導語：如何才能寫好一篇醫療績效分配方案，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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【關鍵詞】婦幼保健院；保健科室；績效核算

為加快婦幼保健事業的發展，強化保健功能，積極占領醫療保健市場，以婦女兒童為中心，開拓形式多樣、具有特色的婦幼保健業務，提高婦女兒童健康保障水平，促使母嬰安康工程優質高效開展，連云港市婦幼保健院從2008年起對婦幼保健人員的績效核算分配方案進行個性化設計，根據各科室工作內容和工作性質制訂績效核算分配方案，由此，極大地調動了保健人員的工作積極性和創造性。

1資料與方法

1.1關于績效工資分配

1.1.1績效分配原則體現多勞多得，獎勤罰懶，兼顧公平，效益、效率緊密掛鉤。建立起“有責任、有激勵、有約束、有競爭、有活力”的保健績效運行機制，最大限度體現“按勞分配、優勞優得”的分配原則。

1.1.2績效分配范圍績效工資廣覆蓋、精細化，核算單元大至醫療組或每個成本核算中心，小到每個人，績效工資因崗因事科學設計，全院劃細績效核算單元，逐步建立起一套適合保健院院情的績效工資分配機制。

1.1.3績效分配考核建立一套完善的績效考評、激勵機制，用定性、定量指標分別考核，將省質控指標、病歷規范書寫、診斷治療達標率、社會公益活動等納入考核范圍，定期組織婦幼衛生工作督查考核，并將考核結果與月績效、年績效、干部考核掛鉤。

1.2績效分配方案的形式與構成醫院自2006年起對保健各科室實施新績效工資核算方案，保健科室設有群保科、兒保科、婦保科、生殖健康科、圍產保健科、兒童營養科、口腔保健科、青春期保健科、兒童心理科、兒童康復科及兒童耳鼻喉科等，對產生業務收入的保健科室，績效核算構成為：[（經濟指標考核+工作量指標考核）]×行為及質量考核得分；對不直接產生經濟收入的保健科室主要以工作量指標考核，即細化年度工作目標內容，分解到月、季、年度考核，考核內容包括對國家基本公共衛生服務、愛嬰醫院長效管理、重大婦幼專項及托幼機構指導，督查基本公共衛生服務、重大婦幼專項、“三網”質控、助產技術、婦幼保健機構等，考核分值乘以每分值績效額即為保健科室績效工資額。

2結果

2.1績效分配方案的運行與分析

2.1.1基本情況2008年――2012年保健科室業務收入及其工作量指標呈逐年增長態勢，保健業務收入合計3203.31萬元，年均增幅達22.72%，醫院留存資金達1267.31萬元，占保健業務收入的39.56%，其中，業務收入年均增幅：圍產保健科28.59%、婦女保健科58.43%、兒童保健科25.17%、兒童康復科18.25%、生殖健康科7.71%、兒童耳鼻喉科17.8%、口腔科11.25%。2008年――2012年保健科室工作量達57.51萬人次，年均增幅17.75%，其中工作量年均增幅：圍產保健科30.81%、婦女保健科17.35%、兒童保健科7.42%、兒童康復科18.81%、生殖健康科7.32%、兒童耳鼻喉科18.43%、口腔科16.77%。

2.1.2保健科室業務收入及工作量情況見表1、表2。

3分配方案的效果

3.1業務收入和門診人次均有不同程度增長實施保健績效分配方案，保健科室的工作積極性大大增強，提高了工作效率。從上表中不難看出，保健科室年業務收入每年皆呈增長態勢，2008年――2012年年收入增長率較高的前5位依次為婦女保健科、圍產保健科、兒童保健科、兒童康復科和兒童耳鼻喉科，年均增長率在15%以上；5年來保健門診人次年均增長17.75%，從2008年的79494人次增長到2012年的152828人次，診療人次的增長不僅帶來醫院收入的增長，提高了經濟效益，更重要的是使更多的患者得到了診治，顯著增強了醫院的社會效益。

3.2對數據處理運用SPSSll.0軟件進行統計分析，將實施績效方案前后的業務收入、工作量指標綜合，用（χ±s）表示，進行t檢驗，P

3.3科室成本也有不同程度的降低實施保健績效核算方案以來，保健各科室增收節支的主動性明顯增強，材料領用精打細算，各科室嚴格出入庫登記制度；人員定崗定編，滿負荷工作量運轉，嚴格控制人員成本支出。5年來材料支出年均增幅為18.72%，遠低于業務收入年均22.72%的增幅，因此，開源節流成效顯著。

4討論

通過對績效分配方案運行情況和實施效果進行分析，總結得出保健科室績效分配方案應堅持以下原則。

4.1全院統一標準，兼顧保健學科發展全院實行統一的成本核算分配模式，但針對保健科室業務工作特點，績效分配需將社會公益活動年度完成指標融入方案，僅僅以保健科室的業務收入核算其績效顯然是不全面的，因為，保健人員每年約有50%的時間用于承擔國家基本公共衛生服務、重大婦幼專項和愛嬰醫院長效管理等工作上，因此，保健科室的績效方案應將業務收入和年度工作量完成指標通盤考慮，兩者兼顧，缺一不可。

4.2體現保健特色，績效分配方案個性化設計保健各科室工作內容不盡相同，績效方案采取個性設計，充分挖掘科室人員潛力，利用工作定性、定量雙結合進行考核，最大限度地體現保健特色的保健功能和社會公益活動的服務功能。例如圍產保健、兒童康復科、生殖健康科等績效分配方案側重于經濟效益，輔以行為質量考核指標；青春期保健科、兒童心理科、兒童營養科等保健科室更注重社會效益和保健服務功能的發揮，因此，根據科室工作特點來設計績效方案具有很強的針對性，這樣才能充分發揮績效分配的激勵機制，才能使婦幼保健院管理效能和醫療服務工作效率“兩個效益”同步發展和提高。

婦幼保健院的一切活動緊緊圍繞提高保健醫療質量、加快學科建設、深化優質服務、確保醫療安全、改善就醫環境等五項主要工作，為其應運而生的績效核算方案必須能夠有效促進保健各科室圓滿完成院下達的年度業務收入指標和工作量指標，在保證醫療服務質量的前提下，提高工作效率和社會效益，實現社會效益和經濟效益的雙贏。

參考文獻

[1]劉金華.通化市婦幼衛生績效考核實施情況分析[J].中國婦幼保健，2012，27（8）：1129-1130.

[2]于洪釗，沈曙銘，徐韜.口腔專科醫院醫療業務部門成本核算分配方案的運行與探討[J].中國衛生經濟，2012，（3）：92-93.

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【關鍵詞】醫改形勢；績效工資；分配問題

近幾年來，隨著我國社會主義市場經濟的迅速發展以及社會保障制度的不斷完善，新醫改的實施是我國的醫療環境發生了較大的變化，也給醫院績效工資的分配提出了更新、更高的要求。績效工資的實施是醫療行業的一項重大改革，能幫助醫院吸引更多具有較強專業技術的醫學人才，提高員工的積極性，對醫療的服務質量的提高和醫院競爭力的提升具有重要意義。本文在闡述其內涵的基礎上，針對其分配中存在的問題，結合實際情況提出了幾點改進措施，具體討論如下。

一、績效工資及其分配制度概述

（一）績效工資

績效工資這一概念的最早提出是在2006年，是國務院對事業單位工作人員的收入分配制度進行改革的一項重要措施。所謂績效工資，就是根據員工最終的勞動成果來支付薪酬的工資制度。根據這一定義可知，員工的工作成果以及工作的效率是評價工資的主要依據，通常有兩種形式，一是計件工資，二是傭金。但是，在實際的工作中，成績和工作效率都缺乏比較具體的判斷標準，難以量化，因此在規定其定量時，主要是根據該員工平時的工作表現來發放的具有獎勵性的工資。根據國家的相關規定，崗位績效工資主要包括四個部分，即崗位工資、薪級工資、績效工資以及薪金補貼。其中，績效工資主要是以員工在工作中的工作效率以及工作質量為標準來進行衡量的，簡而言之就是工作的數量和質量。

（二）醫院的績效工資分配制度

目前，基本工資和獎金是醫院工作人員工資主要的組成部分。其中基本工資是按照國家工資體系的標準，結合他們的級別、職務以及工作年限等來計算的，是統一的。但是獎金卻屬于績效工資的范疇，它的發放要根據工作人員在醫院日常工作中的表現以及工作的成績分配，而且屬于醫院的內部分配，所以它的評定標準、分配方式以及考核的方案都是醫院自行規定，具有較大的自主性，不同人員之間存在較大的區別。

二、醫院績效工資分配中存在的問題

（一）認識不足，重視力度較低

該問題主要是從宣傳策略方面來看的，部分醫院并沒有對績效工資的分配引起足夠的重視，導致宣傳力度不足，醫院的工作人員缺乏對該項工作的正確認識，過分看中績效工資發放的結果，卻忽略了發放的過程，對績效工資的系統以及相關標準缺乏深入的了解。在這種因素的影響下，若發現他人的工資高于自己，他們就會產生較大的心理落差，導致心理不平衡，甚至表現出抵觸情緒，不利于工作效率的提高。同時，醫院管理層也存在認識上的偏差，沒有重視分配的標準，搞一刀切，這樣會影響績效工資分配的公平性。

