導(dǎo)語：如何才能寫好一篇工程項目承包管理模式，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

關(guān)鍵詞：工程項目總承包

目前，我國基本建設(shè)領(lǐng)域有兩種市場模式，一種是傳統(tǒng)的沿革于計劃經(jīng)濟條件下的模式，即建設(shè)單位分別對應(yīng)勘察、設(shè)計、施工、監(jiān)理等多個企業(yè)；一種是從l987年推廣魯布革水電站經(jīng)驗開始引入的，國際上也比較普遍采用的總承包模式。

魯布革水電站，竣工時間比合同工期提前了122天。實際工程造價按開標(biāo)匯率計算約為標(biāo)底的60%。項目總承包公司采用先進(jìn)的施工機械、精悍的施工隊伍、先進(jìn)的管理機制、科學(xué)的管理方法極大的震撼了中國建筑業(yè)的項目管理。

20年來，這種工程項目總承包管理模式在我國各個工程項目建設(shè)中普遍推行，成功案例比比皆是。這一模式在資源節(jié)約、質(zhì)量安全、節(jié)省投資、縮短工期等方面顯示了明顯優(yōu)勢，取得了顯著成效。

工程總承包（即建設(shè)項目總承包）作了如下的術(shù)語解釋：“工程總承包企業(yè)受業(yè)主委托，按照合同約定對工程建設(shè)項目的設(shè)計、采購、施工、試運行等實行全過程或若干階段的承包”。也就是說，建設(shè)工程項目總承包單位在建設(shè)項目的生命周期內(nèi)，接受業(yè)主的委托，按合同的約定為業(yè)主運用系統(tǒng)工程的理論，觀點和方法，對所承擔(dān)的工程項目進(jìn)行全過程，全方位的管理，進(jìn)行有效的規(guī)劃，決策，組織，協(xié)調(diào)，控制等系統(tǒng)性的，科學(xué)化的管理活動。

一、工程總承包管理的優(yōu)點

推行工程總承包，是建筑行業(yè)深化改革的重要手段，可以使設(shè)計和施工緊密結(jié)合；保證工程質(zhì)量按期望設(shè)計值完工，還可以根據(jù)現(xiàn)場實際情況，深化設(shè)計，優(yōu)化施工方案，節(jié)約投資；專業(yè)化的施工隊伍，可以提高項目的效率及效益，更可以彌補業(yè)主管理方的管理不足之處。

建設(shè)項目工程總承包的基本出發(fā)點是借鑒工業(yè)生產(chǎn)組織的經(jīng)驗，實現(xiàn)建設(shè)生產(chǎn)過程的組織集成化，以克服由于設(shè)計與施工的分離致使投資增加，以及克服由于設(shè)計與施工的不協(xié)調(diào)而影響建設(shè)進(jìn)度等弊病。

（1）節(jié)省投資造價

在強化設(shè)計責(zé)任的前提下，通過概念設(shè)計與價格的雙重競標(biāo)，可以有效地把施工單位與設(shè)計單位“一家親”的情況杜絕，有效地控制設(shè)計變更費用無限增加情況。而且，項目是整體發(fā)包的，可以降低招標(biāo)成本。

（2）節(jié)省時間

不需要等待施工圖設(shè)計完成后再進(jìn)行施工總承包管理的招標(biāo)，分包合同的招標(biāo)也可以提前，這樣就有利于提前開工，有利于縮短建設(shè)周期。

（3）提高效率

有利于提高全面履約能力，并確保質(zhì)量和工期。實踐證明，工程總承包能充分發(fā)揮大承包商具有的管理能力、豐富的經(jīng)驗、以及先進(jìn)技術(shù)力量的優(yōu)勢。同時，由于建設(shè)的各個環(huán)節(jié)均由工程總承包協(xié)調(diào)指揮，因此有利于確保工程施工質(zhì)量和進(jìn)度。

（4）組織與協(xié)調(diào)方面

由工程總承包單位負(fù)責(zé)對所有分包人的管理及組織協(xié)調(diào)，這樣就大大減輕業(yè)主方的工作。

二、工程總承包與施工總承包的區(qū)別

在管理模式與方法上，工程總承包與施工總承包，很多地方都是相似的，如“四控兩管一協(xié)調(diào)”，即安全控制、質(zhì)量控制、進(jìn)度控制、投資（成本）控制，合同管理與信息管理，組織協(xié)調(diào)。其中，投資控制，是對于項目總承包來說的，而成本控制，則對于施工總承包來說的。

施工總承包企業(yè)是傳統(tǒng)建筑企業(yè)，工程總承包企業(yè)不是傳統(tǒng)的建筑企業(yè)，它主要是以工程管理為主要方向，不論項目承包企業(yè)還是項目管理公司均可以是由施工單位、監(jiān)理單位、工程咨詢單位、設(shè)計單位等演變而成，也就是有實力的施工單位、監(jiān)理單位、咨詢單位、設(shè)計單位都可以進(jìn)行工程總承包。

同時，施工總承包僅局限于施工階段，工程總承包則涉及到設(shè)計階段、施工階段和運營前的使用階段。這是施工總承包與工程總承包最大的區(qū)別。

因此工程總承包和施工總承包，兩者是不同的，它們之間有很多的不同。

三、我國項目總承包管理方面存在的主要問題

工程總承包管理模式雖然優(yōu)點很多，但是，在中國還不能完全確立其地位，還不能與國際大型的工程公司進(jìn)行競爭。在中國的項目總承包單位，現(xiàn)階段存在著各方面的不利條件，阻礙了工程總承包管理的健康發(fā)展。

（1）工程項目管理技術(shù)落后

在與國際型大型工程公司接觸后，我們會發(fā)現(xiàn)，中國大部分的工程總承包公司項目管理技術(shù)比較落后。在很多地方，還沒有真正有效地利用信息管理來進(jìn)行工程建設(shè)的交流，如利用互聯(lián)網(wǎng)等，利用項目管理軟件來對工程進(jìn)行管理，還是比較少。沒有真正有效地利用信息管理來為項目效率增值。

（2）現(xiàn)有人員素質(zhì)不高，復(fù)合型人才缺乏。

建筑行業(yè)，是一個“夕陽行業(yè)”。而且，工作比較辛苦，許多大學(xué)畢業(yè)，都不太愿意長期從事這一行業(yè)。同時，在中國的范圍內(nèi)，從事建筑行業(yè)的人，主要都是從事與土建相關(guān)的人士，導(dǎo)致了土建專業(yè)人才多，掌握新技術(shù)、懂外語、直接與國際交流的管理型復(fù)合人才少。在工程總承包管理實踐中，土建部分一般不超過25%的份額。對于新設(shè)備、新材料、新技術(shù)的引進(jìn)，深化設(shè)計、外貿(mào)、融資合作等方面人才更缺。因此，導(dǎo)致了工程總承包單位還走不出中國，不能在國際上大力地發(fā)展。

（3）業(yè)主行為的影響。

在中國，業(yè)主的行為深深地影響著工程管理和工程造價。有些業(yè)主為避開有關(guān)法規(guī)的限制，把大工程解肢，分段招標(biāo)，這種情況很不利于開展工程總承包管理。

（4）技術(shù)創(chuàng)新不足

大量的工程企業(yè)技術(shù)和項目管理的學(xué)習(xí)流于一種行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)學(xué)習(xí)模式，企業(yè)缺乏內(nèi)部競爭和創(chuàng)新機制，在設(shè)計、咨詢與管理方面尚處于“技能”層面，創(chuàng)新嚴(yán)重不足，缺乏獨特的技術(shù)，造成在國際市場上競爭力提升緩慢。

四、解決對策

（1）開展項目信息化管理，提高總承包管理水平

在項目管理上大量運用計算機網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，實現(xiàn)了項目管理網(wǎng)絡(luò)化、虛擬化，同時利用一些管理軟件，或者利用企業(yè)積累下來的工程經(jīng)驗，開發(fā)一些適合于本工程的軟件或管理方法，充分發(fā)揮現(xiàn)代化管理手段，提高總承包管理的水平，這也是同國際接軌的需要，也是工程建設(shè)管理的需要。

（2）培養(yǎng)復(fù)合型人才

首先，要充分學(xué)習(xí)國外工程技術(shù)管理技術(shù)完善的國家在項目總承包管理方面的經(jīng)驗，結(jié)合中國實際國情制定相應(yīng)的政策、法規(guī)、制度等，培養(yǎng)大量既具備堅實專業(yè)知識水平，又具備較強法律知識、文字水平、外語水平和豐富實踐經(jīng)驗的復(fù)合型管理人才。

其次，要從幾方面培養(yǎng)復(fù)合型人才：政府著重培養(yǎng)建筑公共管理人才，企業(yè)著重培養(yǎng)建筑工商管理人才，項目部著重培養(yǎng)項目管理人才。

（3）建立和健全項目總承包管理的法律法規(guī)，逐步規(guī)范業(yè)主行為，

建筑行業(yè)建立和制定規(guī)范業(yè)主行為的法律法規(guī)，逐步根治目前業(yè)主拖欠工程款、墊資承包、索要回扣、壓價承包等頑癥，優(yōu)化更好的市場環(huán)境、創(chuàng)造更多的機會來實施工程項目總承包管理。

篇2

關(guān)鍵詞：建筑業(yè)；項目管理；工程總承包

中圖分類號：TU71 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

隨著我國改革開放的不斷深入和發(fā)展，國內(nèi)的社會經(jīng)濟、生產(chǎn)科技和專業(yè)管理水平不斷提高，建筑市場的管理模式正產(chǎn)生著深刻的變化。工程建設(shè)項目的管理日趨專業(yè)化、國際化，以往那種由業(yè)主自己成立建設(shè)指揮部的傳統(tǒng)管理模式難以實現(xiàn)專業(yè)化管理。而且工程建設(shè)項目對于節(jié)省投資、縮短建設(shè)周期、施工技術(shù)和質(zhì)量以及管理成效的要求越來越高，建設(shè)項目的業(yè)主勢必要減少或轉(zhuǎn)移建設(shè)和投資的風(fēng)險。工程總承包的項目管理模式正好順應(yīng)了市場發(fā)展的趨勢，符合了業(yè)主的客觀要求。

一、工程總承包的概念和主要方式

根據(jù)建設(shè)部《關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見》（建市[2003]30號）文中規(guī)定，工程總承包是指從事工程總承包的企業(yè)（以下簡稱工程總承包企業(yè)）受業(yè)主委托，按照合同約定對工程項目的勘察、設(shè)計、采購、施工、試運行（竣工驗收）等實行全過程或若干階段的承包。

工程總承包企業(yè)按照合同約定對工程項目的質(zhì)量、工期、造價等向業(yè)主負(fù)責(zé)。工程總承包企業(yè)可依法將所承包工程中的部分工作發(fā)包給具有相應(yīng)資質(zhì)的分包企業(yè)；分包企業(yè)按照分包合同的約定對總承包企業(yè)負(fù)責(zé)。

工程總承包區(qū)別于一般的土建承包、材料供應(yīng)及安裝承包或其他專業(yè)的單一的承包模式，它是對整個項目進(jìn)行總體管理協(xié)調(diào)，全面組織實施，并通盤考慮建設(shè)過程各階段，以向業(yè)主交付最終成果產(chǎn)品為目標(biāo)的管理模式。

工程總承包的具體方式、工作內(nèi)容和責(zé)任等，由業(yè)主與工程總承包企業(yè)在合同中約定。工程總承包主要有如下方式：

1 設(shè)計采購施工（EPC）/交鑰匙總承包

設(shè)計采購施工總承包是指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔(dān)工程項目的設(shè)計、采購、施工、試運行服務(wù)等工作，并對承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價全面負(fù)責(zé)。

交鑰匙總承包是設(shè)計采購施工總承包業(yè)務(wù)和責(zé)任的延伸，最終是向業(yè)主提交一個滿足使用功能、具備使用條件的工程項目。

2 設(shè)計-施工總承包（D-B）

設(shè)計-施工總承包是指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔(dān)工程項目設(shè)計和施工，并對承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價全面負(fù)責(zé)。

根據(jù)工程項目的不同規(guī)模、類型和業(yè)主要求，工程總承包還可采用設(shè)計-采購總承包（E-P）、采購-施工總承包（P-C）等方式。

二、工程總承包模式的優(yōu)越性

工程總承包是國際通行的工程建設(shè)項目組織實施方式。積極推行工程總承包，可以提高工程建設(shè)管理水平，保證工程建設(shè)質(zhì)量和投資效益；對勘察、設(shè)計、施工、監(jiān)理企業(yè)調(diào)整經(jīng)營結(jié)構(gòu)，增強綜合實力，加快與國際接軌，適應(yīng)市場發(fā)展形勢具有良好的促進(jìn)作用；是我國建筑企業(yè)積極開拓國際市場，提高國際競爭力的有效途徑。

工程總承包方式的推廣基于其內(nèi)在的優(yōu)越性：

1 工程總承包方式有利于降低工程造價。

控制工程造價的關(guān)鍵環(huán)節(jié)是工程設(shè)計階段，而施工階段對工程項目投資的影響并不大，在正常按圖施工的情況下，往往只有約占項目投資的5%左右。而且工程設(shè)計階段是辦公室內(nèi)作業(yè)，設(shè)計修改調(diào)整和優(yōu)化的成本相對很低，但卻決定了項目的投資規(guī)模。由于在施工總承包的模式下，施工和設(shè)計往往是由業(yè)主分別委托的，設(shè)計和施工雙方往往難以及時協(xié)調(diào)，導(dǎo)致經(jīng)常產(chǎn)生成本和使用功能上的損失。通過工程總承包的方式將設(shè)計和施工兩者相結(jié)合，可以在最大幅度降低成本的前提下，確保工程整體質(zhì)量。

2 工程總承包方式有利于控制建設(shè)周期和工程質(zhì)量。

由于工程的建設(shè)周期和施工質(zhì)量與承包商的最終收益密切相關(guān)，工程總承包方式使承包商在工程設(shè)計階段就考慮到施工的可操作性及簡便性，積極采用新技術(shù)、新工藝，避免很多在施工中才發(fā)現(xiàn)存在的圖紙問題，大大提高了工程施工效率，也有助于確保工程施工質(zhì)量。工程總承包方式對工程的設(shè)計、采購、施工、調(diào)試和驗收的全過程進(jìn)行質(zhì)量控制，可以在最大程度上消除工程建設(shè)中的不穩(wěn)定因素。

