導(dǎo)語：如何才能寫好一篇通用電氣公司，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

[關(guān)鍵詞]長期戰(zhàn)略　服務(wù)戰(zhàn)略　企業(yè)文化　創(chuàng)新

一、 戰(zhàn)略分析

每個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略應(yīng)該是完全不同的，由此決定了生產(chǎn)同類產(chǎn)品的企業(yè)為什么是不一樣的；每個(gè)企業(yè)在不同的發(fā)展階段，戰(zhàn)略也是不同的，這是由企業(yè)的大小和發(fā)展歷史決定的。對于GE來說，他一直緊緊圍繞自身使命制定了一系列戰(zhàn)略計(jì)劃，并且總是能夠根據(jù)外界的環(huán)境調(diào)整自身。從企業(yè)發(fā)展方向來看，GE主要有四大長期戰(zhàn)略：全球化戰(zhàn)略、服務(wù)戰(zhàn)略計(jì)劃、電子商務(wù)戰(zhàn)略。

（1）全球化戰(zhàn)略

從1987年韋爾奇正式宣布對世界市場業(yè)務(wù)重組起，GE開始了大規(guī)模的全球化之路，他們設(shè)計(jì)一個(gè)簡單明了的全球化程序：第一步，找出有吸引力的區(qū)域，這些區(qū)域應(yīng)該是政局穩(wěn)定、經(jīng)濟(jì)繁榮并且是有利可圖的；第二步，確定戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元全球化的程度，例如是出口、跨國還是全球化；第三步，確定戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元進(jìn)入目標(biāo)區(qū)域的最佳方式，是獨(dú)資、合資還是聯(lián)盟。

（2）服務(wù)戰(zhàn)略計(jì)劃

通用公司從制造型公司轉(zhuǎn)型為服務(wù)型公司，主要從三個(gè)方面來完成：第一、產(chǎn)品服務(wù)。所采用的方式是從單一的產(chǎn)品售后服務(wù)轉(zhuǎn)向多產(chǎn)品線的產(chǎn)品服務(wù)，最后變成一項(xiàng)獨(dú)立的增值服務(wù)。第二、附加服務(wù)。在通用電氣的服務(wù)戰(zhàn)略里，最好的布局之一就是他的金融服務(wù)。GE在金融服務(wù)方面非常有特色，他不僅具備強(qiáng)大的實(shí)力、能為顧客提供超值的服務(wù)，而且也正成為通用電氣源源不斷財(cái)源的主要提供者。第三、專業(yè)服務(wù)。例如簡伯特由當(dāng)初的一個(gè)后臺支持部門，發(fā)展到今天一個(gè)網(wǎng)絡(luò)遍布全球的從事業(yè)務(wù)流程外包的專業(yè)集團(tuán)公司，體現(xiàn)了老牌制造企業(yè)從制造主業(yè)向服務(wù)轉(zhuǎn)型的最高境界---完全脫離了原有產(chǎn)品及其產(chǎn)品服務(wù)領(lǐng)域的專業(yè)服務(wù)。

（3）電子商務(wù)戰(zhàn)略

1999年底，韋爾奇在一次講話中強(qiáng)調(diào)：電子商務(wù)是公司必須注重的第一、第二、第三、第四位的工作。為了轉(zhuǎn)向互聯(lián)網(wǎng)，GE通過重塑供銷生產(chǎn)體系、減少中間環(huán)節(jié)、開展“摧毀你的工作”和“壯大你的工作”等方式，改變傳統(tǒng)運(yùn)營方式，向電子商務(wù)化公司轉(zhuǎn)型。時(shí)下，通用電氣的網(wǎng)站早已全面運(yùn)行，既節(jié)約了大量成本，也贏來了豐厚的銷售額。

二、 企業(yè)文化分析

（1）溝通

對于GE來說，他們所提出的無邊界的橫向溝通、門戶開放的縱向溝通和群策群力的平行溝通很好的解決了企業(yè)中的各種溝通方面的問題。

1.無邊界的理念

在無邊界理念下，GE打破業(yè)務(wù)集團(tuán)間的界限，廣泛的進(jìn)行橫向交流。這種做法不但沒有與有序的組織管理發(fā)生沖突，反而創(chuàng)造了一種自由、輕松、平等的溝通環(huán)境。

