導語：如何才能寫好一篇核心競爭力的主要內容，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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一、核心競爭力

核心競爭力最初出現于企業，企業通過增強自身的核心競爭力增強自身的行業地位，從而獲得更多的發展利益。上世紀九十年代，核心競爭力最初提出主要指的是通過協調組織內各部門的相關關系和相關職能，從而獲取組織的最大效率。從核心競爭力的原初概念我們很難找到大學核心競爭力的相關解釋。大學核心競爭力和傳統的核心競爭力的含義具有較大的差異，大學核心競爭力更加注重對于大學自身的核心素質的提煉，大學的獨特之處和獨一無二之處就是大學核心競爭力的主要內容。從企業的核心競爭力的重要作用我們不難發現大學的核心競爭力也是具有十分重要的作用的。企業的核心競爭力決定了企業的發展前景和企業的整體效益，而大學的核心競爭力則決定了大學的發展前景，大學的社會地位和社會聲譽等等，因此一個大學必須形成自身的核心競爭力才能夠有足夠的發展空間，而不被快速變化的社會所遺忘。

二、大學核心競爭力的基本特征和主要內容

從上述對于核心競爭力的基本含義的研究，我們不難看出大學的核心競爭力和企業的核心競爭力之間的巨大差別，因此我們有必要梳理一下大學的核心競爭力的主要特征和基本內容。我們認為大學的核心競爭力具有歷史性、時代性、特殊性三個主要特征。從這三個主要特征，我們可以看出大學核心競爭力的主要內容。歷史性，主要指的是一所大學必須在立足于自身的發展歷史的基礎上才能夠實現進一步的發展，在社會發展過程中，一所大學自身的歷史感可能決定大學的發展方向。例如傳統的師范類大學，其核心競爭力必然是在繼承和發揚師范教育的基礎上形成的新的師范教育力量，這種核心競爭力給人的感覺具有歷史積淀的，是能夠使人信服的。時代性，一個大學的發展絕不可能是閉門造車，必須能夠結合自身的實際發展需求，社會發展需求制定相應的發展規劃。例如在中國社會發展到今天，一帶一路、絲路基金、亞投行等等，中國開始不斷的參與國際社會發展的權利劃分，國內大學就需要為國家輸送大量的人才，尤其是在今天大量的高素質的技術性人才的缺乏必然影響到社會發展，大學作為高素質的人才教育的主要場所，更應該是從這個角度出發考慮大學的發展方向，制定相應的發展戰略。特殊性，一個大學的核心競爭力必然是獨一無二的，必然是特殊的。我們認為大學的核心競爭力主要是從社會發展的主要方向和自身的實際情況出發。特殊性需要在充分掌握自身的歷史和實際情況的基礎上來決定大學的發展方向。從今天的社會發展來看，大學的核心競爭力是大學的主要發展目標，也是大學不斷追求的方向。從現階段的情況來看，我們大學主要的競爭力方向還是在于促進社會的發展。從上述三個特征，我們可以歸納出大學核心競爭力的主要內容是自身的文化內涵，自身的發展優勢，所處時代的發展要求。從這三個方面，我們可以提出相應的增強大學競爭力的建議。

三、教育規劃導向下增強大學核心競爭力的思考

從上述對于大學核心競爭力的主要特征的闡述，我們不難發現現階段大學的核心競爭力的建設在教育規劃中需要有具體的體現，具體而言是結合大學核心競爭力的主要特征和主要內容。

（一）在教育規劃中首先充分分析歷史和現實

在教育規劃中首先充分分析歷史和現實是基礎，也是最重要的內容，因為今天的社會發展要求我們的大學必須順應時展的要求，大學的核心競爭力不能夠脫離社會發展的實際需求，否則這種核心競爭力是也是空洞的，沒有實戰的空間。從這個角度上來說，這種核心競爭力是偽競爭力。因此我們認為在制定大學相應的戰略規劃過程中需要不斷的加強自身的實際能力建設，同時對于自身的歷史有清晰的認識，在結合自身的發展歷史的基礎上提出相應的發展策略，讓核心競爭力具有歷史的厚重感和歸屬感，形成歷史積淀，源于歷史積淀。同時在現階段我們的社會發展的實際需求出發，結合學校的現狀，從而促進學校的核心競爭力的建設。

（二）在教育規劃中注重對學生的人文和科技教育

在教育規劃中注重對學生的人文和科技教育，大學教育帶給學生的實際技能才是最重要的，而大學畢業生的素質和能力也是大學核心競爭力的最重要的體現，大學學生的教育是大學的主要任務，對于學生的教育方案的教育內容的選擇和大學的核心競爭力的形成具有密切的關系，例如在大學中，學生的人文積淀是否深厚，學生的實際發展是否有現實的空間，學生的技術和思維是否真正能夠形成自身的能力，這些都是我們的大學教育需要著重考慮的問題。

四、結語

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關鍵詞：戰略管理；核心競爭力;戰略管理會計;平衡計分卡

Abstract:Integratesinthestrategymanagementaccounting''''stheorythecorecompetitivenesstheory,willconstructbasedoncorecompetitivenessstrategymanagementaccountingwillbethedirectionwhichmanagementaccountingwilldevelop.Butbasedoncorecompetitiveness''''sstrategymanagementaccounting''''sgoal,thebasicphilosophy,themethodandtheprimarycoveragewillrevolvetheenterprisecorecompetitivenessthecultivationtochange.

keyword:Strategicmanagement;Corecompetitiveness;Strategymanagementaccounting;Balancedideabranchcustomsstation

前言

20世紀90年代以來,核心競爭力已成為戰略管理理論研究的熱點問題。而戰略管理會計是對傳統管理會計的發展,基于核心競爭力的戰略管理會計更是管理會計為企業戰略管理服務更好的系統。戰略管理會計在我國的研究還只能說是剛剛起步,其理論體系在我國尚處于進一步研究探索中。筆者擬將核心競爭力理論融入戰略管理會計的理論中,對基于核心競爭力的戰略管理會計的目標、基本思想、方法及主要內容進行一些探討。

一、基于核心競爭力的戰略管理會計的目標

由系統論可知,正確的目標是系統良性循環的前提條件。因此,戰略管理會計的目標對戰略管理會計系統的運行也具有同樣意義。我們應明確戰略管理會計的目標,戰略管理會計的目標可以分為最終目標和具體目標兩個層次。

筆者認為基于核心競爭力的戰略管理會計的最終目標是培育企業核心競爭力,獲得持續競爭優勢、謀求企業持久的生存與發展。這個目標比企業價值最大化目標更具體、更直接,更能體現戰略管理的特點。持續的競爭優勢是企業生存和發展的關鍵。波特認為,企業的戰略目標要定在取得競爭優勢上面。競爭優勢是相對于競爭對手而言的。企業如果不能在各項指標的對比中確立并發展自己的優勢,企業就會被競爭對手擠垮。在眾多的指標中,關鍵的是市場份額、價格和成本。這是企業產品或服務質量、管理能力、員工素質的綜合體現。市場份額是市場細分化以后的細分市場占有率,價格是具體產品的收益標準,成本的內容較復雜,涉及到引起成本發生的許多成本動因。通過全面廣泛、深入細致的指標比較,來尋找和創造企業的持續競爭優勢,而培育企業核心競爭力是獲得持續競爭優勢的保證。因為核心競爭力能為顧客帶來較大的最終用戶價值,不易被競爭對手模仿,能夠為企業提供一個進入多種產品市場的潛在途徑。

基于核心競爭力的戰略管理會計的具體目標是為企業戰略管理提供主要的決策信息,這種信息不僅包括財務信息(如競爭對手的價格、成本等),更重要的是提供有助于實現企業戰略目標的非財務信息(如市場需求量、市場占有率、產品質量、銷售和服務網絡等)。提供多樣化的會計信息,既能適應企業戰略管理和決策的需要,也改變了傳統會計單一的計量模式。

二、基于核心競爭力的戰略管理會計的基本思想

從服務于企業整體戰略管理的角度來研究,確定基于核心競爭力的戰略管理會計的基本思想至少要考慮到:既要體現戰略管理會計的最終目標,又要反映戰略管理會計的本質特征。

(1)顧客價值思想。由于競爭激烈,因此誰能贏得顧客,誰就贏得了經營的主動。顧客是企業最重要的資源,充分挖掘顧客的價值,提高企業核心競爭力,是戰略管理會計的主要任務。如果在企業戰略管理和戰略管理會計中沒有持續競爭優勢、核心競爭力的思想,任何企業就不可能長久地贏得顧客。企業應建立以顧客為導向的經營理念及實現這一理念的經營方式、業務流程和相關的管理體系。企業只有真正能為顧客創造價值時,它才擁有與眾不同的競爭優勢,這也是基于企業核心競爭力的管理會計區別于傳統管理會計的一個重要特征。

(2)適應環境思想?，F代企業處在一個經濟全球化、競爭激烈、技術發展日新月異的環境下,如果不能從戰略角度全方位、遠視角地分析問題,很容易被淘汰出局。我們往往將目前復雜多變和競爭激烈的環境稱之為“新經濟環境”。企業戰略規劃必定是一種動態的程序,決不可能是靜止和僵化的,任何戰略定位、價值鏈管理、競爭對手分析、客戶滿意度、差異化戰略的運用,都是在環境變化下所做最優選擇的結果,而不可能是一成不變的。

(3)戰略成本思想。成本領先觀念是基于核心競爭力的戰略管理會計的核心,在市場經濟環境下,成本領先是企業永遠的核心競爭力之一。一個沒有成本優勢的企業是不可能在激烈競爭的環境中立于不敗之地。所謂戰略成本思想并非簡單地看作絕對成本的降低,而是指將企業的戰略思想和措施運用于具體成本管理領域和管理方法之中,要求成本管理與企業的戰略思想相匹配,如壽命周期成本、優勢成本、差異化成本、客戶成本和質量成本等一系列戰略思想下的成本理念。同時,戰略成本思想必須要考慮如何將成本管理措施融合到企業長久的持續發展規劃之中,針對成本發生的價值鏈進行設計,從根本上改變公司成本結構,通過成本優化措施的實施來確保企業戰略目標的實現。

(4)有效控制和評價思想。我們要認識到,戰略實施能力也是核心競爭力。面對更為復雜多變的嚴峻競爭形勢,我國企業越來越重視戰略管理,希望通過制定明確清晰的發展戰略,增強自身的核心競爭力,但又因為不能快速有效地實施發展戰略,而喪失持續發展動力。戰略實施能力的提高成為增強企業核心競爭力的關鍵要素。

