導語：如何才能寫好一篇部門績效考核報告，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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Abstract: As we all know, the financial sector plays an important role in business management, especially in the new economy era. The cost control and capital operation ability of corporate are the key links to determine the success or failure of business. The performance of financial sector in corporate is directly related to business performance of the enterprise and development potential, so its strategic position is undoubtedly evident. From the characteristics and strategic position of finance departments in corporate, this paper absorbs previous experience, integrates all theory and explores new ideas, new methods, to put forward some new ideas and operational procedures for the design of performance appraisal enterprise financial sector, and provide help for performance appraisal practices. It hopes to provide some reference for the performance appraisal of enterprise and other departments and performance appraisal of employee.

關鍵詞：財務部門；績效考核；設計

Key words: financial sector；performance evaluation；design

中圖分類號：F275文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2011）13-0132-03

1 企業財務部門績效考核概述

財務部門是每個企業都必不可少的一個重要職能部門，其工作關系到企業經營的興衰成敗。那么對于財務部門的績效考核，是建立高效的財務部門的重要保障。

1.1 財務部門績效考核的重點

1.1.1 資金運作能力 資金運作能力是企業財務部門的基本能力，能夠進行科學合理的融資、投資規劃與決策，有效降低資金的使用成本，提高企業的資金使用效率，較好保持資金的保值增值。

1.1.2 財務管理能力 在企業的財務工作中，財務部門需要進行預算管理、成本控制、票據管理、報表管理等基本活動，這些作為日常的財務部門的工作，是履行其財務部門基本職能的重要手段。

1.1.3 風險管理能力 企業的經營管理中會遇到這樣或那樣的風險，特別是財務風險尤為常見。其中很大一部分風險都可以通過財務部門的合理規劃和科學統籌能夠有效規避的，所以企業的財務部門的風險管理能力會極大影響企業的健康、快速發展。

1.1.4 戰略執行能力 財務部門作為企業的一個重要戰略執行部門，能否很好的執行既定戰略將會影響企業整體戰略能否順利實現。

1.1.5 塑造良好財務形象的能力 公司的財務形象是公司整體形象的重要組成部分，塑造良好的財務形象有利于建立企業良好的整體形象。

1.2 財務部門績效考核的特征

1.2.1 差異性 在不同的經濟環境和政治背景下，企業的財務部門績效考核的目標、具體做法、相關反饋與激勵不同，對于財務部門的績效考核必須與企業內外部環境相適應。

1.2.2 可控性 對財務部門績效考核計劃、執行結果及其所產生的影響都應該在可以控制的范圍之內，要保證在績效考核過程中出現的任何問題能夠得到及時有效的解決，不能是績效考核計劃、執行、結果和產生的影響脫離企業可以控制的范圍。

1.2.3 層次性 財務工作所追求的目標也是有差異的。財務部門的工作目標分為總目標和具體目標，兩個層次。總目標就是企業各個部門和各項工作都必須要執行的共同目標，即企業整體的發展目標，適用于各個方面；而具體目標則只適用于財務部門的集體工作中，只在財務部門的工作中得以實現。

2 對財務部門績效考核的設計

2.1 財務部門績效考核流程

2.1.1 準備工作 在對財務部門進行績效考核之前，要做好以下幾項準備工作：

①明確績效考核目的，強調其重要作用。首先是衡量企業財務部門的工作績效，找出工作中的改進點，進行系統的工作改進，從而提高企業整體的財務能力，促進公司的發展；同時，績效考核結果也將作為財務部門績效激勵的重要依據，對財務部進行定期的績效激勵。

②分析財務部門績效工作，優化績效考核流程。在對于財務部門績效工作的分析、優化績效考核流程中，我們采用平衡積分卡理論的有關思想。

③構建財務部門績效考核指標體系。建立財務部門績效考核體系如表1。

④選擇考核方法。在對于企業財務部門績效考核的方法選擇上有很大余地，常用的方法有：等級評定法、強迫分步法、排序法、要素比較法等。我們在對于企業財務部門績效考核中采用等級評定法，這種方法是操作比較簡單、應用比較普遍的方法。這種方法的操作形式是先制定關于財務部門的具體測評標準，建立績效考核指標體系，在進行績效考核時，“按已制定的有關各項考核標準來測評財務部門的績效，得出績效考核結論后進行有效反饋，并對于工作改進進行系統的跟蹤和評價[1]”。對于財務部門的各項進行評分，最后匯總各項總分，總評分越高，財務部門績效考核成績越好。

⑤確定考核時間及參加人員。在對于企業財務部門績效考核的時間確定上，我們采用以月為基礎，以季度為中期階段，以經營年度為階段性時點，于每月初5日，每季度10日，每經營年度第一月對財務部門進行績效考核。

對于參與考核人員我們基于360度考核法，該方法是指通過員工自己、上司、同事、下屬、顧客等不同主體來了解其工作績效，通過評論知曉各方面的意見，清楚自己的長處和短處，來達到提高自己的目的。

2.1.2 實施工作

①績效溝通與輔導。績效溝通與輔導是績效考核中的重要環節，是由上級與下級共同參與的提高績效考核效果的重要方式。

②績效評估。在績效評估中，我們以經濟附加值（Economic Value Added，簡稱EVA）為理論指導。如前所述，EVA是基于稅后營業凈利潤和產生這些利潤所需資本投入總成本的一種企業績效財務評價方法。“公司每年創造的經濟增加值等于稅后凈營業利潤與全部資本成本之間的差額[2]”。

2.1.3 收尾工作

①績效考核報告公布與反饋。在經領導辦公會全體通過后的一定時間內（一般為一周），績效考核的組織部門在全體部門工作會議上進行績效考核結果，并在一定時間內接受財務部門人員對于報告中的有關事項的合理反饋與申訴，并做好相應文檔整理工作。

②申訴與相關解釋。在績效考核報告公布后的反饋中，財務人員勢必會對于報告中的不明確的事項以及部分績效考核結論產生疑問。在反饋期間內，考核部門應該接受財務部門的申訴，對于某些非人為因素引起的疑問或者對于結果的影響應該做出合理的解釋，對于確系考核中的人為因素引起的或者可以通過適當的方法避免的分歧，應該在重新進行考核的基礎上，與財務部門保持良好的溝通，以共同解決分歧。

③工作改進與績效激勵。績效激勵是進行績效考核的又一重要目的，財務部門的貢獻程度的大小將與其薪酬密切聯系。薪酬制度往往與關鍵績效指標相聯系，因此，科學績效指標的設計對于績效激勵，尤其是薪酬激勵有重要作用。[3]

2.2 財務部門績效考核體系的設計

2.2.1 績效考核的通用指標 財務部門作為企業的一個職能部門，具有很多與其他部門相同的特點。因此，在對于財務部門進行績效考核中，首先要應用公司的績效考核通用指標，如日常的費用管理、勞動紀律管理、環境衛生管理、文件、會議精神及處領導指示的傳達與落實情況、執行力提升、考核數據質量和管理提升等方面。具體如表2。

2.2.2 績效考核的特定指標 針對財務部門的工作特點，結合以往工作經驗，重點運用特爾斐法，通過征詢專家意見以預測和確定企業財務部門績效考核現行的合理方法和未來發展方向。主要針對以下方面進行考核：資金運作管理、財務管理（經濟活動分析報表、預算管理、費用管理、會計核算與財經紀律執行、會計憑證與報表編制與披露）、風險控制能力（稅務籌劃、風險控制）、臨時任務執行情況等，從而保證財務信息時間及時、信息準確、程序合法。如表3。

2.2.3 績效考核的階段性指標 企業的發展在不同時期的工作重點不同，財務部門的工作也應隨著企業工作的重點的不同而突出自身的工作重點，集中有限的精力做好重點的一件或不多的幾件事情。如在對于某化工企業的調研中，公司的財務部門當年的工作重點就是做好某子公司的上市工作，以及集團公司財務核算的一體化建立等，這樣在這一年度對于財務部門的績效考核中將重點考核這兩件階段性任務的完成情況，比重將占總權重的30％。

3 財務部門績效考核應注意的問題

3.1 考核指標定性與定量緊密結合 在績效考核的發展中，考核主體越來越重視考核指標定性與定量的結合，考核指標既要在定性的角度給予財務部門整體績效的評判，又要用具體的考核數據來作為科學考核的基礎，使定性的績效考核有更穩固的理論依據，定量的績效考核會呈現出系統性、科學性等特點，從而使整體績效考核更有說服力。

3.2 多種績效考核方法相結合 由于企業發展的狀況不斷變化，企業的財務部門的職能不斷擴展，尤其對于一些規模較大的企業，其績效考核體系比較龐大且相對復雜，一種績效考核方法是難以完成對于財務部門科學、完整的績效考核的。因此，對于企業財務部門績效考核將不再單單使用一種方法，亦不會單單基于一種理論，而是多種理論與方法的結合。

3.3 多主體參與、多部門協作 財務部門是企業經營管理中必不可少的職能部門，它與企業內部各個職能部門和外界相關主體聯系密切，這要求對于財務部門績效考核要吸引更多主體參與，從不同角度對財務部門的績效進行評價，吸收不同的意見，聽不同的聲音，以保證考核的科學性和完整性。

3.4 多方面改進、整體性進步 隨著財務部門戰略作用的日益凸顯，企業必然對財務部門的綜合素質與能力有更新更高的要求，而對于財務部門績效考核的最終落腳點即是財務部門的工作改進，通過績效考核以后財務部門的多方面工作改進，進一步改進財務部門的工作績效，提高財務部門整體的資本運作能力，從而滿足企業對于資金的需求，更提高企業資本運作這一戰略能力，從而促進企業的整體性進步。

參考文獻：

[1]陳全明.績效管理[M].海天出版社，2002.

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您好，我是行政管理職位應聘人——，在此之前一直從事行政管理工作，已有近十年的工作史。秉著熱愛學習，努力奮進的工作作風，累積了豐富的行政管理經驗，熟悉各類辦公軟件操作及人事管理制度的組建與完善，有較高的遇事處理能力。

隨著物業市場化進程的不斷推進，在廣大居民居住生活質量不斷提高的同時，居民對物業管理公司的要求也在不斷的提高。物業管理的目標是為居住區域內的業主和使用人提供各種常規服務和保持安全、整潔、舒適的居住環境。相信在此之前通過歷任領導和全體公司員工的努力，各項工作已基本成形。因我對公司目前的管理環境、管理制度、管理標準及行政手法未曾有所了解，今天能有機會爭取加入到公司的管理團隊，我深表感謝！如我能成功入職，將展開一系列具體工作，重點集中以下幾個方面：

一、主旨公司現有管理制度，積極學習《物業管理條例》，借鑒出色物業管理公司的成功案例。優質的管理服務是品牌的基礎，質量是品牌的生命，推行以“讓業主滿意、讓業主感動，提供超越業主期待的服務，一流的專業化物業管理企業”的質量方針和樹立“業主并不總是對的，但他們永遠是第一位的”企業服務宗旨，并營造“安全、溫暖、快速、清潔、方便”的生活和辦公環境為目標，確保公司的質量體系能夠得以長期、穩定的運行，從而保證服務質量的不斷提升。結合公司實際情況，爭取從工作實際出發，細化和規范隸屬各塊管理，重點推進質量目標管理；可細分為《行政管理部質量目標》、《客戶服務部質量目標》、《管理處質量目標》、《物業部質量目標》、《工程維護部質量目標》、《保安部質量目標》、《環衛部質量目標》等等。

例如：制定《管理處質量目標》

1，業主對物業管理服務質量的綜合滿意率：80%。

2，月物業管理費收繳率：95%。

3，有效投訴處理及時率：100%。

4，影響電梯正常運行的故障率每月不超過2%。

5，非預期性的停水、停電全年各不超過3次。

6，重大安全、消防責任事故為零。

利用有效的目標管理，可有效督導各部門主管及各部門人員的工作范疇，并列入到公司的年\季度工作報告，作為員工評級考核依據，以此評定各部門管理人員的工作能力與領導能力。

