導語：如何才能寫好一篇項目人力資源管理，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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一、項目人力資源管理認識幾個誤區

面對日益變得重要的項目人力資源管理，在我國項目管理中還存在著很多問題。從目前企業工程項目部人力資源管理的現狀分析，存在著諸如整體功能松散、潛力挖掘不夠以及人才增長緩慢等諸多問題，從項目管理層面來分析，認識上的誤區是造成項目人力資源管理效率低下、缺乏開發力度的直接原因。

對于項目經理在項目人力資源管理中是最重要的一環，目前我國項目經理在人員管理中主要存在四種誤區。誤區之一：以雇主自居。一些項目經理認為，我才是老板，其他人都是打工的，只要讓他干什么他就干什么即可。誤區之二：金錢萬能。一些項目經理錯誤地認為，到項目的人都是為了掙錢而來，只要肯出錢，再多的人員，再緊缺的人才都可以找到。誤區之三：只要把人招來就可發揮作用。一些項目經理認為，自己挑選的都是人才，自己拍板招聘的隊伍都是優秀隊伍，他們什么工作都應該干好。因而，對項目部人員、隊伍不注意重新認識，對項目全體人員不知道繼續教育和培訓，對人員的使用隨意安排，對人員的成就不注意發現和鼓勵，對一些確有專長的人員的不適當行為不注意適當約束，對一些專業技術人員的成長不懂得保護扶植。誤區之四：以能力為唯一標準。一些項目經理認為，項目部不是養閑人的地方，個個都得是“能干”的。在這樣的思想支配下，他們往往只看到員工個人能力的大小，而忽略人的道德品格。

二、對海外石油項目經理的要求

項目管理的實踐證明，并不是任何人都可以作合格的項目經理，也更不是任何項目經理都可以作合格的國際化項目經理。國際化的特殊要求是，一個合格的國際化項目經理應該具有以下的素質和能力：

1、良好的愛國品質。項目經理必須懷揣愛國的赤誠之心，不做有損國家利益的事情，必須對社會的安全、文明、進步和經濟發展負有道德責任，必須堅守不挖公填私、、貪贓枉法、偷工減料。

2、全面的業務素質。業務素質是各種能力的綜合，這些能力包括核心能力、必要能力和增效能力三個層次。其中，核心能力是創新能力；必要能力是決策能力、組織能力和指揮能力；增效能力是控制能力和協調能力。

3、具有國際項目管理專業資質認證的職業資格證書。國際上許多項目管理專業組織都推出了各自的項目管理專業資質認證體系，如美國的PMP、英國的APMP、國際項目管理協會推出的IPMP等。

4、豐富的項目管理經驗。項目管理的理論方法是科學，理論方法應用于實踐是藝術。國際化的項目經理要有豐富的管理藝術，當然，知識背景和工作經驗是前提。通過不斷的項目和項目管理實踐，項目經理會不斷增加對項目和項目管理的悟性。

5、良好的心理素質和適應能力。項目最大的特點就是不確定性，項目經理面對的是一次性的組織，人員及未來的不確定性使得項目經理不得不承受巨大的心理壓力。對于國外項目來說，還要面對一系列不斷變化的國際政治環境和自然環境，這就要求海外項目經理有良好的身體適應性和環境適應性。

三、海外石油項目人力資源管理特點

1、海外石油項目組織規劃。由獨立的項目管理組來負責海上油氣田開發項目的管理工作，是國際石油公司的通常作法。但由于種種原因，我國一些海外石油項目，曾一度采用矩陣制的項目管理組織形式。（圖1）

實踐證明，采用這種組織形式，項目經理對項目的費用和進度都難以實施有效的控制，往往導致項目預算的增加。

應該指出，對于項目組織的選擇，要符合項目生命周期各個特點，對于項目人員數目需求不同，要求的組織形式也就不同。在項目啟動和規劃階段所需人員較少，專業人員相對較多，在這一階段可以采取均衡矩陣組織形式，項目經理在其中負責人員協調，由于人員較少，不必需要太多的精力。

在項目實施階段，所需人員增加，現場問題也在不斷增加，在此階段，可以采取獨立項目組織式。獨立的項目管理組是一個裝備齊全的組織，負責項目的全部工作。其優點為：

（1）項目經理擁有充足的權利；

（2）項目組成員只向一個上司負責；

（3）聯系線路短，可以迅速做出決策，提高工作效率；

（4）項目組成員的自豪感、士氣和信譽都很高。

這種組織形式的主要缺點是：資源重復配置，設備和人員都不能跨部門共享；項目組成員缺乏安全感，項目結束后的工作安排問題成為他們最大的后顧之憂。但是，對于海外石油項目來說，由于項目時間長，一般都持續10年左右。這可以使得項目組成員在一定程度上對項目充滿信心，對于自己的工作安全感以及項目結束后的工作安排問題的關注會有所下降，從而克服了獨立項目組織形式的最主要缺點。因此，對于海外石油項目來說，在項目實施階段采取此種項目組織形式是符合項目特點的。而對于項目結束階段，項目大多數工作基本完成，人員相對來說又變得比較少，結構相對簡單，主要工作不在現場，可以采取弱矩陣組織形式，不用靠行政指派，而是依靠個人魅力對組織進行整合，協調完成最后的工作。（圖2）

2、海外石油項目人員獲得。對于項目執行人員在目前的國際潮流來看，最主要的就是要實行雇員本地化，通過培訓國外員工來滿足項目需要。員工本地化和國際化工作要從人力資源管理與開發的基礎做起。一是統一思想，樹立本地化和國際化理念。在雇員本地化、國際化方面，要向項目組成員傳遞“尺有所短，寸有所長，不分國籍，不分崗位，人人都是人才”的理念；對項目組基層干部提出“不做好員工本地化和國際化工作的干部，就不是一名合格的基層干部”的要求。二是對于當地員工要嚴格招聘，甄選高素質人才。三是加強培訓，提高外籍員工的業務素質。對外籍員工開展強有力的培訓，是這支人才隊伍培養的重中之重。四是加強溝通，互相尊重，增強外籍員工的歸屬感。為加強信息溝通，可以為外籍員工建立郵箱，中英文同步更新公司網站內容，使外籍員工和中方員工一樣，能夠及時掌握公司信息。同時還可以通過崗位競聘，使一些外籍員工走上項目經理、工程師崗位。

當然，國外員工招聘還要充分考慮人員成本問題，對于所在國人員成本較高以及人員素質較低等情況，要充分考慮國外人員和國內人員的性價比問題，做到既能夠為項目招聘到合適的人員，又能保證人員成本的合理化。

3、海外石油項目薪酬激勵機制。建立與國際接軌的薪酬激勵機制，是確保國際石油工程項目效益最大化的關鍵環節。薪酬制度與國際接軌需要從兩個層面考慮：

在管理層薪酬激勵方面，對境外地區公司、專業工程公司、分公司和項目部的經理實行年薪制，年薪制的標準按經營業績實行差異化分配。對境外地區公司、專業工程公司主要考核國際收入、國際石油工程項目利潤、國際市場開發工作量、成本控制、應收賬款回收率等指標，年終經油田考核，完成經營業績指標，兌現年薪，每有一項指標完不成，按未完成的一定比例扣減年薪；對分公司和項目部主要考核產值、工程利潤、市場開發新簽合同額、貿易額、貿易利潤、費用、HSE等指標，對指標超欠情況制定獎懲政策，嚴格兌現，加大各級經理人的責任，確保國際石油工程項目經營目標的實現。

在國內員工薪酬分配方面，油田借鑒國外石油公司的薪酬標準，對涉外各個崗位的人員薪酬應做出詳細的規定，對鉆井、修井、物探等8種境外施工隊伍65個崗位的崗位名稱、資歷要求、工作經歷、須達到的技能、須取得的證書、須具備的能力等進行規范，根據崗位的不同和貢獻的大小，拉大分配差距，使國外工作人員的崗位薪酬標準與中等發展中國家同類崗位薪酬標準大體相當，體現與國際市場勞動力價位接軌的原則，為涉外施工隊伍的規范化建設打下良好的基礎。

