會增添企業的發展朝氣。公司應采取新的工資獎金管理模式，保證新的員工薪酬激勵政策的順利執行。

三、結束語

綜上所述，在面對新經濟形勢的時代沖擊下，我國企業的人力資源薪酬管理制度必須要與時俱進，要在新經濟環境下找到生存發展道路，就要不斷發現在企業成長的過程中本來存在或者新出現的不足，在找到問題所在后，要及時糾正或者進行改革，盡量符合時代要求，這樣才能使企業保持前進的動力，在激烈競爭中闖出傲人的成績。

參考文獻：

[1] 耿安紅.試論新形勢下企業人力資源薪酬管理問題與改革措施[J].企業家天地，2011(7)

[2]陳澤亞.國外企業經營管理人才的管理模式比較[J].企業改革與管理，2007（08）

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論文摘要:從制度成本的角度出發，關注中國國企高管人員薪酬制度的效率問題，并認為好的薪酬制度有助于實現國有企業剩余索取權的順利復歸。在這個基礎上，著重探討高管人員薪酬決定因素、過度投資與在職消費、年薪制及股權激勵等重要題域，并對新的激勵制度保持審慎樂觀的態度。

在國企所有者與經營者之間的博弈中，由于信息不對稱以及所有者的分散狀態，致使所有者處于局部劣勢，難以實施有效約束。在約束邊界的狀態下，所有者欲在委托關系中獲得利益最大化，只能設法將經營者吸引到合作關系之中。為此，所有者必須設計一種激勵機制，使雙方目標最大程度地趨于一致。然而，以激勵作為合作的條件，這本身蘊含一個悖論，即這種以減少交易費用為目的之制度安排，又會增加多少交易費用(張五常，1999 )?在關于國企高管人員的薪酬與激勵的課題中，這種擔心不僅僅表現為薪酬的公平與效率問題①，更彌散至收人差距拉大、過度投資、在職消費、績效薪酬、長期激勵以及壟斷福利等方面。

在國企財產權已漸次明晰、預算約束已漸次硬化②、國有資產授權經營制度已漸次完善的情形下，國企經營者自行或與職工共謀分光“剩余”的傾向似乎已有所淡化③。當下，政府與公眾關注的焦點已轉移至“如何激勵”—既縮窄國企經營者與非國企經營者之間收人差距，而又不至于在國企內部出現過分不合理的薪酬差距④，同時設計出具有長效激勵效用的新的薪酬制度。

有人認為只要產權界定了就可以解決國有資產的“公地悲劇”，這過片面。任何權利界定都會留下“公共領域”( public domain )，在此領域內的公共資源只要尚有經濟價值，都會引起追租行為(rent一capturing)或福利攫取(welfare capture )，直至“租耗”( rent一dissipation)或“攫取損失”( apture loss );同時，所有者為權利界定所付出的監督成本等費用，亦構成了均衡的產權界定的條件(汪丁丁，1995;張五常，1999;周其仁，2000 )。故此，在評價國企高管薪酬的制度安排是否有效的時候，首先要明確的是，這并非單純局限于薪酬制度的激勵效用，而是要兼顧薪酬制度對國有資產保值增值所帶來的效用。就博弈均衡的角度而言，如果說“相機治理”機制(contingent governance)能有助于確保控制權的順利讓渡(楊瑞龍等，1998)，那么好的薪酬與激勵制度可望有助于實現索取權的順利復歸⑤。

一、高管人員薪酬決定因素的一般原理

一般認為，薪酬制度從簡單到復雜主要可作以下類型化(姚先國等，2005 ):以工作為基礎的薪酬體系;以能力為基礎的薪酬體系;寬帶工資;績效工資;可變的薪酬體系(包括利潤分享、經理期權計劃與員工持股計劃、收益分享計劃、團隊薪酬)⑥。可見，薪酬評價圍繞的主要是工作、能力或業績，其最終依據歸結于組織業績的提升。然而，從零散的文獻中可以歸納，除了企業績效之外，企業規模、相對績效(通過企業與企業之間橫向比較來判定)、職位晉升、職位解雇以及政治力量等諸因素均可左右高管人員報酬水平(周業安，2000 )。

在委托—理論框架下，最優契約模式(optimal contracting pproach )為我們提供了一個解釋首席執行官薪酬決定問題的路徑，其核心是契約的“有效性”問題，即報酬—業績敏感度，但事實上高管薪酬與公司業績并不存在顯著的正相關關系(魏剛，2000)。這樣，管理權力模式(managerial power approach )逐漸被視為新的解釋工具，該觀點認為，首席執行官薪酬水平實際反映了其通過管理權力影響自身薪酬的能力。換言之，高管人員薪酬不是取決于經理人市場，而是“權力尋租”的結果(張炳申等，2005 )。眾所周知，當下，國企經理人市場極不發達，為國企外聘首席執行官又會遇有政策障礙⑦，通過薪酬激勵契約來緩和所有者與經營者之間利益沖突的，在實際操作上難度甚大。

二、過度投資及在職消費

對于國企而言，高管人員的與企業業績無關且較低的薪酬，使得謀求控制權收益成為較強激勵作用的因素(曹鳳歧，2005)。其中，獲取控制權收益的主要手段分別是過度投資與在職消費，此二者同屬于一種扭曲的激勵，并造成了盲目投資與利潤轉移等不正常現象。