二、編訂切實的人事管理方案及管理表格；為加強對公司員工的績效考核工作指導、監督與管理，保證公司績效考核工作順利、有效的進行，提高員工隊伍素質，優化人員結構，保持公司人力資源的活力和競爭力，制定完善的公司員工績效考核管理制度。統一編訂季度\年終《崗位責任書》、《工作業績計劃考核表》、《員工發展規劃表》、《員工績效反饋面談記錄表》、《員工績效考核申訴表》、《績效評價參與各方的責任表》、《普通員工年終績效評價表》、《普通員工績效評價表》、《一般管理人員績效評價表》、《中級管理人員績效評價表》、《高級管理人員績效評價表》、《中高層管理人員績效評價表》、《中層管理人員績效評價表》、《高層管理人員績效評價表》、《中高層管理人員述職報告》等，由直屬上級跟進員工計劃執行過程，就績效問題與員工保持持續的溝通，并定期（建議至少每月一次）與員工一起就計劃執行情況進行正式的回顧和溝通，幫助員工分析、解決計劃執行中已經存在或潛在的問題。

例如《普通員工績效評價表》

1、首先制定相應職位的工作計劃

2、計劃跟進與調整，過程輔導與激勵

3、績效評定（含自評與上級評定），績效反饋（含績效面談與隔級面談），個人能力與發開展計劃

4、薪酬激勵，學習與發展。

各項目可按得分高低劃分，即第1-3名定為A“優秀”；第4-6名定為B“良好”；第7-11名定為C“合格”；第12-13名定為D“需改進”（如有必要時定為E“不可接受”）。所有員工的評定以兩級上級評價為主（時間：下個考核周期首月第一周結束日前）直接上級應按照員工的《崗位說明書》、《績效計劃/考核表》的要求，參考員工自評和參與評價者（員工參與項目的負責人、合作伙伴、客戶等）的意見，對員工本考核期的工作業績和核心勝任能力進行評價。

人力資源部為每位員工建立績效考核檔案，考核結果將作為獎金發放、評選先進、工薪調整、職務升降、崗位調整、員工福利、制定培訓、考核辭退等的重要依據，確保執行有效的跟宗，與達到提升在職員工的管理意識與崗位職責素質。

三、熟悉工作環境，跟進工作，提高在職及新入職員工的業務水平與專業技巧；由于物業管理的業務過程與消費過程是在同一個環節里，業務過程暴露在業主面前，服務人員的一個笑容，一個眼神、一個舉止都會導致業主的投訴與認可，因此，人最重要。雖然在聘用員工時會對其進行一系列考評與了解，但能力與技巧并不是天生具來的，所以對員工的培訓、考核工作不容勿視，具體方案可體現在；

1、入職前培訓；內容包括公司的企業文化、宗旨及工作方針、公司組織架構及各主要負責人、各相關部門工作關系、公司人事制度、員工手冊（行為規范）、公司行政管理手冊、公司基本之財務政策（工資發放規定），具體工作細項由在職員工帶領，行政跟進督導。

2、定期職內培訓；員工內部培訓涵蓋面廣，內容繁多，大體函蓋了公司企業文化、人事管理規章制度、財務管理規章制度、工程管理、清潔管理、護衛管理、客戶服務、消防管理、意外事件處理、特殊工種將另行增加專業培訓課程。定期要求各部門預先填寫培訓計劃表、并每次培訓前一周提交培訓申請表，跟進配合安排培訓進度、培訓人員、培訓材料、培訓考核等。

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一、平臺搭建的背景

2011年3月31日，北京市旅游局更名為北京市旅游發展委員會，標志著其由單一的行業部門轉變為綜合聯動的政府職能部門。北京市政府副市長丁向陽指出，旅游委的成立為北京市經濟轉型、下一步經濟發展提供了體制基礎，實現旅游“資源多樣化、服務便利化、管理精細化、市場國際化”，將北京旅游向產業化方向發展。北京市旅游發展委員會主任魯勇表示，市旅游委成立后，將逐步推動并實現工作機制的轉變，強化產業促進、資源統籌、發展協調和服務監管四項重點工作，通過體制創新的制度安排，使政府和市場各歸其位，更充分地發揮市場配置旅游資源的作用，挖掘旅游業附加值。從2011年開始，本市每年都將投入10億元以上專項資金，引導和促進旅游業發展，推動旅游市場開發。

旅游產業專項資金的使用要求堅持“突出重點、專款專用、追蹤問效、厲行節約、統籌兼顧”的原則，扶持項目要求符合國民經濟和社會發展規劃、城市總體規劃、區域布局、土地利用規劃以及旅游發展規劃，有利于旅游產業功能提升。市旅游委通過公開招標選擇投資北京國際有限公司作為旅游產業項目管理平臺。北京市旅游產業項目管理平臺的出現，體現了專項資金評審的“公平、公開、公正”的原則；由獨立的第三方組織旅游項目的申報和評審等工作，為旅游產業扶持資金的安全有序使用提供了制度基礎。

二、平臺的工作保障

平臺的工作內容包括旅游產業項目的征集、篩選、評審和投資后管理；建立和管理旅游產業項目庫、投資機構庫、中介機構庫和專家庫；組織區縣旅游產業項目的管理培訓工作等。為做好這些工作，投資北京已搭建了一個平臺、建立了一個流程、形成了一套制度。

（一）“一個平臺”

由投資北京作為項目全過程管理服務平臺的操作者，負責平臺的運行和管理，實現旅游項目的評審、考核、監督等職能，保障旅游產業專項資金安全使用。下設三庫：

1、中介機構庫：在北京市發改委“政府投資咨詢機構庫”內，按照“專業匹配和評價度高者優先”的原則，選擇10—15家中介機構組建市旅游委中介機構庫，執行項目評估工作。

2、專家庫：囊括旅游、造價、經濟、財務、工程管理等旅游產業相關領域的專家，為旅游項目評審提供有力的技術支撐。

3、項目儲備庫：完善“北京市旅游產業項目庫”，匯聚和儲備北京市旅游項目。

（二）“一個流程”

“北京市旅游產業扶持資金項目全過程管理工作流程”，包括項目評估流程、項目檢查流程和項目績效考核流程三個部分。

（三）“一套制度”

在市旅游委的指導下，投資北京依據我市部門預算管理的有關規定，以及北京市財政局和北京市旅游發展委員會共同制定的《北京市旅游發展專項資金管理辦法(試行)》，形成一套全過程管理過程中所遵循的相關規定和工作制度，包括：《北京市旅游產業扶持資金管理辦法（試行）》、《北京市市級財政支出績效評價管理暫行辦法》、投資北京《政府委托咨詢業務操作規程》、投資北京《中介機構考核評價實施辦法》、旅游產業項目《項目評審工作守則》、旅游產業項目《項目評審工作紀律》、旅游產業項目《項目預算評審原則》、旅游產業項目《項目評估深度要求》、旅游產業項目《項目評審會議流程》。

三、平臺的工作流程

具體包括三個流程。

（一）項目評估流程

1、市旅游委完成旅游產業項目的征集、收集和項目預審工作，向投資北京下達項目評估任務委托；2、投資北京接受任務委托并組織具體工作：在中介機構庫按順序選擇中介機構，組織進行項目評估工作，會同中介機構組織項目現場踏勘并形成《項目踏勘意見》，組織專家團隊和中介機構召開項目評估會議，專家組形成初步評估意見，中介機構向投資北京提交單項評估報告；投資北京向市旅游委提交咨詢成果并報送北京市財政局。

（二）項目檢查流程

1、市旅游委確定檢查范圍并下達任務委托；2、投資北京接受任務委托并組織具體工作：了解項目、制訂方案，組織現場考察、召開現場會議，檢查組形成初步意見；投資北京向市旅游委提交項目檢查報告。

（三）項目績效考核流程

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隨著社會主義市場經濟的快速發展，市場競爭日趨激烈，尤其是對于鐵路運輸企業而言，面對這樣的市場環境，要想實現長遠發展，就需要做好預算管理工作，從根本上提升自己的核心戰略競爭力，才能在激烈的市場競爭中占據有利地位。全面預算管理方式的出現及應用，較大幅度的提升了企業戰略管理能力，實現了企業資源的高效利用，為地方鐵路運輸企業的長遠發展奠定了堅實的基礎。本文從全面預算管理的概念以及意義著手，分析地方鐵路運輸企業全面預算管理中存在的問題，探究全面預算管理的編制以及績效考核。

關鍵詞：

全面預算管理；鐵路運輸；意義；應用

隨著社會經濟的快速發展，地方鐵路運輸企業要想獲得長遠發展的機會，就需要加強自身的內部管理控制，而全面預算管理的出現以及應用，為企業實現內部管理控制提供了必要的指導，極大地推動了現代企業的成熟與發展，并且全面預算管理在應用的過程當中，逐漸由從最初的計劃、協調，發展到現在的兼具控制、激勵、評價等諸多功能為一體的一種綜合性戰略管理工具，在地方鐵路運輸企業的內部控制過程當中起到了核心作用。

1全面預算管理的概念和優勢

1.1概念全面預算管理指的是在企業的運營過程當中，從企業的運營目標出發，通過對市場需求關系進行調查研究，進行科學合理的分析并作出預測，提高對銷售預算的重視，并逐漸擴展到生產、成本以及資金收支等環節，最終形成以業務預算、財務預算以及專項預算為重要內容的全面預算管理體系[1]。企業的全面預算管理體系，利用全面預算，把企業的發展戰略目標以及日常發展中的經營聯系到一起，實現了對企業現有資源的優化配置，是有利于實現企業長遠發展的重要管理機制。

1.2優勢全面預算管理作為當今企業發展管理過程中的現代管理方式，與其他類型的管理方式相比較而言，其具有權威性、適應性以及全面性等特點，企業在實施全面預算管理的過程中具有以下優勢：其一，具有更好地計劃能力。這主要體現在，企業利用全面預算管理的方式，運用量化的方式規定好企業發展階段中的目標以及方向，并明確企業各個部門所擔負的職責，制定科學有效的具體目標，使得企業員工都能夠參與到企業發展過程中，使得企業的計劃更加的完善；其二，具有更好地監控能力。由于全面預算管理這一方式貫穿于企業發展的始終，而作為事前控制，預算的編制能夠對企業的運營進行有效的指導，明確好階段性發展過程中的具體目標，作為事中控制，預算的執行能夠為企業的管理層提供控制企業各部門的管理規范，作為事后控制，預算的考核能夠利用對比的方式，對企業運營過程中所產生的實際效益與預算標準進行比較，通過之間的差距，分析查找差距出現的原因，為接下來的工作提供明確的方向；其三，有利于促進企業開源節流。全面預算管理的一項重要功能就是與考核、獎懲制度相結合，獎勤罰懶。考核的中心目標是企業的利潤指標。這就要求編制預算時相關人員要對企業內外經營環境的變化做出理性的分析，保證企業的收入增長和成本節約計劃切實可行。在預算執行過程中，為確保預算指標的全面完成，必須將各項預算指標層層分解，落實到每個責任中心，甚至使每個員工做到“人人肩上有指標，個個心中有壓力”。直接與每位員工的切身利益相掛鉤，從而使企業、每個責任中心以及工作人員都能夠形成權責統一的意識，充分調動全體工作人員的主動性，使其積極融入到企業的管理過程當中，最終形成全面預算管理的全員參與，共同努力完成預算指標的局面，盡一切可能拓展創收渠道增加收入，降低成本支出，完成預算指標。

2地方鐵路運輸企業全面預算管理中存在的問題

2.1缺乏正確統一認識全面預算管理的實施需要企業各個部門以及全體人員的參與，而要想全面預算管理方式得到切實有效的落實，這就要求企業的所有人員都必須要對全面預算管理方式形成正確統一的認識，即企業的管理層、各部門以及全體員工之間都必須要有著共同的努力目標，協調好各個部門之間的工作，為全面預算管理方式的實施奠定好堅實的基礎。然而，在地方鐵路運輸企業實施全面預算管理的過程當中，各個部門之間存在著一系列不可調和的矛盾，影響著全面預算管理的實施，這些部門之間矛盾的存在都能夠抑制企業全面預算管理的進行，這主要是企業各部門對全面預算管理缺乏正確統一認識的表現[2]。