2.門戶開放的政策

GE提倡“服務(wù)與客戶”的概念，淡化“誰是誰的上司”的觀念，只有扎根基層才能真正了解實(shí)情。例如，韋爾奇經(jīng)常會“微服私訪”，并直接給全球任何一位員工寫信或者打電話，他每年至少花三分之一的時(shí)間和下屬企業(yè)在一起。

3.群策群力的做法

這種做法創(chuàng)建了一種能夠面對面平等交流與溝通的文化，能夠使每位職員全身心的投入到工作中，讓他們有表達(dá)反對意見的自由和自信，以此來尋求集體智慧的最大化。

（2）創(chuàng)新

在創(chuàng)新方面，我認(rèn)為GE最重要的就是進(jìn)行了體制創(chuàng)新。20世紀(jì)80年代前，GE采用的是職能管理制，從公司、區(qū)域部、事業(yè)部、事業(yè)分部到工廠，至少有5個(gè)管理層次，通用電氣認(rèn)識到市場要求企業(yè)組織必須要簡潔，于是他們按照組織精簡的原則，最終形成了公司——產(chǎn)業(yè)集團(tuán)——工廠三級管理體系，分別按照投資中心、利潤中心和成本中心來運(yùn)作，從而減少了大量的行政管理人員，提高了組織效率，大大增強(qiáng)了企業(yè)的競爭能力。

（3）其他

誠信是GE的基本價(jià)值觀和基本原則，是GE良好聲譽(yù)的基石。GE的誠信高標(biāo)準(zhǔn)并沒有限制創(chuàng)造性，反而吸引了一批與眾不同的員工。同時(shí)，GE克勞頓管理學(xué)院不斷地為GE員工的成長與發(fā)展提供培訓(xùn)，向GE各業(yè)務(wù)部門傳播最佳實(shí)踐舉措以及學(xué)習(xí)的經(jīng)驗(yàn)，傳播公司的文化與價(jià)值觀。

三、總結(jié)

綜上所述，美國通用電氣公司之所以能夠一直保持領(lǐng)先地位，主要就在于它在戰(zhàn)略與企業(yè)文化方面做的非常到位。在戰(zhàn)略方面，從長遠(yuǎn)利益著想，采用了四大長期戰(zhàn)略：全球化戰(zhàn)略、服務(wù)戰(zhàn)略計(jì)劃、電子商務(wù)戰(zhàn)略；企業(yè)文化方面，我認(rèn)為這也是GE做的最成功的一方面，不僅有自己獨(dú)特的溝通方式，同時(shí)也具有不斷向前的動力——創(chuàng)造力，這些不僅為產(chǎn)品研發(fā)提供了靈感，也展示著GE正在如何改變世界。

參考文獻(xiàn)：

[1]孫琦，GE管理模式，中國人民大學(xué)出版社，2005。

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【關(guān)鍵詞】無邊界；群策群力；六西格瑪；電子商務(wù)

一、GE公司的時(shí)代背景

愛迪生通用電氣公司與湯姆生休斯敦公司在1892年4月15日合并，并改名為通用電氣公司。兩家公司的合并，前者貢獻(xiàn)了白熾燈、愛迪生供電系統(tǒng)及電動牽引機(jī)等專利，而后者則提供了弧燈照明業(yè)務(wù)及交流電系統(tǒng)，這些都是及重要的資產(chǎn)。這家新公司共雇用了1萬多名員工，年?duì)I業(yè)額達(dá)到2000萬美元。在此后歷任總裁在任期間，通用電氣公司的業(yè)務(wù)日漸展開，公司規(guī)模逐漸壯大，獲利蒸蒸日上。在韋爾奇的上一任，瓊斯擔(dān)任通用董事長期間，遭遇過兩次世界性經(jīng)濟(jì)不景氣，但公司的表現(xiàn)依然是可圈可點(diǎn)。在他接掌公司的前一年，也就是1971年，公司的年獲利為4.71億美元，平均一天超過100萬美元。