一般而言，國企高管人員因擔心決策失誤而被追究行政責任，他們勢必優先采取保守策略，形成職位固守( entrenchment )，即受到進行過度的專用性投資(specific investment)的激勵(王艷等，2005 )。這種專用性投資往往不利于價值創造與風險分散，而與過度投資相伴的卻往往是投資不足問題。深人而言，私有企業高管人員過度投資的傾向被視為源于外部替換的壓力，但國企高管人員過度投資的傾向則源于政府監管的壓力。在這個意義上說，相對于約束機制而言，激勵機制的作用顯得更為突出。

如果說過度投資構成了一項隱性的成本，那么在職消費則完全是一項顯性的成本。從效用及機會成本的角度來看，國企經營者的總收益包括薪酬、便利與事業成就，當事業成就難以成為主導需求時，其主要收益轉化為薪酬與在職消費，而當薪酬小于其權力投人成本(包括教育成本、成長成本、公關成本)時，用在職消費補償這種落差實在是在所難免的(趙文紅等，1998 )。更富洞見的觀點指出，在職消費問題與國企薪酬管制有莫大關聯。內生于經營者業績不可觀察與所有者不可退出，制定整齊劃一的薪酬體系幾乎是作為出資人的政府的唯一選擇。薪酬管制實際上剝奪了國企高管人員進行薪酬談判的權利，隨著情事之變遷，滯后而剛性的薪酬安排愈來愈脫離實際，從而引發一系列機會主義行為，并誘致一系列非貨幣的替代性報酬安排。這樣，薪酬管制不僅降低了激勵契約的效率，而且增加了高激勵成本的在職消費，對國企價值創造產生了雙重負面影響(陳冬華等，2005 )。

三、年薪制:績效薪酬制度的適用問題

在公有及私有廠商相互競爭的“混合寡占”( mixed oligopoly)模型中，國企經理人有可能存在若干與政府目標不一致的動機，即他不但關心社會福利(可能影響其政治前途)，也關心經營所得的貨幣補償。薪酬結構與經營績效嚴密掛鉤，將導致國企經理人向利潤傾斜(黃金樹，2005 )。由于社會福利函數難以度量，為綜合評價企業經營狀況，財政部于1995年啟用“資本保值增值率指標”，但該指標作用的發揮往往受制于國有資產評估市場的不完善。另一典型的考核指標“利潤增長率指標”則會導致夸大利潤的行為。盡管年薪制的各項業績指標存在著一定的局限性⑧，年薪制還是在試點順利推行開來了。順著年薪制的思路，風險收入與風險抵押金等問題相繼被提出:一是經營不善者風險收入應為負，即追加扣除一部分基本薪金;二是給國家造成嚴重損失者的收人只應相當于社會救濟金水平;三是“風險抵押金”壓抑人才，不宜提倡(李維寧，1995 )。此外，與年薪制匹配的經營者競爭機制也頗為重要，特別是到底由誰來選擇優秀的經營者(郭元瞬，1995 )，這又會牽扯到所有者缺位的難題⑨。

除了題中應有之意，試行的年薪制還具有兩個為學者所垢病的特色:一是經理報酬與職工平均工資掛鉤;二是收入封頂(孫經緯，1997;林木西，1999)。 年薪制適用的最關鍵一環是如何就國企中的分配正義達成共識。作為績效薪酬制度的典型，年薪制與工資制度以及干部制度總是不甚契合。這實際上牽涉到以公平為特征的團隊中薪酬差距問題，這促使我們思考，當前，在國有企業系統中，薪酬差距到底是不足，還是過大?據說，錦標賽理論對現實生活中的薪酬差距作出了深入的診釋(林浚清等，2003)。確實，某日某人從副經理晉升為總經理，其薪酬翻了一番，但很難說此人的能力在一日之內突飛猛進。承襲了相對績效思想的錦標賽理論則認為，如果將人看作晉升競爭中的參賽者，根據排名確定贏家獎金歸屬，這恐怕是再自然不過的事情了。當然，錦標賽激勵有效需要滿足一個前提，即激勵對象面臨共同風險，此時“排名”才是排除了共同風險后努力水平的確切信號(甄朝堂等，2005 )。比之基于具體邊際產出的薪酬制度，錦標賽激勵最大的好處是，大的薪酬差距可以降低監控成本，以至于高級管理層之間的薪酬差距亦應當拉大(林浚清等，2003)。與此針鋒相對的是行為理論，小的薪酬差距維持團隊合作與企業凝聚力，減少政治陰謀的發生率(林浚清等，2003)。對錦標制的異議，對年薪制的責難，這將重新引起人們對剩余價值學說的回憶。廣東省某大型國企集團公司工資體系分為十八級，總經理與辦事員之間的名義薪酬差距達33倍，與傳統國企的分配思維相比，這早已是離經叛道了⑩。然而，我們深知，觀察國企高管人員的產出，發現偷懶、濫用職權、過度投資與在職消費等機會主義行為，其成本極高⑧，一旦激勵弱化，外部性必將產生。對此，我們要問的是@，年薪制也好，其他績效薪酬也好，這些制度安排所需之費用與所激勵之效果，孰輕孰重?這些制度安排所需之費用與監督所需之費用，孰輕孰重?高能激勵之代價與稀釋激勵之代價，孰輕孰重?