對于國外員工，要充分考慮所在國的勞務制度，既要符合國外的勞務法規，又要充分考慮到其對項目的貢獻，做到報酬和貢獻相符。對于貢獻大的國外員工也要采取獎金制，做到多勞多得，以能夠充分調動他們的積極性，讓他們以項目的成功為榮。

4、海外項目團隊凝聚力建設。一個具有凝聚力、創新力以及號召力的管理團隊是項目成功的關鍵。在海外項目中，項目管理層在這一方面的任務會相對較重，因為項目執行地遠離我國，項目人員在異國他鄉會有很多不適應，這就要求項目經理不僅要關注項目人員的工作情況，更要關注他們的生活狀況。及時了解工作人員心理狀況，可以通過談心或者組織一些團隊內部的晚會，來緩解他們的思鄉和寂寞情緒，以便可以激發他們的工作熱情，增強團隊凝聚力。

對于國外項目雇員，項目經理要充分了解他們的民俗民風和生活習慣，在他們的民族節日里，可以送他們一些禮物或者組織一些活動，一方面可以增強他們對于項目的認同感，另一方面也可以增加國外人員和國內人員的聯系等等。

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關鍵詞：建設項目；人力資源管理；績效評價

績效評價是指運用一定的評價方法、量化指標及評價標準，對中央部門為實現其職能所確定的績效目標，及為實現這一目標所安排預算的執行結果所進行的綜合性評價。績效評價的過程就是將員工的實際工作績效同要求其達到的工作績效標準進行比對的過程。績效評價的目的有：對員工的晉升、降職、調職和離職提供依據，組織對員工的績效考評的反饋，對員工和團隊對組織的貢獻進行評估，對員工的薪酬決策提供依據，對招聘選擇和工作分配的決策進行評估，了解員工和團隊的培訓和教育的需要，對培訓和員工職業生涯規劃效果的評估，對工作計劃、預算評估和人力資源規劃提供信息。

一、建設項目人力資源管理的績效評價在管理中的重要性

就企業長期發展來看，并非一帆風順，并且對于績效評價的實施很難普及。究其原因，主要是因為受我國國家體制的影響，企業單位更加重視的是企業的資金、技術、市場等，并且對人力資源部門的設置很多是僅僅作為招聘部門，對于人力資源管理不夠重視，管理觀念落后、資金不足、管理模式陳舊、管理權限過于集中等各方面問題層出不窮，造成了人才的閑置與流失，企業發展緩慢。在如今競爭激烈的時代，企業內部人力資源管理是一項重要課程，合理地進行人力資源管理并進行科學的績效評價，對于企業的生存和發展都有著重要的作用。人力資源績效評價對于員工工作狀態衡量是很重要的依據，對于員工的工作能力、狀態、成績等各方面都能夠很好地進行對比分析并量化。績效評價可以作為員工工作中的標準規范，對員工進行合理評價，可以有效地對員工做出相應調整。同時績效評價的實施，可以作為企業新進員工的考核依據，可以作為職位晉升、工資升降、員工培訓等多方面的資料依據，還可以作為企業高層對于企業發展方向的參考依據。所以績效評價體系對于企業的發展影響深遠，企業需要對其予以足夠的重視，才能更好地落實可持續發展。

二、建立完善科學的人力資源績效管理評價體系

人力資源績效管理評價體系是企業現代化的重點和核心工作，因此企業要樹立科學發展觀，并對人力資源績效管理評價體系予以積極支持和完善，以下列舉幾方面以做參考。

1.制定標準，完善制度。

建設單位要對人力資源管理工作的工作環節細致化，將標準和指標都進行明確，并對員工應盡的義務、應有的責任和權利進行明示。對于人力資源管理的流程要做到更加完善，招聘、合同管理、績效評價管理、崗位調整、薪資管理等各方面都要重視起來，形成完整的制度體系，這樣能夠為建設項目中各個人員績效管理提供有效的基礎支持。

2.完善人員管理測評機制。

建設單位人力資源管理部門，要對企業員工個人工作情況進行綜合評定，依據績效管理的數據統計和分析，進行合理、科學、切實的量化和測評，并不斷完善人員管理測評制度，以保證測評的結果真實、有效、公平、公正。

3.建立檢查監督機制。

建設單位除要注重企業員工的專業操作技藝以及規范以外，也要對員工的職業素質進行培訓和監督監察，對員工的價值觀、人生觀、職業道德修養等做出適當的引導，對制度要進行專門的監督檢查。對人力資源管理績效評價體系中容易出現問題的環節要重點進行關注，設立專門的人員進行檢查監督，以保證績效評價機制的健康運行。

三、加強對建設項目中人力資源的優化配置

對建設項目中人力資源的優化配置，是對建設單位能力的一種提升，并且能夠很好地應對如今競爭激烈的新時代，并且提高自身的人才戰略。優化配置主要內容包括對專業技術人才的培養，對企業創新科研能力的優化，對管理能力的提升等。對于建設單位也要不斷地加大資金和技術的投入，以更好地提升自身競爭力。

1.制訂合理的考核指標。

制定員工業績、能力、態度等等多項考評指標，并切實落實日常績效評價措施。

2.對施工管理人才隊伍加強培養。

人才的競爭在21世紀以來是非常激烈的，企業要對人才予以足夠的重視，在建設項目中體現人才的價值，并提供其發展的平臺，在留住人才的同時壯大企業軟實力。積極做好崗前培訓工作，工作中定期對專業技術人員進行技術理論以及技術應用等方面培訓，鞏固專業素質。

3.積極進行建設技術創新。

建設單位首先需要對施工技術創新進行投入，組織專門的研發團隊，建設獨立的研究中心，引進先進的技術人才。建設單位要積極組織校企合作，吸收先進的理論知識與課題成果，并與學校的先進理念進行交互，以提升企業自身的競爭力。

4.對建設項目要進行全面的評價管理。

建設項目質量是施工過程中最重要的，并且對今后都是有長遠影響的，所以對于質量的保證要更加重視。企業要提升對工程質量管理，并且不斷完善建設工程質量管理體系。從建設工程項目準備階段就要對工程質量進行控制，并提升為績效評價參考依據。另外要建立階梯型管理體系，施工、技術、管理等都要進行專門人員的設置，并且調整統一，共同協作進行工程質量管理。平時對于施工技術與工藝的提升和改進要及時跟上，不能懈怠。對項目建設的績效評價要分時期和周期地進行，以對建設項目相關人員的能力測評以及項目的質量問題提供依據和保證。

5.加強建設項目成本核算。

項目建設中，成本核算關系到企業經濟效益問題，所以項目建設成本核算成為建設項目人力資源管理考核測評的重要依據。建設項目信息要進行嚴格的辨別，例如審批證和立項的真偽等，對建設項目信息要進行跟蹤篩選，避免無效的花費情況。還要對建設單位深化管理，對項目管理的環節要進行規范。在企業領導的帶動下，杜絕浪費情況，各個部門要做好工作總結和日常工作分析，以更好地配合工作，實現建設項目的提升和企業的發展。

四、結束語

建設項目中要對人力資源管理績效評價更加重視，不斷完善評價機制，逐漸將建設項目管理現代化，與時代接軌。在建設項目過程中，人力資源管理績效評價要實事求是，根據實際情況做出調整，以保證制度的科學合理化。同時，建設項目績效評價也有許多不足，需要在工作過程中不斷吸取經驗，不斷進步。也要趨向于制定更簡單可行的評價體系，在方法、內容、評價指標上更加細化和簡潔化，不斷對人力資源績效評價管理進行深入優化改革。績效評價體系的創新發展，要能夠不斷激發員工的主觀能動性，促進建設項目的健康發展，提高人力資源管理績效評價體系。

參考文獻：

[1]劉希宋，杜春榮，王要武，滿慶鵬．建設項目人力資源管理的績效評價[J]．哈爾濱工業大學報，2006（03）：436-438．

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[3]張楊柳．工程項目人力資源管理特點及與一般人力資源管理的比較[J]．經營管理者，2012(17)：122-123．

