導語：如何才能寫好一篇供應商談判策略，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

收集供應商信息

進場談判前，要求中小供應商的業務人員通過電話預約面談時間，采購員應保證在正式的面談前有充足的時間基本了解如下的情況：

1．對方公司的基本情況

包括公司實力、規模、注冊地、人員情況、分支機構分布等，這方面的情況可以通過多種信息渠道了解，如互聯網、本公司其他同事、同業人士，與本公司已有合作又是對方直接競爭對手的品牌廠商人員，如一個餅干供應商要進場，你可以找到太平或奧利奧的廠家或經銷商了解相關的情況。

2．對方的營銷策略

如價格策略、渠道策略、促銷策略、產品線的組合等，區域策略以至全國策略這方面的信息可以從上述已提及的各個信息渠道做相關的了解外，最關鍵的是直接走訪對方已合作的其他大型超市、小型終端、經銷商，其中最主要的是了解對方的價格體系，如給各級別中間商的供貨價，在小型終端及大型超市的零售價。比如某品牌文件夾在專業文具店的零售價比較低，這種價格可以作為與該品牌的供應商談判時的參考。

通過以上的多種渠道收集到的信息最好形成文字，分不同的要點予以整理，作為談判的資料庫。

明確談判目的

雖然大型零售商強調與上游供應商之間是長期合作伙伴關系，注重雙贏的合作原則。但是，作為生意的合作，歸根到底，還是重視最終的利益分配。作為零售終端，大型超市的營運圍繞以下三個指標展開：銷售額、綜合毛利率、商品周轉率。與之對應，采購員也要根據具體情況明確談判目的，并且要有所側重。

1．提升銷售額

提升銷售額，也就是進場的商品要有助于提高其所屬品類在商場的營業額占比。如果進場商品的價位適合、對消費群體有針對性的宣傳足夠以及有充足吸引點的促銷活動，就會對進場商品在商超的銷售大有幫助。如果進場的商品在這幾方面都做得很到位，那么也容易達成提升銷售額的目的。

2．非采購收入

非采購收入也就是通路費，形式多種多樣，包括新商品進場費、購貨折扣、物流費、倉儲費、節慶贊助費、新店贊助費、促銷費等等。采購員要牢牢樹立非采購收入也是商超利潤額的一個重要來源的觀念。中小供應商的商品往往知名度不高，銷售力有限，只是作為主力商品的補充，商超想在這種商品身上獲取較高的銷售額及利潤額有相當的難度，但出于某種原因，比如形象建立、市場啟動等原因，中小供應商也可能愿意付出高額的非采購收入來達到拓展市場的目的。

3．價格帶的補充

每個商超在價格帶方面都有一定的規則或規定，如山姆會員店商品的價格帶較窄，而華潤萬佳的大賣場的價格帶較寬。比方說，華潤萬佳的大賣場的拖鞋價格帶為9元至20元，在對商圈進行分析后發現，將價格帶延伸到6元對商場的銷售會起促進作用，那么在原有供應商不能滿足這一點的情況下，尋找新的供應商補充價格帶也就理所當然了。同時，在原有產品線不合理、原有供應商清場的情況下，也需要引進新品豐富或填補產品線。

4．品牌差異化

商品的同質化，導致商品價格的競爭趨于白熱化，嚴重壓縮商超的利潤空間，商超對商品的品牌差異化有強烈的需求，因為差異化為超市在價格、促銷方面提供了廣闊的操作空間。

5．尋找貼牌廠商

自有商品利潤空間較大，通過商超自身的售賣能實現大批量銷售，采購員與中小供應商的談判可以評估其是否有貼牌生產的潛力。

注重儀態及儀表

中小供應商相對于大型連鎖超市處于弱勢的地位，有些采購員不太注重自己的儀態及儀表，以為這無所謂，其實這是一個誤區。你的公司越是強勢，作為公司一分子的你越要表現出與公司相匹配的形象。采購員應著裝得體、大方、整潔，在態度上表現出熱情、友好、不蔑視對手、不以勢壓人，口語語言及肢體語言表現到位，以樹立自己專業的談判形象。這樣一方面可強化公司的形象，另一方面也有利于提升自己的談判地位。

掌握談判要點

交易不可能是一次完成的，與中小供應商的談判也不可能一蹴而就。采購員應在明確目的的基礎上，把握好進行實質性談判前和實質性談判時的不同要點。

1．進行實質性的談判前，的接觸

(1)多聽少說。這樣做的目的在于通過對方的陳述了解供應商各方面的情況，包括前文已提到的供應商的公司情況、發展規劃及商品情況并具體到供應方的商品配送能力、促銷支持、人員配合、商品組合；同時通過引導談話，了解這一行業的市場情況，也利于整體把握市場。

(2)夸大自己。適度地夸大自己有利于獲得較好的交易條件，包括商超的全年銷售額、客流量、客單價、與談判對手同類的競爭對手的銷貨情況。這里還包括適當夸大自己在公司的權限范圍，以及對行業市場、商品知識的專業度。

(3)模糊處理。供應商在談判中常常會正面或側面套取采購員交易條件的底牌，采購員不要輕易做出承諾，可將己方的條件適當提高，并進行模糊化處理，以利于在以后的進一步談判中爭取主動，也可防止商業機密泄漏。

如果供應商對本超市的合作條款了然于心，那么采購員可以在供應商商品的細分類上做文章，比如對方供應餅干，采購員可將超市的餅干年度銷售額、月度銷售額、各個餅干品牌的銷售毛利情況做出正式的統計表格，并將實際數字進行處理，對比同類型或相近經營面積商超的情況，將數字提升到比同等商超高出適當的額度，以此給對手一個強烈的信號，也就是說對方在本商超能實現最大化的銷售及毛利。出于薄利多銷的考慮，供應商會在合同條款中作出相應的讓步。

對于刨根問底也比較專業的談判對手，采購員可以在不影響談判氣氛的情況下轉移話題，或者以直接的語言應對，比方說“你都不將最好的合作條件給我，我給你說明白我公司的條件也沒什么用”。

(4)評估談判對象。談判對象如果是一個沒有任何權限、素質低下的業務人員，采購員完全可以盡早打發他走，要求供應商派出更高一級的談判對手。

如何評估對方是合適的談判對象?第一，可以從供應方業務人員的語言表達及肢體語言判斷對方是否有足夠的信心。所謂“藝高人膽大”，信心在某種程度上反映一個人的綜合素質及實力，如果你的談判對手局促不安，慌亂緊張，那只能表示對手缺乏足夠的自信。第二，可以從談論其他大型超市情況的話題，試探對手是否了解超市業務的運作狀況。因為國內各大型連鎖超市的操作方式基本相同，如商品準人、結款、費用收取、促銷、價格、配送等方面，如果對手對商超的運作情況一知半解，采購員可以在交易條件上提出更高的要求，或者干脆直接要求供應商更換談判人員。第三，可以從供應商產品及行業市場狀況切人。比如對男成衣類供應商，采購員可以問對方一件服裝是通過什么程序做出來的，或者全國各大男裝品牌的經營、銷售、布點、營銷推廣策略等方面的情況，從側面了解談判對手對產品的了解程度，及對全國市場宏觀認知的程度，以此評估對手的綜合市場把握能力。第四，通過合同條款特別是供貨價、費用條款的討價還價，確認談判對手是否有足夠的決定權。如果談判對手在關鍵條款上舉棋不定，百般推托，說要回公司請示，那么跟這類業務人員談判也沒什么結果。

2.進行實質性談判

(1)商品準入。嚴格按照我方的商品準入制度，規定供應商提供合法、有效、齊全、完整、清晰的法律法規文件，此類文件一般要求提供原件，對標識、標注也要按國家相關規定嚴格把關。

(2)開價要高。將結算方式、各項通路費、訂單周期、退換貨條件進行綜合，提出超出正常或標準的條件與供應商討價還價，降低我方的某一方面的條件要以對方的氣定讓步為基礎。采購員一旦正式提出條件，整個談判就要圍繞著這個條件展開，而且要向對方表明條件的提出是嚴肅的，是經過正式評估并根據具體的商品、品牌及銷售情況綜合考慮的。比方說對供應商的合同規范中規定購貨折扣是1．8％，而倉儲費一般為1％，在其他條款如結算方式、促銷費、節慶贊助費等預先自我設定的情況下，’采購員可以將購貨折扣提高到2．2％，倉儲費用提高到1．5％，如果供應商要求在購貨折扣中得到更低的條件，那么采購員可以在新品的進場條碼費上相應提高，比如原來一個條碼費為1000元，這時侯就可以提到1800元了。

(3)先談通路費，再談供貨價。如果先談供貨價再談通路費，在保證供貨價最低的情況下，通路費往往會形成相持不下的合作障礙點，相反先談通路費再談供貨價，則一般不成問題。

不過，有經驗的供應商業務人員可能會在具體的通路費談判開始前就明確表示，其供貨價與通路費是相輔相成的，在合同條款中是密不可分的，并舉出例子說明在別的同類型大型連鎖超市自己的做法，以說服采購人員給出優惠的條件。對此，采購人員可以結合本商超的優勢尋找支持理由。

(4)合作方式。合同分為代銷合同、購銷合同、租賃合同、合作經營合同，只有比較特殊的商品可以采用租賃合作、合作經營。對于購銷及代銷的合作方式，首先從代銷合作開始談，并視具體的情況確定最終的合作方式。

