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關鍵詞：公立醫(yī)院；績效考核；成本核算

中圖分類號：F045.33 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）07-0-02

一、引言

隨著醫(yī)療衛(wèi)生改革的不斷深入，公立醫(yī)院面臨激烈的市場競爭，為了適應市場經(jīng)濟的需求，公立醫(yī)院需要通過加強成本核算和實施績效考核的途徑來改善醫(yī)院經(jīng)濟管理水平，合理配置衛(wèi)生資源從而進一步提高醫(yī)療服務水平，達到提高醫(yī)院競爭力的目的。

二、醫(yī)院績效考核的目標、內(nèi)容和意義

1.醫(yī)院績效考核的目標

政府、群眾、醫(yī)院，三者組成了醫(yī)療衛(wèi)生服務體系中的主體，他們對醫(yī)院績效目標都有不同的追求。政府作為辦醫(yī)主體，要求公立醫(yī)院提供良好的醫(yī)療服務，讓群眾看病方便、滿意；同時政府的另一重身份——國有資產(chǎn)投資者，要求公立醫(yī)院運營正常，提高醫(yī)院管理的透明度，績效考核能夠幫助政府掌握有用的信息，解決政府與醫(yī)院之間信息不對稱的問題。群眾要求公立醫(yī)院提供價格合理、質(zhì)量保證、安全可靠、快捷方便的醫(yī)療服務。而公立醫(yī)院重視的是在遵守國家有關政策規(guī)定的前提下不斷完善自身內(nèi)部管理和提高醫(yī)療服務水平，實現(xiàn)醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展。

2.醫(yī)院績效考核的內(nèi)容和意義

公立醫(yī)院改革的內(nèi)容有：（一）要建立以公益性為核心的公立醫(yī)院績效考核體系；（二）確定公立醫(yī)院績效考核制度，并將考核結(jié)果與院長任免、獎懲和財政補助、公立醫(yī)院工作人員平均收入水平等掛鉤。公立醫(yī)院績效考核意義重大：既是完善醫(yī)院治理機制，建立激勵性約束機制的重要途徑；也是加強醫(yī)院內(nèi)部管理，促進醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展的重要手段。

三、成本核算與績效考核兩者之間的關系

通過成本核算，可以客觀地反映醫(yī)院的成本及其形成過程，顯示各核算單位具體成本，為相應的醫(yī)院資源配置和使用定量數(shù)據(jù)提供支持，為提高資源的利用率，減少浪費等起到指導作用。實行成本核算解決了公立醫(yī)院過去在經(jīng)營管理中忽視投入與產(chǎn)出關系，醫(yī)療資源浪費嚴重，科室的爭設備、爭地方、爭人員的問題。現(xiàn)在通過將成本核算系統(tǒng)引進到公立醫(yī)院日常經(jīng)營管理中，使職工更新了觀念、增強了節(jié)約意識，使以前的“三爭”現(xiàn)象得到有效減少，提高了績效考核的水平。醫(yī)院成本核算與醫(yī)院部門績效考核之間相輔相成、相互促進、共同發(fā)展。公立醫(yī)院內(nèi)部績效考核的財務指標的有效性需要成本核算工作支持，醫(yī)院成本核算的基礎是合理實施績效考核的有力保障。成本核算的終極目標是“高產(chǎn)出、低投入、可持續(xù)發(fā)展”，開展績效考核，可以充分調(diào)動醫(yī)院工作人員積極性，不斷提高衛(wèi)生服務的質(zhì)量和效率，從而有效提高整間醫(yī)院的性能，降低運行成本。

四、公立醫(yī)院建立完整的績效考核成本核算管理體系

1.對人力資源管理者進行績效考核知識的培訓

醫(yī)院績效考核工作一般由人力資源部門負責，主要工作是制定相關績效考核政策和制度，做好指導和監(jiān)督績效考核過程的操作和結(jié)果的性能評估總結(jié)等。目前，公立醫(yī)院人力資源管理者缺乏績效評估專業(yè)知識，許多人員還停留在人事管理層面，在處理績效考核的具體細節(jié)缺乏有效的人力資源管理經(jīng)驗與之對接。還有些醫(yī)院是從醫(yī)學和護理團隊選調(diào)人員從事人力資源管理，缺乏人力資源管理知識，不可以扮演績效考核管理的角色。績效考核涉及到人力資源管理的各個方面，包含了大量的管理技能，所以醫(yī)院人力資源管理者績效考核知識培訓是急需的。

2.要引導職工轉(zhuǎn)變思想觀念

通過績效考核發(fā)放績效工資和獎金，是一個全面反映醫(yī)療服務、患者滿意度、醫(yī)療質(zhì)量、工作量、科研、成本核算、醫(yī)護人員工作態(tài)度等情況的有效途徑。現(xiàn)在政府推動醫(yī)院改革，為保證考核工作的順利進行，要建立以院長為首、財會經(jīng)管部門為核算中心、科室設置兼職核算員的績效考核成本核算組織，形成一個從上到下，從領導到員工，從行政后勤到臨床科室，全院全員互相配合的完整體系。醫(yī)院領導要統(tǒng)一思想、耐心細致地給醫(yī)護人員解釋進行說服引導工作，幫助他們改變觀念，正確對待和積極支持績效考核。

3.要建立一套科學、容易操作的績效考核體系

績效考核指標體系包括效益指標、效率指標和綜合指標。效益指標指醫(yī)療收入指標、醫(yī)療支出指標以及結(jié)余指標，效率指標指門急診量指標、手術量指標、床位周轉(zhuǎn)率指標、平均住院日指標，綜合指標指患者服務滿意率、醫(yī)護質(zhì)量、醫(yī)德醫(yī)風等，上述指標體現(xiàn)了經(jīng)濟和醫(yī)療工作并重的原則，反映了臨床工作的經(jīng)濟效益、勞動強度、風險系數(shù)和工作效率等情況，績效考核就是根據(jù)臨床科室實際情況，通過歷史數(shù)據(jù)測算設定不同權(quán)重的參數(shù)、最低完成率和評價指標，對臨床科室評價，考核科室的績效，從而以達到獎勤罰懶的目的，對超過既定目標的科室還應根據(jù)不同檔次給予額外的獎勵；同時要嘉獎注重挖掘醫(yī)療收入增長點的科室，因為醫(yī)療技術創(chuàng)新是收入增長的內(nèi)在動力。總之，從醫(yī)院實際情況出發(fā)，注重個性，把握好度，準確設置關鍵性考核指標，使考核結(jié)果具有科學性和具有良好的可操作性。

4.規(guī)范成本核算的基礎工作

成本核算是對各項費用進行歸集、分配和計算的過程，因此，數(shù)據(jù)的準確性很重要，為了確保所收集的數(shù)據(jù)的準確性，醫(yī)院從以下幾個方面做好基礎管理工作。

（1）建立健全財產(chǎn)物資的出入庫制度

固定資產(chǎn)出入庫要單獨建賬，科室之間轉(zhuǎn)移資產(chǎn)要辦調(diào)撥手續(xù)，固定資產(chǎn)的報廢要由相關部門批準和領導簽名，固定資產(chǎn)的購入和報廢都要及時處理賬務。材料物資的購買要有科室申請計劃，領出按用途由相關部門審核批準，并按使用部門歸類，便于進行正確的核算。

（2）建立健全各種原始記錄及收集整理制度

成本核算的主要任務是為績效考核提供數(shù)據(jù)基礎，這要求相關數(shù)據(jù)的準確性，比如水費、電費、維護費、材料消耗、房屋設備折舊等，需要專人負責收集成本核算數(shù)據(jù)，必要時建立電子文檔，作為一個可靠的核算基礎。

（3）加強與醫(yī)院其他有關系統(tǒng)的數(shù)據(jù)整合

成本核算涉及面廣、核算數(shù)據(jù)龐大、分工精細，若用手工方式分攤計算會很困難，所以醫(yī)院在原有的HIS系統(tǒng)基礎上，進一步推進全院的網(wǎng)絡建設，對物資材料庫、臨床科室、醫(yī)技輔助科室、信息室、門診和住院收費處以及財會經(jīng)管部門進行計算機聯(lián)網(wǎng)，保證實現(xiàn)全院成本數(shù)據(jù)的及時收集、存貯、傳輸、匯總、分析和共享，推進醫(yī)院成本核算信息化、科學化和網(wǎng)絡化的管理，提高績效成本核算管理質(zhì)量和效率。

5.做好成本控制工作

（1）醫(yī)用耗材的領用是控制重點

首先，對醫(yī)用耗材領用實行動態(tài)定額控制，各臨床和輔助科室根據(jù)業(yè)務量和醫(yī)用材料消耗量的歷史數(shù)據(jù)制定一個比值，科室領用量的增長根據(jù)業(yè)務收入增長量定，由藥品會計記錄在檔，使醫(yī)用耗材領用控制在定額內(nèi)。其次，對藥庫和衛(wèi)生材料庫實行限量庫存，要求各倉庫庫存量不得超過一個月的消耗量，在保證藥品和衛(wèi)材正常供應的前提下降低庫存成本，減少資金占用。

（2）實行藥品公開招標、限量儲備

首先，在保證藥品正常供應的前提下，減少庫存，提高資金周轉(zhuǎn)率。其次，每月初做藥品采購計劃，藥劑科采購人員匯總?cè)寒斣滦枰徺I的藥品品種和數(shù)量，經(jīng)藥事委員會討論通過，院務會議同意支出后統(tǒng)一采購，減少采購次數(shù)，優(yōu)化資源利用，節(jié)約采購成本。再次，對新藥品種、臨床淘汰品種的增減制定嚴格的審批程序，保證物美價廉藥品在臨床的占有率。最后，臨床科室規(guī)定藥品比例，如果當月藥品費用高于藥品比例，績效考評給予扣分；如果當月藥品費用低于藥品比例，績效考評給予加分，利用藥品比例控制臨床不合理用藥。

