導語：如何才能寫好一篇工程管理績效考核指標，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

關鍵詞：可持續運行；管理績效；指標體系

從當前農村飲水安全工程建設與運行管理成功的經驗可以看到，農村飲水安全工程的良性運行，涉及多個部門的多項工作任務，需要縣級政府充分做好各項協調工作，通過組織、技術、經濟等多種措施的制定與實施，在人力、物力、財力等方面給予全力的支持，才能確保農村飲水安全工程項目的高效運行[1]。因此，縣級政府的工作成效，直接決定了農村飲水安全工程的運行效果。而縣級政府的工作成效，需要通過省級主管部門對縣級政府的績效考核來保證，并通過已建立獎懲機制，納入到縣級政府的政績工作當中，提升縣級政府在保障農村飲水安全工程運行管理工作的積極性。而要進行績效考核，需要一套合理及易實施的考核指標體系。本文就的目的就是試探性的建立一套適合農村飲水安全工作可持續運行管理績效考核的指標體系。

1建立考核指標體系的原則與依據

1.1建立考核指標體系的原則考核指標體建立包括指標體建選取與指標體建構建。考核指標體系是客觀評價農村飲水安全供水狀況、考核縣級政府對農村飲水安全工程可持續運行管理績效的標準和依據，要力求科學、全面，具有代表性與可操作性。考核指標體系的構建力求結構合理、層次分明，整體性強。

1.2建立考核指標體系的依據本文建立考核指標體系的依據主要是根據國家及部門最新出臺的關于飲水安全工程的標準規程、意見等，主要包括《生活飲用水衛生標準》（GB-5749-2006）、《關于加強農村飲水安全工程水質檢測能力建設的指導意見》（發改農經[2013]2259號）、《村鎮供水工程技術規范》（SL310-2004)，《村鎮供水工程運行管理規程》（SL689-2013)、《關于進一步加強農村飲水安全工程建設和運行管理工作的通知》（水農[2011]197號）、《關于加強農村飲水安全工程建設和運行管理工作的通知》（發改農經［2007］1752號）、《農村飲水安全工程建設管理辦法》（發改農經［2013］2673號）、《水利工程管理考核辦法》（水建管[2008]187號）、《關于進一步健全完善基層水利服務體系的指導意見》（水農[2012]254號）、《水利部關于加強基層水利服務機構能力建設的指導意見》（水農[2014]189號）、《關于深化小型水利工程管理體制改革的指導意見》（水建管[2013]169號）等。

2可持續運行管理績效考核內容

從當前農村飲水安全工程運行管理過程中存在的一系列問題分析，根據相關規范、意見及相關的研究成果，初步可以總結得出，要保證農村飲水安全工程的可持續運行，需要從以下幾個方面建立考核指標進行考核。

2.1組織管理方面。這是農村飲水安全工程運行管理首先需要解決的一個突出問題，只有明晰了工程的產權歸屬，確定了工程的運行模式，建立了合適的管理機構，配備了專業的管理人員，提供了現代化的管理設施，制定了完善的管理制度及堅定的執行下去，妥善管理好工程的檔案資料，才能夠保證農村飲水安全工程的順利運行[2]。因此組織管理方面考核的內容有：①工程產權；②運行管理模式；③管理機構設置；④管理人員配備；⑤管理設施條件；⑥管理制度建設與執行；⑦工程檔案管理。

2.2工程管理方面。要保證工程能夠正常運行，必須確保工程本身的完好情況；而作為飲水的供給工程，必須配備相關的消毒、凈化等水處理設備；工程在運行過程中出現的損壞等問題是否進行了維護維修；除此之外，工程管理人員的管理水平高低和管理手段的合理性也是保證工程自身正常運行的關鍵[3]。因此工程管理方面考核的內容有：①工程設施設備完好率；②工程水處理設備配套率；③工程維護維修率。

2.3安全管理方面。農村飲水安全工程首先要解決的就是水量的安全和水質的安全，而反映這兩個方面的安全情況，涉及到如下指標：①水源保護措施落實情況；②自來水普及率；③供水水量保證率；④供水水質檢測率；⑤供水水質達標率；⑥供水應急保證能力。

2.4經濟與財務方面。任何一個工程的運行都與經濟相關，作為公益性較強的農村飲水安全工程的可持續運行，更需要合理的財務管理制度與充足的經費保障，保證水價的合理性及水費收取率，以及經過審計合理的賬務賬冊[3]。因此該方面考核的內容有：①水價合理性；②水費收取率；③資金收支管理；④賬務賬冊管理。

2.5群眾滿意度方面。農村飲水安全工程主要是解決“三農”問題的惠民工程之一，服務對象主要是農民，要體現工程的社會效益，工程的建設及運行必須要使農民滿意。根據工程的特性，可以從以下幾個方面反映農民對工程的滿意度：①供水質量滿意度，這主要包括供水的水量、水質、供水壓力、供水連續性等方面；②供水服務滿意度；③積極參與度；④投訴上訪率。

2.6可持續發展能力方面[4]。要能夠保證農村飲水安全工程的可持續運行，必須使工程具備可持續發展的能力，主要包括以下幾個方面的內容：①水源保證能力；②工程保障能力；③經濟保障能力；④專業化管理隊伍配備情況；⑤政府護持力度；⑥政府監管力度。綜合分析可知，農村飲水安全工程可持續運行管理績效考核內容主要包括六個方面。建立考核指標時，再從六個方面進行不同程度的細化，這六個方面基本能夠全面反應農村飲水安全工程可持續運行管理涉及到的因素。

3結論

本研究根據國家的相關政策方針、部門的相關規范及指導意見，在總結前人的研究成果上，根據農村飲水安全工程的公共產品屬性，從群眾滿意度和工程可持續發展能力兩個方向增加了考核內容，使農村飲水安全工程運行管理績效考核指標體系更全面、更合理，這也是本文的一個創新點。

參考文獻

[1]豐景春,戚昌青.農村飲水安全工程運行管理績效考核研究[J].中國農村水利水電,2012,(8):85-88.

[2]王金枝.寧夏農村飲水安全工程運行管理績效考核研究[D].銀川：寧夏大學,2014..

[3]楊梅茹.山東省農村飲水工程運行管理考核研究[D].泰安：山東農業大學,2010.

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Abstract： This paper discusses a solution that based on Work Breakdown Structure method （WBS） of project management for project-oriented enterprises to implement department's performance evaluation in an environment of Multi project management. Combining with Balanced Score Card， the WBS method is reasonably introduced to the department's performance evaluation， the paper build a department's performance evaluation model of four- level evaluation index system，and it verifies the practicability and effectiveness by an actual example of anaeronautics enterprise.

關鍵詞： WBS；多項目管理；績效考核；平衡計分卡

Key words： WBS；multi-project management；Performance Evaluation；Balanced Score Card

中圖分類號：F407.5 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2013）06-0126-04

0 引言

隨著企業項目化管理進程的推進，企業逐漸會從小規模單一項目經營走向大規模多項目的經營；與此同時一些職能型組織管理模式企業也逐步向項目化管理模式轉變，越來越多的企業將面臨對多項目管理的難題。對項目的評價，企業真正關注的是多項目完成后，企業是否通過這些項目實現了企業的戰略目標。但是企業中傳統的部門績效考核方案在其應用中出現了一些弊端，以崗位為基礎建立的績效考核指標不利于項目整體的運營，因此，在多項目管理環境下如何建立與之相適應的部門績效考核方法的研究也就具有很重要的現實意義了。

在以往的研究中，國內外學者都將注意力放在對單一項目管理的績效考核當中，而隨著企業多項目管理的趨勢需求，關注隨之增加，現在多項目管理的研究較多集中在多項目間的資源分配[1～3]、進度優化[4，5]以及多項目的組織問題[6，7]方面。相對而言，關于多項目管理的績效考核或評價研究較少，但國內學者也做了一些探討，韓索民等[8] 提出一種基于改進模糊綜合評價法的多項目優先級評價方法，根據影響多項目的多種因素，利用模糊數學理論最終確定多項目運行過程中的優先關系。楊曉娜等引用時下流行的平衡計分卡（BSC）思想在多項目管理環境下設計了企業整體績效考核模型 [9]。

1 部門績效考核模型設計

1.1 總體思路 部門績效考核應與企業發展戰略、企業目標相一致，對于項目型企業而言，項目是實現企業戰略目標的載體，在企業管理工作實踐中，企業戰略目標可拆解成若干個項目。面對多項目同時進行時，績效考核將各個項目聯系在一起，通過對項目的績效評估來確保每個項目目標的順利實現，在各個項目目標都實現之后，企業目標也就自然而然達到了。

企業各部門的工作與項目密不可分，對部門績效考核的方案設計，需要把項目管理與人力資源管理基本原理相結合。在任務分解結構（WBS）基礎上劃分的工作包既是項目的基本工作單元，也是部門的真實工作對象，進一步成為部門績效考核的基礎。

工作分解結構（WBS）是項目管理中的一種基本方法。它主要應用于項目范圍管理，是一種項目全范圍內分解和定義各層次工作包的方法。它按照項目發展的規律，依據一定的原則和規定，進行系統化的、相互關聯和協調的層次分解。WBS最后構成一份層次清晰可以具體作為組織項目實施的工作依據[10]。

本文對部門進行考核的研究思路是，選取建立符合企業具體運營情況的項目管理考核指標庫，將項目的費用、 進度、質量和安全等目標沿著項目的工作分解結構由上到下分解到各部門，直到工作分解結構的基本單元工作包，從而將企業的戰略目標層層分解，結合不同部門的崗位職責性質，通過可量化的指標落地于各個部門，逐級量化考核，按照權重分配，形成一套科學可行的“企業――部門”級的績效考核體系，其思路和原理如圖1所示。

1.2 構建部門績效指標體系

1.2.1 體系指標設計 本文從企業的戰略角度出發，結合多項目同時運行的特點，引用時下流行的平衡記分卡（BSC）的方法設計“企業――部門”級的績效指標體系，遵循平衡計分卡的四個維度對企業戰略目標進行公司到部門的分解。每個維度目標的實現是依靠多個項目的執行，而這多個項目的執行是依靠分解到部門的工作包來完成的，對工作包中各個活動的考核是依據各個活動對四個維度下分解的各項指標的貢獻來確定的。該體系通過指標分解與WBS分解工作緊密的結合，實現對各部門的績效考核（如圖2）。

圖2僅為部門考核指標體系的基本框架設計，其中具體指標以及分解應依據企業的自身特點進行分析、提取和確定，在下一章的應用實例中將會詳細說明。

1.2.2 指標權重的設置 針對項目型企業，應該從企業的發展戰略角度和多項目角度兩個維度來討論。戰略方面來說，即是四大維度下各層級之間指標權重的確定，企業內可進行問卷調查，層次分析法（AHP）等來獲取相關指標及其權重的信息，具體的分析過程和指標無量綱化的研究目前是比較成熟的，此處不作細述。