二、韋爾奇迅速擴(kuò)張時(shí)期

新官上任三把火。韋爾奇表示：“我要發(fā)動一場革命”。韋爾奇立即開始制定通用電氣20世紀(jì)80年展戰(zhàn)略，并迅速加以實(shí)施。1981年，韋爾奇宣布了評價(jià)通用電氣的各項(xiàng)事業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，認(rèn)為通用電氣的企業(yè)必須在本行業(yè)中做到數(shù)一數(shù)二的地位，否則，等待他們的命運(yùn)將是關(guān)門或被賣掉。為了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，通用電氣對其強(qiáng)勢企業(yè)或有前景的企業(yè)，進(jìn)行高強(qiáng)度的投資，規(guī)?？涨埃瑥?qiáng)上加強(qiáng)；對于弱小的企業(yè)，則采取“放血”策略。這是馬太效應(yīng)“富者愈富，窮者愈窮”在企業(yè)中的具體反映。與此同時(shí)，通用電氣大肆收購別的企業(yè)，大力加強(qiáng)研發(fā)中心的建設(shè)。韋爾奇還對通用電氣組織機(jī)構(gòu)大動手術(shù)，將管理層次精簡了一半。韋爾奇這些動作產(chǎn)生了明顯的效果，通用電氣各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)全面告捷，營業(yè)額翻了一番，從1980年的249億美元上升到1989年的546億美元，凈利潤從1980年的15億美元增加到1989年的39億美元；市場價(jià)值從1980年的120億美元猛增到1989年的580億美元

三、塑造企業(yè)文化提高效率

（1）無邊界思想。進(jìn)入90年代以后，韋爾奇提出，通用電氣的增長俞更上一層樓，必須進(jìn)一步改革企業(yè)文化。1989年，韋爾奇提出了“渾然一體（無邊界）”思想，那就是要鏟除一切妨礙交流與合作的障礙，是企業(yè)內(nèi)部之間、企業(yè)外部之間的交流暢通無阻。（2）群策群力。1981年韋爾奇開始出任首席執(zhí)行官的時(shí)候，腦海中并沒有學(xué)習(xí)型文化的念頭。但是在對公司硬件階段進(jìn)行重要改造之后，他就可以將注意力轉(zhuǎn)向培育學(xué)習(xí)型組織的內(nèi)部結(jié)構(gòu)。他決定發(fā)起一場遍及全公司范圍的行動。即“群策群力”計(jì)劃，鼓勵員工就公司業(yè)績中存在的弊端，坦率的向上級主管提出自己的看法?！叭翰呷毫Α睂?shí)質(zhì)上疏通內(nèi)部意見的程序，其宗旨是使包括最高經(jīng)營者在內(nèi)的全體職工通過集體住宿訓(xùn)練，提出各自的困難，集思廣益，尋求共同解決意見。（3）服務(wù)。韋爾奇視服務(wù)為公司與顧客互動關(guān)系的自然延伸，可以長久地抓牢顧客。因?yàn)樗梢岳孟冗M(jìn)的技術(shù)，為市場提供高價(jià)值的服務(wù)解決方案。通用電氣的服務(wù)，是從零部件調(diào)換、大檢修和機(jī)器維護(hù)等傳統(tǒng)型服務(wù)而生長起來的，現(xiàn)在正向著更廣闊的領(lǐng)域擴(kuò)展。這些領(lǐng)域包括：投資現(xiàn)有的業(yè)務(wù)和技術(shù)以提高已建服務(wù)基地的績效，提升服務(wù)手段；運(yùn)用更先進(jìn)的高技術(shù)，超越現(xiàn)有的服務(wù)層面，對服務(wù)基地進(jìn)行重建和更新。