（3）嚴格控制行政部門管理費用增長，降低病種成本的分攤費用，減輕病人經(jīng)濟負擔。

（4）職工福利待遇的增長要與醫(yī)療業(yè)務量增長掛鉤，嚴防個別科室人員費用超支，加大工資成本。

6.要充分發(fā)揮科室主任在績效考核中的作用

醫(yī)院各部門是一個相對獨立的部門，科主任不僅要負責下屬職工的績效考核，合理設計績效考核指標，同時要與院領導進行溝通、反饋考核結(jié)果和獎懲等。科主任要激發(fā)下屬職工的主觀能動性，與職工一起共同完成績效考核。因此，醫(yī)院績效考核中科室主任發(fā)揮著重要作用。

7.要準確客觀公正地為考核打分

要得出準確客觀的打分結(jié)果，就必須嚴格遵照考核指標，認真參照考核過程的記錄，及時記好各個指標的分值，準確地累計考核總分，每一個步驟都馬虎不得，客觀公正地為考核打分是必不可缺少的工作。

8.要擴大考核結(jié)果的使用范圍

績效考核的直接目的就是為績效工資和獎金的發(fā)放提供參考數(shù)據(jù)，除此以外，績效考核還可以客觀公正評價醫(yī)院職工在本職崗位上的工作能力和效率，通過績效考核的激勵機制，可以調(diào)動職工積極性和潛在能力，增強醫(yī)院的競爭力，更好地實現(xiàn)醫(yī)院的管理目標，因此，醫(yī)院管理者還應把績效考核結(jié)果作為對職工崗位調(diào)動、職稱評聘、續(xù)聘和晉級、培訓發(fā)展教育、人力儲備等范圍的參考標準來使用，從而增大績效考核的權(quán)威性和公信力。

五、總結(jié)

總之，運用績效考核實施醫(yī)院成本核算，采取措施降低經(jīng)營成本，提高服務質(zhì)量，有利于提高公立醫(yī)院的管理水平。通過績效考核，能夠調(diào)動科室的主觀能動性，尋找新的經(jīng)濟增長點，同時也促使科室重視支出成本，變“糊涂賬”為“明白賬”，有利于核算準確。成本核算的管理工作與績效考核工作，是醫(yī)院管理的核心。在市場經(jīng)濟中，公立醫(yī)院從基本成本核算工作開始，以點帶面，提升成本管理水平，規(guī)范績效考核制度，加強醫(yī)院內(nèi)部管理，使醫(yī)療服務過程中有限的衛(wèi)生資源得到合理配置，堅持統(tǒng)一的經(jīng)濟和社會效益，提高醫(yī)院的競爭力，實現(xiàn)醫(yī)院的快速發(fā)展。

參考文獻：

[1]費峰.醫(yī)院成本核算與分配[M].上海：上海財經(jīng)大學出版社，2008：36-56.

[2]王麗梅，王金珠，王晶.淺談醫(yī)院成本管理與核算[J].中國醫(yī)院管理，2003（08）：44.

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關鍵詞：營運資本管理 企業(yè)績效 員工績效 考核指標

中圖分類號：F243 文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2012）09-235-02

一、問題的提出及概念界定

（一）問題的提出

在集約式經(jīng)濟增長方式下，全社會各行各業(yè)、各部門和單位都非常注重績效考核。國家對國有企業(yè)還專門制定了業(yè)績考評體系。目前績效考核主要是從財務成果上進行的考核，比如采用總資產(chǎn)利潤率、凈資產(chǎn)收益率、每股收益等指標，均是在經(jīng)濟活動結(jié)束后，考核一段時間的業(yè)績，對員工的考核也是以員工的勞動成果作為考核依據(jù)，如銷售人員用銷售額進行考核。這樣的考核方式存在的弊端是，事后的考核只是對業(yè)績進行評價，并不能促進績效的提高，另外容易導致各部門各自為政，無法提高企業(yè)整體績效。因此，筆者擬從影響績效的最主要因素即營運資本管理出發(fā)，將其納入企業(yè)和員工績效考核體系，旨在將工作目標與績效考核相統(tǒng)一，改善企業(yè)管理，增強員工積極性，提高企業(yè)資源利用效率，使企業(yè)在競爭激烈的環(huán)境中能更好地實現(xiàn)績效增長。

（二）概念界定

1.績效考核。績效考核起源于西方國家文官（公務員）制度。1854年—1870年，英國對文官實行按年度逐人逐項進行考核的方法，根據(jù)考核結(jié)果，實施獎勵與升降，充分地調(diào)動了英國文官的積極性，大大提高了政府行政管理的廉潔與效率。文官制度的成功實施，使得有些企業(yè)開始借鑒這種做法，在企業(yè)內(nèi)部實行績效考核，試圖通過考核對員工的表現(xiàn)和實績進行評價，并作為獎懲、培訓、辭退、職務任用與升降等的依據(jù)。

隨著企業(yè)組織發(fā)展的逐步完善，績效考核（performance examine）已成為一項系統(tǒng)工程。是指企業(yè)在既定的戰(zhàn)略目標下，運用特定的標準和指標，對企業(yè)和員工一段時間的工作行為及工作業(yè)績進行評估，并運用評估結(jié)果對將來的工作行為和業(yè)績產(chǎn)生正面引導的過程和方法。企業(yè)的績效考核體系通常由從上到下的幾個層次組成，分別包括企業(yè)績效考核、部門或分部績效考核和員工個人績效考核等。考核的方式通常有定期考核和不定期考核。

2.營運資本管理。營運資本的概念有廣義和狹義的解釋。廣義的營運資本是指企業(yè)的流動資產(chǎn)的總額。這個概念主要在分析資產(chǎn)的流動性和周轉(zhuǎn)狀況時使用。狹義的營運資本是指企業(yè)的流動資產(chǎn)總額減去各類流動負債之后的余額，也稱凈營運資本。狹義的營運資本主要在分析償債能力和財務風險時使用。

企業(yè)應當持有適當數(shù)量的營運資本，如果缺乏，則會面臨短期的經(jīng)營和財務風險。但營運資本作為短期資本，其盈利能力較差，所以持有過多則會降低企業(yè)的投資回報率。因此，營運資本管理是一個在收益和風險之間不斷權(quán)衡的過程，為了實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營的獲利目標，同時盡量將風險控制在可承受的范圍之內(nèi)，對營運資本的管理就顯得尤為重要。一個企業(yè)的資本營運能力決定了其盈利能力和償債能力。

因此，筆者在傳統(tǒng)績效考核基礎之上，將營運資本管理的指標作為企業(yè)和員工業(yè)績考核的主要指標，可以從根源上切合企業(yè)管理和財務管理的目標。

二、基于營運資本管理的績效考核指標

1.企業(yè)績效考核指標。目前衡量企業(yè)績效的指標主要有利潤指標和市場價值指標。利潤類的指標主要有凈資產(chǎn)收益率、總資產(chǎn)收益率、營業(yè)利潤率等，市場價值類指標主要有經(jīng)濟增加值（MVA）、市場增加值（MVA）、托賓Q等。以上指標均是從企業(yè)經(jīng)營的結(jié)果來衡量企業(yè)的績效，與企業(yè)最終目標相掛鉤。這些指標雖然可以看出企業(yè)經(jīng)營成果的多少及增減，但是不易看出企業(yè)經(jīng)營成果變化的原因。因此，筆者擬從影響企業(yè)經(jīng)營成果的根源著手來分析企業(yè)績效的強弱，即采用營運資本管理效率高低的指標來衡量企業(yè)的績效。因為企業(yè)在實際運轉(zhuǎn)過程中，必須保證銷售增長與現(xiàn)金流的變動平衡，否則企業(yè)會因增長過快而陷入財務困境，或者因增長太緩慢而使財務資源閑置，以至于壓低企業(yè)價值。因此，無論對一個增長過快還是過慢的企業(yè)而言，營運資本管理都是可持續(xù)增長中的關鍵問題，只有一個平衡增長的企業(yè)才能獲得更大的績效。因此，筆者擬采用以營運資本管理為核心的績效考核指標，主要包括銷售額（Sales）、經(jīng)營收益(IFO)和營運資本率(WCR)，在計算總考核指標時，三者權(quán)重均為三分之一，也可以根據(jù)重要性確定權(quán)重。即

P=SalesK1+IFOK2+WCRK3（K為各指標的權(quán)重）（式1）

其中，營運資本率(WCR)=（存貨+應收賬款－應付賬款）/全年銷售額（式2）

為了更及時有效地控制營運資本比例，也可以每月進行一次測評，此時年度營運資本比例估算公式為：

WCR=（存貨+應收賬款－應付賬款）/上三個月的平均銷售額（式3）

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【關鍵詞】平衡計分卡；“雙師型”教師；績效評價

平衡計分卡（BCS）理論在西方已經(jīng)進行了十余年研究，對西方企業(yè)在戰(zhàn)略管理和績效評價等方面起到了積極的推動作用。實踐證明，它是一種行之有效的方法。但在我國高校特別是高職院校中，對平衡計分卡的應用少之又少。然而，隨著績效管理的日益深入，以及“雙師型”教師在高職院校的重要性，我們高職院校應結(jié)合校情，引入平衡計分卡的思想，充分吸收國外成功應用平衡計分卡的經(jīng)驗為我所用，尤其在“雙師型”教師績效管理方面需要進行深入探討。

一、平衡計分卡基本原理

美國哈佛商學院教授羅伯特·卡普蘭和復興方案國際咨詢企業(yè)創(chuàng)始人兼總裁大衛(wèi)·P·諾頓于1992 年在《平衡計分卡——提高業(yè)績的衡量方法》一文中首次提出平衡計分卡的概念。它最初是為衡量組織的績效而提出來的，后來逐步發(fā)展成為一種戰(zhàn)略管理工具，其基本框架包含財務維度、顧客維度、內(nèi)部業(yè)務流程維度和學習與成長維度四個維度和相應的績效指標。其中財務維度使用財務績效類指標衡量是否滿足了投資者的利益，實現(xiàn)了股東價值的最大化；顧客維度是以客戶需求為導向，提高服務質(zhì)量、保證服務水平、優(yōu)化產(chǎn)品組合、降低產(chǎn)品成本等；內(nèi)部業(yè)務流程維度是指企業(yè)從價值鏈上針對內(nèi)部的業(yè)務流程進行分析，提出了四種績效屬性：質(zhì)量導向的評價、基于時間的評價、柔性導向評價和成本評價；學習與成長維度指的是企業(yè)的第一資源是人力資源，平衡計分卡強調(diào)投資未來的重要性。為增強長期競爭力，企業(yè)不能只投資于傳統(tǒng)的領域如設備更新、新產(chǎn)品開發(fā)等，而同時必須投資于員工的學習和發(fā)展。另外平衡計分卡通過財務與非財務、短期目標和長期目標等多方面的平衡綜合反映企業(yè)的經(jīng)營狀況，使得績效評價趨于平衡和完善，促使企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

