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[關鍵詞] 公司治理 戰略管理 核心能力

公司治理作為現代企業制度的核心，是協調股東和其他利益相關者相互之間關系的一種制度。公司治理作為企業的資本投入者和利益相關者之間的一種制度安排，通過合理地運用用人機制、監督機制和激勵機制，以及對治理機構設置和職權安排的合理配置，可有效地解決各利益相關者的相互關系，為公司形成統一戰略目標，進行統一戰略安排并卓有成效地實施戰略提供了平衡工具。

一、公司戰略――由“競爭”到“合作――競爭”

從上世紀80年代開始，由于遠東和全球經濟的發展以及計算機數據處理能力的迅速增強，戰略開始強調其競爭方面；到90年代，由于長途通訊、全球化公司和太平洋周邊經濟增長以及日本貨幣問題和亞洲國家出現的金融危機，人們更加重視戰略的全球觀，更加重視公司所擁有的所有資源而非僅把競爭作為戰略形成的基礎。

知識經濟時代的到來打破了傳統公司戰略理論以“競爭”為基點一統天下的格局。公司內外環境的變化多端，市場競爭日漸激烈，若仍緊盯競爭性的戰略思維制定戰略，那么公司可能會忽視新市場的出現和新顧客需求的產生，最后則不可避免地陷入競爭剛性的陷阱。1996年，哈佛商學院的亞當?布拉頓伯格(Adam Brandenburger)教授和耶魯大學商學院巴罩?納爾巴夫(Barry Nalebuf)教授共同出版了《合作競爭Co―opetition》一書，并提出了合作競爭戰略(co-opetition Strategy)的概念。二十世紀有一位著名的銀行家和金融家勃納得?巴魯齊(Bernard Baruch)也曾說過：“你不必吹滅別人的燈以使自己更閃亮”。事實上，大部分商業只有在其他人也成功時才能取得成功。商業運作是競爭與合作的綜合體，單純強調競爭與合作中的任何一方面都是不妥的：與對手進行你死我活的競爭只會破壞整個行業的健康發展，最終自己也遭受損失；而一味強調合作而忽視自身利益也非明智之舉。商業是戰爭與和平的統一體。惡性競爭將會破壞整個行業的健康發展，并不會有任何戰利品，那是輸――輸結果。你可以合作，但也不要忽視自身利益。畢竟通過合作創造一個蛋糕卻不能占有，不是理想的結果。商業游戲是一個不同于體育的游戲，這個游戲不是必然的“你輸我贏”結局。商業游戲中，你的成功并不需要他人失敗，商業游戲中可以有多個贏家。傳統的理念就是只有勝利者和失敗者，因而是一種“零和博弈”。當代博弈論應用于分析競爭與合作的互相影響時，認為商業游戲參與者之間可以達到共贏的結果，即可以是“雙贏博弈”。

像AdamBrandenburger教授和Barry Nalebuf教授所說的那樣:“一方面,創造價值也就是創造一個更大的蛋糕,本質上是一個需要客戶和供應商等共同參與的合作的行為,一個公司單獨不可能完成;另一方面,瓜分蛋糕的行為本質上又是相互競爭的。因此,公司必須兩頭兼顧,同時創造和瓜分蛋糕。”合作競爭解釋如何在不損害整個蛋糕的條件下競爭、如何在獲得應有收獲的前提下合作。

二、戰略管理的實質

公司戰略是制定組織目標和為實現這些目標所必需的政策或計劃的方式。公司戰略可以被看作是組織內部資源管理和組織與外部聯系過程。公司戰略綜合了組織中不同職能領域并涉及到組織的生存和發展問題。它關注組織所從事的所有活動。

戰略關注的是公司在未來發展的基本方向，它的目標核心資源以及組織如何與它所處的環境發生聯系。它是從一個更長遠的視角，幫助保持公司與環境的和諧，在社會分工大系統中將自身的優勢充分的發揮出來，或系統的有計劃的培育公司在某一方面的競爭優勢，以實現公司的價值最大化。

戰略是公司一切經營活動的依據，而戰略制定的源頭來自于公司的哲學――公司的愿望與追求。戰略是一種長期追求，在漫長的公司成長過程中，需要有一個共同的愿景來引導和激勵全體員工的行為。公司的基本追求及最終目標、愿景是合作的基礎，正所謂道不同不相為謀。

現代公司越來越關注公司的戰略管理，謀求“好的”戰略，以把公司引領到“高地”。什么才是“好的”戰略?在“合作――競爭”的戰略態勢下，“好的”戰略應經受三種檢驗:

一是增值檢驗:通過收益率、長期測量業務績效的指標如市場份額、創新能力以及員工滿意度來說明;二是一致性檢驗:要考察公司利用其資源的有效性、環境的變化以及公司對這種變化的適應性;三是競爭優勢檢驗:對公司競爭優勢的維持能力或培育競爭優勢的能力。經受得住檢驗,才具備“合作”與“競爭”的資格。

戰略管理在于確定這樣一個能夠引領公司長期追求、成為全體員工共同愿景，與社會經濟系統和諧統一的目標和綱領。在這樣一個目標和綱領指導下，能夠凝聚全體員工的智慧，統一全體員工的意志。這是戰略管理的邏輯基礎;在這樣一個目標和綱領指導下，可以有效地培育和持久地保持公司的核心能力，確立公司顧客價值中心的地位。這是戰略管理的核心；在這樣一個目標和綱領指導下，可以維護公司市場合作競爭中的地位和既得利益，使得公司的市場價值增值。這是戰略管理的目的。

致力于確立公司顧客價值中心的地位，有效地培育和持久地保持公司的核心能力是戰略管理的實質。

對最終產品中顧客的價值做出貢獻，即價值性使公司核心能力的重要特征。充分的用戶價值，即按用戶能夠支付并愿意支付的價格為用戶提供根本性的好處或效用，且高于競爭對手的效率和低于競爭對手的成本。在現代市場條件下，確立公司顧客價值中心的地位，是培育和保持公司的核心能力的戰略選擇。

Chan?Kim 等在上世紀90年代末提出了基于顧客的價值創新觀。他指出，顧客價值創新就是基于顧客需求，通過為現有市場提供完全新型且優越的顧客價值，或使顧客價值得到重大改進而使公司的產品或服務與競爭者的產品或服務無關，給予顧客強烈的心理上活力的感覺。以顧客為基點的公司戰略思維強調從顧客需求出發，通過價值創新滿足不斷產生的新顧客需求，創造出更多的市場機會，使公司獲得持續的核心能力。

美國經濟學家普拉哈拉德(C.K.Prahalad)和哈默(Gary Hame1)早在1990年出版的《HBR―哈佛商業評論》上發表的“公司的核心能力”一文中就指出，將公司關注的焦點從研究競爭策略轉向增強核心能力是公司戰略理論的一個里程碑。

公司核心能力又稱公司核心競爭力，是“公司中關于如何協同不同生產技能技術的集合知識，它是溝通、包容以及跨越組織邊度承諾”。就短期而言，公司產品的質量和性能決定競爭力。但從長期看，起決定作用的是造就和增強公司核心競爭力。核心能力提供了進入多樣化市場的潛能，即公司核心競爭力為公司延伸出一系列相應的領先產品，是一個從“核心能力――核心技術――核心產品――最終產品、服務”的延伸過程。這意味著公司在參與依賴核心競爭力相關產品市場上有了主動權、選擇權。

三、公司治理與戰略管理

公司制度是市場經濟發展的產物,在西方國家已沿用了200多年,有著強大的生命力。實踐表明:沒有競爭就沒有競爭力，競爭力只有在競爭過程中形成。公司核心競爭力的形成和發展必須有規范的公司制度作保證。公司制度的核心是公司法人治理制度。

顯而易見，從總體上說，公司價值的最大化是公司每一個參與者利益保障的前提。所以，做好公司戰略規劃和管理，培育和持久地保持公司的核心能力，以實現公司價值增值有著統一的價值基礎。而在具體層面上，由于公司每個參與者都要追求自身利益最大化，這使得公司所附隨的權利之間的匹配非常復雜，隨著公司所有權與控制權的分離，公司問題相繼出現，道德風險和逆向選擇問題越來越突出。為有效解決上述問題，建立有效的公司治理機制尤為必要。公司治理的制度安排為公司形成統一戰略目標，進行統一戰略安排并卓有成效地實施戰略應提供平衡工具。

公司治理是指建立所有者對經營者的一種有效的監督與約束機制的制度安排。它包括治理結構和治理機制。公司治理結構是指在公司法人財產的委托――之下，規范不同權利主體之間（股東大會、董事會、監事會、經理層等)權、責、利關系的一種制度安排，它包括各構成主體的權利來源、運用與限制，定義了決策制訂的內部程序以及不同利益相關者在決策制訂過程中的參與。公司內部治理機制是在一定的公司治理架構下，不同利益主體之間形成的相互制衡機制、激勵約束機制和公司內部管理控制機制。公司治理中最重要的是資本結構、激勵機制和約束監督機制。

公司治理應有效地平衡公司管理者對經營裁量權的需要和股東監督管理者的需要之間的矛盾，平衡公司對降低交易成本的需要和大股東監督管理者如何處置他們投資需要的矛盾，平衡保護中小股東不受管理者和大股東自利交易損害的需要與減少股東集體行動問題的需要之間的矛盾。公司治理作為一種制度安排規定了整個公司運作的基本框架和運行機制，公司戰略管理是在這個既定的平臺和框架內駕馭公司制定目標并邁向目標，公司治理和戰略管理的有機結合可以產生良好的協同效用。進而有效提升公司的價值。

在所有權和經營權“兩權”分離的公司運作機制中，公司董事會成為公司戰略制定、戰略決策和戰略實施最具影響的機構。在公司法人財產的委托――機制下，將擁有公司財產最終分配權的股東的權利嚴格限制在了一個很小的圈子內，從而有效建立起了對公司董事會及其領導下的經理層的激勵機制。為“職業執行人”和“職業經理人”充分發揮其才干提供的相對寬松的氛圍，也為公司戰略規劃制定和實施營造了事業基礎。

但在自利的驅使下，公司的董事會或經理階層可能會利用履職機會“權力尋租”，從而使公司和股東利益蒙損。所以建立董事會向股東大會報告工作、股東大會審查董事會工作報告、股東重大事項表決等約束機制，以及監事會列席董事會會議、監事會調查董事或經理行為、公司財務報告及信息及時披露機制等監督機制十分必要。實踐中的“期權”制也是一種有效的激勵――約束機制。

資本結構的合理分散，是完成治理結構合理制衡和治理機制作用合理發揮的制度基礎。這樣可以大大地提高公司戰略決策的質量，給公司帶來高額收益、避免潛在損失，資本機制在戰略制定中起到了潛在關鍵作用。

當然，“職業執行人”的行為和價值還受著市場機制和文化機制的影響。完善的市場信息和規范的市場行為以及優秀的企業家文化也是校正和規范董事會成員行為十分重要的方面。這屬于公司治理的外部機制。

參考文獻:

[1]張彤:打造公司核心能力的途徑.《當代經濟》,2006年第3期(上）

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[關鍵詞]公司治理；戰略管理；企業績效

企業理論在研究公司治理與企業績效之間的關聯性時，忽視了各種治理因素對公司績效的中間變量的影響，無法分析公司治理對企業績效影響的作用機理。基于這樣一個重要的假設：經營者的目標與股東的目標之間并不存在沖突，經理人員在制定戰略時，總是試圖通過獲得可持續的競爭優勢來提升公司的長期經濟價值，戰略管理領域在研究企業績效時更多關注的是企業不同層次和不同類型的戰略選擇及其實施效果。因而，很少考慮公司治理因素、管理者的行為動機對戰略及其績效的影響。

事實上，由于所有者和經營者之間的委托關系使經營者存在機會主義傾向，企業管理理論卻在公司治理結構和公司戰略既定的前提下，更多地關注戰略的執行與控制，而忽視了其它因素。因此，有必要將公司治理、戰略管理、公司管理和企業績效納入到一個統一的分析框架中，通過公司治理與戰略管理、戰略管理與企業績效之間的關系研究，為公司治理對企業績效的作用尋找中間變量，從公司治理的層面，對公司戰略以及其績效的影響因素進行較為系統的探究，以增強戰略管理的有效性。

一、對企業本質的再認識

在研究“公司治理—戰略管理—企業績效”時，有必要深入分析企業本質的內核，這有助于明晰“公司治理和公司管理”、“戰略管理與績效”等問題。

(一)新古典企業理論

新古典企業理論基于理性人的假設，企業被看作是單一的人，被視為一個“黑匣子”。在這樣的企業中，管理者就是所有者，擁有產品和要素的市場供求以及各種要素邊際產出的完全信息，他們關注的只是要素的投入和產出。盡管這種簡化在很多時候可以為我們理解企業提供一定的方便，但卻忽略了人的有限理性以及企業的生產結構和利益結構。