四、股權激勵:長效激勵制度的適用問題

多元化報酬激勵強度最大，這是得到經濟數據支持的(湛新民等，2003)。而且，多元化報酬往往可收長期激勵之效(周建波，2001)。其中，股權或期權等非貨幣報酬形式，一度被盛贊為解決國企激勵問題的靈丹妙藥，而近年來亦在美國上市公司得以廣泛應用(曹鳳歧，2005)。股權激勵遂當之無愧成為了一種潮流，一場革命。

據學者為我國上市公司設計的股權激勵方案(曹鳳歧，2005 )，其形式如下:一是持股計劃:包括強制購股、業績股權、股票增值權(SARs )、虛擬股票(phantom stocks )、延期報酬( deferred compensation )⑩等;二是期權計劃，包括激勵性期權(ISOs )、指數化期權(indexed options).、杠桿期權(leveraged options)、非限制性股票期權(nonqualified stock options )、業績期權(performed options )、換新期權(reload options )⑩等;

三是管理層收購。

總體來看，股權激勵的最大激勵因素在于，讓經營者與所有者同坐一舟，“共患難，亦共富貴”。股權激勵減輕成本，這是能夠得到實證的，但要注意的是，第一大股東為國家股的公司，公司業績的提高與經營者股權激勵的增加不存在顯著正相關關系，這與國企內部治理結構失衡有關，即股權激勵淪為經營者為己謀利的工具(周建波等，2003)。況且，在證券市場尚未成熟的情況下，在牛市的時候，股權激勵方案可能刺激了高管人員操縱股價的野心;而在熊市的時候，即使公司業績良好，但股票表現卻令人失望，這不膏磨滅了高管人員努力經營的雄心。

關于股權激勵對國企高管人員適用的局限性，有必要從間接定價理論的角度進行剖析(豆建民，2003 ) 管理者人力資本難以直接度量，從而難以進行一次性的市場直接定價，因而通過人力資本在使用后物化為實際價值，管理者據此分享企業剩余。換言之，管理者憑借人力資本參與分享剩余索取權體現了管理服務的間接定價。管理者人力資本的實際價值的不確定性、波動性以及易受機會主義行為影響，意味著同意管理者分享利潤是最佳策略。

作為高管人員人力資本間接定價的主要形式的股權激勵方案，其激勵邏輯是:股權激勵、能力發揮、業績上升、股價上漲、獲取差價(豆建民，003)。這種制度安排實際上是將高管人員人力資本間接納人企業股本之中，并隨著企業成長與股票升值，相當于不斷地為人力資本的價值增值。故此，從間接定價的視野中，我們看到，國企高管人員接受股權激勵是確有實利的，一是化解了多層關系所造成的利益沖突，二是減少了短期行為。這主要得益于，通過持股或期權獎勵，高管人員與國家之間的利害關系保持了高度一致，而且他們收益的最終實現是附條件并有所延遲的。

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論文摘要:非正式員工隊伍呈擴大趨勢，也是我國人力資源的重要組成部分。但目前非正式員工的薪酬管理隨意性大，薪酬內容單一，缺乏規范性。而全面薪酬管理的內容更為多樣化，其目標是提高薪酬管理的質量，既支持組織的戰略目標，又能提升非正式員工對薪酬的總體滿意度。它體現了薪酬管理的公平性、合法性與激勵性。

一、非正式員工的類別、特點

1.非正式員工的類別

非正式員工是相對正式員工而言，在檔案管理、勞動合同、薪酬管理、福利待遇、工作特點等方面有別于正式員工的非在編人員。

正式員工與非正式員工的區分在各國普遍存在。在國外，員工分為兩種:一種是永久、常規性的((Pertnanent}Regular)職位，另外一種是合同制(Contract)的職位，后者屬于外包性質的，合同、社保、工資掛靠在另一家類似人力中介或外包的公司。合同制員工的工資是由該中介或外包公司發放的，福利和薪資也比常規性職位的員工差，且職位很不穩定，都是短期的，合同到期很容易就不再續約。

在國內，非正式員工的主要類別有臨時工、兼職人員、派遣員工、人事、特聘人員和顧問人員。

臨時工就是在單位暫時工作的人員，主要是一些失業人員、農村剩余勞動力、新進人勞動領域的人員如大中專畢業生等組成的群體。他們的服務時間較短，但也有的長達數年。

兼職人員是指同一時期為兩家以上的企事業單位服務的人員。他們一般從事非全日制工作。據一家兼職信息的網絡公司調查表明兼職人員的學歷專科以上占90%，大都在某個工作領域有專業優勢。兼職人員的主要目標是獲得額外的薪酬。

派遣員工是指員工受雇于人才交流中心或中介機構，派遣到某單位工作的，勞動合同與工資及其他待遇都由人才交流中心或中介機構支付。勞動者根據合同為用人單位提供勞動服務。

人事是用人單位將人事檔案關系委托給人才中心管理，由人才中心辦理勞動保險或職稱等事務。人事的對象一般是專業人員和管理人員。用人單位與被聘用人員只受雙方簽定的聘用合同的約束。人事是人事制度改革的產物，用人單位有充分的用人自，而勞動者則享有充分的擇業自和流動的權利。人事本質上屬于人才派遣范疇。