（二）分配方案不完善

從當前醫院績效工資分配的實際情況來看，分配方案不完善，考核評價機制的科學性不足是其中最主要的問題。因為醫院的科室較多，機構具有一定的復雜性，而且在醫改環境下，醫院也開始面向市場競爭，所以績效工資考核評價的基本出發點和主要依據就是整體的經濟效益，并沒有關注醫院職工在創造這些經濟效益的過程中付出的勞動以及工作效率等因素。在這種情況下，績效工資就只是從整體的收益中，抽取出一定比例的資金，不管職工的勞動多少和效率高低，都可以獲得一定的績效工資。這樣的分配方式看似公平，但實際上卻損害了部分員工的利益，因為它并沒有一個統一的評判標準，無法真正實現績效工資分配的公正性和公平性。同時，部分醫院在制定績效工資的分配制度時，并沒有從醫院的發展情況出發，也沒有及時予以調整，隨著醫院的不斷發展，分配制度也會逐漸落后，科學性降低。

（三）缺乏統一的評價標準

這一問題主要是從績效工資的指標上來說，主要體現在醫院的各項評價指標的標準存在較大的差異，沒有進行統一的規范，例如醫院服務的質量、醫療服務水平、科室的經濟效益以及工作人員的貢獻程度等，而且其中很多指標還需要患者參與評價。這種評價形式不利于醫院制定出量化的評價指標，即便已經完善了績效工資的分配制度，但是卻很難貫徹落實，最終只能成為一紙空文。

（四）工作人T的滿意度較低

從績效工資的分配結果來看，醫院工作人員對于現階段的績效工資收入并不是非常滿意。雖然對工資結構進行合理地調整可以調動工作人員的積極性，但醫院在績效工資的實際分配中，并沒有關注職工的滿意度，只是根據原有的分配制度實施，沒有及時調整，反而降低了他們的積極性。

三、醫改形勢下完善醫院績效工資分配的對策

（一）加大宣傳力度，提高認識

績效工資的管理是人力資源管理中的重要組成部分。在支付醫院工作人員的績效工資時，不僅要保證分配的科學性與合理性，還要確保其心理滿意度，增強他們對醫院的認同感和歸屬感。為了達到這一要求，就必須建立完善、公正的績效工資的分配制度，充分發揮出績效工資對員工的激勵作用，提高他們的積極性，促進醫院的長遠發展。從政策宣傳方面來看，醫院首先要加強對績效工資分配制度的講解，增加工作人員對分配原理和根據的了解和認識，并從心理上接受，這樣可以有效控制因為個人收入差異導致的心理落差以及抵觸情緒，激勵他們在今后的工作中更加努力。其次就是要增強管理者的管理意識。及時根據醫院的發展情況對分配體系和考核評價制度進行科學調整。

（二）建立完善的分配方案

在建立績效工資的分配方案時，要始終堅持效率優先和公平公正的原則，將醫院工作人員對醫院的貢獻、工作效率以及工作質量等都納入績效考核的指標，爭取實現的多勞者多得，實現按勞分配。同時，因為醫院的科室較多，部門結構較為復雜，每個科室所付出的勞動以及獲得的經濟效益、存在的風險等存在較大的差異，所以在績效工資的分配中不能實行一刀切，而是實施差異化的分配。另外，在完善分配制度的過程中，可以將資源向外科以及臨床等崗位傾斜的，還要考慮到其他的不創收科室員工的收入水平。

（三）明確分配標準

由于醫院的部門較多，而且職能存在較大區別，所以績效工資的評價指標在量化上存在較大的困難。這就要求在完善分配方案時，設計各項評價指標時，要充分考慮各個部門管理人員的意見，使評價指標在符合醫院實際情況的基礎上，能滿足大部分員工的需求。同時，在建立分配體系時，應該結合每個部門的情況建立科學的指標，包括醫療、經濟、護理和政務等指標。另外，管理人員還需要隨時根據醫院的發展狀況對績效工資的分配方案予以調整和改進，使其能順應時代的發展，確保績效工資的分配體系、考核評價制度能夠滿足醫院發展、社會實際以及員工的需求，這樣既能保證收入分配符合員工的根本利益，又可以保持醫院管理上的先進性，增強綜合競爭力。

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中原經濟區建設上升到國家戰略，是我市經濟發展的大事，進一步完善謀劃本系統的項目建設，做好xxx市中醫院擴建項目、xxx市婦幼保健院擴建項目、xxx市第二人民醫院擴建項目、xxx市精神醫院擴建項目、xxx市衛生信息化管理系統、xxx市基層衛生服務建設項目、xxx市新型農村合作醫療管理辦公室建設項目、xxx市疾病控制中心建設項目、四個xxx社區服務中心建設項目的規劃實施。

二、加強衛生機構財務隊伍建設

現有衛生醫療單位的財務隊伍中普遍存在著財務人員學歷低、年齡老化的問題，尤其是鄉鎮衛生院的財務人員，許多衛生院的財務人員由于年齡原因連電腦都不會使用，根本無法適應現代財務工作的要求，針對財務人員水平的提高的問題，應更多的加強培訓、參觀學習及新鮮血液的引進，才能有效的提高財務人員的素質。

三、加大專項資金檢查力度

針對國債項目、公共衛生專項資金、基本藥物補助等資金使用情況，加強專項資金檢查督導力度，實行專人負責、專賬管理、專項檢查，采取定期上報資金狀況、定期匯報項目進度、定期組織自查自糾的管理方式，確保專款專用，充分發揮資金最大使用效益，確保醫院的穩定及醫改的正常運行。

四、強化國有資產監管，搞好內涵建設，增強發展后勁規范鄉鎮衛生院財務管理工作

規范鄉鎮衛生院財務管理，強化國有資產監管，在XX年對各衛生單位原有賬面的固定資產進行一次全面的清查，將各單位已經報廢處理和無法使用的資產及時清理，確實落實好各單位的資產情況。搞好內涵建設，增強發展后勁，推進鄉鎮衛生院及村衛生室標準化建設，完善鄉鎮衛生院財務集中管理工作。

五、樹立“過緊日子”的思想，科學合理安排經費預算

健全規章制度，采取得力措施，加大預算管理力度，努力增收節支，提倡厲行節約，反對鋪張浪費。按照集中財力辦大事的原則，突出重點，控制一般性支出，精打細算，克服花錢大手大腳現象，創建節約型機關，確保“四項費用”：公車、會議、接待及辦公費用均比上年有所減少，下降幅度均超5%以上。

六、制定科學合理的財務考核方案，不斷完善經濟運行評價制度

定期分析各單位財務狀況，做到及時、準確、真實的分析各單位經濟運行中存在的的問題，通過對資產負債、資金周轉、償債能力、資產利用率、收支增速比等一系列指標的分析講評，促進增收節支，改善收支結構，提高經濟效益，完善管理水平起到積極的推動作用。

七、建立績效考核分配制度

以醫療改革為契機，規范衛生系統職工收入分配秩序。要單位進一步制定切實可行的內部管理分配方案，提高分配方案的科學性和合理性，使職工收入與崗位性質、技術含量、風險程度、服務態度與服務質量等工作業績緊密掛鉤。績效工資分配要以年初制定的單位目標管理分配方案為依據，注重體現公平性、合理性、競爭性、激勵性。

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中原經濟區建設上升到國家戰略，是我市經濟發展的大事，進一步完善謀劃本系統的項目建設，做好***市中醫院擴建項目、***市婦幼保健院擴建項目、***市第二人民醫院擴建項目、***市精神醫院擴建項目、***市衛生信息化管理系統、***市基層衛生服務建設項目、***市新型農村合作醫療管理辦公室建設項目、***市疾病控制中心建設項目、四個***社區服務中心建設項目的規劃實施。

二、加強衛生機構財務隊伍建設

現有衛生醫療單位的財務隊伍中普遍存在著財務人員學歷低、年齡老化的問題，尤其是鄉鎮衛生院的財務人員，許多衛生院的財務人員由于年齡原因連電腦都不會使用，根本無法適應現代財務工作的要求，針對財務人員水平的提高的問題，應更多的加強培訓、參觀學習及新鮮血液的引進，才能有效的提高財務人員的素質。

三、加大專項資金檢查力度

針對國債項目、公共衛生專項資金、基本藥物補助等資金使用情況，加強專項資金檢查督導力度，實行專人負責、專賬管理、專項檢查，采取定期上報資金狀況、定期匯報項目進度、定期組織自查自糾的管理方式，確保專款專用，充分發揮資金最大使用效益，確保醫院的穩定及醫改的正常運行。

四、強化國有資產監管，搞好內涵建設，增強發展后勁規范鄉鎮衛生院財務管理工作

規范鄉鎮衛生院財務管理，強化國有資產監管，在XX年對各衛生單位原有賬面的固定資產進行一次全面的清查，將各單位已經報廢處理和無法使用的資產及時清理，確實落實好各單位的資產情況。搞好內涵建設，增強發展后勁，推進鄉鎮衛生院及村衛生室標準化建設，完善鄉鎮衛生院財務集中管理工作。

五、樹立“過緊日子”的思想，科學合理安排經費預算

健全規章制度，采取得力措施，加大預算管理力度，努力增收節支，提倡厲行節約，反對鋪張浪費。按照集中財力辦大事的原則，突出重點，控制一般性支出，精打細算，克服花錢大手大腳現象，創建節約型機關，確保“四項費用”：公車、會議、接待及辦公費用均比上年有所減少，下降幅度均超hnust%以上。

六、制定科學合理的財務考核方案，不斷完善經濟運行評價制度

定期分析各單位財務狀況，做到及時、準確、真實的分析各單位經濟運行中存在的的問題，通過對資產負債、資金周轉、償債能力、資產利用率、收支增速比等一系列指標的分析講評，促進增收節支，改善收支結構，提高經濟效益，完善管理水平起到積極的推動作用。