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【關鍵詞】水利水電工程；人力資源；對策

改革開發以來，為了適應市場經濟的要求，水利水電工程項目管理不僅進行了一系列改革，也引入了市場競爭法則。隨著水利水電工程競爭的日益激烈，人力資源的重要性越來越突出，越來越多的水利水電施工單位把發展人力資源管理作為企業發展的首要任務。由于某些原因，水利水電工程項目的人力資源管理依然存在一些問題。筆者根據多年的水利水電工程項目人力資源管理經驗，總結了水利水電工程項目在人力資源管理中存在的問題，并提出了相應的解決辦法。

1.水利水電工程項目人力資源的定義和特點

水利水電工程項目人力資源管理是指按照一定的原則，對工程項目的人力資源進行適當的調配，使其與物力進行配合，發揮最大的效益，從而滿足工程項目的要求。對項目人力資源管理重點在于對人力資源進行開發、計劃、組織和指揮。水利水電工程項目管理具有以下幾個特點：一是動態性，水利水電工程在建設中具有許多不確定性，所以人力資源管理具有動態性；二是專業性，水利水電工程建設需要專業的技術人才；三是針對性，水利水電工程項目在不同的階段有不同的任務，所以人力資源要根據項目的具體任務安排相應的人才。

2.水利水電工程項目人力資源配置中存在的問題

2.1人力資源管理體制僵化、觀念落后

水利水電工程項目的負責人對人力資源管理的認識普遍存在一些誤區，沒有意識到人力資源在水利水電工程建設中的重要性，錯誤的認為人力資源不能為工程項目創造價值，將人力資源管理放在輔助地位，沒有認識到人力資源是第一資源。在一些水利水電工程項目中，項目負責人只重視生產投入，忽視人對力資源管理的投入，而且對人力資源管理工作的技術性和專業性認識不到位，往往將一些非專業人員安排到人力資源管理部門，使得人力資源的職能不能很好的發揮出來。

2.2缺乏人力資源激勵機制

由于水利水電工程項目人力資源管理基礎薄弱，沒有建立一套針對不同崗位、不同職務的成績考核制度，使得一些員工的工資和績效不一致，這樣不僅無法激勵員工的積極性，反而會給員工帶來消極影響，給各個作業隊、各個部門之間合作帶來困難。職務升遷頻繁，水利水電工程行業的性質決定其具有很大的流動性，一些技術人員和管理人員常常在不同的項目間流動，有一些人在上一個項目上擔任部門主管，而到了這個項目職務可能只是作業隊隊長，職務升降頻繁嚴重影響了員工工作的積極性。加上水利水電工程項目重視生產，忽視對員工關懷，不能使員工形成成就感和歸屬感，沒有形成強烈的凝聚力，無法發揮員工的全部潛力。

2.3人力資源結構不合理、整體素質偏低

水利水電工程項目人力資源結構主要有以下幾個方面的特征：一是員工學歷普遍較低，缺少高學歷人才；二是知識結構單一，缺少復合型人才；三是人員工數較多，但是缺少一些技術性人才；四是在技術性人才中大部分只是掌握了一些基本技術，高級技師數量少；五是項目領導知識和能力有限，許多項目負責人是由基層人員直接升遷上來的，這些人大部分是學習土木等專業的，缺乏一些管理、財務等知識，管理手段簡單。員工結構不合理、整體素質偏低，嚴重制約了項目的管理，降低了生產經營效益，增加了工程成本，不利于水利水電工程建設。

2.4人力資源配置有盲區，人才管理不到位

在水利水電工程項目中，農民工以勞務分包、工序分包等各種形式進入項目，占總人數的80%左右，是整個項目的建設主體，也是人力資源管理的重要對象。但是由于農民工不屬于項目部門，屬于人員，無法對其進行統一的管理和配置。所以只能依據分包合同對分包商進行管理，而管理者只能根據安全、工期、質量等指標對分包商進行考核。由于分包商的管理人員大多數都是農民出身，缺乏管理能力，不能進行合理人力資源配置，因此一線工人的配置和管理是一個盲區，這可能導致工程項目在質量、安全等各個方面存在一些隱患。

3.水利水電工程項目實施人力資源配置的對策和建議

3.1轉變觀念，優化人力資源配置

為了轉變傳統觀念，優化人力資源配置，我們要學習掌握現代企業的管理理念，并牢牢樹立人力資源是第一資源的觀念，并將這一觀念實行到各個環節中。轉變傳統觀念，我們可以從以下幾個方面做起：一是要認識到人力資源配置是企業長遠發展的戰略問題，而不是日常業務問題，重視人力資源配置在項目建設中的作用；二是加大人力資源的投入，為企業的發展儲備人力資源，雖然人力資源的投資無法立刻看到回報，但是我們要看的長遠，因為在未來，人力資源將會為企業帶來幾何倍的回報。要堅持效率化的原則對人力資源進行配置，并為員工創造一個公平的發展環境，領導員工圍繞企業發展進行競爭，實現員工、企業、項目的多贏。

3.2建立完善激勵機制，激發人力資源活力

建立一個公平的分配制度，提高員工收入，一個合理公平的分配制度不僅可以準確的反映員工的業績和對項目的貢獻，也可以提高員工對企業的忠誠度，為水利水電工程項目的開展提供一個良好的環境；擴寬員工升職渠道，實現員工和企業同步發展，人力資源管理的核心是促進員工和企業共同發展，所以項目部只有為員工創造良好的發展環境，才能發揮員工的積極性，才能激發員工對工作的熱情，從而更好的發揮水利水電工程項目人力資源的活力；形成一個優秀的企業文化，優秀的企業文化不僅可以培養員工的價值觀，也可以增加員工內部團結，提高團隊合作能力。

3.3優化人力資源結構，提高整體素質

優化學歷結構，解決學歷結構不合理問題，要根據項目的目標、任務以及工期等要求，做好人力資源的供求和崗位預測，確定工人的要求和崗位的數量，根據崗位的具體要求，招聘合適人才，并通過一些基礎工作，逐步實現和完善人力資源結構；優化專業結構，為了更好的完成工作目標，水利水電工程項目必須根據每個崗位對專業的要求，配置相應的人才，使他們相互學習、相互協作，發揮人力資源的最大效益；優化能力結構，員工能力水平直接影響任務的執行情況，進而影響項目的整體目標，所以要根據員工的能力對其安排相應的崗位。

3.4延伸配置職能，強化人員管理

為了加強對人員的管理，強化勞務人員的動態管理，根據項目的具體情況，建立動態的辭退和聘用制度；在項目范圍內對勞務人員進行統一管理，統一調配；針對項目中不同的任務，選擇幾個協作隊伍，對他們進行考核，篩選出優秀的隊伍；幫助協作隊伍建立基本獎罰制度和考評制度，必要時對他們進行管理和技能培訓；重視勞務人員的精神文化需求，適時開展一些文化體育活動，認同勞務人員的身份，滿足其自尊需要。

【參考文獻】

[1]武彥培.工程項目人力資源管理的探討[J].城市建設理論研究（電子版），2014，（7）.