(二)新制度經濟學的企業理論

berle和means(1932)認為，公司控制權與財產所有權分離，經理在股權極為分散的情況下掌握了企業的實質控制權。由于信息不對稱和觀察成本的存在，經理人員的行為不能被所有者完全地、直接地觀察，因而產生了委托問題。科斯(coase，1937)則認為，企業的本質是一組契約的組合，是市場里節約交易費用的制度組織，資源的配置由價格機制決定，并依賴于作為協調者的企業家。

alchian、jensen和williamson等學者在科斯交易費用理論的基礎上，將企業理論發展成一個龐大的體系，其中有三個重要的分支。

1　alchian和demsetz(1972)認為，之所以產生對經濟組織的需求，是因為要素的所有者通過專業化協作能夠提高生產率，但對每個成員努力程度的監督和報酬的計量是困難的。在團隊中，由某人專門作為監督者檢查團隊成員投入的績效，是減少偷懶行為的一種方式。而監督者必須能夠獲得超過規定額度以上的任何產出作為監督的激勵措施，如果監督者不具有剩余索取權，僅僅存在監督專業化不足以降低組織內的偷懶行為。

2　jensen和meckling(1976)認為，企業的本質是合約關系，是一系列契約的聯結點。不管是否存在阿爾欽(alchian)和德姆塞茨(demsetz)意義上的團隊生產，所有這些契約都存在成本和監督問題。grossman和hart(1986)提出有成本的契約理論則強調控制權的一方在購入剩余權利的同時，另一方必然失去這些權利，一體化有助于減輕對機會主義行為和扭曲性行為的激勵，但并不能消除這些激勵。

3　williamson(1988)在“人的有限理性”和存在“機會主義”假定的前提下，從交易發生率、交易非確定性的程度和種類以及資產專用性的條件等三個維度來解釋交易，并認為特定的交易要以特定的規則結構來進行組織，以節約交易費用。

新制度經濟學的企業理論在對生產函數企業理論修正和拓展的同時，卻忽略了企業內部資源配置、技術創新、知識積累和生產能力提升等更為重要、更為本質的東西。

(三)管理學的企業能力理論

企業能力理論研究的重點包括競爭優勢、企業邊界、企業存在及內部組織，最早可溯源至亞當·斯密的勞動分工理論。馬歇爾(1925)提出了企業內部各職能部門之間、企業之間和產業之間的“差異分工”，并指出這種分工直接與各自的技能和知識相關。由于專業化分工導致技能、知識和協調不斷增加，從而推動企業不斷進化。這又需要產生全新的內部專門職能來對原有的和新的專業職能進行協調與整合。prahalad和hammer(1990)認為，企業在本質上是各種資源和能力的集合。企業的績效源于培育、開發、擴散、整合、發揮和更新企業特有的、難以模擬的資源、能力與知識。企業能力決定了企業的性質和邊界，并能夠為企業帶來經濟租金或超額利潤，是企業競爭優勢的來源。

企業能力理論雖然撇開經濟關系來認識企業的本質有失偏頗，但它從管理的角度，側重于從資源和能力等生產力的方面來分析企業的本質又有其合理的一面。

綜上所述，可以得出：與通過價格機制配置資源的市場不同，企業作為一組契約的聯結點，依賴特定的權威，運用自身的能力，對各種資源進行二次配置，在分工協作的基礎上提高資源的利用效率，協調配置資源的過程是在特定的社會關系中進行的。也正基于此，在研究公司治理與績效相關性時，公司治理和公司管理之間關系才得到真正的重視。

二、公司治理與公司管理的聯結點：戰略管理

公司治理對公司績效的影響離不開公司管理這個中間變量，它們是相互制約和相互影響的，在公司價值或財富創造的過程中扮演了不同的角色，只有將兩者結合起來，才能夠對企業進行系統的考察。因此，對公司治理與公司管理的關聯性研究的意義遠超過了研究它們之間的區別。企業管理從廣義上可以分為三個層次：戰略管理、職能管理和作業管理，其中戰略管理與公司治理的聯系最為直接和緊密。戰略管理立足于整個公司的發展，為整個公司利益相關者服務，從而實現價值創造過程中長期與短期利益的均衡以及不同利害相關者之間利益的均衡。

錢德勒(1962)最早從組織結構的角度，討論了戰略如何影響組織結構。公司治理結構實際上也就是一種組織安排，是所有者、董事會和高級經理人員三者組成的一種組織結構。tricker(1984)把公司治理歸納為四種主要行為：戰略、重大決策的參與、監督以及會計責任，并形象地勾勒了

公司治理與公司管理的關系(見圖-1)。通過戰略管理，公司治理與公司管理實現了對接。

公司治理和公司管理都可能對公司的運作過程產生影響，但在通常情況下，公司治理系統主要是通過影響公司管理系統來達到間接影響公司運作，進而達到提高公司的效率與效益的目的。可見，提高企業資源的配置效率，實現財富最大化是公司治理和公司管理的最終歸宿，這也是公司戰略管理的目標。

三、公司治理對戰略管理的作用機制

公司治理結構除了影響戰略實施外，還會制約公司的管理方式和經營手段的選擇。

(一)公司股東與戰略管理

在現代企業中，資本的意志是公司治理與戰略選擇的原始推動力。股東在公司治理結構中擁有最高的權利，董事會和經理人員的決策應該以股東的利益為標準。盡管很少直接參與公司管理，股東可以通過董事會和監事會對經理人員進行監督，尤其是大股東和機構投資者積極參與公司治理的行為會對公司的戰略管理過程產生積極的影響。大股東和機構投資者除了可以幫助公司形成穩定的外部關系以外，構建董事會和經理人員的激勵約束機制以抑制經理人員的機會主義行為尤為重要。股東對公司戰略過程的影響主要體現在以下三方面：通過股東大會影響公司的使命和戰略目標的確定；通過董事會影響和控制戰略決策；通過資本市場影響戰略評價。

(二)董事會的職能與戰略管理

作為公司治理的核心，董事會聯結公司股東和經理人員，掌握著公司的投融資、并購和經理人員的任用與考核等實質控制權，這一特殊地位決定了它是降低公司目標與戰略過程偏差的主要力量。盡管由于公司治理的模式不同造成了對董事會功能認識的差異，但是其戰略功能在各國公司治理準則中達成了高度一致。中國上市公司治理準則規定上市公司應設立戰略、審計、提名、薪酬與考核等專門委員會，其中，戰略委員會的主要職責就是對公司長期發展戰略和重大投資決策進行研究并提出建議。

(三)管理者的行為——公司戰略管理的關鍵

對于上市公司而言，公司治理是通過利益相關者責權利關系的構造來保證公司規范和有效運作的核心，

這種關系的塑造最終涉及公司的高層管理人員。管理者是聯系公司治理和公司管理的關鍵，是企業重要的利益相關者之一。在企業中，經理人員的行為實際受到治理系統和管理系統的綜合影響，與此同時，經理人員又多為公司的董事會成員甚至是公司的所有者，因此，經理人員的行為空間必然橫跨兩個系統并對公司治理效率和公司管理績效產生影響。作為內外環境的分析者、企業戰略的制定者、戰略實施的領導者和組織者、戰略實施過程的監督者以及結果的評價者，其行為動機很大程度決定了他們的行為選擇并直接制約公司最終戰略的選擇。此外，管理者尤其是高層管理者的行為對企業員工的行為具有示范作用和控制作用，進而決定企業員工的行為選擇和力度，這也必然影響企業的長遠發展績效。

(四)其他利益相關者對公司戰略管理的影響

企業并不是簡單的實物資產的組合，而是一組契約關系的聯結點，體現一定的社會關系。除股東外，債權人、供應商和顧客，尤其是企業的員工等利益相關者往往都對企業進行特殊的投資，政府、社區等也會與企業存在利益瓜葛。因此，這些利益相關者對公司持續、健康發展至關重要，也必然會對公司的戰略管理過程產生影響。

由此，可以得出以下結論：公司治理結構對績效的影響程度大小主要是通過公司管理來實現的，其中最主要的因素就是戰略。戰略管理過程是連接治理結構與績效的橋梁，治理結構對戰略的影響是顯著的，其落腳點在于公司管理者的戰略行為選擇。戰略對績效的影響是直接的，戰略選擇是公司利益相關各方動態博弈的結果。治理結構、戰略管理對公司發展來說應該是同等重要的。

四、公司治理視角下的戰略管理分析框架

明茨伯格等(1998)將戰略管理分為十大流派，并系統而客觀地分析了各流派的內涵與優點，本文在此基礎上，結合上述分析，構建了一個公司治理視角下的戰略管理動態模型。公司治理、戰略管理與企業績效之間的關系如圖2所示。

1　管理者的行為動機由公司利益相關者多方動態博弈的結果決定。不同公司治理結構代表不同的利益結構，不同利益相關者的制衡產生不同的公司目標結構，最終導致管理者行為選擇的差異，這也符合委托理論和權勢學派戰略理論的觀點。

2　管理者的行為動機會在很大程度上影響企業戰略的形成。設計學派把戰略設計看作是企業的首席執行官對企業內部的強項和弱項與企業外部的機會和威脅進行有意識的、深思熟慮后的選擇過程。戰略管理的企業家學派不僅將戰略的形成絕對地依附在企業家身上，而且從根本上認為戰略的制定就是一個直覺思維和靈感閃現的過程，它依賴于某些與生俱來的心理特點和思維方式，這使得戰略從精妙的設計、周密的計劃或者精確的定位轉而變成某種隱約可見的“遠景”。

3　企業戰略制定過程受到外部環境因素、內部資源和能力因素的影響。外部環境是影響企業戰略制定與實施的重要變量，而環境學派更是將企業戰略看作是企業適應環境的結果。為分析外部環境尤其是產業結構和競爭態勢對企業戰略制定的影響，管理學者們設計大量的分析工具，如以錢德勒(alfred d.chandler)和安德魯斯(kenneth.andrews)為代表的設計學派建立了著名的swot模型、波特(porter)將產業經濟學的“結構—行為—績效”的范式引入戰略管理研究而提出的五種競爭力量模型、公司地位和行業吸引力分析矩陣以及價值鏈模型等。

由于這些理論無法解釋同一產業內不同企業的利潤差異，penrose(1959)提出，企業是資源的集合，企業資源集合的異質性決定了企業的特有能力，這正是企業業績差異的主要根源。wernerfelt(1984)認為，與外部環境相比，公司內部資源條件對公司獲取并維持競爭優勢具有決定性的作用，這些資源包括生產能力、顧客忠誠度、生產經驗和高效的流程以及領先的技術等。collis和montgomery(1995)全面系統地闡述了基于資源的戰略理論，其范式是：資源一戰略一績效。企業的資源包括：物質資本、人力資本和組織資本，并不是所有資源對戰略績效都有促進作用，只有企業特有的、其他企業無法得到的或復制的戰略相關資源才是企業獲取競爭優勢的根本。prahalad和hammer(1990)提出的基于核心能力的競爭范式，并將核心能力解釋為組織中積累的知識，特別是協調不同和整合不同技術的知識，他們同時將目光由企業現有的資源因素擴展到企業的外部，企業可以通過學習有意識地識別、培育和維護核心能力。企業的核心能力歸根到底是知識，正是企業特有的知識

才能最終解釋核心競爭力。基于核心競爭能力選擇能夠發揮自身能力的業務范圍，成為企業從事相關多元化的重要依據，這些相關主要體現在產品、市場、管理和技術等四個方面。

4　戰略的分解、實施與控制的過程是企業資源整合的過程。ansoff(1965)認為，戰略應包括四個基本要素：產品與市場范圍、增長方向、競爭優勢和協同效應，并提出企業戰略必須按嚴格步驟有序地進行：戰略環境分析戰略目標設定戰略方案擬定評定與選擇戰略計劃的實施戰略績效的反饋控制。戰略實施的前提是將公司層面的戰略分解為競爭戰略和各部門的職能戰略，戰略實施的途徑可以采用內部成長、收購兼并、戰略聯盟、撤資、剝離和清算等方式。stalk等(1992)認為，成功的企業非常注重行為的方式，即生產能力的組織活動和業務流程，并把改善這些活動和流程作為首要的戰略目標。企業組織結構的調整與業務流程再造等成為企業適應競爭的主要手段，在一定程度上降低了企業內部的“交易費用”。