2.2缺乏考核評價體系考核評價作為全面預算管理體系當中的重要組成部分，如果企業在實施全面預算管理方式的過程中，缺乏考核評價體系，就會導致企業員工無法正確認識目標完成程度與獎懲之間的聯系，從而導致全面預算管理方式的激勵作用無法實現。就當前地方鐵路運輸企業來看，部分企業盡管在產品質量以及效益評價當中增加了預算管理，但是對員工的考核評價能力表現的卻不是很明顯，這主要是由于，一方面，考核評價缺乏合適的計算方法，在實際應用中需要用實際數據與預算數據進行對比，然而在實際操作過程中，卻是用當年的實際數據與去年的實際數據進行了對比；另一方面，考核評價體系當中，預算管理所占比例較小，無法把激勵作用體現出來，使得員工的工作積極性得不到發揮。

3全面預算的編制程序

全面預算的編制方法可以分為“權威式預算”“、參與式預算”“、混合式預算”等。鑒于大部分鐵路運輸企業業務比較單一、固定的經營特點，宜采用“上下結合、分級編制、逐級匯總、綜合平衡、審議批準”的混合式動態交互的編制方法。下面以地方鐵路運輸企業的經營預算為例，具體論述其編制程序。第一步“，一上”。自下而上，由各發運站根據本年度發運完成情況、重點客戶經營情況、市場發展趨勢、國家產業政策及本企業的運輸能力等進行詳細的走訪調研，初步確定本責任中心下一預算年度的運量及預算收入，并及時匯總到本公司預算編制部門。本公司車、機、工、電以及其他職能部門根據匯總運量及運輸線路、運輸設備、其他運輸輔助設施完好情況等，預計下一預算年度材料消耗、修理費、電費、人工費及其他生產費用的支出，匯總到本公司預算編制部門。

本公司預算編制部門依據各責任中心上報的部門預算，通盤考慮本企業發展戰略與年度經營規劃，綜合平衡，匯總后編制完整的本公司經營預算草案，上報上級部門或公司預算委員會(以下簡稱上級部門)。第二步“，一下”。公司上級部門通過對當期預算完成情況、內外部環境的變化、公司戰略或業務戰略的制定或調整，綜合平衡下級預算部門所報預算草案，確定下一預算年度的經營目標和預算政策并下達到各級預算執行部門。第三步“，二上”。各預算執行部門依據上級部門下達的下一年度經營目標各主要預算指標，以及預算政策在前述預算草案的基礎上進行修訂、完善，之后上報上級部門。第四步“，二下”。上級部門對再次上報的部門預算進行審查、匯總、平衡后，將下年度預算正式批復下達給各預算執行部門。綜上所述，本文采取的是“二上二下”的“混合式”編制方法。在具體編制過程中要注意兩點，一是科學設置預算指標體系，使其具有先進性、合理性、挑戰性，寬嚴相濟，既不能將指標定的太緊，經過努力也無法實現目標，挫傷員工的積極性。也不能將指標定的太寬松，使預算失去了控制意義。二是對具體指標的計算要采取多種方式靈活運用。如對運量、機車輔修、小修修理費、取送車費、人工成本等指標可以采取增量預算的編制方法。而對于線路養護材料消耗、電務設備維修費等指標宜采用零基預算的編制方法。

4全面預算管理的績效考核

在地方鐵路運輸企業的運行過程當中，全面預算管理的使用已經成為了企業績效考核的重要基礎，也是對員工進行績效考核的重要依據。

4.1制定預算考核管理辦法做好預算考核工作，首先要制定出科學合理的考核管理辦法，激發員工的工作積極性、主動性和能動性。充分發揮預算管理對企業發展的引領作用。

4.2對比分析，確認各責任中心的預算指標執行結果一個預算年度結束后，負責預算考核的部門充分收集與考核相關的內部、外部資料，對比實際完成結果與預算指標的差異，分析影響預算執行結果的有關因素的變動信息，對預算執行單位的實際完成情況做出科學合理的評判。

4.3編制預算執行情況的分析報告依據實際完成結果與預算指標的對比差異，編制預算執行情況的分析報告，分析差異產生的原因，識別和評估企業的管理短板與風險，并根據企業的戰略發展目標和自身存在的問題提出針對性的改進建議。

4.4組織考核、編寫考核報告、考核結果經過預算考核，預算考核部門就考核情況編寫考核報告，肯定成績，指出不足，查找原因，為企業下一步的績效獎罰提供依據。

參考文獻

[1]胥軍海.淺談鐵路運輸企業全面預算管理[J].西部財會,2009(4).

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關鍵詞：建筑施工企業；績效考核；管理體系

中圖分類號：F27 文獻標識碼：A

引言

建筑施工企業為了適應日趨激烈的市場競爭，應當重視企業績效管理工作。目前，雖然我國多數建筑施工企業已經實施績效考核管理，并且在此過程中也摸索出了一些有效的措施和辦法，但是很少有企業在真正意義上實現績效考核的目的，從而在一定程度上影響了企業管理水平和效益。因此，建筑施工企業必須主動適應市場要求、提升自身競爭力、充分調動企業人員積極性，強化以績效考核管理為重要基礎的內部管理。

一、績效管理設計理念及方法

站在經濟學角度來看，組織的績效目標與組織的戰略、愿景以及價值觀緊密相關，是由利益相關者決定的，因此在對建筑施工企業制定績效管理體系時，需要考慮到各個利益相關者的愿景，并與企業長期發展目標進行有機結合。

我們需要將建筑施工企業的總體戰略規劃，從總體戰略發展規劃著手，將其轉化為企業的年度管理運行目標，再細分解到月度考核指標。與此同時，在量化考核指標和考核目標過程中，應當采用相應的平衡計分法手段，從業主滿意維度和社會效益、內部管理維度及服務質量、財務效率維度以及科研教學能力四個維度進行全面考量，并且每個維度都需要給出權重和量化指標。

二、建筑施工企業績效工資改革難點

建筑施工企業績效工資是改革的基本取向，可以充分衡量以人為本的價值取向，促進施工企業實現預期目標，因此在建筑施工企業改革過程中，工資改革不是其障礙因素而是促進因素。基于經濟效益進行績效評估，施工企業績效工資分配大體可以分為四種模式：按生產要素分配、提取效益工資時按科室收支結余一定比例進行、平均分配績效工資的“大鍋飯”、工作量加上收支結余獎金綜合考核。

建筑施工企業的績效考核難在指標設置上，這需要將具體指標和總體目標緊密連接起來，并科學確定指標體系和衡量維度，同時需要注意的是，施工企業涉及到提供建筑產品，不同于其他企業。因此，施工企業績效工資改革應當完善分配要素、確定準入和考核標準、提高施工企業人員的價值定位、適當拉開收入差距。對不同崗位工作的貢獻程度及強度難度進行科學測量。筆者認為，施工企業在實施績效工資過程中應當注意幾個關鍵問題：第一，進行合理崗位分析、崗位設置和崗位評價；第二，引入全面的競爭激勵機制；第三，制定科學的績效評價體制。為了少走彎路，我們可以借鑒一些國外的成熟經驗和方法，例如英國多數施工企業按照崗位所需要的分析能力、受教育程度、組織能力、人際交往能力、體力對施工崗位進行分級；對財務狀況需要承擔的責任；對業主所需要承擔的責任；甚至包括對情感的沖擊等多個方面進行評價分級。

三、加強建筑施工企業績效考核建設的措施

1、樹立全員績效管理意識。要想管理工作獲得預期效果，首先應當樹立正確管理意識，尤其是管理層，應當成為績效考核的推動者和主要參與者。接受現代績效考核管理理念，革新傳統考核評比觀念是前提。為了使每位企業人員都有參與的積極性，需要在施工企業各層面上加大宣傳力度，奠定全公司正確進行績效考核的基調，明確各自在該項管理工作中的角色和作用。在明確施工企業的戰略目標和發展方向時，尋找企業整體目標和分散的崗位工作目標之間良好的契合點，將社會責任要求和戰略目標分解成各部門各自的具體目標，確定考核關鍵點，完成考核要求。績效考核的成本核算需要有復雜的評價模型和多種測算指標，需面對大量的原始數據，通過人事信息系統、成本系統、企業系統等多個信息系統，應當編制績效考核管理程序，加強信息的集成度。

2、建立績效考核成本核算組織。不僅是建筑施工企業，對于任何工作來說都是一樣，工作的開展需要執行力的保障，考核部門的權威對考核工作極其重要。例如，在美國為了保證績效考核具有超強的執行力，對美國建筑協會、建筑機構聯合績效評估委員會，通過法律賦予很高的權力。首先，我國是一個法制國家，在建筑施工企業績效考核方面同樣應當賦予適應的制度和法律的保障，抑制故意破壞管理秩序的不配合行為，強調績效考核的嚴肅性。在完善管理體系過程中，需要有國家的高瞻遠矚地法規界定，也需要有各省市配合，加強制度建設。其次，為了績效考核工作規范、順暢，需要確保企業框架的構建科學、合理。設置合理的職能機構，同時配以清晰的崗位職責界定，有力地推進績效考核進行。另外，為了保證考核工作的順利進行，需要建立績效考核成本核算組織，在該組織中，需要科室配備兼職核算員、經濟管理部門為核算中心，并且以經理為首監督具體量化指標的執行情況，績效考核的主要執行者是人力資源部，定期形成考核報告，在此過程中需要有專人對績效考核制度進行調整和完善，從而達到考核的預期管理效果。

3、建立適合建筑施工企業的考核指標體系。降低施工企業運行成本，增加經營效益是施工企業績效考核的最終目標。因此，施工企業評價體系要有利于成本核算工作的開展。指標考核體系建立完善之后，需對績效考核手段進行現代化完善，使績效考核的方案、獎金核算和分配的方法、成本歸集與分攤的方案滿足施工企業的需求。在改變傳統加權綜合評價法和比例分析法衡量有限指標考核辦法的同時，應當參加成功的管理案例，走出去考察，與類似企業對管理經驗進行相互交流，嘗試引進現代企業績效評價方法。例如，方案比較法、增量評價法、差額評價法、直觀判斷評價法、平衡計分卡、綜合評價法等，廣泛利用電子計算機技術，不僅僅局限于將績效、成本核算與施工企業的獎金核算等同，使考核結果更可靠、更及時。

4、建立考核結果反饋制度。績效考核的最終環節并不是得到考核結果，一個完善的績效考核體系必須擁有科學、合理的考核結果反饋制度。對于我國建筑施工企業，應當制定規范的反饋制度，自始至終地貫徹績效考核工作，落實適合的反饋人員，確定恰當的反饋方式，對結果進行對比整理后，通過有效的方式將其及時進行反饋，讓每個參與考核者和相關負責人可以定期看到考核效果，并對不足的地方進行及時調整，以便績效考核激勵約束機制可以真正有效發揮其作用。只有這樣，才能實現信息對稱，讓被考核者全面地了解自己，客觀地認識自己，清楚地認識到目前自己存在的差距和大家對自己的期望，從而明確努力方向，對自己的工作加以改進，取長補短，更好地實現自我價值。

四、結束語

建筑施工企業建立績效考核管理就是要針對施工企業從事不同工作的員工，結合施工企業的特點，按特定的企業目標、工作復雜難易程度、工作數量與質量，制定符合實際的績效體系，并在施工過程中加入控制與輔導，對員工的個人能力、工作態度以及工作業績進行綜合考評。在此過程中需要我們積極采取各種措施：樹立全員績效管理意識、建立績效考核成本核算組織、建立適合建筑施工企業的考核指標體系、建立考核結果反饋制度等，為建筑施工企業實現預期目標保駕護航。

主要參考文獻：

[1]胡國良.績效管理“誤區”探析[J].科技和產業，2011.