(5)戰略定位思想。由于資源有限,企業不能在任何方面都做到十分完美,這就要求企業從外部環境和客戶需求出發,分析自己存在的優勢和不足,為企業確定發展戰略提供信息。正確的戰略定位思想不是單一的而是多元的,包括企業在戰略管理思想指導下的企業發展規劃、市場份額、合理定價、質量成本和客戶滿意度,等等?；诤诵母偁幜Φ膽鹇怨芾頃嫗槠髽I戰略管理提供信息、保障和支持,就是以核心競爭力的培育為出發點。

三、基于企業核心競爭力的戰略管理會計的基本方法

為使戰略管理會計理論在企業會計實踐中得到成功應用,還須有一定的方法加以保證。除傳統的分析、決策、控制方法外,價值鏈分析、作業成本法、競爭對手分析等是基于核心競爭力的戰略管理會計的新方法。

1.平衡計分卡。平衡計分卡作為一種戰略實施和戰略學習系統,包括財務、客戶、內部業務流程、學習和成長4個方面,其中,財務方面是最終目標,客戶方面是關鍵,企業內部流程是基礎,企業的學習與成長是核心。計分卡的4個方面兼顧了企業的長期與短期目標、理想的結果與現實結果的驅動因素,把企業能力的成長作為突出問題揭示出來,力求通過對顧客價值的關注,促進企業內部業務流程的改善,加速企業的學習和成長,獲得客戶青睞和競爭優勢,最終實現良好的財務目標?？梢哉f,戰略實施能力是企業的核心競爭力,而平衡計分卡是實施戰略的重是工具。

2.作業成本計算法。作業成本計算法(Activity-basedcosting,簡稱ABC)是根據“生產消耗作業,作業消耗資源”的觀念,把企業的整個經營過程劃分為不同的作業,不同的作業活動會產生不同的作業成本動因。企業依據資源耗費的因果關系進行成本分析,即先按作業對資源的耗費情況將成本分配到作業,再按成本對象所消耗的作業情況將作業分配到成本對象。同時,通過對所有與產品相關聯作業活動的追蹤分析,為盡可能消除“不增值作業”,改進“增值作業”,優化“作業鏈”和“價值鏈”,增加“顧客價值”提供有用信息,促使損失、浪費減少到最低限度,提高決策、計劃、控制的科學性和有效性,最終達到提高企業的核心競爭力和盈利能力,企業能持久地生存和發展的目的。

3.價值鏈分析。價值鏈分析(ValueChainAnalysis)是以價值鏈作為分析工具,確定企業的價值鏈,明確各價值活動之間的關系,找出價值鏈的關鍵環節,并通過價值鏈的重構,提高價值鏈的創造效率,降低企業的成本,從而獲得成本優勢,增強企業的競爭力。

把價值鏈分析作為基于企業核心競爭力戰略管理會計的基本方法,是因為價值鏈分析在分析企業內部優缺點和外部壓力及機會方面具有不可替代的功能。價值鏈分析的重要意義表現在如下幾個方面:首先,分析企業內部價值鏈各環節之間的關系,可以優化企業經營過程。例如,通過正確分析購買原材料質量和產品廢品之間的關系,可以正確確定采購原材料的質量和價格標準,最大程度減少企業損失。其次,通過將企業價值鏈和供應商、顧客價值鏈連接在一起分析,可以改進企業的產品生產、技術和方法等。例如,企業可以通過和供應商、顧客合作,由供應商提供新材料,企業運用新工藝,生產出新產品滿足顧客新需求。再次,通過將企業價值鏈和競爭對手價值鏈進行對比分析,可以找出企業和競爭對手在各價值鏈環節上成本和價值的差異,為企業改進和創新提供指導。

4.競爭對手分析。競爭對手分析是與收集競爭對手信息相關的一種活動,是制定戰略決策的一種基本工具。主要是從市場的角度,通過對競爭對手的分析來考察企業的競爭地位,為企業的戰略決策提供信息。競爭對手分析主要涉及以下幾個問題:(1)競爭對手是誰;(2)競爭對手的目標和所采取的戰略措施及其成功的可能性;(3)競爭對手的競爭優勢和劣勢;(4)面臨外部企業的挑戰,競爭對手是如何反應的。競爭對手分析不是一個簡單的收集信息的過程,而是一個理解競爭對手的過程。競爭對手分析有助于預測競爭對手的進攻,又可以抓住由于競爭對手的錯誤和劣勢所提供的機遇,使企業在競爭中保持優勢。

四、基于企業核心競爭力的戰略管理會計的主要內容

因為企業管理的內容是豐富多彩的,因而,為之服務的戰略管理會計的具體內容也就十分復雜。戰略管理是由戰略制定、戰略實施和戰略評價3個環節構成的一個過程。由于企業環境的不斷變化,為了使企業的戰略與環境相適應,這3個環節需要周而復始地進行,從而形成戰略管理循環。以戰略管理循環為依據,筆者認為基于核心競爭力的戰略管理會計的基本內容應當包括以下方面:

1.戰略決策分析

戰略決策分析包括2個方面,一是企業外部環境分析(包括宏觀、行業、競爭環境分析)和企業內部資源條件分析。通過分析,企業可以把握當前和未來所面臨的外部機會與威脅以及內部的優勢與劣勢,以便企業制定出可實行的戰略目標和能夠抓住機會、回避威脅、發揮優勢、克服劣勢的戰略。二是采用各種技術方法,為企業提供各種備選戰略方案,并對備選戰略方案進行評價,最終幫助企業確定最佳戰略目標和實現戰略目標的戰略方案的過程。戰略決策分析應包括公司總體戰略、競爭戰略(戰略事業部戰略)、職能戰略的決策分析以及長期投資決策分析?；诤诵母偁幜Φ膽鹇怨芾頃嬕云髽I核心競爭力的提升為出發點,從企業外部和內部收集各種相關信息,運用戰略管理會計進行系統分析,以此為基礎提出各種可行的戰略目標,供企業管理當局決策時參考。

2.戰略成本管理

成本管理是一種對投資立項、研究開發與設計、生產、銷售進行的全方位監控的過程,而成本管理能力是企業核心競爭力的關鍵因素之一。戰略成本管理產生于20世紀80-90年代的西方發達國家。它是以現代成本管理觀念(成本效益觀念、戰略管理觀念、系統管理觀念和成本動因管理觀念)為基礎,以基本競爭戰略為導向,以培育企業競爭優勢為目的的一種新型成本管理模式。與傳統的成本管理相比,戰略成本管理主要是從戰略角度來研究影響成本的各個環節,從而進一步找出降低成本的途徑。戰略成本管理的基本范圍應是對整個經濟壽命周期成本的管理,是全員、全面、全過程的統一,要從整個物質世界的循環過程來看待成本耗費以及補償,以便實現可持續發展。

3.編制戰略預算

企業戰略目標和戰略確定后,要使之得以實施與落實,還要落實資源,這就要編制預算。戰略管理會計系統要發揮整體的控制和評價功能,必須要建立完備的戰略預算。傳統管理會計的預算編制著眼于初期的內部規劃和動作,以目標利潤作為編制預算的起點,所編制的銷售、生產、采購、費用等預算與戰略目標沒有任何關系,有時甚至與戰略目標背道而馳。戰略管理會計要圍繞戰略目標編制預算,以最終取得競爭優勢,反映顧客、競爭對手和其他戰略性因素,其預算所涉及的范圍也不局限于反映顧客、競爭對手和其他戰略性因素,也不局限于供、產、銷等基本活動,而要把人力資源管理、技術管理、后勤服務等活動都要納入預算體系中。

4.戰略業績評價

所謂戰略業績評價,就是在企業戰略目標和戰略的指導下,以促進戰略的實施和戰略目標的實現為目的而對戰略實施活動開展的業績評價活動。傳統管理會計的業績評價指標一般采用投資報酬率指標,只重結果,不重過程,忽略了相對競爭地位在業績評價中的作用。而基于核心競爭力的戰略管理會計主要從提高核心競爭力的角度來評價業績,將業績評價指標與戰略管理相結合,根據不同的戰略,確定不同的業績評價指標。如采用低成本戰略,評價指標應著重內部制造效率、質量改進、市場占有率等。如采用產品差別戰略,則應著重新產品上市的時間、新產品收入占全部收入的比率等指標。

戰略業績評價是一個過程,包括以下步驟:決定必須評價的業績;建立業績標準;測定實際業績和將實際業績與標準進行比較,揭示差異,并分析原因。戰略業績評價包括財務與非財務業績指標的評價。對于責任中心財務業績指標的評價,可以采用傳統的責任會計方法;對于責任中心非財務業績指標的評價,則要以我們編制的分級平衡計分卡為依據,通過統計等手段收集數據,并定期編制報告(可以與責任會計定期編制的財務業績報告合并編制),做出業績評價?？傊?戰略管理會計的業績評價需要在財務指標和非財務指標之間求得均衡,既要肯定內部業績的改進,又要借助外部標準衡量企業的競爭力,既要比較企業戰略的執行結果與最初目標,又要評價取得這一結果的過程。

總之,核心競爭力理論已經滲透到戰略管理會計的各個方面,基于核心競爭力的戰略管理會計將成為企業培育核心競爭力的支持平臺。

參考文獻:

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[2]邁克爾·波特,著.陳小悅,譯.競爭戰略[M].北京:華夏出版社,1997.