而另一方面，由于多項目的管理環境特點，項目以及分解下的子任務的權重是不得忽略的重點。在整個企業范圍下，不同的項目所占的比重是不同的，對多個項目綜合考慮進度、質量和成本三大要素作為對項目以及它的子任務的權重影響因素，在一般情況的模型下，可以認為項目的時間越長，規模越大，技術難度越高，則決定其在企業中的地位越重要，權重也就越大。除此之外，通過WBS步驟分解將項目總體任務變成了具體的工作，我們也應同樣根據完成不同任務的邏輯次序、任務間的關系及子任務對總體任務的比重賦予相應的權重，還有對于關鍵節點的任務的考量，如里程碑活動的重要度就要高于一般任務活動。而且因為是對部門完成任務的考核，權重設計還應考慮部門的參與程度，部門的人員配備和承接任務的工作量來平衡權重。

2 應用實例

本文根據某航空企業的實際情況，將提出的部門績效考核方案設計應用于該企業，以BSC四大維度中的一個維度（財務維度）為例，進行企業到部門級的指標分解以及各權重確定，實現對某一部門（如民品市場部）的績效考核。

2.1 指標的分解與確定 由于不同部門之間業務功能不同，在設計指標時應對不同部門不同層級設計不同的指標。表1為該企業制定的企業級的財務維度的指標分解，各部門以此為依據，根據自身部門特點得出部門級指標，表2 為民品市場部的財務維度的指標分解。

2.2 各級指標權重的確定 部門的績效考核指標確定后，需要對各指標賦予權重，即確定出同一層次指標相對于其上層指標的重要程度，對層次性指標權重的確定方法比較權威的主要有德爾菲法（專家意見法）、相關性權重法、系統效應權重法和層次分析法（AHP）等。

2.2.1 項目級權重 該級的權重分配采用德爾菲法，由企業成立的專家小組對各部門承擔的項目以及下分的工作包進行評判和打分確定權重。根據調研了解，該企業對項目的評判主要依據項目的規模、成本、以及質量三大方面以及部門的參與程度考量，下分的子任務以及工作包則加以依據該任務對其項目的重要度，民品市場部承擔的工作任務權重分配如表3。

2.2.2 平衡計分卡各級權重 BSC的三級指標權重由該企業的規劃發展部和專家小組共同確定采用AHP法為各級指標分配權重，民品市場部的平衡計分卡指標權重分布如表4（二、三級展開指標僅以財務指標為例）。

2.3 形成四級考核指標體系以及計算評分 項目底層的工作包對應于BSC的底層各項指標，將其一一對應后則可認為工作包是三級指標下的第四級指標，其權重通過數據標準化后放入平衡計分卡指標體系的第四層中，再由上面三層指標計算得出工作包的綜合權重。這一層可認為是動態變化的指標底層。由此形成一套四級考核指標體系，通過該體系實現目標分解和WBS分解的真正結合，考核依據所承擔的工作包對于對應指標的貢獻進行打分。結合該四級體系考核量表設計和得分見表5。

對部門進行考核設定滿分為100分，100-90為優秀，90-80為良好，80-70為良，70-60合格，60以下為不合格。那么根據權重財務維度的滿分為57分，如表5統計民品市場部承擔各工作包的對應指標的加權得分，該部門在財務維度的得分為50.7263分。同理可得到該部門在客戶維度的得分為22.5230分（滿分25分），內部流程維度為9.0582分（滿分12），學習成長維度為3.016分（滿分6分），總和該部門總得分為85.3235分，考核評定屬于優秀。

3 結論

本文主要運用WBS的理論和方法，結合平衡積分卡評價方法，分析設計了項目型企業在多項目環境下企業部門級的績效考核體系，構建了部門績效考核模型，并以某航空類企業為例實行對其某個部門的績效考核。把部門的職責分析、績效考核有機的結合起來，建立了項目的工作分解與部門的績效考核之間的邏輯關系，通過科學有效的績效考核方案引導和推進各個項目的完成，確保實現企業的戰略目標。

在多項目環境下的實踐運作中，對部門進行考核還需要各方面的配合，充分做好前期的分析和收集的工作，客觀分解項目任務，把握好權重的分配及考核指標的可操作性，保證嚴格的執行力度和公平性。只有在實踐中不斷改進，作為一個高效合理的績效考核方案才能更好的為企業服務，切實有利的提高企業效益和核心競爭力。

參考文獻：

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[9]楊曉娜，周國華.多項目管理環境下企業績效評價模型設計[J].商場現代化，2005年12月（中）總第452期：38-40.

[10]中國（雙法）項目管理研究委員會.中國項目管理知識體系[M].北京：電子工業出版社，2006：176.

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關鍵詞：鄉鎮；農電；績效

中圖分類號：F407.61 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2016）015-0000-01

一、實施背景

（一）組織架構調整的必然要求

鄉鎮供電所作為電網公司管理的最末端，按照上級公司要求必須實行標準的班組設置，采取統一化、規范化的管理模式，確保職責界面更加清晰，崗位職責更加明確，因此，在現有農電員工數量和素質的基礎上，為適應經營模式的變革，出臺配套的薪酬激勵機制，建立起與崗位職責、素質能力和績效考核等緊密掛鉤的統一薪酬制度，以績效促管理，覆蓋關鍵環節和重點業務，促進縣供電公司管理水平整體提升。

（二）智能電網建設推進的必然結果

智能電表作為一種新型電費計量裝置，具有電能計量、信息存儲及處理、實時監測、自動控制、信息交互等功能，其本地及遠程通信接口與用電信息采集后臺連接，可即時獲悉客戶用電信息。我公司自2013年開始用電信息采集系統建設，隨著系統的建成及使用，從抄表、核算到電費發行將實現全過程封閉式管理，農電員工不再需要安排專人每月進行現場抄表，原來的抄核工作模式將得到徹底改變，這就必然需要我們重新調整農電人員的工作職責，將有限的人力資源進行有效分配，投入到新的業務當中，建立與崗位職責相配套的績效考核制度成為了新形勢下農電員工管理的重要組成部分。

二、農電員工指標式績效管理的主要做法

（一）明確農電員工崗位設置及職責劃分

農電員工崗位設置包括兩個維度，一是專業類別，二是崗位等級。專業類別包括內勤和外勤，內勤職責包括：低壓用戶用電受理、電費回收及優質服務、檔案資料管理等內容；外勤職責包括運維檢修和工程建設，其中，運維檢修人員的主要職責包括線路運行、維護、搶修、技術線損等管理，公變臺區及線路的巡視、臺區線損、用電檢查等；工程建設人員的主要職責包括：根據公司工程項目計劃負責具體施工任務，做好日常安全管理及材料管理等工作。

（二）設立農電員工指標式績效管理體系

農電員工指標式績效管理體系圍繞鄉鎮供電所日常經營管理、工程管理及安全管理等工作建立，主要設置常規項、加分項和減分項三大類，實行月度考核，次月兌現考核結果。

（三）農電員工指標式績效管理體系應用

首先，在執行層層面，召集陽光公司負責人和農電隊伍中層管理人員進行宣貫，并邀請營銷部（客戶服務中心）和運維檢修部管理人員參加，將指標式績效管理辦法出臺的背景及總體思路進行介紹，同時，也將不同專業類別員工的工作重點進行了再次宣貫，重點強調了考核體系緊緊圍繞日常工作設定，以確保今后的考核能夠貫徹落實。

其次，在考核對象層面，以班組長為牽頭人，組織班組員工進行座談，既是宣貫，也充分聽取員工意見和建議，逐步完善具體考核指標及權重。

最后，在操作層層面，召集主業人資部、集體企業人資專責、各供電所操作人進行宣貫，重點介紹績效考核體系的特點，核對具體人員名單，確保考核到人，考核真實有效。

三、農電員工指標式績效管理的實施效果

（一）界限清晰、職責明確，鄉鎮供電所管理秩序井然

從實施效果看，從管理層次和專業類別為出發點設立的農電員工隊伍界面清晰、職責明確，既能確保工作相互分離，又能做到相互牽制，而且，專業化隊伍的建立也能切實發揮員工專長，更有利于提高員工的專業技能，進而為新模式下的鄉鎮供電所提高堅實的人才基礎。

（二）綜合管理與專業管理相結合，管理維度更加全面

新的專業化管理體現了綜合管理與專業管理相結合的理念，即不僅由各鄉鎮供電所負責綜合管理，也促使縣公司專業部門落實垂直管理，既確保各專業工作任務得到貫徹落實，也能在鄉鎮供電所范圍內實現不同專業間的相互協調，覆蓋到涉及鄉鎮供電所經營服務的方方面面，從而保證鄉鎮供電所的管理維度更加全面，基礎工作得以夯實。

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關鍵詞：軌道交通 建設期績效管理體系

在企業活動中，管理是對企業的生產經營活動實施計劃、組織、指揮、協調和控制等一系列職能，管理活動的根本目是為使整個組織活動更加富有成效,而最終檢驗管理成果的是企業的績效。

軌道交通企業在建設初期要完善管理架構，提升經營管理水平，實現建設目標與經營效益，進而使戰略目標逐步落地，建立軌道交通建設期全員績效管理體系是至關重要的保障。

1.軌道交通建設管理初期企業特點與建立績效管理體系的實踐

軌道交通企業建設發展初期，管理架構逐步建立，內部運營機制及業務職能逐步運作磨合。同時，軌道交通建設項目急需開展立項研究、建設資金籌措、工程管理模式與交通運營研究實踐，產業多元化拓展等工作。內部和外部的建設管理需求和建設目標的實現，對企業經營管理水平的提高、以績效體系對管理成果的檢驗都提出了建設與完善的要求。

處于軌道交通建設初步發展階段的F地鐵公司，以成為軌道交通“投資、建設、運營、資源開發”四位一體的實體型集團公司為戰略目標，在發展建設過程中的績效管理建設實踐，為建立軌道交通建設期績效管理體系的研究提供了實施經驗和思考啟發。

1.1軌道交通建設企業成立初期，以企業年度計劃為指導，各部門制定季度計劃落實、定期總結的目標任務績效管理模式的實踐。

企業成立初期，建立企業目標任務績效管理體系對企業管理的完善起著不可或缺的推動作用。自2009年成立，F地鐵公司就選取以戰略目標為指導，以年度工作報告作為績效管理工具下達到各業務部門，以季度總結同時訂立下季度計劃的閉環目標任務績效管理模式，推動各項工作的落實。在此管理理念的指導下， 2010年11月F地鐵公司勝利完成當地第一條地鐵線首通段在亞運會前建成通車的目標，實現軌道交通建設升級和企業管理升級。

1.2在逐步發展壯大的過程中，軌道交通企業選取以組織績效引導員工個人績效，開展360度的員工年度績效考評的實踐。

面對不斷擴展與深入的軌道交通建設管理任務，組織績效目標的落實需要逐步細化到員工與基層，以保障目標實現的全面性與整體性管理。2010年起，F地鐵公司引入了360度績效評價的工具，對員工工作業績、工作能力、工作態度、個人品德和團體協作精神等方面做出考核評價，重點考核工作業績。360度的績效考評方法，通過被考評者本人、同事、上級和下級分別進行評價，對各崗位員工考核期內的工作過程和工作業績成果進行全方位、多角度的反饋，體現考評的客觀性、優劣區分性以及全員參與度，實現企業對員工優秀行為導向的引領，從最基層的員工開始引導落實公司的經營管理目標。

