導語：如何才能寫好一篇國有企業資產管理制度細則，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

摘 要 本文就國有企業固定資產的管理展開討論，指出問題并研究對策，以期為國有企業固定資產管理水平的提高做出應有的貢獻。

關鍵詞 國有企業 固定資產管理 問題 對策

由于國有企業固定資產屬于國有資產，因而強化國有企業固定資產的管理，不但能讓國有企業自身達到良好的經營效果，取得最佳效益，可見有效的國有企業固定資產管理，對于增加國家財政收入、優化國民經濟資源配置和增強國家經濟實力有著重要的作用。

一、國有企業固定資產管理常見問題分析

1．管理方面

主要體現在固定資產不按價值轉移，盤點不規范、固定資產入賬價值確定等等：（1）固定資產不按價值轉移。很多專項工程或項目在實施中，所購置的資產設備在建工程完工后不及時結轉固定資產，使固定資產的實際價值及提供國有資產保值增值的客觀評價失去依據，由于對國有企業的固定資產計提折舊重要性認識不足，對固定資產的購入、毀損、外調變價處理也不及時進行審批，其結果是帳實不符，應建立國有企業固定資產管理制度，在計提折舊時應登記固定資產總賬和明細賬，并在會計報表中準確反映固定資產原值、累計折舊及凈值；（2）盤點不規范。不能及時地對國有企業固定資產進行盤點，只在年終進行盤點，不能及時處理與固定資產相關的賬務，盤點過程中人員責任不清，盤點不規范。（3）固定資產入賬價值確定。《企業所得稅暫行條例實施細則》第二十九條明確指出：“單位價值在2000元以上，并且使用期限超過兩年的，也應當作為固定資產。”

確定固定資產的入賬價值應按如下順序：①同類或類似固定資產有市場價格的，以此為基礎進行適當的修正，確定為入賬價值。②如果沒有市價，自行建造的固定資產的各項支出有定額標準的，按定額標準確認入賬價值。與定額標準不符的部分列入當期損益。③既沒有市價參考，又沒有可行的定額標準的，可按自行建造的固定資產的預見未來現金流量現值確定入賬價值。

2．監督方面

（1）國有企業中，對于負責固定資產管理的職能部門，管理形式過于單一。給監督帶來一定的難度；（2）賬務核算受限。由于財務人員工作意識的原因、或者是專業知識缺乏，核算中存在少計或漏計的現象，不能如實反映固定資產的實際價值，這對于帳務核算來說就受到了一定的限制，監督工作困難也很大。

二、國有企業固定資產管理優化措施

1．固定資產更新改造

在企業生產經營中，需要利用巨額的資金，這就需要決策者要做好整個項目的調查研究，做到謹慎行事，對其可行性進行充分的論證，并對該項目的所有的子項目進行正確的技術經濟分析。

2．固定資產入賬

首先，應嚴格遵守《企業會計準則》，避免固定資產確認入賬過程中不規范手續；其次，新增的固定資產要在相關負責人的簽字確認后，才可以經財務部門辦理相關的報銷手續，固定資產的管理人員面對種類復雜的固定資產，樣樣精通是力不能及的，相關的專業技術人員要對其記賬情況進行及時的檢查，發現錯誤及時予以糾正，在企業固定資產管理制度中，對于這一檢查和糾錯的程序要有明確的管理制度規定。

3．帳外固定資產控制管理

實行職務分離的制度，要根據生產經營需求提出購買的請求，比如固定資產、原料等等，經主管部門審批同意后才能購買，不得自行采購。對于帳外固定資產，如收到外單位贈送、購買固定資產時供貨商出于優惠的角度給予一定優惠而贈送的情況，應按市場公允價值評估入賬。會計人員要認真執行國家關于會計的相關的法令法規和費用報銷制度。

4．在機器設備管理方面

要加強對運行操作人員的技術業務培訓，要把機器設備運行狀況的好壞，與操作人員的工資獎金掛鉤，對于那些在使用期內損壞的設備，要組織相關工程技術人員公關，找出原因，并制定出相應的處理措施。

5．固定資產的利用效率

要逐漸改變設備不科學的運行狀況，通過有效的技術改造，淘汰那些低效高能的設備，對老舊的設備的技術性要做好測試，做好經濟性的分析及測算，對于那些經濟性能低下的設備，要予以廢棄，同時要做好員工的培訓。

6．固定資產的帳實管理

企業財務部門的相關負責人要定期對固定資產帳務與實物資產進行清查盤點，發現問題及時報請上級做出處理，比如，賬賬不符、賬實不符等問題，要建立和完善固定資產管理的信息系統實行互相監督和信息共享。

總之，固定資產管理是企業在生產經營管理中的重要手段，是不可取代的主要的生產資料，固定資產的完整性和完善性，在企業的生產經營中起著不容忽視的作用，搞好企業固定資產的管理，是關系到企業生產經營的重要環節，所以，在企業管理中，要從固定資產更新改造、固定資產入賬、帳外固定資產控制管理 、機器設備管理、固定資產的利用效率、固定資產的帳實管理等方面來優化國有企業固定資產管理優化措施，使國有企業走上健康發展的軌道。

參考文獻：

[1]林佳燕.分析國有資產的管理及對策.財經界(學術).2010(22):29.

[2]齊曉華.淺談國有企業固定資產管理存在的問題及對策.會計之友.2010(31):117.

篇2

一、國有企業財務總監委派制基本狀況

國有企業財務總監委派制是隨著國有企業資產管理不力和財務部門缺乏監督力度等問題應運而生的，是當前輸送到國有企業采用的方法和措施之一。國有企業財務總監委派制度是指國家向以國有控股為主的所有企業派出財務總監的措施，意在加強對其財務控制和財務部門的獨立性和堅定立場，保證國有資產和資金的安全。

（一）輔助獲得財務信息

國有企業財務總監委派制能夠更快的上報企業情況，幫助國有資產管理中心更快更精確的獲得國有企業的財務信息。會計信息具有時效性，因此往往要求了財務信息的及時性和準確性，便于所有者及時獲取信息，做出應對和決策。而比較沒有進行財務總監委派制的情況，由于企業常常是出年報，最多也只會提供年中報表，因而國家資產管理部門獲取國企財務狀況的時間過長。不能及時獲取國有企業的經營管理狀況和內部財務制度完善狀況，容易導致弊病叢生下管理部門依然不知情的狀況，造成國有資產因為信息不對稱和溝通不暢而流失。而對國有企業財務總監進行委派的部門，作為財務總監，即是企業管理層中的高級管理人員，有權利參與企業決策和獨立建議的權利，表達作為國有資產管理人員的立場，保護資產。財務總監根據接受到的培訓和相關國有企業工作經驗及發展方向，規劃財務部門發展和財務參考，為經營管理人員提供財務數據參考，對財務活動的正常運行和財務內部控制的有效性進行監督。

（二）形成監督機制

對于國有企業內部事務，國家的資產管理中心常常是鞭長莫及，無法獲取到一手資料和確切的信息與數據，或是信息部分錯誤，或是有所遺漏難以補全，或是財務信息傳遞慢。國有企業的財務總監委派制度深入企業內部，統一管轄國企內部財務活動和資金資產管理，及時獲得一手財務數據，便于及時分析和數據處理。企業的往來賬目、資金流動狀況以及重大企業資金決策和資產流出的簽字同意都必須經過財務總監的章程才能放行。國有企業財務總監由于委派和隸屬關系的對應，與國有企業負責人具有相對獨立的狀態，并不完全受國有企業負責人的管轄。這賦予了財務總監更堅定的獨立性和立場堅持和判斷，增強了財務信息的可靠性和真實性。在財務總監和企業負責人之間實際形成了財務權利和經營權利相分離的狀況，掌握了國有企業的資金命脈，在企業內部形成制衡和財務監督機制，制約了管理層人員權利和資產的濫用。國有企業財務總監委派制度保護了國有資產，形成了企業內部的監督機制的良性循環。

從負面來看，盡管有質疑認委派制帶來的財務總監和企業負責人容易在經營理念上產生分歧而扣住資金命脈，容易導致負責人在經營上的困境和內部紛爭。但從總體上來看，國有企業在這方面的問題常常是少之又少。比起由于分歧帶來的信息和經濟損失，常常是財務監督和內部控制失效帶來的經濟損失巨大而危害到國有資產的隸屬。因而，委派制財務總監形成的監督機制總體上仍是利大于弊，且其益處遠遠大于可能造成的經營上的不便利。

二、進一步完善國有企業財務總監委派制對策

（一）明確財務總監在企業中的角色

在國有企業的財務總監委派制度中，應當明確被委派的財務總監在國有企業所扮演的角色和擔當的職能與任務，才能讓財務總監在國企中明確職責，發揮作用。財務總監的角色應當是管理與監督的結合體。一方面，財務總監被委派到企業的管理層，負責企業的財務和資產部分的管理，參與管理層的決策，本身是企業中經營管理活動的執行人和決策人。另一方面，作為制衡單位負責人的制約人員，又受國有資產管理部門等上級管轄，相對于國有企業而言具有一定的獨立性，持有與國有企業負責人和管理層并不完全一致的立場。財務總監有權在國有企業上級部門管理的立場向國有企業經營方針政策和資產流動提出質疑并與上級部門溝通，明確是否正常動向，對于非常態動向，上級部門可以就此對企業負責人發出質詢或調查。對于企業負責人與財務總監看法不一致的，可以由上級部門進行溝通和調查，明確決斷。財務人員在財務監督中，例如全企業的預算和決算以及涉及到財務風險的部分，應當積極與上級專家進行商討，對企業重大活動做好審批工作。明確委派制企業下的財務總監在國有企業中的具體工作和負責事項與決策內容，幫助了財務總監更好的定位自己。財務總監要盡職做好本質工作，堅定立場，積極以下派身份參與企業管理工作，對財務監督做好梳理，保障國有企業財務部門的日常運轉和國有資產的安全。