七、建立績效考核分配制度

以醫療改革為契機，規范衛生系統職工收入分配秩序。要單位進一步制定切實可行的內部管理分配方案，提高分配方案的科學性和合理性，使職工收入與崗位性質、技術含量、風險程度、服務態度與服務質量等工作業績緊密掛鉤。績效工資分配要以年初制定的單位目標管理分配方案為依據，注重體現公平性、合理性、競爭性、激勵性。

八、完善藥品、一次性醫用耗材采購制度，規范采購行為，降低采購價格

根據上級文件要求，為規范采購行為，降低采購價格，保證質量，降低醫療成本，減輕患者醫療費用負擔。將對各醫療單位進行每季度不少于一次的綜合檢查評比，針對各單位的實際情況進行獎懲，以確保切實做到減輕人民群眾醫療負擔及用藥安全的需求。

九、招商引資工作

積極參與支持招商引資工作，按時完成和上報有關項目資料。積極爭取項目，引導社會力量發展醫療衛生服務，為基層招商引資服好務。 一是，加大宣傳力度。二是，協調落實項目配套資金。進一步抓好配套資金落實，并規范項目資金管理，發揮資金效益。三是，多渠道融資發展衛生事業,積極做好國家政策性貸款工作。

十、建議及意見

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一、現行勞務費分配方案的主要特點。

1.優點建立了以科室定額核算為基礎，以手術甲級系數和專科收治系數結合定額增長幅度的模式，突出崗位、淡化身份，突出業績、淡化資歷，充分發揮勞務費分配的保障和激勵作用。

現行的整套方法在我院建立起了比較完備的科室核算體系，以科室或組進行工作量定額核算，提高了對各種消耗物品等資源的有效利用，降低了設備閑置率。科室在領料、增人時，均能主動精打細算，關注成本核算并努力提高收入。設定了各專科以及門診醫技不同部門的分配系數，體現了知識、技術價值和對各類人員、不同科室間的傾斜程度，使相同崗位的人員因所在科室的部門系數差別而不同。取消各種形式的“定補”，對各分配單元發放的每月勞務費總量與工作質量、工作量、工作效率等考核掛鉤，增人不增資、減人不減資。科室擁有本科室獎金的二次分配權，科室主任或科室考核小組有權根據個人實際工作量、技術水平、服務態度等業績情況上下浮動。

2.缺點隨著醫療機構的發展和各種外部情況的變化，在該方案的運行和操作過程中，我們發現存在幾個方面的問題。

在計算科室工作量定額方面，考慮經濟效益指標、資源利用率方面的因素較重，而考慮其他因素則不足，對“經濟價值”和“工作價值”概念的混淆，公平性體現不夠；由于強調“收減支”，因此各科室都擔心那些分攤的成本算到自己的科室．卻不清楚哪些成本是科室可以有效管理控制的；在考核指標的設定方面，體現效率、效益等指標因素過重，而體現服務、質量、新技術應用、患者滿意度等綜合指標因素則較為欠缺，醫生把注意力集中在增加收入上，“大處方”、“過渡檢查”的情況時有發生；管理上易陷入只關注醫療機構經營的短期利益，忽視醫療機構運營長期效益的誤區；在二次分配的過程中，部分科室主任沒有很好的遵循“按勞分配”原則，科室考核簡單化，存在“平均主義”、“大鍋飯”現象，沒有充分調動醫護人員的積極性。醫療機構勞務費分配仍存在“重業務，輕管理”的現象，從醫療機構目前情況來看，行政管理人員的收入相對低于臨床醫護人員，行政院長的獎金也只接近臨床、醫技人員的平均數。雖然常說管理出效益，但行政部門的效益很難量化，缺乏客觀量化評價指標，有些部門尚存在人浮于事的現象。

二、勞務費具有“雙刃劍”作用，在醫療機構效益快速增長時，勞務費的提取和發放余地大，可不斷改變職工的期望值，產生明顯的激勵作用。

在醫療機構發展到一定層次時，經濟增長不明顯，勞務費的增長將停止或減少，而職工對于收入或勞務費的期望值并沒有減少，相反會認為醫療機構管理層分配不公，產生怠工情緒，激勵因素反而可能變成消極因素。醫療機構勞務費分配制度若仍然以經濟指標考核為主，就有可能背離“以病人為中心”的宗旨，因此醫療機構勞務費分配制度發展的趨勢，必須打破目前以收支結余為主要考核體系的框架。醫療機構應把工作的重點放在提高醫療服務質量和服務水平上，切斷醫療創收與醫護人員獎金的關系，建立以工作質量與數量為考核基礎的新分配模式。

1.開展醫療機構成本核算工作，以臨床醫技科室為主要核算部門，其他輔助部門為輔，采用全成本核算的方法，將全院每月的收、支、余分解到各個核算單位中。

在市場經濟條件下，醫療機構各科室的勞務費必須與其經濟效益掛鉤，必須有該科室的收入資料和成本資料，而成本核算是取得成本資料的唯一途徑。在科室全成本核算的基礎上，進一步實施全部醫療收費項目的全成本核算，將來“能為政府提供價值補償的標準；其次是有關醫療服務定價的依據。”

2.勞務費分配不能僅建立在成本核算的基礎上，其內涵應有所擴展，要將勞動量、技術因素、醫療質量等因素結合進來，要促使醫療機構經濟效益和社會效益的同步提高。

醫療機構發放勞務費的主要目的，就是獎勤罰懶，提高職工增收節支的積極性；但根本目的還在于提高醫療服務質量，更好地為病人服務；但是由于科室性質的不同，由于科室不同的勞動特點，即使付出同樣的勞動量，其創造的醫療收入可能相去甚遠；比如換藥室兩個人一天不停工作，其收入也無法和ct室同樣的人兩小時的收入多。如果都按照成本核算，收支節余提成的獎金辦法來計算，其結果可能讓人無法接受。這樣一來，就必然挫傷了一些科室的工作積極性。所以，科學的勞務費分配辦法，應該包括以下幾方面的內容：一是以成本核算為基礎的收支結余的提成獎勵，與經濟效益掛鉤，刺激科室重視經濟效益，增收節支，努力降低成本，增加收入；可以概括為“利潤多，獎金多”；二是以工作量為基礎的勞務費分配作為對前者的有力補充，更好地貫徹“多勞多得”、“優勞優得”的分配原則，以大大提高醫務人員的工作積極性，簡言之，就是“干得多，獎金多”；三是醫療質量為重的原則在勞務費分配上要有強有力地體現，完善考核指標體系，強化能體現醫療服務、工作質量、創新等方面的綜合考核指標，并調整這些指標的權重系數。醫療服務態度好，醫療事故少，醫療風險大，醫療水平高，醫療效果好，都要通過量化的形式最后落實在勞務費的多少上。這樣的勞務費分配辦法，才能使醫療機構的廣大職工在講求醫療質量和服務態度的前提下，努力地增加收入，降低成本，使醫療機構步入健康的可持續發展的軌道。

3.充分認識醫療機構管理層的重要作用，在勞務費分配中，要充分考慮管理出效益的激勵機制，促進管理潛能的充分發揮。

行政管理和后勤保障系列的勞務費分配應根據他們的工作特點，采用關鍵績效指標的思想．對每一項工作的權重都加以設定， 設計出相應的模型，在職務、職稱的基礎上結合學歷、工齡、支出節約等指標來計算分值。可以進一步細化，設置崗位系數。分管領導、科室負責人加強考核。

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關鍵詞：構建 工作量考核 績效工資 分配體系

目前公立醫院績效分配大多采用以收支結余為主導的全成本核算方式，已經不符合時代的發展，弊端不斷顯現。國家在《關于深化醫藥衛生體制改革的意見》中指出“實行以服務質量及崗位工作量為主的綜合績效考核和崗位績效工資制度，有效調動醫務人員的積極性”和國家衛生計生委“九不準”，要求公立醫院績效分配不能和收入、處方掛鉤，建立以工作數量、效率為基礎的績效工資分配體系替代傳統的收支結余為基礎的績效體系。建立一套以工作數量、質量、風險、技術等要素考核為基礎的績效體系，就要對醫生的勞動強度、技術要素、風險要素進行考核。山東省千佛山醫院在國內較早地建立了以RBRVS為基礎的工作量績效考核體系，取得了很好的效果。目前，山東省省立醫院、山東省中醫院和山東省腫瘤醫院基于RBRVS為基礎的工作量績效體系也在推進過程中。

一、以資源為基礎的相對價值理論RBRVS

RBRVS，全稱為Resource-based relative value scale，中文名稱是“以資源為基礎的相對價值”。20世紀80年代末，由于考慮到當時的醫療服務市場失靈，醫療收費價格已被扭曲，美國國會通過相關法案，旨在改革當時備受爭議的醫療付費辦法。此項改革的焦點就是采用以資源投入成本支付取代以收費項目為基礎的支付辦法。在國會的支持下，哈佛大學于1985年至1992年間展開了全國性的以資源投入為基礎的相對價值研究，即我們所說的RBRVS。

在RBRVS體系中，醫生提供醫療服務所需資源投入主要有三種：

第一，醫生的工作量：包含工作時間、服務的復雜度，即所需要的技巧和強度;第二，醫療項目所需要的成本：包括辦公室房租、設備折舊、水、電、人員工資等;第三，責任成本：指可能的醫療糾紛或醫療事故所造成的機會成本。