二、高職院校“雙師型”教師績效評價存在的問題

1.“雙師型”教師績效考核內(nèi)容不夠全面

目前各高職院校對“雙師型”教師的績效考核主要從兩個方面進行：一是教學業(yè)績，二是科研水平。然而隨著職稱評定與科研成果直接掛鉤，在高職院校普遍出現(xiàn)“雙師型”教師重科研而輕教學的現(xiàn)象，嚴重影響了教學的質(zhì)量，對于學生未來的職業(yè)發(fā)展極為不利。

2.“雙師型”教師績效考核流于形式

目前，我國大部分高職院校基本都是采取較簡單的模式對“雙師型”教師績效進行評價，比如一年一度思想工作總結(jié)，還有教師評教、學生評教，教師分級等，采用自評或互評的方式，評價最終等級分為“優(yōu)秀、合格、不合格”幾類，甚至會出現(xiàn)“輪班坐”制度，全體教師都吃“大鍋飯”，與績效不掛鉤，起不到真正意義的績效考評，無法調(diào)動“雙師型”教師的積極性。

3.“雙師型”教師績效缺乏動態(tài)性

目前，高職院校“雙師型”教師績效考核都是在年終進行一次性考核，考核結(jié)果往往不能及時地反饋給教師，也就無法使績效考核對提高績效起到積極地作用。因此，一方面，對高職院校管理者來說，平時很少進行動態(tài)考核，也就不能真正掌握“雙師型”教師的工作情況，及時發(fā)現(xiàn)并解決問題，確保“雙師型”教師工作方向的正確性。另一方面，對“雙師型”教師來說，由于是事后靜態(tài)的考核，也就不能在平時發(fā)現(xiàn)自己在在雙師鍛煉上存在的不足。

4.“雙師型”教師激勵機制不健全

高職院校現(xiàn)行的激勵機制往往只局限于報酬方面，而忽視其他手段，如職稱的晉升、職位的提高、為其提供更好的培訓機會等等。沒有一套專門針對“雙師型”教師的激勵機制，缺少專門用于建設“雙師型”教師隊伍的專項經(jīng)費，往往是教師下企業(yè)鍛煉之后報酬更低，嚴重阻礙了教師的企業(yè)鍛煉的積極性。同時，很多高職院校在激勵制度缺乏，即使有制度也執(zhí)行不規(guī)范，這也會影響到績效管理的有效性。

三、高職院校“雙師型”教師績效評價平衡計分卡模型的構(gòu)建

平衡計分卡不是企業(yè)的專利，卡普蘭和諾頓指出，雖然平衡計分卡最初的目的是為了改善營利機構(gòu)的績效管理，但是它用在改善政府及非營利性機構(gòu)的管理上將會取得更為顯著的成效。因此，為解決高職院校對“雙師型”教師績效考核存在考核內(nèi)容不夠全面等四個方面的問題，可以借鑒平衡計分卡在企業(yè)績效考核中應用的模型，從四個維度進行評價：財務維度、客戶維度、內(nèi)部業(yè)務流程維度和員工學習與成長維度。當然，為實現(xiàn)平衡計分卡在“雙師型”教師績效考核中有效應用，必須合理的把企業(yè)的績效考核應用平衡計分卡模型轉(zhuǎn)化為“雙師型”教師績效考核的平衡計分卡模型（如圖1所示）。

1.客戶維度。作為一個企業(yè)來說，為了獲得長遠的財務業(yè)績，就必須創(chuàng)造出讓顧客滿意的產(chǎn)品和服務。高職院校作為培養(yǎng)技能型、應用型人才的公益單位，同樣需要滿足社會發(fā)展的需要，高職院校的顧客可以分為學生、家長和社會，最終目標是達到三方共贏。其中最基本的客戶是學生，我國高職院校培養(yǎng)出來的學生應該以市場為導向，向用人單位輸出大量合格的技能型人才，因此就需要提高教學的質(zhì)量，創(chuàng)造出讓學生滿意的教學與服務。除了培養(yǎng)在校學生，高職學校還應該面向社會提供諸如技術服務、員工培訓等，發(fā)揮輻射作用，使社會更加了解學校，從而增加學生就業(yè)率，而這些都需要有一批優(yōu)秀的“雙師型”教師作為支撐。

2.將財務維度轉(zhuǎn)換為教師職責維度。企業(yè)的目標是利潤最大化，高職院校目標是培養(yǎng)合格的高技能型人才；財務維度可以認為是企業(yè)的戰(zhàn)略及其實施是否正在為最終經(jīng)營結(jié)果的改善做出貢獻，而對人才培養(yǎng)質(zhì)量改善做出貢獻的是教師履行崗位職責的程度。因此，可以將企業(yè)的財務維度轉(zhuǎn)換為教師的崗位職責維度。

3.將內(nèi)部業(yè)務流程維度轉(zhuǎn)換為教師的組織教學維度。企業(yè)平衡計分卡中內(nèi)部業(yè)務流程是指企業(yè)從價值鏈上針對內(nèi)部的業(yè)務流程進行分析，提出系列內(nèi)部流程指標，最終滿足投資者的需求。作為高職院校來說，同樣需要對“雙師型”教師的教學過程進行分析，其教學過程中教學法的采用、教材的選擇、課堂的組織、教學研究等都對提高教學質(zhì)量起著至關重要的作用。

4.學習和成長維度。高職院校“雙師型”教師與企業(yè)員工一樣同樣存在“如何進步”和“如何提高自己的能力”問題，因此“學習與成長”維度也不需要轉(zhuǎn)換，只需要對高職院校特點重新豐富其“雙師型”教師內(nèi)涵。高職院校也要加強教師自身素質(zhì)的提高，大力培養(yǎng)“教學能手”、“雙師型”教師等，并鼓勵教師深入企業(yè)實踐，真正做到理實一體化。

四、結(jié)束語

本文介紹了企業(yè)平衡計分卡基本原理，在此基礎上提出了目前高職院校“雙師型”教師績效評價存在的問題并進行了分析，引入和借鑒了平衡計分卡的思想，就如何在高職院校“雙師型”教師進行績效評價模型的構(gòu)建進行了一些探索。高職院校在運用平衡計分卡進行“雙師型”教師績效評價的時候，必須要以學校的發(fā)展戰(zhàn)略和辦學使命為出發(fā)點，以培養(yǎng)高技能型人才為目標，合理地進行企業(yè)平衡計分卡在高職院校的轉(zhuǎn)換，當然需要為四個維度確定相應的考評指標，并建立完善的指標體系，從而充分發(fā)揮平衡計分卡在“雙師型”教師績效評價中的作用，有力促進高職院校的可持續(xù)發(fā)展。

參考文獻：

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[3]曹桂華，曹國亮.基于平衡計分卡的技師學院“雙師型”教師績效考核指標體系構(gòu)建[J].職業(yè)技術教育，2011（35）.

[4]曹國亮.基于平衡計分卡的高職院校“雙師型”教師績效管理研究[J].長春師范學院學報（人文社會科學版），2012（7）.

篇4

部門里的絕對標準就是我給你設定目標，然后看你達到?jīng)]有。我是拿你和給你事先設定的目標達到?jīng)]有來比，而不是拿你和別人比，別人是否完成任務都不影響最后給你的薪酬（包括獎勵）。

第四個環(huán)節(jié)，績效面談

談到績效面談大家都覺得流于形式，主要的原因有這么幾個，一個是沒有從績效面談中嘗到甜頭，一個是整個公司的管理水平比較低，你要談績效面談，他覺得你在瞎扯，或者就把它當作一個玩笑。再一個就是對績效面談的技巧和方法還不太掌握。

由于中國企業(yè)績效面談的方法很多時候是學的國外的，國外的績效面談一般和績效評估結(jié)合在一起，而我們更多的是和考核結(jié)合在一起，也就是說我們以打分為主，一打分就牽扯到錢上去了。如果打的分高，你我都高興不就完了嗎，還有什么好談的？打的分低了的話，大家心理都不痛快，還提什么改進啊，心里很有情緒。

要解決這個問題，我想第一項就是做好面談的準備工作，最有效的不是面談的時間，地點的準備，而是先寫好個人總結(jié)和述職報告。這個非常重要。因為這是員工的自我評價，如果他自己的評價與我們的評價接近的話，那我們跟他做績效面談的時候，溝通就相對容易些。

個人總結(jié)或述職報告寫法關鍵還是要符合績效考核的基本原理，原理很簡單，就是先設立一把尺子放在這里，再拿這個尺子來衡量工作表現(xiàn)。一般而言可以分為四個部分來寫：

第一步，回顧績效。先回顧一下那個尺子是什么，因為時間一長，尺子長什么樣他都忘了，他忘了你也忘了，雙方都按照各自的理解去評判，這樣不出錯才怪！

第二步，對應著績效標準描述工作表現(xiàn)。凡是績效標準里沒有寫沒有要求的東西，在這里都沒有必要去描述，有的人寫什么勤勤懇懇、任勞任怨，你勤勤懇懇、任勞任怨和我有什么關系？我沒有要求你勤勤懇懇、任勞任怨，這也不是我的考核目標呀。

第三步，自我評價。如果他回顧的這把尺子和我們的是一致的，它對應的這把尺子描述的工作表現(xiàn)和我們又是接近的，雙方就有了一定的基礎進行面談和交流，否則就都是一些扯不清楚的事情。

第四步，提出改進的計劃。

第五個環(huán)節(jié)，績效改進計劃

通過前面四個環(huán)節(jié)，我們幫助下屬找到他的短板，然后把它作為下次考核的標準。這實際上是一個不斷循環(huán)的過程。

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Abstract: There are many limitations in the traditional counselors selection and evaluation standards, which have become "bottlenecks" influencing counselor selection, appointment, training and assessment work, the paper described several aspects such as the basic concepts and principle of competence model, the status and prospects of college counselor competence model in China, aiming to establish a scientific and reasonable counselor performance evaluation system and provide a reference quality assessment mechanism.