三、工程總承包在我國的現(xiàn)狀和問題

工程總承包管理模式在我國經(jīng)過二十多年的發(fā)展，目前為止已取得了一定的成效，獲得了良好的經(jīng)濟效益。但是工程總承包模式在我國的規(guī)模還是太小了，施工企業(yè)的總承包在絕大多數(shù)情況下還是僅限于工程施工總承包。包含設(shè)計階段的工程總承包是非常少的，往往只局限于部分世界銀行貸款項目，外商投資項目或合資項目。造成這種現(xiàn)象的原因有以下幾種：

1項目業(yè)主作為建筑市場的主體，在工程項目建設(shè)過程中處于主導(dǎo)地位。在項目建設(shè)過程中由于業(yè)主方管理水平參差，專業(yè)水平不高，對建設(shè)程序和法規(guī)不熟悉，以及部分業(yè)主照顧部門利益、個人利益等諸多的因素，導(dǎo)致了業(yè)主方擅自將工程肢解發(fā)包、違規(guī)分包等這些不規(guī)范的行為發(fā)生。

2我國建筑市場的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)失調(diào)，嚴(yán)重缺乏具有總承包能力和強大經(jīng)濟技術(shù)實力的大型企業(yè)，取而代之的是眾多經(jīng)營范圍、經(jīng)營方式和經(jīng)營能力都基本相同的中小型企業(yè)。企業(yè)之間沒有區(qū)分各自的目標(biāo)市場，更沒有體現(xiàn)出各自技術(shù)和管理上的優(yōu)勢，導(dǎo)致了建筑市場的混亂及無序，加劇了工程發(fā)包領(lǐng)域的不規(guī)范行為，甚至出現(xiàn)不平衡報價、不合理報價等的惡性競爭現(xiàn)象。

3我國現(xiàn)有的關(guān)于建筑行業(yè)的有關(guān)法律法規(guī)和保障制度還不夠完善，沒能有效規(guī)范業(yè)主工程建設(shè)的行為，保障承包商墊資施工的措施，以及有利于承包商融資建設(shè)的市場環(huán)境，承包商在實施工程總承包的過程中承擔(dān)了很大的資金風(fēng)險。我國必須加強建設(shè)行業(yè)的法律法規(guī)建設(shè)，規(guī)范建設(shè)方的建設(shè)行為；同時為實現(xiàn)工程總承包創(chuàng)造條件，以法律形式保障墊資帶資建設(shè)的承包商，明確建設(shè)項目還款最低利息和資金償還期限，形成一種有利于承包商開展融資的市場環(huán)境，降低承包商的資金風(fēng)險，鼓勵工程總承包模式的推廣。

4我國大多數(shù)建筑企業(yè)在工程總承包方面缺乏經(jīng)驗，綜合水平較低，具體表現(xiàn)在其咨詢服務(wù)能力、設(shè)計管理能力和融資管理能力上的缺失。施工企業(yè)沒有制定完善的總承包管理體制和完整的項目管理體系的經(jīng)驗，行業(yè)協(xié)會沒有有效開展培養(yǎng)實施工程總承包服務(wù)的相關(guān)管理人才的活動，人才交流及工程總承包業(yè)務(wù)推廣也不充分，使我國工程總承包的發(fā)展與國際上的差距越來越大。

四、施工企業(yè)向工程總承包企業(yè)轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵

施工企業(yè)因其固有的經(jīng)營范圍、經(jīng)營方式和經(jīng)營能力，在工程施工階段中的管理水平相對較高，故在向工程總承包企業(yè)的轉(zhuǎn)變過程中，關(guān)鍵在于要著重加強咨詢服務(wù)、設(shè)計管理和融資管理這三方面的能力。

1提升咨詢服務(wù)能力

工程建設(shè)活動耗資巨大、回收期長、涉及面廣，項目建設(shè)前期業(yè)主方需要做大量的調(diào)查及可行性研究，為投資決策提供充足的依據(jù)和數(shù)據(jù)支持，這就需要分析包括項目定位、市場對象、投資規(guī)模、建設(shè)方式、財務(wù)資金計劃、投資來源、項目經(jīng)濟及社會效益等多方面因素。這關(guān)系到整個項目的投資成果，因此需要有豐富經(jīng)驗的專業(yè)人員來完成，施工企業(yè)增加項目前期咨詢服務(wù)的專業(yè)人員，能大大提高企業(yè)咨詢服務(wù)能力，可為企業(yè)及早地參與項目建設(shè)前期準(zhǔn)備提供必要的技術(shù)支持。

2加強設(shè)計管理能力

我國建筑業(yè)體制與國際的不同主要在于我國是實行設(shè)計與施工相分離的，要實現(xiàn)工程總承包，施工企業(yè)則必須具備相應(yīng)的設(shè)計能力。隨著CM方式（Construction Management）即"邊設(shè)計、邊施工"模式的不斷發(fā)展，其具有可以有效縮短建設(shè)周期、降低投資風(fēng)險等優(yōu)勢越來越明顯，受到大多數(shù)業(yè)主的認(rèn)同和接受。施工企業(yè)以往簡單的按圖施工的方式已滿足不了市場的需求。在國際工程項目中，建筑師往往在圖紙中表達(dá)的只是工程的總體設(shè)計要求，要實現(xiàn)其建筑設(shè)計意圖，還需要承包商自行深化，并完成大量的施工圖紙設(shè)計和優(yōu)化。

3開拓融資管理能力

目前國內(nèi)普遍建筑企業(yè)自有資金少，不能滿足大型建設(shè)項目帶資承包的需要。要開展工程總承包業(yè)務(wù)，尤其是承接國際工程，需要承包商具備很強的資金實力或融資管理能力，能進(jìn)行大額資金的墊資帶資建設(shè)。但目前國內(nèi)銀行對建筑企業(yè)的信貸額度很低，而且國家控制外匯信貸的規(guī)模，貸款審批時間長，審批手續(xù)繁雜，融資問題勢必成為制約企業(yè)開展總承包業(yè)務(wù)的絆腳石。開拓企業(yè)融資管理能力，發(fā)展創(chuàng)新建筑業(yè)企業(yè)經(jīng)營管理理念，使企業(yè)的經(jīng)營實現(xiàn)依托社會資金投資來創(chuàng)造利潤。

五、提高企業(yè)自身業(yè)務(wù)水平

施工企業(yè)要實現(xiàn)向工程總承包企業(yè)發(fā)展，除了需要提升咨詢服務(wù)能力、加強設(shè)計管理能力和開拓融資管理能力這三方面外，提高企業(yè)自身的業(yè)務(wù)水平也尤為重要。企業(yè)自身業(yè)務(wù)水平包括拓寬業(yè)務(wù)領(lǐng)域、健全企業(yè)內(nèi)部組織和優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)、提高企業(yè)技術(shù)能力以及企業(yè)風(fēng)險評估能力等。

1拓寬業(yè)務(wù)領(lǐng)域

我國施工企業(yè)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域比較狹隘，往往集中于房建、工業(yè)建筑、碼頭港灣、道路橋梁等建筑市場的某一領(lǐng)域，而國外工程公司的業(yè)務(wù)領(lǐng)域則相對很廣，包括基礎(chǔ)設(shè)施、鐵路、公路、石油化工、電力水利、機場建設(shè)等，具有一定的規(guī)模和知名品牌。這些工程業(yè)務(wù)在管理的內(nèi)容和流程上都是高度相似的，寬廣的業(yè)務(wù)領(lǐng)域使企業(yè)的抗風(fēng)險能力顯著加強，而且促進(jìn)了企業(yè)內(nèi)部的資源共享和使用效率，提高企業(yè)核心競爭力。施工企業(yè)要拓寬業(yè)務(wù)領(lǐng)域就要做好企業(yè)資質(zhì)升級和增項工作，并對業(yè)務(wù)經(jīng)營戰(zhàn)略作出相應(yīng)的調(diào)整。

2健全企業(yè)內(nèi)部組織和優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)

施工企業(yè)開展總承包業(yè)務(wù)應(yīng)當(dāng)借鑒國外工程公司的組織模式，通過健全內(nèi)部組織來實現(xiàn)企業(yè)自身職能的完善，采取事業(yè)部制的組織形式，設(shè)立項目前期部、設(shè)計部、采購部、施工管理部和工程項目驗收部等部門。

健全企業(yè)內(nèi)部組織要匹配對應(yīng)的企業(yè)員工專業(yè)結(jié)構(gòu)和能力。由于工程總承包的管理范疇寬廣，工程總承包企業(yè)最需要的是技術(shù)水平高、商務(wù)能力強、而且工程管理經(jīng)驗豐富的復(fù)合型項目管理人才。目前我國大多數(shù)施工企業(yè)目前還沒有完善的吸引和招聘社會上優(yōu)秀人才的機制，項目管理人才得不到有效的補充和增加，不利于企業(yè)的持久發(fā)展。

3提高企業(yè)技術(shù)能力

總承包企業(yè)要實現(xiàn)項目從咨詢、設(shè)計、施工到運營服務(wù)的全過程管理不僅要有良好的組織設(shè)計和項目管理機制，還要有先進(jìn)的項目管理技術(shù)和手段。及時掌握工程建設(shè)過程中的信息，對有效管理工程項目十分重要，它為及時調(diào)整項目建設(shè)目標(biāo)和糾正項目計劃偏差提供了必要的條件。但目前我國施工企業(yè)的信息化管理程度較低，不重視項目管理軟件的開發(fā)，使總承包管理水平和能力的發(fā)展受到了很大的限制。

工程施工承包是通過提高生產(chǎn)效率來加大利潤的產(chǎn)出，而工程總承包注重于總包管理的協(xié)調(diào)和資源的整合。通過將大量的工作內(nèi)容分包出去，從而使總承包企業(yè)有更多的精力投放到對市場資源的掌握以及對分包單位的管理，是工程總承包企業(yè)的首要任務(wù)。工程總承包企業(yè)通常要管理規(guī)模龐大的施工隊伍，要保證企業(yè)高層能夠?qū)こ探ㄔO(shè)過程進(jìn)行有效控制，對企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化程度要求非常高。完善的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)體系、管理標(biāo)準(zhǔn)體系、編碼體系和定額體系是工程總承包企業(yè)基礎(chǔ)競爭力的體現(xiàn)。

4提高風(fēng)險評估能力

工程總承包因為包含勘察設(shè)計的內(nèi)容，它不像施工總承包那樣有一套詳細(xì)的施工圖紙作為投標(biāo)報價的依據(jù)，所以勘察設(shè)計環(huán)節(jié)的風(fēng)險對工程造價的影響很大。而且工程總承包涉及的投資金額巨大，項目資金回收期長，需要考慮總承包企業(yè)融資模式的設(shè)計、評估業(yè)主的還款能力、業(yè)主抵押物擔(dān)保的準(zhǔn)備、工程移交轉(zhuǎn)讓方式等諸多問題，對這些環(huán)節(jié)的風(fēng)險評估，比單純的施工總承包要復(fù)雜得多。

結(jié)語

當(dāng)今的中國是開放的中國，實現(xiàn)新時期我國經(jīng)濟發(fā)展的目標(biāo)，迎接經(jīng)濟全球化帶來的挑戰(zhàn)與考驗，建筑業(yè)任重道遠(yuǎn)，在實踐中形成可操作的、與國際發(fā)展趨勢相適應(yīng)的建筑工程項目管理運行模式，探索出一條有效的企業(yè)發(fā)展路徑，是國內(nèi)建筑業(yè)企業(yè)和從事項目管理工作的人士的重要任務(wù)。工程總承包業(yè)務(wù)方興未艾，我們必須把握機遇、解放思想、與時俱進(jìn)，勇于參與國際競爭，切實增強我國建筑業(yè)的經(jīng)濟技術(shù)實力和國際影響競爭力，為我國建筑業(yè)發(fā)展貢獻(xiàn)力量。

參考文獻(xiàn)

篇3

關(guān)鍵詞:EPC總承包模式；項目管理；設(shè)計；采購；施工

中圖分類號：TU74 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：

EPC（Engineering Procurement Construction）總承包模式是近年來國際上較為流行的項目管理模式，即設(shè)計、采購、施工合同，是包括了設(shè)計、采購、施工、安裝與調(diào)試以及竣工移交的總承包模式。從EPC模式的本質(zhì)來講，其誕生是順應(yīng)業(yè)主的需求，是一種需求模式。在傳統(tǒng)的模式中，設(shè)計、采購、施工之間的協(xié)調(diào)是最突出的矛盾，尤其對于投資額巨大、技術(shù)密集的電力工程項目，協(xié)調(diào)與配合的矛盾愈加突出。于是業(yè)主漸漸將EPC三者合在一起，即選擇EPC總承包/交鑰匙模式將單一的責(zé)任轉(zhuǎn)給總承包商，可以顯著減少工程項目成本、大幅度縮短項目工期、減少投資風(fēng)險、在早期即可得到收益。目前，國內(nèi)以EPC總承包模式建設(shè)的電力工程項目尚處于試點階段，適應(yīng)國內(nèi)實際情況的總承包管理模式需要深入探索和研究。為此，文章就電力工程EPC總承包模式下的項目管理進(jìn)行探討。

1 EPC項目管理模式

EPC模式項目建設(shè)參與方為：設(shè)計院(Engineering，E)、設(shè)備材料采購單位(Procurement，P)、施工單位(Construction，C)、試運行單位(Test，T)和設(shè)備材料供貨商(Vender，V)。在EPC總承包模式下，一般由業(yè)主、業(yè)主代表(咨詢工程師、監(jiān)理、建筑師)、爭議裁決委員會、總承包商、設(shè)計院、設(shè)備材料商、施工單位、試運行等有關(guān)方共同參與項目，總承包商是產(chǎn)業(yè)鏈的核心，也是項目管理的核心。

2傳統(tǒng)項目管理模式

在傳統(tǒng)模式中，業(yè)主本身具有項目管理、設(shè)備材料采購、試運行職能。該模式下，一般由業(yè)主、業(yè)主代表(咨詢工程師、監(jiān)理、建筑師)、設(shè)計院、設(shè)備材料供應(yīng)商、施工單位等單位共同參與項目建設(shè)，業(yè)主是產(chǎn)業(yè)鏈的核心，也是項目管理的核心。因此，業(yè)主單位需要大量的人力、物力、財力進(jìn)行項目管理，協(xié)調(diào)項目相關(guān)單位，這樣導(dǎo)致業(yè)主單位的管理壓力非常大。此外，項目建成后大量的管理人員無法安置，轉(zhuǎn)換其他崗位需要時間和專業(yè)培訓(xùn)，這樣導(dǎo)致建設(shè)管理部門人員流動頻繁，隊伍不穩(wěn)定，管理人員業(yè)務(wù)水平很難精進(jìn)，最終業(yè)主項目管理水平降低。