篇2

【關鍵詞】采購；談判；技巧；策略

在我國經費及快速發展的今天，任何的企業都會面臨市場的競爭和挑戰，那么采購在企業中的作用是很重要的，然而，在采購的工作中就會面臨與供應商所談判，談判的因素會涉及到很多的方面，現在由于競爭對手的速度與替代品的多樣化等令采購與供應管理中的談判行為更有價值，也就是說在整個談判采購的過程中，談判的質量好壞是直接影響到企業的經濟利潤的，因此，必須給予充分的認識，目前，據有關調查資料顯示，在和供應商談判的過程中，語言溝通的技巧占主導的地位，只要是語言的表達方式不一樣，對其事情的結果就會不一樣，這樣就證明了具有一定的談判技巧才能最終獲得最高期望的談判效果。

1、采購人員與供應商談判的定義

通常來講與供應商談判的方式和信息有兩種，其中一種是談判的兩者之間直接通過有形式的（例如：文字或語音的方式）來傳遞雙方目的和意見的表面信息，另一種則是是傳遞這種表面信息的方式、時間、語氣等所隱含的談判對方的底層信息，也就是對方心理的真正想法，也就是說，這兩種的可能性也許是一致的，也可能時完全不一致的，但是兩者之間的信息相比，還是第二種更為信息準確，談判的技巧事實上就是用研究所傳遞的表面形式的方式、時間等方面所蘊含談判對方的底層信息以獲得談判對方心里的真正想法，最周在根據對方的想法來采取相應的對策，最終以有效的措施來影響對方的心理獲得對于本身有利的結果。

2、談判的技巧

2.1在談判之間一定要做好充分的準備工作

在采購中，要想成功獲得自己想要的結果，重要的就是必須實現做好充分的談判準備，要根據采購的數量、金額等方面的多少來決定具體的計劃，也就是說先要做足功課，知己知彼才能百戰百勝，采購人員自身要對所需采購的材料相關的專業知識必須了解，例如要是購買設備就要了解設備的是否是進口的，是不是涉及到稅率的問題，對供應商的了解等方面，并且要先烈好提綱，以免在談判時忘記哪一項重要的，這樣的話就可以在談判的過程中能夠充分的掌握各種重要信息，讓供應商無懈可擊，最終達到理想的談判目標。

2.2盡量和最終有權做決定的人物進行談判

對于專業的采購人員來講，平時面對的人群有可能時候推銷員、企業代表、各個級別的主管、等人物，這些任務是根據供應商的企業閨蜜來決定的，也就是說這些面對的談判對象的權限不同，往往就會出現談判之后，對方卻決定不了談判結果，需要請示上級的決定，這樣就可以拖延時間，再找其他的談判高手來進行尋找破綻，因此，這時候采購人員要避免與沒有決定權的當事人進行談判，這樣可以減少浪費時間、不免露底給對方，那么就要在正式談判之前先確定好對方的權限。如果無法說服對方的首腦時，還可以采取把談判的矛頭指向“對方組員”。這正如古時候的攻城掠地一般，只要先拿下城外的要塞，就可以長驅直入了。在無法說服時，便應改弦易轍，設法通過“對方組員”來動搖“對方首腦”的立場。

2.3打好開端談判

打好開端的策略實際上就是指在采購談判的過程中先給出一個低于供應商實際要求的談判起點為主，之后以讓利的條件在來吸引對方，這樣就可以擊敗同類競爭對手，然后在將供應商引誘上鉤，在其進行談判，最終強迫供應商讓步，達到自己的利益目標，另外，作為專業的采購人員還要懂得談判對方的需要，然后根據對方的需要在非原則性的問題上盡量滿足，還有就算是有多好的供應品也不能流露出內心滿意的看法，要讓在供應商那里他們達到準確的印象，要讓他們以為費了很大的力氣才獲得一點讓步，在談判時盡量不要便顯出很肯定和很滿意的態度，讓他們覺得讓步與不讓步在采購方心中時刻有可無，不要要讓對方猜到你在想什么，這樣才使你更盡快的達到你想要的談判結果。

2.4探知臨界價格

在談判中采購方想知道供應商的最低出讓價，供應商想知道采購方的最高接受價，以便判斷出一個雙方都能接受的臨界價格。探知臨界價格的技巧有：以假設試探；低姿態試探；規模購買試探；讓步試探；合買試探等方式。

2.5開盤報價明確、清晰而完整

報價應該堅定、明確、完整且不加任何解釋和說明開盤價的報價要堅定、果斷，不保留任何余地，給對方留下認真和誠實的印象。報價時不要對本方所報價格做過多的說明和辯解，因為對方對我方報價的水分多少都會提出質疑的。如果在對方還沒有提出問題之前，便主動加以說明，會提醒對方意識到我方最關心的問題，而這種問題有可能是對方尚未考慮過的問題。

2.6巧妙還價

首先在談判的雙方進行報價截止之后，采購和供應雙方都會進入討價還價的焦灼情況，在這拉鋸戰中，采購人員必須要以情形的頭腦和快捷的反應應變能力來處理，也就是說在進行還價的時候必須要有彈性，切忌不能漫天要價，亂換價格，更不能在一開的時候就患處最低的價格，這樣就可以避免供應方認為沒誠意，還可以減少因為失去彈性導致被動，避免導致談判的價格毫無余地，最后終止。然后可以進行談判轉移的方式進行還價，在談判中會經常遇到給采購方施加壓力，說就是最后的讓步了，這時采購人員盡量不要著急直接回應，要利用機會找到突破口，再把問題轉移到另一個重要的問題點上，最終找到談判的合適機會。

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關鍵詞：大型家電B2C零售商；談判行為；談判勢力

中圖分類號：F71336文獻標識碼：A

文章編號：1000176X（2014）10012604

一、概述

經過2003―2013年長達10年的積累，我國B2C網絡零售業進入了快速發展時期。網絡零售企業要想成為市場上的領導者，同傳統的線下零售企業國美和蘇寧一樣，必須在最短的時間內盡可能多地提高市場占有率，形成規模發展的正反饋效應，這一點在產業發展初期非常重要，京東就是典型的快速擴展規模的例子[1-2]。因此，加快發展市場中的B2C網絡零售企業，就要把利潤和市場占有率目標一同來考慮，但必須優先考慮如何提高市場占有率[3]。對上游節點企業而言，盡管經過多年競爭，形成了海爾、美的和格力等壟斷競爭的市場結構，但由于其產品生產技術成熟，尤其是產能過剩因素的影響，基本形成了充分競爭格局，企業壟斷勢力比家電零售企業弱小許多[4]。

產業組織理論認為，壟斷往往產生在過高的經濟壁壘或行政進入壁壘，具體到家電網絡零售產業，產業高進入壁壘的經濟因素存在于三方面：一是網絡零售商的聲譽資源和品牌等流通產業經營的稀缺資源；二是網絡零售企業存在明顯的規模經濟和范圍經濟[5]，作為網絡型產業，其通道效應使得產業往往最終只能存活3―5家企業，用戶規模與物流配送規模決定了家電網絡零售產業擴張的邏輯，家電網絡零售組織形式可以通過規模效應，實現低成本復制，達到快速擴張的目的，京東業務的快速發展就是明證；三是網絡零售業是服務性非常強的產業，可以直接反饋家電消費者的意見與建議，可以在服務上進行創新，實現非價格競爭，同樣可以實現消費者規模的擴大[6]。

因此，研究大型家電B2C零售商的市場行為，對了解其市場勢力是非常有必要的[7]。本文采用Brandow[8]的市場勢力定義：廠商直接影響其他市場參與者諸如價格、推廣促銷等市場變量的能力。在此，市場勢力包括提高所售產品價格、降低投入品價格、阻止新企業進入和在各參與方之間重新分配利潤的能力，并且隨著時間的推移，廠商能保持所獲利益的能力。

二、市場勢力影響因素分析

家電網絡零售商正是利用行業的規模效應與差異化競爭策略不斷擴大自身的經營規模，增強市場勢力。由于家電生產的標準化與規模化，家電網絡零售商利用強大的市場勢力與供應商談判，從而取得家電供應商在商品供給上的有利條件，實現規模經營的良性循環，推動其自身迅速發展。隨著家電網絡零售商的規模效應的進一步增強，一方面，利用規模效應這一市場壁壘減少了新進入者的可能，隨著產業發展規模的壯大，規模效應越來越突出；另一方面，不斷使得自身發展壯大。由于我國早在1998年就已經進入了產品過剩的時代，家電產業同樣面臨過剩的威脅[9]。節能補貼與家電下鄉雖然在最近三年拉動了家電產業的銷售，但是隨著這些政策的退出或政策效應的衰減，家電產能過剩越來越突出。相比之下，家電網絡零售商的批量集中采購使得其討價還價能力增強，在家電最終端銷售市場上競爭激烈，不斷爆發價格戰，使得家電網絡零售商利潤走低，只能通過壓低向供應商的采購價格，通過先貨后還的方式擠占供應商的資金，加快其資金周轉，以實現其快速發展的戰略。

上下游企業間的核心問題是采用哪種采購合約方式，國內家電零售企業目前普遍采用定制包銷和預付貨款的不可違背合約方式， 一次性訂立大宗額度的包銷合約，并預付一定比例的款項給家電制造商。家電制造商則以低于批發市場的價格供應家電零售商產品，家電零售商在以大訂單獲取低價位產品的同時， 要保證銷售一定數量產品，在沒有達到合約數量要求的情況下， 零售商自己買單。因此，合約結構由兩部分組成：一部分為產品的供應價格；另一部分為合約保證金。這樣，下游網絡家電零售企業的壟斷勢力在價格制定上具有決定作用，上游產品的定價權基本上掌握在網絡家電零售企業手里，從而下游家電零售企業的決策行為影響上游家電生產企業的定價策略和利潤。