其具體公式如下：RBRV=（TW）（1+RPC）（1+AST）

TW代表醫生勞動投入總量，RPC為不同專科的相對醫療成本指數，而AST是專科訓練成本的年金指數。這個評估體系的主旨是衡量出不同醫療項目的相對資源投入量。比如，在心外科，將并不復雜的“動脈導管未閉封堵術”選為參考項目，并指定其所需勞動量為100。如外科醫生判斷“法洛氏四聯癥根治術”的勞動量是“動脈導管修補術”的4.5倍，即可估定“法洛氏四聯癥根治術”的勞動量為450。在得到醫療服務項目的相對價值量后，再乘以貨幣轉換因數計算出醫療費。

二、基于RBRVS以工作量為基礎績效工資方案的特點

建立以醫院發展目標為導向，以醫務人員勞動價值、工作量為評價基礎，統籌效率、質量、成本的績效工資體系，具有以下特點：

1.服務醫院戰略，體現正確導向。績效工資改革方案要以醫院發展戰略為導向，鼓勵擴大服務量、提升效率、優化病種結構。

2.符合政策約束，創新分配機制。《關于深化醫藥衛生體制改革的意見》和國家衛生計生委“九不準”的頒布，績效工資與收入不再掛鉤，所有的績效工資與收費金額不再產生直接關聯關系。

3.滿足公平，實現結構優化調整。通過績效工資增量，依據本院的歷史因素和行業發展規律調整各崗位的分配結構。

4.勞動價值主導，統籌學科發展。依據工作量、工作質量（勞動強度、技術含量、風險程度）、直接成本、關鍵業績指標結果進行績效工資分配，統籌考量績效制度對學科建設和發展導向作用，將原成本核算口徑作為績效工資扣除項直接納入新方案，計算公式如下：

績效績效工資=（工作項目×數量×項目分值×項目每分值的價格D直接成本）×綜合目標考核結果%

成本口徑上體現資源消耗與占用，鼓勵職工節約并提高效益、效率。成本包括設備使用費、人力成本、材料等。本次實施中區分計價材料與非計價材料的成本。在醫護分開中，能確認給醫或護的成本，分別確認。計價材料收支節余為負數的由醫生承擔，其余不能確認的各負擔一半。

三、基于RBRVS以工作量為基礎的績效考核體系構建

（一）總體原則

1.效率優先、兼顧公平。依據醫院總體發展目標，根據工作任務不同，結合工作數量、質量優劣和滿意度等不同情況，恰當拉開分配檔次，實現多勞多得、優勞優得。同時考慮客觀情況導致的不合理，給予相應科室適當的政策照顧。

2.總量控制、持續發展。每年年初根據醫院發展目標和財務年度預算，預測工資總額及績效獎金總額及在業務支出所占比例，確定績效總量。科學有效地利用資源，保證醫院可持續發展。

3.循序漸進、平穩過渡。按照醫院總體發展戰略，績效管理改革實施分階段進行，實現改革平穩過渡。

4.合理分檔、傾斜一線。按崗位分為醫師類、護理類、醫技類和行政后勤類四大類，各類別又根據崗位職責、技術含量、風險程度分為若干小類。如醫師類分為內科醫師、外科醫師、醫技醫師三小類。合理確定獎金分配權重，比如醫師：護理：醫技=1：0.6：0.5。

（二）實施步驟

1.分解目標，建立科室工作目標列表，簽訂綜合目標管理責任書，明確各級負責人責任。首先，基于醫院發展目標，將醫院發展目標逐層分解到每個科室及相關人員，明確業績衡量方法，全面實施業績評價，進而持續提高單位績效水平，從而保證醫院目標的實現。同時，逐步建立以公益性為核心的公立醫院醫療質量、安全、服務和綜合績效評價體系。

2.設立各類別關鍵考核指標KPI，建立相應的考評體系，強化日常考核。建立綜合考核體系，如醫療工作綜合目標控制體系、門診、醫技工作綜合目標控制體系、護理工作綜合目標控制體系、精神文明建議綜合目標控制體系、科室管理綜合目標控制體系、醫院感染綜合目標控制體系、科研教學綜合目標控制體系、醫療保險綜合目標控制體系、效率、效益綜合目標控制體系、醫院質量、安全與服務的監督考核等。分月度、季度和年度考核，考核結果及時與科室負責人溝通，以幫助科室改正提高為目的。

3.堅持推進科室二次分配科室，給科室二次分配自。依據醫院分配原則，集合科室業務特點，制定科室二次分配方案。科室分配方案體現工作量、臨床質量、病人滿意度、職稱、制度落實、勞動紀律、科研教學、新技術等因素，明確獎金的基礎來源，增加獎金的透明度。門診和手術獎金分配至人、病房獎金分配到醫療組。同時兼顧科、組、成員，既確保對醫療組專業學術權威的勞動所得的高度，又確保組員積極性的提升。

（三）績效方案設計

1.醫師績效

按醫療項目統計工作量計算醫師績效費，扣除科室可控成本后與質量控制指標綜合計算。

醫師績效=（醫師工作量×績效費率D可控成本）×質量考核分數

醫療組績效獎金=（醫療項目1×（RVS1）+項目2×（RVS2）+…）D醫師可控直接成本

“可控成本”為臨床科室在日常工作中控制能力較強的成本。包括不計價衛生材料、辦公用品、被服、通訊費等。

“質量考核分數”為每月根據藥品比例、百元衛生材料支出等綜合評價指標計算得出的考核分數，滿分為1000分。如果臨床科室的上述指標超標，將扣除相應分數。最終得分直接與當月績效掛鉤。

2.護理績效

護理績效=（實際占用床日數×護理時數×床日單價+醫療收入×上年度可控成本率D當月領用可控成本）×質量考核分數

公式中，“實際占用床日數×護理時數”部分為工作量指標。“床日單價”根據三年來護理系統的績效獎金發放情況和工作量情況測算得出。

“醫療收入×上年度可控成本率-當月領用可控成本”部分用以控制護理病區的耗材支出。其中，“上年度可控成本率”為根據歷史數據測算得出的病區可控成本占同期病區醫療收入的比率，反映的是病區在一段時間內可控成本的平均支出水平。該部分的計算結果如果是正數，表明當月可控成本小于平均水平，這一部分將獎勵給病區。反之，將從病區績效中扣除。

3.技師績效

技師績效=（工作量指標×單位績效費D科室可控成本）×質量考核分數

以藥劑科為例，以處方量為績效指標，乘以每單位績效費得出績效工資。這樣就避免了藥品價格對績效工資的影響。同樣，檢驗科的化驗項目數、影像科的拍片數量、心電圖室的檢查人數等等，都可以設計成績效指標。公式中的單位績效費可以使用各醫技科室以前年度績效工資發放情況和工作量情況測算得到。

4.質量考核

沒有考核的績效是注定要失敗的。質量考核控制是績效分配的重要環節，也是保證醫院公益性的重要手段。績效考評及分配機制根本目的是為了激勵廣大醫護人員的工作熱情，但其也具有兩面性：一是考評分配的細化有可能造成醫護人員個體之間缺乏協作溝通，二是有可能造成醫護人員對功利的過度追逐。因此必須輔之以一定控制體系。控制體系是以綜合目標管理責任制管理形式實現的，將各職能部門具體管理職責及臨床管理的重點關鍵指標進行量化，以責任書的形式落實到各科室。責任書內容包括質量管理、效率效益、科研教學、科室管理等四大類多項指標，滿分可以設置為1000分，分為月度考核與年度考核，尤其加強對患者花費與滿意度的考評分值，并將考核結果與月（年）度績效獎金掛鉤（科室當月實得獎金為：績效獎金×綜合評價分數），這樣有效的把激勵與控制、功利性與公益性、個體與整體等諸多因素結合起來，從而確保了醫護個體、科室與醫院、醫院與患者之間的各方利益都能在醫療過程中得以實現。

參考文獻：

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篇7

[關鍵詞]公立醫院；績效工資；管理

[DOI]1013939/jcnkizgsc201705142

自2006年7月1日開始，事業單位實行崗位績效工資管理制度。崗位績效工資由崗位工資、薪級工資、津貼補貼和績效工資四部分組成。其中崗位工資和薪級工資為基本工資，是工作人員所聘崗位的職責要求、工作表現和資歷等所對應的薪酬待遇。津貼補貼主要指在特殊崗位工作的人員實行特殊崗位津貼。績效工資是事業單位收入分配中活的部分，主要體現工作人員工作業績和實際貢獻。國家對績效工資進行總量調控，事業單位在核定的績效工資總量內享有分配自。

青島市公立醫院自2012年1月1日起實施績效工資管理制度，充分調動了職工的工作積極性和主動性，提升了醫院醫療技術和服務水平，保障了醫院的可持續健康發展。現結合具體實際對績效工資實施進行簡要的分析探索。

1實施績效工資的基本路徑

“按勞分配”是實行績效工資管理制度的基本原則。圍繞這個原則，青島市公立醫院目前都根據醫院的實際情況，建立了績效工資管理制度。績效工資核算主要結合工作人員技術能力、服務質量、服務數量和滿意度等四個方面，細化各要素的指標構成和計算標準，并在此基礎上制訂各醫院績效工資分配方案。分配方案通過召開職工（職工代表）大會等形式廣泛征求職工意見。方案一旦經職代會審議通過后，報上級主管部門備案后實施。從績效工資管理程序，體現了公平公正，保護了廣大醫護人員的利益，極大地調動了工作積極性，取得較好的效果。