3兩種模式項目管理對比分析

兩種模式下的項目管理要素對比見表1，可以看出EPC模式優(yōu)勢明顯。

表1兩種模式下項目管理要素對比

針對EPC模式的主要優(yōu)勢分析如下：

(1)組織機構(gòu)規(guī)模精簡。EPC模式下，總承包商承擔(dān)了項目管理的絕大多數(shù)工作，業(yè)主單位可以避免項目部組織結(jié)構(gòu)臃腫、職責(zé)繁多，能最大限度地優(yōu)化人力資源配置，可以減少崗位人員設(shè)置。

(2)招標(biāo)模式符合實際。由于EPC項目對總承包商的項目管理水平要求很高，符合要求的潛在承包商數(shù)量少。為了避免公開招標(biāo)所帶來的口徑大、招標(biāo)周期長、廢標(biāo)、流標(biāo)等現(xiàn)象，保證合格的潛在承包商能成功中標(biāo)，EPC項目經(jīng)常采用邀請招標(biāo)或議標(biāo)的招標(biāo)方式。

(3)充分發(fā)揮設(shè)計主導(dǎo)作用。設(shè)計處于工程建設(shè)產(chǎn)業(yè)鏈的龍頭地位，總承包商與設(shè)計單位屬于同一利益主體，決定了設(shè)計單位優(yōu)化設(shè)計的積極性高。

(4)各環(huán)節(jié)高效配合。設(shè)計、采購、施工等環(huán)節(jié)中，設(shè)計院、采購部門、供應(yīng)商、施工單位緊密配合，實現(xiàn)了設(shè)計優(yōu)化；通過設(shè)計與采購環(huán)節(jié)融合，減少了采購時間；施工環(huán)節(jié)中各方注重現(xiàn)場實體工程的施工及配合，杜絕了推諉、拖延等常見現(xiàn)象，提高了工程質(zhì)量、安全性，縮短了整體工期，降低了工程造價。

4項目實施階段項目管理

目前，輸變電工程EPC項目的實施階段項目管理著重于中標(biāo)簽署合同后的各環(huán)節(jié)及各管理要素。其中，主要環(huán)節(jié)包括：設(shè)計、設(shè)備材料采購、施工、送電試運行、工程保修等。項目管理控制的主要管理要素包括：安全、質(zhì)量、進(jìn)度、費用、現(xiàn)場、合同、資料、風(fēng)險等方面。因此，項目管理的核心就是在各環(huán)節(jié)中按照相關(guān)規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)及計劃目標(biāo)控制好各項管理要素。

4.1設(shè)計管理

目前，國內(nèi)輸變電工程設(shè)計大多數(shù)按照兩階段進(jìn)行，即：初步設(shè)計和施工圖設(shè)計。鑒于總承包設(shè)計管理還沒有成熟和較為統(tǒng)一的流程，現(xiàn)以初步設(shè)計為例，提出流程如圖1所示。

圖1初步設(shè)計參考主流程

圖1界定了包含業(yè)主在內(nèi)的各單位在初步設(shè)計階段的工作界面及工作程序，不涉及各單位的內(nèi)部環(huán)節(jié)。初步設(shè)計決定了設(shè)計方案的選擇和工程概算的金額，方案和概算一經(jīng)審定，主設(shè)備的技術(shù)參數(shù)就不能隨意更改，審定的概算金額也決定了工程造價的上限，總承包商在該階段承擔(dān)了很大風(fēng)險。因此，總承包商在設(shè)計及評審階段要充分與業(yè)主單位溝通工程設(shè)計要求，各方協(xié)商達(dá)成共識，并形成經(jīng)各方簽字確認(rèn)的會議紀(jì)要、備忘錄等書面材料，作為設(shè)計院的重要設(shè)計依據(jù)。以上措施一方面可以避免業(yè)主無理增加要求或提高標(biāo)準(zhǔn)；另一方面也限制承包商無故推諉或降低設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)，從根源上減少后續(xù)設(shè)計變更、避免工程造價超概算。施工圖設(shè)計及預(yù)算編制可以參考以上流程，嚴(yán)格按照審定的初步設(shè)計為依據(jù)，避免或減少扯皮現(xiàn)象發(fā)生。但施工圖設(shè)計階段，總承包需要融入施工單位、設(shè)備材料供應(yīng)單位的建議及意見，發(fā)揮三方協(xié)同互補的優(yōu)勢。重點從以下幾個方面著手：

(1)設(shè)備供貨商不僅要提供設(shè)備本體的技術(shù)參數(shù)、設(shè)備圖樣等技術(shù)資料，同時，更要參與系統(tǒng)設(shè)計、輔助設(shè)備的選型、不同廠家設(shè)備的接口設(shè)計。對工程占地面積少、空間要求嚴(yán)格的特殊項目，關(guān)鍵是整合一次、二次設(shè)備，優(yōu)化設(shè)計，減少不合理的冗余空間。所有設(shè)備圖樣及相關(guān)技術(shù)參數(shù)，嚴(yán)格履行供應(yīng)商、設(shè)計院雙方簽字確認(rèn)和總承包方審批的流程，避免或減少發(fā)生責(zé)任不清、內(nèi)部互相推諉，確保設(shè)備技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)滿足合同要求及造價不超出概算。

(2)施工單位要對施工圖深入分析，結(jié)合施工經(jīng)驗及現(xiàn)場實際情況對圖樣、資料進(jìn)行可施工性論證。重點參與總平面布置、變電站內(nèi)道路布局，確保大型設(shè)備及施工用吊車等能夠順利進(jìn)場，保證施工作業(yè)面距離及吊車停靠位置。

4.2采購管理

采購管理涉及招標(biāo)、簽合同、重要設(shè)備監(jiān)造、催交、出廠驗收、設(shè)備運輸、到場檢驗、施工及運行中的現(xiàn)場技術(shù)服務(wù)等環(huán)節(jié)。大型設(shè)備的采購管理影響整個工程的工期及造價，關(guān)系到工程設(shè)計及施工階段的質(zhì)量。

采購環(huán)節(jié)的主要控制指標(biāo)有質(zhì)量、進(jìn)度、造價。以下就采購階段采購形式、簽合同、設(shè)備運輸、現(xiàn)場技術(shù)服務(wù)等重要影響因素做重點闡述。

(1)采購形式的選擇及質(zhì)量控制要點。設(shè)備材料的采購要以國家招投標(biāo)法為依據(jù)，選擇合法合規(guī)的采購形式，兼顧工程對設(shè)備材料的需求計劃。設(shè)備材料質(zhì)量是工程安全穩(wěn)定運行的基礎(chǔ)和關(guān)鍵。

(2)簽署合同。簽署合同要重點明確合同供應(yīng)范圍、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、合同金額及支付方式、進(jìn)度保證、違約責(zé)任及解決方式、風(fēng)險分擔(dān)界面。在履行合同階段，以上幾方面是約束供需雙方的重要法律文件和履約依據(jù)，一方面，可以有效避免供應(yīng)商隨意降低供貨標(biāo)準(zhǔn)、供貨延遲、技術(shù)服務(wù)推諉、扯皮；另一方面，約束總承包商或業(yè)主單位及時并足額支付預(yù)付款、進(jìn)度款等工程款。

(3)大型設(shè)備的運輸管理。目前，國內(nèi)的特高壓輸變電工程所配套的變壓器、電抗器等大型特重設(shè)備運輸難度大，設(shè)備出廠運抵施工現(xiàn)場沿途的公路或橋梁經(jīng)常需要加固、加強，個別路徑甚至需要新建道路及橋梁，需要協(xié)調(diào)公路或橋梁單位、政府部門、當(dāng)?shù)鼐用竦龋瑓f(xié)調(diào)難度大、時間難于準(zhǔn)確預(yù)測。

(4)現(xiàn)場技術(shù)服務(wù)。變電站工程中設(shè)備種類多、設(shè)備間接口復(fù)雜、施工現(xiàn)場需要供應(yīng)商高質(zhì)量配合工程實體的安裝調(diào)試及運行維護。經(jīng)調(diào)查分析，不同廠家的現(xiàn)場技術(shù)服務(wù)水平差距很大，直接影響施工階段的質(zhì)量、進(jìn)度、安全三個方面。因此，需要通過資格審查、細(xì)化合同條款、甚至是降低供應(yīng)商等級等手段約束供應(yīng)商提高現(xiàn)場技術(shù)服務(wù)水平。

4.3施工管理

總承包項目施工管理不局限于對施工單位的管理，泛指施工階段對總承包項目部所屬職能部門及各單位的管理。需要重點關(guān)注以下幾個方面：

(1)工程款支付。由于大多數(shù)施工單位墊資施工的能力有限，延后支付工程款會增加施工單位的現(xiàn)金流壓力，導(dǎo)致對施工單位的管控能力降低、施工積極性降低、施工單位材料采購能力降低，施工單位被動減少施工投入，將會直接影響到施工進(jìn)度、質(zhì)量、安全指標(biāo)的實現(xiàn)。

(2)進(jìn)度計劃安排及實施。施工是檢驗設(shè)計及設(shè)備材料質(zhì)量的重要階段，施工階段需要設(shè)計、設(shè)備材料供應(yīng)商充分配合施工單位，以施工里程碑計劃為依據(jù)，合理安排設(shè)計、設(shè)備材料供貨進(jìn)度及交叉配合節(jié)點。設(shè)備材料供應(yīng)進(jìn)度一方面要滿足施工需求；另一方面要考慮減少施工單位的現(xiàn)場倉儲保管壓力，合理安排設(shè)備材料進(jìn)場時間。

(3)協(xié)調(diào)管理。該階段總承包商管控的核心以施工現(xiàn)場工程管理為基準(zhǔn)，重點加強設(shè)計單位、設(shè)備材料供應(yīng)商與施工單位的配合，設(shè)計出圖進(jìn)度要能夠滿足施工進(jìn)度計劃，施工單位提出的設(shè)計變更申請要及時得到響應(yīng)及處理。

(4)技術(shù)支持。對于大型重點工程，除施工單位自身的施工技術(shù)保障外，設(shè)計單位要派長駐工地代表、設(shè)備材料供應(yīng)商要派技術(shù)服務(wù)聯(lián)絡(luò)人員或技術(shù)服務(wù)人員，全方位保障施工有技術(shù)支持。

5結(jié)語

綜上所述，EPC總承包模式可以顯著減少工程項目成本、大幅度縮短項目工期、減少投資風(fēng)險，但該項目管理模式在電力工程中的應(yīng)用并不長，國內(nèi)總承包項目缺少市場培育，政府監(jiān)管政策及相關(guān)法律體系不完善，所提出的流程及方法在實踐中需要根據(jù)以上因素的變化而進(jìn)行相應(yīng)地調(diào)整。

參考文獻(xiàn)

篇4

[關(guān)鍵詞]EPC總承包模式；設(shè)計管理；策略

[中圖分類號]F426 [文獻(xiàn)標(biāo)識碼]A [文章編號]1005-6432（2014）44-0035-02

設(shè)計、采購、施工（Engineering，Procurement，Construction，EPC）總承包是指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔(dān)工程項目的設(shè)計、采購、施工、試運行服務(wù)等工作，并對承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價全面負(fù)責(zé)的一種項目建設(shè)的組織模式。EPC總承包模式在我國工程建設(shè)項目領(lǐng)域已經(jīng)推廣了二十多年，特別在最近幾年我國相關(guān)部門的倡導(dǎo)使其又有了飛速的發(fā)展。

由于EPC總承包模式是設(shè)計、采購、施工和安裝調(diào)試高效搭接的過程，而設(shè)計成果是在建設(shè)過程中設(shè)備和材料采購、施工、安裝和調(diào)試啟動等工作的重要依據(jù)，因此建成建筑工程的安全性、可靠性、經(jīng)濟性等在很大程度上取決于設(shè)計工作的合理性，所以說設(shè)計質(zhì)量管理的水平對于設(shè)計的合理性乃至整個建設(shè)工程的質(zhì)量、進(jìn)度和投資控制都有著直接的影響。

隨著研究的深入，我們對設(shè)計管理在EPC總承包的重要性也有了更深刻的認(rèn)識。在EPC模式下，由于業(yè)主只需明確提出工程項目的期望工期、預(yù)期目標(biāo)、功能要求和設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)，對項目只需要一個概念性的要求，把設(shè)計、采購、施工和試運行的全部工作都交給了承包商，并不介入具體的工作。此時，承包商需要對工程項目上所有包含設(shè)計與施工業(yè)務(wù)的執(zhí)行與協(xié)調(diào)整合工作向業(yè)主負(fù)責(zé)，克服了傳統(tǒng)的分階段分專業(yè)平行承包所造成的各專業(yè)銜接不力，設(shè)計、采購與施工相脫節(jié)的弊端。并且在工程項目實施過程中，設(shè)計管理作為一個整體的概念，貫穿于整個項目始終也得到了具體的體現(xiàn)。

就我國目前EPC總承包模式的發(fā)展現(xiàn)狀來看，當(dāng)前我國的EPC總承包模式發(fā)展還不成熟，處在初始階段。在國內(nèi)和國際建筑市場的份額都較少，我國重大項目的EPC項目承包，以及重大項目的項目管理服務(wù)和項目管理承包，大部分由國外的知名大公司完成。中國建筑企業(yè)只能分包一些設(shè)計、施工等任務(wù)，充當(dāng)分包商，獲取的利潤有限。因此，國內(nèi)總承包公司還需要繼續(xù)學(xué)習(xí)國際工程管理經(jīng)驗，著重積累EPC 項目管理經(jīng)驗，促進(jìn)EPC 總承包模式在我國建筑市場的發(fā)展和應(yīng)用。

1 以項目管理公司為主體的總承包商的優(yōu)越性

1.1 具有管理優(yōu)勢

設(shè)計、采購、施工、開車進(jìn)度的深度交叉，是EPC總承包模式的一大特點。快速跟進(jìn)法是確保項目建設(shè)周期各階段合理周期的前提下縮短建設(shè)工期合理交叉一種有效的進(jìn)度管理方法，發(fā)達(dá)國家已普遍采用。