四、提高質(zhì)量，降低成本

韋爾奇充分認(rèn)識到，要贏得競爭優(yōu)勢，就必須降低成本；要降低成本，就必須降低缺陷率。1995年，韋爾奇啟動了一項(xiàng)旨在降低缺陷率、使質(zhì)量精益求精的戰(zhàn)略——六西格瑪戰(zhàn)略，力爭在2000年將缺陷率降低到3.4％。六西格瑪是一種以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，追求幾乎完美無瑕的質(zhì)量控制的理念、程序和方法。西格瑪是一個(gè)描述運(yùn)作結(jié)果與標(biāo)準(zhǔn)值之間偏差的數(shù)理統(tǒng)計(jì)術(shù)語。計(jì)算方法是有具體的運(yùn)作人員將所加工的單位數(shù)量乘以每單位潛在的失誤，初一實(shí)際所出現(xiàn)的的失誤，然后再乘以100萬。這樣得出的結(jié)果表示每百萬次操作中所產(chǎn)生的失誤。按此計(jì)算，六西格瑪質(zhì)量水平表示在百萬次圣餐和服務(wù)過程中進(jìn)出現(xiàn)的3.4次失誤，即已達(dá)到99.9997%的精確度。六西格瑪有別于其他諸如全面質(zhì)量管理（TQM）、最佳實(shí)踐法和日本式質(zhì)量控制手段。這一方法要依據(jù)嚴(yán)格的數(shù)據(jù)采集和統(tǒng)計(jì)分析，找出誤差的根源，并尋出消除這些誤差的方法。質(zhì)量管理項(xiàng)目不再是那種目標(biāo)不清，只是籠統(tǒng)地說質(zhì)量有所改善的實(shí)踐，而是根據(jù)顧客的要求來確定的管理活動。

參 考 文 獻(xiàn)

[1]閆寒．跟杰克·韋爾奇學(xué)管理[M]．北京：中國商業(yè)出版社，2004

[2]李敬．多元化戰(zhàn)略[M]．上海：復(fù)旦大學(xué)出版社，2002

篇3

但是一聽到通用這兩個(gè)字，毫不夸張地說，十個(gè)中國人里面有八個(gè)會以為你說的是上海通用汽車。這也是一直以來讓通用電氣非常頭疼的事情。最具代表的例子就是：一位在GE中國工作多年的高層和一位地方省長因?yàn)楣ぷ麝P(guān)系進(jìn)行交流的時(shí)候，對方一聽是通用電氣的，非常激動地握著手說，“啊，你好你好，你們的汽車很不錯(cuò)啊!”。面對這份尷尬，這位高層只有苦笑著解釋道：“我們造過飛機(jī)……汽車，目前還沒有造。”這件事情在旁人看來可以當(dāng)笑話講，但是對通用來說就很糟糕了，作為美國最大的公司，通過一系列的兼并之后，其業(yè)務(wù)已經(jīng)涵蓋航天、家電、媒體、金融、醫(yī)療等領(lǐng)域。通用電氣公司市值高達(dá)5000多億美元，是世界上年度贏利最多的企業(yè)，卻被人誤認(rèn)為是通用汽車?

我們會笑話錯(cuò)把通用電氣當(dāng)作通用汽車的人，因?yàn)樗虑皼]有對來訪者做好充分的了解。我們也應(yīng)該“怪罪”于通用電氣，業(yè)務(wù)涵蓋面如此之廣的世界大公司，在中國的宣傳工作做的還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。在通用的核心客戶群中，GE的品牌知名度不需要置疑．人們都很清楚GE是做什么的，然而在泛客戶群中，GE的知名度還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不及其下屬各公司的名氣大。而且最關(guān)鍵的是，從現(xiàn)在開始，他們面對的是擁有13億人口的中國，擁有1400萬人口的北京，怎么讓大家知道GE？所以，GE選擇了奧運(yùn)會。

GE是這樣闖入TOP的

2003年6月6日，在國際奧委會總部瑞士洛桑舉行的奧運(yùn)賽事轉(zhuǎn)播權(quán)競標(biāo)中，GE下屬的全國廣播公司(NBC)以22．01億美元一舉奪標(biāo)。必須提到NBC，是因?yàn)镚E的TOP贊助商關(guān)系主要體現(xiàn)在NBC的轉(zhuǎn)潘權(quán)上。1988年，NBC以3億美元的競價(jià)，獲得了漢城奧運(yùn)會的獨(dú)家轉(zhuǎn)播權(quán)，這個(gè)時(shí)喉的NBC，已經(jīng)被杰克?韋爾奇納入旗下。此后，NBC也就一直擁有夏季奧運(yùn)會獨(dú)家轉(zhuǎn)播權(quán)，雖然為此付出的費(fèi)用以倍數(shù)增長．但回報(bào)也在同樣快速增長。這次在NBC的22．01億美元報(bào)價(jià)中，20．01億美元用于支付電視轉(zhuǎn)播權(quán),其中8．2億美元用于購買2010年冬奧運(yùn)會的電視轉(zhuǎn)播權(quán)，11．81億美元用于購買201 2年夏奧運(yùn)會的電視轉(zhuǎn)播權(quán)的(2004和2008年夏季奧運(yùn)會已經(jīng)被NBC分別以7．9和8．9億美元的價(jià)格買下)，而剩下的2億美元，則由GE以贊助費(fèi)的名義支付給國際奧委會。通用電氣就是這么“財(cái)大氣粗“地“闖進(jìn)”了奧委會的大門。