5　企業文化環境和組織學習必將影響管理者的行為動機、戰略制定和實施過程。文化對企業戰略管理過程的影響主要體現在導向功能、激勵功能和協調功能上。戰略管理過程是一個集體思維的過程，由組織成員共同接受的信仰和價值觀引導著企業員工，特別是企業的戰略管理者自覺地選擇符合企業長期利益的決策，并在決策的組織實施過程中自覺地表現出符合企業利益的日常行為，協調一致共同實現組織目標。以奎因(quinn)為代表的學習學派認為，企業的高層管理者是戰略的制定者，企業所處的環境總是動態的和不可預測的，通過組織學習過程可以將不同業務部門在經營過程中獲取的新知識用于其他業務的經營，以便制定新穎的、有生命力的戰略，尋找適于自己的發展空間。

6　管理者可以通過企業績效的評價結果對企業戰略進行適當調整。同時，物質資本和人力資本的供給者也可以通過資本市場和經理人市場對其投資進行必要的調整，這種調整會對公司治理產生影響，進而對管理者的行為動機產生影響。

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關鍵詞：壽險公司;戰略管理;戰略目標

戰略管理是一組管理決策和行動，它決定了組織的長期績效。戰略制定與實施對公司的重要影響在現實生活中不乏成功或失敗的典型案例。世界零售產業巨頭沃爾瑪以“讓顧客滿意”作為戰略目標，據以實施一系列的戰術，如為顧客提供“高品質服務”和“無條件退款”，并每周作關于顧客期望和反映的調查，及時更新商品的組合與擺放，通過建立獨特的供應鏈條、配送中心、商用衛星，培養形成了自己的核心競爭力。公司通過實施戰略管理，使發展戰略有效指導日常經營活動，短中期規劃與長遠目標戰略保持一致，最終實現公司愿景。各行業對戰略有不同的要求和體現，對于我國保險公司，尤其壽險公司，實施戰略管理是公司成長成熟的最佳途徑，其建立戰略計劃、進行戰略管理的必要性也較其他行業顯得更為突出。

一、我國壽險公司戰略管理的必要性

(一)公司產品的長期性和無形性要求壽險公司樹立品牌，作好長遠規劃

首先，壽險公司為消費者提供的主要產品是人壽保險，從訂立保險合同到合同終止往往歷時幾十年，作為先銷售后生產的企業，保險公司能夠持續經營是消費者得到應有保險保障的首要前提。雖然我國保險法對壽險公司一旦發生破產，如何保障投保人利益不受影響作出了明確規定，但試問一個連自己的持續經營都無法保障的公司如何承諾為客戶提供終身、優質的服務？無疑保險公司的持續發展能力會構成消費者選擇保險公司的重要因素。其次，從產品形態來分壽險產品作為一種保險保障服務，屬于無形產品，消費者在購買時無法直接接觸與鑒別，只是通過保險公司的品牌形象、產品介紹來進行比較判斷，主觀成分占很大比重。因此公司的誠信建設、文化理念不僅會影響到已有客戶得到服務、實現自身權益的質量，更會成為吸引或失去潛在購買者的重要因素。同時，我國居民對保險的認識接受程度還很低，保險意識水平不高，推廣產品必須先推廣保險理念，居民對保險的品牌認知度也僅限于幾家市場占有率高的公司，而樹立保險品牌在保險銷售中的重要意義為中小保險公司推廣產品帶來特別的挑戰。

以上產品的特殊性要求壽險公司作好長遠的規劃，公司整體形象、整體水平的提高與公司業務的發展之前相互依賴、相互促進，而且這種依賴要強于一般企業。

(二)戰略管理符合保險行業的特殊性

保險業恢復以來快速發展，具體來看，壽險保費收入2008年全國總計6658億元，我國2008年保險密度達到736.74元，保險深度為3.25%，法律法規不斷健全，監管體系逐步完善，市場主體從一家國有到21家中資、26家外資壽險公司，同時資產管理公司、保險中介公司也逐漸增多。但是，經過僅僅二十幾年的發展，保險市場完善程度、保險公司管理水平及保險產品開發、核保核賠以及提供其他服務的各個環節都有待提高，發展中的問題仍然不斷出現。在行業發展尚不成熟、變化較大的前提下，保險公司更應該有自己的發展戰略、長遠規劃，保證在未來變化的形勢下，公司有明確的發展目標，不會因外界變化而嚴重影響到公司的生存和正常發展。

(三)公司的不成熟需要戰略管理的支持

保險公司一方面，因為整體行業的不成熟而處于探索發展階段，另一方面，我國壽險公司自身成立時間短，經驗不足，缺乏人才，如何面對未知的市場、應對變化的環境并在競爭中脫穎而出，形成自身競爭力對于保險公司，尤其是中小保險公司的生存和發展都至關重要。在當前的客觀環境下，怎樣分配資源，平衡各方面不足，集中力量創造自身優勢，立足于中國保險市場，需要各公司有合理長遠的規劃。戰略管理不同于普通管理，更能幫助公司實現當前發展和長遠發展之前的協調和統一。

二、我國各壽險公司當前長遠戰略分析

(一)從企業愿景看公司戰略

各壽險公司都紛紛提出公司所培養、秉承和追求的企業文化、企業使命及企業愿景。本文選擇各公司所公開的長遠發展目標按照構成要素的不同進行如下歸類分析：

1.顧客

即壽險公司的目標客戶群。大多數保險公司籠統表述為“客戶”或是“中國客戶”，泰康人壽則較明確提出其市場定位——“融入21世紀大眾生活，為日益崛起的工薪白領提供高品質的壽險”。雖然壽險標的不及財產保險標的差異顯著，但不同產品針對的需求群體在年齡、經濟狀況、生活負擔等方面仍然有較大差別。對于中小保險公司，分析公司選擇客戶方面的優勢，然后集中資源針對特定群體開發產品并全力經營，實現規模經濟不僅是占領市場一席之地的當今策略，即使是長遠戰略考慮，中國特定群體的潛在保險需求都有很大開發空間，公司也可以在形成的客戶資源、特定人群的品牌效應基礎上進一步發掘滿足保險需求，為憑借專業化經營、提供高品質服務和特色產品形成核心競爭力提供幫助。

2.產品和服務

根據公司的目標產品和服務，可以把我國壽險公司的戰略目標分為兩類。一類提供專業化高品質的保險保障服務，如招商信諾詳細列出“我們的使命是為我們的客戶提供國際級品質的、價格合理、購買便利的人壽、意外以及補充醫療保險和服務，為客戶及其家庭提供意外或疾病情況下的財務保障。”最終目標產品定位于壽險的還有泰康人壽、華泰人壽、信德人壽、華夏人壽、中意人壽、中英人壽、友邦、海爾紐約等。另一類公司將同時提供保險保障和理財方案或進行全面理財規劃作為目標，走綜合化道路，如新華人壽的愿景是“在更廣闊的領域為客戶提供全面、優質的風險保障和投資理財服務”；合眾人壽明確訂立目標“2010年發展成為國內前七大人壽保險集團，2020年成為國內十大金融企業集團，最終發展成為一流的綜合金融企業集團。”金盛目標“成為財務保障和資產管理公司中的領軍力量”；信誠、光大永明、瑞泰人壽、中美大都會等都以提供全面的投資理財服務作為企業未來的發展愿景。產品和服務是公司存在的核心，一個公司產品的不同直接決定公司的整個運營體系的差別，同樣保險公司不同的戰略目標會影響當前公司發展的重心及業務發展中的戰略合作伙伴的選擇。

3.市場

即公司在哪些地區發展業務，可分國內和國際兩種。外資公司多作為股東發展戰略的一部分而定位于中國，中資公司中國壽股份“推進國際一流壽險公司進程，創建‘學習創新型、資源優化型、成長增值型’企業”是目標國際化的典范，而且公司當前發展進程也在一步步靠近該戰略目標，太平人壽“成為中國壽險行業管理、流程和制度的標桿，使太平人壽進入國際A級企業，成為中國乃至世界的杰出品牌，并打造成為中國金融保險業中第一家真正意義上的‘百年老店’”。同樣體現出走國際化道路的目標。其他中資公司多以發展成為國內一流公司為愿景，在當前公司實力狀況下是切合實際的，國際市場的復雜是需要一定實力作為保障的。

4.技術

即公司的技術狀況及對技術的追求。保險屬于服務業，技術體現在專業人才上，不少公司尤其是合資公司提到“專業經營”、“專業服務”，其中中意人壽“創建知識型人壽保險公司”較有特色。產品開發、優質服務及公司治理上如果能形成核心優勢將是保證公司持續發展、占領市場的重要技術。我國壽險技術較國際先進水平仍然落后，導致公司產品同質化嚴重，老百姓想買的產品買不到，同時保費高進一步加劇保險需求與供給之間的不平衡，在保險市場持續競爭發展的背景下，擯棄惡性競爭，產品的競爭、技術的競爭乃至人才的競爭才是未來保險發展的趨勢。

5.對生存、成長和贏利的關注

中國人壽目標中包括“成長增值型”；平安“以價值最大化為導向”；民生人壽希望“把自己建設成為成長性強、富有特色的一流保險企業”；華泰“努力建設一家效益和品質最好的壽險公司”，太平洋安泰“以卓越的績效，提供高品質的壽險服務，成為客戶的最佳選擇”；信泰“做穩健于世的百年金控藍籌”；英大人壽“秉承‘專業規范、高效穩健’的經營理念”。可以看出，公司價值最大化是保險公司一致的追求，這符合公司的可持續發展，而不會因一味追求利潤最大化或是盲目擴張市場損害公司的長遠利益。從近年相關統計數據可以看到華泰人壽追求“效益”并將其定為戰略目標對公司的經營指導作用顯著，在業務質量、投資收益上都有較好的控制。

6.基本信念、價值觀

泰康目標成為“最具親和力、最受市場青睞”公司；生命人壽“秉持‘內誠于心，外信于行’的核心價值觀”。除公司多提到誠信這個保險業的最基本最重要理念外，中資公司的價值觀中加入不少中國傳統文化的色彩。如合眾人壽以“和合”為企業理念基石，在核心價值、企業文化中都予強調，并最終目標實現“和睦共生、和諧共事、和美共榮、‘司和萬事興’的完美境界”。基本信念、價值觀是一個企業文化的核心，體現了公司經營、人員工作的共同信念，一個得到員工和客戶認可的公司價值觀可以加強公司凝聚力，樹立公司良好形象。

7.定位

平安“以優秀的傳統文化為基礎”，聯泰大都會“依托全球領先的專業技術和管理經驗”。很多公司在戰略表述中并沒有指出自己的優勢，但不代表它們缺乏優勢，不同的背景下各公司正確定位可以幫助企業了解自身的優劣勢，認識企業所處的環境，意識到自身的威脅識別出機會。比如根據股東及公司規模不同，表1分別選擇中國人壽、民生人壽、友邦、中意人壽和太平洋安泰五家公司的優劣勢進行粗略總結。

8.對公眾形象、社會影響的關注

生命人壽肩負“攜手提升生命價值”的企業使命，奉行“以人為本、尊重生命”的經營理念，英大人壽“發揚‘責任心’理念，服務客戶、成就員工、回報股東、回饋社會，爭取為中國保險業的繁榮和發展作出新的更大的貢獻”。與品牌建設相一致，各公司積極投身社會公益事業，樹立良好公眾形象，這將是公司一直攜帶的標志，體現著各公司的價值觀。公司利益和社會利益的矛盾與一致，社會責任的承擔是保險公司必須面對平衡的難題，一味強調其一都會將公司下一步的發展置于困難境地。

9.對雇員的關注

正德人壽“為把正德人壽建設成為一家‘讓消費者滿意，股東放心，員工幸福’的一流壽險公司和百年老店而努力奮斗，為創造和諧社會做出應有貢獻”。國華人壽將”力爭成為國內領先、國際知名的最能為客戶、員工、股東創造價值的金融保險集團”。中宏人壽“成為一家令客戶、股東、人和員工信賴并為之驕傲的公司，為大眾提供最佳保障產品和服務”。公司員工的忠誠度是公司長期儲備人才的保障，人才的競爭又是公司競爭的核心，如何留住人才、培養人才是公司必須作出的戰略規劃。保險公司中一類特殊的人員是保險營銷員，保險營銷員的定位當前存在很多的不完善，致使營銷員流動性大，出現大量孤兒保單，同時客戶源也隨營銷員不斷流失變化，不利于公司鎖定目標群，且不利于公司進行長期培訓。保險營銷員需要相關法律法規的明確定位，同時保險公司也要重視營銷員的長期穩定性。

各公司在制定公司戰略時側重點各有不同，如注重產品類型、關注市場開拓、看重股東雇員利益等，反映出公司在追求公司價值的過程中欲培養的核心競爭力上存在的差別。通過對我國壽險公司長遠目標的分析，可以總結出以下特點：按照市場占有率區分，市場占有率高的公司（中國人壽、平安壽、太保壽、新華壽、泰康壽）更強調公司的向外發展，如向國際化看齊、綜合服務平臺、追求卓越等，中小公司更多強調提高客戶滿意度、樹立品牌；按照公司性質分，外資公司更多強調提供專業性、高品質服務，中資公司則強調社會效應、傳統文化的相對較多。