關鍵詞：高校輔導員；勝任力；勝任力模型

Key words: college counselors; competency; competency model

中圖分類號：G47 文獻標識碼：A文章編號：1006-4311（2011）03-0237-02

0引言

看明日之社會，需看今日之高校。大學生作為高校的主體，是實現(xiàn)國家富強、民族振興的重要后備力量。而在高校，輔導員與學生聯(lián)系最為緊密，是開展大學生思想政治教育的骨干力量，是保證學校堅持社會主義辦學方向，全面貫徹黨的教育方針，培養(yǎng)德智體美等全面發(fā)展的社會主義事業(yè)建設者和接班人的不可缺少的重要力量。一個高校能否實現(xiàn)長足的發(fā)展，很大程度上取決于輔導員的能力和素質(zhì)。然而，輔導員究竟應該具備哪些能力素質(zhì)，如何選拔高素質(zhì)的輔導員。傳統(tǒng)輔導員的選拔與績效測評體系存在諸多局限性，已成為影響輔導員選拔、培養(yǎng)及考核的“瓶頸”。近年來，隨著人力資源管理學中勝任力及勝任力模型概念的提出和深入研究，科學客觀地測評輔導員的能力素質(zhì)成為可能，為選拔、培養(yǎng)和考核高校輔導員提供了新的思路和視角。

1勝任力模型的基本概念及基本原理

勝任力，是20世紀70年代初由哈佛大學著名的組織行為專家戴維?麥克利蘭教授在其發(fā)表的文章中最早提出的。他從第一手材料入手，發(fā)掘出那些真正影響工作績效的個人條件和行為特征，并將其提煉為勝任力，主張用評價勝任力來取代傳統(tǒng)的智力測驗[1]。所謂勝任力，是指在特定工作崗位、組織環(huán)境和文化氛圍中優(yōu)異成績者所具備的可以客觀衡量的個人素質(zhì)。勝任力是有針對性的、動態(tài)的能力新概念，有著非常強的職業(yè)特征。

勝任力模型，又叫素質(zhì)模型，是指擔任某一特定的任務角色或達成某一績效目標所需要具備的一系列勝任特征素質(zhì)的組合。勝任力模型及其理論最初興起于20世紀70年代初[1]，最早為解決美國國務院選拔外交情報官員的難題而開發(fā)，其后很快得到進一步開發(fā)應用。它是一種新型的人力資源評價分析技術，在人力資源管理與開發(fā)中起著基礎性和決定性作用。公認的勝任力基本模型，是由Spencer等[2]提出的冰山模型，如圖1。該模型認為，勝任力包括5大領域：知識與技能、社會角色、自我形象、個性與動機。其中，浮在“水面上”的知識與技能是基準性勝任能力，屬于表層特征、外顯要素，易于發(fā)現(xiàn)與評價；而沉在“水面下”的社會角色、自我概念、人格特質(zhì)和動機等其他要素是鑒別性勝任能力，屬于深層特征，較難發(fā)現(xiàn)和測量，卻是決定人們行為及表現(xiàn)的關鍵因素。

勝任力模型構(gòu)建的基本原理是辨別績效優(yōu)秀者與績效一般者在知識、技能、社會角色、自我認知、特質(zhì)、動機等方面的差異，通過收集和分析勝任特征數(shù)據(jù)，并對數(shù)據(jù)進行科學的分析，從而建立某崗位工作（角色）的勝任力模型構(gòu)架，并開發(fā)出相應可操作性的人才管理體系，以用于人才的選拔、管理及績效考核中。

與傳統(tǒng)的人力資源評價分析方法相比，勝任力模型提煉了績效優(yōu)秀人員具備的核心素質(zhì)，因而研究結(jié)果具有更好的工作績效預測性，能更科學客觀地測評研究對象的素質(zhì)，更有效地為人才選拔、培訓和考核，乃至為職業(yè)生涯規(guī)劃、薪酬設計等提供參考依據(jù)。

2高校學輔導員能力素質(zhì)模型的研究現(xiàn)狀

高校輔導員是在我國高校中專門從事學生思想政治工作的人員，其基本任務是根據(jù)高校的人才培養(yǎng)目標和大學生思想發(fā)展規(guī)律，組織、協(xié)調(diào)各方面力量共同對大學生進行思想政治教育。我國對輔導員能力素質(zhì)的研究起步較晚，從21世紀初期高等教育界才開始注重，但這些研究[4-6]主要集中在輔導員應具備哪些能力和素質(zhì)。我國輔導員勝任力模型的研究還鮮見于文獻，而且存在一定的局限性。縱觀輔導員的研究和實踐，主要存在以下兩點不足：

2.1 研究方法多采用定性描述方法，缺乏定量分析方法，有待進一步創(chuàng)新多數(shù)研究僅對輔導員所具備的能力素質(zhì)進行簡單的描述，局限于探討高校輔導員能力素質(zhì)這樣一些淺顯層面的勝任力特征，而且缺乏具體量化指標，不能確定各能力素質(zhì)的重要程度，研究結(jié)果的主觀隨意性較大，在實踐應用方面可操作性不強。因此，研究方法有待進一步創(chuàng)新，需引入定量分析方法，嘗試引入勝任模型的研究方法，對其核心勝任特征進行探究。

2.2 研究涉及高校輔導員的測評指標要素不夠系統(tǒng)全面，且彼此之間不一致各研究者對輔導員所需具備的能力素質(zhì)看法各不相同，如張氏等[6]認為輔導員的能力素質(zhì)包括政治素養(yǎng)、思想道德素質(zhì)、理論知識、身心素質(zhì)、業(yè)務能力；吳氏[5]則認為心理素質(zhì)、道德素質(zhì)、思想政治素質(zhì)、科學文化素質(zhì)、藝術修養(yǎng)、組織管理協(xié)調(diào)能力、人際交往和溝通表達能力是輔導員必備的能力素質(zhì)；李氏[4]則完全沒有提到身心素質(zhì)。因而，還有待進一步完善并規(guī)范高校輔導員的績效測評指標體系。

由于這類研究的局限性，我國政府有關部門和各高校在選拔和考核輔導員的標準方面也難免存在一些缺陷：一是對輔導員的能力素質(zhì)評價過于簡單抽象，不夠全面，測評指標要素僅有政治素質(zhì)、思想素質(zhì)、職業(yè)技能等幾個一級指標維度，缺乏細化的二級指標要素，可操作性差。二是重輔導員職業(yè)技能素養(yǎng)的測評，忽視其心理素質(zhì)、人格魅力等個性特征的重要影響。三是測評指標體系過于粗疏、籠統(tǒng)，測評結(jié)果的信度、效度和區(qū)分度難以保證。四是重輔導員的外顯特征和行為的考察，忽視難于測量的核心動機、特質(zhì)等內(nèi)隱特征和行為的測評，對其發(fā)展?jié)撃芎凸ぷ骺冃У念A測性較差。

3高校學輔導員勝任力模型的應用前景

3.1 基于勝任力模型的輔導員的選拔與聘任當今，各大高校人才選拔的重點已從滿足空缺職位的人員需要逐步轉(zhuǎn)變?yōu)樽R別、吸引那些能夠幫助高校實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略目標的高素質(zhì)潛能人才。因此，在人才選拔與配置的過程中，對備選人員進行全面、科學的甄選與素質(zhì)測評至關重要。

由于傳統(tǒng)選拔方法一般比較側(cè)重考察備選人員的知識、技能等外顯特征，忽視難于測量的核心動機和特質(zhì)等深層次特征，因此，挑選的人員不一定具備輔導員所需要的深層次的勝任特征，而要想改變一個人的深層特征卻又不是依靠簡單的培訓可以解決的問題，這對于一個高校的長遠發(fā)展說是一個重大的損失。運用勝任力模型的方法從高校發(fā)展的戰(zhàn)略目標及績效優(yōu)秀輔導員所應具備勝任特征的雙重角度出發(fā)，全面考察備選人員的能力素質(zhì)和個性特征，科學的預測候選人員將來的工作績效，提高了甄選人員的質(zhì)量，最大程度的優(yōu)化輔導員梯隊結(jié)構(gòu)。

3.2 基于勝任力模型的輔導員的績效考評勝任力模型的前提就是確定區(qū)分績效優(yōu)秀與績效一般的指標，以此為基礎而確立的績效考核指標，是經(jīng)過科學論證并且系統(tǒng)化的績效考核體系，體現(xiàn)了績效考核的精髓，真實地反映考核對象的綜合工作表現(xiàn)。在運用勝任力模型在對輔導員進行績效評估時，主管部門應從高校人才培養(yǎng)的目標完成情況和輔導員勝任力的發(fā)展等方面來進行，系統(tǒng)全面地考核輔導員的工作績效。通過考核，促使輔導員不斷提升自己的勝任力，從而帶領整個梯隊獲取持續(xù)性競爭優(yōu)勢。

3.3 基于勝任力模型的學科帶頭人的培訓基于勝任力模型設計的培訓，是對輔導員進行特定角色的關鍵勝任特征的培訓，培訓的目的是進一步完善輔導員取得高績效的能力素質(zhì)，提高個人及組織核心競爭力，為實現(xiàn)高校人才培養(yǎng)目標和個人職業(yè)發(fā)展提供動力支持。通過分析輔導員所具備的能力素質(zhì)與當前或以后個人發(fā)展的潛在需要，確定培訓內(nèi)容，尤其要注重鑒別性勝任能力的培訓。我國也有學者提出結(jié)合勝任力特征的分類分別進行基準性勝任特征和鑒別性勝任特征兩種方法的培訓。可見，基于勝任力的培訓兼顧了組織和個人兩者的共同需要，是一個雙贏的模式。

4結(jié)語

構(gòu)建輔導員勝任力模型，對建立科學合理的輔導員的選拔與績效評價體系及高校的長足穩(wěn)定發(fā)展有極為重要的意義。但目前國內(nèi)的勝任力模型研究尚未形成一套完善、科學的體系，研究結(jié)論比較抽象和概念化，可操作性較差，而且以企業(yè)管理者的勝任力模型研究居多，研究對象的范圍尚待擴展。迄今為止，國內(nèi)外的文獻報道多為高校輔導員應具備的能力素質(zhì)等淺層次研究，缺乏深層次的研究；另外，勝任力測評量表的信度、效度和區(qū)分度的評價方法比較單一，缺乏相互佐證，因此有必要進一步加強相關的研究。

參考文獻：

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[4]李小波.新時期高校輔導員的角色定位及其職業(yè)素質(zhì)要求[J].內(nèi)江科技，2008（3）：98，153.