三、B2C市場零供雙方談判博弈假設及時序分析

參照Hamilton[10]、Reimer和Stiegert[11]的模型設定方法，在此建立一個三階段的動態古諾博弈模型。假定上游家電企業購買原材料生產家電制成品， 然后賣給下游的家電網絡零售企業在市場上銷售，所有上游的家電廠商生產產品均為同質品，產品邊際成本為C；下游家電網絡零售市場為雙寡占結構，家電網絡零售企業銷售成本為0。在博弈第一階段，下游兩家家電網絡零售商A和B都具有壟斷勢力， 并與上游家電生產商就關于采購其家電產品簽訂不可違背合同，規定家電廠商供給寡頭家電網絡零售商的價格為L1，家電網絡零售商付給上游供應商一定的合約保證金G1， 并要求該家電制造商不許以低于市場價格賣給企業2；上游家電廠商與另外一家寡頭家電網絡零售企業也簽訂類似合同，供貨價格為L2，合約保證金為G2， 并要求該家電制造商不許以低于市場價格賣給企業1。在博弈第二階段，上游家電供貨商在得知下游家電網絡零售商的合同后，決定是否接受該合同，如果接受則按照合同要求履行合同，按照合同規定價格提品給家電網絡零售商；否則，家電網絡零售企業按照市場價格來購入上游家電生產企業的產品。模型中假定上有家電市場競爭充分，邊際成本等于產品售價。在博弈第三階段，兩家寡頭家電網絡零售商企業在家電零售市場上展開數量競爭。

四、模型建立及求解

根據上述分析，采用逆向歸納法，從第三階段起，開始對模型求解。將兩家家電網絡零售寡頭企業分別標記為1和2，在家電網絡零售市場供求均衡時，產品的價格是p， m為家電網絡零售企業1的銷量， n是家電網絡零售企業2的銷量。如果上游家電生產商接受（L1，G1）與（L2，G2）的不可違約合同，考慮到上述家電網絡零售企業目標函數的設定，家電網絡零售企業的目標函數分別為：

maxπ1m=（p-L1）m+αm-G1（1）

maxπ2n=（p-L2）n+βn-G2（2）

在式（1）與式（2）中，α和β衡量了家電網絡零售企業對市場占有率的重視程度。α和β越大，說明企業越看重市場占有率目標；反之，說明企業越不重視市場占有率目標。

在古諾模型的競爭格局下，目標函數式（1）與式（2）最大化的一階條件分別為：

π1m=p-L1+p′m+α=0（3）

π2n=p-L2+p′n+β=0（4）

對式（3）與式（4）進行全微分可得：

π1mmdm+π1mndn=dL1-dα（5）

π2nmdm+π2nndn=dL2-dβ（6）

根據式（1）―（6），可以得到如下命題：

命題：家電網絡零售商終端銷售產品的價格取決于從家電供應商獲取的產品價格，家電網絡零售商從家電供應商獲得的價格越低，越有利于獲取終端產品價格銷售的優勢，也越有利于維護其市場勢力。

假設家電網絡零售商A合同具有外生性，即家電采購合同為終端銷售量函數，可得：

pL1=p′（mL1+nL2）>0（7）

上述命題表明，家電網絡零售商在與家電供應商的談判中表現出市場勢力，獲得了談判的有利條件，但由于家電網絡零售商處于中間地位，面對下游終端市場的激烈競爭，家電網絡零售商無法將從家電供應商獲得的有利價格通過再次定價獲取超額利潤，正如前文分析，由于家電需求的彈性，且家電產品產能過剩，總體供大于求，一旦家電網絡零售商采取提價的方式，將很快被其他家電零售商的低價所替代。因此，這也是家電網絡零售業頻頻爆發價格戰而未能出現漲價的根本原因。

π1L1=（p′m+p-L1+α）mL1+（p′nL1-1）m

π2L1=（p′+np′-L2+β）nL1+np′+np′mL1>0（9）

上述兩式均表明，如果其中一個家電網絡零售商A的終端產品銷售價格降低，而另外一個家電網絡零售商B的價格保持不變，根據家電市場的替代性與需求彈性，則家電網絡零售商A將迅速占領更多的市場份額，并取得更大的利潤。因此，對家電網絡零售商B而言，跟進降價銷售為最優策略，當A與B均采取同樣的策略時，必然向家電生產商謀求更低的產品采購價格。因此有：

dπ1dL=（p+mp′-c）（mL1+mL2）+m（nL1+nL2）（10）

可得：

dπ1dL=p′（p+mp′-c）H+p′mp′H>0（11）

式（11）表明，家電網絡零售商從家電供應商中所取得的采購價格直接影響終端銷售產品價格與利潤，具有聯動性，如果采購價格降低，相應地最終銷售產品價格與利潤也相應降低。

上述分析表明，對家電網絡零售商而言，要取得對家電供應商的談判勢力，必須盡可能壓低對家電供應商的采購價格，以便于在終端銷售中獲得更多的價格優勢，以利于發動價格戰。但由于雙寡頭市場結構的存在，家電供應商針對不同的家電網絡零售商，給予不同的價格折扣，這就使得兩家家電網絡零售商在終端的銷售價格優勢上產生了差異，進而對兩家家電網絡零售商的市場勢力也產生了差異影響。

假定家電網絡零售市場需求函數為線性函數，那么對式（5）微分，有：

2π1αβ=mβ+p′（nαmβ+nβmα+2mαmβ）=-49

根據上述分析可發現，家電網絡零售商實際上復制了原有家電連鎖零售商的經營策略，即在終端大打價格戰爭，迅速擴大市場規模，增強自身的市場勢力，并以形成的市場勢力與家電供應商談判。但是由于家電網絡零售業在終端既要面臨同業競爭，還要面臨傳統的家電連鎖零售企業與家電專賣店的競爭，且由于家電需求的富有彈性，在處處低價的家電終端銷售環境中，家電網絡零售商短期難以通過制定高產品定價獲得高額壟斷利潤，只能通過價格戰，以獲取暫時的市場勢力，再圖謀長遠利益。但家電網絡零售業立足于長遠，從短期的價格戰看，通過不斷的價格戰打擊競爭對手，擴大市場份額，增強產業集中度，不斷擴大市場勢力；從遠期看，經過市場的培育與發展，再經歷不斷的兼并收購，家電網絡零售業最終將形成穩定的寡頭壟斷結構，存續的家電網絡零售企業將利用極高的市場勢力獲取壟斷利潤。

在博弈第二階段，家電供應商根據家電網絡零售商提供的采購合同，決定合同取舍。如果家電廠商產品邊際成本為C，那么家電生產商接受合同約束條件分別為（L1-c）m+G1≥0和（L2-c）n+G2≥0，以確保家電生產商具有能夠維持生產運營的利潤水平。

在博弈的第一階段，綜合考慮家電生產商的合理利潤與家電網絡零售商設定的最優采購條件。那么第一階段目標函數形式可進一步分別表示為：

maxπ1L1G1=（p-L1）m+αm-G1（13）

maxπ2L2G2=（p-L2）n+βn-G2（14）

則家電網絡零售企業對采購價格L1和L2的一階最優條件分別為：

π1L1=（p+mp′-c+α）mL1+mp′nL1=0（15）

π2L2=（p+np′-c+β）nL2+np′mL2=0（16）

將式（3）和式（4）代入式（15）和式（16）中可得：

L1-c=-mp′nL1mL1

L2-c=-np′nL2mL2

由上式的分析可以發現，在雙寡占大型家電B2C零售市場中存在著很強的購買勢力，網絡節點上的供應商為了獲得市場銷售，不得不以低于成本的價格向大型家電B2C零售商供應產品。大型家電B2C零售商擁有了市場購買勢力后，可以把自身的風險通過采購合約的方式都轉移給供應商，從而獲得了談判的主動權。

五、結論

本文通過利用市場勢力、博弈論和產業組織等相關理論，對大型B2C零售商談判行為和市場勢力進行了詳細的分析。在大型B2C零售商市場運作過程中，為了維持以市場占有率作為最優的市場競爭策略，它們會盡量壓低上游供應商的價格，且獲取商品的價格越低，其出售商品的價格也越低，但它們自身的利潤未必增加。因此，盡管大型B2C零售商可以從供應商那里獲得較高的價格折扣， 但是這種折扣的蹺蹺板效應并不明顯。原因在于雙寡占市場對蹺蹺板效應具有吞噬能力， 終端競爭消耗了縱向限制產生的租金， 并向網絡零售市場中的消費者傳導，即使在沒有把上游供應商的低價產品轉化為自身利潤的情況下， 大型B2C零售商仍然會相繼追求擴大市場份額。

我國目前B2C零售市場的競爭局面也證明了這點，國美在線和蘇寧易購的瘋狂擴張也正是基于對購買勢力維系的原因，京東在網絡零售領域仍然沒有盈利，也是基于先獲取市場占有率，再進而獲取利潤的戰略考慮。大型B2C零售商瘋狂擴張市場占有率的成本最終也會轉嫁到供應商頭上， 通過非正常手段， 拼命擠壓供應商的利潤空間，將自己的資金壓力向供貨商轉移。大型B2C零售商通過以上分析過程，取得網絡零售市場的定價權，從而獲得相應的市場勢力。

參考文獻：

[1]李駿陽， 趙曉北網絡零售交易模式的比較分析[J]管理學報，2005，（7）

[2]歐陽丹丹， 張琪中國網絡購物的產業組織分析[J]經濟與管理，2011，（4）

[3]陳翔， 仲偉俊， 梅姝娥第三方電子商務平臺的定價策略研究[J]系統工程學報，2003，（3）

[4]沈輝 零售商―供應商伙伴關系研究[J]商業研究，2003，（5）

[5]王永平， 孟衛東 供應鏈企業合作競爭機制的演化博弈分析[J]管理工程學報，2004，（2）

[6]陳小芳 基于主導零售商市場勢力的縱向限制的福利效應研究――以通道費為例的模型分析[J]中南財經政法大學學報，2011，（1）

[7]吳緒亮.買方集中、縱向限制與抗衡勢力――解析“加爾布雷斯假說”的反壟斷含義[J]財經問題研究，2005，（8）

[8]Brandow， G E Market Power and Its Sources in the Food Industry [J] American Journal of Agricultural Economics， 1969， 51（1）： 1-12