1.3量化部門績效考核指標、規范組織績效管理流程，建立計劃考核管理體系的實踐，實現管理的“計劃、落實、考核”。

在建設目標與實現時間明確的前提下，軌道交通建設企業不僅要對經營管理目標的實現進行考量，更要對項目建設管理各階段節點的落實進行考量，以確保企業總體目標的實現。因此，由對組織績效的量化分解與對實施情況的考核回顧組成的計劃考核管理體系，成為了發展建設階段軌道交通建設企業的選擇之一。公司在明確2012年地鐵工作任務后，優化管控模式，全面梳理工程業務和管理流程，制定計劃與績效考核結合的辦法：圍繞公司年度主要管理目標和項目工程總體籌劃等編制總體年度工作計劃，并以定性、定量、定時等指標具體分解量化到各部門；同時，每季度以公司下達的年度計劃、各部門分解季度計劃的執行及相關工作記錄，各部門職能管理工作的評價等進行規范的部門績效評分考核。

通過對部門目標計劃的管理實踐，有效地發揮組織績效管理對實現企業總體目標的推動作用，F地鐵公司在2012年實現地鐵一號線二期工程按期開工，城市軌通交通《建設規劃》獲得國務院批復，二、三號線工程設計等前期工作全面鋪開等目標，公司管理水平不斷提高，向可持續發展的“四位一體”總體戰略目標邁進了一大步。

2.建立軌道交通建設期全員績效管理體系，進一步提升企業經營管理水平的思考

作為國資系統的軌道交通國有企業，我們采用了經濟增加值（EVA）、平衡計分卡（BSC）、360度反饋評價、關鍵績效指標（KPI）等先進的績效管理方法，建立了全員績效管理體系。通過對F地鐵公司在發展建設過程中的績效管理實踐的總結，啟發了對軌道交通建設期全員績效管理體系建設的思考。

2.1建立全員績效管理體系具有重要意義。

2.1.1績效管理體系的核心作用是通過科學合理地設定企業整體目標、組織目標和個人目標，為企業員工指明方向，促進組織和個人績效的提升與建設管理目標的實現。

2.1.2通過完善考核機制，促進集團公司戰略目標和年度工作任務的分解落實、有效監控和最終完成，促進管理流程和業務流程的優化，不斷提高集團的戰略管理水平，增強集團管控力和執行力。

2.1.3實現責任鏈條的全方位覆蓋，考核層層落實，責任層層傳遞，激勵層層連接，為消除薪酬分配的平均化傾向提供依據。

2.1.4通過良好的績效文化，充分調動各級組織的積極性，實現優勝劣汰，培養規范化管理能力，促進管理體系持續發展完善。

2.2構建完善的績效管理體系，實現全員績效管理的思考。

要實現全員績效管理，可以從績效管理層次、績效體系總體模型、關鍵績效指標的設計，以及績效管理通用方法的運用等思考軌道交通企業從總體到具體完善全員績效管理體系的構建。

2.2.1對績效管理層次的思考。績效管理是整個企業管理體系中的重要組成部分，將個人績效指標與組織績效相結合，而在評估制度上更著重于以組織績效引導個人績效，以期實現企業集團整體目標。從績效管理層次上可分為：對企業的整體績效管理，對各業務部門的組織績效管理、對員工個人的崗位績效管理：對企業高層管理者，由董事會對其實現企業整體績效作考核；對業務部門負責人，由高級管理層對其部門績效指標完成情況作考核；對各崗位人員，由部門負責人及工作流程對具體崗位績效情況作考核。

2.2.2對績效管理體系總體構建模型的思考。績效管理只有與企業戰略規劃緊密相連，才能通過溝通把戰略轉化為執行的語言，通過目標的層層分解及關鍵績效指標的考核回顧，把戰略轉化為員工的日常工作。績效管理體系總體構建模型分析如圖：

2.2.3對科學設計關鍵績效指標體系的思考

第一，聚焦戰略，建立自上而下層層分解的目標與指標體系，從績效管理的廣度與深度實現全員績效。F地鐵公司引入計劃考核管理體系，實現從上級管理部門對企業下達的績效任務的分解，以公司績效量化為部門績效考核指標，使組織績效具體明晰、可測可控。為進一步實現全員績效管理，需要將組織的戰略層層分解，在企業與員工的關鍵績效指標之間建立橋梁與紐帶，以確保不同管理層級和各個崗位的工作都是為實現企業總體目標服務。

第二，以SMART原則設計績效考核指標。一方面，無論組織績效和個人績效指標，都需要運用SMART原則及科學的方法選取對總體工作目標影響程度大的關鍵績效指標。使績效指標符合明確具體的、可衡量的、可以達到的、現實的、有時間限制的，保證績效目標對被考核人行為具有引導和限制作用，保證績效考核的相對公平和公正性。另一方面，指標體系設計要從多維度考慮選取指標：要考慮企業長遠與短期發展目標的平衡；財務與非財務的平衡，既要關注財務指標，也要關注運營、管理的關鍵環節；內部與外部的平衡，既要關注投資人及社會、市場的需求，也要關注企業的運營；結果與驅動的平衡，既要設置結果性的指標，更要關注過程驅動指標。只有做好過程管理，才能保證結果指標的實現。

2.3有效運行全員績效管理體系的建議。

2.3.1組織保障。建立全員績效考核體系，首先要堅持科學合理、透明公正、切實可行的原則，選擇適應企業現狀的績效管理工具。而無論選擇哪種績效管理工具，對企業而言都是管理模式的重要改變，需要高層管理團隊的參與和推進，軌道交通企業可以成立經營班子領導下的績效考核領導小組，參與企業戰略的更新、調整，對企業資源進行統籌，對跨部門的工程建設工作進行協調。

2.3.2流程保障。組織的績效管理流程應結合整體戰略規劃分解、年度經營計劃編制等共同組成企業戰略管理流程。根據企業的績效管理實際情況，建立基于企業不同時期軌道交通建設目標的績效計劃、績效輔導實施、績效評估反饋以及績效應用獎勵，細化梳理員工崗位價值與工作流程，從企業、部門到員工設計具體員工績效管理流程，使自上而下分解的工作目標成為不同業務崗位員工的考核依據，并在考核激勵機制的驅動下形成從組織到個人績效實現的完整循環。

2.3.3績效回顧與溝通保障。全員績效管理始終要堅持全程溝通及時進行績效回顧的原則。在最初的軌道交通建設管理目標、績效指標的設定上，無論是企業各部門或是基層，都需要采取集體討論的方式形成對績效目標的共識；在實現目標的過程中，定期召開會議進行績效回顧，對不同層級建設目標及個人指標完成進展情況進行討論分析，及時糾正偏差，并把解決措施落實到下期績效目標中，以此形成完整的績效管理閉環過程。

篇5

關鍵詞：土建施工企業；項目管控；模式

中圖分類號： TU71文獻標識碼： A

引言:當前，土建市場的競爭越來越激烈，在企業不斷擴大經營規模的同時，傳統的項目管控模式也面臨著一些的問題，因此，要重視解決土建施工企業項目管控模式的問題，從質量管控體系，項目成本管控體系，項目勞務分包管控體系等方面，從根本上和整體上解決項目贏利能力下降的問題。

1、建立項目的質量管控體系

1.1、對項目技術負責人方面的制度管控 對于施工技術負責人員，應當明確實施責任制管理；確保其嚴格依據工程的設計要求及技術流程規范，組織科學化施工。將上級質管規定及相關質量標準和設計要求，演化為施工技術方案與技術交底工作范疇內的具體舉措。對于工程中產生的相關質量問題及失控環節，及時組織相關技術人員進行判斷分析，得出解決的措施方法，最大化制止杜絕影響施工質量的施工行為，并及時向上級主管部門予以匯報。

1.2、施工材料、機械方面的質量管控

1.2.1材料的進場驗收管控 此階段最為基礎的環節是就材料的外觀、尺寸與形狀及具體數量，做出嚴格的檢查。其次是要對材料的具體證明文件及供應商家的材料供應資質進行檢驗，確保材料符合相關技術標準要求。 1.2.2對材料進行抽樣送檢工作 通常外觀檢查存在著相應的局限性，無法具體就材料的實際質量好壞予以判斷，因此必須依據嚴謹的檢驗要求與設計要求，對各類出現在建筑項目使用范疇內的材料，展開抽樣檢查工作。對于部分重要的材料所作的取樣工作及送檢過程，均需由監理工程師與建設單位技術人員現場監督見證，在確認抽檢取樣達到檢驗的標準規范后，將試樣封存，送抵檢驗單位，經檢驗合格，符合使用質量標準之后，方可進行投入工程建設使用。 1.2.3工程使用機械的管控措施 工程機械能夠有效的提升施工生產效率，加快工程施工進度，就施工質量及安全予以良性保障。因此其與施工材料一樣占據著重要的工程地位。對于工程機械的管理關鍵，應當在施工之前對所要購買、租賃及原有使用的機械，展開科學的評估工作，確保工程所要使用的機械各項指標，均滿足施工運用標準。其次對于施工所用機械應定期做好保養維修，這不僅能夠保證施工機械的正常運行，同時也能夠延長機械整體的使用壽命，最大化保證項目施工的質量。 2、建立項目成本管控體系

2.1、在施工過程中對成本進行控制 此期間對于成本的管控主要涵蓋對于各個相關費用的控制以及成本的分析方面，尤其應該對材料的費用、人工的成本以及設備的使用費用進行合理的分析與支出。 2.2.1 材料費用控制材料費用占有相對最大的比重，所以，對于材料進行節約，能夠大幅度地控制與降低工程的總成本與費用。所以，在進行材料的選擇、購買以及運輸等各個環節都要盡量做到節約成本與支出。 2.2.2人工成本管理 要推行工人定額的標準與方法，不斷改進施工工藝方法，最節約的使用人力和物力，降低人工的施工量；其次，要對零星的用工和計劃外用工進行控制，必要情況下，應該采用包干制度開展小規模的人工施工。

2.2.3、機械設備管理應該使用合理的機械設備，并做好機械的養護工作，保證機械的正常使用，保證施工的高質高效，防止因為機械故障造成更大的成本支出。 2.2、工期控制

在工程項目的成本管理中，對于工期和成本關系的控制是一個關鍵的研究課題，施工企業以及項目管理人員在成本控制期間，并不能只是認為，只要是工期短，就能夠保證成本的降低與減少，必須要找到一個合理的點，通過調整工期探索和研究最優的成本控制點，將工期成本控制到最低的標準之上。對于工期進行成本管控，其最終目的就是要準確的將工期與成本關系進行巧妙的處理，保證工程成本能夠實現整體的最小化，通常情況下，縮短工期能夠降低整體工期成本，不過如果工期縮短到一定程度以后，將會起到發作用，會造成工期措施成本飆升。

2.3、建立成本管理責任制

在工程項目之中，施工項目的經理是施工項目經理部的核心人物，施工項目經理部對于項目的成本管理有主要的責任，而在施工項目經理部成本管理的主要人員則是主要的管理人員以及全部的施工人員，這些人員都在項目經理的核心領導下工作，實現對項目成本的管理與控制。與成本管理相關聯的各個部門以及人員要有相對明確的職責與權限；并給予其與責任相關的相應的權利，在這種權責關系的支配下進行成本管理工作，對于工作完成效果的好壞，也有相應的獎懲機制與辦法，絕不能權責不分，好壞同樣待遇的情況出現。