（二）健全國有企業財務總監委派的相關機制

為了保證委派制下財務總監的獨立性和客觀性，保障財務總監的正常盡責工作，應當健全國有企業財務總監委派的相關機制，輔助機制平穩施行。在財務總監的工資發放上，為了保證其相對于企業的獨立性，也應當獨立其工資發放不經過單位負責人的簽字審批。財務總監的編制和人事檔案應當仍然掛靠在上級負責機構上，不能隸屬于國有企業。其工資發放和績效獎金福利等應當全權由上級機構按時發放，不與國有企業的運行掛鉤，保證財務總監在監督上的形式上的客觀性和獨立性。在精神的客觀性方面，要明確出任時間安排，即任期應當試行輪換制度，防止在某一國有企業擔任財務總監時間過長。國有企業駐派時間過長的，應當及時輪換，將其脫離原有崗位，防止時間過長導致的腐敗滋生和貪污合作問題，將問題扼殺在萌芽狀態。對于輪換到各國有企業時間過長的，可以考慮將其調回機構或其它部門，減輕其工作壓力和委派制度下的各方應對問題帶來的疲憊感。在委派制度日常檢查方面，應當對委派出的財務總監進行公正評價。對于國有企業的財務部門，盡管有財務總監的制約與財務制衡，仍然要對其進行審查和抽查，對于有較為嚴重或明顯問題不上報的，應當追究財務總監責任，根據情況考慮是否予以撤換。以追責機制號召財務總監做好監督上的盡責落實。在要求財務總監盡職外，也要加強對財務總監的培訓和配備專家指導，提高工作能力。從政策與文件理解，到溝通技巧與語言傳達的精確水平問題，從委派企業的管理制度到日常管理中的決策和風控專題，從監督管理的全面性要素到具體的實施細則等，都應當全面加強，提高綜合素質。對于財務總監在日常工作中的開展遇到的問題，應當配備專家解釋和輔助，幫助其做好本職工作。在財務總監選定人員上，也應當注意契合性，保障其專業素質和水平匹配國有企業的日常工作開展。

篇3

關鍵詞：無形資產流失；原因；保護

一、無形資產流失的表現

由于種種原因，在改革、轉制的過程中，企業無形資產大量流失，嚴重違背了現代企業實現資產保值、增值這一根本經營宗旨，具體表現在：

1.中外合資合作過程中無形資產價值缺乏有效的評估和認定及合資后疏于管理。由于現階段我國資產評估機制不夠完善，國有資產沒有經過規范的核定和評估，對外商提供的專利、專有技術成果等無形資產作價過高，對中方投入的商譽、經營特許權、土地使用權、優惠的融資條件等無形資產作價過低，造成國有企業無形資產相對減少。有些合資企業將中方投入的無形資產長期閑置，使企業失去了原有的著名品牌，變相造成無形資產的流失。

2.人員流動使技術和管理技能等無形資產流失。企業的管理、技術人才身上含有企業特有的無形資產，這些人員的外流，帶走了企業的管理訣竅、專業技術和企業苦心建立的營銷渠道，從而使企業造成其無形資產的流失。

3.企業經營管理不善，造成無形資產的流失。有些國有企業經營不善長期虧損，聲譽下降，其商譽等無形資產價值也喪失殆盡；另外，一些國有企業經營者對無形資產的保護觀念、法制觀念淡薄，不注意利用商標注冊、域名注冊來進行自我保護。

4.國有企業改制過程中無形資產的流失。國有企業改造成股份公司時，按賬面資產凈值折股，大量未入帳的國有無形資產沒有折股，有些企業只把容易辨認的專利、商標等無形資產折價計入國家股，而對商譽、經營特許權、商業秘密等評估難度較大的無形資產卻沒有折股，造成無形資產的流失。

二、無形資產流失的原因

因為無形資產不具有實物形態，其功能作用不能在感性上直觀反映，只能存在于在觀念中，因而它極易被人們忽視而導致無形資產的流失。

1.部分企業忽視知名廠商名稱的無形資產作用，盲目追求新、特、奇的名稱字號，企業多年來在流通領域樹立的良好形象無法重視。在合資、合作中對企業無形資產不評估、不計價、不入賬；更不會利用無形資產的優勢，來樹立企業形象，促進企業經濟發展，維護企業和國家的權益。

2.缺乏有效的行為監督和約束機制，缺乏完善的法律、法規來規范和監督企業的無形資產使用、保護和交易行為。我國關于無形資產保護的法律法規存在著滯后性，尚不能完成全面保護無形資產的需要，從而給別有用心者以可乘之機，加大了無形資產保護的難度。

3.人才流失導致無形資產的流失。人力資源是企業的無形資產，在重組中，企業的優秀營銷人員、高級管理人員和技術人員由于種種原因而離開企業，造成的無形資產流失是巨大的。

三、無形資產的保護對策

在市場經濟條件下，國有資產管理部門應加強對企業管理者的宣傳教育，掌握有關無形資產管理的知識和法規，運用法律手段制止對企業無形資產的侵權行為，防止企業無形資產的流失。

1.國家應加強對企業廠長、經理的法律培訓，把取得無形資產法律培訓合格作為廠長、經理任職的必備條件，同時把保護企業無形資產并使之不斷增值列為企業廠長、經理任期目標，并加以嚴格的考核，將考核結果作為企業廠長、經理留任或提升的重要依據之一。

2.國家相關部門要逐步完善法律制度，制定無形資產評估制度，增強評估的可操作性，使評估公平、公正、科學；進一步完善合資企業經營條例及細則，適當增加有關無形資產保護條款加大執法力度，對那些盜取企業專利、專有技術、商標、有損企業商譽的違法侵權行為，進行嚴厲打擊，使法律成為保護無形資產的有力武器。

3.國有資產和外經管理部門在批準企業資產交易、合資、重組等經濟事項時，對無形資產的評估要進行嚴格審查，企業在合資合作時，除規定應向審批機關提交規定文件外，還必須同時提交國有資產評估報告和確認的文件，使企業原有的無形資產得到真實的評估，從而使無形資產的評估程序化和法制化。

4.在企業內部樹立無形資產的觀念，依法確立自己的無形資產權

(1)要轉變只有有形資產才是資產的觀念，企業無形資產要及時登記注冊，取得合法的權利。如專利要到專利局，商標要到商標局，土地使用權要到土地局，企業名稱要到工商局。企業應重視對自己所擁有的專利、商標、著作權的國外注冊工作，做到未雨綢繆。

(2)對非專利技術、供銷渠道、水電使用權、企業人才及企業家這些不能注冊登記的無形資產，要簽訂合同，運用合同法、勞動法等有關法律、法規進行保護。

(3)對企業商標等要多領域使用，以便運用多項法律進行全面的保護。在對合資企業命名時，應將中方自己的字號同樣的用于合資企業名稱中，而不能單一的用于外方的字號。這樣既利用商標法保護商標，同時也用企業名稱登記保護了企業名稱的專用權。

篇4

管理提升是企業做大做強和持續發展的基石

改革開放初期，我國經常講實現四個現代化，即工業、農業、國防和科學技術現代化，但國內外一些專家學者當時就提出，中國必須實現管理現代化和法制現代化，即中國至少要實現六個現代化，沒有管理現代化和法制現代化，不可能真正實現工業、農業、國防和科學技術的現代化。還有專家學者當時提出，科技與管理是實現現代化的兩個輪子。可見，大家對管理重要性和必要性的認識是比較一致的。

以色列有一個知名學者叫索爾·辛格，他寫了一本書，叫《創業的國度》。這本書主要是論述創新精神與文化的，作者在書中提到，小公司的興趣主要在于創業和創新，大公司的興趣主要在于管理和市場。這個觀點可能有點絕對化，但是，對一個大公司特別是世界級的大公司來講，如何實現有效管理確實是一個相當大的挑戰。

大公司包括美國的通用電器公司即GE公司、藍色巨人即IBM公司、通用汽車公司即GM公司以及后來的微軟、蘋果公司等，都是從小企業成長為世界級大公司的。目前中國進入世界500強的許多大公司，包括華為、沙鋼集團等，也是從小企業成長為世界級的大公司的。

企業規模迅速擴大，成為世界級大企業，不僅管理的工作量會大大增加，而且管理的復雜性和難度也會大幅增加，對管理會提出新的更高要求。大公司由于規模巨大，內部組織結構復雜，所以管理的難度極高，很容易出現“大公司病”，即當企業達到相當規模后，滋生出機構臃腫、人浮于事、機制僵硬、職責不清、決策復雜、行動緩慢等慢性綜合病，導致企業逐步走向倒退以至衰敗，銥星、大宇、勝家等大企業就是因為大企業病而倒下的。

如何既能發揮大公司的規模巨大、人才眾多等優勢，又能保留小企業反應靈敏、靈活高效等優勢，避免和克服“大公司病”，這是世界許多大公司都在追求的目標。企業要做到既大而強，要能夠持續發展，就必須不斷改進管理，提升管理能力和水平。