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【關鍵詞】成品油；銷售行業(yè)；HSE管理體系；績效評估；層次分析法

一、HSE績效考核現(xiàn)狀及問題分析

績效管理源于上世紀70年代的美國石油企業(yè)，并于90年代被引入中國。由于績效管理體系完善、流程健全、改進持續(xù)，在實際運用中得到了管理者們的深度喜愛，被譽為管理科學的圣杯。在國內(nèi)，也被許多企業(yè)當作可續(xù)規(guī)范精細化管理中必不可少的一課。

作為企業(yè)管理的核心，績效考核是對員工的工作成績與效果作全面考察和核定的程序和方式方法的總稱。績效考核的有效性，不但可以確定各個員工對企業(yè)的貢獻及不足，還能有效改善企業(yè)的反饋機能并提高員工的工作績效。

HSE績效考核全稱為健康（H）安全（S）環(huán)境（E）績效考核，作為企業(yè)整體績效管理關鍵組成部分，對企業(yè)實現(xiàn)HSE戰(zhàn)略目標具有舉足輕重的意義。對成品油銷售行業(yè)這種健康、安全、環(huán)境風險特別大的行業(yè)來說，HSE績效考核的地位更加突出重要。

目前來看，國內(nèi)大多成品油銷售企業(yè)都采用了“O2O”的層級式考核模式，但“P2P”的全員績效評估體系尚未建立，整個HSE管理績效存在著管理粗放現(xiàn)象，導致成品油銷售企業(yè)重視結(jié)果而輕視過程。

通過考察多個案例，可以發(fā)現(xiàn)：在成品油銷售行業(yè)，普遍制定了HSE目標，并為實現(xiàn)該目標制定與下達了安全生產(chǎn)指標和合同兩大制度，采取了安全風險抵押金制度，并廣泛開展了多種安全工作推進活動，表彰獎勵在安全工作中業(yè)績突出的單位和有功個人。

但另一方面，成品油銷售公司的HSE績效考核也存在著嚴重問題，比如說：

（一）、長遠HSE目標宣傳力度不夠，階段HSE目標表達不夠妥當。不同銷售公司員工對長遠目標的理解各有差異，有的說死亡事故零發(fā)生，有的說重大事故零發(fā)生。由于企業(yè)上下對長遠目標的描述不一致，容易造成企業(yè)內(nèi)外的混淆。各銷售公司應當廣泛宣傳長遠HSE目標，借助多種途徑解釋其含義與指導意義。而且階段性目標表述為死亡率也不夠妥當，容易引起管理層與員工對目標的誤解或已有安全業(yè)績的滿足。

（二）、安全指標體系不夠完善。安全指標理應具有一定挑戰(zhàn)性，上級部門的指標應該成為下級部門的目標。但企業(yè)上級部門的安全指標往往并未追求安全業(yè)績的持續(xù)提高，企業(yè)HSE目標沒有成為生產(chǎn)單位年度指標的基礎，下級部門對上級指標的理解不符，也未引入富有挑戰(zhàn)性和實際意義的“過程”指標。總體來看，缺乏既完整全面又能層層分解貫徹落實的具體實行計劃與可執(zhí)行方案。

（三）、激勵措施配套不到位。銷售企業(yè)對違紀違章的員工多采用經(jīng)濟處罰手段，卻很少深究違章的深層原因，因此對員工的多次違章也缺乏有效的懲處警戒措施。另外，對表現(xiàn)優(yōu)異的HSE貢獻者缺乏積極正面的激勵計劃，沒能在加薪晉級中體現(xiàn)出來。總之，未能強調(diào)與落實遵章守規(guī)作為雇傭的基本條件這一原則。

二、HSE管理績效中層次分析法在成品油銷售行業(yè)中的運用

建立完善的成品油銷售企業(yè)HSE管理績效評估體系，應當依照全面系統(tǒng)、科學可靠、針對實用的原則。在充分考慮企業(yè)HSE管理的重點特點及各生產(chǎn)單位實際的基礎上確定好評估指標體系，再從專家經(jīng)驗法、層次分析法、模糊綜合評價法等評估方法中確定下更便于對各個指標進行量化評估的評估方法。本文即討論層次分析法在HSE管理績效評估中的運用。

所謂層次分析法，即把與決策相關的元素分解成各個子目標、子準則、子方案等層次，在這一基礎上再進行定性與定量分析。層次分析法其實質(zhì)是一種將定性分析與定量分析相互結(jié)合的多個因素綜合決策分析的方法，可以更為合理科學地量化績效評估指標體系。

其確定權(quán)重的基本原理是：把組成某一復雜問題的若干元素權(quán)重的整體性判斷轉(zhuǎn)變成對元素進行定量化“兩兩比較”。為達成這一目的，層次分析法多采用1―9比率標度法把各指標元素進行兩兩比較，進而形成判斷矩陣，再采用線性代數(shù)計算方法得出各指標的權(quán)重系數(shù)，為評估該判斷矩陣的特征向量的合理性，還需進行判斷矩陣的一致性隨機檢驗。針對績效評估的三級指標體系編制出審核檢查表，并確定評分與審核結(jié)果表達。

下面以中石化某成品油銷售企業(yè)的HSE管理績效評估為例，運用上述層次分析法列舉的三級指標來與審核檢查評估的內(nèi)容對應，來說明三級指標應當評估的內(nèi)容及其對應的評估分：

三級指標分為領導承諾與方針目標、法規(guī)標準、工藝危害分析，其權(quán)重系數(shù)分別計算為0.016、0.019、0.015。在領導承諾與方針目標指標上，建立的企業(yè)HSE方針目標與中石化集團HSE方針相一致，對應2分；宣傳HSE方針目標工作中，有證據(jù)表明向相關方進行宣傳對應2分，員工了解并且理解該HSE方針目標對應2分；目標的定期評審對應2分，其實現(xiàn)率也有從1到4的對應得分。在法規(guī)標準上，將是否有HSE管委會、是否及時收集相關外部標準并應用到企業(yè)管理細化為8個子項，各對應2分；每兩年評價在役裝置設施的安全性對應2分；標識規(guī)范標準過時或明令淘汰的設備則對應7分。在工藝危害分析上，過去五年對各裝置的正規(guī)工藝危害分析對應4分；危害分析評估組人員的要求對應3分；危害分析發(fā)現(xiàn)問題的記錄情況對應6分。

結(jié)束語

HSE績效考核經(jīng)歷多年的發(fā)展，取得了廣泛的認可，并在我國成品油銷售行業(yè)中得到普遍運用，但依然存在諸多問題。建立起成品油銷售行業(yè)的HSE管理績效評估體系，運用層次分析法可以對企業(yè)HSE管理進行量化評估，通過對比與分析可查找管理中的優(yōu)缺點，促進HSE管理的持續(xù)改進，提升其管理體系的運行水平。

參考文獻

[1]主治宇.成品油銷售企業(yè)HSE績效考核體系研究[D].中國石油大學，2011

[2]王秀香，施紅勛，牟善軍，張曉華，楊春筍.基于層次分析法的企業(yè)HSE管理績效評估[J].中國安全生產(chǎn)科學技術，2011（03）

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【關鍵詞】績效考評指標；設計原則；確定步驟

一、考評指標的設計原則

按照目標一致性理論和層次結(jié)構(gòu)分析理論，依據(jù)組織的戰(zhàn)略目標，就可以制定個人或群體的工作行為和工作成果標準，標準盡管可有多項，每一項也有很明細的要求，但衡量績效的總的原則只有兩條:是否使工作成果最大化；是否有助于提高組織效率。組織效率涵義非常廣，組織的盈利能力強、產(chǎn)品質(zhì)量好、客戶服務滿意度高，都是組織效率高的表現(xiàn)。個人的工作績效考核，必須以有助于提高組織效率為前提，使得組織的總內(nèi)耗最小、總效用最大，否則就談不上好的工作績效。

績效考核指標體系的設計應遵循以下幾項原則：

（一）科學性原則

設計績效考核指標體系時，要有科學的理論作指導，使考核指標體系能夠在基本概念和邏輯結(jié)構(gòu)上嚴謹、合理，抓住考核對象的實質(zhì)，并具有針對性。另外，無論采用什么樣的定性、定量的方法，還是建立什么樣的模型，都必須是客觀的抽象描述，抓住最重要的、最本質(zhì)的和最有代表性的東西。

（二）系統(tǒng)性原則

對考核對象必須用若干指標進行衡量，這些指標是互相聯(lián)系和互相制約的。有的指標之間有橫向聯(lián)系，反映不同側(cè)面的相互制約關系;有的指標之間有縱向關系，反映不同層次之間的包含關系。同時，同層次指標之間應盡可能的界限分明，體現(xiàn)出很強的系統(tǒng)性。

（三）通用可比性原則

通用可比性指的是考核指標體系和各項指標、各種參數(shù)的內(nèi)涵和外延要保持穩(wěn)定，用以計算各指標相對值的各個參照值或標準值應當是不變的。不同對象之間的比較，則找出共同點，按共同點設計考核指標體系，再根據(jù)具體情況，采取調(diào)整權(quán)重的辦法，綜合評價各對象的狀況再加以比較。

（四）實用性原則

實用性原則指的是實用性、可行性和可操作性。即內(nèi)容要客觀明確，指標要簡化、方法要簡便，信息及數(shù)據(jù)易于采集且準確可靠，整體操作要規(guī)范，考核的尺度應盡可能細化。