3、建立項目勞務分包管控體系

3.1、選擇合適的分包單位

深入了解工程合同內容，根據工程作業的復雜性、階段性、時效性合理選擇勞務分包單位，優先選擇經驗豐富、合作次數較多的勞務分包商，甚至采取提前對勞務人員進行技術鑒定的方式，國際工程往往專業種類繁多，且時效性較強，盡量選擇掌握多種技能的技術工人，保證工人到達現場后不會因工序要求出現窩工或者停工現象。

3.2、勞動力的動態管理

實行勞動力動態管理，為保證工程目標保質保量按計劃實現，各施工班組應建立精細管理考核體系，對每個工作崗位進行量化考核，責任要落實到人，在保證安全生產基礎上，可實行安全生產經營和勞工經濟利益掛鉤。

3.3、勞動力資源的優化配置

同時要本著“效率優先、兼顧公平”的原則，正確看待和處理勞務分包公司和勞務人員關系問題，優勢互補，綜合利用，實現勞動力資源的優化配置。

4、建立項目績效考核管控體系

4.1、建立統一績效考核管理體系

由于建筑企業在績效考核管理上缺乏統一性,從而造成了諸多不便,因此建筑企業要通過實際情況以建立起一套目標明確、管理規范、統一有效的績效考核體系,以遏制一目標多考核、考核效率低下的情況出現。績效考核范圍的制定應該涵蓋項目部門、機關部門以及各個二級單位,同時包括經營管理人員、專業技術人員、工程管理人員以及技能操作人員等,從而形成一種縱向到底、橫向到邊的效果。與此同時,績效考核必須要落實到每一名員工,制定與薪酬、升職相連的動態指標體系,以便于增強員工價值同企業價值之間的適應性。另外,在考核體系制定的過程中要嚴格遵守兩個原則,即個人價值與公司目標掛鉤原則以及不斷持續改進原則。

4.2、加強考核指標的針對性與有效性

在進行考核的時候,通常視指標為其基礎和前提條件,有效的指標體系是績效考核體系中不可缺少的一個重要組成部分。因此,建筑企業務必要建立起具有針對性的考核指標,要準確把握關鍵業績指標,對于各種崗位、員工,依據其工作態度與組織紀律來建立起個性的考核指標。在指標體系的合理制定下,將會有效促使員工樹立工作目標,并為之激發自身的工作積極性從而提高工作效率,與此同時還在一定程度上推動了公平競爭機制的建立。值得注意的是,這一系列指標的制定,要求精而非求量,要明確目標、抓住關鍵,防止模糊、遲鈍與空乏。

結語

總而言之，土建施工企業的項目管理是非常復雜，在對管控模式的選用上，企業要結合自身實際情況以及項目施工的要求，建立有效的管理辦法，加強對項目的管理和控制，企業的贏利目的。

參考文獻：

篇6

20XX年是**裝飾公司三年發展戰略的第一年，公司全體同仁圍繞企業的戰略目標，按照“思想觀念創新、經營思路創新、運營管理創新”的要求，努力拼搏，在廣大項目經理的支持和信任下，視困難為考驗，化挑戰為機遇，在經營業績、企業管理、品牌建設等方面均取得了喜人的成績。

一、注重企業人才建設，增強企業競爭力

公司建立健全薪酬和績效考核體系，編制完善《員工手冊》，初步形成激勵機制，努力形成“公平公正、廣納群賢、人盡其才、能上能下、充滿活力”的用人機制。XX年公司共吸引各類人才近30名，初步實現“吸引人才、留住人才”的人才戰略，逐步增加企業競爭力。

二、加強企業文化建設，提升企業凝聚力

良好的企業文化才是推動企業發展的真正動力，通過企業網站、企業內刊《空間》的改版，文化宣傳欄的及時更新，拓展游，攝影、詩歌、征文、羽毛球比賽等一系列活動，宣傳、推廣了企業文化建設，增加了員工對企業的認同感，提升了企業凝聚力。

三、以經營為核心，整合資源，推行區域營銷模式

根據公司20XX“經營年”的戰略定位，我們采取更加靈活有效、更加務實的措施、更科學的運營管理、更優質的服務，轉換經營機制，優化工作流程，強化服務意識，拓寬經營范圍。

1、全面推行區域營銷模式，實行區域市場責任營銷

根據公司歷史經營數據和市場發展潛力將全國市場劃分為四個經營區域，其中重點、成熟市場劃分為一、二、三區，由區域經理對其進行責任經營，明確責任與考核指標，按產值指標每季度對區域經理進行績效考評，區域經理的績效工資、獎金與工程產值直接掛鉤，激發了區域經理的主觀能動性，提高員工責任心和服務意識。

2、加大區域市場開發力度，完善分支機構經營管理。

公司進一步加大區域市場開發力度，根據公司的戰略布局，XX年先后在江蘇南京、無錫，山東青島，湖北武漢，江西南昌、天津等地設立了分公司，進一步完善公司市場營銷網絡，為下一步公司經營規模再上臺階打下了堅實的基礎。與此同時，公司注重對各分支機構的支持、服務和管理，制定實施了《分支機構管理手冊》。根據《管理手冊》，公司先后與北京、上海、江蘇、湖北、無錫、青島、江西等分支機構簽定了經營責任書。《管理手冊》的實施對構建公司與各分支機構之間的良性運行機制、明確各分支機構的經營責任、增強各分支機構的經營效能等方面起到了巨大的推動作用。

3、合理利用經營資源，加強經營配套服務意識，

為了更好地服務項目經理，提高工程中標率，我們制定了《客戶管理制度》，針對項目經理的實際情況和工程的特點，從設計方案、標書評審、投標組織、預算報價、財務支持等方面給予專業的建議和相應的服務。

20XX年，公司合同總產值50261萬元,其中設計合同1376萬元，實際完成產值39646萬元，較好地完成了公司的經營目標，取得了良好的經營效益。在公司同仁以及廣大項目經理的共同努力下，XX年，公司精心打造了潮流前線地鐵商場、大慶沃爾瑪購物廣場、成都sm廣場等商城裝飾裝修工程;青島奧運帆船中心、廣西欽州白海豚大酒店、武漢珞珈山國際酒店等高標準星級賓館裝修工程;中國鳳凰大廈、洛陽高新區火炬大廈、國務院國貿委青島培訓中心綜合樓等辦公樓精裝修工程;集智大廈、國家體育總局湛江潛水運動員公寓等建筑幕墻工程及中國農業銀行總部大樓、北京地鐵五號線宋家莊站等公共建筑工程。

通過不懈努力，公司在高檔商城和星級酒店等裝飾裝修細分市場形成了一定的競爭優勢，為公司的品牌建設打下了良好的基礎;打開了建筑幕墻工程市場，形成了公司新的業務增長點。

四、調整組織架構，改革薪酬體系，全面推行績效考核制度

1、今年我們合理設置部門和崗位，對每個崗位進行清晰的崗位描述和責任要求，明確了每個員工的崗位職責，并簽訂了崗位目標責任書，設定考核指標，并且與員工的工資掛鉤，每季度根據工作目標完成情況進行考評，分為a、b、c級，獎罰有據。

2、加強公司管理成本控制，實行費用預測、控制制度，實現了可控費用比預算總費用下降5%的指標要求。

3、加強項目管理，建立規范的項目管理體系

通過總結項目管理經驗，編制了《工程項目管理手冊》，實行項目責任經營，明確了項目部是成本中心的定位。《項目管理手冊》的實施，規范、制度化項目管理工作流程;清晰崗位職責;量化、細化考核指標;明確項目管理成本任務，人性化、合理化項目考核激勵機制。

五、企劃工作取得重大突破，全面提升公司品牌影響力

為更好地為經營創造條件，我們花大力氣做好公司企劃工作。通過努力，XX年公司先后榮獲xx年度“全國裝飾百強企業”、“aaa信用企業”、“全國信息化先進單位”、“XX**最佳室內設計企業”稱號，共獲得1項魯班獎、2項全國裝飾獎、4項省優、3項市優裝飾工程獎，5個設計項目分別獲得國家級、省級、市級的設計大賽的設計大獎，彭剛榮獲“全國優秀項目經理”、蔣劍榮獲XX年度“全國杰出青年室內建筑師”、吳建輝和羅寧榮獲XX年度“**市優秀項目經理”榮譽稱號;完成了建筑幕墻工程專業承包壹級資質升級、建筑幕墻和建筑外窗產品生產許可證的申報工作并且通過政府有關部門審核。提高了公司市場競爭力，從而為XX年公司品牌建設奠下了堅實的基礎。

XX年我們公司的發展速度是最快的一年，所以XX年也算是我們公司的一個轉折點，從XX年開始，我們**裝飾公司就算是正式上了發展的軌道了。今后要如何工作，大家都心知肚明了。我們**裝飾公司的發展就是要不斷的前進，不斷的努力，在不斷的發展中贏取市場占有率。只要我們重管理，重質量，給客戶最滿意的答案，我們的公司的發展將會一直不斷的持續下去!

20XX年裝修公司工作總結范文【2】20XX年是裝飾實施企業三年發展戰略的第一年，公司全體同仁圍繞企業的戰略目標，按照“思想觀念創新、經營思路創新、運營管理創新”的要求，努力拼搏，在廣大項目經理的支持和信任下，視困難為考驗，化挑戰為機遇，在經營業績、企業管理、品牌建設等方面均取得了喜人的成績。

一、以經營為核心，整合資源，推行區域營銷模式

根據公司“經營年”的戰略定位，我們采取更加靈活有效、更加務實的措施、更科學的運營管理、更優質的服務，轉換經營機制，優化工作流程，強化服務意識，拓寬經營范圍。

1、全面推行區域營銷模式，實行區域市場責任營銷

根據公司歷史經營數據和市場發展潛力將全國市場劃分為四個經營區域，其中重點、成熟市場劃分為一、二、三區，由區域經理對其進行責任經營，明確責任與考核指標，按產值指標每季度對區域經理進行績效考評，區域經理的績效工資、獎金與工程產值直接掛鉤，激發了區域經理的主觀能動性，提高員工責任心和服務意識。

2、加大區域市場開發力度，完善分支機構經營管理。

公司進一步加大區域市場開發力度，根據公司的戰略布局，先后在江蘇南京、無錫，山東青島，湖北武漢，江西南昌、天津等地設立了分公司，進一步完善公司市場營銷網絡，為下一步公司經營規模再上臺階打下了堅實的基礎。與此同時，公司注重對各分支機構的支持、服務和管理，制定實施了《分支機構管理手冊》。根據《管理手冊》，公司先后與北京、上海、江蘇、湖北、無錫、青島、江西等分支機構簽定了經營責任書。《管理手冊》的實施對構建公司與各分支機構之間的良性運行機制、明確各分支機構的經營責任、增強各分支機構的經營效能等方面起到了巨大的推動作用。