篇6

一、現狀與問題

工程企業是專營工程項目設計、采購和施工服務的全功能組織，企業經營以項目為基礎，所建立的組織機構、人力資源、財務、資產、技術等管理體系主要為實施工程項目需求而設置。我國的工程企業發展迅速，先進的項目管理理論不斷得到實踐，但針對工程實施特點，企業各種經營管理活動圍繞項目生產核心而開展，項目相關的財務績效目標往往讓位于項目進度、安全、質量等生產管理目標，在項目資金管控、成本控制等價值管理方面的資源投入普遍不足。與國際同行相比，管理比較粗放、技術層次較低、高素質項目管理人才稀缺成為我國工程企業普遍存在的狀況。以項目生產管理為核心的工程企業經營管理體系，主要存在以下問題。

（一）價值管理意識淡薄

工程企業的管理人員往往更加重視生產組織，價值創造、效益管理意識淡薄，管理效益評價不深入，管理的短視行為比較突出，管理活動與企業戰略對接不到位，特別是關注企業價值提升的戰略規劃、全面預算、信息系統建設等長遠發展性的管理行為還不能成為各級管理層和決策層的行為自覺。

（二）生產成本控制不嚴

工程項目是工程企業的產品，是企業效益的主要來源，以項目生產為核心的經營管理體系，往往更偏重于項目進度、安全和質量，而弱化了項目效益、成本控制等系統管理，勢必造成項目管理效益的流失。如：總承包項目的設計環節，決定75%項目成本，如果僅側重技術標準而忽視經濟性考慮，“肥梁胖柱”現象就難以避免，徒增工程項目成本。

（三）財務績效責任不落實

企業的價值管理應當貫穿于生產經營的全過程，但在以生產為核心的管理模式下，由于缺乏對價值管理的重視，生產、技術等與生產相關部門在考核目標上缺少經濟效益指標控制，與效益掛鉤不夠緊密，在推動成本控制、技術創新的積極性方面存在機制性缺陷，也抑制了工程企業提質增效的活力。

（四）企業財務風險突出

在實踐中，工程項目生產除了安全、質量、進度等風險外，也面臨著資金回收、合同履約等引發的財務風險。由于缺乏對項目風險把控的系統性，在新經濟環境下，結算難、收款難問題越來越突出，壞賬損失、合同訴訟和企業資信降低的情況呈上升趨勢，威脅著企業生存發展。

二、以財務為核心的運行機制實踐

某國有大型工程企業為增強管控能力和效益創造能力，重視企業價值管理，致力于構建以財務為核心的經營管理體系，結合項目特點，協同市場開發、項目生產管理，抓住全面預算、項目經營、組織績效三個關鍵，逐步形成了“經營管理圍繞財務、項目管理圍繞費控”的經營管理運行機制。

（一）組織體系突出協同效應

運轉高效的組織管理體系可以最大限度地釋放企業的潛能，激發企業活力，達到健康發展的運營狀態。該公司通過不斷探索實踐和深化改革，努力打破了業務邊界“圍墻”，初步形成了財務績效引領的經營管理組織體系和項目管理組織體系。

某工程公司組織管理體系如圖1所示。

1.以財務管理為核心的經營管理組織體系

組建高效運轉的扁平化組織機構，落實總會計師財務戰略、績效評價、風險控制等管理職責；圍繞財務管理核心，引領市場開發、生產執行等經營管理活動。財務以價值管理為導向，通過前置資源的價值分配，全面參與經營活動，強化對企業經營全過程的決策支撐和價值管控，有效促進企業實現戰略目標。

2.以費控管理?楹誦牡南钅抗芾磣櫓?體系

造價費控部門發揮其專業優勢，圍繞項目效益這個中心，以項目預算管理為手段，與生產指揮部門的緊密協同，深入項目估算、商務報價、預算和結算及成本控制等項目管理活動，突出采購、分包和結算等關鍵業務的效益規劃，努力爭取最優項目效益。

（二）全面預算突出價值導向

為發揮價值管理對生產經營的指導和約束作用，確保企業經營戰略及目標的實現，該公司深化突出財務績效導向的全面預算管理機制，融合“三大計劃”，通過目標確定、執行控制、考核評價等活動，合理分配資源、組織和協調生產經營活動，完成既定生產經營目標。

1.分級次、多維度的預算指標體系

一是全覆蓋的預算指標。按照業務全覆蓋的原則，形成突出價值、主次有序的指標體系。根據管理層級分為企業指標和責任單位指標。企業指標以利潤、資金為主要指標，輔以市場（收入）、總成本和資產等業務指標；責任單位指標又分經營單位（項目部）、費用單位和部門指標，經營單位（項目部）指標以利潤指標為主，市場（收入）、資金、單位成本指標為輔，費用單位和部門指標以專項費用控制為主，其中部門按職能落實歸口費用指標。

二是多維度的指標值形成機制。該企業確立了綜合考慮“歷史業績、經營能力（資源占用）、發展要求和可實現性（市場環境）”四維一體的指標值形成模型，突出問題導向，優化年度指標值，引導企業健康發展。

某工程公司預算指標體系如圖2所示。

2.統一管理、分級負責的預算管理責任體系

設立以總經理責任下的預算管理委員會，總會計師組織全面預算管理工作，財務部負責組織預算編制、報告、執行和日常監控等預算管理委員會日常事務，其他專業部門按職責分工、專業指標、歸口業務展開相關預算管理工作。預算管理責任按照“專業歸口、層層分解、橫向到邊、縱向到底”原則，將財務績效責任分解到各經營單位（項目部）、費用單位、職能部門等執行主體，進行過程跟蹤和分析自評。

3.全方位的預算執行控制體系

以制度為綱、突出業務流程規范，包括全面預算及配套的項目預算、資金、成本等管理制度，固化工作標準，開展不同層級、專業領域和業務單元的經濟活動分析，抓好過程控制這個關鍵點，引導企業實現經營目標。同時，創建良好的預算管理環境，約束和激勵并舉，充分調動員工積極性。

（三）生產運行突出費用控制

工程企業生產的核心內容是項目管理，項目費用控制是通過價值管控直接指導和約束項目執行，引導和促進項目管理目標的實現。該公司項目費用控制以項目預算為載體，實現項目績效目標和財務績效目標的有機統一，提升了項目管理的價值創造能力。

1.明確的項目費控管理內容

確立項目經營的理念，把項目成本控制和績效考核落腳于項目預算，以項目預算指導項目生產經營。圍繞項目利潤和資金兩大內容展開控制活動，以“收”和“支”兩條線分別控制，堅持項目以收定支，在控制項目墊資風險的同時，保持資金存量，爭取資金效益，提升項目整體創效水平。

2.完善的項目費控管理責任體系

費控部門承擔項目價值管理的核心職責，在項目費控制度建設、經營策劃、過程管理中發揮主導作用。生產及經營管理部門建立專業管理支持平臺各司其職，圍繞項目預算協調資源，參與項目生產經營。項目部作為經營責任主體，是項目費控的執行主體，確保項目價值管理工作落到實處。

3.規范的項目費控管理業務流程

該公司以項目控制經理為中心，實現項目費控業務流程標準化。項目開工之前，項目控制經理組織費用、合同、進度、設計、采購、施工、財務等控制工程師或專業經理，根據項目總體策劃、經營策劃方案，確定項目費用控制目標，并結合預計收入等形成項目預算。項目執行過程以設計、采購、分包管理重心，全面管控、逐月分析執行情況并形成項目費控報告。項目終了，出具項目績效報告，從項目合同、承分包合同變更、工藝、盈虧績效等總結經驗教訓，積累形成企業項目管理知識庫據以深化應用。

（四）考核評價突出財務績效

在組織績效管理創新上，按照“突出績效、拉開差距、嚴考核、硬兌現”的思路，初步形成了為價值付薪、為能力付薪、為績效付薪的市場化薪酬激勵約束機制，以價值創造為核心的財務績效導向在經營管理運行體系中更加突出。

1.考核責任體系

建立“集中?Q策、歸口管理和專業分工”的組織績效責任體系，集中決策指設立以總經理為主任的業績管理委員會指導、審定考核和兌現；歸口管理指企業改革管理部歸口管理業績考核的組織和統籌協調；專業分工指專業管理部門承擔各業務板塊、專業領域的專業考核責任，如：財務部主要負責經營責任單位利潤、收入、資金等指標的考核、市場部主要負責新簽合同指標的考核等。專業考核結果匯總形成整體績效考核報告，提交業績管理委員會審定。

2.突出績效

在考核指標設置上，利潤、資金、成本控制等財務績效指標占有絕對較高的權重，同時設置了新簽合同額、人才培養等成長性指標，突出了財務績效導向，促進了各經營單位努力實現經營目標。

3.拉開差距

根據不同業務板塊特點設置有差別的分值區間，拉開同一業務板塊內部分配差距，如：經營單位（項目部）設置的基本考核指標分值區間65-135分；職能部門設置的KPI分值區間70-120分。較大考核分值區間使考核獎金向績效高、貢獻大的單位和個人傾斜，在同等條件下，考核結果的優劣產生獎金差異最多可超過50%。

4.嚴考核

采用“逐月預核、年末總結”的方式，績效考核突出“嚴”字，如：財務績效指標考核均以財務賬面已確認金額為標準。考核制度明確了計分規則，指標可計算、可量化，被考核單位可直接按規則計算出考核結果，使考核過程更加透明、可靠。

5.硬兌現

按照績效考核結果進行完整兌現，分月度和年度考核兌現，根據考核對象不同，月度考核以利潤實現或職能履行與否情況為依據，按標準全額或70%預兌現，年度考核根據年度績效考核結果進行效益獎金兌現。

三、運行成效和經營管理展望

管理提升往往是一個漸進的過程，構建以財務為核心的經營管理體系也不會一蹴而就。該公司以全面預算和項目費控為抓手，進一步優化了績效考評體系，以財務管理為核心的營運體系逐步確立，項目綜合毛利得到提升，運營成本大幅下降，資金運營回報顯著。首先，成本控制意識明顯增強，全方位的價值挖掘，使效益主要流失點得到管控；其次，事前規劃、預算約束剛性進一步加強，財務管理對生產經營的指導性明顯提升；第三，資金回收、合同履約等風險管理得到強化，經營風險得到了有效控制；最后，財務績效成為經營管理評價的重中之重，財務管理的核心地位進一步確立。

工程企業要有效管控企業價值管理的關鍵并非易事。一方面工程企業精細化管理的水平有待提高，在粗放管理環境中，全面預算、成本控制、績效管理很難真正落到實處，管理人員的管理慣性難以在短時間內進行轉變；另一方面，工程項目承接模式、地方環境、建設單位管理等因素各不相同，無法采用固定的管理模式。因此構建以財務為核心的經營管理體系仍需要多角度的管理支撐，方能更加有效地發揮其價值管理、價值挖掘的作用。

（一）推行工程企業管理會計的應用

工程企業要總結現有管理會計應用經驗，找尋管理差距，加快研究和探索管理會計的應用，并進一步深化提升。加強財務和業務工作的協同性，進一步創新財務運行體制，通過流程重組和制度規范，進一步優化財務職責界面，提高財務管控能力；完善管理會計報告體系，提升績效管理數據處理能力和分析能力，為企業的決策提供有力的支撐。

（二）規劃和建設工程企業信息化工程

工程企業應強化信息化的頂層設計，充分分析工程企業管理特性，梳理和規范企業經營管理模式及流程，打破各個業務“信息孤島”，建設工程企業全業務流程的信息系統，提升財務信息的整合和利用。

篇7

文件編號

X-WI-QM03-2016

受控狀態

受控

版本號

B/0

文件名稱

質量體系運行監督管理

制度

生效日期

頁

次

5

第一章

總則

第1條

目的

為加強對公司各部門質量管理工作的有效監管,保證質量管理體系的運行符合《醫療器械監督管理條例》、《醫療器械經營監督管理辦法》、《醫療器械經營質量管理規范》的相關要求，特制訂本管理制度。

第2條

適用范圍

適用于本公司各部門質量管理工作的審核監管。

第3條

權責

1.質量管理部負責質量管理體系運行情況的監督審核。

2.各部門負責配合質量管理部進行質量管理體系監督審核。

3.各部門依據本部門職責和管理制度及時完成相關工作，保證審核活動順利進行。

第二章

工作程序

第4條

質量管理自查與評價

各部門應對本部門質量工作開展自查活動。質量管理自查的依據是《醫療器械監督管理條例》、《醫療器械經營監督管理辦法》、《醫療器械經營質量管理規范》及公司質量管理制度及支持性文件。

第5條

質量管理自查內容

1.