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關鍵詞：旅游業產業要素旅游規劃理論

旅游發展規劃是根據旅游業的歷史、現狀和市場要素的變化所制定的目標體系，以及為實現目標體系在特定的發展條件下對旅游發展要素所做的安排。在國家“努力把旅游業培育成為國民經濟的重要產業”政策背景下，我國正在掀起以科學發展觀為指導的新一輪旅游規劃熱潮，從旅游發展規劃轉為旅游產業規劃是一大趨勢。統籌配置旅游產業要素，是各地旅游業實現協調發展并形成競爭優勢所需要解決的重要問題，也是旅游發展規劃編制的主要內容之一。國內第一部省級旅游產業發展規劃由王興斌教授主持完成，其成果對編制旅游產業規劃特別是建設大旅游產業群，具有現實的指導作用，但在旅游規劃理論研究上存在缺陷。本文結合廣西桂林和湖北宜昌旅游發展實踐，從“水桶效應”、產業集群和核心競爭力等三個方面，構建旅游產業規劃理論體系，以期指導新一輪旅游規劃的編制。

旅游產業規劃特點

旅游業是個涉及面廣、關聯性大、帶動性強的綜合性產業群，包括食、住、行、游、購、娛等旅游六要素，以及由六要素外延拓展形成的旅游產業鏈，如農業旅游、工業旅游、商務會展旅游、文娛體育旅游等。在旅游經濟發達的國家或地區，旅游業往往成為第三產業乃至整個國民經濟中具有先導性和帶動性的產業?？梢?，旅游業不僅僅是一個單一行業的產業，而是涉及眾多行業的成長性產業群。旅游業這種特殊的產業群是通過產業波及線路來聯系的，一是沿著“旅游產業——旅游業的上游依賴產業”的線路產生逆向波及；二是沿著“旅游產業——旅游業的下游后續產業”的線路產生順向波及；三是沿著“旅游產業——旅游業相關聯的消費互補性產業”產生間接波及。

編制旅游發展規劃的主要內容之一就是要統籌配置旅游產業要素，旨在促進旅游業的協調、健康、和諧發展。基于此的旅游產業規劃，也應具有綜合性、協調性、關聯性的特點，也就是要把旅游業放在整個國民經濟和社會和諧發展的高度，綜合考慮旅游業發展的上述三大波及領域，協調旅游業發展的各方面關系，發揮旅游業的關聯帶動優勢，重點強化旅游產業發展的協調性、聚集性和競爭性。只有這樣，所編制的旅游產業規劃才能指導旅游業的健康和諧發展。

旅游產業規劃理論體系

（一）“水桶效應”理論

“水桶效應”理論，是指水桶由多塊木板綁成，水流的外溢取決于水桶上最短的一塊木板，據此一個水桶裝水的多少不取決于組成它的最長的木板，而是取決于最短的木板。也就是說任何一個組織都可能面臨的一個共同問題，即構成組織的各個部分往往決定了整個組織的水平；而構成組織的各個部分往往是優劣不齊的，而劣質部分往往又決定整個組織的水平。旅游產業要素規劃就猶如設計一個“水桶”，食、住、行、游、購、娛等六要素是組成“水桶”的木板。因此，制定旅游產業規劃，研究的重點是要對旅游產業發展現狀進行評估，發現最短的那一塊木板（要素）；規劃的重點就是要以此為突破口，并以最長的木板（要素）來統籌安排其它組成部分（要素），使“容量”（目標）更大化。

（二）產業集群理論

產業集群是經濟發展中的一種重要現象，被譽為是經濟增長的發動機。波特把產業集群（IndustrialCluster）定義為在某一特定領域中，大量產業聯系密切的企業以及相關支撐機構在空間上集聚，并形成強勁持續競爭優勢的現象。實質上，產業集群理論是以新貿易理論、競爭優勢理論為基礎而提出的關于產業空間結構布局的理論，是同一地區相同或相關產業在更高層次上的聚集效應，競爭的結果是一種正和博弈。產業集群的空間集聚優勢來自于外部規模經濟和外部范圍經濟，不同企業分享公共基礎設施和專業技術勞動力資源，并在交往中建立起人與人之間信任關系和維系這種信任關系的社會關系網絡，因生產成本和社會成本降低而構成了產業集群價格競爭優勢。產業集群理論在旅游產業要素規劃的運用主要體現在旅游產業各要素在空間布局上的聚集。因此，旅游產業規劃的研究重點是要對旅游產業要素的空間分布現狀進行評估，發現產業要素在空間上的聚集趨勢；規劃的重點就是順應這一聚集趨勢統籌安排產業要素布局，使之發揮產業聚集優勢。

（三）核心競爭力理論

核心競爭力理論最早由普拉哈德和哈默1990年在《哈佛商業評論》上發表的“公司核心競爭力”一文中提出，并把核心競爭力（Core-competence）定義為“組織中的積累性學識，特別是關心如何協調不同的生產技能和有機組合多樣技術流派的學識”。競爭是市場經濟的基本法則，核心競爭力理論是企業發展戰略從多元化到歸核化轉變的必然結果和重要標志，具有價值優越性、資源集中性、文化異質性、整體完整性和模仿高成本性等特性。特色是旅游業的生命力，特色的形成源于旅游核心競爭力。所謂旅游核心競爭力，就是某一旅游目的地內部諸要素的整合，使一項或多項業務達到競爭領域一流水平、具有明顯競爭優勢的能力。某一旅游目的地要保持競爭優勢，關鍵就是要在旅游發展中某些“戰略環節”上保持核心競爭優勢，以形成和鞏固這一獨一無二的參與市場競爭的能力。因此，旅游產業規劃的研究重點是要對旅游產業核心競爭力的現狀進行評估，發現最具核心競爭力的產業要素；規劃的重點就是圍繞這一核心競爭力要素統籌確定發展戰略重點，從而增強該地旅游競爭力。

上述旅游產業規劃三個理論在實際規劃的運用中各有側重?！八靶崩碚搨戎赜诼糜萎a業各要素之間統籌發展，講求的是均衡發展，即各要素之間在量上的協調；產業集群理論側重于旅游產業要素的空間布局，講求的是聚集優勢，即要素在空間上的聚集；核心競爭力理論側重于旅游產業要素內某些環節的突破，講求的是核心競爭優勢，即要素在質上的明顯優勢?？梢姡咴诼糜萎a業規劃中的配合運用，既能促進旅游業的協調發展，又能形成旅游業的聚集優勢和核心競爭力優勢，從而實現旅游業量的增長、質的擴張。

旅游產業規劃理論的實證研究

20世紀80年代末的桂林旅游業曾一度出現大滑坡，床位增長的幅度超過了客源市場的增長幅度，客源市場的不足導致桂林旅游飯店床位過剩，旅游飯店紛紛采取削價或變相削價等手段爭奪客源。依據“水桶效應”理論來判識，交通瓶頸成制約桂林旅游業發展的“短板”，大量的游客進不來，散不開，出不去。20世紀90時代隨著桂林兩江機場和火車新站的建成，交通“短板”問題得到解決，客源大幅增長。隨之而來的問題是桂林城市景觀和公交容量變成了“短板”，這一問題又在20世紀90年代末以“兩江四湖”為代表的旅游城建項目完成而得以解決，自此桂林旅游產業要素又在更高的水平上尋求新的平衡點。當前宜昌旅游產業要素的配套問題與桂林20世紀末的情況類似，游客尤其是入境游客的可進入條件和城市景觀建設的滯后，成為宜昌旅游業發展的“短板”，突出表現為旺季出現“一票難求”和城區旅游“空心化”的矛盾，這是宜昌旅游產業要素協調發展亟待解決的問題。

又如桂林的旅游購物聚集在瓦窯旅游商品批發市場，旅游產品聚集在漓江沿線，旅游飯店及夜間文娛活動聚集在桂林城區。相比之下，目前宜昌旅游產業各要素還沒有形成有效的集群，旅游飯店尤其是高檔星級飯店還沒有在城區得到聚集，難以滿足規模稍大的商務會議團隊的同一接待規格和水平的要求；環壩（三峽大壩）旅游產品具有聚集的潛質，但聚集優勢仍未形成；旅游商品、城市景觀、夜間文娛活動等產業要素亟待規劃和聚集開發。能否形成有效的產業要素集群是宜昌旅游產業發展的另一個有待解決的問題。

桂林山水甲天下，陽朔風光甲桂林，在山水同構產品的競爭中，陽朔旅游曾一度缺乏競爭力；自從策劃并推出“印象·劉三姐”之后，陽朔一躍成為桂林旅游圈中新的旅游目的地，這是因為旅游文化產品“印象·劉三姐”成了陽朔競爭桂林山水風光的核心競爭力產品。在傳統的三峽旅游產品中，葛洲壩船閘、三游洞、中華鱘、屈原祠等產品的競爭優勢平平，宜昌旅游在產品上還沒有形成有效的核心競爭力，使之在與重慶競爭三峽旅游中占居下風。三峽工程建在宜昌，三峽工程實現蓄水通航發電后，三峽大壩是宜昌建設旅游目的地的核心吸引物。離開了三峽大壩，宜昌難以與重慶旅游相抗衡。為此，要舉全市之力支持三峽大壩建成宜昌旅游的核心吸引物。但目前三峽大壩還是較為簡單的工程觀光型產品，缺乏深層次的工程文化的挖掘和展示，游客參與性體驗不夠，游客實際的體驗經歷與其旅游期望值存在較大的反差，這是三峽大壩旅游應解決的首要問題。

結論

綜上所述，旅游產業規劃的三大理論中，“水桶效應”理論解決旅游產業要素的協調發展問題，產業集群理論解決旅游產業要素的空間布局問題，核心競爭力理論解決了旅游產業要素的市場吸引力問題。這三大理論配合運用于旅游產業規劃，可以解決旅游產業發展的重大問題，促進旅游業的健康和諧發展。

參考文獻：

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核心競爭力已經成為當今企業市場競爭成敗的關鍵因素，更是企業能否控制未來、掌握未來主動權的根本。作為港口企業，應該如何打造自己的核心競爭力呢？

港口的建設主要依靠海岸線和沿江、河岸線的可建碼頭的資源，而碼頭岸線是不可再生的稀有戰略資源，這就意味著港口要形成核心競爭力，一定要考慮到資源本身的特點，要從自身實際情況出發，一方面在資源配置上、資源開發上，制定出好的發展戰略；另一方面，在外部競爭上，充分認識和培育可以發揮作用的經營領域。具體來說，筆者認為港口行業，應從以下四方面致力于核心競爭力的培養和壯大。

第一，定位于自身獨有的而其他港口無法超越的港口硬件。也就是說掌握港口資源的特性，即不可再生性，搶奪先機，在硬件上先聲奪人。近年來外貿進出口量增速顯著，為港口的發展提供了充足的貨源，創造了大好機遇，尤其是礦石、集裝箱等貨種增長迅速，更是讓各大港口開足馬力加快港口基礎建設。這時，誰建設的碼頭適應當代船舶的大型化，誰就占據了獨特的優勢。這是港口企業打造核心競爭力的第一步戰略思維，也是最基礎的立足點。

第二，打造最強的優勢貨種，運用集中化戰略，專一經營，創造最大利潤。也就是用獨有的硬件資源，吸引獨有的，在量或質上占優勢的市場資源。

隨著港口管理權的下放，地方根據自身的經濟建設的發展，紛紛建起了綜合性的大碼頭，原先的專業港口已經被綜合性港口所代替，無法起到凝聚經營焦點，選擇最擅長的貨種的作用。目前，建設綜合性的區域性航運中心成為不少港口企業的遠景規劃。同樣的碼頭在相鄰的港口企業都有，發揮不了不可替代的作用。因此，港口企業要根據自身的區域優勢和腹地經濟的發展特點，確定發展方向，以此贏得區域性的不可替代地位。