3、合理利用經營資源，加強經營配套服務意識

為了更好地服務項目經理，提高工程中標率，我們制定了《客戶管理制度》，針對項目經理的實際情況和工程的特點，從設計方案、標書評審、投標組織、預算報價、財務支持等方面給予專業的建議和相應的服務。，公司合同總產值50261萬元,其中設計合同1376萬元，實際完成產值39646萬元，較好地完成了公司的經營目標，取得了良好的經營效益。

在公司同仁以及廣大項目經理的共同努力下，公司精心打造了潮流前線地鐵商場、大慶沃爾瑪購物廣場、成都sm廣場等商城裝飾裝修工程;青島奧運帆船中心、廣西欽州白海豚大酒店、武漢珞珈山國際酒店等高標準星級賓館裝修工程;中國鳳凰大廈、洛陽高新區火炬大廈、國務院國貿委青島培訓中心綜合樓等辦公樓精裝修工程;集智大廈、國家體育總局湛江潛水運動員公寓等建筑幕墻工程及中國農業銀行總部大樓、北京地鐵五號線宋家莊站等公共建筑工程。

工作展望

經營業績的擴展有賴于企業品牌的提升，而品牌提升的基礎是我們優秀的設計方案和精細的項目管理及良好的溝通渠道。為此，我們要通過提升裝飾的品牌為經營服務，以良好的經營業績充實裝飾的品牌內涵。我們將年定為裝飾的“品牌年”，我們的口號是“品牌、使命、追夢;競爭、溝通、執行”。我們的市場定位是：專業的室內、外裝飾工程整體解決方案服務商。我們的使命是：以功能性和實用性為前提，以創造空間美學和升華人類生活為已任，專業提供室內、外裝飾工程整體解決方案，致力為客戶、投資者、合作伙伴、員工及社會創造價值。

為此我們要做好以下幾項工作：

一、繼續大力推進區域營銷模式，完善和優化區域營銷手段，緊緊抓住擴大經營業績，提高經濟效益的戰略核心。承接重大知名項目，通過項目這個重要載體，弘揚裝飾的品牌，充分發揮分公司和項目經理在當地的資源優勢，實現以點帶面，有序發展的目標。

二、繼續完善績效考評制度，加大考核力度，形成良好的激勵和制約機制，在公司塑造一個勇于創新、敢于承擔、善于管理、勤于執行的氛圍。完善企業管理體系，建設企業管理平臺。

三、科學制定成本費用預算，加強對成本費用的控制，強化項目成本中心責任制，探索股權和期權激勵的方式，吸收戰略投資者和合作伙伴，調整公司的股權結構，擴大公司的注冊資本，以滿足市場競爭的需要。

四、繼續完善裝飾的專業資質，打造獲取設計、施工市優、省優、國優的精品項目。加強企業文化建設，賦予裝飾更深的文化內涵及價值觀，采取切實有效的方式宣傳推介企業品牌，爭創知名品牌。

五、做好材料供應商平臺及抓好大美勞務公司，投標預算中心，工程管理服務中心建設，為工程項目提供優質的服務。

六、在做好工程設計裝飾主業的同時，探索鋁合金門窗、幕墻產品、家具等裝飾產品標準化、工廠化生產的路子，延伸公司的產業鏈。利用我們專業經驗和企業優勢，尋求合適的項目，參與項目投資，增加公司的利潤增長點。

公司全體同仁，所有關心、支持、信任的朋友們，讓我們在充滿希望的，攜手共進，共創美好生活!

通過不懈努力，公司在高檔商城和星級酒店等裝飾裝修細分市場形成了一定的競爭優勢，為公司的品牌建設打下了良好的基礎;打開了建筑幕墻工程市場，形成了公司新的業務增長點。

二、調整組織架構，改革薪酬體系，全面推行績效考核制度

1、今年我們合理設置部門和崗位，對每個崗位進行清晰的崗位描述和責任要求，明確了每個員工的崗位職責，并簽訂了崗位

目標責任書，設定考核指標，并且與員工的工資掛鉤，每季度根據工作目標完成情況進行考評，分為a、b、c級，獎罰有據。

2、加強公司管理成本控制，實行費用預測、控制制度，實現了可控費用比預算總費用下降5%的指標要求。

3、加強項目管理，建立規范的項目管理體系

通過總結項目管理經驗，編制了《工程項目管理手冊》，實行項目責任經營，明確了項目部是成本中心的定位。《項目管理手冊》的實施，規范、制度化項目管理工作流程;清晰崗位職責;量化、細化考核指標;明確項目管理成本任務，人性化、合理化項目考核激勵機制。

三、企劃工作取得重大突破，全面提升公司品牌影響力

為更好地為經營創造條件，我們花大力氣做好公司企劃工作。通過努力，公司先后榮獲“全國裝飾百強企業”、“aaa信用企業”、“全國信息化先進單位”、“最佳室內設計企業”稱號，共獲得1項魯班獎、2項全國裝飾獎、4項省優、3項市優裝飾工程獎，5個設計項目分別獲得國家級、省級、市級的設計大賽的設計大獎，彭剛榮獲“全國優秀項目經理”、蔣劍榮獲“全國杰出青年室內建筑師”、吳建輝和羅寧榮獲“市優秀項目經理”榮譽稱號;完成了建筑幕墻工程專業承包壹級資質升級、建筑幕墻和建筑外窗產品生產許可證的申報工作并且通過政府有關部門審核。提高了公司市場競爭力，從而為公司品牌建設奠下了堅實的基礎。

四、注重企業人才建設，增強企業競爭力

公司建立健全薪酬和績效考核體系，編制完善《員工手冊》，初步形成激勵機制，努力形成“公平公正、廣納群賢、人盡其才、能上能下、充滿活力”的用人機制。公司共吸引各類人才近30名，初步實現“吸引人才、留住人才”的人才戰略，逐步增加企業競爭力。

篇7

關鍵詞：河道工程；管理工作；特點；精細化管理模式

河道工程一直是國家重點關注的工程之一，其存在對于國家發展具有重要意義。在其管理過程中，要對多個方面進行管理和控制。隨著時代的發展，對于河道工程精細化管理模式的需求也變得越來越高，精細化的管理模式是集合了現階段先進企業管理模式以及管理理念的一種新型的管理方式，是促進河道工程穩定施工，保證企業健康發展的重要手段，想要保證精細化管理的質量，就需要對于管理人員的管理水平進行有效地提升，最大程度發揮出河道工程的工作效率，同時保證工程質量。精細化的管理模式已經成為現階段河道工程健康發展的重要手段。

1 河道工程管理工作特點分析

在河道工程中，主要的工程施工就是河道的堤岸工程施工以及河道的堤岸防護工程施工。河道工程作為關系國民生計的重要工程，其在施工中，只有保證了施工質量，才能更好地維護工程質量，保證其使用性能可以符合社會需求。在施工中，河道工程的管理工作主要是要對于堤岸工程、堤岸防護工程施工流程進行管理，要保證其施工是在規定的范圍之內，同時盡可能的對于施工區域周邊的建筑進行考察，減少建筑物之間的相互制約，保證其存在和諧性；并且在管理的過程中要對于施工的設備進行仔細的登記核實，并定期的對于設備進行維護與修復，保證施工的順利進行。

2 河道工序精細化管理模式分析

2.1 精細化管理模式概述

精細化的河道工程管理模式就是一種先進管理理念以及管理模式的結合產物，其主要是指在施工中，細化建設目標，并制定合理的管理模式以及工作職責分配，以保證施工中可以合理的進行工作任務分配，讓精細化落實到每一個環節、每一個人上，保證施工效益的最大化。精細化的管理模式更加注重對于每一個環節的管理，在河道施工中，使用精細化的管理模式，可以更好的實現管理流程的規范科學化，并且在平衡企業與員工之間利益上更加具有優勢，可以在河道工程企業中建設更好的企業文化，同時增加員工凝聚力，提高整體責任意識，這樣就可以更好的保證其工作積極性，并且可以更好的促進工作完成的質量，精細化管理模式的存在，可以更好的保證河道工程施工的質量，同時為企業提供更高的經濟效益。

2.2 河道工程精細化管理現狀分析

在目前的河道工程精細化管理過程中，主要依靠的是行政以及法律手段進行管理，實現對于河道工程施工流程的規范管控，確保施工人員可以在河道工程管理范圍內進行合理的活動，以保證河道整個施工的質量。確保其在施工完畢后，可以實現抗洪、航運、排澇以及供水的職能，河道工程的存在對于確保經濟發展，保證周邊人們生活穩定具有重要意義。可以有效地保證人們與自然之間的和諧發展。

目前我國河道工程管理已經引入精細化管理模式，提高了河道工程管理水平和效果，很好維持了河道使用的正常秩序，然而一些基層河道工程管理對河道工程管理的重要性和精細化管理模式優勢的認識不到位，不夠重視河道工程管理工作，使得管理工作效率不高，另外，由于績效考核制度的考核指標比較繁雜，降低了管理工作人員的工作積極性和熱情，從而影響河道工程管理工作效率和效果，因而在以后的河道工程管理工作中要重視河道工程管理，加強精細化管理模式的運用，不斷提高管理工作人員的素質和工作能力，大力提升河道工程管理效果和效率，維持河道工程的可持續使用，充分發揮河道的各項功能。

3 河道工程管理推進精細化管理的有效路徑

3.1 更新管理觀念

現代先進的管理理念主要包括規范化管理、精細化管理和個性化管理三種理念，可見精細化管理是一種現代化的先進管理理念和方法，因而，在河道工程管理工作中要更新管理理念，充分認識到精細化管理模式的優勢，在規范河道工程管理體制的基礎上明確分工、細化考核和責任，而且還應該將工作責任具體和落實到每一位員工，對于日常工作應該要求管理人員工作細致認真，及時發現問題解決問題，注重管理中的細節問題和重點問題，確保高效的管理效率和質量，總之，要不斷加強精細化管理，切中管理要點和抓住關鍵，準確實現管理目標，維持河道工程的持續使用。

3.2 加強工作績效考核的精細化管理

采用精細化管理模式來細化工作績效考核標準，將細化量化的考核目標與管理者工作薪資掛鉤，通過實現管理者績效考達標不僅可以提升管理工作的積極性和熱情，增強管理人員的自豪感和社會責任感，而且還能夠利于管理者發現自己的不足，從而不斷提升自己的管理方法，提高管理效率，另外，還應該完善管理工作體制，明確分工，細化和落實工作責任到人，加強管理工作目標、組織管理、安全監督管理和經濟管理等各方面的精細化管理，嚴格監督管理工作效率，提升管理工作的執行力和執行效果，從而維護好河道工程的正常使用功能。

3.3 做好全方位管理和細節管理工作

為了提高河道工程管理水平，在日常管理工作中要加強方法管理和細節管理，嚴格監督管理工作，在設備管理中要使用管理和維護管理工作中要不斷規范和改進自動化的機電設備維護、檢修和清潔標準，嚴格規定機電設備的使用標準；在工程運行管理中要嚴格按照錄資料的填寫格式和內容要求，規范河道工程的檔案管理，做好檔案收集、整編和分類工作；在維護和養護河道工作中要重視全方位管理，要做好河道壩垛的安全監測、檢修等工作，還應該重視河道養殖區與管理范圍內的生態環境、衛生以及生物保護等細節問題，從而提高管理效率和質量，維持河道工程抗洪、引水等功能的完整和正常使用。