設(shè)計、采購、施工、開車進(jìn)度的深度交叉。EPC深度交叉能帶來經(jīng)濟效益機會，如果以設(shè)計單位為主體則深度交叉同時也給承包商帶來返工的風(fēng)險。以項目管理公司為主體的總承包商具有優(yōu)勢，項目管理公司大部分是由咨詢公司轉(zhuǎn)變而來，既有技術(shù)人員，也有專業(yè)管理人員，可以根據(jù)實際情況注意交叉深度的確定和交叉點設(shè)計的合理性。

1.2 項目管理組織和體系健全

總承包項目管理組織和體系比較健全，在EPC項目承包過程中，工程總承包不僅要求總承包商承擔(dān)項目設(shè)計，施工和采購工作，關(guān)鍵是要求總承包商作為總包方要建立健全系統(tǒng)完善和科學(xué)的總承包組織管理體系，并從企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略、項目管理理念、現(xiàn)代化管理方法和多種形式的承包模式等，全面、全方、全過程都要發(fā)生根本性變化。而作為項目管理公司，能夠發(fā)揮自身優(yōu)勢，根據(jù)工程總承包的要求，建立組織機構(gòu)和服務(wù)機構(gòu)，能夠建立與分包商相適應(yīng)的組織管理體制與項目管理目標(biāo)體系。同時，由于項目管理信息技術(shù)和管理手段相對其他模式具有優(yōu)勢，所以能體現(xiàn)工程總承包對項目組織和體系的要求，加上技術(shù)開發(fā)與應(yīng)用能力，使總承包商處于一個較好的優(yōu)勢。

1.3 有能力優(yōu)選承包商

對于項目管理公司為總承包商的EPC項目來說，項目管理公司對分包商的選擇更具有靈活性。項目管理公司可以在對業(yè)主需要形成充分認(rèn)識之后，選擇具有此項目或類似項目經(jīng)驗的分包商。

1.4 有利于新技術(shù)推廣

EPC項目的管理模式已漸漸地開始發(fā)生轉(zhuǎn)變，已從最初的矩陣職能制發(fā)展成為以矩陣職能制為基礎(chǔ)，借鑒PPP模式中管理模式的特點，把合作引入EPC的管理模式中，各承包商之間。

2 以項目管理公司為主體的總承包商的不足

2.1 分包任務(wù)大

總承包商分包任務(wù)大，合同繁多。由于項目管理公司一般提供的是智能管理服務(wù)，所以設(shè)計、采購、施工、試運行等工作都要分包給各個分包商。項目管理公司和各個分包商之間以合同約束和協(xié)調(diào)管理，項目管理公司的工作量很大，而且涉及的內(nèi)容很復(fù)雜。

2.2 分包商之間難以協(xié)調(diào)

各承包商之間沒有合同關(guān)系，完全依靠總承包商的協(xié)調(diào)。各個分包商之間不存在合同關(guān)系，在各階段的工作搭接過程中，容易產(chǎn)生扯皮現(xiàn)象。特別是在施工過程中發(fā)生設(shè)計變更時，采購、施工的相關(guān)工作也都會變更，隨之也將產(chǎn)生合同內(nèi)容的變更。因此管理工作會很復(fù)雜。

2.3 對管理人員的要求很高

土建專業(yè)技術(shù)、管理型人才多，但掌握新技術(shù)、懂英語、能直接與國際交流的管理型復(fù)合人才少。在工程總承包管理實踐中，土建部分一般不超過25%的份額。對于新設(shè)備、新材料、新技術(shù)的引進(jìn)，深化設(shè)計、外貿(mào)、融資合作等方面人才更缺。總之，現(xiàn)有人員素質(zhì)不高、復(fù)合型人才缺乏。

3 以項目管理公司為主體的總承包商的設(shè)計管理策略

3.1 優(yōu)選設(shè)計分包商

選擇合適的分包商是項目管理公司的關(guān)鍵。對于項目管理公司來說，應(yīng)與分包商建立長期、穩(wěn)定的合作關(guān)系。必要時可以建立分包商數(shù)據(jù)庫，從而使各個分包商在項目實施過程中能夠積極配合減少摩擦。

3.2 培養(yǎng)復(fù)合性項目管理人才

項目管理人員同樣也需要懂技術(shù)、通管理。就目前來看人才缺乏一直是影響我國開展工程總承包和項目管理的主要問題之一。以項目公司為主體的EPC總承包主體對管理人員的素質(zhì)則要求更高。總體看來，我國缺乏高素質(zhì)、具有組織大型工程項目管理經(jīng)驗和設(shè)計、施工知識，能按照國際通行項目管理模式、程序、方法、標(biāo)準(zhǔn)精心管理的復(fù)合型高級人才。現(xiàn)階段，我國應(yīng)加強人才培養(yǎng)，注重國際交流。

（1）注重人才培養(yǎng)。注重對管理人才在大學(xué)期間的培養(yǎng)，聯(lián)合高校定期的交流，探討市場需要怎樣的人才，改良現(xiàn)有的教育結(jié)構(gòu)，培養(yǎng)項目綜合管理的潛力軍。其次，企業(yè)的管理人員參加高等院校舉辦各類研討班、培訓(xùn)班及交流會，學(xué)習(xí)管理理論、模式、程序、方法、程序和技術(shù)等理論支持，研討管理問題實際實踐經(jīng)驗，在實踐的基礎(chǔ)上重新認(rèn)識理論，用理論指導(dǎo)實踐，提高總承包管理水平，培養(yǎng)具有多學(xué)科知識的復(fù)合型管理人才。

（2）加強與國際的學(xué)習(xí)交流。在參與總承包管理過程中，借助與國外工程公司在國內(nèi)外建設(shè)項目合作的有利條件，學(xué)習(xí)國外工程管理經(jīng)驗，特別是設(shè)計管理方面的先進(jìn)技術(shù)，也可以是參加培訓(xùn)的方式，培養(yǎng)各類專業(yè)人才及復(fù)合型綜合管理人才。使這些管理人員不僅懂設(shè)計，還得懂財務(wù)、懂施工、懂技術(shù)。將已具備某專業(yè)特長的管理人員著力培養(yǎng)成為綜合性的專家以適應(yīng)當(dāng)前國內(nèi)外工程建設(shè)市場的需要。

3.3 組織設(shè)計的管理策略

以項目管理為主體的EPC總承包商，因項目管理企業(yè)自身具有良好的工程管理能力和分包商之間的協(xié)調(diào)能力，因此在這個過程中，設(shè)計單位僅僅體現(xiàn)出設(shè)計成果的主導(dǎo)作用，與勘查設(shè)計單位為主體的EPC總承包中設(shè)計單位的主導(dǎo)作用不同。前者是設(shè)計單位為主導(dǎo)需要成熟的管理水平為之服務(wù)，而項目管理公司為主體的EPC總承包，總承包商具有管理優(yōu)勢，不僅懂得管理還懂得技術(shù)，因此項目管理公司的責(zé)任就是做好協(xié)調(diào)和管理工作。設(shè)計單位、采購單位、施工、試車組成了一個系統(tǒng)，之間為項目管理公司協(xié)調(diào)下的溝通、協(xié)商，各個子目之間是相互聯(lián)系的。項目管理公司處于主導(dǎo)地位，負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)和管理。

4 結(jié) 論

本文為發(fā)現(xiàn)問題、解決問題階段。探討了以項目管理公司為主體的EPC總承包模式的優(yōu)越性和不足，在分析不足的基礎(chǔ)上提出了設(shè)計管理策略。指出項目管理公司應(yīng)該發(fā)揮自身優(yōu)勢協(xié)調(diào)各分包商之間關(guān)系，使設(shè)計單位處于次中心的位置。

參考文獻(xiàn)：

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[2]陸彥，葉少帥，周紅.EPC總承包建議書實例解析[J].建筑經(jīng)濟，2005（5）：68-70.

篇5

在楊凌示范區(qū)供水工程項目中，中興百綠與楊凌示范區(qū)管委會共同合作，運用國際上流動的項目管理承包（PMC）模式，對供水項目建設(shè)管理模式創(chuàng)新進(jìn)行了積極成功探索。

本文根據(jù)在楊凌示范區(qū)供水工程項目管理中的實踐和體會，初步介紹項目管理承包（PMC）模式的基本情況。

概念項目管理承包（ProjectManagementContract）是目前國際上較為流行的一種項目管理模式。選用該種項目管理模式，項目業(yè)主會在項目進(jìn)行初期，選擇技術(shù)力量、工程管理經(jīng)驗豐富的專業(yè)工程公司作為項目的項目管理承包商（ProjectManagementContract），與之簽訂項目管理承包合同。這種模式下，業(yè)主僅需對基建管理的關(guān)鍵問題進(jìn)行決策，絕大部分的項目管理工作都由項目管理承包商（PMC）進(jìn)行。這樣，一方面從事PMC的均是技術(shù)和管理優(yōu)勢的專業(yè)工程公司，另一方面專業(yè)公司通常與政府職能部門、金融與投資機構(gòu)有著良好的合作關(guān)系，在增強投資方信心上也會起到重要作用。

項目類型對于工藝復(fù)雜、設(shè)備裝置較多、且業(yè)主對這些專業(yè)技術(shù)不熟悉的項目，引入PMC模式進(jìn)行專業(yè)化項目管理，可保證項目順利實施；對期望以最小人力資源和管理成本完成項目建設(shè)的項目業(yè)主，引入PMC模式有助于獲得高效、低成本的綜合項目收益；對利用銀行、國外金融機構(gòu)或出口信貸建設(shè)的項目，貸款方會要求用PMC模式確保項目成功，降低貸款風(fēng)險；在一些缺乏建設(shè)項目管理經(jīng)驗的地區(qū)，引入PMC模式可確保項目成功建成，同時可提高這些地區(qū)項目管理水平。楊凌示范區(qū)供水工程項目屬于第一、二項目適用類型。

項目管理承包商的主要工作內(nèi)容采用PMC模式對項目建設(shè)進(jìn)行全面管理，項目管理承包商（PMC）的主要工作包括以下幾方面：

1.作為業(yè)主的代表，全面協(xié)助業(yè)主進(jìn)行項目的管理工作；

2.協(xié)助業(yè)主確保整個項目的成功建設(shè)；

3.確定項目選用的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范，負(fù)責(zé)編制基礎(chǔ)工程設(shè)計；

4.編制整個工程招標(biāo)書，組織評標(biāo)，并向業(yè)主推薦中標(biāo)人；

5.編制各項費用估處；

6.負(fù)責(zé)多項目采購服務(wù)及部分長期設(shè)備訂貨；

7.準(zhǔn)備初步設(shè)計，并取得政府相關(guān)部門的批準(zhǔn)；

8.對業(yè)主的融資活動提供支持；

9.在項目執(zhí)行階段，對分包商及詳細(xì)工程設(shè)計、采購和施工進(jìn)行管理。同時也包括對開車活動的管理。

優(yōu)勢通過中興百綠在楊凌供水工程建設(shè)項目上的成功實踐，我們發(fā)現(xiàn)，與國內(nèi)現(xiàn)行的傳統(tǒng)建設(shè)項目管理模式（基建指揮部模式）相比，PMC模式主要具備如下優(yōu)勢：

1.可以提高建設(shè)期整個項目的管理水平，確保項目成功建設(shè)。承擔(dān)PMC的工程公司，專業(yè)從事水處理工程建設(shè)和管理，其項目管理經(jīng)驗和技術(shù)實力均強于項目業(yè)主臨時組織的基建指揮部。

2.有利于幫助業(yè)主節(jié)約項目投資。PMC模式一般從設(shè)計開始到運行為止全面介入進(jìn)行項目管理，從基礎(chǔ)設(shè)計開始，就可以本著節(jié)約的理念進(jìn)行控制，從而降低項目采購、施工及后續(xù)階段的投資，以達(dá)到費用節(jié)省的目的。

3.有利于精簡業(yè)主方面的建設(shè)管理機構(gòu)。工程建設(shè)期間，PMC會針對項目的特點組成適合項目的機構(gòu)協(xié)助業(yè)主進(jìn)行管理工作，業(yè)主僅需保留較少人員管理項目，從而使業(yè)主精簡機構(gòu)。這一點為高效、精干的楊凌示范區(qū)管委會尤其看重。

4.有利于項目的系統(tǒng)化技術(shù)支持和售后服務(wù)。楊凌示范區(qū)供水工程建設(shè)存在著大量的技術(shù)、設(shè)計、施工、設(shè)備、自控、調(diào)試、培訓(xùn)、開車、運營等關(guān)鍵環(huán)節(jié)，僅地下水源地井群的開車、達(dá)產(chǎn)過程就存在大量的技術(shù)訣竅。專業(yè)化的PMC的確免除了業(yè)主的大量顧慮。

成功的關(guān)鍵因素中興百綠在楊凌示范區(qū)城市基礎(chǔ)設(shè)施供水工程建設(shè)項目中引入項目承包（PMC）模式時，尤其關(guān)注以下幾個基本關(guān)鍵因素：

1.高效率的團隊：需要組建由有豐富工程管理經(jīng)驗的人才和專業(yè)技術(shù)人員組成的高素質(zhì)、高效率的項目管理承包團隊，并在項目運作過程中，不斷根據(jù)工程實際情況調(diào)整、完善、充實各類人員。

2.有效的界面管理：采用PMC的項目通常是大型綜合項目，需要有效處理業(yè)主、承包商、設(shè)計方、供貨方等多方面的關(guān)系。PMC通過界面管理程序確認(rèn)相關(guān)各方面的界面關(guān)系、信息資料傳遞方式、各自的責(zé)任以及各界面的工作程序，并根據(jù)項目進(jìn)展情況不斷檢查、確認(rèn)和更新。

3.與政府的合作：及時取得各級政府的批準(zhǔn)和支持對項目的進(jìn)展至關(guān)重要，PMC必須采取積極有效的措施與各級政府保持融洽和諧的關(guān)系，并努力尋求項目審批更快捷的途徑。

篇6

【關(guān)鍵詞】EPC總承包；工程項目；管理

1.EPC總承包模式概要

EPC總承包模式以單個總承包企業(yè)為主體，將建筑工程的設(shè)計環(huán)節(jié)、采購環(huán)節(jié)以及施工環(huán)節(jié)全部交由總承包企業(yè)負(fù)責(zé)，而總承包企業(yè)必須以工程合同為依據(jù)，嚴(yán)格控制工程建造工期及工程造價，并保障工程質(zhì)量，從而滿足業(yè)主需求。