第三，沒有條件創造條件。我們在戰略上制定出了核心競爭力的宏偉規劃，不僅要在市場需求旺盛的時候抓住機遇、乘勢而上；更要在市場需求低迷時創造機遇，迎難而上。

(1)內部開發。港口企業通過內部資源的整合和管理創造自己的獨特優勢，如青島港的配煤作業，“五個文明”的現場管理和服務意識，使客戶感到在青島港就是到了家，這種通過在企業內部開發出構成核心競爭力的實力，走自我發展的道路，靠自身力量自主開發形成了支撐主業的核心技術，自己來造市場，很多其他的港口也是這樣，在自身建設臨港工業帶和各種貨物的集散中心、現貨市場、保稅區等，把一些貨主聚到自己的港口，無形中就形成了自己的核心競爭力，別的港口不會再有此優勢。

(2)外部獲取。企業通過收購兼并和戰略聯盟的方式，從企業外部獲取構成核心競爭力的條件。一是對擁有本企業所需的現成的碼頭和設施，直接通過收購兼并為我所用。這種方式相對內部開發建設而言，所需的時間最短，可得性也比較強。現在針對沿海港口密度大，腹地大多重合的局面，南北方各省市積極推進港口資源整合策略。北方，青島港和威海港、日照港，大連港和錦州港，營口港與盤錦港，煙臺港與龍口港進行整合重組。在南方，廈門港與漳州港，寧波港與舟山港，上海港與長江流域的港口等，都采取了不同形式的整合。太倉港、常熟港和張家港實現三港合一建立了蘇州港。廣西壯族自治區政府已開始組建“北部灣（廣西）國際港務集團公司”，都是希望發揮港口的區位優勢，科學整合、保護和有效開發、利用沿海資源，增強各沿海港口核心競爭力和港口經濟輻射力。

第四，塑造獨特的企業文化。企業文化是形成企業核心競爭力的深層次因素，有了全體員工共同認同的價值觀，這個價值觀無形中就形成了對員工的激勵，使他們為此而奮斗，形成獨特的核心競爭力。

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[關鍵詞] 企業；核心競爭力；構建；發展

[中圖分類號] F271

[文獻標識碼] A

[文章編號] 1006-5024(2007)03-0013-04

[作者簡介] 馮啟海，武漢理工大學管理學院博士生，勝利油田經濟開發研究院副院長、高級經濟師，研究方向為石油經濟與管理。

(山東 東營 257001)

進入21世紀，一個極富價值含量的概念“核心競爭力”進入了人們的視野，引起大家的普遍關注。把我國企業置于國際政治經濟大背景、大格局、大趨勢中來審視，不難發現令我們引以為豪的無數“特大”型國有企業原來并不“強大”，與國外跨國大公司相比顯得十分“弱小”。對從計劃經濟轉型到市場經濟發展軌道的中國企業而言，與國外跨國大公司同臺競爭，參與國際經濟大循環，最為缺乏的也正是“核心競爭能力”。站在經濟全球化、市場化的戰略高度，構建和發展企業的核心競爭力，無疑是一件關系著企業生死存亡的大事。目前，搞清楚企業自身的核心競爭力是什么、體現在哪里、怎樣管理和發展它，是我們最為緊迫的任務。本文試就企業核心競爭力的構建和發展問題作一初步探討，以期對國有企業的管理與發展有所裨益。

一、按照核心競爭力的基本特征，對企業現有的能力進行全方位搜尋，從中識別并確定企業的核心競爭力

構建和發展企業的核心競爭力首先要把企業現有的具有競爭力的核心要素尋找出來。其隱含的子問題是依據什么、到哪里和如何篩選出企業的核心競爭力。

1.建立和發展企業核心競爭力的理論依據

企業核心競爭力是指企業所具有的開發獨特產品、獨特技術以及獨特管理的能力，也就是指企業所具有的一種獨特的、別人難以靠簡單模仿獲得的能力。從其基本含義和性質看，它具有三個基本特征：第一，主導性，核心競爭力首先是體現企業實力最主要的能力，即企業的核心能力，核心能力是構成企業能力體系中最主要的、關鍵性的因素，通常表現在一定的企業產品、技術和管理等要素上，并是這些要素中最核心的部分或環節；第二，獨特性，核心競爭力是企業的競爭優勢所在，核心競爭優勢是與競爭者相比而言的獨特能力，主要表現為企業產品和服務帶給消費者的獨特價值和效益，是企業所獨有的、其他企業難以模仿和學習的能力；第三，成長性，核心競爭力作為企業競爭優勢的來源和基礎，總是與企業成長階段相聯系，即不同的階段應有不同內容和形式的核心競爭力，其發展過程，呈現出階段性和層次性，它具有打開產品潛在市場、拓展新領域的能力。上述企業核心競爭力所蘊含的思想和方法很有啟發和借鑒意義，為我們提供了對企業進行核心競爭力分析的理論框架和邏輯方法。

2.搜索企業現有核心能力的路徑和方向

按照企業核心競爭力的內涵特性，結合企業自身業務現狀，尋找企業現有核心能力的方向和路徑主要有：一是要從核心競爭力可能存在的業務領域中尋找，包括從產品角度看，核心能力可能存在的主要產品；從業務角度看，核心能力可能存在的主要業務；從管理角度看，核心能力可能存在的主要優勢。二是要從可能形成核心能力的構成要素中尋找，企業核心能力可能構成的要素主要是企業所生產的終端產品、提供的技術服務、企業的組織管理和獨特的價值文化。三是要從核心能力發展的可能空間中尋找，從企業利潤生成的區域看，加入世貿組織后，企業核心能力可能的發展空間主要在國內區域市場、全國市場和國際局部市場乃至全球市場。上述每個業務領域中的核心業務、構成要素中的核心要素、全球布局中的核心市場，均可作進一步的細分和切割，沿核心業務路徑可尋找到存在核心業務領域中的核心要素；沿核心要素路徑可尋找到存在核心要素的業務領域，沿核心市場路徑可尋找到存在核心市場的核心能力。

3.識別企業現有核心能力的方法和步驟

理解核心競爭力，認識清楚核心競爭力，便于我們選擇正確的方法與步驟，識別出企業現有核心能力。首先，應發動企業干部職工從上到下、從普通職工到企業領導，對企業現有的核心能力進行全方位的搜索，找出本單位(部門及個人)的核心能力或其生長點，列出核心能力清單，其要點是：(1)列出本單位在市場中擁有領先地位的產品、技術、知識清單；(2)找出上述產品、技術、知識領先的競爭優勢所在；(3)刪去地理、原材料、市場壟斷等非技術和技能的優勢因素；(4)對構成上述優勢的產品、技術、知識進行分解和相關分析；(5)針對不同產品、技術、知識的關聯性，總結歸納出5-7個核心能力或其生長點(終端、基層單位)。其次，由主管領導主持召開專題會議集中討論，進行初步篩選，形成對企業核心能力或其生長點的一致界定，達成共識后再根據構成核心競爭力的三個基本特征對所列清單進行過濾篩選，對符合條件的，界定為企業核心能力或其生長點。再次，對被確定為企業核心能力或其生長點的，加以高度概括、歸納、提煉，并在此基礎上，建立企業的“核心能力或其生長點信息庫”。存放于信息庫中的核心能力或其生長點將最終成為生成該企業核心競爭力的原材料。信息庫主要包括企業高層主管、各業務部門、車間(室)和個人四個層次(或級別)，涵蓋產品、技術、知識、經驗、管理等因素、領域的核心能力體系，從縱向上形成穩定的梯形結構，橫向上形成統一的框架格式。

二、根據核心競爭力的形成規律，將已選定的企業核心能力進行重點培育，使其盡快成長為企業的核心競爭力

企業核心競爭力的培育過程是一個既體現企業核心競爭力形成的要素積累過程，又反應企業核心競爭力形成的系統完善過程。這一階段的任務是把已識別出來的企業核心能力或其生長點培育成核心競爭力，初步建立起企業的核心競爭力體系框架。這需要明確以下三個方面的問題：

1.企業核心競爭力的要素系統

核心競爭力的形成是有條件的，它集中表現為形成企業核心競爭力的四個要素系統：(1)知識技能系統。企業沒有自己獨特的知識和技能，核心競爭力將難以形成，獨特的知識和技術主要包括理論突破、專利技術、核心技術以及技術訣竅等儲備。(2)組織管理系統。主要是指管理體制和運行機制，包括各項制度、組織結構和企業文化，特別是學習型組織的形成具有特殊意義。(3)物資裝備系統。包括工廠、設備、工具、設計的技術體系，這是實現核心競爭力的手段。(4)價值理念系統。主要是指企業價值觀及其企業員工對它的認同度，這是為培育和實現核心競爭力，企業每一個員工應具備的態度、行為和規范。這四個要素系統是企業核心競爭力形成的基礎性要素和前提條件，當上述要素實現協調、有機結合時，就能形成企業核心競爭力。因此，核心競爭力的形成是多種要素系統的有機聯系過程，各要素系統之間內在著相互的聯系，互為條件，并存在一定數量與比例關系。它要求企業各個部門都要圍繞核心競爭力這個中心協同工作。中外企業的實踐和發展亦表明：一個成功的企業不再是一些制造產品的生產部門的組合，而是構筑、培育核心競爭力的有機系統。

2.企業核心競爭力的形成條件

核心競爭力的培育過程是一個優化環境、創造條件、積儲力量的過程。首先，創造核心競爭力發育的適宜環境。在組織運行上，成立企業核心競爭力的組織領導或戰略研究機構，統一領導、制訂企業的核心競爭力發展戰略，在思想認識上，對企業核心競爭力的戰略目標、主要內容及其重要性進行大力宣傳，做到人人重視、人人熟知、人人盡力，形成良好的輿論氛圍。核心競爭力是企業的重要資源，是企業的心臟，一旦確認了貫穿各個部門的核心競爭力，各個部門就必須按照核心競爭力的發展要求來安排項目和人員。其次，創造核心競爭力生成的有利條件。將那些已存在的、處在分散狀態的核心能力或其生長點培育成核心競爭力，這需要具備一定的條件：(1)企業上下對核心能力或生長點的內容和認識必須保持一致；(2)負責管理核心能力或其生長點的組織應保持相對穩定；(3)企業未來發展戰略較為明確且具有連貫性；(4)對將核心能力或其生長點培育成核心競爭力充滿信心。第三，從形成核心能力的基礎要素做起。先有基礎要素，后有核心能力，從我國企業的現狀看，最需要培育的基礎要素是知識技能和組織管理兩大要素系統，新產品的開發、新技術的創立、新制度的運作、新市場的拓展，無不需要深厚的知識功底、高超的操作技能和有效的組織管理。