4 結論

河道工程的傳統管理模式已經不能適應現階段管理的需求，所以對于河道工程進行精細化的管理勢在必行，只有精細化的管理模式，才能更好的保證河道工程流程的規范化，并且有秩序的制度建立，可以更好的實現現代、科學的河道工程管理流程，更加有利于保證河道工程施工的質量，而且還可以在一定程度上減少對于資源的浪費，確保應用最少的投資發揮出最大的效益。所以在進行河道工程施工的時候，要確保對于工程的精細化管理，以保證其施工的各項功能指標可以滿足設計需求，更好的實現其存在價值。

參考文獻

篇8

1.引言

國家基礎設施建設在不斷的建設與完善中，高鐵，城市地鐵，工民建筑、綠色智能建筑施工項目在大規模的進行。工程項目的載體項目部，承擔著各類項目從招投標到項目施工再到工程驗收的各項工程管理的重要工作。但是，組成項目部的工程技術人員的離職率卻逐年上升。《2012年中國薪酬白皮書》中公布：2011年中國建筑工程行業離職率為30.2%，2012年的統計數據雖然還沒有公布，但人員流動性大，核心技術人員流失率高已經成為國有工程建筑企業普遍存在的問題，這對建筑企業與工程技術人員的發展都是相當不利的，對于企業，工程項目進展情況是牽動著企業盈利能力以及興衰存亡的大事；對于個人，頻繁流動也不利于職業生涯的健康發展。

本文通過對國內幾家國有企業項目部一線工程技術人員進行訪談，并分析總結離職原因，并提出留住人員的相應對策。

2.被訪談對象樣本信息

2.1項目部工程技術人員的定義

本文對工程技術人員的定義主要包括對工程施工進行管理并持有下列各類執業資格考試合格證書的人員：注冊建筑師（一級）、注冊工程師（結構、土木、公用設備、電氣、機械等）、一級建造師、二級建造師、注冊安全工程師、注冊造價工程師，注冊測繪師等；也包含專業技術職稱為工程師以上的人員。專業技術人員一般都是對施工項目管理與實施有著多年的豐富經驗，并且自身也擁有諸多人脈資源，可以說技術人員是工程公司的核心競爭力，丟失了這些資源，對公司的打擊在某種程度上應該說是毀滅性的。

2.2被訪談者信息

自2013年6月至2013年8月，對北京，廣西等地3家建筑工程國有企業項目部工程技術人員進行相關訪談，2012年這三家建筑工程企業項目部工程技術人員離職率分別為12.3%；15%；9.8%，參加訪談的技術人員共58人，具體信息如下表：

表2-1被訪談者信息表

3.離職原因及分析

3.1企業工作條件和環境方面的因素及分析

在訪談過程中，這類因素是被訪談者提到最多的。這類因素包括工資福利待遇，工作場所環境條件，工作時間、輪班制度、直接主管的人格和能力、合作伙伴的情況、工作的安全性、工作的意義、技能要求及運用、職業生涯發展機會、人事政策制度等。

國有建筑工程企業的專業技術人員多被派到工程項目部工作，地區偏遠，南北環境、生活習慣差異較大，工期短則1-2年，長則3-5年，有的甚至要到國外工程長期工作，會讓人有漂泊不定的感覺，很多技術人員反映工作毫無安定感，安全感，一但工作中與上司關系不和，就毫無升職機會，更加沒有工作的動力，所以產生迫切離職的期望。另外，國企建筑企業薪酬體系存在問題，對內無公平性，對外無競爭性。很多專業技術能力很強的員工在項目上的收入性價比很低，環境差，收入相對不高，且幾乎無增加薪酬的機會，這就在長期遠離家園的專業技術人員的離職心理上加上了重重的砝碼，加快了離職速度。

3.2員工家庭生活方面的影響因素及分析

除了薪酬待遇，職業發展等重要因素以外，員工對閑暇時間、帶薪假期、子女教育、住房、上下班交通、照顧子女、健康設施、配偶調動、結婚離婚、家庭成員生病或死亡以及自己生病受傷等因素也很在意，這些都是員工家庭生活方面的影響因素。

很多被訪談者反映，項目部假期很少，員工回家探親的機會很少，請假難，休假難成為普遍問題，公司基本上都會制定相關考勤休假制度，但很多項目部的休假制度不能按規定執行，這使得緩解員工內心壓力的機會也喪失了不少。工程技術人員有諸多生活上的后顧之憂，則無法安心工作，進而產生離職的想法，為了家庭就選擇了其他離家較近的工作地點。

3.3員工個人發展方面的影響因素及分析

訪談中也了解到，如果找到合適自己的新崗位或更好的發展機會，或者可以回到學校深造，則技術員工也會離職。

目前，專業技術人員流動性大，各建筑企業、工程項目部對工程技術人員的用人需求量較大，如果員工對自己的期望遠遠大于對公司的期望，這些企業外部的就業機會便給對自己眼前境遇不滿的員工提供離職的機會。有的工程技術人員甚至在一個公司只干了幾個月，就會不聲不響的找到待遇更好的公司離職；如果企業多年來培養的重要工程技術人員離職，會使用人單位丟失了重要各類資源，留下巨大的經營隱患。

4.留人對策

通過相關訪談，了解到工程項目技術人員的離職心理現狀，那么建筑企業的領導者們應該反思，如何才能改善現狀，留住核心工程技術員工，降低離職率，提高技術人員的人力資本存量呢？

4.1薪酬待遇及執業資格證書獎勵

對于工程項目技術人員來說，薪酬待遇很大程度上是影響員工離職的決定因素，待遇留人喊了多年，但是又有幾個企業真正能夠做到呢？市場經濟條件下，薪酬戰略對內不公平，對外沒有競爭力，那就不可能留住人才，更別說引進人才了。國有建筑企業應該學習，引進外企和優秀民營企業薪酬制度，走出去看看外面公司先進的管理理念，并結合自己公司的人才結構狀況，有的放矢的制定和選擇正確的薪酬形式、薪酬政策和策略，在強調薪酬制度內部一致性、外部競爭力和員工貢獻率的基礎上，將基本工資、績效工資、短期和長期激勵工資等形式有效地結合在一起，制定出適合自己公司的薪酬體系制度，留住人才，讓技術人員的收入水平能夠解除他們家庭的后顧之憂，全心全意的投入到工作中，對員工，對企業是雙贏的，員工績效的提高會帶給企業更大的利潤和效益。

另外，對于持有執業資格證書的技術人員，公司應該在獎勵制度上給予更多的支持，因為這是技術人員專業能力最好的體現，對于建筑工程企業來說，在投標過程中，這些證書對于企業贏得市場機會也起到重要作用。各類執業資格證書注冊到公司，為公司留住人才提供了很好的機會，公司對于執業資格證書持有員工的獎勵，也對提高員工待遇起到現實作用，比如給予證書持有人一次性獎勵，并在每月的收入中加入證書使用津貼，額度由企業財務支付能力以及發展階段來決定，并且應該及時兌現。

有了薪酬待遇的各類保障，公司還應該定期監督項目部員工休假時間是否得到保障，如果確實因為工作原因不能休假，也要給予加班補貼，安撫員工情緒，對于員工家里確實有事需要休假的情況，應安排輪休，保障員工休假福利，關心員工工作情緒。

4.2績效考評體系的完善

目前，國企績效管理體系建設普遍欠缺，很多績效考核制度都是一紙空文，有些引進了關鍵績效指標（KPI）等考核工具，也毫無明確性、可測性、相關性和時限性原則。員工與員工之間，干好干壞拿一樣的待遇，績效管理形同虛設。對于項目上的工程技術人員的考核制度甚至是空缺的，很多績效工資僅憑領導的主觀評價支付，這都嚴重的傷害了員工的工作積極性。

建筑工程企業的領導者及人力資源管理者不應該只是意識到問題的存在而安于現狀，應該行動起來結合企業的薪酬體系，建立有效的績效考核體系。對于工程技術人員的考核應該量化，也就是考量+核算，在實際操作中應該引入關鍵績效指標（KPI），確立合理的績效考評周期，并區別于項目中其他類型工作人員的考核指標。另外建筑企業施工生產安全第一，應該引入否決指標，將安全工作作為否決指標，一旦在安全工作上出現問題，則直接否決全年度所有工作績效成績。

有了量化的可操作的考核指標，工作有了成績就必然會得到應有的獎勵，對于員工績效的提高，以及職業生涯發展都起著關鍵作用，有了制度保障，員工的工作積極性就會提高，自身有了發展空間，必然會提高對企業的忠誠度，離職率便會下降，也會提高企業人力資源存量。

4.3人才引進端口的把握

企業留住現有技術人員是發展壯大的基礎，那么科學合理的引進人才確是給企業提供新鮮血液的最好機會，這可以避免企業內部“近親繁殖”，有利于專業人才的更新，加快管理變革，提高企業創新能力。建筑企業人力資源管理者在這時也要把好人才引進關口，做好背景調查，重點調查核實引進人才履歷的真實性和可靠性，對于頻繁轉換工作的人員多些考察再決定是否錄用，防止不合適企業的人員錄用后很快離職，給企業帶來不必要的麻煩，并與核心技術人員及時簽訂競業限制協議，降低企業用人風險。

另外，企業應該做好日常技術人員培訓工作，培養后備人才，提高人力資本存量。以免在核心專業技術人員離職時措手不及，影響項目部的具體工作。

5.結語

篇9

關鍵詞：BT項目 財務風險 財務風險控制措施

中圖分類號：F234.4

文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2012）05-165-03

BT是由BOT演變而來，英文簡稱“Build-Transfer”，即“建設――轉讓”的意思，是20世紀80年代初國際上出現的一種新型的利用非政府資本進行基礎設施項目投資的方式。即政府通過特許協議，引進民間資本參與政府基礎設施項目建設，項目建設完工后，與該項目有關的權利由政府贖回的一種項目投資方式。在我國，業主通過公開招標的方式確定建設方，由建設方負責項目資金籌措和工程建設，項目建成竣工驗收合格后由業主回購，并由業主向建設方支付回購價款的一種融資建設方式。本文通過對BT方式及其財務風險進行了深入分析，并結合自身實踐經驗，提出了BT項目財務風險控制措施。

一、BT方式、特點及意義

1.BT的幾種方式。（1）完全BT方式。完全BT方式是指通過招標確定項目建設方，建設方組建項目公司，由項目公司負責項目的融資、投資和建設，項目建成后由業主回購的形式。（2）BT工程總承包方式。BT工程總承包方式是指通過招標確定項目建設方，建設方按照合同約定對工程項目的勘察、設計、采購、施工、竣工驗收等實行全過程的承包，并承擔項目的全部投資，由業主委托指派工程監理，項目建成后由業主回購的形式。（3）BT施工總承包方式。BT施工總承包方式是指通過招標確定項目建設方，建設方按合同約定負責工程施工及投資，項目驗收合格后由業主回購的形式。