特聘人員和顧問人員通常是屬于高層次的知識分子，與用人單位建立短期聘用關系，利用特定領域的專長優勢為單位提供特別的服務或勞動，從而獲得報酬。

2.非正式員工群體的特點

(1)非正式員工群體的基本特點是流動性較強，離職率高，沒有穩定的勞動關系，可能同時有一個或多個雇主單位，雇主單位越單一，他們對雇主單位的依賴性越強。一般地，臨時工和人事對組織的依賴性較強。兼職人員與特聘人員、顧問人員他們本身有一個相對穩定的勞動關系作為后盾，而且由于其擁有技術或產品服務的獨特性使得這些非正式員工在組織中較容易得到重視，有些還會成為組織引進人才的對象。

(2)非正式員工群體呈擴大趨勢。一方面由于市場競爭的加劇，低成本競爭成為企業生存與發展的重要競爭策略，而非正式員工的使用是降低人工成本進而使產品成本得到控制的重要途徑之一。另一方面由于用人方式的改變及勞動力市場上供過于求的局面導致社會擁有巨大的勞動力調節池。目前我國面臨三大就業壓力，即轉軌就業、青年就業和農村轉移就業。2009年第二季度調查失業率為9.4%，城鎮登記失業人數為906萬人，至2008年末累計未就業的大學生還有150萬人，每年我國還將有幾百萬大學生和上千萬的受過一定職業教育的人進人勞動領域，所以勞動力供大于求的總量性矛盾將長期存在。

二、非正式員工薪酬管理狀況分析

正是由于上述這些特點，使得大部分的組織不重視非正式員工的薪酬工作，非正式員工的薪酬管理普遍地以簡單的工資發放為主，內容單一，且不規范，隨意性大。具體表現為以下三個方面:

1.薪酬內容單一。臨時工一般采用小時工資、日工資，可能有少量的獎金，基本上享受不到各種社會保險，更別說福利待遇和津貼。兼職人員和特聘人員及顧問人員大都采用項目管理的形式，薪酬常常表現為項目包干制或約定的金額，一般不考慮社會保險和福利等，但這類人員可能由于自身人力資源的獨特性而得到較高的回報，但他們薪酬的彈性較大。而人事作為一種新型的用人方式，除了工資外還能享受各類社會保險并可能獲得部分的獎金，在待遇內容上可以僅次于正式員工，但在待遇水平上差距較大。

2.薪酬管理的合法性缺失。首先是相當部分的非正式員工特別是臨時工，由于在勞動力市場的弱勢地位，加上臨時工的法律知識薄弱和法律意識差，許多用人單位利用這些特點壓縮薪酬水平以節省人工成本，出現薪酬水平低于國家規定的最低工資標準;其次非正式員工的薪酬管理普通違背了同工同酬的基本法則。國家規定同工同酬是按勞分配原則的一個重要方面，無論勞動者和用人單位是否簽訂合同，是否有正式工和臨時工的區別，等量勞動應獲得等量報酬。臨時工根據其工作崗位、性質不同，應享受相應的待遇，包括工資待遇、社會保險待遇、福利待遇、休假待遇等尹而有些單位正式工和臨時工之間的福利待遇差距很大，很不合理，特別是那些長期在某一單位從事臨時性、低層工作的，一般具有苦、臟、累、險的特點，工作時間較長，職業危害大，沒有基本的社會保險，更沒有額外的勞動津貼，一旦他們的身體遭受傷害或疾病，就會陷人“越病越貧，越貧越病”的處境;再次用人單位還經常違反勞動法及勞動合同法的其它有關規定。如違背了勞動合同法規定的用人單位必須同勞動者簽定勞動合同，依據崗位的性質給予勞動津貼等規定。

3，薪酬管理的激勵性喪失。首先是非正式員工的公平感會影響其激勵性。上迷兩點使得非正式員工顯失公平感。根據亞當斯的公平理論，員工總是會將他對組織的投人與產出的比例與他人投人產出的比例加以對比。若不相等，員工會感到不公平。不公平感會導致員工的緊張和焦慮，進而會采取心理或行為上的手段以求得公平重建，包括消極怠工、自動離職等情況。另外由于非正式員工多帶有臨時性，組織一般對非正式員工的其他激勵也很少，如榮譽激勵、表揚、工作的民主性與參與性、職業規劃等。所以非正式員工的工作積極性和主動性都不高，一般是按命令工作，不會從組織戰略的角度主動地去配合工作。

三、全面薪酥管理及其特點

薪酬是指員工為組織提供勞動或勞務而得到的補償。全面薪酬戰略是發達國家普遍推行的一種薪酬管理方式，它源自20世紀80年代中期的美國，當時美國公司處在結構大調整時期，許多公司將相對穩定的、基于崗位的薪酬戰略轉向相對浮動的、基于績效的薪酬戰略，使薪酬福利與績效緊密掛鉤。“全面薪酬管理”的理念在此基礎上產生。