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關鍵詞：水利水電；工程項目；人力資源管理

中圖分類號：G41 文獻標識碼：A 文章編號：1003-2851（2013）-04-0239-01

人力資源管理主要研究管理職能中的任用職能，也即企業員工的配置問題。根據企業的戰略和目標，企業需要什么人，哪些人適合哪些崗，為每位員工找到最適合自己的崗位和為每個崗位找到最適合的員工，是人力資源管理的基礎工作之一。同時，應該看到，企業內外部環境在不斷變化，相應的企業的人力資源管理也應該保持一定的靈活性。人力資源的合理配置也是一個動態的優化過程。

一、合理配置人力資源

有效開發人力資源，挖掘員工潛力。企業要生存要發展，作為資源中人的要素，企業的發展也體現在員工的發展上。如果企業沒有人力資源開發，則企業的知識結構很容易老化，所以企業知識需要不斷更新，組織需要不斷地學習。這些是通過員工培訓和企業內部知識管理實現的。挖掘員工的潛力，使企業的人力資源能得到最大效度的發揮是企業人力資源管理的重要職能之一。關心員工，為員工提供培訓，使他們從被動的接受培訓到主動的尋求自身的進步和組織的發展，這樣，員工與企業能共同成長，增強了企業的凝聚力，培養了員工對企業的歸屬感。為員工提供一個廣闊的舞臺，是許多企業成功的因素之一。

二、對企業進行科學管理

人力資源部門的戰略地位正在發生變化，目前的人力資源部門不再是一個成本中心，而日漸成為利潤中心；已經從單純作為企業的職能部門，向著企業戰略合作者的角色轉變。人力資源部門在企業中的作用和地位日漸凸現。在人力資源部門的協助下，企業管理的科學性、規范性正在逐漸提高。企業的戰略規劃實際上是企業在對自己內部優勢和劣勢以及外部的機會和威脅進行分析和預測的基礎上，為了維護自己的競爭地位而制定的發展規劃。而人力資源管理部門至少可以提供有關企業外部機會和威脅，有關企業內部優勢和劣勢方面的信息，幫助企業成功地實施戰略。人力資源管理部門參與以及組織協調各方面的利益，同時為改革配備足夠的人力資源。

三、提高水利水電工程項目人力資源管理的對策

目前，我國的企業還沒有形成一套適合中國國情的、適合中國企業發展的科學合理的人力資源管理系統。由于自身的原因或者環境的原因，一批又一批的企業在激烈的市場競爭中虧損，甚至倒閉。仔細分析不難發現，人力資源管理滯后是其主要原因，具體表現在：

現代人力資源管理思想認為，人是企業活力之源、競爭之本。人應該成為企業決策的出發點和歸宿。但是，目前很多企業對人力資源管理的認識存在誤區，例如：人力資源管理的主要職責屬于行政管理范圍；人力資源工作基本處于企業內部，對企業經營業績沒有直接貢獻；人力資源管理只是人力資源部門的職責等等。

雖然部分企業開始實施現代人力資源管理方法和措施，但由于對人力資源管理理論及方法理解的片面性甚至是錯誤的認識，這些企業并沒有把人才當作資源來開發利用，而是把人力資源管理當成了寫寫招聘廣告、記記考勤、算算工資、跑跑福利等粗淺的人力資源操作。這根本不是真正的人力資源管理，更別提建立完整系統的人力資源管理體系。盡管越來越多的企業認識到了企業發展人力資源的重要性，但卻不能突現人力資源部門的地位，不能通過有效的人力資源管理來支持公司的發展戰略。從而造成了企業在發展而人力資源管理卻還在原地徘徊的尷尬局面。

在中國企業走出國門的時候，企業文化就已經在優秀的企業中扎下了根。我們的企業更多地將企業文化的焦點定位在企業的外在形象和管理風貌上，這確實取得了不錯的成效，提高了企業的管理水平，增加了企業的經濟效益。但是，企業文化不僅代表了企業的精神風貌，更應該蘊涵企業的指導思想和經營哲學。在這方面，大多數企業的管理思想還停留在“經濟人”的人性假設水平，管理制度基本上還沿襲典型的“泰羅制”，目的是對員工和生產進行嚴格控制，著眼于提高生產效率和實行勞動計酬。用人機制靈活是企業的最大優勢，然而，過于靈活的機制使許多企業沒有從開發人的能力角度來制定符合企業未來發展需要的系統的人力資源管理制度，造成了人力資源管理工作缺乏制度性和規范性。

首先，招聘環節遇到瓶頸。由于缺乏科學的崗位分析及能力素質分析，再加之沒有深入的人力資源需求分析，企業明明缺人，卻不知道缺什么崗位的具備什么素質的人。這就很容易理解許多企業“重學歷不重能力”的招聘現象了。

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關鍵詞：EPC項目；人力資源管理；途徑探究

所謂“EPC”是對一個工程負責進行“設計、采購、施工”的統稱，與通常所說的工程總承包含義相似。不難理解，EPC項目（下文簡稱“項目”）小組將連貫參與工程全部環節的任務。如何有效滿足“任務導向”的工作流程要求，便成為項目人力資源管理所要面對的首要問題。從組織資源的角度來看，若要實現項目小組的上述要求，則需要實現“成員與生產工具”的高效結合。其中，“人”的要素又處于組織資源的核心地位。因此，通過人力資源管理引導出項目成員的主觀能動性，便自然成為本文所要探討的議題。

針對有效途徑的構建而言，應找到問題解決的切入點。由目前所反饋的信息顯示：對項目成員工作態度缺乏有效管理，是導致項目小組工作狀況受損的主要原因。

綜上所述，本文將結合新情況、新問題，就本文主題展開討論。

一、項目人力資源管理面臨的挑戰

伴隨著我國經濟轉型的逐步深化，人們在思想意識方面也呈現出多元化的特點。這一特點反映在項目人力資源管理中，其所面臨的挑戰如下所述：

（一）成員工作態度方面

成員工作態度決定著他的工作績效，其負面工作態度能對非正式組織產生消極影響。對于成員工作態度的管理，顯然是人力資源管理的工作內容；然而，在目前社會大環境下，成員普遍存在強烈的物質利益訴求。從而，在成員工作態度的管理上，自然面臨著效果不明顯、效果持續時間不長的局面。

1．效果不明顯。成員工作態度決定于他們的工作滿意度，而工作滿意度的形成又受到他們橫向比較的影響。在互聯網被普遍用于人際交往，以及移動通訊普及化的今天，成員在較大范圍內實現橫向比較已成為現實。在此背景下，項目小組對成員工作態度的干預，必然面臨團隊外部環境的干擾。

2．效果持續時間不常。關于這一點，實則在于：對成員工作行為的“過程型激勵”仍然存在非飽和狀態。當在指定強度下對成員展開激勵活動時，激勵所產生的效果往往由開始的“明顯”逐步趨于之后的“不明顯”。此時，惟有增大激勵強度才能維持下去。

（二）團隊工作效果方面

“任務導向”下的工作內容的不斷演變，必然促使項目小組的結構發生適應性調整，項目小組結構的演變又使得以任務為導向的團隊工作模式，成為了目前的主要工作形態。從而，該工作模式所需要的“團隊精神”便成為必然。然而，新時期的成員（特別是青年成員）在發揮自身專業技術能力的同時，往往忽略了團隊的分工與協作要求。這一挑戰，同樣增大了項目人力資源管理的難度。

二、項目人力資源管理的內在要求

上文已經指出：針對項目小組的人力資源管理，一般從激勵機制的構建方面展開工作。本文在上述做法的基礎上，還強調“應增強項目小組的思想文化建設”。不難理解：項目小組思想文化建設，類似于促使項目成員具備共有的思想素質，這將使他們形成具有收斂特征的思想動機，從而，實現他們在工作行為規范方面的統一性。

其在構建中的內在要求如下所述：

（一）正視新時期的挑戰

盡管，新時期的挑戰部分體現為成員的“商品拜物教”錯覺，但是，在進行項目小組思想文化建設的同時，滿足成員合理的物質訴求仍顯得必要。市場經濟所帶來的商品化特質，促使貨幣成為了成員獲取生活物品的主要媒介。伴隨著現階段CPI指數的持續高企，必然直接影響到他們的生活水平。因此，正視新時期的挑戰則在于：項目人力資源管理中，應引入對成員生活狀況關心的成分。

（二）與崗位要求相結合

企業傳統的思想文化建設，一般采取針對員工消極工作態度的思想政治教育。這種說教方式，在新時期已難以發揮有效作用。為此，在保留思想政治教育的核心內核，并與成員的崗位要求相結合，便成為現階段項目小組思想文化建設的關鍵。

綜上所述，本文將在以上內在要求下展開有效途徑的構建。

三、項目人力資源有效管理的途徑構建

項目人力資源有效管理的途徑，如下所述：

（一）重視項目成員合理的物質利益訴求

不可否認，現在成員所面臨的生活壓力比較過去已明顯增加。市場經濟條件下，一切交換都以貨幣為媒介。這就使得他們在生活壓力的改善方面，主要建立在生活費用增加的基礎之上。同時，只有在改善了生活壓力的前提下，成員才可能全身心的投入到在工作之中。這是符合唯物主義的觀點。因此，項目管理者不應回避成員希望獲得物質利益的訴求，這是時代變遷所形成的客觀因素使然。設立一系列薪酬提升機制，按正常渠道增進他們的福利待遇，并伴隨思想政治工作的開展，這樣一來三管齊下必定事半功倍。