(二)實際問題體現

篇4

        關鍵詞：壽險公司;戰略管理;戰略目標

        戰略管理是一組管理決策和行動，它決定了組織的長期績效。戰略制定與實施對公司的重要影響在現實生活中不乏成功或失敗的典型案例。世界零售產業巨頭沃爾瑪以“讓顧客滿意”作為戰略目標，據以實施一系列的戰術，如為顧客提供“高品質服務”和“無條件退款”，并每周作關于顧客期望和反映的調查，及時更新商品的組合與擺放，通過建立獨特的供應鏈條、配送中心、商用衛星，培養形成了自己的核心競爭力。公司通過實施戰略管理，使發展戰略有效指導日常經營活動，短中期規劃與長遠目標戰略保持一致，最終實現公司愿景。各行業對戰略有不同的要求和體現，對于我國保險公司，尤其壽險公司，實施戰略管理是公司成長成熟的最佳途徑，其建立戰略計劃、進行戰略管理的必要性也較其他行業顯得更為突出。

        一、我國壽險公司戰略管理的必要性

        (一)公司產品的長期性和無形性要求壽險公司樹立品牌，作好長遠規劃

        首先，壽險公司為消費者提供的主要產品是人壽保險，從訂立保險合同到合同終止往往歷時幾十年，作為先銷售后生產的企業，保險公司能夠持續經營是消費者得到應有保險保障的首要前提。雖然我國保險法對壽險公司一旦發生破產，如何保障投保人利益不受影響作出了明確規定，但試問一個連自己的持續經營都無法保障的公司如何承諾為客戶提供終身、優質的服務？無疑保險公司的持續發展能力會構成消費者選擇保險公司的重要因素。其次，從產品形態來分壽險產品作為一種保險保障服務，屬于無形產品，消費者在購買時無法直接接觸與鑒別，只是通過保險公司的品牌形象、產品介紹來進行比較判斷，主觀成分占很大比重。因此公司的誠信建設、文化理念不僅會影響到已有客戶得到服務、實現自身權益的質量，更會成為吸引或失去潛在購買者的重要因素。同時，我國居民對保險的認識接受程度還很低，保險意識水平不高，推廣產品必須先推廣保險理念，居民對保險的品牌認知度也僅限于幾家市場占有率高的公司，而樹立保險品牌在保險銷售中的重要意義為中小保險公司推廣產品帶來特別的挑戰。

        以上產品的特殊性要求壽險公司作好長遠的規劃，公司整體形象、整體水平的提高與公司業務的發展之前相互依賴、相互促進，而且這種依賴要強于一般企業。

        (二)戰略管理符合保險行業的特殊性

        保險業恢復以來快速發展，具體來看，壽險保費收入2008年全國總計6658億元，我國2008年保險密度達到736.74元，保險深度為3.25%，法律法規不斷健全，監管體系逐步完善，市場主體從一家國有到21家中資、26家外資壽險公司，同時資產管理公司、保險中介公司也逐漸增多。但是，經過僅僅二十幾年的發展，保險市場完善程度、保險公司管理水平及保險產品開發、核保核賠以及提供其他服務的各個環節都有待提高，發展中的問題仍然不斷出現。在行業發展尚不成熟、變化較大的前提下，保險公司更應該有自己的發展戰略、長遠規劃，保證在未來變化的形勢下，公司有明確的發展目標，不會因外界變化而嚴重影響到公司的生存和正常發展。

        (三)公司的不成熟需要戰略管理的支持

        保險公司一方面，因為整體行業的不成熟而處于探索發展階段，另一方面，我國壽險公司自身成立時間短，經驗不足，缺乏人才，如何面對未知的市場、應對變化的環境并在競爭中脫穎而出，形成自身競爭力對于保險公司，尤其是中小保險公司的生存和發展都至關重要。在當前的客觀環境下，怎樣分配資源，平衡各方面不足，集中力量創造自身優勢，立足于中國保險市場，需要各公司有合理長遠的規劃。戰略管理不同于普通管理，更能幫助公司實現當前發展和長遠發展之前的協調和統一。

        二、我國各壽險公司當前長遠戰略分析

        (一)從企業愿景看公司戰略

        各壽險公司都紛紛提出公司所培養、秉承和追求的企業文化、企業使命及企業愿景。本文選擇各公司所公開的長遠發展目標按照構成要素的不同進行如下歸類分析：

        1.顧客

        即壽險公司的目標客戶群。大多數保險公司籠統表述為“客戶”或是“中國客戶”，泰康人壽則較明確提出其市場定位——“融入21世紀大眾生活，為日益崛起的工薪白領提供高品質的壽險”。雖然壽險標的不及財產保險標的差異顯著，但不同產品針對的需求群體在年齡、經濟狀況、生活負擔等方面仍然有較大差別。對于中小保險公司，分析公司選擇客戶方面的優勢，然后集中資源針對特定群體開發產品并全力經營，實現規模經濟不僅是占領市場一席之地的當今策略，即使是長遠戰略考慮，中國特定群體的潛在保險需求都有很大開發空間，公司也可以在形成的客戶資源、特定人群的品牌效應基礎上進一步發掘滿足保險需求，為憑借專業化經營、提供高品質服務和特色產品形成核心競爭力提供幫助。

        2.產品和服務

        根據公司的目標產品和服務，可以把我國壽險公司的戰略目標分為兩類。一類提供專業化高品質的保險保障服務，如招商信諾詳細列出“我們的使命是為我們的客戶提供國際級品質的、價格合理、購買便利的人壽、意外以及補充醫療保險和服務，為客戶及其家庭提供意外或疾病情況下的財務保障。”最終目標產品定位于壽險的還有泰康人壽、華泰人壽、信德人壽、華夏人壽、中意人壽、中英人壽、友邦、海爾紐約等。另一類公司將同時提供保險保障和理財方案或進行全面理財規劃作為目標，走綜合化道路，如新華人壽的愿景是“在更廣闊的領域為客戶提供全面、優質的風險保障和投資理財服務”；合眾人壽明確訂立目標“2010年發展成為國內前七大人壽保險集團，2020年成為國內十大金融企業集團，最終發展成為一流的綜合金融企業集團。”金盛目標“成為財務保障和資產管理公司中的領軍力量”；信誠、光大永明、瑞泰人壽、中美大都會等都以提供全面的投資理財服務作為企業未來的發展愿景。產品和服務是公司存在的核心，一個公司產品的不同直接決定公司的整個運營體系的差別，同樣保險公司不同的戰略目標會影響當前公司發展的重心及業務發展中的戰略合作伙伴的選擇。

        3.市場

        即公司在哪些地區發展業務，可分國內和國際兩種。外資公司多作為股東發展戰略的一部分而定位于中國，中資公司中國壽股份“推進國際一流壽險公司進程，創建‘學習創新型、資源優化型、成長增值型’企業”是目標國際化的典范，而且公司當前發展進程也在一步步靠近該戰略目標，太平人壽“成為中國壽險行業管理、流程和制度的標桿，使太平人壽進入國際a級企業，成為中國乃至世界的杰出品牌，并打造成為中國金融保險業中第一家真正意義上的‘百年老店’”。同樣體現出走國際化道路的目標。其他中資公司多以發展成為國內一流公司為愿景，在當前公司實力狀況下是切合實際的，國際市場的復雜是需要一定實力作為保障的。

        4.技術

        即公司的技術狀況及對技術的追求。保險屬于服務業，技術體現在專業人才上，不少公司尤其是合資公司提到“專業經營”、“專業服務”，其中中意人壽“創建知識型人壽保險公司”較有特色。產品開發、優質服務及公司治理上如果能形成核心優勢將是保證公司持續發展、占領市場的重要技術。我國壽險技術較國際先進水平仍然落后，導致公司產品同質化嚴重，老百姓想買的產品買不到，同時保費高進一步加劇保險需求與供給之間的不平衡，在保險市場持續競爭發展的背景下，擯棄惡性競爭，產品的競爭、技術的競爭乃至人才的競爭才是未來保險發展的趨勢。

        5.對生存、成長和贏利的關注

        中國人壽目標中包括“成長增值型”；平安“以價值最大化為導向”；民生人壽希望“把自己建設成為成長性強、富有特色的一流保險企業”；華泰“努力建設一家效益和品質最好的壽險公司”，太平洋安泰“以卓越的績效，提供高品質的壽險服務，成為客戶的最佳選擇”；信泰“做穩健于世的百年金控藍籌”；英大人壽“秉承‘專業規范、高效穩健’的經營理念”。可以看出，公司價值最大化是保險公司一致的追求，這符合公司的可持續發展，而不會因一味追求利潤最大化或是盲目擴張市場損害公司的長遠利益。從近年相關統計數據可以看到華泰人壽追求“效益”并將其定為戰略目標對公司的經營指導作用顯著，在業務質量、投資收益上都有較好的控制。

        6.基本信念、價值觀

        泰康目標成為“最具親和力、最受市場青睞”公司；生命人壽“秉持‘內誠于心，外信于行’的核心價值觀”。除公司多提到誠信這個保險業的最基本最重要理念外，中資公司的價值觀中加入不少中國傳統文化的色彩。如合眾人壽以“和合”為企業理念基石，在核心價值、企業文化中都予強調，并最終目標實現“和睦共生、和諧共事、和美共榮、‘司和萬事興’的完美境界”。基本信念、價值觀是一個企業文化的核心，體現了公司經營、人員工作的共同信念，一個得到員工和客戶認可的公司價值觀可以加強公司凝聚力，樹立公司良好形象。

        7.定位

        平安“以優秀的傳統文化為基礎”，聯泰大都會“依托全球領先的專業技術和管理經驗”。很多公司在戰略表述中并沒有指出自己的優勢，但不代表它們缺乏優勢，不同的背景下各公司正確定位可以幫助企業了解自身的優劣勢，認識企業所處的環境，意識到自身的威脅識別出機會。比如根據股東及公司規模不同，表1分別選擇中國人壽、民生人壽、友邦、中意人壽和太平洋安泰五家公司的優劣勢進行粗略總結。

        8.對公眾形象、社會影響的關注

        生命人壽肩負“攜手提升生命價值”的企業使命，奉行“以人為本、尊重生命”的經營理念，英大人壽“發揚‘責任心’理念，服務客戶、成就員工、回報股東、回饋社會，爭取為中國保險業的繁榮和發展作出新的更大的貢獻”。與品牌建設相一致，各公司積極投身社會公益事業，樹立良好公眾形象，這將是公司一直攜帶的標志，體現著各公司的價值觀。公司利益和社會利益的矛盾與一致，社會責任的承擔是保險公司必須面對平衡的難題，一味強調其一都會將公司下一步的發展置于困難境地。

        9.對雇員的關注

        正德人壽“為把正德人壽建設成為一家‘讓消費者滿意，股東放心，員工幸福’的一流壽險公司和百年老店而努力奮斗，為創造和諧社會做出應有貢獻”。國華人壽將”力爭成為國內領先、國際知名的最能為客戶、員工、股東創造價值的金融保險集團”。中宏人壽“成為一家令客戶、股東、人和員工信賴并為之驕傲的公司，為大眾提供最佳保障產品和服務”。公司員工的忠誠度是公司長期儲備人才的保障，人才的競爭又是公司競爭的核心，如何留住人才、培養人才是公司必須作出的戰略規劃。保險公司中一類特殊的人員是保險營銷員，保險營銷員的定位當前存在很多的不完善，致使營銷員流動性大，出現大量孤兒保單，同時客戶源也隨營銷員不斷流失變化，不利于公司鎖定目標群，且不利于公司進行長期培訓。保險營銷員需要相關法律法規的明確定位，同時保險公司也要重視營銷員的長期穩定性。

        各公司在制定公司戰略時側重點各有不同，如注重產品類型、關注市場開拓、看重股東雇員利益等，反映出公司在追求公司價值的過程中欲培養的核心競爭力上存在的差別。通過對我國壽險公司長遠目標的分析，可以總結出以下特點：按照市場占有率區分，市場占有率高的公司（中國人壽、平安壽、太保壽、新華壽、泰康壽）更強調公司的向外發展，如向國際化看齊、綜合服務平臺、追求卓越等，中小公司更多強調提高客戶滿意度、樹立品牌；按照公司性質分，外資公司更多強調提供專業性、高品質服務，中資公司則強調社會效應、傳統文化的相對較多。