在EPC總承包模式下，業(yè)主能夠通過相關(guān)合同對工程各環(huán)節(jié)進(jìn)行約束，包括工程材料供應(yīng)商資質(zhì)、工程開工時間及工期、人員調(diào)配等，所以能夠更好的監(jiān)控整個工程環(huán)節(jié)。在這種模式下，即使業(yè)主對建筑工程相關(guān)環(huán)節(jié)不夠熟悉，總承包企業(yè)也能夠較好幫助業(yè)主了解相關(guān)知識，從而有效減輕業(yè)主的負(fù)擔(dān)，幫助業(yè)主更好的監(jiān)控工程建設(shè)環(huán)節(jié)。

2.EPC總承包模式下的工程項目管理

2.1做好設(shè)計環(huán)節(jié)管理

在EPC總承包模式下的工程項目具體實施中，設(shè)計環(huán)節(jié)是比較關(guān)鍵的一個方面，也是需要重點把關(guān)的一個重要前提條件，具體到設(shè)計環(huán)節(jié)中的管理工作來看，其需要重點關(guān)注于以下幾個方面的內(nèi)容：

2.1.1明確設(shè)計管理職責(zé)。由專業(yè)的設(shè)計項目經(jīng)理負(fù)總責(zé)，在整個的設(shè)計過程中合理的調(diào)動設(shè)計部門相關(guān)人員進(jìn)行有效地設(shè)計，進(jìn)而確保設(shè)計工作團隊分工的落實；

2.1.2明確設(shè)計目標(biāo)。要在進(jìn)行具體設(shè)計工作之前切實保障相應(yīng)的設(shè)計目標(biāo)得到較好的明確，從而更好地提升設(shè)計效果，促使其滿足于工程項目的各項需求。

2.1.3做好設(shè)計限額管理。EPC總承包模式下的工程項目設(shè)計工作還需要重點從限額方面進(jìn)行嚴(yán)格的控制和把關(guān)，目的是保障工程項目的經(jīng)濟性得到較好的控制。一旦出現(xiàn)超預(yù)算問題，則需要進(jìn)行恰當(dāng)?shù)脑O(shè)計方案修改；

2.1.4加強設(shè)計圖紙的審核。為了提升具體的設(shè)計實效性，還需要重點從設(shè)計圖紙的審核入手進(jìn)行嚴(yán)格的把關(guān)，要充分調(diào)動各方面資源進(jìn)行全面的審核，才能夠較好的完成由設(shè)計環(huán)節(jié)到施工環(huán)節(jié)的有序過渡，避免出現(xiàn)任何的遺留問題。

2.2做好采購環(huán)節(jié)管理

2.2.1明確采購環(huán)節(jié)管理內(nèi)容。在EPC總承包模式下的采購環(huán)節(jié)管理主要涉及到了分包以及具體物資的采購兩個方面，這兩個方面都需要得到較好的控制和把關(guān)；

2.2.2規(guī)范招投標(biāo)流程。對于采購環(huán)節(jié)的全面管理和控制，首先就需要嚴(yán)格把關(guān)分包工作，主要是圍繞著招、投標(biāo)工作的執(zhí)行進(jìn)行控制，切實保障招、投標(biāo)的規(guī)范性和標(biāo)準(zhǔn)化，確保所選擇的施工單位能夠承擔(dān)起相對應(yīng)的施工建設(shè)責(zé)任。

2.2.3做好施工物資的采購管理。物資采購的全面管理和控制主要就是在確保施工材料質(zhì)量的前提下，盡可能的壓縮價格，保障工程項目的順利高效實施。當(dāng)然，對于各類物資的數(shù)量及其采購、入場時間進(jìn)行嚴(yán)格的控制和把關(guān)同樣是極為重要的一個管理要點所在。

2.3做好實施階段管理

當(dāng)項目進(jìn)入到執(zhí)行階段的管理控制，EPC工程總承包項目部應(yīng)特別注重并落實如下重要事項：

2.3.1目標(biāo)管理：EPC工程總承包項目的實施應(yīng)該以實現(xiàn)項目的預(yù)期目標(biāo)為依據(jù)，避免目標(biāo)不明確的現(xiàn)象。制定項目目標(biāo)后，工程總承包項目部經(jīng)過分解落實到具體的實施部門及人員，并應(yīng)將項目目標(biāo)通報給所有項目人員。

2.3.2計劃管理：項目計劃是項目實施的關(guān)鍵和基礎(chǔ)，對于項目成敗起到至關(guān)重要的作用，它可以指導(dǎo)項目實施、進(jìn)行項目控制、成本控制、激勵項目團隊。工程總承包項目實施中，各單位、各部門、各崗位人員都應(yīng)該特別堅持和重視項目的計劃管理。

2.3.3組織管理：項目角色和職責(zé)在項目管理中必須事先明確，為了讓每項工作順利進(jìn)行，必須將每項工作分配到具體的部門（或個人），明確不同的部門（或個人）在這項工作中的職責(zé)，而且每項工作只能有唯一的部門（或負(fù)責(zé)人）。在項目實施前期應(yīng)制定詳細(xì)的、切實可行的人員配備管理計劃，做到合理地分配人力資源，節(jié)約項目成本，提高項目運行效率。

2.3.4過程控制：科學(xué)安排設(shè)計、采購、施工進(jìn)度，合理銜接交叉，有效使用項目資源，確保項目能夠按期完成，并降低項目成本。通過項目管理中的工作分解結(jié)構(gòu)、網(wǎng)絡(luò)圖和關(guān)鍵路徑、資源平衡、資源優(yōu)化等一系列項目管理方法和技術(shù)的使用。如認(rèn)真審核設(shè)計圖紙，了解設(shè)計圖紙的設(shè)計意圖和技術(shù)要求；嚴(yán)格審查施工組織設(shè)計及施工方案，確保能夠?qū)崿F(xiàn)設(shè)計意圖和技術(shù)要求；正確分析設(shè)計變更的目的，確保設(shè)計變更有利于工程施工的合理性、安全度和可靠性。合理安排各項工作，確保設(shè)計目標(biāo)、采購目標(biāo)、施工目標(biāo)的統(tǒng)一性。

2.3.5溝通和協(xié)調(diào)：良好溝通和協(xié)調(diào)是保證組織目標(biāo)順利實現(xiàn)的關(guān)鍵因素。EPC工程總承包項目的設(shè)計人員、管理人員、技術(shù)人員從事不同的技術(shù)專業(yè)或管理崗位，常常來自不同企業(yè)或部門、有著不同文化背景，不同程度加大了項目實施中溝通和協(xié)調(diào)的困難，因此此項工作也就顯得尤為重要。

2.3.6績效考核與激勵機制的公開公正：EPC工程總承包項目實施時，應(yīng)特別注意根據(jù)制定的績效考核標(biāo)準(zhǔn)和激勵的原則，在項目實施中，對勘察設(shè)計、采購供應(yīng)、施工等環(huán)節(jié)必須納入考核機制，針對不同人員的勞動強度、個人能力、工作態(tài)度、專業(yè)知識等進(jìn)行綜合評比，做到公正公開透明，不能有任何的偏袒或輕視。對于不合格或者不適合某崗位的人員要堅決清退。充分激發(fā)和調(diào)動項目員工的工作主動性和積極性。

2.3.7重視項目總結(jié)和項目積累：總結(jié)應(yīng)該包括技術(shù)經(jīng)驗總結(jié)、管理經(jīng)驗總結(jié)、人員評價等。技術(shù)經(jīng)驗、管理經(jīng)驗是進(jìn)一步提高工程總承包項目管理水平、加強項目管控的寶貴財富，應(yīng)針對項目人員的能力和特點在工程的各個階段都要實行專人進(jìn)行整理和總結(jié)，最終這些成果實現(xiàn)共享。

3.結(jié)語

基于EPC總承包模式自身的特性，總承包企業(yè)須對建筑工程的工程設(shè)計環(huán)節(jié)、工程采購環(huán)節(jié)、工程施工環(huán)節(jié)進(jìn)行全權(quán)負(fù)責(zé)。為了更好地保障工程質(zhì)量，確保每個環(huán)節(jié)都能符合合同要求，總承包企業(yè)必須對各項目進(jìn)行嚴(yán)格監(jiān)督和管理，排除一切不利因素，加強對各環(huán)節(jié)質(zhì)量的審核，這樣才能更好滿足業(yè)主需求。

參考文獻(xiàn)：

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篇7

【關(guān)鍵詞】BQ模式；國際工程承包項目；全過程；造價管理機制

前言：新時期下，對于我國建筑企業(yè)來說，要想實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，既要關(guān)注國內(nèi)市場競爭大環(huán)境，還需要積極應(yīng)對國外建筑企業(yè)的挑戰(zhàn)。特別是當(dāng)前國內(nèi)建筑企業(yè)在工程項目管理方面仍然堅持國內(nèi)標(biāo)準(zhǔn)，與國際先進(jìn)的全過程造價管理相差甚遠(yuǎn)，導(dǎo)致我國建筑企業(yè)失去了很多機會。為了更好地爭取國際建筑發(fā)展機會，加強對BQ模式下國際工程承包項目的造價管理機制的研究具有積極意義。

一、全過程造價管理概念

所謂全過程造價管理，是指將項目全生命周期造價管理等理論作為基礎(chǔ)，自項目決策直至竣工全過程涉及到的，所有工程造價，進(jìn)行全面、系統(tǒng)控制與管理的過程[1]。一般來說，主要由施工圖預(yù)算、竣工結(jié)算等六個階段構(gòu)成。

二、國際國內(nèi)BQ模式的對比分析

（一）不同點

要想促使我國建筑企業(yè)能夠更好承包國際工程項目，應(yīng)先掌握兩種BQ模式的差別，通過對比分析，能夠發(fā)現(xiàn)二者在以下幾個方面存在差別：

第一，計價費用方面。我國主要由措施項目費、其他項目費等構(gòu)成；而國際則由工程直接費、間接費等構(gòu)成。如果一項費用發(fā)生在不同模式下，應(yīng)歸于不同的費用類別，如針對國內(nèi)BQ而言，措施項目費中包含鋼筋混凝土模板等；而對于國際BQ模式而言，則應(yīng)歸類于直接費當(dāng)中[2]。相比較來看，國內(nèi)費用項目劃分更加細(xì)致。

第二，估價主動性方面。通常情況下，國際建筑企業(yè)都具有屬于自己的估價資料及方法，而這些主要是結(jié)合建筑企業(yè)以往的工程造價資料基礎(chǔ)之上編制而來，更具針對性，且能夠?qū)崿F(xiàn)對整個建筑行業(yè)的全面把握，通過對規(guī)定的工程量進(jìn)行全面計算，最終確定工程的造價。而受到建筑起步晚等因素的影響，我國建筑企業(yè)始終依賴全國、行業(yè)或者地區(qū)統(tǒng)一的定額，套用定額計算得出工程直接費用，并計算出間接費用，最終完成對工程的造價，缺乏對自身情況的考慮。

（二）相同點

除了上述差別，對于BQ模式而言，國際國內(nèi)存在一定的相通性。如采取的綜合單價，即在確定費用時，都是全費用綜合單價，其中包括直接、間接及利潤等費用。綜合單價的實施，更加方便、直觀，能夠有效提高工程造價管理水平[3]。而我國并未實現(xiàn)全部費用綜合單價，僅綜合了直接工程費、管理費等，在一定程度上抑制了企業(yè)優(yōu)勢及特點的有效發(fā)揮。

（三）BQ模式中的企業(yè)定額

雖然，BQ模式在我國建筑行業(yè)實施時間較短，但是始終是國際建筑工程領(lǐng)域通行。而企業(yè)定額編制作為BQ模式的重要組成部分，其與我國統(tǒng)一定額截然不同，是建筑企業(yè)結(jié)合自身技術(shù)、管理等實際情況進(jìn)行的報價，更加貼合建筑企業(yè)實際情況，促使整個報價更加科學(xué)、合理。企業(yè)定額能夠全面反映建筑自身對資源的配置能力等，而報價正與上述因素存在著密切的聯(lián)系。因此建筑企業(yè)只有充分考慮這些，才能夠確定工程項目施工過程中的具體消耗等，也提高了造價管理水平。綜上所述，基于BQ模式下的國際工程項目全過程造價管理機制，在國際與國內(nèi)存在諸多差別，但是二者也存在相同之處，這為我國建筑企業(yè)與國際建筑領(lǐng)域相接軌埋下了良好的“伏筆”。

四、提高我國建筑企業(yè)造價水平的相關(guān)建議

現(xiàn)階段，我國建筑企業(yè)要想突破挑戰(zhàn)，需要重視造價管理工作。具體來說，可以從三個方面入手：

（一）構(gòu)建內(nèi)部定額機制，完善成本信息數(shù)據(jù)庫

以往，我國長時間受到國內(nèi)定額計價的影響，在投標(biāo)報價過程中，過度依賴統(tǒng)一的定額，難以真實地反映企業(yè)自身實際情況。誠然我國一些建筑企業(yè)開始認(rèn)識到企業(yè)定額的重要意義，并開始參與到企業(yè)定額編制工作當(dāng)中，但是整體情況并不樂觀，遠(yuǎn)遠(yuǎn)滯后于國際工程承包項目發(fā)展需求[4]。國外建筑企業(yè)之所以成功，歸功于企業(yè)內(nèi)部擁有成本信息數(shù)據(jù)庫及定額，在長時間發(fā)展中，積累了豐富的經(jīng)驗。因此我們建筑企業(yè)應(yīng)立足于當(dāng)前建筑行業(yè)實際情況，積極學(xué)習(xí)和借鑒國外建筑企業(yè)的經(jīng)驗，結(jié)合本企業(yè)具體狀況，構(gòu)建內(nèi)部定額機制，完善成本信息數(shù)據(jù)庫，并安排專業(yè)人員負(fù)責(zé)該方面工作。通過這種方式，能夠幫助企業(yè)管理者更好地了解和掌握工作運行狀況，并經(jīng)過日積月累，逐漸形成企業(yè)成本信息數(shù)據(jù)庫，為企業(yè)定額編制奠定堅實的基礎(chǔ)。