2實施績效工資的幾個要點

事業單位績效工資分為基礎性績效工資和獎勵性績效工資兩部分。基礎性績效工資主要體現地區經濟發展水平、物價水平、崗位職責等因素，按月發放。獎勵性績效工資主要體現工作量和實際貢獻等因素，根據考核結果發放，可采取靈活多樣的分配方式和方法。

一是將工作量和各項成本控制作為獎勵性績效工資發放的依據，兼顧公平。不同工作崗位存在較大的差異，通過某些共同指標作為考核的基礎，決定著績效工資管理的成敗。工作量和經濟效益指標，無論從單位還是個人角度看，都是普遍認可的衡量標準。在此基礎上，根據醫院崗位的不同，實行以技術含量高低、工作風險程度大小、管理責任輕重和工作負荷強弱為依據，以崗位性質、崗位責任、工作效率、管理效能、服務質量、勞動紀律和群眾滿意度等指標為主要考核內容的分類考核辦法，體現出公平公正，才能真正實現績效工資作用，促進醫院各項工作的開展。

二是實行“一線”崗位工資傾斜政策，突出發揮績效工資引導作用。績效工資政策就是要打破過去工資政策中“靠年限，漲工資”的現象，激發個人主觀能動性，盤活公立醫院人員管理，提高管理水平和公共服務質量。因此在獎勵性績效工資發放中，應體現“多勞多得、質量至上”的政策導向。在政策制定中，公立醫院應實行特殊崗位補貼政策，獎勵性績效工資實行按績按勞分配，主要向高技術含量、高風險及高強度的崗位和臨床一線科室傾斜。例如對臨床護士發放護士崗位補貼，對急診科工作人員發放急診補貼等，在公平中突出貢獻和效益，“以點帶面”推動公立醫院內部管理水平再上新臺階。

三是對高層次人才、業務骨干和做出突出成績的工作人員實行特殊分配政策，發揮人才引領作用。醫院作為一個人才和技術聚集的單位，學科帶頭人和技術創新進步，直接影響著醫院的醫療服務水平和經濟效益。如何能“引得來、留得住、用得好”人才，績效工資政策能夠發揮最基礎的作用，即通過制定特殊的補助政策，提高特殊人才待遇，使他們愿意留下，發揮帶頭作用，全面提高醫院競爭力。醫院在獎勵性績效工資分配中，對高層次人才、業務骨干和做出突出成績的工作人員實行特殊分配政策，對相應人才進行科學有效的目標考核，完成考核目標即可對其發放相應的特殊人才津貼，通過績效工資政策和其他配套政策，讓“人才興院，科技興醫”的戰略落到實處。

3目前績效工資實施中存在的不足

一是“旱澇不均”現象造成醫療資源分布的嚴重不平衡。從整個醫療系統看，規模大的綜合醫院和部分業務突出的專科醫院績效工資較高，有的績效工資是基本工資的數倍，實行績效工資政策的積極性很高，而規模小或基層的公立醫院，因歷史和其他原因，業務量增長乏力，績效工資僅是基本工資的一小部分，個人薪酬相對較低。大量優秀醫護人員向效益好的醫院集中的情況，進一步加大了醫療資源的不平衡，甚至導致效益差的醫院出現生存危機，績效工資制度在這類醫院“名存實亡”。這種醫療資源失衡狀況，與我國目前建設公平合理醫療服務體系相悖，更不適應目前醫療服務需求，是造成“看病難”的原因之一。

二是績效工資量化考核指標“失衡”現象嚴重。績效工資政策目標是提高醫療服務水平的同時，提高醫護人員薪酬待遇，實現社會效益和經濟效益的雙豐收。但在實際操作上，存在重視經濟指標，忽視社會公益指標的情況。各公立醫院制定的績效工資考核指標，基本圍繞收入支出等經濟指標進行設定，雖然也設立了醫療質量、群眾滿意度等社會效益指標，但在考核中所占比重較低，未能體現指標設定的引導作用。過分重視經濟指標是導致“大處方”“重復化驗”等現象的主要原因。另外，在實際操作中，部分公立醫院未建立有效的績效工資考核機制，存在“大鍋飯”的情況，平均主義思想嚴重，不利于公立醫院改革工作的開展。

4改進績效工資管理的建議

一是建立績效工資平衡機制，促進優質醫療資源向基層醫院轉移，完善醫療服務體系。面對醫療資源不平衡的狀況，績效工資管理在這項工作中應發揮積極的促進作用。首先，醫療主管部門應建立績效工資平衡工作機制，從頂層進行政策設計，建立醫療資源合理化配置方案，對效益好的醫院通過工資總額管理實行績效工資“限頂”政策，控制住績效工資在不同醫院間差距逐步增大的趨勢；對基層醫院在績效工資制度上給予傾斜，通過醫療資源的轉移，不斷提高基層醫院的醫療水平，同時增加其自身“造血”功能，增加收入，發揮績效工資政策的激勵作用，形成服務質量提高、經濟效益趨好、個人收入增加的良性循環，改善醫療資源分布不平衡狀況。

二是完善績效工資考核制度，增加社會公益指標比重，加強醫療單位的公共服務的職能。公立醫院的職能首要是公共醫療服務，因此在績效工資考核指標設定上應加大社會服務指標的比重，有些指標可以實行“一票否決”制度。如醫療質量指標等，做到績效工資既是經濟效益的體現，更是服務質量的體現，杜絕“大處方”等亂象的出現；在不同科室考核指標設定上，應遵循“簡繁適當”的原則，對于公用指標，可設立多個檔次，實行分檔管理，簡化管理；對于特異性指標，應根據考核要求盡量細化，加大管理力度，盡量做到公平合理，避免“大鍋飯”或“考核無用”的情況的發生，發揮績效工資管理作用。

5結論

公立醫院收入分配制度改革是公立醫院整體改革的重要組成部分，與醫院發展密切相關。堅持搞活醫院內部分配，實行分級分類管理，規范分配秩序，理順分配關系。績效工資的分配要以醫院工作人員的實績和貢獻為依據，堅持多勞多得原則，堅持向一線職工、骨干力量和高層次人才傾斜，充分發揮出績效工資的激勵作用。績效工資實施后，大大調動了醫院職工的工作熱情，其人生價值和經濟價值找到了平衡點，工作責任感和自豪感普遍增強，為醫療事業注入了極大的活力。

為更好地發揮績效工資的效力，今后，在績效工資管理的內容和方法步驟上，要充分考慮相關配套改革的要求和進程，這樣，既有利于深化收入分配制度改革，也有利于推動公立醫院的其他各項改革。

參考文獻：

篇8

摘要：績效工資分配制度改革是當前公立醫院人事管理工作的一個重要議題。科學合理的績效工資分配制度對提高醫院職工工作積極性，提升醫院醫療服務品質，提升廣大患者醫療滿意度有著重要的推動作用。績效工資分配制度改革必須立足以下原則：前置原則——確保醫療事業的公益性；核心原則——實現醫療事業的效能性；基礎原則——促進收入分配的公正性；制度原則——促進收入分配的規范性。

關鍵詞 ：公立醫院 績效工資 分配制度 改革

工資是用人單位對勞動者的出賣勞動力所支付的報酬。績效工資是工資的一種，績效工資制度是根據勞動者個人業績情況而設定的收入分配制度。績效工資是建立在對職工的工作能力和工作績效的有效考核并作出正確評價基礎之上的，其核心在于實現“以績付資，以能取酬”。對于公立醫院而言，績效工資主要是指“醫院根據職工在崗的技術含量、勞動強度、責任大小以及所需要承擔的風險程度確認登記后，通過醫院所運行發展的合理的預期進行從良控制、結構調整后，通過職工勞動的業績為主要依據來核算的報酬，是一項將績效管理與人力資源管理所結合的一類薪酬體系”。科學合理的公立醫院績效工資分配制度不僅對提高職工的工作積極性和工作效率有著不可替代的激勵作用，同時也能有效地在促進醫院醫療事業的科學發展，為廣大患者提供更優質的醫療服務。所以績效工資制度對用人單位和勞動者而言，都是極受關注的。績效工資分配制度改革是當前公立醫院人力資源管理部門的一項重要的工作，也是當前人力資源薪酬分配制度研究中的一個熱點課題。為此建立一個符合當下公立醫院醫療體制要求的績效工資分配制度是做好這項工作的關鍵環節。筆者認為，當前公立醫院績效工資收入分配制度改革需要遵循以下基本原則。

一、前置原則——確保醫療事業的公益性

改革開放以來，隨著社會主義經濟的發展，社會主義市場經濟體制的逐步建立起來。競爭性機制與開放性機制的引入極大地變革了國家公立醫院的管理體制和醫療事業運作體制，也深刻地影響和改變了公立醫院的職工薪酬分配方式。在新的醫療管理體制下，國家改變了計劃經濟時代下由國家財政對醫院經費撥款在醫院收入中占主導的做法，為國家財政減輕了負擔，激發了醫療事業管理的活力，但也對公立醫院收入分配制度的改革提出了挑戰。在市場經濟條件下，公立醫院也是眾多社會市場主體之一，要想在市場競爭日益激烈的環境中生存和發展，就必須遵循市場機制的要求和經濟發展的規律，強化競爭意識，增進“成本——效益”意識。在人力資源管理方面，就要求做到能以有效的分配制度來激勵職工努力工作，奮發向上，以較低的成本產生最大的效益，進而提升公立醫院作為“市場主體”的競爭力。在改革過程中，不少醫院為了降低財務成本，就不斷削減傳統體制下不合理的獎金福利，探索并建立能調動職工責任感和積極性的分配制度。但是在此過程中部分醫院也存在一些因改革措施不當損害公立醫院的作為社會責任者公益性的情況。眾所周知，醫院是肩負著生命關懷價值的救死扶傷之地，即使是在市場經濟條件下，也不能完全與其他的市場主體等同而語。有的醫院過度削減職工福利，導致職工工作積極性降低，無心開展醫療工作；有的醫院過度地設置績效獎勵，雖然激發了職工積極性，但最終結果必然是醫院財力無力長期支撐，最終將過多資源用來支付職工薪酬，卻忽視了醫院醫療服務質量的提高，嚴重損失了醫院的公益能力，無法為社會提供優質、高效、低耗的醫療衛生服務，這也是導致當前廣大患者在公立醫院看病難、看病貴的原因之一。因此，公立醫院績效工資分配制度改革，必須立足于促進公益事業的發展，而非單純的以提高職工福利，提高工作的效能為目的。