[9]傅嘉家電面臨產能過剩挑戰[N]中國證券報，2013-01-31

篇4

1.為了保證我公司設備引進工作的順利進行，使引進工作正常化、規范化，特制定本規定。

2.引進設備是一項重要、嚴肅的工作，各級人員必須高度重視，以嚴肅的態度進行此項工作。

3.引進設備必須遵循上級主管單位及本公司的有關規定。

4.引進工作必須堅持原則，秉公辦事，維護公司的利益。堅持綜合考慮“質量、價格、交貨期、售后服務”四個方面，要競爭，擇優選取。

5.引進工作必須根據公司制定的發展規劃和技術發展趨勢，結合公司實際，有計劃地進行。

規定主要適用于引進較大的項目，其他小項目的引進購置，可參照本規定執行。

二、管理機構

1.設備引進工作在公司總經理的統一領導下進行。由總工程師主持項目的招標和談判工作，公司設立設備引進小組。由總工程師任組長，總工程師辦公室、工程部、物資部、維護部派代表參加。

2.總工辦是引進工作的職能部門，其職責是根據需要提出各專業引進項目，報總經理批準立項后，由引進小組搞好引進項目的技術談判和招投標商務談判。

3.不同專業的設備引進項目，可根據實際需要，臨時吸收相關部門的有關技術人員參與項目的招標和談判。

三、引進方法和程序

1.設備引進項目由總工辦提出，然后交引進小組審定，報公司總經理批準后，由引進小組組織總工辦及有關技術人員進行項目的招標和談判。

2.需要招標或詢價的項目，必須通過討論確定招標、詢價的對象。總工辦制定和發放招標書，并妥善保管外商的投標資料。

3.引進小組組織項目的開標和議標，并確定談判對象及有關事項。

4.引進小組負責通知供應商談判。談判時引進小組成員一般不少于總人數的四分之三。5.開標、議標和談判必須指定專人記錄。記錄資料必須妥善保存。

6.物資部負責編制合同書并完成其他商務事項。

四、紀律注意事項

1.引進項目的招標、詢價和談判，必須嚴格按照有關規定和程序進行。

2.引進工作人員必須嚴格遵守公司的有關情報和機密。任何人不得單獨與供應商接觸談及引進項目的實質性問題，更不能向對方泄露公司擬定的標底和談判策略，任何人不得將我方的重要信息以任何方式告知對方。

3.在引進工作過程中，除正當的業務或禮節需要接受少量價值不高的紀念品外，不準單獨接受超額饋贈禮品，確實難以拒絕的應交公司處理。

4.對于違反上述規定者，視情節輕重，給予相應的紀律處分；觸犯刑律的，交司法機關追究其刑事責任。

五、其他

技術培訓、驗收的名單由總工辦與相關主管領導研究確定報總經理批準，根據工作關系和需要與相關主管領導研究確定。

篇5

關鍵詞:供電企業;物資采購管理;創新

電能是人們生活和工作必不可少的一種能源，所以電力企業對于我國有著非常重要的意義，它不僅僅是我國經濟的一個基礎性產業，也是人們正常生活的一個重要保障，保證供電企業的發展對于經濟的發展和人民的生活都有著非常重要的意義。供電企業的發展與企業裝備水平的高低有著密切的聯系，要想使得供電企業得到良好的發展，必須加強對于物資采購工作的管理，供電企業物資采購管理是企業管理的一個重要內容，關系著供電企業的發展，也影響著整個電力生產的穩定與安全，因此對供電企業物資管理創新策略進行研究十分必要。

1當前供電企業物資采購管理中存在的問題

1．1物資招標制度不夠完善

國家電網公司針對供電企業的物資采購出臺了專門的政策，要求供電企業在進行物資采購的時候需要依據物資的價格采取不同的措施進行采購，對于一定價格的物資需要報省公司進行公開招標，而對于一定價格的物資則可以進行詢價采購，但是許多供電企業卻鉆政策的空子，并沒有嚴格按照制度來進行物資的采購，為了簡化物資采購的流程，許多供電企業往往將大額的訂單進行拆分，再將拆分后的訂單通過談判或者詢價采購的方式來加以采購，而且往往談判及采購也不夠規范，使得供電企業物資采購管理工作出現混亂。

1．2供應商管理欠缺

當前許多供電企業在進行物資采購的時候，往往沒有重視對于供應商的管理，許多供電企業往往以價格作為唯一的標準來對供應商進行選擇，而忽略了物資的質量，也忽略了物資供應商的資質和信譽，所以往往就使得供電企業不能夠長期與信譽較好的物資供應商建立良好的合作關系，因此在物資采購過程中，也就存在著較多的問題。再加上相關的檢查、審計和法律部門也沒有對物資供應商的監督引起足夠的重視，所以就難以有效地對供應商進行管理。

1．3缺乏完善的采購競爭性談判機制

對于一些價格較低的物資，國家電網規定供電企業可以不必通過招標的方式來進行采購，而是給予了供電企業以較多的自由，一般對于價格較低的物資，供電企業可以通過競爭性談判來進行采購，但是當前許多的供電企業往往缺乏完善的采購競爭性談判機制，在實際進行談判的時候，經常會存在圍標和串標的情況，給供電企業物資采購管理帶來了極大的困擾。

1．4缺乏有效的監督

供電企業在進行物資采購的過程中，一般都是在企業內部完成的，僅僅在開展物資采購工作之前和完成物資的采購之后向相應的部門進行報告，外部的監督部門并沒有參與到供電企業物資采購的過程之中，因此也就不能對其進行有效的監督和管理。雖然設立有專門的外部監督部門，但是這些外部監督部門往往不能對供電企業的物資采購形成真正的約束，不能充分地發揮其監督和管理職責，所以缺乏監督也是阻礙供電企業物資采購管理進行創新的一個重要因素。

2供電企業物資采購管理創新策略

2．1完善對供應商的管理

由于缺乏對供應商的有效管理，使得供電企業在進行物資采購的時候遇到了一系列的問題。所以要想使得供電企業物資采購管理得以創新，首先就需要加強對于供應商的選擇和管理，為了有效地對物資供應商進行管理，供電企業應該建立起供應商數據庫，而且這個供應商數據庫應該包括國內所有的物資供應商家的信息，并且依據地區的不同對這些供應商進行分類，然后再對供應商的信息進行登記，這樣供電企業在進行物資采購的時候，就可以先在數據庫中對供應商家進行選擇，然后再與其進行談判。在建立起了該數據庫之后，還要不斷地對其進行完善，不斷地更新供應商的報價信息和信譽信息等，這樣才能夠使得供電企業對供應商的信息進行有效的掌握，從而使得他們在進行采購的時候與供應商處在一個信息相對對稱的狀態中。除此之外，供電企業還應該專門針對供應商建立起自己的管理制度，依據企業和地方的實際情況來有效地對物資供應商進行有效的管理，從而使得供電企業物資采購管理得到有效的創新。

2．2制定合理的物資需求計劃

要有效地進行供電企業物資采購管理工作，首先必須制定合理的物資需求計劃，如果不能夠制定合理的物資需求計劃，就會導致最終的物資采購與實際需求不符，所以對物資需求量進行有效的預測，并且制定合理的物資需求計劃，也是創新供電企業物資采購管理的一個有效措施。要制定合理的物資需求計劃，需要供電企業對于其自身今后的工作和發展有一個長遠的規劃，然后按照工作開展的需要來確定所需的物資以及物資的需求量，制定出合理的物資需求計劃，在今后開展工作的過程中，必須依照規劃來進行，同時在進行物資采購的時候，也必須按照物資需求計劃來進行采購。同時在進行物資需求計劃的制定時，還必須參考部門之前的歷史數據，以使得物資需求計劃更為合理。同時制定合理的物資需求計劃，使供電企業物資采購管理工作得到有效的創新。

2．3完善談判機制

供電企業在進行小額物資采購的時候，如果采取的是競爭性談判的方式來進行物資價格的商談，就必須對談判的機制加以完善，在進行競爭性談判的時候，必須至少有3個以上的供應商進行競爭性談判，此外，外部的監管部門也應該參與到談判的過程之中，對供電企業以及物資供應商之間的談判進行有效的監督，進一步地完善競爭性談判的機制，嚴格按照相關的規定和要求來進行談判，在進行談判的時候必須要進行記錄，并且完善采購詢價記錄表(如表1)。只有對談判機制加以完善，對談判過程進行有效的監督，才能夠實現供電企業物資采購管理的創新。

2．4充分利用計算機技術

當前計算機技術得到了廣泛的應用，因此要想對供電企業物資采購管理進行創新，還可以對計算機技術加以利用。供電企業和物資供應商都可以通過網絡的方式來進行競價，同時供電企業也可以在網絡上進行物資的采購，這樣就可以有效地避免人為的隨意性，同時還可以對物資的成本進行有效的控制。當供電企業在網上進行物資采購的時候，可以利用一些專業的計算機軟件，嚴格按照軟件的設定來完成整個采購流程，這樣就有效避免了人為的干預，減少不正當競爭。

2．5加強招標管理

目前，國家規定供電企業在進行物資采購的過程中需要采用招標的方式。因此，為了提高物資采購管理的水平，必須加強對招標管理的重視。首先，必須確保招標過程的合理性、公正性和公平性。必須嚴格按照國家的相關標準制定招標文件和各項規章制度;必須嚴格審查投標者的資格，對于不符合規定的投標者必須拒絕;要加強對內部招標負責人的監督和管理，避免在招標的過程中出現內外串通的現象。其次，必須建立規范化的招標評標專家制度。建立招標評標專家制度一方面可以確保招標過程的公正性和公平性，另一方面還可以提高招標的質量，以便供電企業從眾多的供應商中選擇出最合適的供應商。最后，應加強對招標機構的審查工作。如果供電企業將招標工作委托給專業的招標機構，則必須對招標機構的資質進行審查，同時還應確保招標機構可以在規定的時間內完成招標工作。

2．6充分利用網絡大數據

供電企業在采購的過程中應充分利用網絡大數據，這樣可以更好地掌握物質價格，以便供電企業提高物資采購管理的水平。在物資采購的過程中應用網絡大數據具有一定的合理性。首先，隨著社會經濟的不斷發展，市場變化越來越快，為了可以更好地掌握市場價格變化的情況，供電企業必須充分利用網絡大數據。其次，網絡技術和信息技術的不斷發展，一方面普及了網絡大數據的概念，另一方面也降低了網絡大數據使用的成本，為供電企業使用網絡大數據提供了便利條件。在物資采購的過程中，供電企業可以利用網絡大數據跟蹤原材料價格的變化，還可以通過網絡大數據收集投標單位的相關信息，以便對投資單位進行審核。

作者:劉運發 單位:廣東電網有限責任有限公司

參考文獻:

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門店之間靠什么打仗?核心的彈藥裝備就是貨架上的商品――一般商品充其量是子彈，暢銷商品則可稱為炮彈。 但在企業里，尤其是二、三線零售商，炮彈儲備時有吃緊!