完善公司治理是一個世界性的熱門話題

近二三十年來，公司治理問題日益引起世界各國的廣泛關注。世界銀行和經濟合作與發展組織（OECD）聯合主辦了多種公司治理論壇，經濟合作與發展組織還于1999年制定了《OECD公司治理原則》并多次進行修改，許多國際性大公司的公司年報都要披露公司治理狀況。我國理論界和企業界關于公司治理的討論也持續不斷。所有這些說明，公司治理已成為一個世界性的、持續性的重大課題。

公司治理之所以引起廣泛和持續關注，有三個方面原因：一是公司治理缺陷是大公司倒閉的一個重要原因，二是公司治理對企業績效具有明顯影響，三是投資機構對公司治理良好的企業更愿意進行投資。

因此，企業要做大做強，要持續發展，就必須做到既重視管理，也必須重視治理。從體制影響機制、機制決定效率這個意義上講，必須把完善公司治理擺在更加突出的位置。這一點對國有企業包括大型中央企業來講，更為迫切，更為重要。

值得注意的是，現在“治理”問題已引起各方面的高度重視，已從企業擴展到其他各類社會組織和機構。黨的十八屆三中全會把“完善和發展中國特色社會主義制度，推進國家治理體系和治理能力現代化”作為全面深化改革的總目標寫入《決定》，這在我們黨的歷史上還是第一次。也使得深化改革的總目標格外引人注目，耐人尋味。對此，國內外給予了高度關注和普遍贊譽。

其實，除全面深化改革的總目標外，十八屆三中全會的《決定》還在多個地方提到“治理”，如，在論述更好保障和改善民生、促進社會公平正義時，強調要加快形成科學有效的社會治理體系；在論述推動國有企業完善現代企業制度時，強調要健全運轉協調、有效制衡的公司法人治理結構；在論述轉變政府職能時，強調科學的宏觀調控，有效的政府治理，是發揮社會主義市場經濟體制優勢的內在要求；在論述事業單位分類改革時，強調要建立事業單位法人治理結構等。學習落實十八屆三中全會精神，我們必須更加重視“治理”問題，在完善國有企業法人治理結構方面取得新的進展。

管理與治理是企業協調運轉不可缺少的兩個輪子

管理與治理是任何組織和機構協調運轉不可缺少的兩個方面。管理與治理既有區別，也有聯系。一般認為，管理可以有廣義和狹義之分，廣義的管理可以包含治理的內容，如經常講的國有企業管理體制，包含管理范圍、管理權限、管理職責、管理機構等，核心是管理機構的設置及管理機構的職權配置和相互關系，具體講，既包括政府對國有企業的管理體制，也包括國有企業內部的領導體制，在一定意義上就等同于公司治理結構。通常講的企業管理包括與公司治理相對的管理，是指的狹義的管理。

所謂狹義管理，一般可以理解為企業按照其規劃，運用計劃、組織、指揮、協調及控制等各種手段來實現既定的目標，或者說，管理是由計劃、組織、指揮、協調及控制職能為要素組成的活動過程，它包括管理理念、管理制度、管理方式、管理手段等。

所謂公司治理，一般認為是劃分所有者與經營者及相關利益者之間的權責利和實現相互制衡的一整套制度安排。治理主要是實現權力制衡和相互協調，因此，十八屆三中全會強調要健全運轉協調、有效制衡的公司法人治理結構。當今社會，利益相關者及社會責任等問題日益引起人們的注意，因此，公司治理不僅要解決保護股東利益和調動經營者積極性的問題，還要考慮利益相關者的合法權益，承擔相應的社會責任。

管理與治理不僅在內涵界定方面有所不同，在工作目標、執行層級、實施對象等方面，也是有區別的。我們經常講，管理是企業永恒的主題，雖然企業的治理結構也是一個需要長期關注和不斷改進的問題，但相對而言，治理結構不可能經常變動，管理總是在特定的治理結構下開展的，公司日常大量遇到和需要解決的都是管理問題，這也顯示出兩者的不同。

管理與治理兩者之間也有聯系。公司治理事關企業管理的體制基礎和保障，治理結構不合理，不健全，怎么能有效地調動和發揮各級經營管理者的積極性和主動性？公司治理還事關企業管理的組織架構和保證，組織架構不合理，不健全，怎么能保證企業的內部管理高效有力？管理創新本身也取決于公司治理是否有效。同時，管理又是銜接治理與經營的關鍵，是實現治理目標的基礎和保證，決定著治理的效率。所以，企業管理與公司治理兩者之間是相互補充、相輔相成的。因此，我們既要重視企業管理，不斷推進管理提升，也要重視公司治理，不斷完善治理結構。

提升企業管理必須完善公司治理

這兩年，國務院國資委著力抓了中央企業的管理提升。通過持續開展管理提升活動，中央企業的管理能力和管理水平有了明顯提高，但還需要圍繞增強效率和競爭力、圍繞提高質量和效益持續開展管理提升活動。

為了保證管理提升活動達到預期效果，國務院國資委黨委委派監事會主席到各自監管企業去進行聯系和指導。從監管的企業開展管理提升活動的情況看，與優秀跨國公司相比，中央企業在管理方面至少有三方面問題需要努力改進。

一是管理的細節問題。人們經常講，細節決定成敗。管理不僅要解決制度問題，解決手段問題等，還要解決管理流程、管理細則等問題，要具體到對每個環節、每個步驟能夠進行有效管理。我國企業管理與卓越公司的差別大量在于細節方面。因此，我國企業應在已取得成就的基礎上，持續、深入開展精益管理活動，不斷提高我國企業管理的精細化和精準化水平。

二是管理的效率問題。這主要涉及執行力的問題，既包括作出的決策能否得到有效執行，也包括已有的規章制度能否得到有效執行等。我國這些年企業安全生產事故包括重特大安全生產事故時有發生，不能說是領導、負責人不重視，也不能說是沒有規章制度，從已經發生的安全生產事故看，絕大多數是違規操作造成的。從管理方面來說，就是已有的規章制度執行不力。

三是管理的機制問題。作為企業永恒的主題，管理可以一段時間集中解決一個突出問題，管理提升活動也可以集中開展一段時間，但管理提升活動成果要得到有效鞏固，管理提升要能夠持續進行，必須形成和建立長效機制。不解決機制問題，管理的動力從哪里來？不解決動力問題，有效的管理從哪里來？再好的管理制度，再好的管理流程，都要員工來執行，員工的工作態度和認真程度需要靠有效的激勵機制和約束機制來維系。因此，提升管理必須解決機制問題。

中央企業在介紹抓管理提升的做法和體會時，普遍提到的一點是，中央企業開展提升活動，既要抓管理制度的完善和管理流程的改進等，也要抓管理體制的完善和管理機制的改進，國有企業要形成有利于不斷改進管理的長效機制，必須在體制機制上邁出新的實質性步伐。這是中央企業共同的體會。

建立管理的長效機制就涉及完善公司治理的問題。因為，一方面，經營層是否重視和不斷改進管理，與公司治理是否完善密切相關；另一方面，機制是否有效與體制是否完善也密切相關。對許多國有企業來說，完善內控機制，加強風險管控，是普遍面臨的問題，這既是管理問題，也是治理問題，因為，完善公司治理的一個重要目的就是提高科學決策水平，防范重大投資風險。因此，國有企業要努力通過完善公司治理來促進管理提升。

完善國有企業法人治理結構必須全面深化改革

經過多年的改革探索，國有企業的管理體制和經營機制包括公司治理都發生了重大變化，十八屆三中全會《決定》指出，國有企業總體上已經同市場經濟相融合。當然，適應市場化、國際化新形勢，還需要進一步深化國有企業改革，其中一個重要任務就是完善公司法人治理結構。根據十八屆三中全會的精神和要求，完善公司治理至少要在四個方面取得積極進展。

一是健全現代產權制度。建立現代產權制度是構建現代企業制度的重要基礎。十八屆三中全會再次強調，產權是所有制的核心，并強調要健全歸屬清晰、權責明確、保護嚴格、流轉順暢的現代產權制度。要積極發展混合所有制企業，繼續推進國有企業的股份制改革，具備條件的實現整體上市或主營業務資產整體上市，同時，根據不同企業的功能分類，合理確定持股比例和產權結構，為完善公司治理提權基礎。實踐證明，“一股獨大”的產權結構難以形成規范有效的公司治理結構。要在多元產權制度的基礎上形成多元利益制衡，在多元利益制衡的基礎上形成相互制衡的公司治理結構。

二是要健全公司法人治理結構。我國的《公司法》對公司治理結構作了法律規范。從我國大型國有企業集團層面的公司治理來看，既借鑒了美英公司治理模式的不少做法，如獨立董事制度，又吸收了德日公司治理模式的一些做法，如企業普遍建立內部監事會，同時，還有中國特色的不少因素，如黨的領導和外部監事會等。國務院國資委組建以來，積極探索如何在國有獨資公司建立健全董事會，開展了以外部董事為主的規范董事會試點工作。應該說，這些制度安排有其積極作用，但也面臨著如何提高公司治理效率的問題。要按照十八屆三中全會的要求，健全協調運轉、有效制衡的法人治理結構。