        (二)實際問題體現

篇5

金龍機電公司目前的營銷工作以直銷為主，在部分國際市場通過優質的商來進行。直銷方式所針對的主要客戶群為中國地區和全球主要的通信行業客戶。商所針對的主要客戶群基本為其所在地區的其他行業用戶。金龍機電公司在中國的溫州、蘇州、天津、上海、深圳有辦事處，在中國香港和中國臺灣有辦事處，在德國柏林、韓國首爾、美國紐約有三個國際商。

1.企業營銷缺乏長遠性規劃。金龍機電公司過去的銷售目標一直是以獲利為主要目的，不注重擴大市場份額的建設，因此也沒有建立起足夠的客戶群體。隨著通信產品尤其是智能手機的高速發展，客戶的變化比較大，雖然金龍機電的產品在技術上有一定的優勢，但是單純的依靠產品的技術優勢，并沒有如預期中的取得客戶的青睞。因而在大部分的中低端手機產品只能通過產品降低價格、提供長期免費的售后服務等措施來提高自身的競爭力。

2.企業重視外部營銷，忽視內部管理。電子信息行業高速發展和產品的更新換代要求企業必須充分重視市場分析，重視環境因素對企業生存和發展的影響，重視消費者、競爭者、業務相關組織的分析，重視外部營銷策略、戰略的研究、制定和實施。金龍機電公司特別重視外部營銷，把握客戶的節奏，技術參與客戶的新項目，但是相應的企業新產品開發的速度跟不上，達不到產品技術上的快速反應，企業基礎管理內耗流程大，生產效率偏向技術勞動密集型，自動化程度不高、效益低，職工缺乏系統培訓，職工素質提高緩慢。根據上述對于公司外部環境中的機會和威脅，公司自身所擁有的競爭優勢和存在的競爭劣勢的分析，可以得出金龍機電公司營銷戰略SWOT組合分析如下：

（1）SO（優勢—機會）戰略。這是依靠企業內部優勢和利用外部環境機會而設計的一種增長型戰略。對于金龍機電公司而言，就是要借助微特電機產品的競爭優勢和已有的良好的客戶基礎，充分利用好第三代手機震動馬達的技術升級，實現公司業務的質的飛躍。在此種戰略下，公司應做好加大市場投入力度、不斷開拓新客戶的工作。

（2）ST（優勢—威脅）戰略。這是依靠企業內部的優勢而避開外部環境給企業帶來威脅多種經營型戰略。在此戰略下，金龍機電公司應該保持并充分利用已有的產品優勢和客戶基礎，深度挖掘客戶資源，同時考慮拓展一些競爭不激烈的應用領域進行市場開拓。可以實施以下措施：一是鞏固現有客戶，進行全方位的立體式的合作模式，在與客戶的各個部門建立溝通對話。二是大力拓展其他應用領域客戶，如智能穿戴領域。

（3）WO（劣勢—機會）戰略。這是利用外部環境機會，克服企業內部劣勢的扭轉型戰略。在此種戰略下，金龍機電公司應該充分利用目前的中高端智能手機需求迅猛增長的機會，努力克服自身的不足，實現業務的扭轉。建議建立專業的營銷團隊和技術服務團隊，利用機會，完善不足。

（4）WT（劣勢—威脅）戰略。這是為減少企業內部劣勢而又回避外部環境對企業的威脅而設計的一種防御型戰略。在此種戰略下，金龍機電公司應該揚長避短，避開與有力的競爭對手的激烈競爭，尋求各種外部支持，保障公司業務的穩定發展。可采取保障現有的客戶資源和尋求多方位的支持合作的措施。

二、企業營銷戰略管理和實施

1.企業的整體營銷活動要以顧客滿意為中心。現代企業間競爭的焦點在于最大限度地爭取顧客，爭取市場，企業的整體營銷活動要以顧客滿意為中心，用顧客的觀點來分析消費者需求，把顧客需求作為企業經營的根本，完善售前、售中、售后服務，以便利消費者，最大限度地使消費者感到滿意，建立長期客戶關系；將滿足消費者的需求作為創新所有活動的基本原則，將激勵制度建立在消費者滿意程度的基礎上，將注意力集中到消費者價值和全面質量管理方面。金龍機電公司通過20年在電子信息行業的耕耘和開拓，積累了全球電子信息行業一批高質量高等級的國內外客戶，以“真誠、創新、滿意”為經營宗旨，“讓客戶滿意是企業的生命線”的企業理念貫穿于公司經營的始未。

2.加強企業自身的技術創新能力。產品創新是企業不竭的動力，面對日益激烈的市場競爭和日新月異的技術進步，產品創新已成為企業能否在現代經濟大潮中破浪前進，能否在激烈的市場競爭中站穩腳跟的基礎。企業必須注意隨時調查市場，研究市場需求，了解用戶需求，及時與用戶溝通，聽取他們對產品形式、功能、性能等方面的新要求，及時更新換代，開發符合客戶需求的新產品。金龍機電創造性地研發了第三代振動馬達———線性馬達，目前在全球領先。從產品技術創新開始，和客戶深入溝通，激發客戶的內在需求，就能為公司帶來非常好的效益。

3.注重品牌效應，推進品牌戰略。隨著人們生活水平的提高，品牌意識已深入人心，品牌的重要意義在于：有助于企業將自己的產品與競爭者的產品區分開來，有助于吸引更多的消費者，有助于樹立產品和企業形象。要在市場競爭中立足，必須十分注重品牌效應，推進品牌戰略，堅持質量為本的理念。在消費者中樹立良好的品牌形象，以優質的售后服務樹立企業的形象，抓住產品的功能、品質、款式、特色、包裝、運送等與產品質量相關的要素，才能在市場競爭中立于不敗之地。金龍機電的KOTL品牌經過20年的發展已經成為浙江省著名商標，KOTL的微特電機在全球的通訊行業里面有著較高的知名度，從而帶來公司相對的領導者地位，具有相對的產品定價權。

4.對市場進行正確的定位。隨著市場經濟的發展，消費者的需求在不斷地變化，企業要保證自己的產品適銷對路，就必須正確的選擇目標市場，分析市場機會，這就首先要求對市場的細分，細分市場的規模與發展潛力，細分市場的吸引力。在市場細分的基礎上，為對付競爭者的戰略進行較為正確的市場定位，進一步為企業的產品在市場上的占有作出準確的、行之有效的戰略和決策。在決策中要明確自己的產品的潛在競爭優勢，并發展競爭優勢，在市場上展示出自己產品的競爭優勢。金龍機電產品銷售市場上，把客戶分成ABC三級，針對不同等級的客戶采用不同的方法，給與不同力度的支持。公司在市場定位全球中高檔的客戶時，仔細地分析了競爭對手，分析了他們的產品質量，成本情況，以及用戶的信譽度后，做出對每個客戶不同的銷售策略。

篇6

關鍵詞：管理會計原則；財務戰略

現代公司均處在信息時代，面臨世界經濟正在復蘇和經濟全球化進程不斷加快的大背景，對公司的發展而言，高水平的決策從未如此之重要。非結構化數據無論在規模上和速度上都日趨復雜。管理會計以高質量的決策為中心，它將最相關的信息與相關分析放在顯著的位置，用于價值的創造和保值。在公司參與全球化進程中，如何制定公司財務戰略，如何具體應用管理會計基本原則去指導財務戰略的制定和實施的重要性顯得非常突出。

一、管理會計原則

管理會計是為組織創造價值和保值而收集、分析、傳遞和使用與決策相關的財務和非財務信息。管理會計原則能代表管理會計的最基本的價值、特征、標準和特點。目前普遍認可的原則包括：影響力、相關性、價值量、信任度。

（一）影響力

通過溝通提供有影響力的建議。管理會計始于溝通，止于溝通。良好的溝通有助于組織之間消除隔閡，鼓勵全方位思考，使決策更完善。全球化和技術進步讓高水平的決策更加復雜。長期競爭優勢正不斷受到削弱。公司集團化使溝通在決策過程重要性更為突出。

（二）相關性

提供相關性的信息，管理會計讓決策者在需要時可以獲得相關信息。相關性為公司在如何確認過去、現在和未來的信息方面提供指導意見，包括來自于內部和外部渠道、財務和非財務的數據。還包括各類社會環境和經濟數據。隨著信息流量的規模不斷擴大，速度不斷提高，公司在日趨緊密和國際化的市場上激烈競爭。決策過程的專業化從未如此關鍵和如此困難；良好的管理會計從信息中提取價值，它可以改善決策。它將能夠獲得的最好的經驗證據和可以預測的信息置于決策過程的中心，提供對于如何獲得結論或形成基本判斷的更為客觀的見解。

（三）價值量

分析對價值的影響，管理會計將公司戰略與其商業模式聯結起來，公司借助于價值量分析，有助于公司模擬各類不同場景，借以了解它們對價值的創造與價值的保值的影響，模擬可提供不同選擇。采用多種模型分析影響公司價值量的方法。

（四）信任度

履行受托責任，建立相互信任。富有責任與詳盡調查可以讓決策過程更為客觀。為股東在短期商業利益和長期價值之間取得平衡。可以提高可靠性與信任度。建立相互信任，增強責任感與可靠性，實現公司可持續發展。

高效的管理會計職能由有技能和可勝任的人所構成，通過其所從事的實踐領域，他們將管理會計原則用于保持、改善一個公司的業績管理體系。前三項原則應用于管理會計學科領域，最后一項 原則 “ 履行受托責任，建立相互信任 ” 用于管理會計職業人員的個人行為方面。

二、管理會計原則在財務戰略管理中的應用

財務戰略是識別各種可能使組織的凈現值最大化的戰略，在各種競爭機會之間分配稀缺資本資源。執行和監督所選擇戰略以實現既定的目標。

而經營成功的公司都具有高效的管理會計職能。管理會計職能之所以高效，乃是因為它是由可勝任的人、清晰的原則、管理良好的業績及穩健的實踐所構成的聯合體。

在公司具體實踐應用中，管理會計作為一個職業，要求透徹地了解商業及其運營環境，由此確認企業的風險和機會。通過對風險的管理和適當的反應，企業可以把握機會，在各個時期為相關利益人創造價值。管理會計位于一個企業的核心，處于財務與管理的交叉點上。通過將復雜問題簡單化， 依靠簡單來驅動， 管理會計為非結構化問題提供結構化的解決方案。將財務方面和非財務方面的考慮合在一起，它能為公司的不斷成功做出貢獻。

（一）有效溝通

通過溝通有價值的信息可以提高各階段的決策能力。重要信息的有效溝通讓管理會計可以繞過陷阱，有助于全方位思考。公司某一部門的行為結果對另一部門的影響也能夠被更好地得到理解、接受或修正。通過對決策者的需求進行討論，最有相關性的信息可以得到收集和分析。這意味著所提出的建議對決策者會很有用，也能產生影響。該原則包括用與所考慮的決策問題、決策者、所使用的決策風格或過程相適應的方式進行溝通，它要求簡化復雜性，對如何達成決定增加透明度。當合適的人在合適的時間獲得合適的信息，他們在決策時將會處于更好的位置，所做決策能推動創造長期價值。這就是管理會計如何影響以信息為基礎的決策。戰略的制定與執行是一個溝通過程，關于戰略執行力的討論應該深入到組織的各個層面，它應該包括所有的員工，避免各自為政。這就能夠使頂層目標和個人目標之間的關系清晰可見。管理會計為這類對話定下規矩，將它們植根于經驗證據和對未來可知的判斷之中。溝通因人而異溝通的細節程度和方式因信息的使用者、所討論的決策問題以及不同的決策風格而異。溝通對象的財務知識事先可知，則可用讓他們容易理解的方式向他們提供信息。

（二）提供決策有用信息

為了幫助公司籌劃和收集制定戰略和執行戰術所需要的各類信息。管理會計的核心作用是及時地讓決策者獲得相關的信息。遵循溝通原則，手邊尚待做出的決策和決策者的需要為已知和可理解。因此，“ 提供相關性的信息 ” 原則涉及到信息的識別、收集、確認、準備和存儲。它要求在下面各項之間取得一個合適的平衡：與過去、現在和未來相關的信息，內部和外部信息，財務和非財務信息，決策的結果是在未來實現的。因此，為了與決策相關，信息必須具有預測的因素在內，且考慮到其對結果的顯著影響作用。不相關的信息通常包括諸如沉淀或已發生成本，當然，并非所有的歷史信息都是毫不適用的。

持續改進依賴于那些關于過去情況下完成得好或完成得不好的信息，以便好的決策能夠得到重復，不好的決策可以得以避免。管理會計檢索那些能夠獲得與需要進行的決策問題、 進行決策的人和所采用的決策風格或過程等相關的信息的最佳來源。正如溝通原則里所列出的，了解相關利益人的需求，需要識別、收集和準備與決策至為相關的信息用于分析。信息是可靠的和可掌握的與決策相關的信息具有全面性。用于分析的數據應該是清楚的、經過分類的和過濾好的。數據的價值建立在它的優質、準確、一致和及時。它與一個給定時期里已經做出的、或將要做出的決策適時相關。保護數據以避免其損壞和丟失。如果不得不提供不完 整或未經驗證的數據，始終予以標示，以便決策者可以考慮他們在何種程度上愿意信任該數據。