（五）目標導向原則

績效考核是管理工作中控制環(huán)節(jié)的重要內(nèi)容，利用實際成果的考核對被考核對象的行為加以控制，引導其向目標靠近。

二、考核指標的確定步驟

指標的設計與建構(gòu)是一個系統(tǒng)的工程，必須先對它設計的基本步驟有個較為完整的了解。對于績效指標體系的設計基本步驟不同的人有不同的看法。筆者在查閱許多書籍和資料的基礎上，批判地吸收了各家的觀點，并根據(jù)自己進一步的深入理解，認為確立績效考評指標體系，一般可以分為以下的基本步驟:

（一）確定評價對象和評價目的

高校教師績效考評的對象是高校中各個層次、各種崗位的人員的工作表現(xiàn)。評價目的是評判他們對學校的貢獻程度后，運用評價的結(jié)果，提出有效的激勵措施，使得高校教師提高工作意愿。

（二）工作分析

根據(jù)考核目的，對被考評對象的崗位的工作內(nèi)容、性質(zhì)以及完成這些工作所具備的條件等進行研究和分析，從而了解被考評者在該崗位工作應達到的目標、采取的工作方式等，初步確定績效考評的各項指標。

（三）工作流程分析

績效考評指標必須從流程中去把握。根據(jù)被考評對象在流程的扮演的角色、責任以及同上游、下游之間的關系，來確定其衡量工作的績效指標。此外，如果流程存在問題，還應對流程進行優(yōu)化或重組。

（四）績效分析

績效分析與工作分析是不同的。工作分析的結(jié)果是提供了一些工作內(nèi)容、工作關系、工作職責和任職者資格條件等書面說明。但要設計好績效指標體系還需要在進行工作分析的基礎上，進一步分析績效。績效是指員工在一定時間與條件下完成某一任務所取得的業(yè)績、成效、效果、效率和效益。“績效考評”考評的是“績效”，所以在設計績效考評指標之前，對考評主體（考評對象）進行“績效分析”是非常重要的。

（五）要素調(diào)查，初步列出指標

根據(jù)上述步驟所初步確定的要素，可以運用多種靈活方法進行要素調(diào)查，最后確定績效考評要素。在進行要素調(diào)查和指標體系的確定時，往往將幾種方法結(jié)合起來使用，使指標體系更加準確、完善、可靠。績效考核要選擇一些有代表性的績效要素，這些要素能夠全面、客觀的反映被評估者的工作績效，也利于做出公正的評價。

（六）歸類合并篩選指標，確立指標體系

這個階段主要把擬定的各種考評指標進行審查、比較歸類、合并與篩選。首先根據(jù)考評對象進行歸類，然后把內(nèi)涵相同、內(nèi)容交叉重復較大的指標合并，再對具有因果關系，矛盾關系的指標進行正本清源、去偽存真的篩選，同時再根據(jù)可操作化原則，以簡單易測的考評指標代替復雜的或看似精確但難以操作的指標。按照設計指標體系的原則，對所設計的指標進行歸類、檢驗，看有沒有重復的并組合優(yōu)化，從而形成指標體系。

（七）試用檢驗

試用包括試用的主體與客體選擇、情景控制與偶況記錄。一般來說應該選擇指標設計者自己較為熟悉的考評客體試驗，這樣有利于將試用結(jié)果與實際情況對比分析，要盡可能選擇數(shù)量足夠且有一定代表性(各層次水平的主客體都有)的人員試用：試驗場景應與將來正式考評的情況相近似；試用時如果發(fā)生諸如操作時間、誤解誤用等情況要詳細記錄，以便修改參考。檢驗即根據(jù)試用過程所獲得的數(shù)據(jù)資料對指標的質(zhì)量進行檢驗。依據(jù)績效考評的基本原理與原則，對設計的績效考評要素指標進行驗證，保證其能有效可靠反映被考核對象的績效特征和考核目的要求。

（八）修訂，最后確定指標體系

為了使確定好的指標更趨合理，還應對其進行修訂。修訂分為兩種。一種是考評前修訂。通過專家調(diào)查法，將所確定的考評指標提交領導、專家會議及咨詢顧問，征求意見，修改、補充、完善績效指標體系。另一種是考評后修訂。根據(jù)考評及考評結(jié)果應用之后的效果等情況進行修訂，使考評指標體系更加理想和完善。

三、高校教師考核指標的設計

本人在參閱目前全國多所高校的考核文件的基礎上，結(jié)合懷化學院實際，得出以下績效考核指標。

四、結(jié)語

績效考核標準如同衡量員工績效的一把尺子，它是針對考核指標體系而言的，由于績效考核指標的差異性，其對應的考核標準肯定會存在區(qū)別。通常應從崗位目標和崗位規(guī)范兩個層面，編制績效考核標準。有效的績效標準是根據(jù)工作而來，因此崗位說明書的內(nèi)容就是績效考核的要項，而考核的標準應是可以達成的、易于了解的、明確且能衡量的。員工應參與制訂他們自己的績效考核標準，如此考核標準才能訂得恰當，而員工也能受到鼓舞而努力去達成甚至去超越標準。如意見不能協(xié)調(diào)一致，應當由管理者做最后的決定。

一件工作的績效考核標準該有幾個，并無最少或最低的定數(shù)。多項標準有助于管理的要求并有助于管理者了解下屬的長處及應該加以輔導的地方。管理者及其下屬在決定考核標準的數(shù)目時應把握恰當與實際的宗旨。

參考文獻

[1]王守志．高等教育工資制度改革的幾點思考[J]．中國人力資源開發(fā)，2002，（8）．

[2]張俊．高校工資管理新模式研究[J]．交通高教研究，1999，（2）．

[3]景明．進一步完善高校工資分配制度的幾點思考[J]．財經(jīng)論叢，1997，（1）．

篇8

關鍵詞：平衡計分卡；績效評價；戰(zhàn)略管理

中圖分類號：C931

文獻標志碼：A

文章編號：1000-8772（2012）11-0065-03

1 引言

隨著行業(yè)的整合和技術的革新，電信企業(yè)的競爭也日益激烈，在這一背景下，如何科學地考評企業(yè)運營績效，對電信企業(yè)的發(fā)展具有十分重要的意義。近年來，我國許多學者從不同的研究視角出發(fā)探索適合我國電信企業(yè)的績效評價工具和方法，取得了豐富的研究成果。如楊宗昌和許波[1]利用指標鏈結(jié)構(gòu)開發(fā)出我國電信企業(yè)的績效評價方法；張磊和忻展紅[2]按照數(shù)值特點進行指標劃分，并建立了包含主次指標的電信企業(yè)績效評價指標體系；魏明等[3]進一步考慮了非財務指標在電信企業(yè)績效評價中的重要性，并構(gòu)建了多維績效評價體系；田志龍和李金洋[4]采用TSOE競爭評價模型，構(gòu)建了電信企業(yè)轉(zhuǎn)型績效評價體系；喬均等[5]利用平衡計分卡模型建立電信企業(yè)績效評價體系。在上述研究中，平衡計分卡績效評價法已經(jīng)被學術界所認可，在國際電信業(yè)的應用也十分廣泛。本文采用平衡計分卡建立黑龍江移動公司績效評價體系，其目的是解決案例公司中績效評估的問題，以最大限度地協(xié)調(diào)組織中人與事的關系，發(fā)揮資源配置的有效性和員工工作的積極性，促進企業(yè)快速健康發(fā)展。

2 績效評價中存在的問題

中國移動通信集團黑龍江有限公司是中國移動通信集團公司的全資子公司，在全省13個地市（區(qū)）和89個縣（市、區(qū)）設有分公司，主要經(jīng)營移動語音、數(shù)據(jù)、IP電話和多媒體業(yè)務。經(jīng)過多年的發(fā)展，企業(yè)規(guī)模急劇擴大，管理層次越來越多，管理幅度也越來越大，企業(yè)雖然建立了一套管理制度，但企業(yè)績效評價仍存在比較明顯的問題，亟待研究解決。

2.1 績效評價指標的制定方式不科學

根據(jù)德魯克的目標管理理論，在企業(yè)進行績效考核時通常需要公司高層依據(jù)外部環(huán)境的變化和企業(yè)發(fā)展的需要明確企業(yè)發(fā)展的總目標，然后各部門、個人在總目標的基礎上層層分解，制定出各部門和個人的分目標，并以此作為考核的依據(jù)。由于缺乏明確的中長期企業(yè)戰(zhàn)略，黑龍江分公司側(cè)重于具體戰(zhàn)術的執(zhí)行，績效評價指標制定變動頻繁，缺乏績效管理的長效機制，戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)術目標并未有效地銜接，影響了企業(yè)發(fā)展。

2.2 績效評價指標體系不健全

績效評價不僅僅是對過去業(yè)績的評價，更為重要的作用在于通過事先與員工協(xié)商確定績效評價指標，來引導員工行為，使員工朝著企業(yè)希望的目標努力工作以實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。通過分析我們發(fā)現(xiàn)，黑龍江移動公司績效評價指標體系存在以下問題：（1）指標比重分配不合理。黑龍江分公司現(xiàn)行績效考核指標體系中雖然包含了經(jīng)營績效指標和非財務績效指標，但經(jīng)營績效指標占據(jù)比重偏大，對非財務績效指標關注程度不夠。（2）指標設計標準單一。黑龍江分公司現(xiàn)行績效考核指標體系雖然能夠注意到部門業(yè)務的差異性，但并沒有分解到每一位員工，也就是說，同一部門的員工考核指標相同，無法反映出員工的業(yè)績和能力的差異，無法有效激勵員工。（3）指標難以量化。績效考核的一個重要要求就是考核的指標要能夠量化。黑龍江分公司對非財務類指標的考核辦法在很大程度上來自于考評人員主觀評價，使得考核結(jié)果很難被部門和員工普遍接受，而考評者為平衡部門內(nèi)關系往往也需要兼顧“平衡”，影響考核結(jié)果的信度。

2.3 績效評價結(jié)果不能有效應用

從實際操作來看，黑龍江分公司對績效評價結(jié)果的運用僅僅是對表現(xiàn)優(yōu)秀的部門或個人進行物質(zhì)獎勵，但對評價結(jié)果較差的部門或個人并沒有相應的懲罰措施，同時，評價結(jié)果與職位晉升聯(lián)系不大，未能形成對員工的有效激勵。此外，按照績效管理的要求，管理者應根據(jù)評價結(jié)果與被評價者進行溝通反饋，但并沒有得到認真執(zhí)行。