營運部門經常告急說暢銷品缺貨，影響銷量任務的完成(絕對缺貨)，

剛設計好促銷方案，但確定的重點商品只出現在外資超市那里，

跟兄弟門店和對手門店一比較，發現我方大量不好銷的商品占了太多貨架，在近戰中老感覺有心無力(相對缺貨)……

暢銷品是所有零售商都重視的一個概念，但暢銷品的問題卻又最多。難道管理者只是把它當成概念?

缺貸的系統病灶

零售管理者并非不想解決上述問題，但暢銷商品缺貨只是經營問題的癥狀，是經營系統不能有效滿足顧客需求、適應市場競爭的有力證據，而不是病灶。針對癥狀的“治標”方法，可以在短期內解決暢銷商品絕對缺貨中的一部分問題，但無法保證以后不出現絕對缺貨，也無法解決隱性缺貨的問題。例如：到底什么是當地的暢銷品?如果你不能預先敲定，只是跟在對手后頭跑，那永遠也趕不上趟兒。

因此，在謀求解決這個問題之前，建議先根據圖1來判定問題的系統來源。圖1是基于品類的商品管理系統藍圖。在“策略計劃”、“運作管理”和“反饋／改進”這三部分中，分別有一些要點，可能會導致最后的暢銷商品缺貨。

不要以為你的門店已開張多年，“策略／計劃”部分就與你無關了。很多管理者在操作多年以后，往往會模糊掉自己的業態定位、重點品類和店址條件，把精力耗費在一些本不該過分投入的事物上面。一個小分類下各個價位的單品，不是每個價位都對你的商圈和店鋪形象有幫助。你忽視了重點單品，它們很快就會以“缺貨”和顧客流失來懲罰你。

根據這個藍圖，可以找到解決暢銷品缺貨的6個要點。

要點一：確定品類策略是計劃的核心

品類策略是通過分析顧客需求和競爭態勢，明確自己經營的重點品類，并集中經營資源，投入對重點品類的經營中。說白了，就是使自己的優勢最大化，拿最小代價獲取最大的回報。

現在的消費者日益傾向于：根據店鋪品牌和實際的消費體驗，來選擇購物地點(影響來客數)和購物內容(影響客單價和平均毛利率)。而只有敲定了業態模式和品類策略，才有成功塑造自身零售品牌的可能。

要點二：靠品類結構來維護

零售運作中，是靠商品結構表保證品類策略和采購規模的(尤其是對重點品類的采購規模)，但僅有結構表是不夠的，必須把它落實到具體執行中去。

(1)為目標品類設置標準的商品結構，與采購和門店管理部門溝通，保證基本商品結構有足夠的經營資源支撐。

(2)要求采購部門根據不同品類的市場需求(銷售表現及環境信息)、競爭情況和供應情況，制定新商品引進的頻率和數量比例，并使之逐漸成為商品經營的基礎標準(見表1)。

(3)保持各店鋪根據自身店鋪特點進行調整的權責(有權力，也有責任)，并持續跟蹤和評估商品結構的差異性。最終根據商店規模、品類銷售情況和物流配送要求，為每個商店制定一個商品結構表。

(4)根據季節不同，動態調整商品結構(見表2)。

要點三：營采責權劃分是組織保證

新商品的引進和淘汰，都需要采購部門根據品類的代謝周期表來提前操作：同時在汰換前后都要有具體的操作流程，包括：商品結構表調整、訂貨、配送和陳列等。這些業務都很繁復，必須明確營采部門各自的責任，才能保證作業順暢。

同時，由于采購、門店、配送中心之間的業務接口較多，商品的變化頻率也較快，需要有一定的信息工具和物流技術支持，才能高效地控制缺貨管理。

表3是某個零售企業關于門店布局和調整的營來協調標準，可供借鑒。

要點四：用年度營銷計劃打出提前量

有計劃地管理促銷活動，取得良好的業績，才是取得重點供應商支持的根本。

大多數企業只提前1至2個月來安排促銷活動，結果無論從內部計劃還是和外部供應商談判都非常倉促，也無法有效地利用供應商的資源。而外資零售企業都是預先做好一年的促銷計劃，并與供應商共同分析和整理顧客的消費需求，同時參考廠家的新產品和促銷計劃，盡量將其納入零售商自己的年度計劃框架中。供應商都把彈藥給了他們，你臨時抱他的佛腳，他也愛莫能助啊!

所以，在經過一年的營業之后，零售商應根據店面營銷積累的經驗、促銷業績分析和消費者反饋，輔以調查來的競爭對手的年度促銷計劃，不斷完善自己的年度計劃。

關于年度促銷計劃，下一次我將提供詳細的范例供大家參考。

要點五：發展重點供應商為伙伴

其實在制訂年度促銷計劃時，你就可以發現與重點供應商伙伴合作的重要性。業界人士對這個問題的認識也在不斷加深(參見本刊2004年3月號《你該考慮供應商關系戰略了!》)。

華南地區少數零售商與重點供應商的聯盟早就開始了，后來迫于壓力，從2004年到今天，華東、華中和華北不斷有零售商向重點供應商伸出了橄欖枝，例如聯華、物美等。

要知道，隨著外資零售企業的擴展，優質供應商日益享有更大的選擇權。供應商戰略伙伴關系日益成為零售商核心競爭力的重要組成部分，有效管理供應商資源變得非常關鍵!

當然，集中采購資源，才能形成規模，贏取優質供應商的供應承諾和較高的忠誠度，以確保重要商品的供應――這是合作的根本，也是為什么要強調年度營銷計劃的緣由。

零售商最終只能以業績作為吸引供應商合作發展的“誘餌”。但是，即便你業績暫時不如外資超市，若想保證品類策略，你也有很多彈性化的處理可供操作。畢竟每個零售商都有不少寶貴的資源，包括價格、結算條件、退貨條件、渠道費用政策、庫存儲備、配送政策、銷售空間和促銷資源等，都會對供應商產生吸引力。零售商要主動地從戰略角度整合運用這些資源(例如預先多設計幾套談判方案供采購一線使用)，否則，在業績水平不如外資渠道的形勢下，要保住重點品類就很難了!

要點六：養成有具體標準的質量文化

在零售的商品經營中，明確有效的管理指標對保證高效的運做有決定性的作用。什么叫管理質量?按國外質量控制界的經典話語來說，就是：這件事你的員工干“好”了，那不叫達標，要干到100％無差錯，或從95％的正確率上升到99％，那才叫達標。

很多外資零售商厲害就在這里，它制定的指標清清楚楚，要求的結果不折不扣。因此國內超市要做的是：

篇7

續生產的，而采購成本管理成為企業降低成本，提高利潤水平的關鍵。為此，本文對如何加強零部件采購成本控制進行了探討。

關鍵詞：零部件 采購成本 控制

當前，隨著全球經濟一體化步伐加快，以及知識經濟和信息經濟所帶來的產品更新周期頻繁，競爭加劇，企業的內外經濟環境都發生了深刻的變化，企業和企業之間的聯系也日益緊密，交往也越來越密切。現代企業再也不能象傳統企業一樣，僅靠單個企業的能力就能全過程的生產出市場所需要的產品，企業需要進行作業交換，通過協作生產來為了滿足客戶的需求，符合市場發展變化的要求，企業進行零件采購成為企業日常采購中的重點。當前，我國已經全球最主的制造業基地，如何提高企業管理水平，降低企業生產成本，成為我國企業提高競爭力，實現可持續經營的關鍵。基于此，本文以零部件采購成本控制為研究對象，來探討我國制造企業成本管理的途徑，并提出了相應的改善措施。

一、零部件采購成本存在的問題分析

（一）供應商管理模式不科學

采購成本是企業供應鏈條管理中最為重要的一環，由于其處于成本管理的前端，其管理是否科學直接影響到最終企業整個供應鏈成本的高低，所以，對其加強管理意義重大。目前，在采購成本管理最為突出的問題表現在供應商管理模式不科學。一是供需雙方缺乏共贏思想，在成本談判中缺乏必要的互相信任，特別是在近幾年來，我國由于國際原材料價格以及國內通貨膨脹雙重因素影響，零部件成本價格上漲較快，由于企業采購中處于買方市場，在不能給供應商以相應的材料漲價補償的情況下，可能出現零部件質量問題頻繁，雖然企業降低了采購環節的零部件成本，但導致企業返修成本或因為質量問題而導致的信譽成本增加，最終導致企業供應鏈上總成本的增加。