篇5

一、國資監管的歷史沿革

1978年12月召開的黨的是我國歷史上的一個轉折點，這次會議做出了把工作重點轉移到我國現代化建設的戰略決策，決定進行經濟管理體制改革，相應地，企業績效評價體系開始出臺。財政部于1995年制定了《財政部企業經濟效益評價指標體系》。1999年財政部、國家經貿委、人事部和國家計委聯合了《國有資本金績效評價指標體系》及《國有資本金績效評價操作細則》。經過三年多的評價試點和試行，財政部、國家經貿委、中央企業工委、勞動保障部和國家計委在總結實踐經驗的基礎上，對《國有資本金績效評價操作細則》進行了修訂，并于2002年重新頒布了《國有資本金績效評價操作細則（修訂）》。2003年國資委成立時，國務院在“三定規定”和《企業國有資產監督管理暫行條例》中明確規定，要建立企業績效評價體系，開展所出資企業綜合評價工作。經過三年的實踐，國有資產監管體系框架已初步建立，各項基礎管理制度日益完善。但是對國有企業包括中央企業經營行為的引導力度依然不夠，一些企業只重視當期利潤目標，忽視持續發展能力和市場競爭力的培養，短期行為比較嚴重。為了發展具有自主知識產權和國際競爭力的大公司、大企業集團，引導國有企業尤其是中央企業健康發展，需要一套全面評判企業盈利能力和資產運營質量，診斷企業經營管理中存在的問題，引導企業正確經營的綜合績效評價體系。基于這樣的背景，國務院國資委研究制定了《中央企業綜合績效評價管理暫行辦法》，并于2006年4月7日以國資委令第14號頒布，又一新的國有資產管理監督手段呈現在大家面前。

《中央企業綜合績效評價管理暫行辦法》是根據出資人監管工作需要制定的，所規定的企業綜合績效評價體系具有綜合評判、分析診斷和行為引導三大功能，充分體現了全面性、綜合性與客觀公正性的特點：一是以投入產出分析為核心，分析出資人資本的回報水平和盈利質量，這是出資人資本屬性的內在規定。二是多角度綜合評價，其中：財務績效的評價包括了企業盈利能力、資產質量、債務風險和經營增長四個方面，以綜合反映企業的財務狀況；對管理績效的評價包括了企業戰略執行能力、經營決策水平、風險控制能力等八個方面，以全面反映企業的管理水平。三是定量評價與定性評價相結合，評價體系將企業經營績效分為財務績效和管理績效兩個方面，分別設置定量財務指標和定性評議指標予以反映，以克服單純定量評價的不足。四是運用行業標準進行評價，包括國內標準和國際標準，這一方面可以增強評價結果的客觀公正性；另一方面有利于引導企業開展對標活動，尋找自身差距，并向國內、國際先進標準看齊。

二、當前企業綜合績效評價的應用情況

目前，企業綜合績效評價主要應用在企業負責人經濟責任審計和企業財務監督工作方面。過去的經濟責任審計在評判企業經營者任期經營業績方面缺乏有效的手段，而將企業綜合績效評價運用到經濟責任審計工作中，可以為綜合評判經營者的任期經營業績提供基礎，從而有利于形成客觀、公正的審計結論。因此，企業綜合績效評價是企業負責人管理的一個重要工具。在財務監督工作中應用綜合績效評價手段，主要是根據企業經審計的財務決算報表實施年度績效評價，以進一步檢驗企業的經營成果，診斷企業經營管理存在的問題，揭示經營風險，提高經營管理水平，引導企業健康發展。

三、財務監管手段與綜合績效評價的結合

為了推動企業“規范、科學、穩健、高效”的發展，國資委采取了一系列行之有效的監管手段，完善了出資人監管工作體系，有財務預算、財務快報、財務決算、財務審計、績效評價、業績考核等等。但在這個內在聯系非常密切的過程中，卻缺少一個強有力的工具去貫穿整個過程，使之無法相互銜接、無法形成合力、無法發揮更好的作用。如何完善事前引導、事中控制、事后監督（財務預算、財務動態監測、財務決算）的財務管理體系，目前來看，憑借績效評價所獨有的特點，采用績效評價無疑是最好的手段。

對財務預算進行績效評價，可以從企業盈利能力、資產質量、債務風險和經營增長四個方面進行分析，客觀、公正地指出存在的問題，反饋意見，以便企業進行調整和控制。同時，計算績效改進度，若大于1說明企業財務預算基本合理；若小于1說明企業預算過于保守，從而進一步驗證預算的科學性。需要說明的是，我們需要下定決心建立一套科學的預計標準值與之配套，從目前預測能力看是沒有問題的，主要是解決觀念的問題。

在財務動態監測中引入績效評價，是指對企業季度報表進行評價，將得出的結果與財務預算評價結果進行對比，如果結果相近則說明企業運行較為正常；如果結果偏離較大則要根據企業所處的行業特性進行分析，根據分析結果一方面警示企業采取相應措施；另一方面可以作為預算調整的依據。

篇6

[關鍵詞]：項目管理薪酬激勵團隊

一、企業激勵性薪酬體系的設計

1.設計基本薪資體系。基本薪設計目前有兩種，即職級薪酬制和寬帶薪酬制。

2.績效調薪。制定了基本薪資體系后，如果要體現激勵性薪酬的特點，還必須在日常運作過程中根據員工個人的工作業績和表現進行進一步的調整，使那些業績較好、能力較強的員工與那些業績和能力較差的員工在工資方面拉開差距。

3.薪酬溝通。激勵性薪酬體系里面最重要的一條就是薪酬溝通。激勵性薪酬是把雙刃劍，既可以激勵員工更加勤奮地工作，也可以削弱員工的動力。

這把雙刃劍用得好壞，不僅僅取決于前面的薪酬體系是否合理，更為重要的是企業如何采取適當的方式與員工進行溝通。

4.設計方案的反饋和調整。激勵性薪酬體系實施后，在經過廣泛的溝通和結果上的透明化處理后，就要依據此前設計的薪酬方案實施情況聽取員工的意見，得到反饋意見。通過不斷的反饋、不斷的調整，最終形成企業比較成熟的激勵性薪酬體系。

二、目前我國薪酬激勵存在的主要問題

1.考核制度落后。目前我國對業績考核大多數仍然采用著傳統的目標考核法。比較系統化的考核方法有1999年財政部等部委聯合頒布了適用于國有大中型企業的《國有資本金效績評價體系》和2002年2月頒布的《企業績效評價操作細則（修訂）》。但這些評價系統和其他多數考評體系共同的缺點是并沒有考慮到因為采用目前投資項目而放棄其他項目可獲得收益，即機會成本的概念。此外由于產業不同，地域不同造成的考評指標之間的橫向可比性差，僅根據絕對量考核指標無法實際考評出經營者的個人能力和工作努力程度。而在縱向方面，由于目前我國市場經濟中存在大量的不可控因素，這些因素都會影響到考核的結果，而這些結果并非都是由于經營者本身造成的，據此對經營者進行考評有失公允，容易造成獎罰不明的局面。這與我們建立激勵制度的目的和初衷是不一致的。

2.企業管理制度不合理。我國資本市場上國有企業占大多數，而國有企業的資本主體缺位，政企分開不徹底等現象，使企業經營缺乏有效的監理，易導致“內部人控制”現象。關于國有企業的管轄權我國一般歸屬于國資委或國家委派的其他部門，但由于國有資產過于龐大而一個國有資產管理部門往往管轄為數眾多的企業，且受自身專業、人員配備等客觀條件限制，導致對國有企業的管理基本上流于形式，無法起到應有的作用。在民營企業方面也容易出現大股東和經營者合謀，出現自定標準，自我考核，自我激勵的現象。此外還存在著公司治理結構不健全、監事會等監督機構難于起到應有的作用等問題。

3.管理人員薪酬比例不合理。在我國企業界，管理人員的基本薪酬在全部薪酬中占絕大部分，缺乏中長期激勵，采用了股權激勵等長期激勵方法的不多。與國外發達國家相比，長短期薪酬激勵比例失調情況嚴重，在這種情況之下，管理人員在面臨公司短期和長期利益抉擇時，往往會側重于短期能為自身帶來更多利益的決策。

三、解決辦法

1.改進考核方法：針對現有目標考核方式不足的基礎上，可考慮引入EVA考評方式。EVA（EconomicValueAdded）是經濟增加值的簡稱，EVA＝稅后利潤-企業資金成本（注：此處的利潤應經過調整，為包含利息等債務成本，剔除營業外收支，各項減值準備等非正常因素影響后的金額）。以EVA進行考評的理論依據在于：如果會計上的經營利潤等于或者小于補償投資風險的必要回報時，實質上并未給股東創造財富，甚至損害了股東的利益。用EVA考評方式避免了傳統考評方式中缺陷，使經營者不僅要注意他們創造的實際收益的大小，更要考慮到他們所使用的資產量的大小以及資金成本（包含了機會成本）的比例結構是否適當。并且通過調整資金成本可以有效消除絕對值的影響，更有利于進行同行業間的對比和激勵。因此我國亟待建立一個以國有資本金績效評價規則為基礎，以股價和EVA考核相結合，兼顧會計基礎與市場基礎的考核方法。

2.構建全面的監督管理體系將激勵和約束并重。為防止大股東和管理層串通操縱股東大會進行自我激勵，在對管理層激勵方面的投票應充分考慮中小股東發言權，擬可采用分類投票方法，必要時可建立股東追索權制度。此外應強化獨立董事在公司監管中的作用，在薪酬委員會中設定一定數量比例的中小股東代表、獨立董事和專業人士參加，加強監事會的監察作用和獨立性。