3 平衡計分卡的基本原理

平衡計分卡（Balanced Score Card）是由Plan和Norton合作開發(fā)的一種績效評價方法，該方法的目的在于超越傳統(tǒng)的以財務指標為主的績效評價模式，使組織的策略能夠轉(zhuǎn)化為有效的執(zhí)行。經(jīng)過20多年的發(fā)展，BSC已經(jīng)發(fā)展為集團戰(zhàn)略管理的重要工具，在企業(yè)績效管理中發(fā)揮了重要的作用，也為我國電信企業(yè)績效評價體系的創(chuàng)新提供了重要思路[6]。

篇9

關鍵詞：人力資源管理；課程改革；工學交替；任務驅(qū)動

中圖分類號：G718.5 文獻標志碼：A 文章編號：1673－291X（2010）35－0261－02

教育部《關于加強高職高專教育人才培養(yǎng)工作的意見》中，對于高職教育培養(yǎng)人才的定位有這樣的表述：“高職高專教育是我國高等教育的重要組成部分。培養(yǎng)擁護黨的基本路線，適應生產(chǎn)、建設、管理、服務第一線需要的，德、智、體、美等方面全面發(fā)展的高等技術應用性專門人才。”而培養(yǎng)高等技術應用型人才，就必須改革傳統(tǒng)的課程體系和教學方法，這是體現(xiàn)高職高專教學特點和深化高職高專教育教學改革的基本環(huán)節(jié)。

本文依據(jù)高職管理專業(yè)“人力資源管理”課程的教學實踐，進行人力資源課程改革，就如何體現(xiàn)高職培養(yǎng)目標和能力培養(yǎng)特點，培養(yǎng)國家需要的高等技術應用性人力資源管理人才進行了闡述。

一、課程的性質(zhì)

人力資源管理課程是管理專業(yè)的核心課程，目的是使學生在了解人力資源管理的基本原理的基礎上，熟練掌握企業(yè)人力資源規(guī)劃、招聘、培訓、考核、薪酬和員工關系處理的方法和操作規(guī)程，明晰人力資源管理工作的角色定位、專業(yè)架構(gòu)和職業(yè)方向。它以管理學基礎、組織行為學的一般原理作為理論基礎，并與招聘與配置、培訓與開發(fā)、績效管理、薪酬管理、勞動政策法規(guī)、員工關系管理等課程密切相關。

二、課程改革設計的理念及培養(yǎng)目標

我們的《人力資源開發(fā)與管理》課程在改革中提出了全新的設計理念，即“以知識應用為基礎，以能力培養(yǎng)為核心，以就業(yè)為導向，以任務驅(qū)動教學模式為手段，立足當前、著眼長遠，培養(yǎng)學生未來的學習能力和發(fā)展?jié)摿Γ寣W生在‘教’與‘學’的互動中樂學、好學、善學、學出成效。”同時，通過廣泛的調(diào)研，確定了《人力資源開發(fā)與管理》課程的培養(yǎng)目標是使學生初步掌握人力資源管理的一般理論和模塊工作，了解人力資源管理的結(jié)構(gòu)框架，為人力資源資格考證和各模塊的深入學習奠定基礎，培養(yǎng)具有較強的學習能力、溝通能力、信息處理能力、分析綜合能力、團隊合作能力和客戶服務能力的專業(yè)人才。

具體能力包括：

1.人力資源計劃的制定，包括：組織信息的采集和處理、職務分析計劃的制定、分析職務的選擇、職務分析方法的確定、職務分析的步驟和時間的安排、職務分析調(diào)查的實施、職務說明書的撰寫，人力資源計劃的制定。

2.員工的招聘與配置，包括：招聘計劃的制定、招聘廣告的編寫、招聘渠道的選擇、招聘流程的制定、面試活動的組織和時間安排、工作申請表的設計和篩選、面試問題的設計、面試過程的實施、面試結(jié)果的評估、勞動合同的簽訂、入職手續(xù)的辦理。

3.績效考核，包括：績效考核內(nèi)容的確定、績效考核方法的選擇、績效考核表格的設計、績效考評制度的制定。

4.培訓與開發(fā)，包括：培訓計劃的制定、培訓的日常管理、進行培訓工作的準備工作、培訓預算和核算。

5.薪酬管理，包括：薪酬管理信息的采集、員工工資核算、處理常規(guī)情況下出現(xiàn)的問題。

6.掌握人力資源管理職能部門的崗位職責和道德規(guī)范。

三、課程改革的總體設計思路

為達到培養(yǎng)目標，我們對課程進行了全面的改革。在課程教學中我們的總體設計思路是：

打破以人力資源開發(fā)與管理知識傳授為主要特征的傳統(tǒng)學科課程模式，轉(zhuǎn)變?yōu)橐匀肆Y源開發(fā)與管理工作任務為中心組織課程內(nèi)容，以項目進展引導知識擴展，按人力資源原理基礎知識學習―人力資源管理能力訓練―人力資源管理方案制定能力訓練層層展開。教、學、做相結(jié)合，以真實的工作任務組織實訓教學，將教學內(nèi)容置于真實的職業(yè)崗位實踐情境中，進行工學結(jié)合、體驗式學習。如人力資源計劃的制定、模擬招聘、培訓需求調(diào)查和培訓內(nèi)容設計、績效管理方案設計、薪酬管理方案設計和勞動合同管理等理論教學內(nèi)容在模擬的企業(yè)背景下，通過教師邊講、學生邊看邊學邊練邊改來完成。課程內(nèi)容突出對人力資源管理技能的訓練，理論知識的選取緊緊圍繞工作任務完成的需要來進行。

在學習過程中，結(jié)合具體項目要求，以小組為學習單位完成給出的工作項目。校內(nèi)實訓結(jié)合課堂內(nèi)容，在掌握模塊基礎知識后，實訓項目任務書，學生課后制定項目工作任務安排計劃。一般要求以小組為單位，小組成員之間事先安排好各自分工，按要求進行資料的收集。在這過程中，針對相應的具體任務，指導老師會在課上或課外進行一次專題輔導，并要求學生收集閱讀相關資料。在工作的過程中，各個小組和指導老師隨時收集工作中存在的問題，通過共同學習的方式找出解決的途徑，并把問題解決的方式與方法記錄下來，形成大家共同學習知識庫。這個問題知識庫通過不斷的積累，最終形成龐大的問題中心和知識管理中心。然后，小組提交小組作業(yè)，交階段性分析報告，制作PPT在課堂進行匯報分析。

隨著課程教學活動的展開，學生不僅能循序漸進地掌握人力資源管理的操作流程和基本方法，而且能動手進行人力資源日常管理，能初步地制定人力資源管理不同模塊的管理方案和實施措施，并建立起一個完整、系統(tǒng)的人力資源開發(fā)與管理的概念。由于是以項目展開教學，這不僅可以使學生體會到理論知識的實用性，激發(fā)學生學習理論課的積極性，而且可以培養(yǎng)學生發(fā)現(xiàn)問題、分析問題和解決問題的能力，以及認真、負責、嚴謹?shù)墓ぷ髯黠L，從而達到課程培養(yǎng)目標的要求。

教學過程中，要通過校企合作、校內(nèi)實訓基地建設等多種途徑，采取工學結(jié)合等形式，充分開發(fā)學習資源，給學生提供豐富的實踐機會。課程改革中設計了為期兩周的綜合實訓。在實訓環(huán)節(jié)中，學生分組在不同企業(yè)現(xiàn)場頂崗實訓，其目的是通過對招聘面試、培訓開發(fā)、績效考核、薪酬管理、勞動爭議處理、員工關系管理等的實地實習，使學生真正了解各項人力資源管理工作的相關制度、管理原則、操作流程，尤其要掌握人力資源開發(fā)與管理各項工作的操作程序和注意事項，通過實習，培養(yǎng)學生獨立分析問題、解決問題的能力，進一步鞏固課堂教學知識、訓練職業(yè)技能，根據(jù)企業(yè)人力資源管理的實際情況，把模塊的基礎要求和實際崗位的職責要求進行結(jié)合，把知識轉(zhuǎn)變成技能，把實務提升為實操。

四、教學模式改革設計

在教學過程中，我們對教學模式進行了改革，摒棄了傳統(tǒng)的以講授為主的教學模式，依據(jù)人力資源管理工作主要涉及的日常人事管理、人力資源規(guī)劃、招聘、培訓、績效、薪酬、勞動關系管理等業(yè)務工作來設計課程的教學，包括現(xiàn)場教學、項目驅(qū)動教學、工作任務驅(qū)動教學、體驗式教學。

1.工學交替

“工學交替”教學模式能有效利用學校和企業(yè)的教育資源和環(huán)境，發(fā)揮學校和企業(yè)在人才培養(yǎng)方面的各自優(yōu)勢。“工學交替”將以理論知識講授為主的學校教育與直接獲取實際經(jīng)驗和技能為主的生產(chǎn)現(xiàn)場實訓有機結(jié)合起來，基本能實現(xiàn)學生職業(yè)能力與企業(yè)崗位要求之間“無縫”對接。

2.任務驅(qū)動

任務驅(qū)動式教學就是在課程教學中，通過教師引入任務，學生在教師的幫助下，緊緊圍繞任務，通過親身體驗、自主探索、互動協(xié)助，從學習中完成任務的實踐性學習過程。以真實的工作任務開展教學活動，要求學生分成實習小組進行分工協(xié)作，進行方案的設計、過程的組織、資料的查閱，最后共同完成工作報告。使學生既鞏固了理論知識，培養(yǎng)了實際動手能力，又培養(yǎng)了合作精神和合作能力。同時，要求學生根據(jù)工作報告的數(shù)據(jù)進行分析、探討，找出存在的問題，并在教師的引導下查找資料，進一步制定更加可行的方案，找出解決辦法。培養(yǎng)學生獨立分析問題、解決問題的能力，同時培養(yǎng)學生的責任感和職業(yè)道德。學生約5人一組分組協(xié)作進行。