當(dāng)然，即使國際奧委會的門檻再高，對于GE來說錢并不是問題．持續(xù)地獲取奧運(yùn)轉(zhuǎn)播權(quán)是GE提高自身品牌的戰(zhàn)略。在GE業(yè)務(wù)集團(tuán)中，NBC是增長最快的事業(yè)部之一，通過NBC的平臺來展現(xiàn)母公司GE這一跨領(lǐng)域經(jīng)營的巨頭風(fēng)范，才是GE最想得到的效果。所以當(dāng)初在2003年，國際奧委會對2006～2012年奧運(yùn)會轉(zhuǎn)播權(quán)進(jìn)行公開競標(biāo)，面對NBC，F(xiàn)OX，CBS，ABC／ESPN等在內(nèi)的全球頂級電視機(jī)構(gòu)都躍躍欲試參加競爭的形式下，GE作為NBC的背后靠山出現(xiàn)了。

GE能為北京奧運(yùn)做什么

GE的行動很快，2004年2月，GE就全面推出該公司為中國和北京奧運(yùn)會所提供的產(chǎn)品和服務(wù)，其中包括防彈塑料、”車輪上的發(fā)電廠”、便攜式醫(yī)療器械、最新的灰塵控制技術(shù)，同時(shí)還“搭建”一個(gè)高技術(shù)體育館――“數(shù)字體育館”。這是迄今為止世界500強(qiáng)中第一家把”數(shù)字體育館”的概念引入北京的公司。通用公司還把最先進(jìn)的安全監(jiān)測和控制產(chǎn)品推介給了北京，比如，它研制的通過型安全檢測門，能夠在收集樣本的同時(shí)對其進(jìn)行檢測與分析，還能檢測爆炸物和，而普通的安全檢測裝置則是做不到這些的?！斑@種產(chǎn)品會自動吸收人身上的微塵，并以此在幾秒鐘內(nèi)分析，從而鎖定嫌疑者，只要其接觸過違禁品，就會留下微分子的痕跡，當(dāng)他通過安檢門時(shí)，便會被檢測出來，違禁物品當(dāng)然無處藏身?！蓖ㄓ秒姎夤镜囊晃患夹g(shù)人員介紹說。

GE的“灰塵控制技術(shù)”通過將特制的化學(xué)試劑(對環(huán)境無害)加入水中，再以高壓水槍噴出，便可將水分子與灰塵結(jié)合起來．令灰塵潮濕并“固化”――實(shí)驗(yàn)證明，經(jīng)如此處理，沙塵不易形成反復(fù)“揚(yáng)灰”，即使在大風(fēng)天氣，也能保證北京擁有良好的空氣質(zhì)量。

所有這些都讓人感到新奇，通用給北京帶來的，是向“科技奧運(yùn)”和“綠色奧運(yùn)”又邁進(jìn)了一步的不小推動力。據(jù)了解，通用電氣公司甚至已經(jīng)建立起一個(gè)跨業(yè)務(wù)的“中國奧運(yùn)團(tuán)隊(duì)”，其董事長兼首席執(zhí)行官杰夫?伊梅爾特已直接發(fā)出命令，“希望中國各業(yè)務(wù)集團(tuán)的首席執(zhí)行官們，能夠?qū)⒛繕?biāo)放在支持北京基礎(chǔ)設(shè)施的擴(kuò)展和完善上”，而“不僅僅是支持奧運(yùn)會直接設(shè)施的建設(shè)和服務(wù)”。

GE可以取得的回報(bào)