信息是有前后關系的管理會計使用具有三個主要特征的信息：第一，時間相關，信息既來自過去和現在，也包括對于 未來的遠見卓識。第二，邊界相關，信息不止限于傳統的組織邊界。它既來自組織內部，也來自組織外部，包括來自財務和運營系統 、客戶、商業伙伴、供應商、市場和 宏觀經濟的信息。第三，數據相關，信息既有定量的，也有定性的。提高決策能力與創建成功的公司在管理會計中，為了在過去和現在的數據及相關預測建議的基礎上為決策提供信息，定量方法和定性方法都必不可少。例如，管理會計可以為與業績相關的激勵的決定提供參考意見。為了監督戰略和計劃的執行，確保與目標相一致，管理會計可以根據現在的實際信息提出建議。

（三）突出公司價值管理

為了模擬不同場景，說明投入和產出之間的因果關系。分析價值側重于管理會計和商業模式之間的互動關系。通過建立機會與風險的影響模型，其對戰略結果的作用得以量化，可以評估模擬結果對價值創造、保值或價值摧毀的影響概率。管理會計使用“提供相關性的信息”原則所定義的相關信息來開發場景模型。在場景模型評估上所投入的努力必須與所需要做出決策的重要性相稱。某些場景模型相當簡單，花不了多少時間，但有些場景模型就相當復雜，需要考慮更多的復雜因素。分析企業價值量要求透徹地理解商業模式及更大范圍的宏觀經濟環境。它涉及到按價值創造的路徑進行分析、評估機會、重視風險、成本及機會所帶來的價值創造的潛力。模擬可提供不同選擇場景分析使組織的決策評估更為嚴密。通過運行場景模型來評估特定機會和風險的影響，組織可以對如何利用機會或減少風險做出更好的決策。這類模型讓組織可以量化機會的成功、風險的產生和價值的創造或價值毀損的概率。場景分析考慮組織運營的外部環境-尤其是競爭、法律和宏觀經濟情形。場景分析還同時考慮到行為問題，例如，對成本、風險和價值驅動要素方面的知識。當所需資源的長期可得性方面的信息也可以得到的話，就可以對商業模式在市場里的相關度和柔性進行評估。就對結果的作用而言，行動最重要通過分析對所考慮場景結果的影響，管理會計將信息轉化為建議。不同選擇對組織的成本、風險和價值具有不同的影響作用。場景分析表明如何在不同選擇之間進行權衡，從而使機會成本也成為決策里要考慮的因素。使用場景模型中可用于驗證行動的嚴密邏輯，管理會計讓行動變得最重要。深入了解組織的戰略目標、相關利益人的需要和已達成的目標意味著，就價值而不是成本而言，行動最重要。

（四）履行受托責任，建立相互信任

為了積極地維護各種關系和人力資源，使組織的金融和非金融資產、聲譽和價值得到保護。高效的管理會計職能正是可勝任的人將全球管理會計原則用于實踐領域的地方。那些始終堅持良好價值和最優實踐的人才能成為一個組織可信賴的守護者。對人力資源進行負責任的規劃和管理可以保證獲得下一代的人力資源。關系讓公司可以得到各類資源。無論是同事之間，公司與客戶、投資者、供應商乃至廣泛意義上的社會之間，信任均是良好關系的基石。管理會計職業人員之所以得到信任，在于他們是有職業道德的、可靠的和對組織價值、治理要求和社會責任的關注。相互信任關注潛在的利益沖突，不要把個人或短期的商業考慮放在組織或其相關利益人的長期利益之前。它要求管理會計職業人員的行為舉止符合全面性和客觀性的要求，對任何與公司價值不相符合的決策都能提出富有建設性的挑戰。責任感與可靠性管理會計職業人員要對他們直接的客戶和其他相關利益人就他們所參與的決策做出回應。對決策負責任可以減少其隨意性或低劣性的風險。管理會計職業人員負有責任，要平衡決策過程中所涉及到的不同相關利益人的需求、解決任何可對決策施加影響，或者受到決策所影響的個人或群體所提出來的問題。關注各類利益沖突可以提高相關利益人管理的能力，當把相關利益群體視為優先時，這是一個重要的考慮因素。主動征求反饋意見，對問題或抱怨都予以回應，這都有助于那些對組織業績表現有興趣的人看待組織。提高組織的信任度、可靠性和合法性，且對提高做事方法和聲譽具有積極的影響。可持續發展的組織可以在取得長期經濟業績的同時為社會創造好的價值，同時對環境的破壞達到最小。通過將可持續發展與企業驅動因素和商業模式相連結，管理會計也將可持續發展與戰略聯結起來，為決策者提供了關于可持續發展要素的信息。

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關鍵詞：戰略制定 戰略實施 集裝箱班輪 博弈論 價格戰 游戲規則

0 引言

隨著中國經濟和貿易的發展，中國大陸地區的貨運量連續幾年穩居世界第一，2005年集裝箱貨運總量達到了7 564萬標準箱，比2004年增長了23%，是2000年的2.3倍。可觀的收益吸引了航運公司繼續擴大運力，也促使了新的航運公司出現，中國的航運業因此得到了空前的發展。中國加入WTO后，掛靠中國港口的航線（大陸-臺灣除外）由原來的審批制變成了報備制。據市場部門統計，截至2005年6月，僅經營中國-日本之間集裝箱航線的中國航運公司就達到了14家，日本船公司6家，香港船公司1家，臺灣船公司4家，所有經營中日之間的航運公司已達到25家之多，特別是異軍突起的煙臺海運幾乎占據了中日之間20%的市場份額，貨運量的增長遠遠低于航運公司所投放運力的增長，同樣的情況也發生在中國-韓國、中國-東南亞等集裝箱航線上，艙位嚴重過剩，各航運公司為爭奪貨源，紛紛動用價格杠桿降低運價攬貨，出現了無序競爭的混亂局面，中國-東南亞的運價已從2004年的USD650/TEU跌至USD300-400/TEU，更為嚴重的是中國-日本航線從2003年開始運費一路走低，從上海開始相繼在上海、寧波以北的港口，出現了零運價、負運價，2006年最低運價已達到了-300美金/TEU，2005年主要經營中日、中韓、東南亞的航運公司效益大幅度降低，很多公司出現虧損。許多經營中國近洋航線的船公司更是到了入不敷出的地步，靠舉債或吃老本來維持經營的地步。浩達船務公司在激烈的競爭中倒閉，2007年9月20日青島海事法院拍賣了被債權人扣押的該公司“浩國”輪。煙臺海運也在激烈的航運市場競爭中，債臺高筑，黯然淡出航運市場。

1 明晰的戰略制定和實施是企業穩健發展的保障

海豐集裝箱運輸有限公司（以下簡稱海豐集運）隸屬于山東省海豐控股集團（以下簡稱海豐集團），海豐集團成立于1991年，是以貨運起家的航運公司。成立之初，為國營企業；2001年，海豐集團整體改制為民營企業。海豐集運主要從事亞洲區域內的近洋集裝箱運輸業務，公司2006年底經營集裝箱船舶將近40艘，國際集裝箱班輪航線及長江、中國沿海內貿內支航線達到50多條，2006年進出口貨運量達到110萬標箱，年營業額已達到30多億人民幣，已成為亞洲區域最重要的支線承運人之一。

企業優勢：海豐最大的戰略優勢是民營企業，以追求利潤最大化為目的；人力資源方面，人才比較穩定并有較好的培訓；服務優勢主要體現在交貨速度、延伸服務、班期穩定性高和航線密度大，戰略目標成為亞洲區域內重要的集裝箱承運人。

公司戰略：點、線、面的航線發展戰略，實行垂直一體化的發展，船舶、集裝箱、經營航線、服務和跟蹤服務一體化的發展，以近洋集裝箱班輪航線和國內沿岸內貿內支班輪航線為主，業務量控制在20%左右的增長，把海豐打造成海上的“巴士”。針對客戶的需求，海豐集運將在亞洲區域內的重點港口不斷增加據點，各個成熟的據點連成戰線，各條航線之間有機的結合，逐漸形成海豐穩定的服務網絡，把海豐打造成受人尊敬的企業，成為客戶的首選。

2 “拷貝”戰略只會使企業獲得一時的發展

煙臺海運是一家歷史悠久的國營航運企業，上世紀90年代末開始大力發展集裝箱運輸業，從華北到華南逐步拷貝海豐集運的航線運營模式，不論從班期還是掛港順序幾乎與海豐的航線如出一轍，在短短的5～6年間，煙臺海運的航線規模、承運的貨量幾乎超過了海豐集運經營了十多年的規模。海豐集運成為煙臺海運緊盯的目標，由于煙臺海運的班期、航線掛港幾乎和海豐所經營的航線一樣，而且煙臺海運為搶占市場份額幾乎到了不計成本的地步，對海豐集運正常的經營造成了很大的影響，海豐集運的一舉一動都成為煙臺海運所關注的焦點，唯恐落后于海豐集運的發展。“拷貝”戰略使煙臺海運租進大量的船舶和集裝箱，極大地抬升了其經營的固定成本和支付風險。

3 博弈論在企業經營管理中的運用

博弈是用游戲思維來突破看似無法改變的局面，在博弈中，每個參與者都在特定條件下爭取其最大利益，強者未必勝券在握，弱者也未必永無出頭之日，因為在博弈中，特別是多個參與者的博弈中，結果不僅取決于參與者的實力與策略，而且還取決于其他參與者的制約和策略。博弈論的分析框架包括參與者、參與者價值、游戲規則、游戲策略和游戲范疇，改變任何一方都會使博弈格局發生變化。

為改變當前的競爭局面，尋找新的業務增長點，拓展航線的規模，2005年、2006年，海豐集運不斷派人到東南亞尋找和調研市場，與印度、中東的一些做船舶的公司不斷接觸，海豐管理層曾兩度飛往美國，一時間在海運界海豐大力發展華南、東南亞、澳新線、中東及印度等航線，甚至要開美國航線的小道消息被傳得沸沸揚揚，不斷來總部拜訪，希望能做海豐新開航線的。

為了不落后于海豐的發展，煙臺海運在短短的2年間在華南開辟了6條日本航線，并且在市場上租進了大量的船舶和集裝箱，陸續開辟了泰國、越南、泰國、菲律賓、新加坡航線，還開辟了澳大利亞、印尼航線、印度航線等等，煙臺海運如此迅速地進入了這些區域，使得其競爭范疇不僅局限于東亞地區，也不僅局限于與中國大陸的船公司同臺競爭，已經擴展到與亞洲船公司一起競爭，甚至是經營全球航線的世界級的航運公司同臺競爭。

由于煙臺海運發展過于迅猛，戰線也在極短的時間內拉得太長，使得煙臺海運整個公司不論是在人力還是物力上都變捉襟見肘，力不從心，煙臺海運不得不疲于應對華南日本、東南亞及印度中東等戰場，無暇顧及中日韓市場。由于在海運業高峰期間大量租進租期長、租金高的船舶，使其經營的固定成本大幅提高，同時也使得其經營也失去了很大的靈活性，給未來的經營造成很多不可逆轉的弊病。2006年下半年其現金流就出現了嚴重的問題，船舶租金、集裝箱租金和港口使費都不能按時支付。2007年8月開始，大新華物流著手做收購煙臺海運的前期工作，據大新華派到煙臺海運的審計人員透漏，煙臺海運已到了資不抵債的地步，船東大量撤船，集裝箱被申請扣押，甚至因拖欠船租，導致個別船東還扣押了船上所承運的貨物。

4 集裝箱班輪公司制勝戰略的六大要素

航運企業面對激烈變化的生存環境和嚴峻的競爭挑戰，為求得長期生存和穩健發展，必須根據環境的變化、本身所能支配的資源和公司具備的實力選擇適合自己的經營領域和產品，合理地調整企業結構和分配企業的全部資源，形成自己的核心競爭力，并在經營過程中管理好自己的戰略，才能在競爭中取勝，集裝箱班輪公司的戰略制定應充分考慮以下六個方面：

1.組織結構要適應班輪公司的戰略和經營管理

完善集裝箱班輪組織結構體系，航線所掛靠的口岸公司管理權全部劃歸為班輪公司所有，使各口岸公司的考核目標與集運總部相統一，也便于集運總部對各分公司的考核管理，各分公司總經理、財務經理、市場經理任免權全部集中在集運總部。