（二）引導成員形成良好的職業觀念

企業傳統思想政治教育中，對楷模的樹立不能丟掉。針對項目成員中的青年人具有很強可塑性的特點，通過引入企業發展歷程中的楷模榜樣，將給予青年成員內心深處強烈的震撼。最終，起到引導他們形成正確工作態度的作用。伴以項目小組中“傳幫帶”制度的建立，又必將通過優秀成員的言傳身教不斷感染青年成員。從而，促進項目小組成員整體上形成良好的職業觀念。

最后，在全面增進項目人力資源有效管理中，對激勵機制的設計應掌握“激勵兼容”的要求。即：激勵內容在滿足項目成員需求的同時，激勵所導致成員行為的結果又符合項目的實施目標。這樣一來，才能有效避免“激勵沖突的發生”。

四、小結

如何有效滿足“任務導向”的工作流程要求，成為了EPC項目人力資源管理所要面對的首要問題。從組織資源的角度來看，若要實現項目小組的上述要求，則需要實現“成員與生產工具”的高效結合。針對項目小組的人力資源管理，一般從激勵機制的構建方面展開工作。這里還強調：應增強項目小組的思想文化建設。

參考文獻：

[1]趙奕凌.物流工程項目管理中“激勵機制”構建的幾點思考[J].武漢:物流工程與管理,2010(5) .

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關鍵詞：人力資源管理 工程項目PMBOK

在項目管理專業機構PMI提出的“項目管理的知識體系（Project Management Body of Knowledge, 簡稱為PMBOK）。”中，“人力資源管理”只是其中的一個子模塊。該知識體系，把項目管理分為九個模塊：即范圍，時間，成本，質量，人力資源，溝通，采購，風險和集成等管理模塊。以人力資源管理為核心，結合工程項目管理與一般組織管理在實踐中的不同，辨析其與其他八個管理模塊之間的關系，論證人力資源管理的特殊重要地位意義重大。

1.工程項目管理與人力資源管理

1.1工程項目管理的內涵

工程項目是項目管理的一個重要分支，是典型的項目種類。但對工程項目管理的定義迄今沒有統一，如有人認為：“工程項目管理是在一定的約束條件下，以最優的實現建設工程項目目標為目的，按照其內在的邏輯規律對工程項目進行有效地計劃、組織、協調、控制的系統管理活動。”這類定義是把項目管理視同為一般管理的定義，但基本也導出了項目管理的實質；還有學者以為：“項目管理是把各種知識、技能、工具和技術應用于項目活動之中，通過應用和綜合注入啟動、規劃、實施、監控和收尾等項目管理流程來進行的，已達到項目的要求，其基本要素包括項目、相關人員、資源目標和需求。”這一概念的界定體現了工程項目管理的特征。

1.2人力資源管理的內涵

工程項目的人力資源管理從狹義的角度講就是PMBOK中列明的，人力資源包括：組織計劃、人員獲取和團隊建設；而廣義的角度看，就是在這三項內容中為實現項目管理目標，有效發揮每個參與項目的勞動力作用的過程。這一過程包括數量和質量兩項指標。

1.3工程項目人力資源管理的特征

工程項目的人力資源管理的特征取決于工程項目的本身的特征。與一般企業組織的存在相比較，工程項目有如下特點：

一是項目的周期性，一般企業組織周期性很長，而工程項目由于其臨時性和突發性特點，決定了其周期性很短，在成本利潤的驅動下，周期性表現為工期，而工期的長短決定了投入產出比。周期結束之后，參與項目的人力資源也不復存在，這讓參與項目的人往往有一種強烈的失落感；二是勞動強度的不均衡性，工程的進展是有輕重緩急的，勞動強度和勞動密度在工程項目的不同周期其表現是不同的。對勞動力的要求和使用也不同。帶有很大的不穩定性，參與項目人的能力和施展能力的機會不完全取決于其主觀努力，而是根據工程進展的階段性需要；三是人力資源配置的非常規性，由于工程項目的不同的周期階段對人力及其技術的要求不同，因此，整個過程處在不斷的人力資源調整中，這就決定了解聘和選聘工作具有非常規性與權宜性的特征；四是與此相對應，激勵機制的建立主要體現在物質激勵上，因為由于人員的流動性很強，難以在短時期內培養人員的忠誠度；五是考核工作的目標性，工程項目管理對人力的考核指標天然的具有目標管理的績效特點，一般以不同的工作模塊工作性質的完成標準為考核指標，注重實際效果的和強調短期考核。

2.人力資源管理在項目管理結構中的地位

2.1在橫向管理中的地位

項目的橫向管理體現了一種單位與部門之間協同作業的板塊式結構。在PMBOK的知識體系中的九大模塊，可以歸并于：計劃、組織、指揮與控制的四大環節中。而其中的“人力資源管理”是滲透在這四大環節中的。

首先，組織計劃，人力資源系統所要做的是遴選項目在不同的生產周期階段所需要的不同類型的人才，這是保證項目成敗的首要因素。然后根據工程項目的性質和具體的需要，識別記錄和分配項目角色、確定其職責范圍和信息溝通與監控的關系；全程跟蹤項目的發展過程，輸出人員管理的動態計劃、描述人力資源在什么時間以怎樣的方式進入和撤出項目組。

其次，人員選取。根據組織計劃，羅集所需要的人才，投入到項目的實踐中，投入正常工作，其主要輸出是項目人員的清單。

最后，團隊建設，根據前邊的分析，工程項目管理的特殊性，決定了項目管理中團隊建設的復雜性和高難度性，要使整個團隊具有強大的競爭力、凝聚力和向心力，需要根據項目周期的不同階段協調各方面的利益關系。以及不同階段的人力投入的銜接等問題。

2.2在縱向管理中的地位

工程項目從縱向上可以分為三個階段：一是計劃與分析，這個階段需要幾個專家和有經驗的工程師，對項目進行規劃論證，甚至大型復雜的項目需要組成項目團隊。對人力資源的配置強調的是技術與專業能力。能很好地分析與解決問題，搞好效益預測與風險評估等；二是實施與調控，這一階段要把第一階段的計劃變為現實，困難是人員的流動量大，進出的人多；同時涉及到外包方面和第一線勞動力方面的調配，需要很好的協調與指揮；三是最后的收尾驗收，這個階段人力資源配置需要盯住團隊以外的事物，善于和管理部門和合作部門打交道，能夠很好地善后。

總之，工程項目的人力資源管理，從PMBOK的角度無論是工程項目的橫向智能結構看，還是縱向的管理過程看都是核心內容。它關系到項目的成敗與效益效率的高低。

參考文獻：

[1]鄭艷平,王輝.工程項目人力資源管理的研究[J].基建優化，2007.10

[2]于瑞卿,杜寶蒼.淺談工程項目管理的人力資源配置[J].物流工程與技術，2011.11

[3].淺談工程項目中的人力資源管理[J].電力建設，2007.2

[4]張海博,馬媛妮.項目管理思想在人力資源管理中的應用[J].管理縱橫，2011.4

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1 新形勢下工程項目人力資源管理的新要求

1.1工程項目人力資源管理更加重視培養復合型人才

工程項目具有唯一性和復雜性，在人力資源管理上要求人才的專業化程度較高。但隨著國內外競爭的加劇和企業發展規模化、大型化，培養復合型人才成為工程人力資源管理面臨的新要求，尤其是培養優秀的項目經理。項目經理是工程項目中典型的復合型人才。作為工程項目的負責人，項目經理需要具備決策能力、領導能力、社交與談判能力、業務技術能力、應變能力，還需要有較寬的知識面和綜合分析與寫作能力，甚至于還要求具備創新能力。但是，目前能夠適應項目經理要求的工程項目管理人才還比較缺乏，而具備國際視野和國際化知識與能力結構的項目經理后備人才更加缺乏。所以，培養造就一批當前緊缺的實用型工程項目骨干人才隊伍，服務于工程項目建設向更高質量、更寬領域、更大范圍拓展，成為當前工程項目人力資源管理的嶄新要求。