（二）加大對施工階段的造價管理力度，控制施工成本

工程實施階段作為最為關(guān)鍵的環(huán)節(jié)，該過程的造價管理直接影響企業(yè)經(jīng)濟效益。現(xiàn)階段，國內(nèi)仍然存在少數(shù)建筑企業(yè)沒有按照報價和合同價格完成工程，直接導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)濟利潤下降，嚴(yán)重情況下，出現(xiàn)虧損情況，不利于企業(yè)健康發(fā)展。所以在企業(yè)發(fā)展過程中，應(yīng)加強對施工環(huán)節(jié)的造價管理，嚴(yán)格按照投標(biāo)報價制定技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)等，為施工提供具體依據(jù)[5]。同時加強對施工人員的培訓(xùn)，增強施工人員責(zé)任感，促使其能夠在有限的時間內(nèi)充分發(fā)揮主觀能動性，提高工作效率，保證施工進(jìn)度。不但如此，還應(yīng)加強對材料成本等方面的管理，材料進(jìn)入現(xiàn)場后要嚴(yán)格執(zhí)行驗收制度，針對部分周轉(zhuǎn)使用的材料，應(yīng)盡可能提高其使用率，以免對施工階段的造價產(chǎn)生消極的影響。

（三）提高造價人員綜合素質(zhì)，增強企業(yè)綜合實力

造價人員綜合素質(zhì)高低直接決定造價管理水平。特別是在當(dāng)前建筑領(lǐng)域發(fā)展形勢下，工程造價知識、技術(shù)更新速度越來越快。要想適應(yīng)這一趨勢，提高造價人員綜合素質(zhì)勢在必行。因此建筑企業(yè)可以采取常規(guī)內(nèi)部培訓(xùn)，或者與高校建立合作關(guān)系等形式，為造價人員提供更多學(xué)習(xí)和深造的機會，促使其能夠了解和掌握現(xiàn)代先進(jìn)的造價管理方式和技術(shù)，并充分結(jié)合企業(yè)實際情況，對工程項目進(jìn)行全面、系統(tǒng)地造價管理，提高造價有效性，為企業(yè)節(jié)約更多成本，增強企業(yè)核心競爭力，從而成為國際建筑市場競爭中的佼佼者。

結(jié)論：根據(jù)上文所述，隨著經(jīng)濟的發(fā)展，我國將會有更多的建筑企業(yè)參與到國際工程承包領(lǐng)域當(dāng)中。因此我國建筑企業(yè)要認(rèn)清當(dāng)前的形勢，明確國外建筑企業(yè)決勝的關(guān)鍵所在，并進(jìn)一步對基于BQ模式的工程全過程造價管理理論的研究，為建筑企業(yè)完善內(nèi)部定額機制提供理論依據(jù)，提高我國建筑企業(yè)造價管理規(guī)范化水平，保質(zhì)保量完成工程項目建設(shè)目標(biāo)，從而推動我國建筑領(lǐng)域可持續(xù)發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

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關(guān)鍵詞：工業(yè)與民用建筑目管理總承包模式不足之處

中圖分類號：TU7

文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

文章編號：100％3973(2011)010-019-02

1、引言

工業(yè)與民用建筑主要是指一些工業(yè)廠房以及民用住宅建筑。由于其實用性與普遍性，我國在建的建筑工程中，工業(yè)與民用建筑在所有在建工程占相當(dāng)大的比例。如何加強工民建工程的目管理，采取合理的目管理承包模式顯得尤為重要。

工業(yè)與民用建筑目管理過程中，存在不同的目任務(wù)委托模式。施工任務(wù)委托模式反映了工業(yè)與民用建筑目發(fā)包方和施工任務(wù)承包方之間、承包方和分包方之間的相互合同關(guān)系。目的施工承發(fā)包模式很大程度上決定了一個建設(shè)目是否能夠成功，是否能夠有效地進(jìn)行質(zhì)量、安全與投資控制。

2、常見的工業(yè)與民用建筑目任務(wù)委托模式分類

常見的目任務(wù)委托模式有如下幾種：施工總承包模式、施工總承包管理模式、施工平行承發(fā)包模式。

其中，施工總承包模式是發(fā)包方將全部施工任務(wù)發(fā)包給一個施工單位或者或者施工聯(lián)合體，施工總承包單位主要依靠自己的力量完成施工任務(wù)。

施工總承包管理模式是指業(yè)主與某個或者多個管理經(jīng)驗豐富的單位簽訂施工總承包管理協(xié)議，讓其負(fù)責(zé)整個目的施工組織與管理。施工總承包管理單位不參與具體工程施工。此方法大大減輕了業(yè)主的協(xié)調(diào)工作。

施工平行承發(fā)包模式又稱為分別承發(fā)包模式，指發(fā)包方根據(jù)土建工程目的特點、控制目標(biāo)，將整個工業(yè)與民用建筑目分解成幾個部分，然后分別發(fā)給不同的施工單位，各個施工單位分別與發(fā)包方簽訂施工承包合同。

本文主要探討工業(yè)與民用建筑目管理三種模式中的總承包模式。

3、工業(yè)與民用建筑目管理總承包模式的合同結(jié)構(gòu)

承包模式不同，合同的結(jié)構(gòu)也有所不同。工業(yè)與民用建筑目管理總承包模式中，業(yè)主直接與設(shè)計單位、供貨商。分包商、施工總承包單位簽訂合同，施工總承包單位只可進(jìn)行少量的分包，前提是要經(jīng)發(fā)包人同意，并且將施工任務(wù)中的一小部分分包給相應(yīng)的具有對應(yīng)資質(zhì)的分包人。

4、目管理總承包模式的特點

4.1費用控制特點

目管理總承包模式下，在費用控制方面，業(yè)主都是以設(shè)計方出的施工圖為基礎(chǔ)，確定出合同價格，將每一部分的目任務(wù)進(jìn)行發(fā)包，從而對工程投資造價較有依據(jù)，分包合同價比較準(zhǔn)確。業(yè)主方在目開工前就有明確地工程合同價格，可以有利地對工程造價進(jìn)行早期控制。此種承包模式在施工過程中出現(xiàn)設(shè)計變更時，承包方可以向業(yè)主提出索賠。

4.2工期進(jìn)度特點

目管理總承包模式下，業(yè)主的招標(biāo)工作一般要在設(shè)計單位將施工圖紙設(shè)計出來以后才能進(jìn)行招標(biāo)工作，由于圖紙的設(shè)計工作占了一定時間，不能邊設(shè)計邊施工，因此工程開工日期會延遲，工程全壽命周期也會加長，造成業(yè)主對工程的進(jìn)度控制不利。在一些工期緊迫的目中，此種承包模式不適合使用。

4.3質(zhì)量控制特點

目管理總承包模式下，工程的質(zhì)量控制也存在難點。業(yè)主對施工總承包單位的依賴性較大。若施工總承包單位管理水平不佳，技術(shù)水平低下，工程的質(zhì)量就得不到滿足。業(yè)主完全依賴于工程總承包單位。

4.4合同管理特點

與其他目任務(wù)委托模式不同的是，目管理總承包模式中，業(yè)主只需進(jìn)行一次招標(biāo)，與一個施工總承包單位簽約即可，不必在招標(biāo)工作以及合同談判、簽約工作上浪費大量人力物力，可大大減輕業(yè)主的負(fù)擔(dān)，對業(yè)主有利。

4.5組織協(xié)調(diào)特點

施工總承包方負(fù)責(zé)對整個目進(jìn)行管理與施工，業(yè)主只需負(fù)責(zé)其對施工總承包單位的管理與組織協(xié)調(diào)工作即可，工作量大大減輕，組織和協(xié)調(diào)工作量也大大減小，避免了不必要的負(fù)擔(dān)。

5、現(xiàn)階段我國目管理總承包模式的不足

我國現(xiàn)階段工業(yè)與民用建筑目管理總承包模式最大的缺點就是要等目的施工圖設(shè)計全部設(shè)計完后，才能進(jìn)行施工總承包單位的招標(biāo)。我國是發(fā)展中的大國，工業(yè)與民用建筑行業(yè)發(fā)展迅速，每個大中小城市每天都有大量的建設(shè)目在施工中，工期非常緊迫。目管理總承包模式造成了建設(shè)目開工日期的延遲，使得建設(shè)周期延長，不利于工程的進(jìn)度控制。

另外，在質(zhì)量控制上也存在一定的弊病。施工總承包單位的選擇很大程度上決定了目質(zhì)量的好壞。若施工總承包單位管理水平有限，技術(shù)水平低下，則工程的質(zhì)量也得不到保障，從而導(dǎo)致業(yè)主的損失。因此，業(yè)主在質(zhì)量控制方面對施工總承包單位的依賴性較大。

此外，在風(fēng)險控制管理問題上也存在一定的難度。由于是工程總承包模式，所涉及的管理對象比較多，關(guān)系錯綜復(fù)雜，風(fēng)險管理貫穿于整個總承包目的始終，每個過程不可分割，風(fēng)險的出現(xiàn)也具有隨機性與多樣性，因此在風(fēng)險識別、風(fēng)險響應(yīng)上有一定的難度。

6、提出的建議

針對進(jìn)度控制方面的不足，在進(jìn)行施工進(jìn)度控制時，業(yè)主可以督促設(shè)計方加快目的施工圖設(shè)計進(jìn)度，在目招標(biāo)前盡量做好所有準(zhǔn)備工作。也可以將目進(jìn)行分解，分解成幾個獨立的部分，由不同的設(shè)計院來同時進(jìn)行設(shè)計，盡量壓縮設(shè)計時間。將施工圖設(shè)計時間壓縮到最短后，可以加大對施工方的管理，采取進(jìn)度獎懲制度，督促施工方進(jìn)行有效地進(jìn)度控制。與施工方訂立合同時，選取合理的合同結(jié)構(gòu)，避免過多的合同交界面影響工程的進(jìn)展。

針對業(yè)主在質(zhì)量控制方面的約束性，可以在招標(biāo)時反復(fù)對比，選取信譽較好、規(guī)模較大的大型施工總承包管理單位。信譽比較好的大型承包管理單位的施工技術(shù)、公司人員素質(zhì)以及管理水平相對來說比較高，在工程的質(zhì)量控制方面也會做得比較到位。業(yè)主單位還應(yīng)不斷加強自身建設(shè)，調(diào)整公司內(nèi)部人員結(jié)構(gòu)，派遣具有豐富管理經(jīng)驗的公司內(nèi)部員工駐目現(xiàn)場，以便加強對施工總承包單位的監(jiān)督與管理，從而提高工程質(zhì)量。

在風(fēng)險管理問題上，業(yè)主單位與總承包方應(yīng)協(xié)同合作，及時進(jìn)行風(fēng)險識別工作，做出正確的評估，并且積極應(yīng)對風(fēng)險，采取規(guī)避、自留、減輕等策略，對于難以控制的風(fēng)險進(jìn)行轉(zhuǎn)移，可以向保險公司投保，將風(fēng)險轉(zhuǎn)移給保險公司。

7、結(jié)語

雖然我國現(xiàn)階段工業(yè)與民用建筑目管理總承包模式還存在不足之處，與國際上的一些承包模式還有一定的差距。面對總承包模式中存在的不足，各大企業(yè)應(yīng)盡快完善自身體系，接納優(yōu)秀的技術(shù)人才，熟悉總承包模式中的各個環(huán)節(jié)和任務(wù)，采取各種措施彌補總承包模式中的不足之處。相信隨著工業(yè)與民用建筑行業(yè)的不斷發(fā)展與體制的不斷完善，我國工民建目管理總承包模式也會不斷地完善，其在目中的管理作用也將得到充分發(fā)揮。

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【關(guān)鍵詞】火電廠建設(shè);工程總承包（EPC）;技術(shù)經(jīng)濟管理

在國家的電力行業(yè)中，火力廠作為支柱產(chǎn)業(yè)，具有運行周期長、投資量大的特點。進(jìn)入二十一世紀(jì)以來，工程總承包管理模式不斷地完善，該種模式更為符合中國的工程承包領(lǐng)域。火電廠將工程總承包管理模式引入到企業(yè)的運營管理中，不僅可以穩(wěn)定火電廠的經(jīng)濟管理，而且還會基于生產(chǎn)運營的角度對企業(yè)的成本以有效控制。

1 工程總承包（EPC）的管理模式

工程總承包（EPC）管理模式是二十世紀(jì)80年代以來國際上通行的工程管理模式。工程的投資方要根據(jù)工程特點選擇具有較高資質(zhì)的建設(shè)承包商，要求承包商要能夠承擔(dān)起“設(shè)計-采購-施工總承包”的責(zé)任。這就意味著，工程承包商要有能力按照項目特點選擇符合工程需要的設(shè)計，而且還要具備項目設(shè)計能力，根據(jù)工程需要進(jìn)行設(shè)備采購、施工、安裝和調(diào)試。工程投資方針對于投資方和承包商合同履行情況，可以聘請監(jiān)理機構(gòu)進(jìn)行第三方監(jiān)督。可見，工程總承包（EPC）管理模式要對于責(zé)任主體明確，根據(jù)工程實際完善工程管理方法，以控制工程進(jìn)度情況、降低工程成本，提高工程質(zhì)量。

中國對工程總承包（EPC）管理模式的運用起步較晚。面對國際經(jīng)濟市場，政府部門頒布《關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見》，將工程總承包管理模式全面推廣，火電廠建設(shè)中，將該種管理模式引入，使得工程投資成本降低，經(jīng)濟效益有所增長。

2 火電廠推行建設(shè)總承包模式的價值

2.1 總承包模式下的工程建設(shè)可以實現(xiàn)項目科學(xué)化管理

隨著中國市場經(jīng)濟的深入發(fā)展，火電廠建設(shè)工程中引入了總承包管理模式，是將工程項目的所有權(quán)讓渡給項目承包單位，由專業(yè)的工程單位承擔(dān)專業(yè)技術(shù)領(lǐng)域的工作。在總承包管理模式下，參與工程建設(shè)的人才資源得以優(yōu)化并充分地發(fā)揮作用。以工程設(shè)計單位為例，實施總承包管理管理模式，不僅要能夠激發(fā)工程設(shè)計人員的積極主動性，還要優(yōu)化設(shè)計方案以滿足工程各方面需要。工程設(shè)計單位在項目規(guī)劃的前期設(shè)計階段就參與其中，以從全局的視角對工程的各個環(huán)節(jié)和各個部分之間建立起聯(lián)系，整體性地控制工程進(jìn)度、質(zhì)量和資金使用情況。總承包管理模式下所采用的是簡化的工程管理模式，在設(shè)計為主體的基礎(chǔ)上，工程設(shè)計、工程物資的采購與工程施工相統(tǒng)一，固定總價的合同形式被建立起來，其中的工程建設(shè)目標(biāo)以及各部門責(zé)任都有所明確，由此而推進(jìn)工程建設(shè)目標(biāo)的實現(xiàn)。