二、核心原則——實現醫療事業的效能性

公立醫院的績效工資改革必須要能有效地促進社會醫療事業的效能性。這里強調的效能性并非是市場領域中所極其推崇的效率性。效率性單純地強調單位時間內的工作量完成情況。效率要求以盡可能少的投入獲得盡可能多的產出，要求做到厲行節約，不浪費資源。而效能則是強調關注活動的合乎目的性的結果，強調做正確的事情，并能戰略性地有效實現活動的目標。因為公立醫院的真正目標在治病救人，在于幫助病人回歸人的正常生活，其要義在于“以人為本”，所以效能是衡量醫療工作結果的重要尺度。公立醫院存在的目的在于醫治病人，既要在有限的資源條件下讓更多的人獲得醫療救助，而且還要盡可能使改善病人的病況，甚至讓其痊愈。因此對于醫院而言，效能意識更為重要。因為高效率地工作只是一項活動完成的必要不充分條件。簡單來說，就是完成工作必須要高效率，但是高效率并非一定能完成任務目標，而只有效能性才能保證任務的目標的真正實現，所以效能性是醫療工作目標實現的充分且必要條件。當前公立醫院績效工資改革也必須以此為目標，通過科學合理的績效獎勵機制，激勵職工的工作積極性、主動性和創造性，提高醫療工作者的辦事能力，著重關注醫院的醫療質量，提升患者的滿意度。醫院在衡量職工績效時應充分考慮這一因素，既要注重服務帶來的“量”方面的績效，更要注重服務帶來的“質”方面的績效。

三、基礎原則——促進收入分配的公正性

促進公立醫院績效工資收入分配制度的公正性是醫院人力資源管理工作尤其是薪酬分配工作中的重要內容。在推進公立醫院績效工資改革的過程中，必須堅持按勞分配原則與按因素分配原則相結合，在實現“效能優先”目標的前提下，積極采取措施，構建合理的分配制度，保障收入分配公平。這里需要注意的是，保障公平不是要求絕對的公平。實際上，絕對的公平是不存在，相對的公平才是合理的；而且保障公平也不是要求分配的均等化，一味地追求資源的平等化，實際上是對分配受益主體的自身資源稟賦和主觀意愿與工作努力程度的忽略，會造成進一步的不平等與不公正，進而也會損害醫療事業的發展。因此，績效工資收入分配制度必須要打破干多干少一個樣、干好干壞一個樣的困境，必須重視職工的工作實績和醫院醫療事業的實際貢獻，將薪資分配的天平向德藝雙馨的優秀人才傾斜，向工作量繁重的重要崗位傾斜。美國科學家亞當斯曾深入研究了社會行為與公平的相互關系，提出了著名的公平理論。該理論認為工資薪酬的公平性對職工的工作態度、工作行為、工作績效有著至關重要的影響。職工通過了解內部薪資分配結果，比較自己的投入和產出與其他人的投入產出情況，得出是否公正的判斷，進而對其工作行為產生積極或消極的影響。這就告訴我們不僅收入分配的多寡與影響職工工作積極性密切關聯，而且收入分配的公正性更是直接影響職工工作積極性的重要標尺。所以，公立醫院在突進績效工資改革時，要立足兼顧效率與公平的原則，建立科學的績效工作分配制度，充分調動職工的工作熱情，激發職工的工作創新力，促進醫療服務質量的有效提升。

四、制度原則——促進收入分配的規范性

在促進公立醫院績效工資收入分配制度的規范性，必須從以下幾個方面入手：

一是建立科學的績效考核制度，確保考核結果為職工勞動價值的真正反映。績效考核是績效工資分配制度的核心環節，是績效工資分配的根本依據。績效考核制度的合理性與科學性直接關系到公立醫院績效工資分配制度改革的成敗。換句話說，公正平等的分配必須立足于科學合理的績效考核。有學者研究指出，“一個完善的績效評價指標體系包括績效考核指標體系設計以及相應的績效分配方案設計。其中績效考核整體指標在績效工資結構設計中已經體現，它包括經濟效益、工作量、工作效率、獎懲金額以及經濟指標，而績效考核的更加詳細的指標體系設計一方面要能夠反映和衡量整體指標體系，另一方面要求體現醫院的公益性職能并兼顧醫院的長遠發展。”在具體的考核技術上可以采用綜合技術，也可以采用專項技術，如應用平衡記分卡法、關鍵指標法（KPI)、“CRT”績效指標分解方法來設計績效考核指標體系，等等。

二是建立起合理的薪資分配制度，確保分配制度與考核制度的匹配性。這方面需要根據各個醫院的具體情況來確定各項考核指標及其結果所對應的薪資價值。一方面，需要充分考慮到同一層次醫院績效分配的標準。一般情況下，醫院績效分配的標準不能過于低于同層次醫院的分配水平，否則，會因為同層次單位福利差距過大導致人才流失，不利于醫院人才隊伍的穩定性。另一方面，需要充分考慮部門內部不同崗位、不同工種的差異性以及職工資源稟賦與工作狀態的特殊性，做到收入分配制度能體現勞動者的價值和崗位價值。

三是加強公立醫院績效工資改革領導制度建設，提高執行力與規范性。公立醫院績效工資改革的有效推進，不僅需要科學合理的考核制度與分配制度，還需要堅實有效的保障機制。必須要充分認識到完善績效工資分配制度對于促進醫療事業科學發展的重要意義，大力提高公立醫院管理者對績效工資改革工作的重視程度，為績效工資改革提供更為全面有力的保障措施。為此，必須加強公立醫院績效工資改革領導制度建設，成立院科兩級考核機構，全面開展醫院職工績效考核的具體推進工作。公立醫院績效工資改革領導制度還必須努力營造良好的從業氛圍與職業文化，提升醫院全體職員對績效工資改革本質與價值的認識，并引導其積極參與績效工資設計以及實施當中，提升績效工資改革實施效能。

參考文獻

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[關鍵詞] 績效管理；醫療質量；績效考核

[中圖分類號] R197.3 [文獻標識碼] A [文章編號] 1673-7210（2016）01（c）-0185-04

Effect of continuous improvement of clinical performance in our hospital

CHEN Gang

Department of Human Resources， Beijing Xiaotangshan Hospital， Beijing 102211， China

[Abstract] Under the new situation of medical reform， to further improve the performance evaluation， which reflects the "patient as the center" of the public welfare， improve the efficiency of hospital operation，Beijing Xiaotangshan Hospital for trial operation of 3 years of clinical evaluation of the performance of the analysis， finding the problem， and ultimately， through the improvement of clinical performance assessment method， improve the patient satisfaction， improve the medical service ability and quality， and ultimately achieving social and economic benefits of the unity， the hospital keeps a good running state.

[Key words] Performance management； Medical quality； Performance evaluation

隨著醫療體制改革的不斷深入，醫療機構面對的市場競爭日趨激烈，為提高醫院的競爭力，北京小湯山醫院（以下簡稱“我院”）于2011年啟動績效管理，通過績效考核引入優勝劣汰的競爭機制、實施優績優效的的分配制度。臨床科室是醫院的主體單位，擁有醫院的核心人才，故醫院率先對臨床績效考核進行改進，以保持醫院核心競爭力，最終提高醫院的整體績效管理水平，促進醫院健康、可持續發展。

1 明確臨床績效考核的重要性

績效考核是確定勞動報酬的依據，完善的績效考核制度有利于實現多勞多得、優勞優得[1]。從服務角度來說，醫院是一個特殊的服務機構，科室之間也存在著服務與被服務的關系。首先，臨床一線服務于患者，即終端服務對象；第二，醫技科室為臨床提供輔的醫療服務，間接服務于患者；第三，醫院的其他部門可以統稱為公共衛生服務部門，它們也是服務于臨床的，目的是為醫療運行提供多方面的保障。另外，從成本會計角度看，臨床一線科室是醫院創造利潤的中心，而醫技科室經濟效益的創造必須依賴于臨床醫療服務基礎之上，不具備臨床科室的主動性、獨立性。其他公共衛生服務部門是純粹的成本中心，不產生任何的經濟效益。臨床科室是醫院發展的戰略環節，工作量大、風險高、專業技術性強，凝聚著醫院的核心競爭力。總之，將績效考核重心向臨床傾斜，開創出一套更科學、合理的績效考核管理體系，充分調動醫務人員的積極性、創造性、發揮他們的潛能，是實現醫院戰略目標的手段。隨著我國醫療衛生體制改革的不斷深化，越來越多的醫院管理者意識到，實現醫院可持續發展，必須改變以往的管理模式[2]。臨床績效考核成功與否是績效管理成功與否的重要保證。對醫院來說，績效管理是讓所有員工向醫院的戰略目標努力，也能讓每個員工認識自己的發展方向[3]。