（二）采購人員素質不高

零部件采購成本的高低和采購人員的素質高低密切相關，采購人員如果不能清晰的了解成本構成，不能夠對零件進行評估，對供應商提供的報價進行有效的分析，同供應商談判就容易處于劣勢，往往談判出來的高價格未必是高質量，而低價格往往是低質量。其次，供的素質不一，不同等級的供應商共同競爭同一項目，老的廠商報價考慮周全，不好的廠家報價分析不全面，出現項目遺漏、工序遺漏、材料消耗分析不準確，導致最終報價不準確。而如果采購人員素質不高，往往難以進行有效判別。再次，采購人員是供應商進入企業的關鍵，而如果采購人員素質不高，其可能會利用職務上的便利阻礙供應商的供貨，造成一些不必要的損失，而這些損失最終供應商需要從企業來獲得補償，造成企業的其他成本升高。

二、對加強零部件采購成本控制的對策思考

（一）斷提高采購人員素質

熟話說：知己知彼，百戰百勝。企業進行生產總是和其他企業之間進行戰略合作，要想控制自己的零件成本，就需要和供應之間進行談判，同時要充分了解供應商的具體價格水平和產品構成。企業由于部門分工的不同，行使的職責也是不一樣的。采購部負責的主要是商務方面的事務，對產品的結構、工藝的了解肯定存在著片面的認識，容易導致一定程度上的偏見，所以，需要加強各部門，各職能之間的交叉管理和信息有效溝通，不斷落實企業采購質量成本管理的性價比，在降低零部件采購成本的同時確保其質量。要加強對采購人員的培養，選擇一批對企業產品了解，熟悉零件加工工藝的人員來充當采購人員，確保其可以對產品進行合理的成本分析。同時，要加強信息管理工作，要定期對供應商的資信情況和內部管理情況進行了解，不僅可以提高和供應鏈上游企業之間的戰略合作關系，而且可以對供應鏈上企業進行零件成本進行控制和產品質量把關，同時能夠按時按量進行零部件供應，防止因為出現因零件不足而導致的缺貨損失。

（二）加強企業內部流程管理，提高流程效率

采購成本是企業內部流程管理的核心，其主要包括客戶、供貨商、制造商、銷售商連成整體的網鏈結構。如果把各節點看作是“作業”，那么采購供應鏈就變成了一個“作業鏈”，所不同的是作業成本法更關注生產運營過程中的“作業”，而供應鏈更關注資金和信息的流動，但二者都是關注的一條面向滿足顧客需求的活動鏈。所以，企業需要對內部的業務流程進行有效管理，不斷提高單位時間內流程產出，進而提高流程產出效率，以更好地滿足客戶需求。同時，進行作業分析，提高作業效率，減少或者消除無效和低效作業，進而進行流程重組，以提高整個供應鏈上產品的整體效率。

（三）加強與供應鏈上下游的關系管理

企業要與供應商進行戰略合作，并采取正確的產品策略和供應商之間進行合作，進而為降低供應鏈成本提供可能。例如，可以將核心零件部分進行產品戰略合作，和供應商之間進行協商，共同制定訂零部件供應政策，不但可以降低供應商和企業之間的交易成本，而且可以減少因為企業提出個性化需求而提高了供應商成本進而通過價格轉移而提高了企業的零部件采購成本。同時，要加強供應鏈上下游的關系管理，了解資源的轉移情況，哪些資源進行了轉移，轉移成本是多少，收取了多少價值，通過成本的各種因素分析，可以較為準確的揭示出資源的消耗，進而有利于供應鏈管理。

參考文獻：

篇8

[關鍵詞] 軍區聯勤部 通用物資采購 對策分析

國防通用物質資源是構成國防物質資源的重要組成部分，在國防經費開支中占有較大的比重。如何發揮國防物質資源的價值，以較小的代價來實現國防安全產品的高產出，一直是軍隊后勤資源配置的一項重要內容。本文主要基于軍區聯勤部為決策的主體，從對策論的角度來考察國防通用物質資源競爭情況。

一、國防通用物資采購競爭方式

國防采購是軍事后勤的一項重要工作，不同的物資有不同的采購方式，目前我軍后勤物資采購主要采用以下幾種采購方式。

1.公開招標。公開招標是指采購機構或委托機構通過海報、報刊、廣播、電視、網絡等媒體手段,在一定范圍內公開招標信息公告，邀請符合條件而且愿意參加投票的所有潛在供應商競標,最后從中選擇價格和條件優惠的供應商,并與之簽訂合同完成采購任務的招標方式。公開招標具有招標程序公開性、競爭性和公平性特點,整個采購程序都在公開的情況下進行,所有有興趣的供應商都可以進行投票,一律平等參加競爭,招標人不與供應商進行談判,最后通過眾多供應商之間的競爭,從中選擇最佳報價。

2.特邀請招標。特邀請招標是指采購機構或委托機構以投票通知書或邀請函的方式邀請三個以上的值得信任的特定供應商進行投標的采購方式。它通常采取“走出去”或“請進來”的方法，對投標者或供應商的產品質量、價格、供貨能力等資格因素進行比較，最終確定裝備樣品或某種標準、程度的前提下確定供應商的一種簡便的招標采購方法。

3.競爭性談判。競爭性談判是指采購機構直接邀請三家以上的潛在供應商就采購事宜進行面對面的商談，以達成一項雙方滿意的協議的過程。目前是物資采購的一種主要方式。采購方與供應商通過討價還價、協商談判，就采購中涉及的具體技術質量要求、價格等合同要素達成一項雙方都比較滿意和能夠接受的協議。

4.詢價采購。詢價采購是指采購機構向符合條件的有關供應商(通常大于三家)發出詢價通知書，讓其報價，然后在報價的基礎上進行比較，從而在確保價格具有競爭性的前提下確定中標供應商的一種采購方式。這種采購方式的主要特點是操作簡單、節省采購費用。

5.單一來源。也稱直接采購，是指總部指定采購機構向供應商直接購買的一種采購方式。這種采購方式就競爭態勢而言，采購方處于不利的地位，供應商易于形成價格壟斷，并且在談判的過程中容易滋生腐敗現象。

由于國防通用物資采購不具有保密性，或是對保密性的要求不高，在軍區聯勤部采購此類物資時對供貨方一般無特殊的要求，主要在價格水平上與供貨商展開競爭，采用公開招標的方法來進行采購。我們假設供貨商在貨物質量上無差別，并且每個供貨商都是理性的。由于軍隊采購人員對所采購的物資的價值并不是十分清楚，而參與竟標的供貨方卻清楚的知道自己的生產成本，以及市場出清價格，這樣軍隊一般采用一級密封價格招標。

二、國防通用物資分配中的競爭

1.國防通用物資分配效率的對策分析。在國防通用物資采購中的競爭是否也適用于軍隊內部的物資分配呢？我們以兩個部隊展開資源競爭為例，假定每個部隊都是理性的，并且申請物資的數量不確定，分別為q1，q2。需求物資的總數為Q=q1+q2，單位成本的物資對于不同部隊的使用價值同側從此c=c1=c2，部隊申請物資的耗費與申請物資數量有關，申請的數量與應得的物資量的差距越大耗費也越大，假設滿足線性函數：P=P（Q）=b（q1+b2）―a；其中a、b為常數。每個部隊發揮物資效益的函數為：

根據反應函數，得出的納什均衡和每個部隊發揮物資的效益分別為：

在無競爭的情況下部隊得到的物資為l/2（a一c），在競爭的情況下反而得到的物資為l/3（a一c）；在物資發揮效率方面，無競爭的情況下為l/4（a一c）。在展開競爭的情況下為1/9（a-c）2。從以上的分析可以看出部隊對物資的競爭使得部隊用較大的成本卻取得了較小的收益，在對物資的爭奪過程中部隊之間形成了內耗。物資爭奪的數量越大，對于部隊的損失也越多。多個部隊競爭情況與兩個部隊物資競爭的情況大致相似。

從上面的情況可以看出，部隊是一個不適宜用競爭方式分配物資的部門，部隊的競爭越激烈，內耗就越大，聯勤部希望通過部隊之間的競爭實現物資的合理分配在理論上是不行的，以往的作法是“標準加補貼”的政策，即：聯勤部制定出一個通用的物資分配標準來滿足部隊的實際需要，在標準的基礎上，通過審核不同單位之間發揮補貼物資效益的值來確定最終的補貼單位及補貼數值。這種作法的不足之處在于，單位的標準會逐年增加，部隊有限的資金不能用在急需的地方，目前的改進措施是實施零基預算。

2.零基預算中的“矛盾”。所謂的零基預算是指在每個預算年度開始時，將所有還在進行的管理活動都看作重新開始，即以零為基礎。

零基預算制度最大的缺點就是需要花費大量的人力、物力和時間，對部隊的年度預算進行審核，形成最后的決算。軍事活動具有高度的一致性和統一性，對軍隊的各項通用性比較強的活動可以實行統一的標準進行審核；同時，軍事活動由于受時間、地域和軍種的不同，同樣的活動所需要的標準也是不同的，這就要求作為軍用物資的審批部門，進行區分審核，這是一項十分復雜和繁瑣的工作。

3.軍區聯勤部進行檢查的次數。我們假定如果聯勤部能以概率為1的概率檢查出部隊不執行預算的情況。假定聯勤部檢查：部隊不執行時其收益為（-f，a-c+f），部隊執行是其收益為（0，-c）。假定聯勤部不檢查部隊不執行其收益為（a，-a-f），部隊執行時為（0，0）。a為部隊申請預算的數額，c是聯勤部的檢查成本，f部隊被發現后可能的損失。我們假定c