質量管理自查內容包括質量管理制度的符合性，質量管理制執行的有效性。

2.

公司各部門需嚴格按依據《醫療器械經營質量管理規范》條款的要求進行作業，并建立相關記錄，定期對本部門工作進行檢查；

第6條

質量評審類別

1.

質量部定期對公司部門質量管理工作的執行情況進行審核，對審核過程中發現的不符合項各部門需及時整改。

2.

一般審核：各部門按時間節點完成本部門內部質量記錄的匯總，并將質記錄提交質量部進行審核。審核完成后由質量部對各部門質量工作完成情況作出評價，將評價結果反饋給部門主管領導，并提交人力資源部存檔。一般審核每月進行一次。

3.

定期內審：為使質量管理體系運行適宜、充分和有效，質量部定期組織開展質量內審活動。開展內部審核可以促進質量管理體系發揮預期的作用，并將內部審核過程中識別的薄弱環節和潛在風險進行整改，降低公司的經營風險，保證質量管理體系有效運行。定期內審每季度開展一次。

第5條

審核范圍

1.

人力資源部：

a)

員工檔案，包括勞動合同、簡歷、學歷、崗位職責；

b)

人員培訓：包括年度培訓計劃、培訓記錄；

c)

人員健康檔案；

d)

員工績效考核；

2.

行政部

a)

經營場所、庫房，產權證明、租賃協議；

b)

經營場所環境衛生管理文件；

c)

基礎設施設備管理文件及管理記錄；

d)

檔案管理、外來文件管理；

醫療設備事業部:

3.

銷售部

a)

年度工作計劃；

b)

銷售人員資質證明；

c)

銷售合同；

4.

商務部

a)

收集、審核二類醫療器械供方加蓋企業公章的企業資質文件和銷售人員授權書。

b)

收集審核二類醫療器械購貨方加蓋企業公章的資質證明文件；

c)

合格供方名錄、供方評價；

d)

建立銷售記錄，記錄內容符合《醫療器械經營資糧管理規范》要求；

e)

客戶滿意度調查的實施情況，客戶投訴的解決情況；

f)

數據分析：包括顧客滿意度調查分析、顧客投訴問題匯總分析等相關記錄；

g)

合同評審；

5.

市場部

a)

年度營銷計劃；

b)

市場活動策劃、實施、輸出文件；

c)

市場分析、發展、規劃文件；

醫療服務事業部:

6.

采購部

a)

供方資質收集審核，收集加蓋供方企業公章的企業資質文件和銷售人員授權書。

b)

提供首營企業現場審核報告或書面質量調查報告；

c)

采購合同或采購協議內容與應符合《醫療器械經營質量管理規范》要求；

d)

采購記錄內容應符合《醫療器械經營質量管理規范》要求

e)

采購合同評審；

f)

建立合格供方名錄，開展供方評審；

g)

退換貨、不合格品管理文件及記錄；

7.

倉庫

1)

現場

a)

倉庫布局、區域劃分明確；

b)

辦公區與儲存區由隔離設施；

c)

保持環境要求：整潔無污染源、內墻光潔、地面平整；

d)

設施設備：保持貨架、隔離設施完好，做到物盡其用；

e)

產品包裝標識符合《醫療器械說明書和標簽管理規定》（國家食品藥品監督管理總局令第6號）要求。

2)

計算機系統和文件

a)

計算機系統應符合《醫療器械經營質量管理規范》、《北京市醫療器械經營企業計算機管理系統功能要求》的內容；

b)

提供庫房管理制度文件及環境監測記錄；

c)

提供盤點記錄做到帳物相符；

d)

提品維護記錄；

8.

銷售

a)

三類耗材購貨方資質收集審核；

b)

銷售合同、合同評審記錄；

9.

質量管理部

a)

組織制訂質量管理制度，指導、監督制度的執行，并對質量管理制度的執行情況進行檢查、糾正和持續改進。

b)

負責收集與醫療器械經營相關的法律、法規等有關規定，實施動態管理；

c)

督促相關部門和崗位人員執行醫療器械的法規、規章及規范；

d)

組織驗證、校準相關設施設備；

e)

組織開展內審管理評審工作；

f)

產品入庫驗收和出庫復核記錄；

第6條

審核方式與獎懲辦法

1.

一般審核：

a)

每個月10號開展月度質量記錄審核工作審核期為一周，各部門應在10號前提交各自質量記錄。

b)

審核過程中對不符合《記錄控制程序》要求和不符合相關法律法規要求的記錄填寫方式進行標注，并發回提交部門進行整改。整改完成后再次提交進行審核，審核無誤準予歸檔。

c)

對不能按時提交記錄或不能按時完成整改的部門，將情況上報人力資源部，對部門或個人當月績效進行相應減分。

2.

定期審核

a)

質量部制定審核計劃，并將計劃下發相關職能部門，各部門按計劃實施內審工作。具體內容依據《內部審核控制程序》執行。

b)

個部門應積極相應、大力配合完成內審工作。內審首次會議與末次會議部門主管領導應到場。對內審中出現的問題制定整改措施，并按要求及時完成整改。

c)

內審結束后由質量部形成內審報告，對體系運行情況作出評價，并對內審中發現的不合格項進行匯總，將不合格項上報總經理審批，并針對不合格項目制定糾正預防措施。各部門根據糾正預防措施開展整改活動并在規定期限內完成整改。

d)

整改完成后由質量部編制，上報總經理批準后關閉糾正預防措施。

e)

對不能提交審核資料以及未按時間期限完成整改的部門，質量部將具體情況上報總經理并提交人力資源部，對相關部門或個人年度績效考核進行相應減分。

相關文件

《記錄控制程序》

Ryzur-QP4.2.4-2016

《內部審核控制程序》

Ryzur-QP8.2.4-2016

條相關記錄

無

編制人

審核人

批準人

日

期

日

期

篇8

關鍵詞：建筑施工公司；管理人員；培訓外包；人力資源

中圖分類號：C93　文獻標志碼：A　文章編號：1671--7740(2010)02--0122--03

引言

外包起源于20世紀60年代的美國，發展于20世紀80年代。外包首先是以實踐的形式作用于企業管理領域中，從生產、施工外包逐步過渡到到營銷、計算機軟件、人力資源管理等行業領域。如今人力資源外包服務已在中國悄然興起。而在人力資源管理中，比較容易被外包的內容之一是培訓，培訓外包的主要目的就是依靠外部資源來提高企業員工的管理能力、生產能力、技能、知識等方面，從而使企業在市場競爭中獲得優勢。

對于企業而言，管理人員的培訓是提高企業核心競爭力的關鍵，同時也是企業一項長期的培訓內容∞，±音訓外包一方面確實可以解決企業內部培訓管理人員所帶來的師資力量的局限性，增加人力資源管理部門負擔等問題。但是培訓外包也容易造成培訓監督難以實施、培訓結果難以量化考核等問題。筆者結合曾在s建筑施工公司(以下簡稱s公司)工作的經歷，對s公司的管理人員培訓外包的現狀，找出存在的原因，以便為轉型中的國有建筑施工公司的人力資源管理外包提供借鑒。

一、S公司管理人員培訓外包現狀

1　S公司簡介。s公司成立于20世紀50年代，是國有大型水利水電施工企業。現有職工3 000余人，其中各類專業技術人員約占40％。2010年，該公司下屬單位有20個，包括9個分局，5個分公司，還有醫院、勘測設計院、培訓中心、研究所、工程項目部和管理處。(1)企業人力資源基本情況分析。該公司約有20％以上的管理人員無職稱和無技術等級證書，而且總體年齡偏大，學歷水平不高。(2)企業培訓基本情況。該公司目前的培訓主要為崗位培訓，包括資格培訓、適應性培訓、技術等級培訓。經過筆者了解，適應性培訓主要由企業內部進行培訓，由公司培訓中心完成，其中培訓的師資力量由內部講師和外部講師組成，主要為外部聘請講師。資格培訓與技術等級培訓主要委托培訓外包機構進行培訓，但是培訓的計劃由該企業完成，培訓的課程設計和考核主要由培訓機構完成。s公司管理人員培訓經費占2008年度培訓費用總和的28.8％，約有52％的管理人員接受了培訓。據了解，該企業2008年度培訓費用總支出約占企業年利潤的2％。

2　s企業培訓外包決策分析。s公司的培訓計劃主要由上級部門根據企業在職人員教育水平以及上年度企業盈利狀況制定培訓計劃。部分由企業職工遞交培訓申請表，再由該公司的人力資源部匯總，根據培訓預算，安排培訓。目前企業培訓中心的專職培訓人員為11人，兼職5人，其中本科生學歷及以上共有11人，主要進行的是新員工培訓、黨員干部思想政治培訓、部分安全生產管理培訓。s公司目前采用的是作業管理外包，該外包形式需要外包商必須具有操作企業復雜系統的能力企業本身系統完備但缺乏具有專業能力的人員。該公司目前對于部分管理人員取證、資格等級及中高層管理人員的繼續教育缺乏足夠的師資力量，而且由于這部分培訓并不涉及企業機密，培訓的人員不呈現大批量。如果因為這種培訓項目，由企業自身設計課程、外聘講師，資金投入大，而且效用不高。

3　s公司管理人員培訓外包實施后的效果。筆者利用問卷調查法并利用電話訪談等方法，共訪談分公司主管8次，發放問卷100份，收回問卷100份，有效問卷66份，有效率66％，通過調查了解到以下情況：通過對接受過培訓外包機構培訓的管理人員調查顯示，感覺滿意的管理人員人數占6.1％，認為比較滿意占30.3％。多數分公司每年按照總公司的培訓計劃，安排人員參與培訓，其中對于培訓外包，多數主管表明，效果還可以，但是由于培訓一直被認為是企業福利項目的一項，接受培訓，取得相關證書和學歷，就可以提高工資等級。對于參加外部培訓，受培者多數更重視的是培訓結果是否與崗位等級的提升掛鉤，而不是培訓內容的應用性，所以培訓后，對于部門而言意義不大。S公司培訓外包的考核由培訓外包機構進行，考核的指標簡單，通過是否取證及筆試結果給予受培者成績，而s公司對受培者培訓后的情況無明確考核。

二、S公司管理人員培訓外包主要存在的問題

1　管理人員培訓外包目標偏差。(1)培訓投入力度不夠。2009年度該公司經培訓外包機構培訓的管理人員為89人次，部分崗位的管理人員年培訓費不足800元。其間，部分管理人員確實出現了崗位職責不清，能崗不匹配，多利用經驗進行管理，從而導致管理效率較低，企業運營成本上升。(2)該公司職稱和技術等級與崗位工資掛鉤，因此培訓部門在制定培訓外包計劃的時候，更多的是注重培訓后是否能獲取有效證書，并且將職稱或者技術等級轉化為崗位工資的增加部分，成為員工的一項長期福利，并由此對部分員工約定服務期。以此來約束員工的流動。

2　管理人員培訓外包計劃和決策缺乏科學性。該公司目前采取的是培訓項目的作業管理外包，這就要求企業有完善的培訓體系，只需要培訓外包機構對培訓進行課程設計和流程管理。但是事實上這個決策實際上是存在問題的，因為當前企業的培訓體系并不完善。此外，在制定培訓計劃的時候，仍然存在人力資源管理部門的領導直接確定培訓的主要內容，而無任何調查。培訓大多數為應急性和事后培訓。