3.企業核心競爭力的培育途徑

以形成和發展核心競爭力為線索，培育企業核心競爭力的途徑主要有：(1)對企業現有的核心業務進行調整重組，主要是通過資產、業務、技術、人員之間的相互組合、調整、改造，集中精力培育出具有核心競爭力的核心業務。(2)加強與外界的聯系和合作，與擁有相關技術和技能的公司建立合營、合作關系；與相關的科研機構、高等院校建立長期的研究與開發合作關系；與企業所處產業的中下游用戶簽訂長期合作開發合同等，培養企業獨有的鞏固、開拓和創新市場的核心組織能力。(3)重點培育擁有核心能力的技術和人才，主要方式有引進相關的技術和人才；組織企業內部各類人員學習相關的知識并運用于實踐。(4)創建學習型團隊，通過人才和技術的整合，將過去積累的技術和技能集中應用于企業的各項生產經營活動，并不斷地總結分析、學習創新，最終形成一個學習型組織，將其組織經驗進行大規模的復制、推廣，形成企業獨有的核心競爭能力。

三、順應核心競爭力的發展趨勢，把已成熟的核心競爭力及時推向市場，在競爭中進一步發展企業的核心競爭力

核心競爭力是企業在參與市場競爭中產生的，它又必須持續參與到市場競爭才能得到進一步發展。因此，對企業核心競爭力的管理必須適應未來企業核心競爭力的發展，順勢而為，做出科學的部署和有效的保護，才能不斷保持和發展企業的核心競爭力。

1.企業核心競爭力的發展趨勢

縱觀國內外成功企業的發展，核心競爭力發展的總趨勢――正從有形向無形轉變。具體表現為以下幾點：(1)核心競爭力從產品轉向技術。當今計算機行業，占有最大利潤的并不是計算機制造商，而是控制計算機內部兩個關鍵技術和部件的公司，即擁有視窗操作系統的微軟和擁有中心處理芯片的英特爾公司。(2)核心競爭力從創造價值的中間工廠轉向工廠兩端?，F代企業專注于研究開發與品牌運作，把核心競爭力體現在新產品的開發、設計和銷售的渠道建立與品牌運作上，而不再是廠房、機器和資本，在飛速發展的高技術領域，則主要是管理智力系統，而不是管理那些遍布全球的員工和工廠。(3)從強調生產的規模轉向知識的積累。隨著全球化的不斷加快，生產已是世界范圍的生產，企業可集中在核心競爭力上，而把非核心領域讓給別人。(4)從關注市場份額轉向關注服務份額。競爭的范圍從本地區開始，到跨地區，再到全國性，然后到國際性，最后到全球性。在各個層次和階段，保持關鍵服務活動能力超過競爭對手。(5)組成核心能力的技術和技能從硬技術轉向軟技術，例如，融資能力、營銷能力、管理能力、組織能力、文化能力、品牌能力等。尤其值得關注的是現代企業已把組織結構、管理、控制和協調機制納入核心競爭力的基本組成要素。另外，經營的領域與范圍也從單一過程轉向多個階段，從單一產品到多種產品，從單一行業到多種行業等。

2.企業核心競爭力的發展路徑

發展企業核心競爭力首先要搞清楚它的構成內容及其發展方向。把企業核心競爭力所隱含的理論思想(基本特征、形成過程、發展趨勢)應用于企業實際，勾勒出企業核心競爭力的大致輪廓。其要點包括：(1)從企業產品角度看，企業的核心產品是什么；從企業技術角度看，企業的核心技術是什么；從企業文化角度看，企業的核心文化又是什么。(2)在上述三大要素基礎上發展起來的能力――企業的產品生產能力、企業技術的研究開發能力和企業文化的影響能力是構成企業核心競爭力的三大要素。(3)發展企業核心競爭力的重點是發展企業的產品生產能力、企業技術的研究開發能力和良好企業形象的塑造能力。建立和發展企業核心競爭力應在上述三大能力的提高上下功夫。

結合企業自身特點，需要進一步理清下列的思想認識：(1)企業的核心產品，不等于就是企業的核心競爭力。產品本身如果沒有質的不同，沒有獨特性，就不具有市場競爭能力，其核心能力只能體現在生產產品的能力上，表現為資源、技術、資金、人才、管理等一系列要素的有機整合能力。(2)企業的核心業務，不等于就是核心競爭力。核心業務中一定存在著核心競爭力，但核心競爭力并不僅僅只在核心業務中存在，與企業相關的業務領域中的技術、服務等都可形成、發展為核心競爭力。(3)企業的核心組織，不等于就是核心競爭力。核心競爭力是企業最有效的整合資源從事經營活動的能力，傳統意義上的企業基層組織，只有組織管理生產的能力，并沒有參與市場競爭的能力，也就不存在核心競爭力問題。企業業務有主體業務和輔助業務之分，現實中可相對獨立運作，但不能完全把它們割裂開來，企業的核心競爭能力，可能就蘊藏在主營業務與輔助業務的協作關系中。因此，對企業進行重組改制和改制分流時應考慮企業業務鏈的整體性和完整性。

3.企業核心競爭力的發展對策

核心競爭力發展的標志：一是原有核心能力的不斷鞏固提高；二是不斷有新的核心能力產生；三是始終保持核心競爭力的領先地位。

發展企業核心競爭力的主要途徑有：

第一，科學部署企業的核心能力。在企業擁有核心能力或已將生長點培育成核心能力的情況下，核心競爭力發展的戰略重點就轉向到如何在企業內部部署核心能力，即通過資源分配來提高核心能力的水平，其中人力資源的組織與分配是最為重要的環節，這是因為核心能力作用的發揮取決于兩個因素：一是擁有量，即攜帶核心能力“基因”人員的數量和質量；二是轉移速度，指上述人員轉移到新領域的難易和快慢程度。因此，在企業結構相對穩定情況下，人才的跨部門、跨業務、跨單位、跨崗位流動是部署核心能力的重要方式。在這個過程中，堅持將最出色、最優秀的人才配置到最為重要的業務工作部門和最有前途的新興發展領域，開辦一系列講習班和研討活動，鼓勵或創造條件讓這類人員不斷學習，相互交換新的想法和經驗；注意把人才相對集中在核心業務上，建立在企業全系統范圍內分配人才、使用人才的機制。

第二，不斷獲得新的核心能力。核心能力具有成長性，它的發展呈現出階段性和層次性，因此，不斷獲取新的核心能力就成為企業成長過程中的一個恒久性的課題。新的核心能力是相對于企業已擁有的核心能力而言的，它不僅可以使企業核心能力體系更加完善，而且可以防止某些核心能力因不能適應環境、技術、市場變化而帶來的成長能力不足問題，使核心能力與新的經營領域開拓之間形成一種良性的循環關系。新的核心能力的獲得，主要通過對現有核心能力與現有經營領域(主要產品)進行矩陣分析，尋找出新的發展空間，找到新的空白領域，為未來成長做好準備等。

第三，保持核心競爭力的領先地位。必須清醒認識到核心能力是極易喪失的，核心競爭力是企業在過去的成長歷程中積累產生的，不是通過市場交易獲得的，它的形成和獲得是很不容易的，如果不注意保護或保護不當，極易喪失。因此，必須密切關注核心競爭力，保持高度的警惕，這是保持核心競爭力領先地位的前提。在具體執行過程中可嘗試：向業務部門負責人委以跨部門管理特定能力的權利，并對這些能力的發展負責；定期對核心競爭力進行投資和提升，以及加強對構成核心能力的技術和技能的開發計劃進行研討；密切關注外部環境的變化，特別是競爭對手對核心競爭力的影響；必須將保持和保護核心競爭力的觀念植入每位企業員工的頭腦里，表現在他們的行為中，使其成為企業文化中的核心部分。

目前，無論是外部市場環境，還是內部經濟條件，構建我國企業核心競爭力的時機已經成熟，形勢緊迫而又企業急需。國有企業重組改制的重要目標之一就是回歸主營業務，構建自己的優勢，提升國際競爭能力。從建立和發展企業核心競爭力的思路出發，一方面，企業核心競爭力的構建和發展要通過重組改制來完成和實現，另一方面，企業核心競爭力的建立和發展又為重組改制提供了新的工作思路，使我們尋找到一條既能擺脫因業務收縮所帶來的增長壓力，又能擴大企業規模、提升國際競爭力的最佳途徑?？傊?，核心競爭力的有無及強弱對已加入世貿組織的我國企業未來的發展，具有極其重要的影響和意義。我們深信，建立和發展企業核心競爭力是實現我國經濟快速高效發展最有效的戰略選擇。

參考文獻：

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篇6

一、企業文化與核心競爭力的含義及二者的關系

1.企業文化與核心競爭力的含義

企業文化是指企業在實現企業目標的過程中所形成的,由企業全體成員共同認可和遵守的價值觀念、道德標準、企業哲學、行為規范、經營理念、管理方式、 規章制度等的總和。關于核心競爭力目前理論界存在多種不同的認識,但各種觀點都認為核心競爭力具有價值性、獨特性、延展性和難以模仿性的特征。在核心競爭力的形成管理中,企業文化也發揮著重要的源動力作用。

2.企業文化與核心競爭力的關系

企業文化尤其是其精神文化決定了核心競爭力的價值取向和立足點,并保障了核心競爭力的連續性。核心競爭力的建立必須與企業的目標、價值觀、企業戰略、 經管理念等相適應。核心競爭力是企業文化功能的體現。核心競爭力的積累蘊藏在企業的文化中,滲透到整個組織中,而恰恰是在組織內達成共識并為組織成員深刻理解并指導行動的企業文化,為核心競爭力的不可模仿提供了基礎,價值觀的獨特性與核心競爭力的獨特性有著不可分割的聯系。可以說核心競爭力是企業文化功能的體現。

二、企業文化對增強企業核心競爭力的作用

通過研究發現,決定企業核心競爭力的因素,有三大方面:一是員工忠誠度的高低和忠誠群體的大小;二是品牌影響度的高低和大小;三是顧客忠誠度的高低和忠誠群體的大小。而決定企業這三方面狀況的正是企業文化,以下提出有關增強企業競爭力的三點思考:

1. 優秀的企業文化有利于員工忠誠度的培養

良好的企業文化氛圍能讓員工有家的溫馨與歸屬感,使員工的精神寄托于企業、感情上依戀于企業、行動上忠實于企業。通過員工個人地位和作用的提升,在企業內部營造一種尊重人、以人為中心的文化氛圍,以此來激發員工的積極性,實現企業目標,增強企業競爭力。另外,企業文化從理想信念、價值取向、思想觀念、行為規范、知識技等方面,決定著員工隊伍的整體素質,為核心競爭力的形成奠定智力基礎。