1.2工程項目人力資源管理更加重視知識化管理平臺

工程項目活動區別于一般的科研和教學活動，也區別于一般的生產過程。工程項目面臨的不確定性很多，建設周期長，具有不可逆轉性。在工程項目過程中，往往需要進行綜合性的項目管理，設定項目范圍、目標、明確項目任務和路徑，做到項目全生命周期管理。如何將積累的知識和經驗迅速地轉化為項目團隊和工程項目單位的知識、經驗，需要具有一系列的管理工具和完善的知識傳播體系。從國際國內形勢看，充分利用知識化管理平臺已經成為一個較為普遍化的選擇。通過將歷史的、外部性的工程項目文檔、案例、經驗總結進行系統的研究、仔細的篩選、甄別，形成具有體系化的知識管理文庫，能夠為新員工培訓、新項目前期咨詢設計提供強有力的支撐，同時也為項目單位提供一個知識庫，有利于增強知識共享，縮短新員工成長時間，降低項目開發成本，增強企業的核心競爭力。

1.3工程項目人力資源管理更加重視制度化激勵創新

工程項目人力資源具有較強的專業性，制度化激勵需要明確兩個導向，一是引導專業化人才向精細化職業化發展，一是引導專業化人才向復合型人才發展。因此，制度化激勵必須提供長效的、多元的激勵方式。當前，國內發展較好的工程項目單位多為大型國有企業或事業單位，這些單位規模大，業務承攬上基本不存在問題，但在提供制度化激勵上還存在著體制機制障礙或傳統的人力資源管理思維障礙。在員工的目標和行為之間建立起可以觀察的聯系，重點滿足員工還沒有得到滿足的需求。例如，通過輪崗大力開展工作多元化；提供在崗培訓和離崗培訓，繼續教育機會，幫助工程人員提升知識和業務能力；對于創新性成果制定長期性回報措施，給予與成果價值和收益相匹配的制度性獎勵。

2 面向新時期工程項目人力資源管理的對策建議

2.1工程人才要突出戰略性人力資源管理

當前，上個世紀就倡導的戰略性人力資源管理還基本沒有進入國內工程項目單位人力資源管理的視野。這極大地制約了我國工程項目單位的發展。工程項目企業開展戰略性人力資源管理，根本目的在于將人力資源作為決定企業發展成敗的統領性的、全局性的資源，在企業總體戰略框架下對人力資源進行使用、管理、控制、監測、維護和開發，籍以創造協同價值，達成企業戰略目?標的方法體系，包括戰略性人力資源管理理念、戰略性組織管理體系、戰略性人力資源配置體系、戰略性薪酬管理體系、戰略性績效管理體系以及戰略性人才培養體系等。關鍵在于，企業最高管理層要高度重視人力資源工作，一個基本的標志在于人力資源總監成為決策層成員，人力資源管理深入到企業的業務管理和成長中。

2.2工程人才要強化人力資源管理基礎建設

工程項目人力資源管理的一個內容是提升工程人員的業務水平和實踐能力，這尤其需要建立一個以工程人員為核心知識管理平臺。這個平臺要集成理論與實踐經驗，要集成資深管理人員、高級管理人員與工程管理人員，形成一個知識共享平臺、信息交流平臺、業務反饋平臺和績效評估平臺，打造戰略性人力資源管理的工具平臺。重點對工程項目的知識、方法和工具進行集成應用，按照結構化、模塊式與綜合應用相結合的方式，為工程人員重塑知識體系、方法體系和工具體系，培養戰略意識和實踐精神。以知識化管理平臺為紐帶，促進工程人力資源管理評估、診斷、反饋、培訓、改進，最終形成一個戴明環，在螺旋式上升的計劃、執行、檢查和評價中促進人力資源管理體系的優化發展。

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1.人力資源管理的概念。人力資源管理是企業經營管理的重要內容，對項目管理亦是如此。一般來說，將企業招聘、甄選、培訓、報酬等對其人力資源進行有效運用的行為稱之為人力資源管理，人力資源是企業得以發展的重要基礎，進行人力資源管理就是要打好基礎，使得人力資源滿足企業不斷發展的要求。項目中的人力資源管理與企業有不同之處，這是因為項目較企業而言，其工作環境相對較差，人員流動較大，因此項目上的人力資源管理更要突出以人為本的理念，加大對員工工作和生活上的關心，在項目建設的過程中，注意員工文化活動的開展，為員工營造良好的文化活動氛圍，此外項目管理中應加大對員工日常生活的關懷，并讓員工感受到自己項目為自身提供的職業生涯發展空間，加強員工對于項目的歸屬感。2.人力資源管理在項目管理中的作用。人力資源管理是培養員工忠誠度的有效有段，項目中員工流失的比率較大，人才流動嚴重，不利于維護項目建設的穩定性，同時增加項目人力資源成本。在項目管理中強化人力資源管理，有利于員工融入項目大家庭，使員工成為項目大家庭中的一員，培養主人翁意識，有利于提高員工與企業的默契度，培養員工的忠誠度。在項目管理中加強人力資源管理有利于提高項目運行效率。當前社會，技術是第一生產力，但是技術的執行者就是人才，因此企業的競爭很大程度上就是人才的競爭，由此可見人力資源管理的重要性。在項目管理中加大對人力資源的管理，為員工營造良好的工作氛圍和職業規劃，一方面能夠提高工作激情，促進工作效率的提升；另一方面，員工在項目中工作能夠感受到好的工作氛圍，同時項目能夠提供好的發展前景，減少了項目人員的流失，能為企業減少在職工招聘和新員工培訓上的支出。

二、人力資源管理在項目管理中的現狀

1.人力資源管理意識不強。隨著我國經濟的快速發展，企業面臨的市場競爭也越來越大，不少企業也逐漸意識到人才對于企業市場競爭的重要作用，因此在人力資源管理上進行不斷優化和改進。但是仍有很多企業并未對人力資源管理引起足夠的重視，管理意識不足，因此項目人力管理管理效率低下，員工工作積極性不高，人力資源流失嚴重，主要存在的問題有：（1）人力管理思維固化，缺乏創新；（2）人力資源管理沒能結合項目實際，缺乏可操作性，執行效率得不到保證；（3）不少企業在項目管理中過于重視對物質獎懲的力度，而忽略了精神激勵的重要作用。2.管理方式老舊。當前許多企業在項目管理中，對于人力資源的管理仍然沿用老舊的管理方式，沒有隨著項目的現代化管理的要求進行完善，人力資源層級較多，各單位之間的管理職責不夠清晰，致使項目管理中人力資源管理紊亂，效率低下。主要表現有：一是不能做到材盡其用，專業的人才不能在其合適的崗位發揮自身的才能；二是人員沒有做到合理的分配，在崗位競爭上存在“護親”或者其他問題，這有違公平的原則，增加了員工的離職率，員工大量的離職勢必會增加企業的招聘成本和新進員工的培養成本，更加嚴重的是延誤了項目的進度，還有可能降低施工的整體質量。