2.不斷聚焦公司的戰略定位，杜絕盲目跟風

中小企業經營的重點應放在一個特定的目標市場（或特定的行業）上，為特定的區域或特定的客戶群提供滿意的產品或服務。企業應集中使用資源，快速擴大市場份額，能以更高的效率和更好的效果為某一細分市場服務，從而超越在較廣闊范圍內競爭的對手，這樣可以避免大而弱的分散投資局面，容易形成企業的核心競爭力。

3.增加航線密度，提高客戶的依賴度

隨著科學技術的進步、社會化分工及國際加工業的發展，客戶對運輸需求也從“剛性需求”逐漸向“柔性需求”發展，大宗物資比重將逐步降低，快速、靈活多樣的運輸需求將大大增強，高技術含量、高附加值、重量輕、體積小、批數多的貨物的運輸需求不斷提高，隨著人民生活水平的提高，農副產品、鮮活類貨物及保鮮速凍類貨物的數量將不斷增長，將使快速貨物運輸量呈增長的趨勢，航運企業必須適應市場需求，提供安全、快速、高效、信息傳遞通暢、高頻率、準班的運輸服務，降低收發貨人的庫存成本和資金成本，使航運公司的服務從“流程”到“流程”成為可能，以滿足顧客的個性需求和偏好。

4.將航線連成面，提高航線間的協同作用

航線經營由點及線，再由線及面，才能提高艙位的實載率和集裝箱的利用率，提高航線收益，降低集裝箱成本。

5.成為所選定細分市場的領先者或市場規則的制定者

航運企業應集中使用資源，快速擴大所選定細分市場的市場份額。能以更高的效率、更好的效果和在細分市場中更高的知名度為某一細分市場服務，從而超越在較廣闊范圍內競爭的對手，成為該細分市場的領導者。

6.確保所經營管理的船隊的主力船型的船隊穩定

船隊是集裝箱班輪公司經營管理的核心，是確保航線穩定經營的重要保障。一般來講，每條航線都是有數量不等的幾條船型相同的船舶來應運的，缺少一條船都會對航線的班期、掛港等產生很大的影響，使航線的班期、掛港與客戶已制定的生產周期相脫節。所以集裝箱班輪公司必須盡可能地保持船隊中主力船型船舶的穩定，使自己擁有和控制的船舶占所經營船隊的60%以上。同時，要保持租入部分運力經營，使公司的經營成本和規模具有一定的彈性。也是公司調整優化船隊結構，擴大經營船隊規模，進行資產經營的一個重要手段。

5 結論

具有競爭或對抗性質的博弈中，參加對抗或競爭的各方都具有不同的目標或利益，為了實現各自的目標和利益，各方必須考慮競爭者各種可能的行動方案，并力圖選取對自己最為有利或最為合理的方案。航運公司的日常經營及航線的設計運營，很容易被其他同行所拷貝，航運公司要想得到生存和發展，尤其是經營近洋航線的航運公司，必須做好細分市場、不斷創新，把公司用于經營的固定成本用到極致。更重要的是要制定適合自己的戰略，加強人、財、物的管理，練好內功，及時調整自己的營銷戰略，在錯綜復雜的經營環境下，利用博弈論的工具和分析框架，充分分析參與者、參與者價值、游戲規則、游戲策略和游戲范疇，才能把握全局制定出更全面、更有效、更有創新、更符合自己的經營策略，使同行很難拷貝或提高其拷貝成本，以實現本企業穩健經營和發展。

參考文獻

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一、戰略成本管理的基本理論

對戰略成本管理的研究最早始于20世紀80年代，最先由美國學者西蒙茲提出，他當時主要從理論層面探討戰略成本管理，研究企業如何利用戰略管理會計來提高企業的市場競爭力。目前有三種比較典型的戰略成本管理模式：桑克模式、克蘭菲爾德模式、羅賓·庫泊模式。

二、A鋼鐵公司傳統成本管理現狀

（一）A鋼鐵公司簡介

A鋼鐵公司始建于1970年10月，公司的前身為縣級公有制鋼鐵廠，占地4000畝，1996年12月改制為集團有限公司。2006年6月后，A鋼鐵公司行了股權結構整合，至2006年12月，A集團有限公司正式掛牌。公司現有總資產149.7億元，職工人數4700人，其中各類專業技術人員1900人，位列全國冶金50強，在全國最大工業企業中排名前300位，被省政府列入重點發展企業。

（二）A公司成本管理現狀

目前，A鋼鐵公司成本管理體系主要包括四大部分，即成本預算、成本核算，成本分析和成本控制。其中，成本預算分為年度預算和月度預算兩種，年度預算包括公司預算和分廠預算兩個層面，月度預算只是分廠層面預算。成本核算主要采用的是成本習性方法，分為公司核算和分廠核算兩種，

（三）A公司成本管理存在的問題

第一，偏重于傳統成本管理，對于成本管理缺乏戰略管理思維。目前，A公司采用傳統成本管理模式，財務人員偏重于日常的核算業務，不能為企業戰略管理提供需要的成本信息，沒有將成本控制與企業戰略有機結合。

第二，沒有形成全員成本管理意識。目前，A公司雖然提高企業各部門都要重視成本管理，但是很少有人關注控制成本管理，認為成本管理只是成本核算專職人員和相應財務管理人員的職責，未考慮還與各車間、各班組作業過程中有關。

第三，沒有進行全面成本管理和控制。A公司過于重視生產過程中造成的成本耗費，忽視了鋼鐵生產前產品設計、試制、設備、工藝陳舊落后造成的耗費，造成了不必要的浪費。

第四，成本管理和控制的范圍比較狹窄。A公司只注重生產成本的管理，對構成產品制造成本的直接材料、直接人工二個因素非常重視，但對企業的供應與銷售環節則考慮不多，對于公司外部價值鏈也缺乏研究，造成公司管理費用和銷售費用呈持續上升趨勢。

三、A鋼鐵公司的戰略成本管理分析

（一）A公司應用戰略成本管理的具體模式

桑克模式是目前理論界公認的進行戰略成本管理的三種模式中最為完善的一種模式，為此，本文以桑克模式的三大分析工具對A公司所做的具體分析為基礎，按照分析、實施、效果預測的步驟提出A公司實施戰略成本管理的模式。

1、價值鏈分析

目前，A公司的供應商主要包括：原料供應商和輔料供應商。原料供應商主要是指鐵礦石供應商。輔料供應商，主要是指煤炭、電、廢鋼和鐵合金等。最近，鋼材需求的快速增長導致廢鋼價格攀升，電耗成本持續增長，鐵合金的價格也處于高價位。雖然煤炭價格有所下跌，存貯運輸花費的成本較高，總體而言，鋼鐵生產成本呈現上升趨勢，公司盈利壓力大。

需要改進：第一，加強與供應商戰略合作伙伴關系的建設；第二，實施招標采購，選擇戰略合作供應商，降低采購費用；第三，建立信息共享系統，實現生產計劃及相關的原料需求信息的快速傳遞，有效降低庫存；第四，采取各種措施，努力降低電耗、物流及儲存成本。

2、戰略定位分析

第一，技術開發能力有待加強，產能落后。A公司在中國乃至全球鋼鐵產業而言，規模與效益都不是很好，尤其是在關鍵制造技術與重大冶金裝備制造方面，與發達國家相比，仍存在較大差距。公司的產品生產采用的是流水作業，生產工藝比較完善，生產效率比較高。公司目前擁有3條生產線，但是由于銷量受限，實際只使用了2條生產線，公司年生產能力為產量3000萬噸，而當前實際產量只有2500萬噸。

第二，運輸保障能力低，市場應變能力弱。我國礦產資源大部分原材料都依靠進口。企業對鐵礦資源的安全運輸缺乏必要保障措施，當運輸條件惡劣時，企業對于運輸價格的快速上升并沒有很強的應對能力，從而企業生產成本上升，對公司利潤超成很大影響。

第三，資源緊缺，成本上升在鋼鐵產品的成本中原材料成本占了50%以上的比重，而鐵礦石是鋼鐵產品的主要原材料。目前A公司依靠進口鐵礦石，而近幾年來鐵礦石價格的飛速上漲將會使A公司的生產成本大幅上升，成本壓力增大。

第四，成本管控能力弱在控制上，公司的產品質量控制還算可以，但是其他控制，特別是成本控制還不是很理想，而且公司大多情況下只關注事中的控制，對事前的控制考慮得相對少得多。在成本核算和成本分析方法上還有待進一步完善。

3、成本動因分析

其一，企業規模。企業規模對結構成本變動具有重要影響，主要是通過規模經濟效應來對企業的成本產生影響。前幾年鋼鐵市場發展迅速，用戶對鋼材的需求很大，A公司從國外進口了很多具有國際先進水平的設備和專業化生產線，產品主要應用于石油化工、汽車、裝備制造等行業、工程機械行業、大型車軸坯行業、船舶行業等領域。在這些設備和生產線投入使用后，公司產能大大增加，產品型號眾多，年產鋼材達104噸，年均銷售收入達96億元，利潤達到近18億元，成為地方經濟發展的強勢增長點。

其二，整合程度。近年來，A公司進行了一系列的整合，產生了一些積極效益。在后向整合方面，通過與山東、山西等地的公司簽署戰略合作協議，使得公司獲得了穩定的原材料供應基地，減輕了公司原料緊張局面；在前向整合方面，公司進行了物資采購流程和銷售流程的重組，減少了采購成本和銷售費用，使公司獲得了更多的利潤。但是，目前A公司交易及營銷費用仍然較高，公司必須進一步完善銷售網絡和經銷商體系建設。

（二）A公司戰略成本管理的實施步驟

1、制定公司戰略

（1）全力打造知名品牌，延伸產業鏈，形成產業集聚，為帶動區域經濟發展貢獻力量。圍繞鋼鐵延伸產業鏈，重點發展汽車用鋼、特殊管坯鋼、大型鍛件用鋼、系泊鏈用鋼及各種專用合金結構鋼產品及精鍛等項目項目，為中國的鋼鐵產業和地區經濟的發展作出重要貢獻。

（2）將市場營銷、生產運營、采購供應、科技發展、財務管理等納入公司的發展戰略體系，使得以往各自為政、相互脫節的部門實現無縫銜接，形成整體合力。

（3）大力發展循環經濟，保護環境。緊跟國家產業政策，貫徹落實科學發展觀，優化已投入運行的節能減排項目，不斷開發節能降耗、廢棄資源綜合利用等新項目，建設資源節約型、環境友好型社會。

（4）采取有效營銷策略，提高企業效益。在銷售工作中，積極完善銷售網絡，建立信息快速反應平臺，加強對市場上產品價格波動的調查研究，合理制定產品價格。

（5）加強技術創新，加快信息化建設。在當前信息技術快速發展，科技更新換代日益加劇的大背景下，企業必須不斷加強企業信息化建設，進行技術創新，走新型工業化發展道路。

2、制定戰略成本管控目標

在進行充分的調查研究基礎上，結合公司的發展戰略，A公司高層管理者明確了企業戰略成本管控管理目標，并根據目標管理原則，進一步細分各部門成本任務目標。在具體的實踐操作中，具體如下：

經濟效益方面：不斷優化個體價值鏈，完善措施，預計每年收入增加7.5億元。

環境效益方面：減排CO2 350萬噸、SO24320噸、粉煤灰23.5萬噸。

噸鋼耗新水降低到3.2m3以下，年節水475萬m3，實現工業用水負排放。

3、制定戰略成本決策

戰略成本決策是指為企業提供成本決策信息，進而明確公司戰略，并根據公司戰略目標確定具體的戰略實施方案。企業在制定戰略成本決策時，需要很多成本信息以便做出科學決策，但是這些成本信息大都是定性的，并且精確度相對比較低。因此，企業應該根據自身實際情況，采用適合自己的決策方法，通過有效比較產品單位成本、存貨成本和銷售價格之間的關系，盡可能的擴大鋼鐵產量，使得達到均衡狀態。

4、實施戰略成本控制

戰略成本控制是指在制訂和執行經營戰略中，必須以成本為基礎來設定企業的經營目標、經營方針和分配資源等。

目前，A公司實施戰略成本控制主要包括以下環節，如表所示。

（三）具體舉措

（1）進一步協調好規模與成長的關系，為公司實施發展戰略做好準備。面對跨企業的蜂擁而入、國內企業的迅速崛起，鋼鐵行業競爭日趨激烈，在市場容量有限的市場中，公司應積極協調各方面關系，建立戰略聯盟。

（2）打造強大的物流中心，改善物流運輸管理；采取措施，投資建設發電項目，在保證內部用電的同時對外供電，從而降低用電成本；進一步改進與完善公司營銷方案，提高公司直銷比例。