從1994年通用電氣(中國)有限公司正式成立，到十年后的今天，中國已成為GE全球增長最快的市場，也是唯一年銷售增長保持在20%以上的區(qū)域市場。2003年通用電氣在中國市場的銷售額已達(dá)到26億美元，而今年公司計(jì)劃在中國的銷售額將達(dá)到50億美元。毫無疑問，中國將成為巨大的消費(fèi)者市場，我們不但是GE全球最大的航空市場和第二大工業(yè)市場，而且還是巨大的醫(yī)療保健業(yè)潛市場，對清潔能源的需求也會逐漸增大，消費(fèi)者金融市場也同樣會快速發(fā)展――這些都是恰恰對應(yīng)著GE所專擅的各個(gè)產(chǎn)品領(lǐng)域。在臨近北京奧運(yùn)的這幾年中，GE會有越來越的多的產(chǎn)品進(jìn)入國內(nèi)市場，我們會從中得到更多的快捷和便利，而GE也會獲取更多的利潤和名譽(yù)。

篇4

關(guān)鍵詞：節(jié)能環(huán)保資源效益循環(huán)經(jīng)濟(jì)高新技術(shù)

.我國目前能源消耗現(xiàn)狀

能源資源短缺是全球性的問題，也是我國在發(fā)展進(jìn)程中面臨的嚴(yán)峻問題。我國的石油資源量占世界的3.5%，人口卻占世界的22%；我國水資源總量占世界水資源總量的7%，人均水資源擁有量僅為2200立方米，只及世界平均水平的四分之一，被列為全球13個(gè)人均水資源貧乏的國家之一；但是我國工業(yè)用水浪費(fèi)十分嚴(yán)重，萬元工業(yè)增加值取水量達(dá)90立方米左右，是世界平均取水量的2.5倍，為發(fā)達(dá)國家的3~7倍；土地資源占世界的6.8%，卻養(yǎng)活了占世界22%的人口，能源短缺不言而喻。我國正處在工業(yè)化、城鎮(zhèn)化加快的重要階段，國際經(jīng)驗(yàn)表明，這一階段恰恰又是能源資源強(qiáng)消耗階段。

同國外企業(yè)相比，我國企業(yè)的競爭力在很大程度上是依靠物質(zhì)資源的高消耗和廉價(jià)勞動力來實(shí)現(xiàn)的，據(jù)測算，我國每創(chuàng)造1美元的GDP所消耗的能源是美國的4.3倍，是日本的11.5倍；我國的能源利用率僅為美國的26.9%、日本的11.5%。由此可見，在我國企業(yè)的產(chǎn)品成本中能源消耗及其他資源的消耗成本占了相當(dāng)大的比重，這就使得一些企業(yè)以勞動生產(chǎn)者的低工資來彌補(bǔ)能源和其他資源高消耗的產(chǎn)品成本，以取得產(chǎn)品在市場上的價(jià)格優(yōu)勢。也可以說，企業(yè)通過節(jié)能降耗減少產(chǎn)品中資源消耗成本的空間十分巨大，完全可以靠節(jié)能降耗來保持產(chǎn)品的競爭力。

而且，我國企業(yè)的競爭力還是以犧牲環(huán)境為代價(jià)的。相當(dāng)一部分企業(yè)，特別是中小企業(yè)，對環(huán)境治理和削減污染物排放投入很少，或者根本不進(jìn)行投入。資源和能源被大量消耗的同時(shí)，也帶來污染物大量的排放。肆意排放的污染物對空氣、植被、水資源、河流、土地的污染日益嚴(yán)重，我們賴以生存的環(huán)境正面臨嚴(yán)峻的威脅。

.節(jié)能降耗是緩解資源壓力的有效途徑

節(jié)能是指采取技術(shù)上可行，經(jīng)濟(jì)上合理及環(huán)境和社會可接受的一切措施以更有效的利用能源資源。節(jié)能已被稱為世界第五大能源，它不僅可以緩解能源供需矛盾，促進(jìn)經(jīng)濟(jì)持續(xù)、快速、健康的發(fā)展，而且是減少有害氣體排放，降低大氣污染的最現(xiàn)實(shí)最經(jīng)濟(jì)的途徑。