全面薪酬管理不是簡單地對員工貢獻的承認和回報，它通過績效目標與薪酬的結合，將組織戰略目標和價值觀轉化為具體行動方案，它突破了“金錢”與物質的范疇，間接收人和一些非經濟性報酬在薪酬設計中的地位越來越重要，符合現有員工的工作理念和追求。與傳統薪酬管理相比，全面薪酬管理的內容更為多樣化。全面薪酬管理的內容包括員工因完成工作而得到的內在和外在的獎勵，不僅包括企業向員工提供的經濟性報酬和福利，還包括為員工創造的良好工作環境以及工作本來的內在特征、組織的特征所帶來的非經濟性心理效用。閱全面薪酬管理具有以下幾個基本的特點:

1.戰略性

全面薪酬管理屬于戰略性薪酬管理的范疇，它將薪酬上升到企業戰略的層面，思考企業通過怎樣的薪酬策略與薪酬管理系統來支撐企業競爭戰略，幫助企業獲得競爭優勢。全面薪酬管理還通過將績效目標的設置、考核與薪酬結合起來，最大限度地發揮薪酬對于組織戰略的支持功效。全面薪酬管理的目標是提高薪酬管理的質量，既支持企業的戰略，又能提升員工對薪酬的總體滿意度。它保證了薪酬管理的公平性、合法性、競爭性與可行性。

2.激勵性

全面薪酬管理擴大了薪酬的內容，體現了經濟性激勵與非經濟性激勵的結合、物質激勵與精神激勵的結合、外在激勵與內在激勵的結合。外在激勵與內在激勵、精神激勵各自具有不同的功能，它們相互補充，缺一不可。內在激勵、精神激勵會給員工帶來強大的心理效用，是影響員工工作積極性的重要因素。在過去的計劃經濟體制下，只強調精神的作用而在物質報酬上“吃大鍋飯”，傷害了員工的工作積極性。在市場經濟的條件下，又往往忽視了精神方面的激勵，一切都想用錢來解決間題，動輒扣獎金，同樣會傷害員工的積極性。

3.靈活性

在薪酬方案的制定上，全面薪酬管理認為，并不存在總是有效的薪酬方案。因此，組織應當能夠根據不同類別員工的要求設計出不同的薪酬應對方案，以充分滿足組織對靈活性的要求，從而幫助組織更好適應不斷變化的環境和客戶的需求。

4.溝通性

全面薪酬管理注意跟員工之間的溝通，強調通過薪酬系統將組織的價值觀、使命、戰略、規劃以及組織的未來前景傳遞給員工，重視制訂和實施全面薪酬管理戰略的過程，注重與員工之間的溝通，通過這個過程使員工理解，組織為什么要在薪酬領域采取某些特定的行動，讓員工清楚自己的績效與薪酬的聯系，薪酬高的認為值得，薪酬低的認為應當，從而提高薪酬的公平性與滿意度。

四、非正式員工實施全面薪酬管理的要點

全面薪酬管理體系是一種管理理念，也是一項復雜的工程。在實施的過程中要注意幾個要點:

1.在薪酬管理目標上，不是一味地追求人工成本的降低，而是在比較正式員工與非正式員工對組織的貢獻與組織付出的基礎上，相對地節省人工成本。全面薪酬管理的總體目標是薪酬的合法性、公平性、激勵性、可行性。

2.注重薪酬的相對公平性。在承認正式員工與非正式員工薪酬差距的基礎上，縮小非正式員工與正式員工之間的薪酬差距。不論是正式員工還是非正式員工，在薪酬設計時應該考慮工作年限、學歷和專業技術職稱、工作的復雜程度、完成工作所承擔的責任和工作環境等薪酬因素。首先工作年限體現了一個人對組織累積貢獻的高低。非正式員工工作時間短則數月，長則幾年甚至幾十年，在設計薪酬時，應當鼓勵和承認非正式員工對組織的長期貢獻，所以工作年限是一個應充分考慮的因素。其次員工所受教育程度不同，知識水平有差異，會影響專業技能的發揮。而專業技術職稱會更直接說明員工技能水平的差異，對組織貢獻的差異。再次非正式員工的工作環境常常是臟、亂、差，工作時間不固定，在薪酬設置時應該考慮這些因素的差異，給予適當的津貼。

3.注重薪酬的合法性。非正式員工的薪酬水平應該不得低于國家及地方政府規定的相關標準。在加班、高溫、井下、野外等環境下工作，還應該按照勞動法的要求給予相應的津貼和補償。用人單位要主動跟非正式員工簽訂勞動合同，且應當為其交納社會保險，包括養老保險、醫療保險、失業保險、生育保險、工傷保險等。當然對不同類別的非正式員工可以差別對待。比如兼職員工與特聘人員、顧問等人員一般有建立固定勞動關系的正式組織，所以在社會保險方面可以少提供或是不提供，而是一次性支付現金。但是人事、臨時工這類人員一般有社會保險的要求。另外在薪酬支付上要遵守按時、足額支付的基本原則。

4.建立個性化的激勵方案，細化內在薪酬措施。一方面要建立非正式員工獎勵制度，健全績效考核制度，把獎金與績效考核結果掛鉤，多勞多得，促進其提升工作績效，進而實現組織戰略目標。另一方面要開展非正式員工的需求分析，有針對性地設計個性化的激勵方案。根據非正式員工的需要設置激勵的內容，特別是個性化的福利項目，如有些非正式員工需要提供住宿，有些員工需要辦公工具，有些則需要提供交通便利。再則要細化內在薪酬措施，如通過工作豐富化、崗位輪換、工作擴大化等工作設計的手段使工作更具有趣味，更富有吸引力;通過表揚、榮耀、頭街等方式提升員工工作的成就感;進行非正式員工溝通，民主參與，給予尊重等增加心理滿足感。