3　s企業對培訓外包缺乏有效的監督和管理。(1)缺乏對培訓外包機構信息的記錄。該公司目前沒有培訓外包機構培訓課程的記錄。(2)缺乏對外包機構的管理。一方面是總公司與分公司相互推諉責任。另一個方面，是因為該公司的培訓部門認為無需對培訓外包機構進行管理。(3)缺乏對考核結果進一步驗證。目前該公司對于培訓外包后的培訓反饋，僅依靠一份信息反饋表，主要記錄員工培訓期間的表現，以及所取得的成績或者是所獲取的證書

4　s企業的管理人員培訓外包的課程及形式比較單一。通過調查發現，管理人員的培訓形式主要為傳統授課式，而且課程目前僅涉及資格等級考證或者是一些通用型課程。

5　s企業的管理人員培訓外包成本難以控制。部分通用型課程一直由固定的培訓外包機構進行培訓，使得今后將培訓項目轉為內部培訓難度加大。而且培訓形式由傳統培訓轉變為培訓外包后，培訓溝通由原先的雙向溝通轉為多向溝通，在溝通中不可避免會導致信息失真或者信息重疊，因此在對信息進行管理時，增加了培訓運行的成本。

6　S企業培訓外包流程設計不合理。(1)s企業培訓外包流程中缺少培訓需求分析，而且在培訓需求分析沒有完成的時候，就制定培訓計劃。而且培訓計劃的設計基本是由上級主管根據成本預算，以及參照過去培訓項目而制定的。(2)在選擇培訓外包機構前，沒有進行培訓外包決策，那么對于培訓外包的程度、模式也就沒有明確的定位。(3)缺少對于培訓外包中間過程的監督和管理，從而導致培訓風險的增加，導致培訓質量、成本難以控制。

三、提高管理人員培訓外包有效性的措施

基于上文分析，可以采用以下措施有效改善S公司管理人員培訓外包中存在的問題

1　轉變管理人員培訓外包的目的。s公司首先需要明確培訓目的，其真正目的是要將知識轉化為受培者的能力，以及轉化為企業的效用。其次基于績效考核轉變管理人員的培訓觀念，最主要的就是要轉變管理人員對于經培訓取證后就能增加工資的觀念。在管理人員培訓取得證書后，不能明顯增加崗位工資，而應該依據培訓內容，修改績效考核表，將短期可以體現績效的培訓內容，增加到績效考核表中。而對于一些無法在短期內體現績效的培訓項目，則可以在制定績效考核表的時候，適當減少這部分內容考核的權重。然后根據受培管理人員的績效表現增加績效工資。s企業的部分中高層管理人員的薪酬實行年薪制，所以該公司可以將培訓后的績效考核作為其年度考核的一部分。這樣一方面防止了受培管理人員單純追求因資格取證或者職稱的提升，而立即獲得崗位工資的增加。又可以使得受培管理人員積極運用培訓知識，增加績效，提高企業管理的科學性，同時還有利于提高培訓外包投入資金的效用。

2　科學制定培訓外包計劃和決策。(1)重新制定培訓外包決策和模式。根據s公司目前的情況及組織資源分析，應該由s公司提供相關信息，比如待培管理人員的基本情況，以及s公司目前的培訓目標，由培訓外包機構設計外部培訓體系，進行培訓需求分析、培訓實施、培訓結果的考核和反饋，以此來完善該公司整體的培訓體系。所以，將培訓外包的模式由原先的作業管理外包形式轉變成系統整合外包，此類外包模式適用的條件為，外包商必須具備系統管理、整體規劃及運用的能力，企業本身期望將組織內部系統作有效連結。(2)完善培訓需求分析體系。首先完善該公司管理人員的培訓需求分析。其次應該以培訓需求調查的相關內容為培訓重點，并以此來確定培訓的要求。這樣可以有效增加管理人員培訓的積極性，提高受培管理人員的滿意程度。

3　嘗試建立基于合同的管理人員培訓外包的監督機制。利用合同來提高培訓外包機構的績效，實行基于合同的監督和管理，企業可以利用一定的技術、方法和手段，以此來實現較高的培訓外包績效。一方面應該建立服務水準協議。該公司應建立服務水準協議，以此來對原先的培訓外包合同加以補充。一個完整的服務水準協議應該注意以下方面。確定培訓范圍和培訓目標；確定服務水準；期望績效的確定；進行績效評估報告；確定付費辦法及懲罰與激勵辦法；質量改進目目標；風險與問題管理等。另一方面通過合同需約定雙方管理權限。(1)分公司與總公司的管理權限的確定。應加強分公司對于當地的培訓外包機構的管理，每季度上報總公司，用以解決培訓外包機構分散難以管理的問題。總公司需要對外地的培訓外包機構通過派遣檢查員的方式，提供建議，以此來控制培訓效果。(2)雙方對管理人員培訓后的跟蹤和調查。在管理人員培訓后，s公司修改其績效考核表，將培訓后所能體現的關鍵技能或內容作為考核的項目。(3)公司有權獲知培訓外包機構的必要信息。培訓外包機構應該按要求提供其具體的信息，s公司應該主動對培訓外包機構的的基本信息進行登記，了解各培訓外包機構的專長，以選擇合適的培訓外包機構。

4　增設形式多樣的課程。課程形式的單一，容易降低管理人員參與培訓的積極性。那么在設計課程的時候，該公司應該與培訓外包機構進行協商，根據管理人員的需求增加課程的種類以及授課的方式。該公司可以要求培訓外包機構更改原先傳統的授課形式，開展管理游戲，拓展練習等授課形式。

篇9

（草案）

 

 

 

 

 

起草人：曹慶偉

時間：2013年3月9日

目  錄

一、  目  的………………………………………………………1

二、  人才配置……………………………………………………1

三、  制度完善及崗位職責確定…………………………………3

四、  人才招聘……………………………………………………4

五、  員工培訓……………………………………………………6

六、  建立持續激勵的管理方案…………………………………8

七、  相關薪資福利制度…………………………………………11

  八、  人動管理………………………………………………14

 九、  企業文化與員工精神面貌…………………………………14

十、  人事檔案管理………………………………………………15

十一、  人力資源成本的分析……………………………………15

               第一章  目  的

為規范公司人力資源工作流程，吸引、留住、培養、激勵和鍛煉更多優秀人才，實現人力資源的最佳配置，提升人力資源管理效率，節約人力資源成本。

              第二章  人才配置

根據公司現有的組織結構圖、公司的業務擴展及發展需要，修整公司人事編制，部門工作流程、人員隸屬關系及分工細則。（由公司領導層決議起草，正式審批形成制度文件生效，下發至各部門正式實施，人力資源負責監督實施情況及信息反饋。）

現有的組織結構圖如下：

 

人員配備及崗位職責（待進一步完善、落實）

序號 部門 崗位職能要求 負責人 分管領導

領導

1 行政部 溝通與協調上下級關系、協助與配合各部門工作、傳遞與信息、文案管理、修訂與實施管理制度、后勤保障、組織活動、公關接待、會議安排、網絡管理與宣傳、辦公設備與用品管理、安全衛生管理

全衛生                                                               

2 人力資源部 編制和完善人力資源管理制度、編制和擬定人力資源規劃方案、內部人員調配、招聘與面試、人員培訓、員工考勤、績效考核、薪酬和福利、人事服務（聘用、勞動合同簽定、調動、離職、解聘、技術等級評定、檔案管理等）、企業文化建設   

3 財務部 制定財務制度、日常財務核算、費用支付審核及賬務管理、組織編制財務收支計劃和年度預算、公司財產登記和核對、參與對經濟合同的簽訂、原物料進出賬務及成本處理、成本預算及損益決算、編制經營報告資料、處理銀行事務、報稅等   

4 管控部 組織編寫公司各項規章制度并監督檢查落實執行情況、組織編制各部門工作職責及各崗位工作標準、對各部門進行日常工作考核、提出組織機構設立和調整的建議方案。文化建設及綜合管理 、成本控制體系建設與執行、獎懲制度的檢查與落實。   

第三章、人力資源管理制度的完善及崗位職責的確定

1、合理的規范公司管理制度，是企業留人用人管人的起碼前提條件，建立健全的人力資源管理制度如：《人事管理制度》、《考勤管理制度》《薪資福利制度》、《績效考核制度》、《員工培訓管理制度》、《新員工考核管理辦法》、《勞動合同管理規定》《工傷保險申報程序》、《調整公司組織結構、部門職責和主流程通知》等等。人力資源部按照文件的程序進行操作，對員工提供盡可能的個性化、人性化服務，希望能達到各項工作的合法性、嚴肅性，能夠使員工處處、事事透過與切身利益相關的活動來感受公司的“以人為本”的關心以及制度的嚴肅氛圍。（具體實施情況根據現有的公司制度基礎整理、完善、執行、督察）

2、明確每個員工的崗位職責，讓員工清晰地知道自己的崗位責任、工作內容、工作權限、工作標準、必備的崗位技能及與相關崗位的匯報與負責關系等，使每位員工更好的開展崗位工作。由人力資源部負責起草、撰寫、擬定各崗位職責呈報公司領導層審批后，形成文件下發執行并存檔。

3、公司制度文件、崗位職責及崗位說明書的發放與存檔。發放公司領導審批生效的公司制度文件由企管部或人力資源部（具體部門后續再確定）必需有文件簽收記錄，舊文件回收作廢，發放至各部門，各部門應建立一本公司制度文件夾，便于及時了解查閱公司相關制度，使員工的管理有章可循。

             第四章、人才招聘

1、 招聘計劃；

1）公司各部門根據公司發展規劃新增或補充人員，由部門主管填制《用人申請表》，先報部門經理審批后，再提交人力資源部審核。招聘程序：普通員工招聘由部門經理審批，由人力資源部審核后執行；主管及以上的崗位人員招聘，報總經理或董事長批準后，由人力資源部負責信息、實施招聘。

  2、 招聘流程：

     人力資源部在招聘員工時，必須按下列招聘流程進行。

招聘流程圖

公司員工離職補充

     

3． 招聘渠道及方式

招聘渠道 費用 效果

內部選拔 0 待評估

推薦、自薦 0 待評估

內部員工介紹，以老帶新 30-50元/人，因崗位而定 后續分析至人力成本中

公司周圍及附近張貼招聘公告 0  

58同城網站招聘信息 免費 待評估

趕集網招聘信息 免費 待評估

百姓網招聘信息 免費 待評估

高校畢業生就業現場招聘會 免費 待評估

智聯人才網信息 費用待調查、確認 后續分析至人力成本中

前程無憂人才網招聘 費用待調查、確認 后續分析至人力成本中

公司網站招聘 免費 待評估

4、 招聘、錄用要求條件及程序

1）按公司內部招聘要求進行篩選，（由部門負責人寫用人申請一并注明招聘員工的要求及條件報人力資源部核對后按招聘條件進行篩選，人力部負責面試人員的把關，基本面試條件；身體健康、品德好、責任心強、有敬業精神、工作穩定性、工作經驗、工作和實踐能力、相關崗位專業技術知識、文化水平及社會實踐能力、對公司文化的認可等。）

2）應聘者先填寫“應聘人員登記表”，由人力資源部負責進行初試。初試時，主要審查其相關證件資料，了解個人基本情況、工作簡歷、及性格特點等。初試合適者，進入復試，復試包括面試、筆試和上機操作等，復試由所應聘崗位的部門經理或總經理負責進行，并簽署復試意見。復試合格者，主管級以上人員報總經理或董事長確認同意后后，由人力資源部負責通知其上崗。復試未被錄用人員由人力資源部建立人才庫，歸檔，做人才儲備。

3）應聘人員在接到人力資源部的錄用通知后，按規定要求攜帶齊全的相關資料到公司人力資源部報到，由人力資源部為其辦理入職手續，建立個人檔案。所有新入職人員都必須和公司簽訂臨時用工協議和試用期協議（具體試用期、薪資見公司人事管理制度中規定）考勤計算日以辦理完入職手續之日計算以指紋考勤為依據。