2.企業文化有利于樹立品牌形象

企業文化是品牌的內涵,富有企業文化的品牌易于被廣大的消費者在心理上接受,易于成為廣大消費者重視的品牌。只有將特定的企業文化融入品牌,并長期不懈地強化這些企業文化,加大傳播力度讓這些企業文化向整個市場滲透,才會取得巨大的市場成功。因此,要把品牌經營成功,增強企業的核心競爭力,就應把企業文化融入品牌的戰略化發展中。

3.企業文化有利于顧客忠誠的培養

在新的競爭形式下,企業競爭的核心是爭取顧客,以實現顧客滿意與建立顧客忠誠為現代企業追求的新目標。識別并滿足顧客的需要和期望,以獲得競爭優勢并以有效和高效的方式去實現,是企業質量管理和經營管理的核心。

三、塑造優秀的企業文化提升企業核心競爭力

1.“以人為本”的文化

21世紀企業的競爭是人才與科技的競爭,“以人為本”是企業文化建設的主要內容。它重視發揮人的主觀能動性和積極性,開發人的潛能,并全方位地提高企業員工的整體素質,營造企業內部尊重人、理解人、培養人、激勵人的文化氛圍。在以人為本的企業文化建設中,一要做到尊重員工人格,尊重人才,鼓勵員工個性發展;二要營造一個員工工作開心、生活舒心的環境,為員工創造良好的發展機會與條件;三是要,增強員工的責任感和使命感;四要強化激勵機制,多種形式的激勵激勵,使員工得到合理回報,促進員工與企業共同成長。

2. “創新型”文化

創新型文化是以“不斷創新”的企業理念為核心,注重員工創造性的培育,努力形成一種倡導創新意識、運用創新思維、錘煉創新精神、精通創新之道、敢于創新競爭、鼓勵嘗試風險的企業文化環境。在一個企業組織中,創新體現在企業運行形態的各個方面,包括技術創新、產品創新、服務創新、市場創新、組織創新、制度創新以及方法創新等,良好的群體組織環境,不僅有助于新思想的產生,而且也能是這些新思想環境的重要組成部分,它對企業核心競爭力的提升作用正在于此。

3. “學習型”文化

學習型文化強調學習是終身的,不學習、不善于學習,產品就跟不上時代的發展和市場的變化,只能在日益激烈的競爭中敗下陣來。在知識經濟時代,組織要成為“學習型組織”,個人要成為“知識型員工”。對“知識型員工的管理 ,只能通過培養企業共同的經營理念、共同的企業價值觀、共同的企業精神和職業道德等來實現 ,通過理念 、價值觀 、企業精神等影響員工的工作態度和行為,建立起開放和信任的企業內部環境,激發員工的事業心、責任感和敬業精神,使他們自愿合作開發知識資源,去完成知識創新和技術創新的任務 ,以達到更高的目標和產生更好的效益,這種管理也就是文化管理。只有實施文化管理的企業才能在復雜多變的市場競爭中立于不敗之地。

4.“特色”文化

篇7

關鍵詞：企業資本運營

企業資本運營是相對獨立于生產經營、屬于價值層面的經濟行為，是一種高層次的價值創造活動，資本擴張則是資本運營的主要內容之一。本文就資本運營與資本擴張中應注意的問題淺談一些自己的看法。

一、資本運營與生產經營密切相聯、相輔相成，兩者應共同發展，不應重資本輕生產

資本運營是企業繼生產經營、商品經營之后，以所擁有的資本為對象，通過資本更大范圍的流動，實現內外部資源的優化配置，提升企業競爭力的經營活動，它是企業發展中的一個重要層次。資本運營是相對于生產經營的概念。資本運營與生產經營是企業（指生產型）快跑的兩條腿，企業要健康快速發展兩者缺一不可。一方面資本運營以生產經營為基礎，只有在生產經營發展到一定程度，資本運營才具有必要性和可行性。即首先搞好了企業的生產經營，才談得上搞好其資本運營。另一方面，生產經營的快速發展又離不開有效的資本運營。企業是一個運用資本進行生產經營的單位,任何企業的生產經營都是以資本作為前提條件，如果沒有資本,生產經營就無法進行。雖然市場經濟條件下，資本運營在時空上可以暫時脫離生產經營而單獨運作并獲取一定的資本收益，但這僅是表面現象。實質上，資本運營最終必須服從或服務于生產經營，生產經營是資本運營的前提和基礎，離開了生產經營，資本運營勢必無源之水、無本之木。因此,在市場經濟條件下,企業家既要精通生產經營,又要掌握資本運營,并把二者密切地結合起來,才能有效實現企業價值最大化這一目標。然而在現實中，企業飽受重資本運營輕生產經營之苦的例子很多。許多民企資本運營中忽略生產經營，將資本運營看作是完全獨立于生產經營而存在，正是這種錯誤的認識將資本運營導入歧途，使企業發展遭受極大損害。例如今天的健力寶集團是備受資本運營之苦，生產經營效益一落千丈。其關鍵原因之一就在于張海根本沒將生產經營放在心上，而是將健力寶作為他進行新一輪資本運營的又一個平臺。結果導致2004年健力寶處于半癱瘓狀態，還停產一段時間，現在雖然恢復了生產但元氣大傷，而且還背負了幾十億元的巨債。

二、以培育和堅持核心競爭力為資本擴張的前提，避免沒有核心競爭力的盲目資本擴張

企業核心能力是企業的一項競爭優勢資源和企業發展的長期支撐力。它可能表現為先進的技術，或一種服務理念，其實質就是一組先進技術和能力的集合體。盡管企業之間的競爭通常表現為核心能力所衍生出來的核心產品、最終產品的市場之爭，但其實質歸結為核心能力之間的競爭。企業只有具有核心競爭能力，才能具有持久的競爭優勢。否則，只能“曇花一現”。企業一時的成功并不表明企業已經擁有了核心能力。企業核心能力主要要靠企業內部戰略的長期培植，外部資本擴張雖然可以發展企業核心能力，但必須以企業內部戰略培植的核心能力為基礎。

資本擴張是資本運營的一項重要內容。廣義的企業資本擴張分為內部擴張和外部擴張。企業內部的資本擴張是一種產品擴張戰略，在現有資本結構下，通過整合內部資源包括控制成本，提高生產效率，開發新產品等，維持并發展企業競爭優勢，橫向延伸企業生命周期線。內部資本擴張戰略通過企業內部的力量培植、鞏固和發展企業核心能力，創造競爭優勢。企業外部的資本擴張是一種狹義的資本擴張戰略，通過吸納外部資源，推動企業生命周期線的縱向延伸。外部資本擴張戰略可以發展企業核心能力，創造競爭優勢。企業成功經營的精髓就是內、外部資本擴張戰略的有效配合應用。具體而言，企業應該首先注重其核心競爭力的培植，即通過內部戰略培植出自身的核心能力，并長期堅持，在核心能力的支持下做大作做強本源產業。待本源產業穩定成熟發展后，在進行資本的外部擴張。在進行外部資本擴張同時一定要對新擴張的部分進行有效整合，其中關鍵的一點就是要堅持企業自身的核心能力，也就是說要將原有的核心競爭力植根于新擴張的部分。只有這樣內外部資本擴張的有效配合才能保持企業的生命力，才能使企業在規模愈來愈大的同時愈來愈強。例如GE成功的資本擴張也是得益于他卓越的企業經營管理的基本功這一GE的核心能力。內、外部資本擴張戰略只有共同作用于企業，通過有機配合、有效運用，才能使企業生命周期曲線不斷得以延伸，核心能力得以鞏固和發展，競爭優勢將持續存在。否則，企業就難以維持原有的競爭優勢，更不可能愈大愈強，甚至會被盲目的擴張拖垮。

篇8

關鍵詞：物流企業；競爭力；比較研究

中圖分類號：F27 文獻標識碼：A

收錄日期：2015年12月24日

在我國改革開放初期，我國的大中型企業往往將主流發展方向放在生產領域。隨著我國經濟體制的不斷完善，企業的競爭不僅僅在勞動生產率方面提高，而且逐漸轉向各種非生產的領域，而物流行業的發展正是基于這種經濟趨勢而發展起來的，物流行業的發展水平也標志著國家經濟發展的水平。物流行業的發展也必然會引來外資企業的關注，因此我國的物流企業在發展過程中面臨著很大的機遇和挑戰，物流企業必須有意識地提高自身的綜合競爭能力。

一、我國物流企業現狀

相對于國外來說，我國現代物流行業起步較晚，還存在著一定差距，主要體現在經營理念和對競爭力的理解上面。隨著我國經濟發展規模的不斷增大，我國物流企業的基礎設施發展進一步完善。但是從整體上來看，我國的物流行業仍然有發展水平較低、規模較小以及不注意發展綜合競爭力的缺陷。

（一）物流企業物流發展規劃還不夠明確。物流企業在進行企業的物流發展競爭布局時，應該對企業發展的具體方向進行一定的規劃。發展的過程中，首先要保證總體的效益保持在最佳的狀態，然后在此基礎上對物流的不同環節進行一定的調整和優化，使生產效能達到最大化。在物流業務進行的整個過程中，不管是物流的需求方還是供給方都習慣以傳統的結算方式進行資金的結算，這種單筆結算的模式不利于對于總體成本的控制。企業在完成物流計劃而進行費用的結算環節時，對于不同環節的不同物流費用進行分別計算，以細化費用的指標，其次再進行物流總體費用的核實。

（二）企業的物流發展規模較小，不能適應經濟規模的發展。對于一些生產性或者商業性的企業來說，其對于物流公司的依賴較小。據調查顯示，類似的商業企業的物流任務有一半以上都是由企業自身完成的，20%左右的物流任務是由供貨方進行執行的，真正由物流企業得以參與的比例是非常低的。無論是生產性的企業還是商業性的企業，僅僅把總體物流業務中的一小部分包給所謂的物流公司，而不會讓某個物流企業經營其所有的物流業務，這就在一定程度上限制了我國物流公司的發展。物流企業的業務的獲得主要集中在干線發運等方面，而且獲得生產性企業的業務主要集中于城市內部的倉儲和貨運等。在物流公司的發展過程中，缺乏一定的專業性，不能滿足企業獨立運行的經濟活動。另外，物流企業往往在發展過程中給自身的定位不明確，不利于行業的細化。