三、人力資源管理在項目管理中的有效應用策略

1.注重人才引進和培養。在項目管理中，人才是至關重要的，是人力資源的基礎，沒有人才作為支撐，項目管理就失去了其意義。一方面項目要加大人才的引進力度，特別是項目上急需的專業化人才，將作為重點引進的目的，為其提供豐厚的薪酬待遇和好的職業規劃，吸引人才的到來，強化技術實力；另一方面需要從內部挖掘人才，這就要項目做好員工的培養工作，加強對于各級員工的培訓工作，不同的員工實行不同的有針對性的培訓機制，重要發展有潛力有能力的員工，引導員工向技術型、專業型方向發展，為項目發展提供人才保障。2.重視和完善獎懲激勵制度。獎勵機制是激發員工工作積極性，提高工作效率的有效方式，在項目管理中運用正強化機制效果更明顯，正強化企業的特點就是以獎勵為主，懲罰為輔，對優秀的員工及有特殊貢獻的員工進行獎勵，有利于在項目上樹立競爭機制和榜樣行為，主要的措施有以下幾點：一是對項目獎勵的機制進行明確，出臺獎懲辦法，提高獎懲制度的規范性，并按照辦法嚴格執行，提高員工的思想意識。二是在獎勵方式方面注重物質獎勵和精神獎勵的有效結合。三是注重獎懲的及時性，對于員工的獎勵要及時，并在項目上張貼公告，提高獎勵在員工中的影響，使獎懲制度達到最佳的效果。3.強化績效考核，提升工作效率。首先需要制定項目的績效目標，不僅僅是整體的績效目標，需要對不同崗位的員工的績效目標進行明確，包括業績績效等目標、工作績效，通過對目標績效的細化，為員工指明奮斗的方向；然后是實行績效考核公開化、透明化，“不患寡而患不均”的含義就是強調公平、公正、公開，對于薪酬透明化，公開化能夠讓員工增強公平感和對項目的信任度；其次是縮短考核兌現時長，可以按照上下半年或者按照季度對績效進行兌現，可以最大化發揮績效考核的作用，提高員工的工作積極性；最后是對績效考核的不斷優化，每年對項目績效考核進行評價，改善其中存在的不足之處，優化績效工資的分配系數，以進一步提高績效考核的作用。4.建立溝通與反饋機制。建立有效溝通平臺。有效的溝通能夠提高項目各單位在項目建設中的默契度，減少重復性的工作，同時能夠及時發現項目中的問題。項目單位可以從以下幾個方面著手，一是加強項目各部門之間的溝通，定期開展項目建設研討會，聽取各部門對于項目建設的建議以及發現的問題，同時鼓勵各單位之間加強交流和溝通，給予充分的自進行非定期會議和討論，制定定期和非定期的部門溝通計劃；二是加強與員工之間的溝通，建立員工溝通渠道，利用信息技術建立信箱，短信平臺，員工論壇，服務網絡等新的溝通渠道，從而提高溝通效果。要重視員工的參與性，密切結合員工自身綜合條件，抓好員工心理，結合員工培訓等工作，充分調動員工參與的積極性，從而達到良好預期。5.簡化項目管理流程。項目管理是優化項目資源配置，充分發揮現有資源的重要手段，項目管理的目標是使得項目各項事務有條不紊且高效的進行。而人力資源管理作為項目管理的重要內容，是項目管理實現其目標的有效手段之一，重點在于強化人力資源的配置效率，減少項目中的重復工作，簡化項目管理的流程，充分發揮現有人力資源的作用，做到人盡其才，各司其職，發揮每一個員工在項目建設中的技術，不斷提高項目的運行效率。

四、結語

綜上所述，項目管理中實施正確的人力資源管理有利于促進項目的運轉效率，從而減少項目的運營成本，有利于提高企業的營業利潤。當前我國企業在項目管理中忽視了人力資源管理，存在諸多問題。為了提高項目管理的高效性，需要充分發揮人力資源管理的作用，注重人才引進和培養，強化項目人才支撐體系；重視和完善獎懲激勵制度，增加項目的公平公正；建立溝通與反饋機制，增加項目各單位之間的交流；簡化項目管理流程，提高項目運轉效率。

作者:劉波 單位:西安近代化學研究所

參考文獻：

[1]郭霞.人力資源管理在項目管理中的有效應用分析[J].現代營銷(下旬刊),2014,11:81.

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摘要本文從核電項目管理的角度介紹了核電項目調試中人力資源管理過程和方法，為后續核電項目調試的人力資源管理提供參考。

關鍵詞核電項目人力資源管理

一、前言

人力資源管理的理論和方法起源于20世紀70年代，進入20世紀90年代以來，隨著“以人為本”經營理念的普及，人力資源管理的研究和實踐得到了很大發展。在現代工程項目的管理中，完成項目目標所需的各種資源中，最重要的是人力資源。項目人力資源管理的主要內容包括項目人力資源的規劃、獲得與配備、開發與建設以及項目團隊管理與控制等。

二、核電項目調試概述

在核電機組投入商業運行前，需要對構筑物、系統和設備進行調試啟動工作，我們統稱為核電廠調試活動。核電項目的建設周期可以分為設計、采購、建造、調試四個階段。調試是核電項目最重要的環節，也是核電項目總體進度控制中具有決定性作用的部分。調試質量的好壞，直接決定了核電廠整個壽期的運行質量。

三、項目調試人力資源規劃

項目人力資源規劃，是項目人力資源管理的首要任務，通過分析和預測給出項目人力資源在數量、質量和時間上的明確要求、具體安排和打算。

核電項目調試按常規單機組按照從FCD至機組具備商運條件共60個月建設總工期，兩臺機組開工間隔8個月考慮。其調試主要分三個階段：

（一）策劃和準備

（二）單系統調試

（三）系統功能試驗及總體試驗

據此，調試人員配置也分三個階段：

（一）前期籌備階段（有兼職人員做接口工作）

（二）準備階段（準備工作組成立，有專職的接口人員）

（三）調試階段（項目調試部成立，正式進入全面調試階段），至機組水壓試驗開始調試工作進入作業頂峰，人員配置也將達到高峰值。然后隨著調試專項工作的逐步結束，人力配置也將逐步減少。

核電工程項目的調試準備階段由各處室按照職責分工分別安排1-3名專職或兼職人員組建的臨時性調試組織機構。

組建項目調試部―項目正式進入調試階段的標志，此時因已有部分調試工作已經介入并開始執行，人員開始批量進駐現場，各專業人員需求量明顯增大，調配工作進入緊張階段。自此，項目正式進入全面調試階段。隨著調試工作的不斷展開，直至水壓試驗開始，調試作業進入頂峰，調試人員的配置也將達到最高峰。

四、項目人力資源的獲得與配備

項目人力資源的獲得與配備，是項目人力資源管理的第二項任務，根據前期項目人力資源規劃，通過組織內外招聘或其他方式獲得項目所需人力資源，并根據所獲人力資源的技能、素質、經驗、知識等進行工作安排和配備，從而構建一個成功的項目團隊。

（一）學校招聘。顧名思義，學校招聘即在有符合核電系統相關專業的高等院校，擇優招聘應屆畢業學生，作為公司骨干型技術人才培養。

（二）社會招聘。此種形式招聘到的人員，因其已有一定的理論知識及工作實踐經驗，可為企業帶來諸多效益：節約時間――即聘即用、降低人員培養成本、提高管理效益、增強企業競爭力。

（三）人力資源管理外包。人力資源管理外包可節省時間、降低成本、提高管理效益、增強企業競爭力等諸多好處。同時又因是勞動服務供應商與派遣員工簽訂勞動合同，用人單位與派遣員工只是一種有償使用關系。這樣用人單位就可避免與派遣員工在人事關系上可能出現的糾紛，也降低了人力資源投資的風險。五、項目人力資源的開發與建設

根據美國經濟學家舒爾茨人力資本理論，人力資本投資的收益率要遠遠高于物力資本投資的收益率。企業應充分認識到人力資本投資的價值，確立起對培養人才的投入是最具有經濟效益生產性投入的觀念，從而加大對員工的培訓力度，以求企業人力資源投資最大回報率。

基于核電調試的特殊性，參與調試人員需經過大量的培訓。如核電基礎理論培訓、核電工程系統與設備培訓、核電廠大修培訓及到國內外制造廠家接受設備培訓，如各類靜機、轉機、DCS設備等。

核電項目現場調試人員上崗前需要依次完成基本授權培訓和調試授權培訓，各類培訓的深度和側重點根據各類調試人員的崗位需要而不同。進入現場還需接受核安全培訓，對于從事QC活動的人員，還應取得相應的QC授權。為調試工作的質量打下堅實的基礎。

調試授權培訓指為提高調試人員的基本技能、安全意識和協調工作能力而進行的調試培訓，要求被授權者具有豐富的理論知識和熟練的技術，包括基礎理論、設計規范、設計準則、設備性能和系統功能等方面的培訓以及調試方法的培訓，從而提高調試人員的基本技能和協調工作能力。調試人員的授權分為基本授權、調試授權和調試QC授權三種類型，基本授權側重安全知識與技能，調試授權培訓側重工程理論知識與調試操作技能，調試QC授權側重調試質量控制技能。