2.2 總承包模式下的工程建設(shè)有利于控制工程風(fēng)險

火電廠的工程投資建設(shè)項目存在著各種風(fēng)險，以市場風(fēng)險為主，還包括環(huán)境風(fēng)險、技術(shù)管理風(fēng)險以及政策行風(fēng)險等等。在總承包管理模式下，可以將這些風(fēng)險作為管理元素納入到管理模式中，從技術(shù)管理的角度將風(fēng)險化解，以實現(xiàn)風(fēng)險的規(guī)避或者轉(zhuǎn)移。電建公司在建設(shè)總承包模式下對于工程項目實施技術(shù)經(jīng)濟管理，就是應(yīng)用總承包管理模式對于工程建設(shè)中的各項元素進(jìn)行優(yōu)化，且將工程建設(shè)的管理責(zé)任委托專業(yè)技術(shù)單位，做好風(fēng)險共擔(dān)，提高工程質(zhì)量。當(dāng)火電廠工程步入到施工階段，就要對于總承包管理模式中的各項元素優(yōu)化配置，以促進(jìn)各個專業(yè)和技術(shù)單位之間相互合作，提高工作效率，而在優(yōu)化和調(diào)整設(shè)計方案的同時，工程風(fēng)險也得到了有效控制。

3 火電廠建設(shè)中運用總承包模式的必要性

總承包管理模式在中國工程建設(shè)中運用的初期階段，受到諸多因素的影響而使得該種運行模式?jīng)]有得到廣泛利用。進(jìn)入二十一世紀(jì)以來，中國加入世界貿(mào)易組織，為使中國的市場經(jīng)濟與世界經(jīng)濟運行相適應(yīng)，中國政府倡導(dǎo)運用總承包管理模式。雖然火電廠引入總承包模式對于企業(yè)管理發(fā)揮了一定的作用，但是由于諸多管理人員對該模式認(rèn)識程度不高，加之企業(yè)管理人員知識更新較慢，使得總承包模式在火電廠建設(shè)中的運用遭到局限。基于EPC總承包管理模式的優(yōu)勢，以及其在國際市場上的通行，這種管理模式在中國將會體現(xiàn)出更為廣泛的應(yīng)用價值。

從技術(shù)經(jīng)濟管理的角度而言，總承包管理模式可以對于工程進(jìn)度、質(zhì)量以及工程建設(shè)的安全等進(jìn)行有效協(xié)調(diào)、科學(xué)控制，確保工程合同內(nèi)容全面履行。技術(shù)經(jīng)濟管理條件下，所涉及的內(nèi)容除了工程成本之外，還將科技創(chuàng)新納入到承包管理模式中。面對日益激烈的市場競爭，火電廠工程建設(shè)中，不斷地實現(xiàn)科技創(chuàng)新，可以促進(jìn)企業(yè)健康穩(wěn)定發(fā)展，更能夠?qū)ζ髽I(yè)未來發(fā)展道路以預(yù)測，據(jù)此而做出發(fā)展規(guī)劃。

4 火電廠建設(shè)中所存在的成本控制問題

4.1 前期準(zhǔn)備不足

市場經(jīng)濟環(huán)境下，火電廠的生產(chǎn)運營改革促進(jìn)了企業(yè)成本控制。但是，受到傳統(tǒng)企業(yè)管理意識的影響，使得火電廠建設(shè)中，雖然采用了總承包模式，但是并沒有將成本控制意識樹立起來。在火電廠工程建設(shè)之前，各種準(zhǔn)備控制不到位，導(dǎo)致材料不夠、設(shè)備不足，工程施工也沒有合理安排，導(dǎo)致資金浪費屢禁不止，使得工程建設(shè)成本有所增加。

4.2 成本控制沒有具體到細(xì)節(jié)

火電廠建設(shè)中，由于成本控制沒有與管理人員的經(jīng)濟利益建立起密切的關(guān)聯(lián)，使得管理職責(zé)不到位。對于火電廠而言，成本控制關(guān)乎到火電廠項目建設(shè)的施工質(zhì)量、進(jìn)度控制以及安全管理。如果沒有對有關(guān)管理人員的“責(zé)、權(quán)、利” 落實到位，就難以針對施工的各項指標(biāo)完成。項目成本費用中所涉及到的內(nèi)容包括材料、機械設(shè)備和人工，如果控制方法落后，就難以科學(xué)分配資金。隨著火電廠不斷擴建，工程項目具有一定的競爭力。工程承包企業(yè)為了承攬工程而壓低價格，就必然會從降低成本的角度提升利潤。這種成本控制是以犧牲工程質(zhì)量為代價，一旦工程項目存在著質(zhì)量問題，就意味著投入大量的人財物進(jìn)行彌補，使得成本控制流于形式。對于火電廠建設(shè)中所涉及到的資金問題沒有科學(xué)規(guī)劃，沒有做好事前預(yù)測，且沒有將成本控制滲入到工程的每一個環(huán)節(jié)的那個匯總，就會因成本控制沒有具體到細(xì)節(jié)而使得成本控制不足。

4.3 沒有將成本控制納入到全過程控制范疇中

火電廠建設(shè)中，要提高成本控制的有效性，就要將成本控制貫穿到工程建設(shè)的全過程中。但是從目前的火電廠工程項目情況來看，成本控制僅僅局限于成本預(yù)算，對實際發(fā)生的成本詳細(xì)記錄，并進(jìn)行計算，多為事后控制。這種成本控制方式所產(chǎn)生的滯后性很難對工程施工之前的資金運用和工程建設(shè)過程中所耗費的資金有效控制。

4.4 沒有對于工程費用以有效控制

4.4.1 工程施工款項沒有及時到位

火電廠建設(shè)中，工程進(jìn)度和工程造價控制是最為重要的兩項，主要影響工程進(jìn)度的因素就是工程款沒有及時到位，而導(dǎo)致施工材料供應(yīng)不足，設(shè)備沒有及時入場，導(dǎo)致施工單位缺乏工作積極性。采用總承包模式進(jìn)行工程建設(shè)，存在著資金墊付的問題，如果沒有履行合同而導(dǎo)致承包商資金不足，就難以在人力和物力上滿足施工需求。

4.4.2 資金運作問題沒有在工程合同中有所體現(xiàn)

火電廠建設(shè)工程中所涉及到的資金數(shù)額巨大，如果資金的運作情況沒有在總承包項目合同中有所體現(xiàn)，就難以對于工程造價以有效控制，使得工程施工單位為了確保工程期限內(nèi)完工，購進(jìn)大量的材料和設(shè)備，導(dǎo)致預(yù)付款支付數(shù)額超出預(yù)算。如果總承包單位因資金支付超出預(yù)支沒有給予充足的資金投入，就會出現(xiàn)工期延誤的問題。

5 電建公司工程項目資金控制策略

5.1 強化合同管理，控制好工程材料價格

火電廠工程建設(shè)中，所引進(jìn)的材料存在著價差。在購進(jìn)材料過程中，要做到貨幣三家，力求以合理的價格購進(jìn)高質(zhì)量的材料。對于材料價格的上限，在合同內(nèi)容中要有所體現(xiàn)。如果存在這材料價差的變更以及結(jié)算方式的轉(zhuǎn)變，就要對材料的市場價格進(jìn)行調(diào)查，對于材料的市場價格和合同價格進(jìn)行對比，以規(guī)避合同風(fēng)險。中國火電廠正不斷擴建，工程項目多，采用工程總承包模式，就會出現(xiàn)設(shè)計變更，加之建筑材料價格波動大，就會使得材料合同價格難以符合工程項目要求。強化工程建設(shè)材料的管理控制，就是要對于工程量以嚴(yán)格盤點，做好投資審核，以對于工程量實物完成情況有所明確，特別是工程建筑中所存在的隱蔽工程，要對于相關(guān)內(nèi)容在驗收報告中詳細(xì)記錄，結(jié)算材料價差，以控制好成本。

5.2 提高工程管理人員的成本控制意識

火電廠建設(shè)要重視技術(shù)經(jīng)濟管理，就要提升工程管理人員的成本控制意識。工程技術(shù)人員都具有較高的專業(yè)素質(zhì)，但是在辦事的作風(fēng)上需要開展素質(zhì)教育，對于他們的經(jīng)濟觀念進(jìn)行培養(yǎng)，使他們在工作中不僅要從經(jīng)濟效益的角度出發(fā)開展各項工作，還要具有成本控制意識，以認(rèn)真履行自己的工作職責(zé)。工程技術(shù)人員要積極地協(xié)助質(zhì)量監(jiān)督管理人員和安全管理人員進(jìn)行現(xiàn)場工作，秉持節(jié)約投資的態(tài)度控制承包商的工期縮短、方便施工以及擅自擴大承包費用的行為，減少不必要的支出。現(xiàn)代的火電廠施工中，控制工程造價式最根本的施工宗旨。在提高工程質(zhì)量，就要保證安全施工的前提下將成本降低，以提升經(jīng)濟管理效益。

5.3 火電廠建設(shè)資金投入情況要科學(xué)管理

火電廠建設(shè)中，設(shè)備是保證工期的重要部分。如果施工設(shè)備購進(jìn)延誤，就會導(dǎo)致施工現(xiàn)場工程停止。施工現(xiàn)場的所有人力都要耗費一定的費用，在施工停滯狀態(tài)下，大筆資金損失，給工程建設(shè)帶來負(fù)擔(dān)。在火電廠建設(shè)中，按照總承包模式將支付給承包商的資金按照比例合理分配，所支付的資金不可以超出預(yù)算，否則進(jìn)入到項目建設(shè)的后期，就會存在資金運作難以回轉(zhuǎn)的現(xiàn)象，嚴(yán)重影響工程質(zhì)量。當(dāng)總承包上將自己的盈利獲得之后，要及時地將款項劃撥給下面的分包商，以對工程總體進(jìn)程有效控制，完滿完成工程任務(wù)。

6 結(jié)論

綜上所述，在火電廠建設(shè)中，由于具有固定性建設(shè)的特點，使得工程成本難以控制。運用工程總承包（EPC）管理模式，對于業(yè)主而言優(yōu)勢顯著，但是從工程承包商的角度而言，工程總承包管理模式的運行中涉及到多種因素影響。這就需要采取技術(shù)經(jīng)濟管理策略，避免由于不利因素的存在而影響工程效益。

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篇10

關(guān)鍵詞 ：EPC模式 核電工程 質(zhì)量監(jiān)督

1. 概述

近年來，工程總承包管理模式（簡稱“EPC模式”）在國內(nèi)外的工程建設(shè)領(lǐng)域廣泛應(yīng)用，隨著我國核電專業(yè)化改革的推進(jìn)，許多國內(nèi)在建的核電項目也都采用了工程總承包管理模式，例如方家山核電工程、福清核電工程等等。工程總承包管理模式是目前國際上普遍認(rèn)為較為先進(jìn)的工程管理模式，由總包單位負(fù)責(zé)工程項目的總承包，包括設(shè)計、采購、建造、調(diào)試等各個環(huán)節(jié)，與業(yè)主自行管理模式相比，業(yè)主只與總包單位簽訂工程總承包合同，具體的專業(yè)分包合同則由總包單位與分包單位分別簽署，業(yè)主只負(fù)責(zé)對工程整體的、原則的、目標(biāo)的管理和控制。

依據(jù)我國核安全相關(guān)法規(guī)，業(yè)主對核電工程項目建設(shè)負(fù)有最終責(zé)任，雖然工程項目采用了工程總承包管理模式，但并不轉(zhuǎn)移或減輕業(yè)主所負(fù)有的責(zé)任。因此，業(yè)主單位有必要對工程項目建設(shè)質(zhì)量進(jìn)行監(jiān)督管理。本文主要對核電工程項目管理的特點和工程總承包管理模式的特點進(jìn)行分析，并就業(yè)主如何做好工程總承包模式下的核電工程項目施工質(zhì)量監(jiān)督管理工作進(jìn)行探討。

2. 核電工程項目管理的特點

與一般工程項目管理相比，核電工程項目管理具有以下三個鮮明的特點：

2.1 對核安全和核質(zhì)量有特殊要求

核電廠對核安全要求與環(huán)境要求特別高，公眾的敏感性特別強，導(dǎo)致核電工程項目的安全管理和質(zhì)量管理特別嚴(yán)。業(yè)主和承包商把建立全面的質(zhì)量保證體系和質(zhì)量控制作為項目管理最重要的措施，并由業(yè)主對體系的有效性負(fù)責(zé)。為對公眾負(fù)責(zé)，政府專門設(shè)置獨立的核安全監(jiān)管機構(gòu)，通過推行核安全法規(guī)和標(biāo)準(zhǔn)、實施多項許可證制度，以及定期的安全檢查，對核電廠建設(shè)的全過程及建成后的運行實行嚴(yán)格的監(jiān)督。

2.2 高技術(shù)、高標(biāo)準(zhǔn)、高難度

核電工程項目通常是指一個完整的核電廠項目。核電廠由核島、常規(guī)島和電廠配套設(shè)施（BOP）組成。核島、常規(guī)島和BOP分別由若干系統(tǒng)組成，一座典型的壓水堆核電廠的系統(tǒng)多達(dá)200多個，在技術(shù)上涉及幾十個專業(yè)，配合關(guān)系極為復(fù)雜。核電工程項目是一個具有高技術(shù)特點的接口眾多的系統(tǒng)工程，設(shè)計、采購、制造、土建、安裝、調(diào)試等一系列領(lǐng)域的計劃、協(xié)調(diào)與控制稍有疏忽，都會導(dǎo)致質(zhì)量問題或工期延誤，綜合管理、接口管理、合同管理的復(fù)雜性不是一般工程項目可比。

2.3 對投資控制和進(jìn)度控制要求高

核電工程項目投資大、建設(shè)周期長，不確定性多，決定了核電工程項目的進(jìn)度控制和投資控制比一般工程項目要復(fù)雜的多，風(fēng)險也高的多。

3. 工程總承包管理模式的特點

與傳統(tǒng)的業(yè)主自行管理模式相比，EPC模式具有如下特點：

3.1 對總包單位的能力要求高

EPC模式下，總包單位對設(shè)計、施工、采購、調(diào)試全權(quán)負(fù)責(zé)，指揮和協(xié)調(diào)各分包商之間的配合工作，在整個工程項目管理中處于核心地位。因此，要求總包單位具有很高的總承包能力和管理水平，能很好的協(xié)調(diào)各分包商之間的關(guān)系，以及設(shè)計、采購、施工和調(diào)試各專業(yè)之間的關(guān)系，總包單位的能力水平對于工程項目的質(zhì)量和進(jìn)度影響很大。