（3）重構、優化公司價值鏈流程。在分析公司內外部價值鏈的基礎上，對公司的各項業務流程要按戰略成本管理的要求進行改進。具體包括：

第一，積極尋求新的銷路，增加鋼鐵產量，實現規模效應，以求降低產品成本。

第二，對銷售商，要保持及時的信息共享和緊密交流，實施按周交貨，提高供應鏈效率；要加強產品質量成本管理，優化質量設計，提高操作水平，穩定和改進產品質量，從而可以減少質量降級和質量意義，帶來效益的增加。

第三，優化公司生產過程作業鏈，減少公司隱性質量成本損失，挖掘公司成本降低的潛力。其中重點是制定高質量的作業標準，采取改進措施，減少作業過程中鐵水、鋼水噴濺造成的損失。

（4）改進公司成本核算方式、利用作業成本法（ABC）對成本詳細揭示的功能，進行公司戰略成本管理。

四、結束語

本文應用價值鏈分析A公司的戰略成本管理模式。通過分析A公司的價值鏈，不斷得到影響公司競爭力的成本信息，從而制定戰略以降低企業成本，創造成本優勢。分析在A公司存在哪些差距與不足，采取措施縮小差距，不斷優化公司價值鏈，精心打造上下游價值鏈，與上游供應商、下游經銷商建立戰略合作伙伴關系，在激烈的市場競爭中創造相對競爭優勢。

參考文獻：

[1]朱相靜.淺談企業戰略成本管理[J].經濟技術協作消息，2010（11）：68-69

[2]解佑亮.傳統成本管理與戰略成本管理的比較研究[J].會計師，2010（3）：33-34

[3]胡雯麗.戰略成本管理模式在我國企業的應用及其優化研究[D].廣東工業大學，2011

更 正 證 明

由于編輯部編輯人員工作失誤， 作者劉宏茹發表在《財經界》雜志2013年11月10日，總第315期，第58頁文章《淺談醫院固定資產管理》的作者信息刊登有誤，現更正如下：

《淺談醫院固定資產管理》一文的作者信息為：吉林省通化市人民醫院 劉宏茹

篇9

關鍵詞：財務管理；公司戰略；戰略型財務管理

財務管理目標要服務于公司戰略目標，公司的戰略目標不止一個，而是若干個目標的合理組合。公司的可持續成長是財務管理追求的基本目標。成長是公司存在和發展追求的基礎和動力，追求成長是財務管理者精神本質的體現。盈利和成長能力是財務能力體系中的核心能力。公司財務能力包括盈利能力、償債能力、營運能力、成長能力與社會貢獻能力等多個方面。可持續盈利成長能力最大化是財務戰略管理目標的現實選擇。公司可持續發展應該是公司盈利的可持續發展。

一、財務管理與公司戰略融合的重要性

財務管理與公司戰略緊密相連，財務管理為公司戰略提供理論基礎，使公司的戰略更加理論化。公司戰略在財務管理理論的基礎上結合自身實際情況，制定適合公司的財務管理戰略，實現公司的經營目標。

戰略管理實施的效果最終由財務指標來體現。公司的戰略關系到公司的興衰與發展，衡量一項戰略方案優劣的最終標準是方案實施取得的效果，而能夠最直觀體現戰略實施效果的便是貫穿于整個戰略實施過程中的財務指標。公司戰略管理的實施過程，實際就是對戰略規劃進行量化的過程，就是實現公司目標的實踐過程，而最終反映戰略管理實施效果優劣的是實施過程中不斷體現出來的財務數據指標。在公司的目標利益上，公司戰略管理和財務管理是一致的，都是為了實現公司價值最大化，因此盡管財務管理在戰略管理中處于從屬和服務的地位，也同樣屬于實現公司目標利益的重要手段。公司戰略思想形成的不科學、沒有經過充分的論證必然導致公司戰略失誤致使公司的資金鏈斷裂等等，加快資金流動保證公司的現金流暢通最終的結果一定體現在財務環節。三鹿的消失、三九的銷聲匿跡、雙匯的風波、安然公司的破產、三株的倒閉、伊利事件的出現等等，無論質量問題、誠信問題、戰略問題最終導致公司的現金流斷裂，無不在警示我們！

在這個思路的指導下。如何保證財務服務于公司的經營管理是財務部門以后的工作重點和方向，加強財務內部管理，轉變財務管理觀念，切實有效的服務于公司經營管理是財務管理工作的基本思路。

二、戰略型財務管理概述

知識經濟的到來，使戰略管理成為現代公司管理的中心。而財務管理是公司戰略管理的核心戰略，在公司戰略管理中具有舉足輕重的地位。這就要求公司的財務管理必須具有戰略管理思想，支持和服從于公司戰略管理的要求，從而引入戰略型財務管理的概念。

戰略財務管理的基本特征包括：

（一）全局性

公司由于面臨環境復雜多變，從而涉及的范圍更加廣泛，戰略財務管理既重視有形資產的管理，更重視無形資產的管理；既重視非人力資產的管理，更重視人力資產的管理，而且同時注重現有的活動和將來可能的活動，并且可以提供諸如質量、市場需求量、市場占有率等極為重要的非財務信息。

（二）外向性

戰略財務管理把公司與外部環境融為一體，觀察分析外部環境變化及對公司財務管理活動可能帶來的機會與威脅，增強了公司對外部環境的應變性，從而大大提高了公司市場競爭能力。

（三）長期性

戰略財務管理以戰略管理為導向，要求財務決策者樹立戰略意識，從戰略角度來考慮公司的理財活動，制定財務管理發展的長遠目標，充分發揮財務管理的資源配置和預警功能，以增強公司在復雜環境中的應變能力，不斷提高公司的持續競爭能力。

三、戰略型財務管理的實施要點

（一）緊緊圍繞公司戰略實施財務管理，體現全局性

財務管理首先要緊緊圍繞公司的戰略思想，財務管理前移緊密與公司的經營管理結合，服務于公司的經營管理，進行合理的財務預算、財務管控、財務分析。通過財務預算把公司的戰略經營思路數據化。通過財務管控把公司經營過程中與公司戰略經營、財務預算相左的問題及時解決消化。由事后監督轉變為事前預算、分析，過程監督、發現問題及時上報、解決，首先避免損失出現，轉變事后監督為事后總結，提升財務管理的水平是服務于公司經營管理的關鍵所在。形成財務分析報告，通過財務分析及時發現問題，找出矛盾點，進一步放大問題、舉一反三，制定措施、有效考核、落實獎懲，有效的進行財務風險控制，在進行有效財務監控的同時也為公司決策層及時了解財務狀況和做出正確決策提供科學依據。

（二）重視內外部環境的分析，制定適當的財務戰略

戰略型財務管理要求公司充分考慮外部環境，結合內部環境進行分析，因此制定一個適當的公司財務戰略，要注重對公司內外部環境的分析。內部環境分析包括：資本結構分析、營運資金狀況分析、市場份額分析、生產技術能力分析等，為公司財務戰略的制定和實施提供準確的信息；外部環境分析包括對宏觀經濟環境分析、行業分析、競爭對手分析等。公司面對的環境復雜多變，同時發展的機遇和挑戰也蘊藏在此環境之中，要全面評價公司內部的優勢和劣勢以及外部的機遇和風險，只有對公司內外部環境進行綜合分析才能有效控制系統風險和非系統風險。

（三）建立財務戰略聯盟，加強財務戰略聯盟的管理

隨著公司競爭日趨激烈以及信息的網絡化、科學技術的綜合化和全球經濟的一體化，為了在激烈的市場競爭中取得先機，以及克服市場不確定性的需要，增強公司自身的核心競爭力就顯得尤為必要，這就要求公司適當選擇自己的合作伙伴或同盟者，建立戰略聯盟。聯盟伙伴的選擇并不是一件輕而易舉的事，關鍵是聯盟雙方要能做到取長補短，真正實現優勢互補、協調發展。同時要認識到對財務戰略聯盟的管理要比建立財務戰略聯盟更加重要，一個良好的財務戰略聯盟需要各方共同的努力，建立一種和諧、融洽、平等的關系。

（四）改進成本管理的內容和方法

在知識經濟的今天，出現了信息及時反饋系統、作業流程電腦化、靈活制造、零倉儲管理、網絡經營等一系列新的生產和管理制度及新技術，產品壽命周期也縮短了，成本管理的重心從生產階段向設計開發階段的轉移，戰略型財務管理必須去研究和建立新的成本管理制度和方法與之相適應。

（五）建立預警分析制度

通過預警分析，可以了解公司競爭對手的目標和采取的戰略，知己知彼。同時分析公司內部潛在的危機，以提早采取防范措施，消除隱患，保證公司戰略目標的順利實現，以實現資產的最優化組合。

參考文獻：

[1]彭娟.戰略財務管理[M].上海：上海交通大學出版社，2008.

篇10

薪資支出是否已經成了公司的負擔？人力資源部門管理人員給出的答案經常為“是”，畢竟沒有人愿意不領薪水還努力工作。既然如此，要怎樣改變薪酬管理規則，才能使之成為公司的戰略組成部分呢？理想的解決方案就是，讓你的薪資工作人員意識到自己是公司成功不可或缺的因素，激發他們的創造力和激情。通過這些方法，薪酬部門才能在核心業務開發中扮演主要角色。

體制改革的第一步是要評估當前薪酬部門同公司其他雇員之間的溝通系統，審視自身最近做了哪些提升雇員滿意度的實事。

評估影響薪酬處理效率的環節

今天，許多雇主都發現無紙化辦公是提升雇員滿意度的行之有效的方法。雇員自助服務等工具可讓雇員在網上即時查看其個人薪酬項目，如每月薪資或W2s 等等。網絡數據接入功能，不僅能提升雇員滿意度，還能節約薪酬部門用在升級檔案及回答員工問題上的時間。最終，由于人力資源部門減少了紙質文檔，因而將減少花在每位雇員上的內部管理成本，而薪酬部門的員工則能將更多時間投入到更具戰略意義的事情上。

在自助服務功能中，雇員不是唯一的受益方。現在不少經理人經常抱怨，一旦員工情況有所變動，他們就不得不在員工資料文檔上耗費大量時間，而經理自助服務正是可幫助職業經理人們實現在線修改薪酬水準，評估員工表現的有效工具。借助自助服務，企業的管理人員可針對常規項目設定自動化的工作流程。整個過程中只需經理批準即可。

借助自動化手段進行考勤處理

在評估過影響薪酬處理效率的環節之后，下一步就是檢查公司的考勤處理（time collection process）情況。公司是否還在使用紙質的考勤單？手工收集考勤并計算薪酬是否耗費了人力資源部門員工大量時間和精力？

借助自動化的考勤處理，公司可簡化請假批準流程，減少錯誤。自動化還可使得所有數據及時在網上，隨時提供報告，這將幫助經理分析項目效果（如加班時間和地點）以便提升生產能力。其他的薪酬戰略還包括為管理層提供決策工具。通過提供分析和趨勢報告，如薪酬部門的付薪員工數量，直接打卡付薪員工數量，去年晚交稅或罰款員工數量，付薪未滿一年員工數量，人力資源部門將幫助管理層做出正確的投資決策并降低成本。

人力資源部薪酬部門的責任

要將人力資源部門置于公司戰略管理地位，這并不完全是公司員工或管理層的責任。人力資源部的薪酬部門應該主動擔負起教育的責任――教育及培訓公司員工了解、接受并使用新的工具和服務。現在，不少公司已開始采用人力資源系統工具分析人力資源數據，如周轉率，或者各部門、各職位、各經理的員工輪崗數據。

這些理念是現代公司應該積極采納的管理思想。而你的愿景是什么？為了提升當前的業務操作水平，提升效率，提高產能，也許你需要應用新的技術或產品。請鼓勵你的薪酬工作人員更具創意，掙脫傳統條框的束縛。并請回頭看看公司今天的薪酬處理過程，是否處理得過于分散？為什么會這樣？如果集中處理是否會提高效率？

一旦確定了愿景，就要根據愿景制定具體的規劃。最重要的是，要將規劃付諸實施，并強有力地推行一些成功商務案例，銷售你的觀點，定義目標，并規劃如何達成目標。另外，若是能為你和你的員工創造一些激勵機制，無疑將會推進戰略實施的進程。

對薪酬進行戰略規劃

由于薪酬占據公司行政費用的主要部分，因此對薪酬進行戰略規劃是公司的當務之急。員工認為每月定時收到正確薪酬是理所當然的，只有薪酬經理才知道個中繁瑣――要在每月1 號發出正確的工資，這涉及到方方面面的因素。薪酬是商務的重要組成部分，并且隱藏著經理人和決策層還未發覺的閃光點。每天上班，不能只是打印、簽署、發送工資單，不能再讓一切停滯不前。現在是將薪酬處理推向一個新的高度的時候了。