已經具有相關經驗的調試人員（對在核電崗位上工作或經過培訓、電廠實習，已經有相應學歷、工作經歷和資格的調試人員），可以等效認為已接受相應培訓。

核電調試是人才密集型與技術密集型結合的行業，建立健全的培訓體系，讓員工在推動企業戰略目標實現的同時，也能按照明確的職業發展目標，通過參加相應層次的培訓，實現個人的發展，取得個人成就。企業內部要逐步完善培訓管理與人力資源其他模塊之間的聯動，形成“我要培訓” 的氛圍。

六、項目團隊的管理與控制

根據美國心理學家赫茨伯格提出的雙因素理論，又稱“激勵――保健因素理論”，管理的精髓在于有效的激勵。由麥克里蘭的三重需要理論――親和需要、權力需要、成就需要，我們不難看出所謂激勵不外乎精神激勵和物質激勵兩種。

所以在項目實施過程中項目經理要關心項目成員，不斷進行人員協調、激勵，使項目組成員能夠始終保持高度的工作激情和責任心；也可以多采取團隊活動，加強成員間的交流，幫助團隊成員更好地相互了解，為各成員提供有張有弛的工作氛圍；利用各種資源，多為項目成員專心工作提供保障，以提高團隊績效水平。

建立健全和完善的與同行業市場薪酬水平和競爭對手薪酬水平保持同步調整的薪酬保障與激勵機制，體現一定的市場競爭力，吸引優秀人才、留住關鍵人才、提高員工歸屬感。

由弗羅姆期望理論的關系式：動機=效價×期望×工具

弗羅姆期望理論認為如果要使激勵作用達到最大化，就應該讓員工相信績效和報酬之間存在緊密的聯系，而績效薪酬制就可以使員工的報酬與其績效直接掛鉤。實踐證明，績效薪金制可以提高激勵水平和生產力水平。

核電調試以項目為單位，形式上基本屬于項目制，為優化項目管理效應其薪酬管理宜采取績效薪金制。突出績效在薪酬管理中的主導作用，能在很大程度上調動員工的工作積極性，提高生產效率。

績效考核可以按月、按季度、按年進行考核。以按季度考核的員工績效工資為例：原則上每季度調整一次，要根據員工季度考核結果發放。員工當前季度績效工資由上季度績效考核結果確定的考核系數決定：

月度績效工資=固定工資標準×考核系數

目前企業人力資源管理以績效管理、薪酬管理和培訓與開發為基礎。以績效管理為重點，建立系統的激勵機制和培訓開發體系，實現員工高素質、高工作績效，從而促進企業的全面、協調、可持續發展。

七、總結

核電項目調試人力資源管理用兵家的思維來講不外乎三個方面天時、地利、人和。其中“人和”是主觀因素，受主觀影響比較大，就顯得尤其重要。在核電項目調試管理中“人”的因素也極為重要，因為項目調試所有活動均是由人來完成的。項目人力資源管理中所涉及的內容就是如何發揮“人”的作用。如何充分發揮“人”的作用，對于項目的成敗起著至關重要的作用。

參考文獻：

[1] 項目人力資源外包行為研究[D].華東理工大學碩士學位論文.

篇10

項目管理作為管理學科的一個分支，是指在項目管理的過程中在有限的資源條件限制條件下，通過特定的工具和方法，一些特定的專業知識、技能，達到或者超過預先設定的目標。合理的項目管理，可以成功地達到設定的目標，管理的內容一般包括項目的策劃、進度、管理和維護等。這樣的項目在人們生活中的各項活動中都會出現，具有一次性和獨特性的特點，也就是說，我們人類所需要的所有的設備和生活條件乃至一些必需品都是通過項目的開發和建設的方式來完成的。

二、人力資源管理應用在項目管理中的重要性

人力資源管理就是通過各種方式、各種渠道，在社會上或者是企業的內部發現一些具有潛力的人才并進行培養，使他們的業務能力和綜合素質都有所提高，并充分體現他們的價值，使其能夠更好地服務于社會上的各種工作活動中。近幾年來，受到市場經濟的影響和帶動，很多運營機構都清楚地認識到，人才是目前市場競爭中一種最主要的競爭手段，所以，各級的管理人員也紛紛開始重視對于人力資源的管理。人力資源管理雖然只是管理項目其中的一項，但管理的實效性會直接影響到項目管理工作的進程。人力資源管理中對人員的選擇和任用是比較重要的，在這一點上一定要經過慎重的考慮，這樣才能保證項目能夠更加順利地完成。各種運營機構中，工作人員是主體，每個人都有不同的意識和行為，這些都能夠對產品的最終效能造成影響，所以，對項目管理工作要以人為本，使這種理念貫徹到項目管理工作的始終，讓項目任務能夠順利地開展和完成。

三、人力資源管理在項目管理中的有效應用

1.加強管理團隊建設方面。一個項目取得有效開展的關鍵在于是否有一個戰斗力和凝聚力比較強的項目人力資源管理團隊。通常情況下，項目都是在所有工作人員的共同努力下完成的，項目工作開展的成效就在于項目管理團隊工作管理的方式怎么樣，所以，項目開展工作最首要的任務就是就是加強管理團隊的建設。在建設項目管理團隊的過程中，要根據項目實際需要的人數來進行人員的配備和開發。項目工作的特點具有一次性，也就是說在一個項目完成之后，項目管理團隊就會自動地解散，除此之外，項目的各個階段需要的人數也是不同的，所以從項目的策劃階段到實施階段，相應的項目團隊的人員也要經歷一個從增加到減少的過程。所以，要根據項目開展的情況來建設項目管理團隊，在項目管理的過程中，每一個成員都要有集體主義合作精神，不能因為一己之私而使工作受到影響不能順利開展，要團結合作，以項目的總體目標為己任，嚴格要求自己，與其他成員通力合作，完成項目的任務。

2.加強管理方式的高效性和快捷性。項目團隊是一個一次性的臨時組織，員工一起工作的時間比較短，所以在項目團隊建設和項目相關技術類的人才的選用方面要有一定的高效性和快捷性，如果不然，人力資源管理的作用就很難充分發揮出來。組建團隊的過程中，要在人員配備的方面盡量精簡，因為有些項目的實施不需要過多的人員，如果項目中有某部分或者某個環節需要更多的人手，再從其他有多余員工的環節中進行調動。另外，人員的結構組織應該盡量簡化，為了保證項目任務高質量地完成，要實行扁平化的組織形式，使員工具有向心力。

3.根據項目的完成程度建立相應的體制。由于項目團隊具有周期短和臨時組建等特點，項目資源的管理部門應該在實際的管理工作中，注重項目目標的導向作用，無論是項目組的工作人員還是一些相應的評估和激勵機制都應該為達到項目的目標而服務，一個項目的圓滿成功，重在是否有一個健全的機制，激勵機制是項目工作有效開展的一個重要保障。在一個項目的實際工作中，人力資源管理要通過一種激勵的方式使員工的工作積極性有效提高，這種管理方式和手段對項目團隊的工作效率有很大的促進作用。可以設定一個標準比如以完成項目目標任務的程度作為評判的標準，對項目團隊中的成員進行績效考核，以往的以企業長遠的發展戰略進行考核的標準在這里就不適用了。

4.細化項目管理工作。

4.1要提高項目管理工作的實效性，就要將項目管理的理念和公司的企業文化進行有機的融合。這樣可以使激勵制度更加完善，不只是精神上的激勵，可以轉化為物質上面的動力，使員工都能夠充分發揮自己的價值，積極主動地為企業工作，進而將企業的生產效益和經濟效益帶動起來。

4.2對于企業重點培養的員工，可以讓他們參與到企業的管理中來，并幫助其規劃好職業的發展空間和方向，項目有了專業的管理人員，就可以在組建和調動時減少很多麻煩。

4.3建立學習型的組織，培養出彌漫于整個組織的積極的學習氣氛，這樣有利于員工的創造性思維和合作意識的培養，激發出員工的創新精神，不僅豐富了員工的專業知識，還加強了員工之間的溝通交流，使整個團隊能夠更加默契地合作。

四、結語