3.2 總包單位面臨的項目風(fēng)險高

相比于設(shè)計、施工等單項承包工作，總包單位面臨的項目管控工作要復(fù)雜的多，包括了工程項目的前期調(diào)研以及設(shè)計、采購、施工、調(diào)試等各個環(huán)節(jié)，中間任何一個環(huán)節(jié)的滯后或失誤都會給整個項目的進(jìn)度、質(zhì)量、投資和安全帶來很大的風(fēng)險和壓力。

3.3 業(yè)主的職能和管理方式發(fā)生變化

傳統(tǒng)的業(yè)主自行管理模式，業(yè)主只對其中的設(shè)計、施工等工作進(jìn)行分包，業(yè)主在整個工程項目管理中處于核心地位并直接對各分包商進(jìn)行管理。EPC模式下，總包單位負(fù)責(zé)工程的總承包并對各分包單位進(jìn)行協(xié)調(diào)和管理，業(yè)主通過對總包單位的管理實現(xiàn)對各分包單位的監(jiān)督和管理。EPC模式解決了設(shè)計、采購與施工脫節(jié)的問題，大大減少了業(yè)主的協(xié)調(diào)和管理工作。EPC模式下業(yè)主可以自行組建管理機構(gòu)進(jìn)行監(jiān)管，也可以委托專業(yè)的項目管理公司代表業(yè)主對工程項目進(jìn)行監(jiān)管。

3.4 業(yè)主對總承包商的選擇有風(fēng)險

EPC模式下由于業(yè)主對于工程項目的過程控制介入減少，從而弱化了業(yè)主對項目的監(jiān)督管理，對項目的實施過程缺乏控制力，容易在質(zhì)量體系不健全條件下出現(xiàn)質(zhì)量失控的情況。例如在項目實施過程中，總包單位通過一些隱蔽性的設(shè)計修改，達(dá)到降低工程造價的目的。由于業(yè)主對項目建設(shè)過程質(zhì)量控制力的減弱，因此要求總包單位具有很高的誠信意識和質(zhì)量安全意識。

4. EPC模式下業(yè)主的施工質(zhì)量監(jiān)督管理

4.1 做好項目施工質(zhì)量監(jiān)督管理的保障措施

根據(jù)工程總承包管理模式的特點，為了保障業(yè)主在工程項目實施過程中對總包單位及其分包商的有效監(jiān)管，應(yīng)在總承包合同中對以下幾個方面予以體現(xiàn)：

4.1.1 確保業(yè)主的知情權(quán)

業(yè)主單位有權(quán)對核電工程項目建設(shè)過程中的施工質(zhì)量進(jìn)行監(jiān)管，總包單位及其分包商不能以任何理由拒絕業(yè)主單位的監(jiān)管，必須始終透明地向業(yè)主單位公開核電建設(shè)過程中的相關(guān)質(zhì)量信息，對業(yè)主單位提出的有關(guān)工程質(zhì)量管理方面的正當(dāng)要求，總包單位及其分包商應(yīng)積極配合。

4.1.2 建立信息化管理平臺

隨著科學(xué)的發(fā)展和社會的不斷進(jìn)步，工程建設(shè)信息化管理平臺在工程建設(shè)項目管理中的地位日趨重要。工程建設(shè)信息化管理平臺也是業(yè)主單位了解工程項目信息的重要途徑，是確保業(yè)主單位知情權(quán)的重要保障。為使工程項目質(zhì)量監(jiān)督工作做到即時性、客觀性、準(zhǔn)確性、完整性，有必要建立統(tǒng)一的信息化管理平臺。

4.1.3 確保業(yè)主的合法權(quán)力

由于核電項目的復(fù)雜性和專業(yè)性，形成了核電項目建設(shè)過程中多層次的分包結(jié)構(gòu)特點。但業(yè)主與分包商并無直接合同關(guān)系，而是由總包單位與分包商之間簽署，為了確保業(yè)主單位對于分包商的有效監(jiān)管，總包單位應(yīng)在與分包商簽訂的分包合同中對業(yè)主的質(zhì)量監(jiān)督配合工作予以明確的規(guī)定。

4.1.4 建立合理的獎懲機制

通過制定合理的獎懲機制，并在合同中予以明確和落實，才能真正對總包單位起到監(jiān)督和推動作用。

4.1.5 制定相應(yīng)的考核辦法

制定一套針對總包單位的考核辦法，并定期予以考核，根據(jù)考核結(jié)果實施相應(yīng)的獎懲機制，可提高總包單位自身的責(zé)任意識和工作積極性。

4.2 建立工程項目質(zhì)量監(jiān)督管理機構(gòu)

核電工程項目的業(yè)主應(yīng)成立工程項目管理機構(gòu)，負(fù)責(zé)工程項目的管理和質(zhì)量監(jiān)督工作。在人員配備方面，由于EPC模式下業(yè)主管理職能的轉(zhuǎn)變，相比自行管理模式在人員數(shù)量上可適當(dāng)進(jìn)行縮減，但在專業(yè)配備方面應(yīng)保證能覆蓋現(xiàn)場的土建、安裝、電儀等各個專業(yè)，特別是對于核電項目施工中難度大、質(zhì)量要求高的反應(yīng)堆廠房預(yù)應(yīng)力張拉、核島廠房主設(shè)備安裝、主管道安裝和焊接等方面工作，應(yīng)重點配備經(jīng)驗豐富的人員，必要時可尋求外部支持。

4.3 制定工程質(zhì)量監(jiān)督管理程序

業(yè)主單位應(yīng)根據(jù)工程項目質(zhì)量保證大綱要求制定與該項目施工管理內(nèi)容相匹配的一整套質(zhì)量監(jiān)督管理程序，程序中應(yīng)明確業(yè)主單位對工程項目質(zhì)量監(jiān)督管理的范圍、監(jiān)督內(nèi)容、采用的監(jiān)督方法等內(nèi)容。

4.4 核電工程項目施工質(zhì)量監(jiān)督

4.4.1 建立質(zhì)量行為監(jiān)督和實體質(zhì)量監(jiān)督并重的監(jiān)督運行機制

隨著工程質(zhì)量監(jiān)督管理水平的提升，單一的工程實體質(zhì)量監(jiān)督模式已無法適應(yīng)現(xiàn)代工程管理的要求，工程建設(shè)各方的質(zhì)量行為越來越受到重視。根據(jù)EPC項目管理的特點，總包單位自身的管理水平和人員素質(zhì)對工程的質(zhì)量影響很大。因此，對于工程質(zhì)量監(jiān)督工作，除對工程實體質(zhì)量進(jìn)行監(jiān)督外，還應(yīng)重點加強對總包單位及其分包商質(zhì)量行為的監(jiān)督，實現(xiàn)對工程建設(shè)全方位的監(jiān)督管理。

4.4.2 采取巡檢、抽查、專項檢查相結(jié)合的監(jiān)督方式

核電工程施工質(zhì)量監(jiān)督工作應(yīng)采取巡檢、抽查、專項檢查相結(jié)合的監(jiān)督方式。巡檢和抽查主要適用于日常施工過程中的質(zhì)量監(jiān)督檢查，是現(xiàn)場最常用的監(jiān)督檢查方式。專項檢查是針對某一重要施工內(nèi)容或某一領(lǐng)域進(jìn)行的檢查，例如對施工單位二級材料庫的專項檢查、對主管道焊接前的專項檢查等，主要根據(jù)現(xiàn)場施工的安排和進(jìn)展情況視需要而開展。在實際工作過程中，需靈活應(yīng)用以上三種監(jiān)督方式，確保監(jiān)督工作的有效性、客觀性和真實性。

4.4.3 對重大施工活動實施全過程的監(jiān)督

由于核電項目施工周期長、專業(yè)性強、質(zhì)量要求高等特點，在EPC模式精簡機構(gòu)、縮減人員配備的背景下，業(yè)主單位很難對所有的施工活動實施監(jiān)督，因此，對于核電項目的施工質(zhì)量監(jiān)督工作應(yīng)有所側(cè)重。具體而言，對于核電建設(shè)工程，重大的施工活動主要包括反應(yīng)堆壓力容器吊裝和安裝、蒸汽發(fā)生器吊裝和安裝、核島主泵吊裝和安裝、發(fā)電機定子吊裝、柴油發(fā)電機組吊裝、220KV倒送電、500KV倒送電、發(fā)電機穿轉(zhuǎn)子、反應(yīng)堆穹頂?shù)跹b、一回路冷態(tài)水壓試驗、主管道及波動管安裝焊接、壓力容器堆內(nèi)構(gòu)件安裝、汽輪機本體安裝等工作，對于上述的施工活動，應(yīng)采取全過程的監(jiān)督模式，包括施工前、施工中和施工后的質(zhì)量監(jiān)督三個階段。

4.4.3.1 施工前的質(zhì)量監(jiān)督

施工前的質(zhì)量監(jiān)督內(nèi)容主要包括對施工方案、施工技術(shù)交底、施工人員資質(zhì)、施工用工器具、施工環(huán)境等內(nèi)容的檢查，重點檢查施工方案是否已批準(zhǔn)、技術(shù)交底人員是否齊全、施工作業(yè)人員的資質(zhì)是否滿足要求、特種作業(yè)人員是否持證上崗、工器具是否已標(biāo)定并在有效期內(nèi)、施工環(huán)境是否滿足要求等，業(yè)主實施質(zhì)量監(jiān)督的途徑主要通過對質(zhì)量計劃開啟點進(jìn)行選點見證。

4.4.3.2 施工中的質(zhì)量監(jiān)督

施工中的質(zhì)量監(jiān)督主要依靠施工過程中的巡檢和抽查，重點檢查總包單位與監(jiān)理公司的質(zhì)量控制人員是否到位、檢查工作是否按照方案和程序要求進(jìn)行、檢查所使用的文件是否齊全有效、施工記錄填寫是否規(guī)范和完整等。

4.4.3.3 施工后的質(zhì)量監(jiān)督

施工后的質(zhì)量監(jiān)督內(nèi)容主要包括物項保護、施工記錄填寫等，重點檢查物項保護措施是否到位、完工記錄的填寫是否規(guī)范、文件資料簽字是否齊全滿足要求等。

4.4.4 建立質(zhì)量監(jiān)督活動的跟蹤反饋機制

針對業(yè)主單位在現(xiàn)場施工質(zhì)量監(jiān)督活動中發(fā)現(xiàn)的問題，應(yīng)建立一套后續(xù)的跟蹤反饋機制，通過指定渠道將問題反饋給總包單位，并對質(zhì)量問題的整改和落實情況進(jìn)行跟蹤和監(jiān)督，形成有效的閉環(huán)管理，確保監(jiān)督所發(fā)現(xiàn)的問題得到及時妥善的解決。對于經(jīng)常性發(fā)生的問題，還應(yīng)對其產(chǎn)生原因進(jìn)行分析并建立相應(yīng)的預(yù)防機制，防范類似問題重復(fù)發(fā)生。

5.EPC模式下質(zhì)量監(jiān)督遇到的主要問題

以秦山一期方家山核電工程為例，業(yè)主單位在現(xiàn)場施工質(zhì)量監(jiān)督過程中遇到了以下一些問題：

5.1 業(yè)主與總包單位之間信息不對稱，造成業(yè)主監(jiān)管困難

由于業(yè)主并不直接對各施工分包商在施工過程中進(jìn)行控制，使得業(yè)主單位無法保證在第一時間了解現(xiàn)場施工過程中出現(xiàn)的問題。此外，現(xiàn)場各承包商與業(yè)主單位之間缺少統(tǒng)一的工程信息管理平臺，再加上一些特殊的原因，總包單位并不希望將所有的施工質(zhì)量問題都報告業(yè)主，如此一來，給業(yè)主的監(jiān)管工作造成了很大的障礙。要解決這個問題，關(guān)鍵還是要靠業(yè)主和總包單位加強信息的溝通和交流，縮小信息的不對稱。另外，在項目初期，應(yīng)及時建立統(tǒng)一的工程信息管理平臺。

5.2 總包單位內(nèi)部各專業(yè)之間溝通協(xié)調(diào)不足

總包單位內(nèi)部各專業(yè)之間由于溝通協(xié)調(diào)不足，不僅會延誤現(xiàn)場問題的處理速度，甚至出現(xiàn)違反質(zhì)保程序的情況。例如一些由于設(shè)計錯誤或設(shè)計與現(xiàn)場矛盾需要設(shè)計進(jìn)行修改時，設(shè)計部門遲遲未能做出修改，延誤了現(xiàn)場問題的處理，甚至有些時候在設(shè)計部門未出修改通知單的情況下，現(xiàn)場就已對問題進(jìn)行了處理，嚴(yán)重違反了質(zhì)保程序。對于這個問題，需要總包單位制定一套溝通協(xié)調(diào)機制，加強內(nèi)部各專業(yè)間的溝通，規(guī)范處理流程，提高施工人員和管理人員的質(zhì)保意識。

5.3 總包單位現(xiàn)場管理經(jīng)驗不足

由于國內(nèi)核電工程EPC模式剛起步不久，總包單位的管理人員大都來自設(shè)計單位，現(xiàn)場的工程管理經(jīng)驗相對較少。在此條件下，很難達(dá)到專業(yè)工程總承包商精細(xì)化管理的程度。因此，在現(xiàn)場的施工管理過程中，一方面總包單位要本著對工程質(zhì)量負(fù)責(zé)的態(tài)度，認(rèn)真落實各項工程質(zhì)量管理制度，踏實做好質(zhì)量管理工作，另一方面業(yè)主單位要給予總包單位支持和幫助，以彌補總包單位管理經(jīng)驗缺乏的不足。

6. 結(jié)語

核安全是核電項目的生命線，今天的工程質(zhì)量就是明天的核電安全。核電建設(shè)項目的質(zhì)量管理，不管是工程總承包模式還是業(yè)主自行管理模式，都應(yīng)該是核電項目管理中最重要的領(lǐng)域。業(yè)主對于工程質(zhì)量的監(jiān)管不能因為工程總承包模式而有所減弱，相反，在目前總包單位管理經(jīng)驗不足的背景下，業(yè)主更應(yīng)該加強對現(xiàn)場施工質(zhì)量的監(jiān)督和管理，確保核電工程施工質(zhì)量處于受控狀態(tài)。總包單位應(yīng)在工程實踐過程中，充分發(fā)揮工程項目核心管理者的作用，不斷提高自身的管理水平和質(zhì)量意識，以適應(yīng)我國核電專業(yè)化改革的要求。

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