給定,聯勤部選擇檢查=1或不檢查=0的期望收益分別為：

，

聯立兩式，解得:，同理給定=0或l則：

如果聯勤部檢查部隊發現不執行預算的概率大于c/2（a+f），聯勤部選擇繼續檢查；如果發現部隊不執行預算的概率小于c／2（a+f），聯勤部則不繼續檢查；如果部隊執行與不執行預算的概率等于c/2（a+f），聯勤部選擇隨機檢查與不檢查。

聯勤部檢查的概率a/2（a+f）與檢查的成本c、部隊每年多報物資的收益a、多報的懲罰f有關。a、c越大，不執行預算的概率越小，反之越高。由于大單位不執行預算的收益與受到的處罰之和相對比小單位兩項之和大，所以大單位選擇執行預算，小單位選擇不執行預算的概率反而較大。小單位不執行預算的概率與其收益和所受到的處罰有關，在不執行預算時收益不變的情況下，所受到的處罰越大則選擇執行的概率也越大。

值得提出的一點是：由于軍事后勤活動目的的軍事性和活動成果的不可度量性，在對軍隊進行處罰上存在諸多的問題。軍事后勤作為一種資源配置的活動，其主要目的不是出于對經濟的考慮，為部隊服務才是軍事后勤的根本出發點。作為對部隊申報領物資不被批準的處罰f，在實際進行的處罰過程中由于部隊與聯勤部沒有行政上的隸屬關系，聯勤部并不能對部隊進行行政處罰。如何來處理這些矛盾仍是一個值得繼續討論的問題。

三、結語

通過以國防通用物資的采購與分配的分析，我們對聯勤部提出如下建議：

1.國防通用物資的采購供應中應適當多的增加供應商的數量，這樣有助于減少國防采購成本。

2.國防通用物資的分配中不適宜采用競爭性的分配策略，在平時的物資分配中應盡量減少競爭性的分配政策。

3.在零基預算基礎上進行的預算執行檢查是一種有效的監督手段，但是對抗的后果是以檢查成本為代價的，要實現整個部隊的協調發展。聯勤部應更多采用合作的方式來鼓勵部隊。

4.聯勤部與部隊合作的過程中應加強管理，尤其是在部隊主要領導更換的過程中，更應該加強監督,使部隊與機關合作成為主流。

參考文獻:

篇9

特約教練 王云

MBA，銷售培訓專家，致力于用最少的投資、最簡捷的方法，最有效地幫助銷售團隊和銷售員個人成長。10年銷售經驗，6年銷售管理經驗，10年銷售培訓經驗。歷任理實嘉信員工培訓學院首席顧問，中國銷售培訓網首席顧問，曾為中國聯通、移動、電信、新浪網、方正電子等數百家企業提供過培訓，并通過培訓為企業帶來30%～100%的業績增長。代表著作：《銷售冠軍這樣做業務》，《金牌銷售教練實戰手冊》。

陳女士自己開了一家服裝店，銷售某品牌服裝。劉小姐看中了一款套裝，試穿之后，感覺不錯，于是，開始和陳女士討價還價：

劉小姐：“老板，能不能便宜點？”

陳女士：“這樣，2200元，把零頭抹掉，你給2000元吧。”

劉小姐：“2000元？太貴了，剛才我去的那家店，差不多的衣服，才賣1200。”陳女士：“怎么可能差不多呢？我們這是麗人牌，是名牌。這個品牌在商場里，同樣這套衣服，要賣3000多呢。”

劉小姐：“對面那家店，淑女牌，也是品牌服裝，才賣1500，也沒賣到這么貴，這樣吧，一口價，1500，你賣我就買，不賣就算了。”

陳女士：“你這個小姐太能殺價，1500可不行，我上貨都上不來。這樣，1800， 我不賺錢了，就當開個張，行嗎？”

你認為劉小姐會接受1800的價格嗎？

知己知彼，百戰不殆。如果想在價格談判中獲勝，我們要做好四件事：第一，知道客戶心里是怎么想的，他想要什么；第二，知道自己的競爭地位；第三，選擇正確的談判策略；第四，通過有效的技巧，實現我們的策略。下面，我們就做詳細的分析。

了解客戶的談判心理

當客戶和你殺價時，你知道客戶是怎么想的嗎？劉小姐是否會接受1800元的價格，要看劉小姐認為價格高的原因是什么。

客戶抱怨價格高有各種各樣的原因：

1. 客戶認為你的產品不值這么多錢。我們經常會看中一些商品，但并不是這個商品賣多少錢，我們都會買。以劉小姐為例，劉小姐之所以來這個小服裝店買衣服，是因為小服裝店可以殺價，因而，劉小姐可能覺得這套套裝不錯的前提是認為有可能把價格殺到1500元，如果是2200，還不如再加幾百元，到商場里去買另一個品牌的服裝，這就是說，在劉小姐心中，這套衣服根本不值2200元。

2. 你的產品比競爭對手貴，當客戶有這種疑慮時，說明你并沒有讓客戶認識到你的產品比競爭對手好在哪里，客戶認為你的產品和競爭對手不相上下，但是比競爭者貴。以劉小姐為例，劉小姐可能覺得陳女士的服裝和對面1500元的服裝差不多，也許稍好一點，但也不過是100元左右的差距，現在，陳女士要2200元，太離譜了。

3. 超出了客戶預算。除非你讓自己的產品對客戶產生了特殊的吸引力，否則，客戶是不會花大力氣去籌資或者破例增加預算的。劉小姐可能準備用1500元左右購買一套衣服，如果超出這個價格，她就可能放棄，就像劉小姐自己說的：“1500，你賣我就買，不賣就算了。”

4. 客戶認為報價有水分，想通過談判了解你的底價，不想做冤大頭。劉小姐也許是聽了在小店買東西，要拼命殺價的勸告，也許是以前有殺價的經驗，所以，想通過討價還價，獲得一個比較劃算的價格。

看看上述四種心理，我們認為在客戶的哪種心理狀態下，能通過談判獲得訂單呢？顯然，前三種不是談判問題，而是銷售問題。如果陳女士沒有讓劉小姐認識到這套套裝值2200元，或者沒有讓劉小姐覺得麗人牌服裝比淑女牌高檔，或者，沒有讓劉小姐對該套衣服產生特殊的青睞，以至于愿意增加預算，那么，要想獲得訂單的唯一方法，就是把價格降到劉小姐的理想價格―1500元，更高的價格只能讓劉小姐放棄購買，因為陳女士根本沒有談判籌碼。在這三種情況下，銷售方不要急于開始談判，而要繼續做好銷售工作。

在第四種原因下，劉小姐真正喜歡了陳女士的那套衣服，愿意和陳女士進行價格磋商。在這種情況下，陳女士才具備和劉小姐談判的資格，才有可能通過談判獲得訂單。一旦客戶真的喜歡你的產品，并且認為你的產品物有所值，客戶的心理就發生了根本性的變化，他不再是高高在上地壓制你，雖然表面上看，他依然很強勢，但在心里，他和你一樣不愿意談判破裂。對于這樣的客戶，重要的不是最后的成交價，而是客戶是否覺得自己獲得了劃算的價格，也就是客戶在談判中獲得了“贏”的感覺。如果劉小姐認為已經讓陳女士出了吐血價，2000元成交，她也會很開心，如果劉小姐覺得被人當了冤大頭，1500元成交也依然會讓她十分惱火。所以，對于真心想成交的客戶，我們在談判中只要做好一件事―讓客戶找到“贏”的感覺。

所以，在談判前，要根據前面銷售的情況，判斷一下，你的客戶到底處在什么狀態？你是否已經取得了談判資格。對此，我們要衡量，你的客戶是否已經具備了如下條件：

對該產品非常感興趣，這是起點，如果不感興趣，一切都無從談起；

認可產品的價值，并且覺得物有所值；

愿意，并且可以支付與產品價格相當的費用。

了解自己的談判地位

談判地位直接影響我們的談判策略。我們還以劉小姐的案例為例，假設淑女和麗人是兩個騎虎相當的服裝品牌，類似的套裝，淑女只賣1500元，在這種情況下，無論陳女士有多高的談判技巧，都無法贏得談判。所以，在談判前，我們還要了解競爭對手，特別是那些和我們地位相當的競爭對手價格是多少。在審查競爭地位時，要能夠準確回答如下問題：

誰是競爭者：即客戶在和我們談判的同時，還和哪些競爭對手進行了接觸？這些競爭對手的產品和我們的產品相比有哪些優劣勢？他們會給客戶什么樣的價格？

客戶偏好和我們的競爭地位：在眾多競爭對手中，客戶更偏好哪個產品？我們處于什么樣的競爭地位？

有時候，客戶不僅和最中意的供應商談判，也會和比較中意的供應商談判，以尋求最好的性價比，并獲得更好的交易條件。

假設一個客戶最欣賞A公司的產品，但A產品的價格較高，要12000元。B公司的產品客戶覺得也不錯，雖然和A比差一些，但也能滿足自己的要求，并且價格很合理，只要9800元。這時候，客戶會選擇同時和兩家談判。至于更傾向于哪一家，取決于客戶對產品特點的偏好。

如果客戶更喜歡高品質，他的談判策略就是用B公司的價格做籌碼，他會和B公司談判，進一步壓低B公司的價格，然后，用這個價格去和A公司談判，迫使A公司降價。在這種情況下，B公司并不具備談判資格，它不過是一個壓價工具。如果它降價，無論報出什么價格，客戶都會拿著這個價格去和A公司談判，因為客戶主要還是希望和A公司達成交易，只有和A公司談判破裂時，客戶才會選B公司。如果B公司死守不讓價，則可能直接把客戶推向A公司。

如果客戶更偏重性價比，他則是按照B公司的價格，嘗試去壓A公司的價格，看看是否可能用B公司的低價，拿到A公司的好產品。除非A公司把價格降到接近B公司的水平，否則，他會選擇B公司的產品。在這種情況下，A公司就不具備談判資格，除非它能把價格降到B公司的水平，否則，它死守價格的結果，就是讓客戶離開，去選擇B公司。