5.樹立和實施以人為本的薪酬管理理念。全面薪酬管理將“人力”看做“資本”，非正式員工是組織特殊的“資本”，雖然非正式員工流動性強，但也有一些非正式員工長期在某一組織工作。要保證這些“人力”不斷地成長為“資本”，實現員工與組織間的雙贏。首先要建立全員教育、終身教育的員工培訓體系，給非正式員工提供一定的培訓機會，鼓勵非正式員工利用各種機會積累人力資本;其次是將非正式員工納人職業生涯規則的范疇，鼓勵他們設計合理的目標并為他們實現目標提供幫助，對那些考核優異，達到一定條件者可以考慮轉為正式員工。這種以人為本的管理理念既可提升員工的素質，提高員工工作的積極性，增進績效，又可以相對減少非正式員工的流動，間接節省成本。

篇8

根據公司三項制度改革推進計劃表安排，前段時間我們圍繞三項制度改革進行了深入的調查摸底，召開了改革動員大會進行了宣傳發動，并草擬了公司勞動人事管理辦法和薪酬管理辦法。同時，各分公司也分別召開了多次會議進行了宣傳和動員，并在深入調查摸底的基礎上結合各分公司的實際，制定了各分公司改革實施方案。公司于**日、**日分別召開黨政聯席會議對勞動人事、薪酬管理兩個暫行辦法及各分公司改革實施方案進行了審議，并制定了《公司推進三項制度改革具體實施方案》。公司三項制度改革的各項工作有序、平穩的推進。

今天是根據改革推進計劃表安排，召開職工代表組長聯席會議，主要內容是審議通過《公司勞動人事管理暫行辦法》，《崗位薪酬管理暫行辦法》和《推進三項制度改革的具體實施方案》。

一、首先，請公司總會計師對《公司推進三項制度改革的具體實施方案》和《公司崗位薪酬管理暫行辦法》進行說明。

二、請公司綜合部副部長對《公司勞動人事管理暫行辦法》進行說明。

三、請到會全體人員對公司《崗位薪酬管理暫行辦法》、《勞動人事管理暫行辦法》和《推進三項制度改革具體實施方案》進行討論。

方式：按會前點名順序發言，各分公司以一個人為主發言，有不同意見或補充意見再發言，相同內容不再重復。暫時休會。

通過討論，大家一致認為公司勞動人事及薪酬管理兩個暫行辦法和三項制度改革具體實施方案，符合集團公司三項制度改革的精神，也符合公司的實際情況。既考慮到了上崗職工的收入，也考慮到了下崗職工的利益；既體現了對公司經營管理骨干的傾斜也考慮了公司的實際支付能力，集中體現了我們公司對國家、對出資人、對企業、對職工的高度責任感。

四、請公司總經理講話

五、下面對這兩個暫行辦法和具體實施方案進行舉手表決。

1、對《公司崗位薪酬管理暫行辦法》進行表決。同意此辦法的請舉手。不同意的請舉手。(沒有)棄權的請舉手。(沒有)結果。(全體同意，一致通過)

2、對《公司勞動人事管理暫行辦法》進行表決。同意此辦法的請舉手。不同意的請舉手。(沒有)棄權的請舉手。(沒有)結果。(全體同意，一致通過)

3、對《公司推進三項制度改革具體實施方案》進行表決。同意此實施方案的請舉手。不同意的請舉手。(沒有)棄權的請舉手。(沒有)結果。(全體同意，一致通過)

六、請公司董事長、黨委書記講話。

篇9

一、人事管理對于企業運作的積極意義

隨著我國改革開放的不斷深入，當今世界企業競爭日益激烈，企業競爭也逐漸轉為到了人才的競爭，企業想要加強自身的競爭實力，就離不開良好的人事管理，企業人事管理的重點在于用科學的理論和實事求是的原則方法進行管理，在管理過程中研究出更為合理的人力資源分配方式及管理方法。人事管理在企業工作中的作用主要是招聘員工、培訓合格員工、分配預員工到合適的崗位就職、合理制定員工的獎懲機制、制定符合企業發展及員工個人訴求的工資待遇及相關福利政策，同時進行企業內部在職員工的合理調度及人事管理其他方面的工作。良好的人事管理工作能夠幫助企業內部的員工尋找到適合自己的崗位、能夠發揮員工最大限度的工作潛能、能夠調動起員工工作的積極性和主動性，能夠將員工的個人價值最大限度的發揮出來。通過對人員的合理優化管理，最終促進企業的健康發展和企業綜合競爭實力的提升。所以根據人事管理的這此方面的特點，決定了人事管理工作在企業運營管理過程中的重要作用。

二、思想政治工作對企業發展的總體作用

思想政治工作的順利開展能夠協調一切不和諧因素，能夠幫助人們更加和睦積極的相處，能夠幫助社會群體的協調發展，從而促使社會群體最大價值的發揮。所以思想政治工作不僅在社會事業中發揮著重要作用，在企業發展過程中同樣具有不可替代的重要作用。思想政治工作的順利開展，能夠和睦職工間的關系、能夠幫助領導者了解職工的需求和期望、能夠協調企業經營活動中的勞資矛盾、能夠幫助企業內部各部門之間的工作有序開展、能夠在企業內部形成思想上的合力，從而促進企業進一步的健康穩定發展，所以，對于一家良降發展的企業而言，思想政治工作始終占據著突出地位。