3.現(xiàn)場教學

課堂與實習地點一體化有利于提高學生的學習興趣，培養(yǎng)學生的職業(yè)情感和提高教學效果。在《人力資源開發(fā)與管理》課程教學中根據(jù)課程內(nèi)容的特點，在一些教學環(huán)節(jié)采取了課堂與實習地點的一體化結(jié)合。

4.自主學習

在教學中引導學生進行自主學習，在課程教學中設置探究性問題，鼓勵學生根據(jù)課堂上教師給出的擴充性學習資料及學院圖書館資源進行資料查閱，使學生通過自己獲取信息，在探究性問題的過程實踐中，掌握活動專業(yè)知識，從而構(gòu)建屬于自己的經(jīng)驗和知識體系。

促進學生自主學習和研究性學習的措施有：通過課程教學網(wǎng)站“在線測試”系統(tǒng)幫助學生鞏固基礎知識；使用“管理視野”系統(tǒng)提供管理資料，學習新技術、新工藝、新方法；使用“在線答疑”系統(tǒng)幫助學生解決學習的疑難問題。

四、考核方案改革設計

在應試教育向素質(zhì)教育的轉(zhuǎn)變過程中，考核方式也應隨之發(fā)生改變。從考學生死記硬背的能力到考核學生認識能力、分析能力、應用能力、綜合能力和創(chuàng)新能力，教師就必須改變教學方式方法，不能以考不考來確定教學內(nèi)容，以教師的思維來限定學生的思維。“高分低能”現(xiàn)象從某一側(cè)面反映了傳統(tǒng)考試方式所存在的弊端。

筆者對專業(yè)課程教學結(jié)業(yè)考試進行了改革，重視課程過程性考核，重點強化技能，考核加大技能考核的比重，讓考試融合在整個教學過程中。這樣，不僅能反映學生掌握知識的程度，又能反映學生的綜合運用能力。具體考核標準主要有以下四個。

1.學習態(tài)度考核（15%），包括：上課出勤情況、學習活動參與情況、交作業(yè)情況、課堂違紀情況等。

2.學習方式考核（20%），包括：自主性學習和獨立學習能力、團隊學習和集體學習意識、網(wǎng)絡學習和轉(zhuǎn)移學習能力等。

3.學習效果考核（45%），包括：作業(yè)質(zhì)量情況、任務項目完成質(zhì)量、實踐操作和應用分析的結(jié)果正確性情況等。

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[關鍵詞]營銷策劃；創(chuàng)新；市場分析

中圖分類號：F52 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X（2017）02-0318-01

1.公司概述

企業(yè)創(chuàng)建于1903年，啤酒年生產(chǎn)能力大約在2300噸，在二戰(zhàn)期間，青島被德國占領，當時駐扎在青島的德軍為了適應占領軍和聯(lián)軍的生理需求而建設青島啤酒廠。因當時中國設備落后，所以其生產(chǎn)設備全部來自歐洲。其中啤酒的種類多樣，黑啤酒，麥芽啤酒等。開廠后不久，便位全國各地提供啤酒。青島啤酒爭取做到最后，奮發(fā)向上，用于創(chuàng)新，大膽_拓。為消費者提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務，為員工的工作營造最舒適的環(huán)境。青島啤酒的目標在于成為中國一流的啤酒制造企業(yè)，爭當行業(yè)最具創(chuàng)新力的龍頭企業(yè)，成為中國人民最喜愛的啤酒品牌。堅持做到持續(xù)發(fā)展、標準規(guī)范、技術精湛、激勵無限、品質(zhì)優(yōu)先。

2.青島啤酒市場分析

目前形勢下，我國啤酒行業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關鍵在于能不是能夠順利實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)的技術、規(guī)模、素質(zhì)、結(jié)和營銷等方面的創(chuàng)新升級。從企業(yè)戰(zhàn)略管理這一角度來看，目前要在于尋找合適的市場機會，并制訂相應增長的策略。據(jù)此，國內(nèi)啤酒企業(yè)紛紛取針對性的營銷策略，立足新的市場形式，進行市場再細分和產(chǎn)品再定位，力求地把握消費需求的變化和動態(tài)。如廣州生力啤酒有限公司，在鞏固原有"生力"品牌的同時，采取產(chǎn)品向下階層延拓的策略，引入中低檔價位的"威樂"新品牌產(chǎn)品，開發(fā)更廣闊的農(nóng)村市場；藍帶啤酒集團也一改過去高價位的路線，調(diào)整為中檔為主兼顧高檔的新特點；更引人注目是廣州株江啤酒集團公司在整個營銷組合的調(diào)整策略面，一方面調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，重點推廣高利潤的珠江純生啤酒，同時嚴格實行產(chǎn)品到統(tǒng)一價，以及產(chǎn)品直接配送等制度，從而初步建立健全了渠道網(wǎng)絡的"精工細作"管理模式。因此，青島啤酒的營銷模式不僅要借鑒成功企業(yè)的經(jīng)營模式，還要在此基礎上不斷地創(chuàng)新。

3.青島啤酒的競爭分析

青島啤酒核心競爭力分析，公司以"大客戶+微觀運營"的營銷模式不斷強化市場推廣力度和深化市場銷售網(wǎng)絡，不斷提高對終端客戶的掌控能力，鞏固和提高了在基地市場的優(yōu)勢地位和新興市場的占有率。公司擁有的"青春啤酒"品牌是我國首批十大創(chuàng)新商標之一，在國內(nèi)外市場具有強大的品牌。

青島啤酒作為走在中國當代創(chuàng)新最前沿的啤酒生產(chǎn)企業(yè)，企業(yè)將產(chǎn)品質(zhì)量放在核心地位，青島啤酒所生產(chǎn)的產(chǎn)品多次在國內(nèi)外質(zhì)量評比中獲得冠軍，并且在國內(nèi)也贏得了極好的口碑。這些年來通過不斷的改造完善，青島啤酒企業(yè)的主要生產(chǎn)設備已經(jīng)達到了國內(nèi)先進水平，并且通過對原料、工藝、技術、操作等方面的加強管理和控制，在保障了食品安全和產(chǎn)品良好品質(zhì)的同時，也提升了產(chǎn)品的口味，大獲廣大群眾的贊賞。

從青島啤酒現(xiàn)有的大客戶發(fā)展戰(zhàn)略現(xiàn)狀出發(fā)，在進一步的企業(yè)發(fā)展過程中，做到以下兩點會使企業(yè)各個方面更加完善：一是要建立更完善的績效考核體系。企業(yè)文化要從完善的機制出發(fā)，完善的機制是一個企業(yè)的源頭保障，而激勵機制、評估機制和監(jiān)督機制是現(xiàn)代化企業(yè)機制建設中不可或缺的部分。由于青島啤酒在產(chǎn)品監(jiān)管和組織體系運行方面上存在的不足和弊端，建立完善的績效考核和評估機制顯得尤為關鍵，必須從考核和評估的維度上來提高企業(yè)運行的規(guī)范性和員工工作的熱情和積極性。二是堅持品牌發(fā)展戰(zhàn)略。繼續(xù)深挖青島啤酒的品牌內(nèi)涵，在"激情"、"夢想"、"情感"等關鍵詞上下功夫，通過當前微博、微信、網(wǎng)站等自媒體來進行信息化品牌營銷和建設。還可以通過贊助NBA、CBA、開展啦啦隊競選等方式來豐富產(chǎn)品品牌內(nèi)涵。此外，青島啤酒節(jié)、山水啤酒大電影、全民奧運社區(qū)行等也是有效的品牌營銷方式，值得保存和推廣。

4.市場銷售策劃的創(chuàng)新

青島啤酒市場營銷策劃要創(chuàng)新發(fā)展就要從以下幾個基本原理出發(fā)，找到合適自己的市場營銷渠道和方式。

（1）整合原理：營銷策劃人要把所策劃的對象視為一個整體的系統(tǒng)，用集合性，動態(tài)性，層次性，相關性的觀點來處理青島啤酒企業(yè)與市場之間的關系。用合理的營銷理念把各個要素整合起來作為一個整體，這樣才能形成完整的策劃方案，達到優(yōu)化的策劃效果。切不可分散處理企業(yè)與市場的關系，將其分別對待，從而導致找不到其間的聯(lián)系。

（2）人本原理：青島啤酒的營銷策劃應堅持人本原理，一方面，一個企業(yè)要想創(chuàng)新，可持續(xù)發(fā)展就要遵從以人為本，員工是一個企業(yè)的基石，而人才是一個企業(yè)運作的前進動力，企業(yè)要大力挖掘人才，挖掘其積極性和創(chuàng)造性為企業(yè)做出貢獻。另一方面，以人為本也應體現(xiàn)在消費者身上，一個企業(yè)的營銷創(chuàng)新最終的目的都是為了更多的吸引消費者，這就要求企業(yè)要以消費者為本，做到生產(chǎn)為了消費者，服務為了消費者。

（3）差異原理：差異原理要求青島啤酒企業(yè)要在不同的時期下，對不同的顧客，廠商，不同的市場環(huán)境做出的不同的選擇。青島啤酒的營銷方式不應只有固定的模式，營銷工作也不能一味生搬硬套。檢驗營銷策劃是否成功的標準只有實踐，營銷策劃只有在具體銷售中才可以得到提煉和升華。

（4）效益原理：青島啤酒以低微的利益為核心。所以應控制成本為核心，追求企業(yè)與顧客的雙贏效果。青島啤酒因為其優(yōu)秀的產(chǎn)品品質(zhì)，曾多次獲得國內(nèi)外質(zhì)量評比優(yōu)秀的獎項，這不僅僅是一種榮譽，更象征著國內(nèi)外對青島啤酒企業(yè)的認可程度。青島啤酒以嚴格全面的質(zhì)量管理體系，建立了以技術標注為主體，形成了一個完整的，研究的企業(yè)。對于青島啤酒來說，其品牌影響力在世界范圍內(nèi)巨大，在國際啤酒業(yè)中，企業(yè)的實力雄厚，更有利于企業(yè)之間的競爭，所以有著非常大的發(fā)展空間和未來。

參考文獻

[1] 黃博文楊宇.市場營銷策劃實務[M].廣州：華南理工大學出版社，2015.