（三）物流企業管理結構不合理，缺乏有效的人才保障。人才是決定企業生存發展的主要因素，目前在我國的物流行業中，高學歷人才的比例較低。在內部的物流管理人才的招聘中，一般要求的學歷過高，對于行業發展過程中無法找到符合條件的人才。在現代的信息化社會中，物流企業的發展也需要有一定的強大的信息平臺的支撐。但是目前我國的物流企業在管理體制上還存在條塊分割的情況，社會信息化程度很低，不足以支撐本行業的快速發展。在物流企業的發展過程中，出于行業的特殊性，企業應建立一定的管理供應鏈。只有將原材料供應商、生產商和零售商等有效地組織起來，形成完整的物流供應鏈，才能使物流企業更好的發展，才能使第三方物流企業更好的發展。但是，在我國物流企業的發展過程中，缺乏對這種供應鏈條的經營，使物流企業缺乏一定的可持續性。供應鏈的發展需要資金的不斷注入，而且還要對生產加工運輸的每個環節都進行一定的覆蓋。只有這樣才能擴大其發展的規模。

（四）物流企業在發展過程中缺乏協同競爭的理念。隨著經濟全球化的到來，我國的各種企業也都在進行實力的發展和培養。經濟全球化使我國的經濟發展方式更加的多元化，市場的需求也在不斷發生著變化。企業不僅需要進行同行業之間的競爭，還需要和一些實力強勁的外資企業進行競爭。在競爭過程中，往往出現一些惡性競爭的情況，這種情況不利于行業的整體發展。物流企業更是如此，面對惡劣的市場局勢，應該集中資源，發展物流行業的核心競爭能力。只有在競爭中互相學習、合作，才能獲得共同的進步。國外在發展過程中就有很多企業進行了戰略聯盟的締結，這樣更利于提高行業的整體優勢。我國的物流企業在進行系統競爭過程中還缺乏一定的經驗，往往在這方面做得有一定的欠缺。

二、物流企業競爭力比較

物流企業和傳統意義上的企業發展有所不同，其在發展過程中的企業核心競爭力有著一定的獨特性。只有在充分了解了企業核心競爭力的本質之后，才能對物流企業的核心競爭力做一定的對比與研究。

（一）物流企業發展過程中競爭力的本質研究。從綜合方面來講，企業的核心競爭力是企業生存發展的一種很重要的能力。一個企業的核心競爭力在發展完成之后，是很難被行業的其他競爭對手模仿的，可以使企業在市場中保持一定的主動性。企業的核心競爭力的本質在不同行業有著不同的特征。相對于一些生產性的企業來說，其核心競爭力或者是一流的技術，或者是某方面的出色產品。而對于物流企業來說，其核心競爭力不在于有形的產品，而是體現在無形的物流服務當中。物流行業沒有有形的產品，其業務的主要內容是圍繞“服務”來進行的。生產性企業的核心技術能力可能成為其發展的核心競爭力，但是物流企業主要依靠客戶對其的忠誠度來衡量其在市場中的競爭力。在一些物流企業的發展過程中，其具備一定的物流業務上的核心能力，但是這種核心的物流技術并不能等同于一定的核心競爭力。因為核心競爭力是對現有的管理結構的一種整合，而出現的一定的企業價值觀。物流企業只有以用戶的需求為導向，才能實現物流資源的整合。只有在文化等軟實力上體現出一定的優勢，才算具有了一定的核心競爭能力。物流企業的利潤來自于為市場提供專業性的技術服務，在物流過程中低廉的成本和高效的服務都是物流企業的競爭優勢之一。在不同環節上工作的完善是支撐整個物流業務健康發展的重要因素之一。要做到這些就必須加強物流企業的財務能力、服務能力和組織能力。在物流企業的日常運作當中，要從細節上進行完善，只有和客戶建立一定的基于信任的合作關系，才能形成自身有效的核心競爭能力，這種核心競爭能力的形成可以為企業帶來相應的利潤。

（二）物流企業發展過程中競爭力與企業行業的不同。物流企業的產生、發展和壯大與生產性企業有著緊密的聯系，但其核心競爭力卻和生產性企業有著本質的區別。其核心競爭力獨立于生產領域之外，體現在無形的服務中而非有形的物質產品中。物流企業的這種核心競爭力一旦形成，就難以被其他的企業所代替?？偟膩碚f，物流企業的核心競爭力具有以下特征：

1、物流企業的核心競爭力具有一定的價值優越性。物流企業的核心競爭力在于為企業提供更好的服務價值，只有更好地滿足企業的運輸要求，才能獲得客戶的滿意。企業要盡可能地降低自身的成本，并創造出更多的價值，用優質的服務拴住顧客的心，才能有助于物流企業更加長久的發展，從而實現利潤的最大化。物流企業核心競爭力的提升，必然會關注客戶所關注的核心價值。在服務中把握住了客戶的需求，才能幫助客戶實現其所要實現的價值，從而有利于自身的競爭力的提升。在目前物流行業的發展中，一些企業對此并不了解，只是注重相關物流技術的提升，以為技術的提升就是競爭力的提升。物流技術需要針對不同的客戶進行不同側重點的開發，只有不斷的提升自身的服務態度，使客戶達到滿意，才能塑造物流企業的核心競爭力。

2、物流企業的核心競爭力具有一定的差異性。在物流企業發展歷程中，其核心競爭力的建設具有一定的獨特性。在針對顧客的服務過程中，只有顯出自身的獨到之處才能立于不敗之地。一般來說，生產性的企業在發展過程中發展核心競爭力可以依靠在市場上購買材料和機器設備來進行，而物流企業中，其核心競爭力的發展靠的是服務經驗的積累，只有日積月累的進行物流市場的拓展，才能實現企業的整體提升。針對物流企業內部來說，要對自身的物流技術、企業文化進行不斷的提升，還要建立一定的營銷網絡完善自身的人力資源管理。只有發展自身的業務實力，才能在競爭中獲取一定的優勢，從而使企業保持一定的穩定性。

3、物流企業的核心競爭力具有一定的延展性。物流企業在發展核心競爭力的過程中，通過自身軟性文化實力的構建，可以較快地進入與物流業務相關的其他領域，具有很強的服務拓展能力。物流企業具備了一定的企業營銷網絡，就可以通過這一關系網絡來發展新的業務關系，為客戶創造新的價值。例如，在物流行業中的快速貨運業務在進行一定的整頓后可以進入現代物流領域利用原有的利益輸送鏈進行相關的運輸業務。類似的業務拓展可以擴大物流企業的服務范圍，增強物流企業在市場中的競爭能力。

三、結語

隨著經濟的不斷發展，物流企業之間的競爭也越來越激烈。只有建立起符合自身發展特點的管理體系，才能促使物流企業在激烈的競爭中脫穎而出，在市場中占有一席之地。要想發展物流企業的核心競爭力，就要正視物流企業的發展現狀，發揮自身的優勢，彌補自身的差距和不足。

主要參考文獻：

[1]竇坦磊.我國物流企業效率及影響因素研究[D].首都經濟貿易大學，2011.

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一、我國物流企業現狀

相對于國外來說，我國現代物流行業起步較晚，還存在著一定差距，主要體現在經營理念和對競爭力的理解上面。隨著我國經濟發展規模的不斷增大，我國物流企業的基礎設施發展進一步完善。但是從整體上來看，我國的物流行業仍然有發展水平較低、規模較小以及不注意發展綜合競爭力的缺陷。

（一）物流企業物流發展規劃還不夠明確。物流企業在進行企業的物流發展競爭布局時，應該對企業發展的具體方向進行一定的規劃。發展的過程中，首先要保證總體的效益保持在最佳的狀態，然后在此基礎上對物流的不同環節進行一定的調整和優化，使生產效能達到最大化。在物流業務進行的整個過程中，不管是物流的需求方還是供給方都習慣以傳統的結算方式進行資金的結算，這種單筆結算的模式不利于對于總體成本的控制。企業在完成物流計劃而進行費用的結算環節時，對于不同環節的不同物流費用進行分別計算，以細化費用的指標，其次再進行物流總體費用的核實。

（二）企業的物流發展規模較小，不能適應經濟規模的發展。對于一些生產性或者商業性的企業來說，其對于物流公司的依賴較小。據調查顯示，類似的商業企業的物流任務有一半以上都是由企業自身完成的，20%左右的物流任務是由供貨方進行執行的，真正由物流企業得以參與的比例是非常低的。無論是生產性的企業還是商業性的企業，僅僅把總體物流業務中的一小部分包給所謂的物流公司，而不會讓某個物流企業經營其所有的物流業務，這就在一定程度上限制了我國物流公司的發展。物流企業的業務的獲得主要集中在干線發運等方面，而且獲得生產性企業的業務主要集中于城市內部的倉儲和貨運等。在物流公司的發展過程中，缺乏一定的專業性，不能滿足企業獨立運行的經濟活動。另外，物流企業往往在發展過程中給自身的定位不明確，不利于行業的細化。

（三）物流企業管理結構不合理，缺乏有效的人才保障。人才是決定企業生存發展的主要因素，目前在我國的物流行業中，高學歷人才的比例較低。在內部的物流管理人才的招聘中，一般要求的學歷過高，對于行業發展過程中無法找到符合條件的人才。在現代的信息化社會中，物流企業的發展也需要有一定的強大的信息平臺的支撐。但是目前我國的物流企業在管理體制上還存在條塊分割的情況，社會信息化程度很低，不足以支撐本行業的快速發展。在物流企業的發展過程中，出于行業的特殊性，企業應建立一定的管理供應鏈。只有將原材料供應商、生產商和零售商等有效地組織起來，形成完整的物流供應鏈，才能使物流企業更好的發展，才能使第三方物流企業更好的發展。但是，在我國物流企業的發展過程中，缺乏對這種供應鏈條的經營，使物流企業缺乏一定的可持續性。供應鏈的發展需要資金的不斷注入，而且還要對生產加工運輸的每個環節都進行一定的覆蓋。只有這樣才能擴大其發展的規模。

（四）物流企業在發展過程中缺乏協同競爭的理念。隨著經濟全球化的到來，我國的各種企業也都在進行實力的發展和培養。經濟全球化使我國的經濟發展方式更加的多元化，市場的需求也在不斷發生著變化。企業不僅需要進行同行業之間的競爭，還需要和一些實力強勁的外資企業進行競爭。在競爭過程中，往往出現一些惡性競爭的情況，這種情況不利于行業的整體發展。物流企業更是如此，面對惡劣的市場局勢，應該集中資源，發展物流行業的核心競爭能力。只有在競爭中互相學習、合作，才能獲得共同的進步。國外在發展過程中就有很多企業進行了戰略聯盟的締結，這樣更利于提高行業的整體優勢。我國的物流企業在進行系統競爭過程中還缺乏一定的經驗，往往在這方面做得有一定的欠缺。

二、物流企業競爭力比較

物流企業和傳統意義上的企業發展有所不同，其在發展過程中的企業核心競爭力有著一定的獨特性。只有在充分了解了企業核心競爭力的本質之后，才能對物流企業的核心競爭力做一定的對比與研究。