三、思想政治工作在企業人事管理中的重要性

1、有利于企業制度建立完善

思想政治工作從一定意義上講是對企業職工進行耐心說服，熱情正確的引導，使其提高思想覺悟，做遵守規章制度的模范。執行企業規章制度的目的，是為了維護企業正常的生產工作秩序。一般講，單位內多數發生的違紀現象，諸如遲到、早退、消極怠工、脫崗、私自外出兼職等等是可以通過說服、批評教育解決的，不需要強制辦法。但是，由于各類人員的思想水平不一，認識能力有差異，有的犯了錯誤，嚴重違反規章制度造成不良后果而又不接受規勸、教育，則必須給予必要的紀律處分，通過處罰從外部施加壓力促使其思想轉變，這本身也是一種思想教育。這樣不僅能增強教育的效果，也能促使違紀者改正錯誤。因此，執行規章制度首先要依靠思想政治工作。而思想政治工作的開展能夠在這一工作上與人事管理達到相輔相成的積極作用。因為規章制度的制定不能僅僅考慮企業的發展需要，更加需要考慮到員工群體的發展需要，只有制定出雙贏的制度體系，才能保障制度的切實執行。思想政治工作的開展一方面能夠幫助員工提升自己的企業主人翁意識，樹立起為企業發展獻言獻策的思想意識，同時通過思想政治工作的開展，能夠廣泛收集員工的訴求及需要，幫助人事管理部門制定出更為合理的制度條款，實現制度規章的合理性與可行性。

2、有利于企業制度貫徹執行

人事管理的工作內容除了制定相應的規章制度之外，就是督促企業員工遵守企業制度，而新時期的員工，由于思想多元化、價值觀多元化問題日益突出，傳統的機械監督和管理方法已經無法獲得顯著管理成效。所以思想政治工作便能夠在這一階段發揮出自己的特殊作用。思想政治工作是從思想上樹立起員工的正確人生觀、價值觀及工作觀念。思想政治工作不僅會對出現錯誤的員工進行合理的批評，更多的是站在員工的角度去思想，找到問題產生的原因，進而找到解決的方法，思想政治工作的特點是以理服人、以情感人，化解員工心理的抵觸情緒，幫助員工從思想上認清自己的問題及錯誤，從而達到提升員工服從意識的目的。所以思想政治工作能夠在人事管理工作中做到從員工利益出發，把機械呆板的管理方式轉化為有人情味的溝通與警示，讓員工更自覺的做到貫徹企業制度，服從企業安排，糾正自身缺點，從而讓人事管理工作更加有序的開展起來。

3、有利于落實健康的薪酬管理

人事管理工作除了規章制度方面的內容之外，對人員的具體管理也非常重要，而人員管理工作中，就必須做好薪酬管理。薪酬管理不僅是要制定出合理的薪酬制度，更要提升員工對于薪酬的科學意識，通過健康薪酬管理的落實，實現人力資源更加合理的配置。薪酬管理是人事管理工作中必不可少的重要工作內容之一。通過加強薪酬管理，運用績效工資這一杠桿，就能充分調動職工的積極性。但是由于多年來薪酬管理的弊端較多，造成企業職工的思想觀念保守，認為社會主義就是平均分配，因此干多干少一個樣，激發不了職工的積極性，為了改變這種惡性循環狀況，就需要加強思想政治工作，教育企業職工轉變觀念，單位領導將績效工資的發放作為一種激勵獎懲機制，發揮其調控作用.在當今社會，由于受到市場經濟意識的影響，員工對于薪酬的看法往往比較功利和自我，對于不平衡的薪酬配置，許多人無法認清客觀事實，而心生不滿情緒，從而使得薪酬管理難以健康進行。思想政治工作能夠提升員工的思想道德覺悟水平，能夠加強員工的大局意識，能夠更加明確薪酬等級背后的人才價值，從而使員工更好的認識薪酬管理的意義，幫助人事管理部門進行更好的人力資源調整，推進其工作的有序開展。

4、有利于和諧企業人事關系

人事管理不僅要在表象上做好企業的人事管理，制定合理的規章制度、監督人員更好的執行相關規定，更重要的是要調節企業內部人員之間的關系，讓企業從內部形成和諧的工作氛圍和人際關系。思想政治工作能夠幫助人事管理部門更好的完成這一工作目標，思想政治工作的開展能夠提升員工的思想道德意識，樹立集體主義意識，幫助員工進行正確的批評與自我批評，從而正確認識自身優缺點和他人優缺點，進而幫助員工之間的關系緩和，提升同事之間互助互利關系的形成，促進企業凝聚力的加強，營造出和諧的企業人事關系。

篇10

關鍵詞：民辦高校；薪酬設計；激勵；改革

一、民辦高校發展變化

改革開放以來，民辦高校為我們國家教育發展做出了重要貢獻，它已經成為我國高等教育事業發展的重要組成部分和促進教育改革的重要力量。隨著社會的不斷發展，中國的高校教育正在發生著前所未有的變革。在應用型轉型與大學生創新創業及互聯網+教育的大背景下，民辦高校在競爭激烈的教育市場下如何健康穩定發展將是民辦高校教育的一大挑戰。