2 以往臨床績效考核存在的問題

2.1 管理者與職工之間缺乏及時有效的溝通

職能科室管理層參考醫管局的相關文件制訂績效考核目標，逐層分解，忽視職工的思想動態，執行過程中遇到問題未得到及時修改，給績效目標的實現帶來阻力[4]。考核者與被考核者就績效考評反映出的問題未展開實質性對話，很難得到較高的認同度。科室管理者沒能將科室及個人考核結果及時反饋給每名職工，致使職工對優勢缺乏肯定和鼓勵，對劣勢缺乏警醒。缺乏雙向溝通和反饋就不利于好的結果的產生。

2.2臨床績效考核指標體系存在缺陷

績效考核內容主要涉及醫務人員的服務項目，考核指標的設置關注經濟效益，而忽略社會效益，導致“過度醫療”現象屢見不鮮。考核視角應該從醫務人員轉向患者，以患者滿意度為考核基礎[5]。考核標準不細化，沒有根據科室工作崗位、性質、貢獻大小等制訂不同的考核機制，嚴重影響職工積極性。公立醫院實施績效管理就必須處理好“維護公益性”和“調動積極性”之間的關系[6]。而績效考核只是管理過程中的局部環節和手段。過多強調考核的重要性，會使醫院更多地強調量化指標，忽略了績效管理的戰略作用，無法達到管理的良性互動[7]。

2.3績效分配缺乏激勵機制

①匯總各科每月量化指標完成情況，計算績效提獎，即科室獎勵=提獎系數×提獎項目工作量×1.54（1.0系數的獎金值）+萬元支出結余獎懲。個人績效獎勵=個人職稱系數×科室1.0系數績效獎。測算及分配方法簡便易行，但是，不符合優績優效的原則，干多干少、干好干壞對個人影響不大，績效獎勵的實質是按量取酬、平均分配。②績效獎勵設置單一，忽略科室創新和個人成長的獎勵，未能激發職工學習新技術、開展新業務的動力，更不利于個人、科室及醫院的長遠發展。③績效獎勵只是和個人經濟利益掛鉤，而忽略了職工的榮譽、職業發展等，由此降低激勵作用。④由于醫院在績效考核指標設置上比較注重經濟指標，忽視社會效益指標，因此造成以“利潤”為導向的分配制度[8]，不利于服務意識、醫療質量的提高。

3 持續改進臨床績效考核的方法

3.1 加強醫院內部溝通

①績效辦及時將臨床科室的考核結果向主管院長匯報，讓院領導了解職工的狀態和想法，制訂可行性工作計劃和績效目標。②臨床科室對職能科室的考核結果有疑議時，績效辦負責溝通協調，指出雙方問題所在，必要時重新考核，并指明考核標準和依據。③績效辦實行走動式服務，到臨床科室聽取反饋意見，查找不足，動態調整績效考核的目標值、重點考核項目等，避免目標值的確立過高或過低。解讀績效獎勵的測算方法，聽取反饋，不斷完善測算及分配方法。④科室領導利用晨會時間定期與醫護人員溝通，通報本科室整體考核情況，指出存在的問題，分析需要改進的地方。并將院方的績效指示精神傳達給大家，發揮上傳下達的橋梁作用。

及時溝通、聽取反饋，有助于減小績效管理運行阻力、提高科室和職工績效[9]。

3.2 重建臨床績效考核指標體系

在新的考核方案中，將服務、技術、成長等指標納入考核體系，這就使得對科室的評價更為客觀，弱化了效益和工作量的影響，在一定程度上促進了科室的全面發展[10]。首先，要明確患者的需要就是考核的主要內容，關鍵指標的制訂以回歸公益性為原則，最終達到患者滿意，然后是員工滿意、醫院滿意。考核內容包括崗位責任制和工作目標，將職工個人貢獻和收入與所在科室的考核相掛鉤，進而將職工個人利益與醫院經濟利益相結合[11]。在考核過程中，醫療質量、醫療安全是構建績效考核評價體系的主線。根據平衡積分卡明確4個考核方面，即患者滿意度、服務質量即效率、財務指標、科室創新及個人成長。對每項指標進行調整，例如取消原有的科室業務收入定額，避免造成趨利的錯誤導向。調整提獎項目系數，系數高低與技術含量、風險度等呈正比，增加新項目提獎。考核內容根據其權重高低排序，正面引導醫務人員的價值觀。

3.2.1 患者的滿意度占35%。患者的滿意度是平衡的杠桿，可以有效防止科室片面追求經濟利益和工作量，而忽視服務品質。因此，將患者滿意度放在最重要的層面，它的權重由15%提高到20%，以此來提高管理效能，對臨床起到正面導向作用，倡導醫務人員樹立“以患者為中心”優質服務的理念。同時，起到規范醫療活動的作用。

3.2.2 服務質量及效率占30%。醫療質量是一個醫院的核心，沒有質量就沒有生存。在臨床績效考核指標設置上既有質量指標又有效率指標。但是，必須以質量為主效率為輔的原則，在各環節的質量監控考核過程中，要求醫務人員力爭做到做到正確診斷、正確治療及檢查、注重療效、處處維護患者的權益。

3.2.3 財務指標占25%。醫院經濟效益的高低是經濟運行的結果，是醫院管理能力的體現，只單純強調弱化經濟效益，醫院就不可能持續發展，也失去了其應有的競爭能力。為避免趨利意識，降低財務指標權重，控制藥品收入在業務收入中的比重，促使藥品加成逐漸推出歷史舞臺，讓經濟效益統一于社會效益。財務指標既要考慮到科室的收入，也要考慮科室的成本，引用全成本核算，將水費、電費、電話費、洗滌費、公車使用等可控成本全部納入績效獎勵核算，超出萬元支出額部分從績效獎金中扣除。從而促使醫護人員自覺控制支出成本。調整可控成本和非可控成本的支出額度，提高醫療耗材的支出限額，防止醫護人員為降低成本而挫傷醫療服務的積極性。

3.2.4 科室創新與個人成長占10%。一個科室有創新才能有發展，才能有鮮活的生命力，不斷創新才能提高服務能力、服務效率。隨著社會的進步，醫學發展日新月異，醫務人員從醫一生就要學習一生，不論是學術理論還是操作技能的掌握上。為此，與上一年度比提高科室創新與個人成長的考核權重。在全院形成重學習、重科研、重創新的良好學術氛圍[12]。

3.3 完善績效考核分配制度

缺乏相應的激勵機制和完善的分配制度，容易導致部分醫院技術骨干工作不安心、積極性不高、服務效率低、患者滿意度下降等問題[13]。為保障績效獎勵的公平、公正，各臨床科室成立績效獎勵分配小組，成員4～5名，要求成員掌握醫院的績效考核體系和分配制度。在以工作量為基礎的前提下，根據有關標準，結合定崗定編試行績效分配[14]。

3.3.1 每月績效獎發放到各科后，科室實行崗位管理，依據職工崗位系數，結合其工作數量、質量、患者滿意度予以分配。

3.3.2 增加季度、年度績效獎勵。績效辦對各科每季度、每年度績效考核完成情況進行綜合評價、分析，并依據考核結果發放季度獎、年度獎，平衡各科由于外在因素對每月績效考核成績的干擾。監督并要求科室上報科室二次分配方案，防止不合理的分配方案損害職工積極性[15]。首先，經科室績效小組討論后寫出書面的績效獎分配方案。第二，此方案要通報每名職工。第三，方案中要圍繞績效分配原則，同時，兼顧公平，適當拉開差距。例如同等級別的醫生或護士之間的績效獎勵差距不能超過1.5倍。

3.3.3 增加科室及個人單項獎。科室在完成既定考核指標之上時給予獎勵。以病床使用率為例，在

4 結果

觀察一系列定量指標，對比臨床績效考核改進前后醫院的整體運營變化。

4.1 患者滿意度

為推進公立醫院改革，堅持公立醫院的公益性，市醫管局委托第三方評價機構對市屬21家醫院進行患者滿意度調查，北京小湯山醫院排名：2013年第15名，2014年第13名。

4.2 服務質量及效率

4.2.1 住院患者好轉率。2013年為88%，2014年為92%，增加4.6%。

4.2.2 平均住院天數。2013年38.52天、2014年34.18天，降低11.3%；床位使用率 ：2013年89.14%、2014年107.92%，增加21.1%；門診就診人次：2013年51 078人次、2014年61 437人次，增加20.3%。

4.3 財務收益

4.3.1 醫院業務收入。2013年8779萬元，藥品收入2405萬元，占27.4%；2014年業務收入8788萬元，藥品收入1986萬元，占22.6%。2014年業務收入增加0.1%，藥品收入下降17.5%。

4.3.2 臨床員工年度績效獎勵。門診部人均獎勵22 560元，較2013年增長10.6%；綜內人均獎勵26 568元，較2013年增長24%；康復科人均獎勵36 360元，較2013年增長8.25%。

4.4 科室創新及個人成長

2013年科室開展創新技術服務6項、晉級副高以上職稱4人、發表統計源核心期刊及以上論文8篇；2014年科室創新服務14項、晉級副高以上職稱6人、發表統計源核心期刊及以上論文12篇。科室創新服務獲得的績效獎勵較2013年增加123 100元。