2.BT項目的特點。（1）BT參與主體的特殊性。參與BT項目的主體分為業主和工程建設方。業主方一般為政府、政府組成部門，或者政府投資設立并承擔基礎設施建設職能的國有企業，具有其特殊性：既是一個工程建設企業地位平等的合作伙伴，又是一個項目具體實施的監督者，具有雙重身份。建設方主要為具備一定投融資能力和建設資質的投資公司、建筑企業。（2）BT投資客體的特殊性。BT投資客體的特殊性在于：一是BT項目的客體為基礎設施，如城市軌道交通、橋梁、公路等，不同于其他投資項目，屬于社會公用事業，政府對其享有絕對建設權和所有權；二是BT投資客體的所有權存在轉移性，即業主通過合同方式把某一重點項目的投資、建設的權利和責任轉讓給建設方，建設方在合同規定的時間內，擁有該項目的所有權，項目竣工驗收合格后，業主回購項目并獲得項目所有權。（3）BT參與主體法律關系的復雜性。BT項目涉及融資、投資、建設、轉讓等一系列活動，參與方包括政府、項目業主、建設方、施工企業、材料供應商、融資擔保人、保險公司以及其他可能的參與人，從而形成了眾多當事人或參與人的錯綜復雜的法律關系。（4）BT方式的和約性。BT所涉及當事人的權利義務關系主要是通過合同確立的，其中包括貸款合同、建設合同、回購協議、回購資金擔保、完工履約擔保以及聯合體協議等，是一系列合同的有機組合。

3.BT項目的意義。（1）優化資源配置，合理分散風險。利用BT模式有利于解決基礎設施不足與建設資金短缺的矛盾，引導和吸納社會資金向基礎設施投資流動，使之成為新的經濟增長點，實現基礎設施建設的良性循環。從而優化配置社會生產要素和有限資源，合理分散和分擔風險，減少社會凈損失。（2）提高運作效率和質量，減少社會損失。BT投資項目一般為經濟發展的社會急需項目，采用BT模式，有利于在投資建設中引進先進的技術和管理方法，有利于改善基礎設施建設投資結構，使項目盡早建成，發揮作用。在各方互利互惠的前提條件下，發揮自身的優勢，提高項目本身的運作效率和質量，減少社會損失。

二、BT項目財務風險種類

作為資本運營的一種方式，BT已在基礎設施投資建設中取得了一定的成功，企業通過對自己投資的項目施工，實現了由信貸資金到投資資金再到經營資金的良性循環，并從中賺取了一部分利潤。與傳統工程項目相比，BT項目具有規模較大，投資較多，建設周期長等特點，且BT項目的融資、投資、建設、轉讓等一系列活動對財務管理業務范圍、財務管理控制制度及宏觀戰略能力提出了更多的課題與挑戰。由于我國公路BT項目模式起步較晚，管理制度規范及理論研究嚴重缺乏，導致BT項目也面臨較大的財務風險。

1.融資管理風險。由于公路BT項目的資金需求量大，融資負債比例高等特點，極大地增加了其融資管理風險。而目前大多數公路BT項目公司處于的融資能力過分依賴集團公司，項目融資渠道較為單一、且融資負債結構、利率結構缺乏合理性、融資規模未能與BT工程項目規模相匹配，以至于加大項目公司融資負債成本，甚至造成無法償還到期債務的違約風險。

2.法律訴訟風險。由于我國公路BT模式出現時間較短，目前我國尚沒有相應的法律法規，政府、相關單位以及項目建設方均缺乏相關管理經驗，而BT模式中相關主體法律關系，合同關系的特殊性和復雜性，導致項目融資、工程管理監管難度大，增大項目回購、稅務籌劃等訴訟風險。

3.營運資金管理風險。營運資金，從會計的角度看，是指流動資產與流動負債的差額。由于財務人員缺乏對營運資金的認識與重視，未能正確處理好流動資產、流動負債的關系，即無法很好地進行資金籌措，控制流動負債規模比例，同時未能加強流動資產管理，無法做到有效利用資金，導致資金閑置和緊缺的情況時有發生。

4.財務預算管理風險。企業財務預算是在預測和決策的基礎上，圍繞企業戰略目標，對一定時期內企業資金做出具體安排。財務預算與業務預算、資本預算、籌資預算共同構成企業的全面預算。鑒于公路BT項目綜合性、復雜性等特點，全面預算管理下的財務預算管理意義尤其突出。我國現有多數BT項目公司未設立專業的預算管理組織，沒有做到全員參與、部門配合，沒有按照“上下結合、分級編制、逐級匯總”的程序進行，而是單獨由財務部根據上級制定的總指標編制財務預算，缺乏科學依據。財務預算的執行過程缺乏控制及適時調整機制，導致財務預算缺乏可操作性，從而降低企業資金預算管理及盈利能力。

5.財務內控考核制度風險。（1）財務內控制度風險。由于我國還沒有專門的部門和相應的法規來規范BT項目財務管理，BT項目相關財務管理研究亦處于真空狀態，導致BT項目財務內控制度缺乏理論指導。多數項目公司在制定財務內控制度時往往陷入“摸索”困境，從而導致專業人員不足或設置不合理、職責分工不明、財務監控力度降低。（2）財務考核制度風險。目前BT項目的業績考核辦法僅限于上級母公司對子公司的業績考核，并不適應BT項目特點，尚未對BT項目公司制定獨立的業績考核管理辦法，BT項目公司也未形成自己的業績考核體系。且現在考核制度中往往存在以下問題：贏利性指標與流動性指標、結果性指標與過程性指標不均衡；強調了對贏利性指標的關注，如利潤指標，但對資產的質量和流動性等指標關注不夠；現行績效考核指標體系沒有非財務指標與財務指標的均衡，非財務指標所占權重較低。

6.項目回購風險。BT項目是政府引進民間資本參與政府基礎設施項目建設，項目建設完工后，由政府贖回的一種項目投資方式。而項目能否成功回購取決于政府信譽、財政實力、回購時間、回購協議等因素。鑒于政府或相關部門具有BT工程合作者與監督者等雙重身份，而BT項目相關法規及第三方監控機制的極大欠缺，當政府出現信譽或財政危機時將直接導致BT項目回購面臨極大的違約損失風險。

三、財務風險控制措施

1.強化風險控制意識，提高財務管理人員素質。樹立科學的風險應對策略，制定切合BT項目實際的人力資源政策，針對BT項目特點，不斷優化財務人員的結構，包括財務人員學歷結構和職稱結構的優化，具體的優化辦法是“引進一批，培訓一批，投入一批”，加強培訓投入針對性，提高BT項目財務管理者綜合素質。

2.加強BT項目融、投資管理，構建財務資源配置體系。（1）區分不同融資渠道，加強融資管理。BT項目融資主要包括股本資金(股東投入的資金)和債務資金。項目公司應以特許權協議為基礎安排融資，分別不同來源加強項目資金的籌集和管理。一是加強股本資金籌集，提高項目公司償債能力。項目資本金是指在投資項目總投資中，由投資者認繳的出資額，對投資項目來說是非債務性資金。項目公司對股東投入的資本金依法享有經營權。在項目建設期內，投資者不得以任何方式轉讓或抽回，同時項目公司不承擔這部分資金的任何利息和債務。股本資金對BT項目形成一種良好的激勵機制，對貸款銀行為項目安排融資起到推動作用；股本資金的投入提高了項目債務承受能力，促使項目公司及其投資者按照施工計劃、預算完成項目建設，促使項目公司更有效地經營項目。二是制訂合理融資方案，降低債務資金風險。項目公司應制定科學合理的融資方案，在確定項目融資方案時，應對項目有關的風險因素進行全面分析和判斷，充分考慮項目的投資結構、貸款資金需求數量和時間、融資費用等因素，必要時可以聘請專業融資顧問對項目的融資能力以及可行融資方案做出分析、比較，合理選擇和設計項目的融資結構。高度重視貸款合同的簽訂，包括重點關注貸款利率及結構、項目公司提款時間條件、借款期限以及所涉有關擔保等條款。按照有關協議和項目建設的實際需要，合理安排資本金和貸款資金的到位時間和數量，做到既不因資金短缺而影響項目的建設，也不因資金閑置而增加項目融資的成本。

3.建立投資的可行性分析、決策制度，降低項目投資風險。投資決策之前必須對擬投資項目概況、實施方案、資金來源及籌措方式、預計的現金流量、經濟效益評價以及投資相關風險等指標進行可行性分析，對于重大投資項目還應當向相關專家進行咨詢或參與評估論證。建立投資決策制度，嚴格按照決策程序進行方案審批。明確投資項目的責任落實，強化投資風險意識。

4.構建全面預算管理下，以資金管理為中心的財務監控體系。（1）建立健全全面預算管理制度，提高項目公司盈利能力。全面預算管理是指以目標利潤為導向，對公司持續發展相關的投資活動、經營活動和財務活動的未來情況進行預期并控制的管理行為及其制度安排。全面預算包括營業預算、生產預算、資本支出預算和財務預算。建立健全預算控制、預算差異分析和預算修正體系，對預算的執行情況定期進行檢查和分析，同時建立預算考核和獎罰機制，有利于保障BT項目管理層將預算管理落到實處，提高項目盈利能力。（2）強化營運資金管理，提高資金使用效率。營運資金主要表現為現金，因此，加強現金管理、保證現金安全、提高現金的使用效率是營運資金管理的主要內容。通過成本分析模式，或存貨模式，降低現金的持有成本，提高使用效率。一是建立切實的資金預算管理制度；二是合理利用信用資金。

5.優化審計管理組織結構，健全內部控制審核制度。針對BT項目公司人員需求及項目特點，構建科學的人才引入、培訓機制，改變內部審計人員的單一結構，使其來源多樣化，既要有經驗豐富的專業人才，又要有熟悉BT項目經營管理活動的人才，形成由審計、會計、法律、經營管理、計算機工程等人員組成的有機整體。在機構設置與人員安排上，按需要分別配置相應人員，針對相應的崗位明確職責，并履行嚴格的考核制度，通過內審工作及時發現企業在執行內控制度過程中出現的各種問題，向管理當局提出改善意見，健全內部審計監控制度。

6.建立健全內部績效考核機制，提高項目管理水平。結合BT項目模式先建設后移交的特點，制定符合項目公司實際的績效考核體系，改善集團公司內過分注重結果考核的績效考核體系，強調過程考核與結果考核相結合，考核結果與獎懲相掛鉤的原則。將考核分為建設期年度考核、建設期全面考核。建設期年度考核是對項目的年度管理績效、管理行為的考核；建設期全面考核是在項目完成建設任務后，對項目建設期作出一個整體性的評價。在項目公司內部審計制度中引入績效考核審計制度，加大內部審計力度，確保績效管理的公平、公正和有效性。

7.建立健全專項監控措施，降低公路BT項目回購風險。公路BT項目回購是決定BT項目成敗的重大要素之一，而項目回購的成敗又受各種因素影響。如果項目建設方未能引起充分重視或采取必要防范措施，極易造成“竹籃打水一場空”的被動局面。建設方應當采取專項監控措施，保障BT項目順暢回購，實現利益最大化。如：在BT項目協議簽訂前，設立項目專業評估小組對包括政府信譽、財政狀況、項目建設資金規模、資金回購期限、利率以及項目回購方式等內容進行系統分析評估。如有必要，還應當向專業投資機構進行咨詢。在BT項目建設期間應當及時了解政府相關政策及財政預算情況，設立預警分析系統對相關信息及時過濾分析后，向集團總部發出預警信息，及時調整管理策略，保障BT項目順暢。