篇7

近年來，隨著市場經濟的發展，國有企業在面臨前所未有的發展機會的同時，也開始面臨日益嚴峻的生存和發展壓力。企業經營者已經認識到粗放式管理時代已成為過去，精益式管理正迫在眉睫。作為少數幾個綜合性較強的現代企業管理模式之一，全面預算管理在我國國有企業中越來越受到重視并運用，逐漸成為國有企業內部管理和控制的核心手段和方法。全面預算管理是企業根據中長期規劃甚至是短期的年度經營計劃，對企業內部各個部門的財務資源或者非財務資源實施分配、考核以及控制的過程，是一個系統綜合、持續改進的過程，其內容涵蓋了企業未來一定時期內經營、資本、財務等各個方面的收支全部活動。國有企業通過實施全面預算管理，將企業的決策目標與其資源配置相結合，使企業的綜合管理水平得到顯著提高，為企業的可持續發展提供強大的支持和保障。文章介紹了全面預算管理的含義及其在國有企業中推行的意義，分析了當前全面預算管理在國有企業實施過程中存在的主要問題，針對關鍵問題提出了改進建議，希望對全面預算管理在國有企業中的發展完善有參考意義。

關鍵詞：

國有企業；全面預算管理

一、國有企業實行全面預算管理的意義

（一）全面預算的含義全面預算管理，是指企業通過預算將企業內部的各單位、各部門的財務及非財務資源進行集中性考核，控制和分配，對企業的內部資源加以整合，協調企業的生產經營活動，完成既定的經營目標；是對企業相關投資、融資活動、經營活動和財務活動的未來情況進行預期并控制的管理行為及制度安排；通過科學的預測，以價值的形式和其他數量形式綜合反映企業未來計劃和目標，兼具控制、激勵、評價等功能為一體的，確保實現企業生產經營目標的管理體制，也是貫穿于企業經營全過程的全方位的全員參與的管理活動。

（二）國有企業實行全面預算管理的意義從宏觀的角度講，國有企業實施全面預算管理，是國家在國有資產管理過程中不可或缺的重要手段，是國有資本預算體系中重要一環。它不僅能為國資委履行出資人職責提供保障，還為國有資產收益分配提供依據。通過實行全面預算，國有企業監管部門能夠充分了解國有資產的運行狀況，掌握國有企業的經營成果和財務狀況，有效加強了國有企業的收益管理和國有資產的保值增值。同時，國資委可以借助企業的預算報表信息，把握宏觀調控投資的方向，調整產業布局。從微觀的角度來講，全面預算是現代管理體系的重要組成部分，企業預算的有效實施，可以為本部及其所屬單位確定具體可行的努力目標，為全體員工建立共同遵守的行為規范。科學合理的預算效果是企業進行戰略管理的基準和參照，也是企業業績評價的數據基礎和比較對象，可以說，全面預算管理的過程就是企業目標分解、實施、控制和實現的過程。全面預算的有效實施，有利于國有企業實施內部控制和風險管理。隨著市場競爭日益激烈，經營風險不斷加大，加強企業自身管理水平，提升市場競爭能力和抗風險能力成為國有企業新時期的新課題。這時全面預算管理以其綜合、高效以及對生產經營全覆蓋的優勢，果斷成為國有企業實行內部管理和實現經營目標的核心管理方法和手段。全面預算的有效實施，還為國有企業實現經營目標提供給力支撐。國有企業實行全面預算管理是從自身整體出發，將預算管理貫穿到國有企業經營管理活動的整個過程，通過科學的預測和決策，對企業內各個部門的經濟活動加以調整與考評，對企業的戰略目標進行評估與修正，以達到成本的良好控制，經營管理風險的有效降低和企業資源的高效利用，最終使國有企業的戰略目標得以實現。

二、國有企業全面預算管理實施過程中存在的問題

（一）重視有余、認識不足我國大多數國有企業已經認識到預算管理對企業發展的重要性，并將全面預算納入到企業綜合管理體系之中，但實際工作中的執行效果卻不明顯。究其原因，有不少企業僅僅是為了在自身的企業管理水平方面得到上級單位的認可才制定實施的預算管理，貌似了解預算的重要程度，但因缺乏正確的預算理念和科學先進的預算知識，對預算管理的認識就停留在了表面上。經常是缺乏較為完整的預算體系觀念，沒有搞包括銷售預算、生產預算、各項成本費用預算、現金收支預算、預計財務報表在內的總預算，不能將組織經營的各個階段有機地聯系在一起，而只對成本費用或現金支出進行預算控制，這樣因為缺乏整合思想的預算管理經常導致各個部門之間的沖突，導致預算控制的空白地帶。還有些企業秉承了計劃經濟的影響，很自然地把預算管理與財務計劃混為一談，或者直接認為預算就是管理者和財務人員的事，把全面預算視為會計工具，當成單純的財務預算和控制費用的手段。如果實行的效果不佳，就是領導沒有管理好，財務工作沒有做到位，根本不會意識到自己的部門也是全面預算管理體系的一個小單元，這些都將導致預算實行的效果達不到初衷，收效甚微。

（二）缺少健全的預算管理組織體系目前，已經實行全面預算管理的國有企業中，有大部分企業都把這項工作交給財務部門或是計劃部門，而沒有設立專門的預算管理機構，沒有形成一支具有專業理論知識和實踐經驗的預算管理隊伍，沒有相對完整的預算管理制度。不設立專職的預算管理部門，只通過財務核算數據體現預算的執行情況，很容易形成財務或計劃部門獨自為伍的狀態，不僅影響各部門的預算收集的準確性，還為預算控制帶來偏差；而缺少制度的約束下，有些企業在編制預算時，十分簡單隨意，不同層次的管理者為了爭取到對本部門有利的預算指標，討價還價，故意寬松預算，像是銷售預算從低預測，費用預算從高預測，年終決策時，既可以確保銷售預算的超額完成，還可以實現費用預算的節約有效。不僅給管理者留下了好印象，還讓自己的業績評價得到高分。或者還有一種觀點叫“用滿預算”，因為有些管理者認為，如果當年的預算沒有用完，未來的預算就會被削減，為了避免未來被削減，他們會巧妙地將申報的預算用滿為止。可見企業的預算工作沒有組織上的保障，就沒有一個權威機構來進行協調和仲裁預算管理在日常實施中出現的部門整合的問題和矛盾，預算工作沒有制度的約束，各項預算指標就無法客觀公正；組織與制度的松散，就使得預算管理缺乏應有的高度，只能束之高閣，不能落地生根。

（三）編制與戰略脫節、基礎信息質量偏低現階段多數情況下，國有企業的管理者并未在預算的編制過程中投入過多的熱情，預算的編制工作多是由財務人員或其他與企業內核算相關的基層人員完成的，這些人員對企業的長期發展戰略沒有清晰完整的了解，對預算的指標沒有市場的經驗，多是在本企業以前年度的基礎數據上修改調整后得到的數字，并采用較為單一的定期預算、固定預算等編制方法，這樣編制出的預算，一方面缺乏長遠的視角，各期編制的預算銜接性差，分解的月份預算無助于企業經營目標的實現，一方面，基礎信息質量偏低，經不起市場的考驗校正，使得企業的預算管理從一開始就出現偏差，與市場不相容，進而后期也難以推行，事后的考評更是無從談起。

（四）事中控制不力，事后考評不嚴全面預算管理作為一種科學的管理方法，不僅助推企業的發展，挖掘企業的潛在能力，也讓企業管理的缺點一顯無余。我國的國有企業，在實施預算管理的過程中，經常出現期初嚴格認真，期中靈活寬松，期末不了了之。預算過程中很多時候都難逃“文件硬，執行軟”的宿命，沒有有力的執行，更沒有給力的制約和監督。預算的調整缺乏有效的制約，經常是“問題戰勝了方案”，超預算或是無預算的項目可能因為預算調整權的寬松而照樣開展，視冗長的預算制度如不見。預算執行后，獎勵容易，處罰難，考核機制幾乎形同虛設，被考核者往往強調客觀因素的影響，故意回避自身的主觀原因。考核者則因為國企自身業績考核的復合性而難以“客觀公正”，結果就是預算管理的約束，從事中到事后，從考核到被考核，形同虛設，長期以往與企業的預算管理初衷相差甚遠。

三、改善國有企業全面預算管理的幾點建議

（一）以戰略為綱，強調全員參與要使全面預算管理在國有企業中發揮出真正的效果，前提一定是先轉變國企人員對預算管理的陳舊認識，從管理者開始，對此項工作有足夠的重視，正確的認識，堅決不能與計劃經濟混為一談，更不能錯誤的認為預算管理只是財務部門的事情，要將全面預算管理與企業戰略緊密結合起來，在企業中建立以戰略為導向的全面預算管理，充分發揮出預算管理作為連接企業整體發展戰略和日常運營的橋梁作用。根據企業的戰略地圖，制定企業長、短期計劃，給各部門制定預算目標值，并下發給各部門，使各部門明確企業的長期發展目標和自己的任務規劃。然后通過制定科學合理的預算管理辦法，有效激發全員參與的熱情，要讓企業的各個部門通力合作，充分認識到自己部門在預算管理中的不可缺少性，創造出從上到下，積極參與的良好氛圍，使得預算實行效果的優劣直接影響企業的每一個人的理念深入人心，最終達到“我為企業辦什么事，花什么錢；辦到什么程度，花多少錢”每個員工都成竹在胸，為預算的良好實行有一個科學的理念引導。