（一）物流企業發展過程中競爭力的本質研究。從綜合方面來講，企業的核心競爭力是企業生存發展的一種很重要的能力。一個企業的核心競爭力在發展完成之后，是很難被行業的其他競爭對手模仿的，可以使企業在市場中保持一定的主動性。企業的核心競爭力的本質在不同行業有著不同的特征。相對于一些生產性的企業來說，其核心競爭力或者是一流的技術，或者是某方面的出色產品。而對于物流企業來說，其核心競爭力不在于有形的產品，而是體現在無形的物流服務當中。物流行業沒有有形的產品，其業務的主要內容是圍繞“服務”來進行的。生產性企業的核心技術能力可能成為其發展的核心競爭力，但是物流企業主要依靠客戶對其的忠誠度來衡量其在市場中的競爭力。在一些物流企業的發展過程中，其具備一定的物流業務上的核心能力，但是這種核心的物流技術并不能等同于一定的核心競爭力。因為核心競爭力是對現有的管理結構的一種整合，而出現的一定的企業價值觀。物流企業只有以用戶的需求為導向，才能實現物流資源的整合。只有在文化等軟實力上體現出一定的優勢，才算具有了一定的核心競爭能力。物流企業的利潤來自于為市場提供專業性的技術服務，在物流過程中低廉的成本和高效的服務都是物流企業的競爭優勢之一。在不同環節上工作的完善是支撐整個物流業務健康發展的重要因素之一。要做到這些就必須加強物流企業的財務能力、服務能力和組織能力。在物流企業的日常運作當中，要從細節上進行完善，只有和客戶建立一定的基于信任的合作關系，才能形成自身有效的核心競爭能力，這種核心競爭能力的形成可以為企業帶來相應的利潤。

（二）物流企業發展過程中競爭力與企業行業的不同。物流企業的產生、發展和壯大與生產性企業有著緊密的聯系，但其核心競爭力卻和生產性企業有著本質的區別。其核心競爭力獨立于生產領域之外，體現在無形的服務中而非有形的物質產品中。物流企業的這種核心競爭力一旦形成，就難以被其他的企業所代替?？偟膩碚f，物流企業的核心競爭力具有以下特征：

1、物流企業的核心競爭力具有一定的價值優越性。物流企業的核心競爭力在于為企業提供更好的服務價值，只有更好地滿足企業的運輸要求，才能獲得客戶的滿意。企業要盡可能地降低自身的成本，并創造出更多的價值，用優質的服務拴住顧客的心，才能有助于物流企業更加長久的發展，從而實現利潤的最大化。物流企業核心競爭力的提升，必然會關注客戶所關注的核心價值。在服務中把握住了客戶的需求，才能幫助客戶實現其所要實現的價值，從而有利于自身的競爭力的提升。在目前物流行業的發展中，一些企業對此并不了解，只是注重相關物流技術的提升，以為技術的提升就是競爭力的提升。物流技術需要針對不同的客戶進行不同側重點的開發，只有不斷的提升自身的服務態度，使客戶達到滿意，才能塑造物流企業的核心競爭力。

2、物流企業的核心競爭力具有一定的差異性。在物流企業發展歷程中，其核心競爭力的建設具有一定的獨特性。在針對顧客的服務過程中，只有顯出自身的獨到之處才能立于不敗之地。一般來說，生產性的企業在發展過程中發展核心競爭力可以依靠在市場上購買材料和機器設備來進行，而物流企業中，其核心競爭力的發展靠的是服務經驗的積累，只有日積月累的進行物流市場的拓展，才能實現企業的整體提升。針對物流企業內部來說，要對自身的物流技術、企業文化進行不斷的提升，還要建立一定的營銷網絡完善自身的人力資源管理。只有發展自身的業務實力，才能在競爭中獲取一定的優勢，從而使企業保持一定的穩定性。

3、物流企業的核心競爭力具有一定的延展性。物流企業在發展核心競爭力的過程中，通過自身軟性文化實力的構建，可以較快地進入與物流業務相關的其他領域，具有很強的服務拓展能力。物流企業具備了一定的企業營銷網絡，就可以通過這一關系網絡來發展新的業務關系，為客戶創造新的價值。例如，在物流行業中的快速貨運業務在進行一定的整頓后可以進入現代物流領域利用原有的利益輸送鏈進行相關的運輸業務。類似的業務拓展可以擴大物流企業的服務范圍，增強物流企業在市場中的競爭能力。

三、結語

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關鍵詞：外語院校；學科建設；競爭情報；

一、高校競爭情報理論

（一）高校競爭情報的涵義

高校競爭情報是有關高校自己、競爭對手、競爭環境以及由此引出的相應策略的情報研究，是高校為獲得和維持競爭優勢而采取決策行動所必需的信息。其主要內容包括對競爭對手、競爭環境及自身的信息合法收集、選擇、評價、分析和綜合，為高校領導進行決策提供情報援助和智力支持。高校競爭情報的功能主要是為高校制定發展策略提供重要依據，提高學校核心競爭力。

（二）競爭戰略理論在高校戰略決策的應用

20世紀80年代后期我國大學的管理者從開始也曾就戰略規劃思想對高等教育的實用性進行了一些研究，有些大學校長運用戰略原理的某些方法，相應制定了十年規劃等發展戰略，就計劃經濟教育體制來看缺乏對未來發展實行管理的積極性。近年來，隨著社會主義市場經濟體制逐步完善，高校辦學自加大、辦學規模擴大、管理水平提高，戰略管理也相應受到高校重視。在高等院校的戰略規劃中，其思想本質主要還是源于企業戰略管理的思想。

1、高等院校競爭戰略定位分析

所謂定位，就是指企業在確定目標市場后，根據自身所處的外部競爭環境和內部經營管理要素，設計出自己的產品形象，從而在消費者心目中確立與眾不同的價值地位。為了準確定位，高等學?？梢越梃b美國著名戰略管理學家波特的"五力競爭模型"。 政府、消費者、教育產品、加入競爭者、當前的競爭者這五種力量的統籌安排將幫助高等學校權衡利弊，發現高等教育市場中相對空白的區域，確立自己在教育競爭中最有利的位置。

2、高等院校競爭戰略差異分析

所謂差異戰略，就是企業為了贏得市場而向消費者提供不同于競爭對手的產品或者服務，以發掘市場中新的亮點，避免與同類企業開展過度競爭。目前，高等學校之間競爭雖然激烈，但仔細分析卻不難發現，眾多高等學校間競爭手段、方式單一。差異戰略啟示高等學校，贏得競爭的最有效辦法之一是注重競爭的異質性，與對手開展不對稱競爭。

二、外語院校開展競爭情報的必要性

（一）外語院校學科建設競爭情報特點

1、獨特的專業性

外語類院校以外語學科為主，外語教學、科研的水平很大程度上決定了外語類院校核心競爭力的程度，學科核心競爭力更加注重外語學科與其他學科的交叉融合。

2、師資的獨特性

國外交流合作及外籍專家引進等方面成為了核心競爭力評價的重點，如果能夠實現大力引入高素質的外國專家，外語類院校的學科核心競爭力很有大幅度提升。

3、資源的隱形性

有形資源的多少可以通過短期投入獲得更強的優勢，而隱形資源的優勢是競爭對手無法在短期內超越的。隱形資源又包括外語類院校辦學理念、社會聲譽、人力資源、創新能力、科研成果轉化能力等，因而成為形成外語類院校學科建設的關鍵。

4、技能的獨特性

核心技能是識別學科核心競爭力的主要特征。包括科研、成果轉化、教學、培訓等技能。外語類院校的核心技能就表現在外語教育和科研水平的高低。

（二）外語院校學科建設競爭情報必要性

1、提升學科核心競爭能力

在外語院校核心競爭能力系統中，"學術梯隊"是具有人力資源優勢的特殊資源，而高等院校"學術梯隊"的形成和壯大卻必須依賴于其學科的母體。而學術梯隊的發展和壯大無疑也會進一步加強高等院校固有的學科力量。因此，從高等院校有機發展的角度來看，學科核心競爭能力不失為整體核心競爭能力的關鍵和核心。這種力量由許多因素，諸如學科帶頭人、學科梯隊、資金、設備、學科發展方向、相關學科支撐條件、政策環境等，以及這些因素之間的相互聯系所構成。學科核心競爭力要素包括：學科研究方向、學科帶頭人和骨干、學科關鍵實驗設備和學科運行機制。學科建設是高校發展的一項長期戰略任務，是提高教學質量和科研水平的關鍵，是學校提高辦學層次、提升整體競爭力的重要保證。重點學科是知識創新、技術創新、理論創新的重要基地，是培養和積聚高層次創新人才，建設人才高地的主要載體，是高校實現人才培養科學研究和服務社會三大職能的綜合平臺。高校之間的競爭主要是以學科競爭為基礎，因此無論是重點高校還是普通高校，都把本校的學科建設擺在較重要的位置，申請國家重點學科、省重點學科的競爭尤為激烈。

2、調整學科結構

學科是高等院校的基礎，在我國經濟結構轉軌與調整過程中，學科和專業結構將面臨著以經濟結構為導向的調整，而學科結構的調整也會在某種程度上連帶高等院校體系結構的變化。顯然，結構合理的學科和專業無疑是高等院校核心競爭力的基礎。如針對目前高等教育結構性問題：高等教育體系結構、學科專業結構、學校空間布局結構、辦學體制及投資結構等方面。不同類別、不同層次高等教育的有序銜接和資源融通不夠。由于辦學形式結構和投資結構不合理，辦學經費困難問題至今尚未完全解決。要把高水平大學和高水平學科建設作為戰略重點落實，對經濟社會發展需要和市民求學求知需求方面發揮重大作用。

3、整合學科資源配置

在信息社會里，高校要實現最優化管理，離不開信息的支持。信息具有不對稱分布的特征，即不對稱性，在這種情況下，總是掌握信息更多的一方占據競爭的優勢。由于過去"條塊分割"的體制造成了高等學校專業設置重復、單一，學校規模過小、效益太低的狀況，浪費了寶貴的教育資源。高校競爭情報研究工作就是高校掌握信息，使學科資源得到合理配置，對教育市場走勢做出預見，對國家教育政策做出反應，以勝出對手的一種活動，指導學校實施資源配置的壓縮與擴張，限制與扶持，取締與新建等措施，最終以相對合理的資源分配體現出優化的結果。

參考文獻：

[1]范佳佳.外語類院校核心競爭力研究[D].天津師范大學，2009.

[2]楊婷婷.高校競爭情報及其研究[D].蘇州大學碩士論文，2008.

[3]青平，趙正洲.企業戰略競爭方法對高校競爭的啟示[J].經濟師，2003，（7）.