5、公司人員管理

公司的所有人力資源管理統一由人力資源部進行，公司的人員招聘、錄用等，統一由公司人力資源部負責組織。公司招聘的新員工，需經人力部負責人及總經理（董事長）批準后，方可辦理入職手續，進行錄指紋、計算考勤。（具體見入職規定）

第五章、員工培訓

培訓是企業不可缺少的項目，也是企業發展的動力，更是企業激勵員工頗為有效的手段。給員工成長的空間和發展的機會，是企業挖掘員工潛力，滿足員工需求的重要表現，更是企業“以人為本”方針的體現。通過培訓提升員工各種知識水平，從而提高工作效率，更好地為企業服務。培訓應當從實際出發，不斷更新培內容、增長員工的專業知識、提升員工的個人素質。培訓按不同的工種、崗位結合實際進行培訓，以實戰為手段、以實效為目的。

1、 培訓流程：

配合公司的戰略發展方向，各部門負責人擬定部門年度培訓計劃交于人力資源部，人力資源負責公司整理制作月度、年度員工培訓計劃及費用的預算，報公司領導審批后實施，培訓計劃下發至相關部門，人力資源部負責督察培訓落實到位情況，檢查《培訓簽到表》《培訓評估表》《培訓考核表》未到位部門根據公司獎懲條例對相關人進行處罰并計入績絞考核內。

2、  培訓內容：

員工培訓主要根據其所從事的實際工作需要，以崗位培訓和專業培訓為主。管理人員以學習和掌握現代管理理論和技術為主；各專業技術人員按各自的專業技術要求進行培訓，不斷提高其專業技能和業務操作能力；管理層人員培訓以學習公司和各項規章制度，掌握各自崗位責任和要求為主，新入職的員工必須參加入職崗前培訓（公司歷史、公司文化、組織架構、公司制度等）。

3、 培訓方法及形式：

培訓可分為內部培訓和委外培訓，各專業和業務理論知識培訓以外聘老師或委外培訓為主；各專業技能培訓以培養相應領域內的業務骨干人員，定期為公司其他員工進行培訓；制度培訓等主要為內部培訓。外出培訓的管理:員工需要外出參加培訓時，應先提出書面申請，經本部門經理簽字后交人力資源部審核，并由總經理審批后方可參加培訓。培訓結束后，應向人力資源部提供培訓證書由公司保管，進行培訓總結，經人力資源部分階段考核后方可辦理費用報銷手續，否則，財務部有權不予報銷相關費用。具體見《公司年度培訓計劃及實施方案》、《新員工培訓計劃》、《培訓考核辦法》。

培訓形式：現場授課、現場技能操作、光碟多媒體培訓、委外培訓等。

初步培訓形式內容如下：

 

1、 培訓考核及結果應用：

所有培訓都應當進行相應的考核，具體考核由人力資源部結合培訓的情況采用書面或其他形式進行。公司安排的培訓及培訓考核結果將計入個人檔案、效績考核中，并作為個人加薪、升職的依據之一。相關表單有《培訓簽到表》《培訓評估表》《培訓考核表》

2、 培訓期間的考勤管理：

公司舉行培訓期間，員工不得無故缺席，違者以曠工處理；如確實不能參加培訓的，應提前向人力資源部請假并說明。

第六章、建立持續激勵的管理制度

管理需要不斷完善，人才需要持續激勵，只有持續的激勵才能持續地調動員工的積極性與創造性，使公司充滿活力與激情，也是用人留人的重要環節。從員工層面，隨著員工素質、員工水平的不斷提高，員工的需求也不斷提高，隨之配套的激勵水準也需要相應提高。從公司層面，持續激勵的重點將向重點部門、骨干員工傾斜。激勵機制如下：

具體激勵形式有以下幾種：

1、 “月度優秀員工獎”和“月度進步員工獎”

月度優秀員工獎：各部門每個月根據部門員工的工作績效情況、工作態度、出勤率、月度績效考核結果等推薦/評選1至多名月度表現優異的員工，作為部門月度優秀員工

   月度進步員工獎：各部門每個月可推薦/評選幾名本月度進步很快的員工作為部門月度進步員工，主要從工作業績、工作技能、工作態度等各方面的進步綜合考慮

              人力資源部提供“月度優秀員工”和“月度進步員工”的評比標準及范例表格給各部門，各部門在每個月的5號前，將提交候選名單表格給人力資源部，人力資源部將集中在每月的10日對上月各部門的“優秀員工和進步員工”進行復核認定，報公司領導審批后給每個獲獎人員頒發證書并贈送一份禮品，然后照相在公司內部刊物和公告欄上進行張貼表彰。

2、 月度員工生日祝福、生日券的發放和生日加餐

    公司給每個月過生日的員工發放生日券統一放每月30日中午加餐，并派發由董事長簽名的生日祝福賀卡。

3、 從工作環境中體會到樂趣和成就感

    每月人力資源部征求各部門員工意見，以“創新”主題，組織一次文化沙龍，員工之間相互交流，各抒己見，探討想法，大家能夠提前準備好需要討論的課件。比較好的創新意見將發表在公司內刊上，讓員工享有一種成就感。

通過此種方式，讓員工發揮自己的主動性、發揮自己的聰明才智，增強同事之間的情感溝通，在學習中得到成長，在成長中得到快樂、在快樂中得到分享。

4、 定期\不定期的團隊小活動

    日常小范圍的團隊活動，將能夠使員工在工作之余，身心得到短暫的放松，也能夠感受到公司這個大家庭的溫暖。

1） 每個月各小組在工作上取得明顯進展或完成了工作目標或被評比為月先進團隊，部門負責人能申請一定的部門經費，組織部門員工聚餐，共敘情感

2） 每季度，公司高層和中層領導小聚一次或共同進行學習、拓展活動等，以加強溝通，相互勉力，共同為公司未來的發展獻計獻策。

3） 每半年度，全體員工利用周末時間，組織一次青島市范圍內的小型戶外活動或比賽。

5、工齡激勵

    此項激勵將在后續編寫的“薪酬體系”方案中也會提到，具體數可根據本公司實際情況而定，服務年數越長工齡工資隨之增長。

 6、 企業文化的激勵

企業文化一般包括4個層面即物質層、行為層、制度層、核心層。

1）物質層（表象的），比如公司員工工作牌、工作牌吊繩、工作服、名片、車輛等VI設計工作。

2）行為層，在公司內部倡導領導、管理者表率作用，以身作則，在工作態度、工作方式、工作理念上 ，積極進取，不斷改進，不斷創新，積極影響我們每一個團隊成員，成為大家學習的榜樣

3）制度層，公司在制度制定上，將在遵循法律法規的前提下，更多的將堅持“以人為本”的策略，在員工和企業之間系起一個相互信賴相互制約的良好關系紐帶

     4）核心層，公司高層領導在員工大會上和年終總結上，要著重說明公司的總體發展戰略目標，并說明清晰的執行計劃，鼓勵全體員工，為了目標的實現，共同努力

7、 創新激勵

    任何企業都需要不斷創新，特別是服務業和銷售業，所以我們要鼓勵創新，鼓勵員工發揮自己的才智多多思考，多為公司出謀化策，特別是技術研發、工作流程等方面，只要是創新的并且經過驗證能帶來工作績效提高的，各部門負責人要積極上報到人力資源部，對員工進行通報表揚和獎勵。

8、績效激勵

     績效考核機制，具體的激勵方案，屆時請參閱公司“人事管理制度”“獎罰制度”“績效考核方案和薪酬體系方案”

（以上八條激勵措施根據公司實行情況及現有的基礎實施。費用預算再做入人力資源成本可行性分析中。）

第七章、薪資福利制度

    規范公司薪資福利管理，融洽勞資關系，激勵員工士氣，有利于調動全體員工的積極性，配合公司經營管理和發展需要，具體可參照國家勞動法規和相關行業標準。

1、薪資形式大可分為：計時工資、計件工資、月標準工資、崗位績效工資、加班工資、銷售提成工資、工齡工資、職務工資等。        

2、相關福利：五險、法定節假日、年休假、婦女節、產假、婚喪假、工傷假、節假日福利及其它福利補貼等。    

（具體薪資福利標準及細則參照公司原有的標準、國家勞動法規及本地區相關行業與消費水平等）

第八章、 人動管理

1、晉升

1）晉升標準：是否愛公司、愛崗、有責任心、敬業、遵守紀律；是否具備優秀獨立工作能力和優秀協作能力；是否創造突出工作業績；是否具有優秀創新能力。

2）晉升程序：部門負責人根據員工工作效果進行客觀、公正的考核評估，提交調級或晉升申請給人力資源部。人力資源部依據公司有關規定和考核標準進行獨立考核，提出考評意見，并經人力經理審批后，將部門調級或晉升申請一并提交總經理審批。總經理根據業務部門及人力資源部的考核結果審批普通員工的晉升，部門經理以上人員晉升須通過總經理領導層會議后由董事長決定。批準后的晉升執行從人力資源部簽發文件之日起生效。

晉升流程如下：

2、崗位調動：

  員工在公司內部可優先再上崗，實行內部調動；需要崗位調動的員工須經本部門負責人批準報人力資源部審核；總經理根據相關部門和人力資源部負責人考核結果審批；人力資源部崗位調動書之日起生效；崗位調動人員應在接到公司調動書三日內做好工作交接，并經相關人員及直接領導簽字認可后方可到新崗位任職。

   崗位調動流程如下：

  

  

    

 

 

3、降職

    1）降職原因  沒有完成工作任務且無充分理由；崗位變動原因可能需要的降職；違反公司有關管理制度；損失公司聲譽或資產等。

    2）降職程序  普通員工的降職由部門負責人提出申請；人力資源部審核并提出意見并經人力經理審核報總經理審批后執行。部門經理以上人員須經董事會決議后由董事長決定；董事長批準后，由人力資源部下發文件執行并計入人事檔案。

4、解聘

    1、辭職：員工轉正后辭職,必須以書面形式《辭職報告》通知所屬部門領導，已簽定正式合同的員工在合同期內辭職須提前一個月以書面形式向直接上級遞交辭職報告，由直接上級簽字同意后（注明離職原因）報人力資源部，人力資源部接到部門審批的辭職報告后找辭職員工面談，實無法挽留的方可辦理相關離職手續。未提前一個月書面提出者，根據公司離職管理制度扣除相應的工資作為違約補償。

    2、辭退：員工不能勝任本職工作，由本部門經理提出辭退申請，報送人力資源部審核，情況屬實后匯同部門負責人出面辭退該員工。經理級以上人員辭退必須由董事長決定。公司提出辭退通知后，被辭退人員應該在接到被辭退通知起三日內，辦理完離職手續。

3、離職程序：部門負責人或員工提交辭退或辭職申請；試用期內須提前七天申請，合同期內辭職，須提前一個月向直接上級遞交辭職報告并由直接上級簽字同意并以書面形式通知人力資源部；人力資源部審核；離職員工提交主管書面交接報告，并經主管經理確認，相關人員簽字認可后，到人力資源部領取《離職審批表》，按離職規定辦理最后離職手續。未按照以上程序辦理離職的員工，人力資源部和財務部可拒絕計算相應的工資等相關款項。

具體流程如下：

                                                  未果

  

                       同意

  

 

   第九章、公司文化與員工工作面貌

     1、做好公司文化建設：公司獨有的企業文化是企業向心力的源泉。建立了“以人為本，服務為先”的企業文化，結合優越的工作環境，寬松、人性化的管理氛圍，同事間的友善熱情，形成公平向上的企業精神。人力資源部應加強企業文化宣傳與滲透，（內部宣傳及外部宣傳），對公司簡介、公司宣傳畫冊，公司宣傳圖片、公司宣傳廣告及公司網站的推廣等事項進行指導和協助。