（二）完善預算管理體系，健全預算管理機構要保證全面預算管理工作在國有企業順利有效地開展，企業內部一定要建立一套科學完善的預算管理體系。這個體系的完善包括機構的完善和制度的完善兩個層面。第一層面，預算組織體系由決策機構、日常工作機構和執行單位三部分組成。企業可通過建立預算管理委員會來組織預算的主導工作，同時設立預算管理、審計、考核等專職預算管理人員，與各責任中心的基層預算人員組成的多層次職能預算網絡，為預算的實施做好組織的準備。第二層面，建立配套的預算管理制度，以全面預算制度為主體，包括編制、執行控制、修正調整、分析、考評以及預算人員管理等具體的實施細則和辦法，從制度上，對各項經濟事項進行全面具體的規定，以便為預算的后續執行提供強有力的支撐。比如制度規定，如果預算目標過低，輕易完成者，給予懲罰；而對在正常預算目標額度以上完成者，為促進其取得更好的成績，給予鼓勵，發揮制度激勵與員工能動性的有效結合，使員工參與預算有度可量，有文可依，使企業預算能按照統一的標準運行，避免因制度不明、規范不清而導致的各類問題，提高預算執行的效率和效果。

（三）改進方法，提高預算信息質量“欲工其事，先利其器”，要做好預算工作，前期的編制及方法至關重要。目前，國有企業中的預算編制方法大多是在以前年度歷史數據的基礎上采用固定預算、增量或減量預算，這些方法編制較為簡單，但準確性和適應性較差。要克服這一缺點，使預算的編制與國有企業的業務類型、經營特點相適應，編制的數據指標對企業具有較高的操作性與合理性，一方面企業預算的編制一定要以市場為基礎做功課，在充分分析預測市場的前提下編制預算，使制定的預算數據指標涵蓋正常的波動空間，具有必要的彈性，經得起市場的考驗。另一方面企業要充分了解各種預算編制方法及其特點，再結合企業自身經營特點、管理要求等，采用適合的某種方法編制預算，或新方法與傳統方法相結合的編制法，比如，增量與零基的結合；固定與彈性的結合；定期與滾動的結合等。在此基礎上，將企業劃分為責任中心，建立責任會計制度，使預算與責任會計掛鉤。各責任中心成為執行預算并承擔相應責任的最小單位，不同的責任中心有不同的評價指標，各責任中心根據自身類別編制預算，預算的編制從下到上分級匯總，預算的審核從上到下逐級審核。通過科學編制、全員參與，激勵全體員工有效執行，提高預算的質量，并使得企業各期的預算前后能順利銜接起來，避免預算工作的盲目性，為企業經營目標的實現提供保障。

（四）加強精益管理，提高預算實效性全面預算管理是一個系統性的管理工作，它要求預算企業的各種業務開展必須規范，流程必須科學。加強精益管理，一方面，國有企業要根據自身業務類型特點、管理基礎與要求，從采購、生產、銷售等各個環節加強基礎管理工作。樹立用數字說話，用流程辦事，靠制度管人的預算管理理念，以提升經濟效益為出發點，精細每一個核心環節和控制點，進一步明晰各種人員的權、責、利之間的關系，激勵出員工的主人翁精神，促使員工以最積極的狀態將企業的戰略目標內化為自己的任務和奮斗目標，并為之努力工作，實現以人為本，以精益為綱，以最小資源投入為企業創造出盡可能多的價值。另一方面精益管理下的全面預算必須落實嚴格的考核機制。“在管理中，沒有監督與考核，再美麗的天使都會變成可怕的魔鬼”沒有考核，預算的實效性就是一紙空文。通過公正嚴謹的獎懲辦法，肯定成績，指出問題，分析原因，改進效率，這可以從另一個角度，調動員工的熱情，激勵員工為了實現預算管理的目標而共同努力。

四、總結

總而言之，全面預算管理對國有企業加強內部控制，提高管理水平，提升市場競爭能力等方面都起著不可忽視的作用。但因實行的時間尚短，國有企業的全面預算管理還需要不斷根據經濟運行狀況進行調整，規避不足，探索創新，在實踐的過程中，總結經驗，學習和借鑒先進的方法及相關問題解決機制，結合我國的國情，改善和完善我國國有企業的全面預算管理體制，以促進國有企業更快更好地發展。

參考文獻：

[1]莊健國.有企業全面預算管理探討[J].合作經濟與科技,2013(04).

篇8

【摘要】:綜合績效評價是指以投入產出分析為基本方法，通過建立綜合評價指標體系，對照相應的行業評價標準，對企業特定經營期間的盈利能力、資產質量、債務風險、經營增長以及管理狀況等進行的綜合評判。如何更加有效地發揮其作用，需要進一步探討和逐步去完善。

開展企業績效評價是國際上一些國家加強國有企業管理的普遍做法，只是方法不盡相同。在我國，改革開放以后與經濟管理體制相適應的國有企業績效評價體系也逐漸得到了發展、完善，但在評價結果的應用中卻沒有得到充分的發揮。如何拓展績效評價的應用、更加有效地發揮其作用，值得探討。

一、國資監管的歷史沿革

1978年12月召開的黨的是我國歷史上的一個轉折點，這次會議做出了把工作重點轉移到我國現代化建設的戰略決策，決定進行經濟管理體制改革，相應地，企業績效評價體系開始出臺。財政部于1995年制定了《財政部企業經濟效益評價指標體系》。1999年財政部、國家經貿委、人事部和國家計委聯合了《國有資本金績效評價指標體系》及《國有資本金績效評價操作細則》。經過三年多的評價試點和試行，財政部、國家經貿委、中央企業工委、勞動保障部和國家計委在總結實踐經驗的基礎上，對《國有資本金績效評價操作細則》進行了修訂，并于2002年重新頒布了《國有資本金績效評價操作細則（修訂）》。2003年國資委成立時，國務院在“三定規定”和《企業國有資產監督管理暫行條例》中明確規定，要建立企業績效評價體系，開展所出資企業綜合評價工作。經過三年的實踐，國有資產監管體系框架已初步建立，各項基礎管理制度日益完善。但是對國有企業包括中央企業經營行為的引導力度依然不夠，一些企業只重視當期利潤目標，忽視持續發展能力和市場競爭力的培養，短期行為比較嚴重。為了發展具有自主知識產權和國際競爭力的大公司、大企業集團，引導國有企業尤其是中央企業健康發展，需要一套全面評判企業盈利能力和資產運營質量，診斷企業經營管理中存在的問題，引導企業正確經營的綜合績效評價體系。基于這樣的背景，國務院國資委研究制定了《中央企業綜合績效評價管理暫行辦法》，并于2006年4月7日以國資委令第14號頒布，又一新的國有資產管理監督手段呈現在大家面前。

《中央企業綜合績效評價管理暫行辦法》是根據出資人監管工作需要制定的，所規定的企業綜合績效評價體系具有綜合評判、分析診斷和行為引導三大功能，充分體現了全面性、綜合性與客觀公正性的特點：一是以投入產出分析為核心，分析出資人資本的回報水平和盈利質量，這是出資人資本屬性的內在規定。二是多角度綜合評價，其中：財務績效的評價包括了企業盈利能力、資產質量、債務風險和經營增長四個方面，以綜合反映企業的財務狀況；對管理績效的評價包括了企業戰略執行能力、經營決策水平、風險控制能力等八個方面，以全面反映企業的管理水平。三是定量評價與定性評價相結合，評價體系將企業經營績效分為財務績效和管理績效兩個方面，分別設置定量財務指標和定性評議指標予以反映，以克服單純定量評價的不足。四是運用行業標準進行評價，包括國內標準和國際標準，這一方面可以增強評價結果的客觀公正性；另一方面有利于引導企業開展對標活動，尋找自身差距，并向國內、國際先進標準看齊。

二、當前企業綜合績效評價的應用情況

目前，企業綜合績效評價主要應用在企業負責人經濟責任審計和企業財務監督工作方面。過去的經濟責任審計在評判企業經營者任期經營業績方面缺乏有效的手段，而將企業綜合績效評價運用到經濟責任審計工作中，可以為綜合評判經營者的任期經營業績提供基礎，從而有利于形成客觀、公正的審計結論。因此，企業綜合績效評價是企業負責人管理的一個重要工具。在財務監督工作中應用綜合績效評價手段，主要是根據企業經審計的財務決算報表實施年度績效評價，以進一步檢驗企業的經營成果，診斷企業經營管理存在的問題，揭示經營風險，提高經營管理水平，引導企業健康發展。

三、財務監管手段與綜合績效評價的結合

為了推動企業“規范、科學、穩健、高效”的發展，國資委采取了一系列行之有效的監管手段，完善了出資人監管工作體系，有財務預算、財務快報、財務決算、財務審計、績效評價、業績考核等等。但在這個內在聯系非常密切的過程中，卻缺少一個強有力的工具去貫穿整個過程，使之無法相互銜接、無法形成合力、無法發揮更好的作用。如何完善事前引導、事中控制、事后監督（財務預算、財務動態監測、財務決算）的財務管理體系，目前來看，憑借績效評價所獨有的特點，采用績效評價無疑是最好的手段。

對財務預算進行績效評價，可以從企業盈利能力、資產質量、債務風險和經營增長四個方面進行分析，客觀、公正地指出存在的問題，反饋意見，以便企業進行調整和控制。同時，計算績效改進度，若大于1說明企業財務預算基本合理；若小于1說明企業預算過于保守，從而進一步驗證預算的科學性。需要說明的是，我們需要下定決心建立一套科學的預計標準值與之配套，從目前預測能力看是沒有問題的，主要是解決觀念的問題。

在財務動態監測中引入績效評價，是指對企業季度報表進行評價，將得出的結果與財務預算評價結果進行對比，如果結果相近則說明企業運行較為正常；如果結果偏離較大則要根據企業所處的行業特性進行分析，根據分析結果一方面警示企業采取相應措施；另一方面可以作為預算調整的依據。

對財務決算進行績效評價除前述的作用外，還可以綜合評判企業財務預算的科學性和預算執行的有效性，更為主要的是可為業績考核提供有力的保障。業績考核是出資人對經營者所下達的最低完成指標，但在過程中往往出現企業根據業績考核目標倒擠財務預算的現象，使財務預算無法發揮應有的作用；根據業績考核目標進行報表粉飾，使財務決算失真。利用績效評價評判企業經營成果，有利于企業從主觀上真實反映經營成果。

隨著經濟市場化、全球化步伐的加快，以及科學技術和網絡技術的飛速發展，企業財務管理工作日益重要。績效評價工具憑借其特點，其應用范圍將更為廣闊，不僅在財務監督方面發揮著重要的作用，在經濟結構調整、收入分配、發展規劃、人事任免、投資評審等領域以及企業集團內部運用綜合績效評價手段實施子公司監管也將發揮重要的作用，需要逐步去完善。

【主要參考文獻】

[1]孟建民.中國企業績效評價.中國財政經濟出版社，2002.