如果你不具備相應的競爭地位，首先需要通過銷售手段，讓客戶認識到你的優勢價值，改變客戶偏好，建立自己的競爭優勢，然后再去談判。否則，你就放棄談判，靠拼低價來爭取合作。

制定談判策略

1.確定價格定位

圖1是價格定位示意圖。在這個示意圖上，有兩個價格體系，一個是盈利型價格體系，另一個是競爭型價格體系。盈利型價格體系不是根據產品的成本定價，而是根據產品在客戶心中的價值來定價。例如，一個產品雖然成本只有20元，但是，如果在客戶眼中值100元，那么企業就可以定價100元。為了讓企業獲得最大價值，我們通常采取高值高價、中值中價和低值低價的策略，也就是完全根據價值的高低來確定價格的高低。但是，在我們競爭地位處于劣勢時，如果客戶很重要，例如，該客戶有行業示范作用，或者這個訂單決定我們將來是否能夠進入某個領域等，我們就會拼低價去爭取訂單。在這種情況下，我們也可能采用競爭型價格體系。競爭型價格體系是讓我們的價格低于價值，從而對客戶產生強大的誘惑力。包括高值中價、中值低價和低值超低價。不同的價格體系決定了不同的價格，也決定了不同的談判策略。

2.制定目標價格

在確定了價格定位之后，就要確定我們的目標價格，即我們理想的成交價格。目標價格對談判結果有很大影響。

我和大家分享一段讓我刻骨銘心的經歷。

有一次，我進入一個新的行業，到一個新的公司去工作，這個公司只給我們一張價目表，如果需要讓價，必須去請示銷售經理。有一個客戶準備和我簽訂一個比較大的訂單，因為金額較大，客戶提出要優惠，并且指出我們的報價比同行要高很多，于是，我就去和我的經理商量。

我的經理是一個久經沙場，看上去很狡猾的家伙，他很嚴肅地告訴我說：“咱們公司報的都是實價，從來都不讓價，不過看在你是新人的份兒上，我給你2000元的余地。”2000元，幾乎和沒讓價差不多！沒辦法，我不知道行情，認為那真的是底價，便底氣十足地告訴客戶我們只能讓2000元，并且這還是特批的。為了獲得訂單，我只能拼命吸引客戶關注我們的優勢，讓他們覺得選擇我們的產品會比選擇其他公司的產品好。

最后，我得到了訂單。當我把合同交給銷售經理時，他看著我奇怪地笑了笑。到了月底的銷售會議上，銷售經理笑著看著我說：“王云創造了今年以來成交價最高紀錄！”新人創造了如此業績，自然非常令人矚目，于是，會議室里立即響起了掌聲，但是我的心情卻很復雜，如果我的經理不騙我說那是底價，我不可能創造這個紀錄。

從上述案例看出，談判目標對談判結果有很大的影響。敢于制定符合自己競爭地位的高目標，可以讓你獲得更好的交易條件。如果一開始目標定得太低，那么，還沒談判，就先輸了一半。

3.制定報價策略

有了目標價格，接下來要制定報價策略。我們應該如何報價呢？假設我們確定的目標價格是100元，能報100元嗎？也許我們應該報130元或者200元？我們根據什么來確定報價呢？

首先，要符合行規。有些行業會以報價的20%～30%成交，而有些企業則會以報價的80%～90%成交，我們必須按照行業習慣留出足夠的余地。例如：我們去小攤上買東西，都習慣對半砍價，如果一個小攤主只留出了20%的余地，很容易導致談判破裂。其次，我們要給客戶留出“贏”的感覺。前面我們分析過，客戶談判并不僅僅是追求價格便宜，還要找到一種“贏”的感覺，如果覺得自己戰勝了供應商，即便只省了10塊錢，也很高興，如果覺得被供應商算計了，即便省了100元，也不高興。所以，報價時留一些空間去讓客戶贏，這一點非常重要。

4.確定底價和欲望終止線

底價，是我們能夠容忍的最低價格。如果超過這個價格，我們就選擇放棄。通常的底價和成本有關。沒有人做賠本生意，因此，公司常會核算一個價格，到了什么價格，公司就無利可圖，那么這個價格就成為底價。

除了底價外，我們還要制定一個欲望終止線。欲望終止線是一個虛擬的底價，它的價格和底價十分接近，但離真正底價還有一定距離。它形成底價保護層，其作用是終止客戶的談判欲望，幫你守住底線，使你有一定的回旋余地，防止談判破裂。

在談判時，你第一次告訴客戶的底價應該是虛擬底價，因為很多客戶都不甘心在底價成交，他們希望得到特殊優惠，因此，你報了底價之后，他們會依然要求再做一點讓步，在這種情況下，虛擬底價和真實底價之間的緩沖層，能幫助你從容守住底價。讓虛擬底價成為“底價”，而真實的底價成為“特批價”，這樣不僅會給客戶更多贏的感覺，還能讓你自己獲得合理的交易價格，不至于總被客戶壓得“吐血”，從而實現真正的雙贏。

篇10

    博弈論里有個很有名的“囚徒困境”模型，說的是兩個囚犯由于缺少指控的證據被分開來審問。如果兩個囚犯都招認了犯罪事實，就會分別被處以5年刑期；如果其中一個招認了另一個卻沒有，那么招認的無罪釋放，不招認的處以10年刑期；而如果兩個都不招認，則由于缺乏指控證據，只能分別處以6個月監禁。對兩個囚犯來說，最好的選擇當然是都選擇不招，但是由于信息的不對稱，囚犯無法知曉同伴的行為，則在自身利益最大化的原則下，只有選擇招供，結果卻形成了一個對兩個囚犯整體來說并不是最優的選擇。

從經濟學的角度分析，其實囚徒困境說明的就是：個體的理性選擇往往帶來的是集體的非理性選擇。在信息化選型的過程中同樣是這樣，信息系統供應商和企業做為互相博弈的甲乙雙方，由于信息的不對稱，紛紛采取對自己看來最優的策略。企業由于不了解信息系統供應商的價格底線和真實想法，總覺得供應商是在給自己設套，于是乎就大幅度打壓價格，造成供應商的利潤空間不足，只有在實施、服務等環節偷空減料，以求生存，最后造成供應商扔下尾款不要，企業信息系統無法繼續實施的敗局。而系統供應商由于摸不準企業的信息化需求，只好選擇規避自己的短板，盡量說服企業先從自己相對比較成熟的產品或方案開始信息化建設。于是乎財務軟件廠商就說一定得讓財務軟件先行；而OA廠商又在說，OA是信息化建設的基礎；那邊CRM廠商還在叫嚷著客戶管理才是利潤的原動力。企業無所適從，最終的選擇往往不是自己實際最需要的系統，不是最需要的系統，必然效益不明顯。見效慢，又使企業高層失去信心和耐心，于是信息化建設打入冷宮，與供應商的合同中止，雙方一拍兩散，都承受了損失。這就是信息化選型的囚徒困境。看似對甲乙雙方都是最優的選擇，卻造成了“兩敗俱傷”的局面。

那么怎樣才能變“兩敗俱傷”為“雙贏”，突破信息化選型中的囚徒困境呢？讓我們首先來分析一下，囚徒困境是怎樣形成的。囚徒困境的形成，說到底是由于囚徒雙方的信息不對稱，大家都無法預計和把握對方的選擇，所以導致了集體的非理性選擇。換句話說，只要建立起雙方對等的信息流通，“困境”也就不攻自破了。但是信息系統供應商與企業做為購買合同的甲乙雙方，利益之爭是不可避免的，這就需要有一個第三方獨立、公正的角色出現，平衡雙方的利益，傳遞雙方的信息，同時也就制約了雙方的非理性選擇。這個第三方本身，一方面需要獨立、公正的立場，另一方面也需要有專業、豐富的信息化經驗。咨詢公司無疑是最佳的人選。

選型的過程中，咨詢公司有三個主要的角色。在選型的前期，咨詢公司扮演了“設計師”的角色，根據企業的戰略方向、管理現狀和信息化現狀，同時結合企業的現金流，為企業找到一個成本和效益的平衡點，用最少的錢辦最急的事。也就是為企業提供一個現實可行的信息化選型方案和一個準確科學的信息化預算。信息化選型方案中，咨詢公司首先會幫助企業分析企業最需要的系統是哪些，這些系統相互的關系怎樣，應該先上什么系統后上什么系統。然后再分析這些系統哪些可以由現有系統通過接口整合，哪些可以用自己的技術力量研發，哪些則需要到市場上購買成熟的產品和服務。最后再設計這些系統通過什么方式聯結，對基礎設施、技術架構、數據架構的要求又是怎樣的。這樣，咨詢公司就利用自己信息化項目經驗豐富、管理需求把握準確的優勢，彌補了企業缺乏管理、信息化復合人才，對信息化項目缺乏經驗的劣勢。

在選型的中期，咨詢公司扮演的是“專家”的身份。從專家的立場，堅決貫徹前期信息化規劃的要求。對系統供應商提出準確、具體的功能要求和技術要求。對不同的系統進行評估，并且可以幫助企業安排產品或方案的測試和試用。在保證實現功能，滿足技術要求的前提下。咨詢公司由于信息化建設經驗豐富，往往對系統供應商的價格底線非常清楚，可以幫助企業與供應商談判，從而促成一份既能滿足企業要求，也給予系統供應商一定合理的利潤空間的“雙贏”的合同。而且，根據筆者在很多企業信息化建設過程中的觀察，第三方角色參與選型，往往能夠杜絕企業在信息化選型過程中的腐敗現象，消除信息化采購的“黑洞”。