5 小結

5.1 從患者滿意度層面分析

新醫改首先要求把人的健康放在第一位，回歸公益性，弱化經濟效益；醫藥分家，取消醫院藥品加成，降低患者經濟負擔；鼓勵社會資本興辦醫院，增加醫療服務的總量及服務能力，緩解群眾看病難的現狀。面對醫改，公立醫院面臨著嚴峻的挑戰。以往的體制養成了醫務人員“坐等患者”的被動服務模式，新的績效考核體系增加了患者滿意度的權重，在新的績效指標的約束與導向下，醫院滿足了患者要求提供安全、高效、快捷、價廉的醫療服務夙求，患者滿意度測評結果是倡導“公益”優先、以“患者為中心”的最好驗證。

5.2 從服務質量及效率層面分析

優質的服務質量指診斷的準確性、治療的有效性、及時性、安全性，療程短，讓患者花最少的錢獲得最大的療效。醫療機構必須以工作質量為核心，在醫療安全的前提下提高效率、增強服務能力。這些都在住院患者好轉率、平均住院天數的縮短、床位使用率的提高、門診就診人次的增加中得到充分地體現。

5.3 從財務收益層面分析

公立醫院的事業單位屬性決定了其使命和社會責任，必須始終以社會效益優先，堅持公益性的價值取向[16]。臨床績效考核改進后，醫院業務收入較去年僅增加了0.1%，藥占比卻下降17.5%，即業務收入結構發生了明顯的變化。從側面說明醫院的診療水平在提高，科室的學科建設和人才引進都在發揮作用，更說明在績效考核的推動下醫院對藥品收入的依賴在有效降低。個人績效獎勵的提高勢必會激勵醫務人員發揮潛能，更好地服務于患者，推動醫院整體業務收入的提高。

5.4 從科室創新及個人成長層面分析

公立醫院運用良好的績效考核體系，實施有效的激勵和績效考核機制，不僅能夠調動員工工作熱情，提高醫院的醫療質量和工作效率，而且能為醫院長期發展培養人才梯隊[17]。改進后的臨床績效考核與分配向臨床傾斜，在績效獎勵上對科室創新、個人成長給予相應的政策鼓勵，績效不僅與科室、個人經濟收入掛鉤，也使個人和醫院的發展緊密聯系在一起。激發醫護人員的創新意識、拓展服務范疇，促進個人、科室、醫院的共同進步。使員工個人的發展與醫院的戰略目標趨于一致，更好地促進醫院績效管理的作用[18]。

醫院臨床科室的績效考核對醫院的發展至關重要，臨床績效考核對醫護人員的導向應以“患者為中心”、追求患者、醫務人員、醫院的三方共贏。對醫院績效考核指標的設計不能一勞永逸，應是一項需要不斷完善、永恒改進的工作[19]。我院改進臨床績效考核方法后，取得了一定的成績，可以為醫療、行政、后勤等部門績效考核的改進提供很好的參考依據，但其自身還存在缺陷，需要不斷借鑒其他醫院臨床績效考核的成功經驗。績效考核體現醫院以發展為導向，以效率為基點，以效益為終點，通過考核重心的調整，最終達到醫院收支結構的合理改善，為區域群眾提供更好的醫療服務，實現社會效益與經濟效益的雙收共贏[20]。

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篇10

關鍵詞：深化醫改；縣級醫院；二級分配模式

深化醫藥衛生體制改革的進程中，落實縣級醫院公益性，健全績效激勵機制，提高運營效率，迫在眉睫。建立科學合理的獎金分配制度是醫院激發醫護人員積極性的有效手段[1]。自2012年開始，我院推行了在一級分配模式下，各科必須實行績效二級分配的舉措，要求績效考核應與綜合指標掛鉤，避免單純與經濟效益掛鉤[1]。在此過程中，ICU的二級分配模式成功的調動了醫務人員的積極性、主動性和創造性，科室質量持續提升，患者滿意度不斷提高，職工績效收入明顯增長。同時改變了醫務人員的逐利行為，達到了使醫院回歸公益性的目的，現具體介紹如下。

1 資料與方法

1.1一般資料 我院是一所縣市級三級醫院，編制床位800張。綜合ICU獨立單元，編制床位8張。醫生8人，護士24人，其中，副主任醫師1人，主管醫師3人，住院醫師4人。副主任護師1人，主管護師3人，護師5人，護士15人。均具有執業資格。

1.2方法

1.2.1科室成立以科主任、護士長為領導、醫療組長和護理組長為成員的績效考核小組，制定考核標準。其中個人開展新業務、新技術或參加公益活動則納入單項獎勵，根據技術風險程度及公益活動時長確定獎勵數額或分值。

1.2.2醫療考核內容為 值班工作量（40%）、管床工作量（30%）、醫療質量（30%）、個人崗位系數以及醫院綜合考核。

1.2.2.1醫生值班工作量=值班工作時間×值班期間分管患者數量（轉出、新收治的患者據實計時），每例新入科患者增加10工時。凡休息、節假日無工時。每天記錄，月底總結。

1.2.2.2管床工作量是每位醫生所分管患者的總時長。即個人分管床位上收治的患者，從開始接管到出科的總時長。每天登記，月底匯總。

1.2.2.3醫療質量考核，包括病歷質量、合理用藥、診斷符合率、治愈率、危重患者搶救成功率、醫療安全等方面，由科室質控小組隨機檢查考核。

1.2.2.4醫療綜合質量考核 包括醫療質量、藥事質量、醫保、農合質量、出院人數、病床使用率、平均住院日、勞動紀律等。由醫院相關科室進行月考核，考核結果以各項內容所占績效比例核算到科室績效工資中，科室核算到個人。

1.2.2.5崗位系數 按職稱、工齡、科研教學、工作業績評定崗位，設A崗系數1.2；B崗系數1.1；C崗系數1.0。

1.3 護理百分考核內容 護理工作量（50%）、護理綜合質量（40%）、患者滿意度（10%）和個人層級系數。

1.3.1護理工作量=值班工作時間×值班期間護理患者數量（轉出、新收治的患者據實計時），每例新入科患者增加10工時。凡休息、節假日無工時。每天記錄，月底總結。

1.3.2綜合質量按層級考核內容進行考核，具體包括著裝儀表、組織紀律、執行能力、溝通能力、教學能力、工作能力、業務培訓、繼續教育、書寫能力、出勤率、執業資格11個方面。由科室質控小組每周檢查小結，每月總結。

1.3.3護理工作滿意度由護士長每月對醫生和患者進行滿意度調查，滿意度≥95%為合格，合格者根據滿意率所占系數進行計算，低于95%，每下降1%倒扣0.1分。

1.3.4層級系數 根據護士在醫院、ICU工作年限，職稱、學歷、工作能力、技術水平確定個人層級系數。

1.4具體計算方法

1.4.1醫療個人所得績效工資=醫療人員績效工資×（個人所得醫療分值/科室醫療人員總醫療分值）+崗位系數工資+單項獎勵±醫院綜合考核金額。個人所得醫療分值=值班工作量×40%+管床工作量×30%+醫療質量×30%。

1.4.2護士個人績效工資=（護理工作量×50%+護理綜合質量×40%+滿意度×10%）×護士層級系數+單項獎勵±三級考核金額。

2 結果

按以上方法進行二級分配以來，患者滿意度、科室綜合質量考核分數由2012年的的92%、90.25分上升到2013年的98.8%、96.75分；綜合目標全院排名由2012年度的第6名，上升到2013年度的第1名；人均績效收入增長35%。

3 討論

3.1在二級分配過程中，考核標準的制定，進一步規范了各崗位職責、技術勞動的復雜和承擔的風險程度以及各項操作流程和衡量標準，使各項工作的考核主體明確，醫務人員職責清晰，做有標準，行有方向，工作質量得以持續提高。

3.2工作量細化統計，除協作情況外，如果責任人要求增加人員支援，支援期間的工作量與支援人員平均分配。此舉體現了多勞多得，促使大家積極收治患者，主動加班加點完善工作，杜絕了拒收患者現象。同時充分發揮了個人潛能，杜絕了出工不出力，或在能力范圍內，卻仍然要求科室派人支援，浪費人力現象。醫療管床工作量的納入，促使醫生統籌管理個人分管病床的使用率、周轉次數、工作日以及出院患者平均住院日等指標，進一步提高了工作效率，增強了科室管理能力。

3.3質量考核包括醫療質量、護理質量，醫院綜合質量。根據考核指標，由科室質量控制小組每周不定時的督導、巡查；結合醫務科、o理部的綜合質量檢查，每月匯總核算。此舉，進一步強化了診斷符合率、治愈率、死亡率、院內感染率、并發癥的管理，以及各項操作的規范執行。避免了為增加工作量而忽視質量的弊端，體現了優勞優得。不斷提高了科室質量，使科室能夠持續地發展。

3.4崗位系數與單項獎勵的考核，將責任要素、技術要素納入了分配，合理拉開了分配檔次，使績效向關鍵崗位和優秀人才做了傾斜。責、權、利的一致性，充分調動了醫務人員的積極性，并提高了大家努力向上的進取精神。

3.5獎金分配時統籌工作數量和質量是科學合理、公平和公正的分配方法。通過工作量核算、質量考核、患者滿意度考核、結合個人崗位系數和單項獎勵組成的二級分配模式，體現了個人自身價值，提升了工作自豪感，調動了醫務人員積極性和創造性，使科室服務質量、管理水平不斷提高，科室可持續發展，并且在發展的過程中醫務人員的績效明顯增加。而此種模式沒有將醫務人員的個人收入與經濟效益掛鉤，值得在縣級醫院推廣。

參考文獻：