篇9

關鍵詞： 國資監管； 績效評價； 應用

開展企業績效評價是國際上一些國家加強國有企業管理的普遍做法，只是方法不盡相同。在我國，改革開放以后與經濟管理體制相適應的國有企業績效評價體系也逐漸得到了發展、完善，但在評價結果的應用中卻沒有得到充分的發揮。如何拓展績效評價的應用、更加有效地發揮其作用，值得探討。

一、國資監管的歷史沿革

1978年12月召開的黨的是我國歷史上的一個轉折點，這次會議做出了把工作重點轉移到我國現代化建設的戰略決策，決定進行經濟管理體制改革，相應地，企業績效評價體系開始出臺。財政部于1995年制定了《財政部企業經濟效益評價指標體系》。1999年財政部、國家經貿委、人事部和國家計委聯合了《國有資本金績效評價指標體系》及《國有資本金績效評價操作細則》。經過三年多的評價試點和試行，財政部、國家經貿委、中央企業工委、勞動保障部和國家計委在總結實踐經驗的基礎上，對《國有資本金績效評價操作細則》進行了修訂，并于2002年重新頒布了《國有資本金績效評價操作細則（修訂）》。2003年國資委成立時，國務院在“三定規定”和《企業國有資產監督管理暫行條例》中明確規定，要建立企業績效評價體系，開展所出資企業綜合評價工作。經過三年的實踐，國有資產監管體系框架已初步建立，各項基礎管理制度日益完善。但是對國有企業包括中央企業經營行為的引導力度依然不夠，一些企業只重視當期利潤目標，忽視持續發展能力和市場競爭力的培養，短期行為比較嚴重。為了發展具有自主知識產權和國際競爭力的大公司、大企業集團，引導國有企業尤其是中央企業健康發展，需要一套全面評判企業盈利能力和資產運營質量，診斷企業經營管理中存在的問題，引導企業正確經營的綜合績效評價體系。基于這樣的背景，國務院國資委研究制定了《中央企業綜合績效評價管理暫行辦法》，并于2006年4月7日以國資委令第14號頒布，又一新的國有資產管理監督手段呈現在大家面前。

《中央企業綜合績效評價管理暫行辦法》是根據出資人監管工作需要制定的，所規定的企業綜合績效評價體系具有綜合評判、分析診斷和行為引導三大功能，充分體現了全面性、綜合性與客觀公正性的特點：一是以投入產出分析為核心，分析出資人資本的回報水平和盈利質量，這是出資人資本屬性的內在規定。二是多角度綜合評價，其中：財務績效的評價包括了企業盈利能力、資產質量、債務風險和經營增長四個方面，以綜合反映企業的財務狀況；對管理績效的評價包括了企業戰略執行能力、經營決策水平、風險控制能力等八個方面，以全面反映企業的管理水平。三是定量評價與定性評價相結合，評價體系將企業經營績效分為財務績效和管理績效兩個方面，分別設置定量財務指標和定性評議指標予以反映，以克服單純定量評價的不足。四是運用行業標準進行評價，包括國內標準和國際標準，這一方面可以增強評價結果的客觀公正性；另一方面有利于引導企業開展對標活動，尋找自身差距，并向國內、國際先進標準看齊。

二、當前企業綜合績效評價的應用情況

目前，企業綜合績效評價主要應用在企業負責人經濟責任審計和企業財務監督工作方面。過去的經濟責任審計在評判企業經營者任期經營業績方面缺乏有效的手段，而將企業綜合績效評價運用到經濟責任審計工作中，可以為綜合評判經營者的任期經營業績提供基礎，從而有利于形成客觀、公正的審計結論。因此，企業綜合績效評價是企業負責人管理的一個重要工具。在財務監督工作中應用綜合績效評價手段，主要是根據企業經審計的財務決算報表實施年度績效評價，以進一步檢驗企業的經營成果，診斷企業經營管理存在的問題，揭示經營風險，提高經營管理水平，引導企業健康發展。

三、財務監管手段與綜合績效評價的結合

為了推動企業“規范、科學、穩健、高效”的發展，國資委采取了一系列行之有效的監管手段，完善了出資人監管工作體系，有財務預算、財務快報、財務決算、財務審計、績效評價、業績考核等等。但在這個內在聯系非常密切的過程中，卻缺少一個強有力的工具去貫穿整個過程，使之無法相互銜接、無法形成合力、無法發揮更好的作用。如何完善事前引導、事中控制、事后監督（財務預算、財務動態監測、財務決算）的財務管理體系，目前來看，憑借績效評價所獨有的特點，采用績效評價無疑是最好的手段。

對財務預算進行績效評價，可以從企業盈利能力、資產質量、債務風險和經營增長四個方面進行分析，客觀、公正地指出存在的問題，反饋意見，以便企業進行調整和控制。同時，計算績效改進度，若大于1說明企業財務預算基本合理；若小于1說明企業預算過于保守，從而進一步驗證預算的科學性。需要說明的是，我們需要下定決心建立一套科學的預計標準值與之配套，從目前預測能力看是沒有問題的，主要是解決觀念的問題。

在財務動態監測中引入績效評價，是指對企業季度報表進行評價，將得出的結果與財務預算評價結果進行對比，如果結果相近則說明企業運行較為正常；如果結果偏離較大則要根據企業所處的行業特性進行分析，根據分析結果一方面警示企業采取相應措施；另一方面可以作為預算調整的依據。

對財務決算進行績效評價除前述的作用外，還可以綜合評判企業財務預算的科學性和預算執行的有效性，更為主要的是可為業績考核提供有力的保障。業績考核是出資人對經營者所下達的最低完成指標，但在過程中往往出現企業根據業績考核目標倒擠財務預算的現象，使財務預算無法發揮應有的作用；根據業績考核目標進行報表粉飾，使財務決算失真。利用績效評價評判企業經營成果，有利于企業從主觀上真實反映經營成果。

隨著經濟市場化、全球化步伐的加快，以及科學技術和網絡技術的飛速發展，企業財務管理工作日益重要。績效評價工具憑借其特點，其應用范圍將更為廣闊，不僅在財務監督方面發揮著重要的作用，在經濟結構調整、收入分配、發展規劃、人事任免、投資評審等領域以及企業集團內部運用綜合績效評價手段實施子公司監管也將發揮重要的作用，需要逐步去完善。

【主要參考文獻】

[1] 孟建民.中國企業績效評價.中國財政經濟出版社，2002.

篇10

關鍵詞：項目管理；固定資產管理

中圖分類號：F062.4 文獻標識碼：A 文章編號：1008-4428（2016）06-33 -02

一、項目建設過程中資產移交工作現狀及存在問題

隨著經濟發展，企業為了適應市場經濟和社會發展的需要，每年都投入大量的資金實施固定資產投資建設。既有擴大再生產的改造和新建，也有安全環保等方面的治理和改善項目。大型企業總是投入大量的精力，不斷加強固定資產投資項目實施階段工程建設管理體制和運行機制的管理，但針對轉資管理，無論從制度或是實際成效上來看，仍然略顯薄弱。

項目建設完成后固定資產轉資不及時，形成的資產賬實不符等情況，對于項目管理乃至企業管理來說仍是一個頑固的難題。固定資產投資項目轉資不及時、單項資產轉資不科學，就會造成企業賬實不符，特別是對于特大型國有企業來說，成立的年代久遠，資產盤子大，復雜程度高，盤點難度大，這種情況就更為突出。

固定資產賬實不符有三種情況：第一種是企業在盤點中發生了盤盈或盤虧，這是根據財務角度來看，賬外實物增加或是賬內實物減少的情況；第二種是現場有實物已存在或已交付生產運行，財務賬面卻沒有反應，造成了“有物無賬”的情況；第三種是固定資產已經報廢處理，卻沒有及時辦理資產銷賬手續，導致形成了“有賬無物”。

固定資產投資項目轉資不及時、不準確直接或間接導致上述第二、第三種情況的發生。上述第二種“有物無賬”的情況，是典型的項目建設轉資滯后造成的。而如果投資項目交付資產清單編制得不科學不準確，也會產生間接影響造成第二種或第三種情況發生。賬實不符的情況較難發現，也較難進行糾正，給企業管理帶來潛在危害。典型案例就是近年來應地方政府規劃發展的要求，對大型企業提出停產或搬遷時，資產因賬實不符帶來無法評估的問題也給企業帶來不小的損失。