     2、不斷改善員工的工作面貌：要在員工著裝、工作狀態、工作作鳳、處事姿態、禮儀禮節等方面形成良好的工作面貌。

    3、定期組織各種集體活動，比如：歌舞比賽、蘭球、乒乓球比賽、撥河比賽、車技比賽、外出游玩、生日聚會、演講比賽等，以活躍員工生活、改善員工精神面貌、增強公司凝聚力。

第十章 人事檔案管理

     1、公司所有員工都必須建一份完整的人事檔案（除公司董事長總經理之外），人事檔案由專人負責管理，員工的晉升加薪、處分降職、獎罰、人動都應在人事檔案里存檔。

     2、人員檔案、工資檔案和考核檔案為公司特級檔案，按保密要求：特級檔案應在封閉的專門的保管柜內保存；以上檔案的借閱、復印和銷毀應經公司領導批準，并登記造冊。其中員工人事檔案限部門經理以上人員借閱，工資、考核檔案借閱由副總經理以上人員批準。查閱密級檔案，應注意保密，不得將內容傳播、泄露。人員檔案及勞動合同在人員離職后即可撤出檔案庫，并按要求保存人離職人員檔案庫。人員檔案保管期限：一般員工保存期限為一至兩年，經理以上人員保存期限為三年，副總經理以上級人員保存期限為長期。

 注：人員檔案：包括員工進入公司后的全部情況記錄，分為以下項目：

1、 求職申請表:本人填寫內容全面、真實、詳細，各級考核意見完備。

2、 證件：身份證、學歷證、職稱證等復印件。

3、 試工合同、試用期員工總結、轉正考核表。

4、 考試記錄  5、獎懲記錄  6、調配記錄

7、人事任免記錄  8、離職手續表

9、勞動合同：簽字生效的勞動合同手續簽定協議。

10、培訓檔案：技能和素質、企業文化培訓的記錄。

第十一章、 人力資源成本分析

1、直接成本：員工的直接所得

如：工資、獎金、加班費、紅利、職務津貼等

2、間接成本：企業付出但員工未必能直接得到

如：社會保險、商業保險、交通補貼、通訊補貼、伙食補貼、住房補貼等

3、開發成本：為增加數量或能力而支出的成本

薪酬費用 消耗費用

每月支付費用 其它支付

工作薪資 其它薪酬 法定福利 法定外福利 招聘費用 培訓費用 其它費用

工資 補貼 臨時補貼 各種獎金

職位工資 績效工資 住房補貼 交通補貼 伙食補貼

招聘費用、培訓費用等

篇10

文章從健全預算管理組織、完善預算內容體系、明確預算編制程序和方法、細化預算編制、嚴格預算執行、強化監督與績效考核等6個方面重點介紹江蘇省省級機關醫院開展全面預算管理的實踐。

關鍵詞

醫院；全面預算；控制成本費用

醫院全面預算管理是在明確發展戰略目標的前提下，將醫院業務、資金、人才、信息等財務和非財務資源進行分配、考核、控制，以便組織協調業務活動的開展、完成既定戰略目標的量化管理工具［1］。我院經過幾年的實踐探索，借助醫院信息平臺，初步構建了一個內容全面、全員參與、全過程管理的醫院全面預算管理網絡體系，實現了預算編制與部門預算協調統一，相輔相成，在滿足部門預算要求的同時，也滿足醫院內部管理需要，有效控制成本費用。

1實施全面預算管理的必要性

“凡事預則立、不預則廢”。隨著醫療衛生體制改革的不斷深入，醫院所面臨的內外部環境發生了巨大變化，醫院要生存和發展，就要制定發展戰略，就要制定各時期的發展目標。而醫院為了實現目標，就必須研究實現目標的途徑和方法。根據著名管理學教授戴維•奧利(David•Oliver)的研究，全面預算管理是為數不多的幾個能把組織的所有關鍵問題融合于一個體系中的管理控制方法之一。新的《醫院財務制度》自2012年1月1日在全國施行，要求醫院實行全面預算管理。

2醫院開展全面預算管理的實踐

2．1建立健全醫院全面預算管理的組織機構醫院全面預算管理的管理組織應由預算管理委員會、預算管理專職部門(財務科)和預算員3個層面組成。醫院預算管理委員會由院長任主任委員，各分管副院長任副主任委員，委員包括財務部(科)、人事科、資產管理科、采購中心、信息中心、總務科等各相關部門負責人，形成院長全面負責，財務部(科)牽頭，各部門參與分工合作的預算管理工作機制。預算管理專職部門(財務科)的主要職責是制定年度預算管理細則;負責醫院預算管理制度的起草、報批及檢查、落實;編制年度全面預算(草案)，并根據批準的預算下達控制指標;負責預算執行過程的記錄、管理和控制，并定期進行分析;制定和調整預算分配定額，提出調整預算的建議方案。各預算單元(責任中心)設立兼職預算員。

2．2完善醫院全面預算內容體系根據新的《醫院財務制度》規定，醫院預算包括收入預算和支出預算。支出預算包括基本支出和項目支出預算。我院全面預算內容體系分為責任預算、院級預算和醫院總預算三級。責任預算包括業務量預算、業務收入預算、設備購置和維護預算、房屋修繕預算。院級預算包括業務收入預算、人員費用預算、日常公用支出預算、材料采購預算、藥品采購預算、設備購置預算、房屋設備大修預算、網絡信息建設預算、基本建設預算和其他預算。醫院總預算包括收支總預算、醫院收入預算、醫院支出預算、專項預算、科研項目預算等。

2．3明確預算編制程序和方法每年8—9月財務部(科)根據財政部門預算編制要求和醫院年度發展計劃在醫院內網預算編制相關通知，組織召開預算員專題會，下發各科收支預算編制表格。編制收支預算堅持以收定支、收支平衡、統籌兼顧、保證重點的原則，采取自下而上、上下結合式預算編制程序。收入預算采用增量預算的辦法，同時結合科室實際編制。支出預算采用零基預算的方法，其中藥品費、衛生材料費根據藥品成本率及百元醫療收入消耗衛生材料水平測算。在編人員經費預算按省人社廳批準的單位人均年度績效工資水平測算，離退休人員經費嚴格按照月度工資水平測算全年補助經費。辦公費、差旅費、培訓費、工會經費等日常公用基本支出預算，嚴格按照財政部門相關文件規定標準下達控制數，無特殊情況不得突破。專項預算由各科室申報，經院專業管理委員會逐項論證，按輕重緩急進行綜合打分排序，實行淘汰制。職能部門支出預算由財務部對照支出標準、開支范圍和會計科目逐一審核。

2．4全員參與細化預算編制收入預算本著努力降低次均費用、提高工作量、拓展服務項目的管理思路［2］。預算會計通過預算管理系統提取科室收入預算基礎數據，結合各科室當年簽訂的目標任務書中目標工作量、診次(床日)收費水平、藥占比、材占比等相關指標，分別測算業務科室下一年度門診收入和住院收入預算，供科室編制預算參考。各臨床科室根據科室發展計劃和年度目標任務，編報業務量預算、醫療收入預算和專項支出明細預算(包括項目名稱、數量、單價、購置理由和可行性論證)。職能科室依據年度工作任務編制本科室基本支出預算和歸口管理的專項業務預算。財務部(科)收集上報數據，進行收支平衡，錄入醫院綜合運營預算管理系統，形成醫院預算(草案)，提交院辦公會審批后，在此基礎上，再按照部門預算要求，編制政府采購及新增資產配置預算，形成部門預算“一上”。每年11月根據財政部門下達的“一下”部門預算收支控制數，對醫院預算進行微調，同時編制部門專項資金預算績效目標，經院領導辦公會審批后形成部門預算“二上”。

2．5指標分解嚴格預算執行為了強化預算約束力，醫院將財政部門批復的“二下”部門預算指標作為醫院預算的指引和紅線，以文件形式下發各職能科室支出預算指標，明確分管領導、責任科室和責任人。預算經費實行“預算切塊、審定項目、歸口審批、逐級負責”的管理辦法，各類費用支出按預算分類歸口管理。預算會計在預算管理系統中對會計業務發生的日常基本支出和專項支出預算執行核銷(支出與科室一一對應系統自動核銷)。預算不得突破，不得隨意調整，更不得挪作他用。當年預算當年完成，隔年作廢。沒有預算的項目，一律不得開支。預算調整或追加必須嚴格按照規定程序進行。院內預算調整，科室提出申請，預算管理委員會討論審核，院領導辦公會審議決定。遇國家政策性調整等因素，醫院按照規定程序提出調整預算建議，上報省財政部門審核批準后執行。

2．6強化監督實行績效考核年度預算內資產購置實行網上審批流程，對單價萬元以上大額資金的使用實行經濟合同(協議)會簽單制度，支出審核報銷實行審計、財務雙簽字的監督管理模式。預算管理系統每月生成單位和科室預算執行分析，財務部門進行跟蹤管理。季度預算執行分析，在院周會及職代會范圍通報，對完成情況不好的科室進行重點管理。審計辦定期審查醫院預算的執行情況，編寫審計報告。醫院預決算和“三公”經費在醫院門戶網站實行公開，強化社會監督。醫院將科室是否認真執行年度預算、調整或追加預算有嚴格的審批手續納入月度綜合考核，將工作量、平均住院日、診次(床日)收費水平增幅、藥占比、材占比等預算指標納入月度績效考核。設立年度績效貢獻獎，將業務科室人均工作量、人均收支結余、百元醫療收入消耗衛生材料、預算完成率等納入年度考核內容。職能科室年度預算完成率要求達到90%以上，未完成的科室與年度考核掛鉤進行懲罰。

3思考

3．1有助于醫院戰略目標的實現全面預算管理的過程，就是戰略目標分解、實施、控制和實現的精細化管理過程。公立醫院通過實施全面預算讓臨床科室參與進來，可以細化公立醫院的戰略目標，通過預算層層落實醫院的戰略任務，使各個科室明確自身的工作目標，促進科室之間的溝通協調［3］。我院通過全面預算管理實踐，門急診工作量逐年上升，平均住院日逐年縮短，藥占比、材占比逐年下降，診次(床日)收費水平增幅低于南京城鎮居民可支配收入增長幅度，病人滿意度大幅提升，業務收支的預算執行差異率控制在10%以內，基本實現了醫院戰略發展目標。

3．2有效降低醫院成本費用2012年我院全面上線醫院綜合運營管理系統，形成會計核算—成本核算—預算管理的財務一體化管理系統，構建了基于信息化的全面預算管理系統。實現預算管理系統對會計核算系統和各項支出的控制;會計核算系統向成本核算系統提供核算單元支出數據、向預算管理系統提供預算單元支出核銷數據;成本核算管理系統向預算管理系統提供預算單元收入核銷數據。通過網絡化管理，有利于深化成本核算，提高會計核算精細化水平，有利于開展預算執行分析，控制科室運行成本，有效降低醫院成本費用，提高資金使用效率。

3．3培育預算管理文化全面預算涉及各個部門的責權利關系，時間緊、任務重，其順利進行有賴于院領導的高度重視、部門負責人的貫徹執行和全院職工思想認識的統一。財務部門加強政策宣傳，積極培養預算管理專業人才，合理組織收入預算編制，嚴格控制支出，盤活存量，用好增量，優化資產配置，規范編制政府采購預算，強化預算執行監督，開展大型設備購置論證和運行效益分析，充分發揮統籌協調監管作用，培養出全員參與全面預算管理的文化氛圍，使全面預算管理具有戰略意義。

4結語

全面預算管理具有規劃、溝通、控制、協調、考核和決策功能，有利于醫院整體利益最大化，促進醫院醫療護理行為(業務行為)和經濟行為的規范有序。面對當前公立醫院改革不斷深化的新情況和新問題，醫院領導應充分發揮全面預算管理的作用，提升醫院核心價值，增強持續競爭的優勢。

參考文獻

1侯常敏，吳倩．構建醫院全面預算管理體系［J］．經濟師，2010(5):147－148．

2答唯鵬．醫院全面預算管理體系的實施與效果［J］．中國衛生經濟，2013，32(2):91－93．