二、民辦高校薪酬管理制度現狀

薪酬作為教師工作的重要激勵手段之一，在提高教師工作績效、提升教育質量、促進教育協調發展等方面扮演著重要的角色。民辦高校的教師除了考慮教學發展空間與提升教學技能之外，最關鍵的就是考慮薪酬待遇。方妙英(2009)認為，民辦高校人力資源管理的核心問題是構建合理的薪酬制度。舒俊(2014)認為，薪酬管理與民辦高校師資隊伍建設密切相關。目前民辦高校的薪酬管理存在外部缺乏公平性、內部缺乏競爭性、制度缺乏激勵性和戰略性等問題。

(一)民辦高校與公辦高校薪酬相差較大，缺乏社會公平性

我國目前民辦高校的人事管理制度與薪酬制度缺乏核定標準，民辦高校與公辦高校在薪酬待遇方面存在很大差別。公辦高校教師的待遇國家有統一的評定標準，不同職稱的教職員工享受相應的薪金待遇。然而，民辦高校薪酬制度是由學校人事管理部門自己制定。公辦與民辦之間相同勞動卻有著不同的報酬。這個現象破壞了社會制度的公平性。即便是退休教師，不同體制下的教師享受的待遇也有著較大的區別。絕大多數民辦高校教師退休待遇相比公辦高校存在較大差別，有的公辦高校的教師的退休金是民辦高校教師三到四倍之多。民辦高校與公辦高校教師截然不同的薪酬待遇問題尤為突出。這個問題是社會不公平性的表現。

(二)民辦高校薪酬管理制度體系不健全，缺乏體系科學性

民辦高校薪酬管理缺乏科學性。不同的薪酬體系支撐著不同的企業經營戰略。民辦高校的薪酬戰略與組織戰略和社會教育環境不相適應，在很大程度上顯示出隨意性和偶然性。一般情況下，薪酬標準是由單位領導決定，薪酬的設計缺乏體系。由于民辦高校人事部門及學院負責人對薪酬體系缺乏系統認識，在不斷完善薪酬體系的過程中，未能深刻理解薪酬管理體系的作用，沒有充分考慮社會影響因素，而更多地只是考慮自己的利益，以最低的成本來辦學。缺乏科學性的薪酬體系，也就缺乏長遠戰略與激勵制度。總的來說民辦高校的薪酬特點是固定報酬多，變動報酬少；當期報酬多，遠期報酬少；現金報酬多，激勵報酬少。民辦高校薪酬水平整體偏低。

三、完善民辦高校薪酬管理制度的改革措施

(一)建立合理有效的績效管理體系

薪酬制度應該根據不同群體，制度設計也是不同的。作為民辦高校未來發展重要問題是留住人才和吸引人才，這方面關鍵取決于薪酬激勵制度。薪酬戰略在改善民辦高校教育教學質量、提升民辦高校地位等方面扮演著重要的角色。它不僅能有效地激發教師教育教學的積極性和主動性，更能在競爭日益激烈的市場環境下吸引和保留素質優良的優秀人才，促進民辦高校發展壯大。因此，科學地制定和完善民辦高校薪酬合約制度是有效穩定優秀人才的有力保障。明確薪酬設計目標，遵循薪酬設計原則。隨著經濟的不斷發展，越來越多的民辦高校開始采用績效付酬的方式來提高高校師資的競爭能力。

(二)改變對民辦高校的各類歧視觀念

社會普遍認為民辦高校是三流大學，劃分為“三本”大學，認為這類大學教育教學質量相對公立大學要落后很多，這種認可現象有失公平。民辦高校的薪酬低，缺乏科研經費，這一方面是辦學經費的不足問題，同時也是缺乏政府的資金扶持。當前，從政府到社會都應該公正地看待民辦高校教育質量，對民辦高校的教師教學與科學研究給予應有的保障制度。就我國高校而言，確實存在民辦高校辦學質量要優于公辦高校，它們的辦學機制靈活，人才培養定位準確，人才培養質量較高。未來社會會對民辦高校的教育教學有了重新認識，對民辦高校的師生有更正確的認識。政府應加大力度消除公辦高校教師與民辦高校教師薪酬的不公平現象，以健康促進民辦與公辦的薪酬差別。積極營造公立大學和民辦大學公平競爭的環境，積極促進民辦大學與公立大學真正享有同等待遇和權利。如給予民辦高校資金資助，加大對實驗室建設，給予科研項目的資金扶持等等。在全球化變革浪潮影響下，面對激烈的市場競爭和外部環境，越來越多的公立高校開始引進具有海外留學經歷的高級人才，給予較優厚的薪酬待遇。我國民辦高校薪酬績效體系的建立是一個長期、艱難的工程，還有很多問題亟需解決。在當前我國民辦高校薪酬管理設計制度現狀的基礎上，提出推動民辦高校薪酬制度改革、提高民辦高校教師的待遇，以達到促進民辦高校教師隊伍健康發展，進一步提高民辦高校人才培養水平。

參考文獻：

[1]金延平.薪酬管理[M].大連:東北財經大學出版社,2016．