固定資產投資項目帶來的資產移交方面的問題主要體現在以下幾個方面：

（一）工藝位號缺失或不準確，現場實物與賬面資產對應困難；

（二）分布在不同地點，應形成幾個資產號的某一個型號、規格的管道材料等只形成了一條資產；

（三）根據單項固定資產確認規則有關規定，附屬在塔、爐等大型設備上的管道、壓力表、風機等應形成單項資產，而多數企業做出的資產清單卻因對現場及單項固定資產確認規則不熟悉，按照設備管理的習慣分別形成了一大堆資產；

（四）基礎、桁架等土建結構中使用的鋼材等大宗材料被簡單粗暴地分攤，而大型設備基礎或桁架本身卻沒有形成資產；

（五）編制實物清單時馬虎大意，與現場沒有核對或核對不清楚，造成包括單一設備本身數量、型號等發生錯誤。

以上是典型賬實不符的幾種情況。

二、項目建設過程中資產移交問題產生的原因分析

針對目前固定資產移交的現狀分析，其原因主要有以下幾個方面：

（一）結算滯后，轉資工作不及時

參與大型企業，特別是特大型企業項目建設的單位一般來說都是在企業發展中長期合作建設的施工單位。這些施工單位對企業性質及管理流程較為熟悉，在施工組織、現場安全管理以及交叉作業溝通上有著很大的優勢，但在提交施工結算上又往往體現出不及時的共性。在項目已經中交、機器設備已經投入生產運行時，施工結算滯后，導致項目費用不全無法進行財務決算，影響固定資產移交清單的編制。財務對此的處理方式通常是中交時先進行預轉資，形成一個整體的打包資產號。施工結算滯后，造成財務決算不及時，時間長了，加上人員變動后續人員對情況不熟悉等原因，資產清單的編制質量大打折扣。

（二）固定資產轉資人員素質參差不齊，責任心不強

根據企業對在建工程轉資管理規定及內控管理職責要求，固定資產轉資工作需要涉及到的管理部門主要有：工程管理部門、財務部門、審計部門、資產管理部門、資產接收部門等。各個環節的人員由于對固定資產的認定沒有統一的標準，或是缺乏固定資產管理、設備管理方面的相關知識，編制和驗收時不能嚴格按照國家標準《固定資產分類與代碼》（GB/T 14885―2010）及《固定資產分類與代碼及單項固定資產確認規則》（Q/SH0417-2011）的規定嚴格把關，造成了從頭到尾的糊涂或是馬虎。核查固定資產的人員責任心不強，根本沒有做到賬實對應，對單項固定資產的組成不能做到嚴格審查，資產接收部門不負責任地簽字驗收，沒有認真地進行實物的交接及驗收等原因導致形成的固定資產清單有欠準確和科學。

（三）管理制度不健全，考核細則不明確

大型企業在項目建設全過程中參與的部門很多，幾乎企業中所有的部門都或多或少地參與到項目建設中，但實際上真正涉及到轉資工作的，除了實物資產接收單位，其他的職責基本集中在工程管理、資產管理、審計和財務部門。每個部門根據企業的一體化管理要求在轉資工作中各司其職，但如果固定資產轉資工作不負責任，形成固定資產不科學、不準確，責任是應該落實到編制單位還是核驗單位呢？是落實到財務部門還是接收部門呢？在實際工作中很難考核界定。

固定資產轉資工作是流水線作業，涉及多個部門審核確認，企業制度中對編制固定資產清單的質量多數沒有明確的制度要求，對轉資質量也沒有明確的考核細則，造成了大家對固定資產轉資的重要性認識不夠。即使固定資產會計和轉資員有很強的責任心，但由于其他人員對各類資產和費用等的界定劃分審核不嚴格，分類統計核算時頻繁糾錯和調整數據，又或者是由于清單編制質量過差根本沒有辦法調整，造成了大量的扯皮和推諉現象。長此以往，由于無法界定責任，不正確的情況也被慢慢忽視變成了常態。本應細化管理的固定資產轉資工作變成了只是流于形式，走個過場，實際上對于固定資產投資項目轉資帶來的賬實不符的情況，職責很難落實到位。

三、從項目管理全過程強化固定資產移交工作的思路

工程項目建設完成后，固定資產移交及時與否、移交價值準確與否等，關系到企業成本效益和資產折舊的計提，是企業固定資產核算與管理的基礎，對今后的固定資產管理的影響巨大。所以，工程項目建設控制過程中強化固定資產移交管理，從而完成固定資產形成過程的價值體現，非常必要。

（一）轉資應提前到設計階段，要與工程建設同步進行

交付建設項目固定資產工作應從建設項目立項開始，貫穿項目竣工驗收結束的全過程。項目實質性地進入到實施階段，應該從設計工作開始。設計單位雖然看似和企業的固定資產交付沒有直接關系，但設計文件編制與固定資產管理相關聯的細化程度，可以幫助項目建設中涉及固定資產轉資的相關干系人了解整個資產形成過程，從而形成最初的主導方向。

但現狀是設計單位有自已的圖紙編制要求及資料體系。他們一般不會依據固定資產形成的規則對圖紙料表進行編制，以下幾種現狀影響固定資產在圖紙料表中的體現：1.各設計專業提交的材料表往往是匯總編制，并不是分別按照單項固定資產形成規則進行編制；2.有些專業圖紙料表沒有按照固定資產編制要求進行編制，例如電儀專業圖紙料表沒有以回路為單元進行材料表的編制；3.設備專業圖紙料表中，對于附屬在單體設備中應統一形成單項固定資產的管道、材料、儀器儀表等沒有統一進行編制；4.大型設備基礎和土建結構沒有材料表，經常是施工單位進行圖紙扒料，對大基礎、桁架等應形成單項固定資產的沒有文件說明等。

因此本文建議，進入方案設計階段后，工程管理部門就可以會同資產管理單位、資產接收單位、財務部門、設計單位就項目特點進行分析，編制初步的固定資產清單，這份固定資產清單將在項目實施的過程中不斷修改完善。其中有關資產的工藝位號及名稱描述需按照資產接收單位的要求統一編制，同步反應并落實到詳細的設計文件中去。在圖紙料表中對于不能單一形成資產的保溫、伴熱、壓力表等材料應注明附屬資產名稱，各專業根據單項固定資產編制要求對材料進行以各專業為主、單項資產為輔的分類要求統一認知進行編制，最后在工程管理單位編制單項固定資產清單時便于一一對應。

在這個環節中，加強與設計人員的溝通就顯得格外重要，其實只要和設計人員進行良好的溝通，從設計源頭統一對固定資產轉資工作的認識，將設計資料進行細化管理，就能夠從項目最初狀態形成清晰的指導性文件資料，便于后期的轉資清單的編制。

（二）加強責任落實，強化“賬”“實”管理單位作用

轉資過程中文件的簽字確認人員一般是部門領導，他們往往工作繁忙，無法對編制文件的質量進行把關，因此對于固定資產投資項目的轉資工作管理和考核制度，不僅要對應到各個職能部門，也應落實到具體經辦人員。

此外，企業雖然于在建工程轉資管理規定中對固定資產轉資的期限提出了要求，但對于固定資產轉資的質量卻很少有具體制度指導監督，究其原因也是因為固定資產轉資工作涉及面廣，參與單位多，考核難度大。因此細化管理制度，強化責任落實就成為加強轉資質量的重中之重。在這個環節中，更加應該強化“賬”“實”管理單位的作用。

財務部門作為資產核算管理的主要部門，應當進一步細化轉資會計核算的管理要求，從源頭保障資產核算、分析和管理的有效性。在轉資過程中，無論是否直接編制《固定資產轉資清單》，作為固定資產賬務專業管理部門，都應該組織指導工程、資產管理等相關部門對清單進行編制。從專業指導的角度統一認識，提高清單的編制質量，便于后期核對。對于在轉資工作中的資產接收單位的職責，也應加以重視。資產接收部門在固定資產接收工作中可以起到很好的銜接作用，不僅要“以賬對物”，更要“以物對賬”，從源頭控制資產賬實不符情況的發生。

（三）依托現代化應用軟件，發掘軟件信息處理功能

隨著我國經濟的發展，工程項目的管理工作越來越復雜，無論是工作量還是工作內容都是相當的繁重。現代化企業基本都啟用了各種應用軟件來進行項目管理，其中ERP 就是其中非常通用的企業信息管理系統。

ERP系統初步實現了企業內部物流、信息流、資金流“三流”合一與全面管理。在項目建設過程中，可否利用ERP系統中物流、信息流、資金流“三流”合一的強大功能輔助項目固定資產轉資工作呢？答案是肯定的。根據項目性質，建立合理的WBS元素。不同WBS元素下，依據項目建設初期設計方案階段提交的固定資產清單建立網絡，網絡名稱就是資產名稱。這樣可以隨著項目建設進度逐步形成清晰的資產清單以及資產原值，這樣可以使項目管理、工程管理、資產管理以及財務管理人員在項目建設過程中隨時看到資產形成的過程及情況，財務部門再對各種費用進行科學細致的分攤，形成的資產價值科學合理，轉資工作一目了然。

項目管理軟件大多數具有良好的開放性和支持開放的后臺數據庫，可以深度開發應用軟件系統的強大功能，也可以選擇后臺數據與其他系統進行集成。總之， 只要深入挖掘應用系統中的強大功能，就能夠為固定資產轉資工作提供更好的輔助功能。