四、結論

BT項目在我國起步較晚，缺乏法律法規、理論指導，社會監督機制不健全，加之BT項目的特殊性，導致BT項目財務管理面臨嚴峻挑戰，引發包括資金管理風險、法律風險、財務內控風險等多種財務風險。通過對BT項目特點及財務風險種類研究分析，有利于BT項目建設投資方及項目公司強化財務風險意識，合理構建財務資源配置體系和財務監控體系，采取切實有效的針對性風險控制措施，進而有效防范、控制BT項目財務風險。

參考文獻：

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篇10

關鍵詞：開展 對標 管理

對標就是對照標桿測量分析，發現自己的短板，尋找差距，并分析、嘗試自身的改進方法，加強全面成本管控，探索達到或超越標桿水平的方法與途徑。 對標管理是一個去偽存真、去粗取精，由此及彼、由表及里，運用方法論找出規律并把復雜問題簡單化的過程。對企業管理狀況進行深入、客觀、全面的分析，找出存在的問題和差距，制定措施，改進工作，從而實現企業管理創新，不斷提升企業的管理水平和績效水平。陽煤集團已進入世界500強，正步入了跨越式、超常規的發展階段，縱觀世界500強企業，能夠發展起來并不斷壯大的企業，都是通過加強內部管理，采用先進的管理方法發展成長起來的。面對經濟下行壓力的加大和煤炭市場不斷蕭條的現狀，陽煤集團更更需要不斷夯實管理基礎，晉東區域公司作為陽煤集團管理的延伸，開展對標管理，全面加強成本管控，是應對市場下行、降低費用支出、提高經濟效益的有力舉措，也是提升企業的核心競爭力和抗風險能力，提高管理水平的必然選擇。

一、加強領導，健全機構，為對標管理推進提供保障

（一）成立組織機構，切實加強領導

為了搞好此項工作，成立“深入開展對標管理、實施全面成本管控體系建設”工作領導組。組長由總經理擔任，副組長由副職擔任，成員由各處室負責人組成。下設領導組辦公室，主要負責制訂對標管理方案，下達對標指標，建立健全工作制度，檢查、督促、指導對標管理落實執行情況，開展對標管理分析，協調各部門制訂整改措施，建立執行考核評價辦法等。

（二）對標管理實行月度統計通報、季度分析考核、半年研討梳理、年度總結評價的日常運行工作機制

每月所轄各礦指定專人就對標指標完成情況統計上報，晉東公司整理匯總后，通過網站、考核例會等形式在晉東公司范圍通報。每季度末各單位總經理牽頭組織召開專題例會，分析對標指標完成情況，查找問題差距，制訂改進措施。晉東公司召開推進會，點評工作進度，下達獎勵考核決定。半年末，晉東公司召開研討會，梳理問題，研討措施，并進行半年打分排隊。年度終了進行總結評價，下達年度獎勵考核意見。

二、廣泛宣傳，提高認識，為對標長效機制奠定基礎

對標工作是全員參與的工作，要充分認識開展對標活動的重要意義，充分認識對標管理工作任務的長期性、全面性和艱巨性，運用網站、報紙等載體進行宣傳，在全公司范圍內深入開展宣傳教育工作，使廣大干部員工充分認識當前企業形勢及開展對標管理、實施對標管理的重要意義，充分認識企業效益與員工收入的關系，爭取廣大員工對相關政策措施的理解和支持，使員工在生產工作中逐步由被動管控轉變為主動、積極行動，為對標管理的落實營造輿論氛圍。

三、明確目標，分解責任，有力推動對標管理工作的全面開展

（一）明確目標

對標管理要將短期目標與長期目標、縱向對標和橫向對標結合起來，根據公司所轄各礦底子薄、基礎差的管理現狀，本著夯實基礎、循序漸進的原則開展對標工作。按照“橫向對標、找準差距爭一流，縱向對標、超越自我求發展”的總體思路，始終把對標管理貫穿于生產經營各環節、各崗位，時時有人管，事事有人抓。縱向對標要從本企業近三年指標數據中，選出最優值作為標準；橫向對標要與晉東公司、集團公司、同行業最好水平進行比較。對標管理要通過一年的實施，使晉東公司所轄各礦的管理水平差距逐步縮小，普遍接近晉東區域先進企業水平，晉東公司噸煤綜合成本同比要下降38元以上。通過2-3年的持續努力，使各礦的管理水平得到大幅度提升，對標指標接近或達到集團公司先進水平，力爭通過5年的不懈努力接近同行業先進水平。

（二）確定指標

對標管理貫穿于整個生產經營工作全過程，與生產管理、財務預算、工程管理、人力資源管理等各項工作有機結合起來，對標指標包括企業盈利能力狀況、資產質量狀況、債務風險狀況、經營增長狀況、其他指標等20項指標。首先由經營管理處牽頭，各處室配合，組織相關部門對照所屬各單位近三年來的各項指標數據進行收集整理；其次，對整理的數據進行分析、篩選，選出各項指標的歷史最好值，并對集團公司、同行業的各項歷史最好指標進行收集、整理，建立對標指標體系及對標數據庫。再次，通過分析確定生產、經營等各個系統崗位、人員、消耗的對標指標，形成相對完整、客觀的對標體系，并經對標領導組專項會議審定后下達。最后，每年末要根據指標完成情況，對照晉東公司、集團公司、同行業的先進指標，將標準進行適度調整，以保證指標的科學性和先進性。

（三）分解責任

對標的過程就是把企業發展的壓力和動力，傳遞、分解到每一層級的管理者和員工身上的過程，要把對標工作目標與責任層層分解，任務到崗、責任到人，做到全員參與、分級控制、人人有責。根據部門責任歸口，建立起“領導牽頭、部門協作、各負其責”的對標工作流程，對標管理由總經理全面負責，經營副總負責總體指標分解，各系統分管領導負責本系統對標管理工作。分管領導、業務部門都要有指標、有任務，切實保證指標要縱向到底，橫向到邊，全面覆蓋，形成閉合完整的指標體系，切實做到分工負責、責任到位、指標明確、嚴格考核。重點要做好過程管理，過程管理要做到事前預控、事中控制和事后糾偏，按照PDCA管理模式，即計劃、實施、檢查、處理四個步驟循環的方法開展過程管理。

（四）突出重點

為深化對標管理，細化對標指標，完善對標流程，深入開展對標分析，有重點的開展對標。重點對公司所轄各單位回采、作業地點為進回風順槽掘進隊組進行對標分析。每月初，對標隊組填報上月累計材料消耗指標完成情況后報送生產部門；生產部門填報回采產量和對標隊組掘進進尺后報送人力資源部門。生產部門分析對標隊組單耗指標，人力資源部門分析對標隊組效率指標，各部門分析后制訂整改措施，填制“對標指標完成情況分析表”，經分管領導審核簽字后，報礦財務部門。對標隊組以材料單耗和效率兩項指標進行考核，每項指標各占50%；為更好的對標，材料消耗明細表全部細化到每一種材料，人員全部細化到每個崗位。

四、把握關鍵，細化措施，健全對標理預警機制

（一）規范成本核算基礎，合理調整不可比因素，保證對標口徑的一致性和數據的科學性

對標的前提是成本核算基礎一致、會計賬目規范。為此，在實際操作中：一是確定對標標準時，一定要遵循統一標準、口徑可比的原則，以集團公司會計核算辦法為標準，對成本費用的核算辦法、列支科目進行規范，凡核算口徑不一致的單位要進行調整，在晉東區域內部實現統一。二是對于一些大的不可比因素，應進行合理調整，盡可能還原為可比真實水平。比如：在地質條件方面，對突出礦井或比照突出礦井管理的單位，對其千米鉆機、瓦斯抽放等方面的專項投入要予以考慮，單獨測算；對礦井涌水量大、防治水專項投入較大的單位，要合理測算后下達對標指標。再如，晉東各礦的安全費提取標準不一致，低保煤影響收入等因素不同，也要進行適度調整，使對標標準更具有可比性。

（二）注重日常管理，認真收集資料

將日常考核融入到對標管理中，明確了對標管理主要考核指標，重點從產量進尺、勞動效率、材料消耗、用電指標、回收復用，修舊利廢等進行考核。做到五個結合，即：對標工作要與生產經營任務相結合，與落實各級崗位責任制相結合，與隊組核算相結合，與績效考核相結合，與管理創新相結合。從上到下做到了對標經常化、整改制度化、管理規范化、效益追求最大化。

（三）建立對標管理指標的月度統計制度和預警提示機制

每月晉東公司和各礦都要安排專人就對標指標進行統計匯總、分析對照，編寫分析報告。對于指標出現重大異常時，發出提示預警，有關部門啟動預警分析程序，找出差異原因。

五、注重效果評價，嚴格績效考核，確保對標管理收到預期效果

（一）建立細致、量化的效果評價制度

每年末要對一年來實施對標管理的整體情況進行效果評價，回顧總結成績經驗，反思查找差距不足，充分評估分析，周而復始，長期堅持。做到對標經常化、整改制度化、管理規范化、效益最大化，真正反映對標管理成果，建立長效運行機制，持續改善提升管理。對已經達到或接近先進水平的指標要繼續保持領先，向更高的目標值奮斗，爭創國內先進，不斷拉升標桿值；對處于行業水平與對標指標之間的指標要不斷提升，并向先進指標靠攏，對比標桿，爭創一流；對低于對標指標的指標要認真分析，查找差距、改進短板，縮小與對標指標水平的差距，力爭實現低于行業平均值的指標個數逐年減少。

（二）制訂配套激勵政策，嚴格對標指標的績效考核

建立對標管理的月度例會通報、季度分析研討、半年總結梳理，年度排名總評的動態運行機制。對標管理指標要與具體的考核辦法相掛鉤，納入晉東公司月度考核例會，以正面激勵為主的考核政策。每月末通過晉東網站、考核例會等載體對統計指標進行通報，加大關注力度。每季度末召開專題例會進行分析研討，查找問題差距，制訂改進措施。年度進行總排名，對年度總打分排隊以及單項指標好的單位給予重獎，對工作開展不力、指標完成不好、排名最后的單位進行通報批評和經濟處罰，以保證對標管理的落實執行。

（三）公司對各單位、各部門對標管理工作進行檢查、評估

將活動開展扎實并取得實效的單位、部門樹立為先進示范單位或部門，將其先進經驗進行推廣；其他單位和部門要將先進示范單位和部門加入對標目標，在公司范圍內形成“比、學、趕、超”的良好氛圍。

總之，對標管理工作是一項復雜的系統工程，是一個與時俱進、不斷創新的動態過程，是一個不斷學習、努力進取、全面提高的過程，新階段只有緊緊圍繞集團公司的總體戰略部署，進一步理解和把握對標工作實質，進一步拓寬思路，積極思考，掌握規范化管理方法，持之以恒、強化措施，切實把對標工作抓深、抓細、抓實，才能達到對標工作水平與企業管理水平共同提升的最終目的。

參考文獻：