作為我國國民經(jīng)濟(jì)支柱產(chǎn)業(yè)的石油化工行業(yè)，集產(chǎn)能大戶、耗能大戶于一身。據(jù)統(tǒng)計(jì)，石油石化行業(yè)年能耗量達(dá)到2.7億噸標(biāo)準(zhǔn)煤，萬元產(chǎn)值能耗高達(dá)3.5噸標(biāo)準(zhǔn)煤，是其他行業(yè)的兩三倍。2006年，為了實(shí)現(xiàn)“十一五”節(jié)能降耗的總目標(biāo)，中國石油、中國石化、中國海油紛紛推出能源節(jié)約方案，通過節(jié)約和替代石油、熱電聯(lián)產(chǎn)等方式初步形成區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展格局。經(jīng)估算，三大石油公司在2006年節(jié)約能源折合350萬噸標(biāo)準(zhǔn)煤，節(jié)水1億立方米，相當(dāng)于減排SO23.5萬噸，減排COD9600噸。

不難看出，通過節(jié)能降耗，既能實(shí)現(xiàn)節(jié)約能源、提高能源的利用效率的目的，同時(shí)又減少了污染物的排放，在很大程度上緩解了能源資源不足帶來的危機(jī)。

.節(jié)能降耗創(chuàng)效益

節(jié)能降耗不僅僅是提高了資源的利用效率，同時(shí)也意味著創(chuàng)造效益——經(jīng)濟(jì)效益和環(huán)境效益。

為防止地球溫室效應(yīng)，愛普生公司采取多種節(jié)能措施，致力于減少因消耗能源而產(chǎn)生的二氧化碳排放量。其中，最重要的就是對占公司能源消耗總量70%的電子設(shè)備生產(chǎn)工序進(jìn)行改進(jìn)，使二氧化碳排放量下降了54.9%。2005年，愛普生公司“液體成膜技術(shù)”在“高溫多晶硅TFT液晶面板”生產(chǎn)過程中的應(yīng)用，從根本上改變了傳統(tǒng)“光刻法”制造電子元器件嚴(yán)重浪費(fèi)材料和能源、并產(chǎn)生大量廢棄物的問題。而且愛普生移動液晶投影儀EMP-740在能源利用率方面的卓越表現(xiàn)更是令人刮目相看，較之以前的產(chǎn)品，EMP-740的亮度提高了4倍，而消耗電量卻只有從前的1/4。這些節(jié)能環(huán)保產(chǎn)品既有利于擴(kuò)大

市場份額，增強(qiáng)社會美譽(yù)度，也給企業(yè)帶來更大的經(jīng)濟(jì)效益。

節(jié)能環(huán)保已成為戴爾公司重要的經(jīng)營理念而被貫徹于產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和應(yīng)用的各個(gè)過程之中，戴爾推出的OptiPlex商用臺式機(jī)在電源、主板和機(jī)箱等方面均采用了無鉛設(shè)計(jì)，并配備了全新、高效的DellEnergySmart系列設(shè)置和戴爾平板液晶顯示器，從而使全球客戶每年可節(jié)約將近10億美元的能源開支。數(shù)據(jù)顯示，如果將OptiPlex745中采用的節(jié)能設(shè)置應(yīng)用于所有戴爾臺式機(jī)，其節(jié)省的電能將減少1250萬噸二氧化碳?xì)怏w的排放，相當(dāng)于大約250萬輛汽車在路上排出的廢氣。同時(shí)，節(jié)省的能源可為客戶節(jié)約16億美元的運(yùn)營成本。

節(jié)能降耗在節(jié)約能源和創(chuàng)造效益方面的作用是顯著的，但是要達(dá)到節(jié)能降耗的目的，必須要通過發(fā)展循環(huán)經(jīng)濟(jì)和發(fā)展高新技術(shù)來實(shí)現(xiàn)。

.發(fā)展循環(huán)經(jīng)濟(jì)是節(jié)能降耗的重要途徑

循環(huán)經(jīng)濟(jì)是以低消耗、低排放、高效率為基本目標(biāo)的經(jīng)濟(jì)，符合可持續(xù)發(fā)展理念的經(jīng)濟(jì)增長方式，也是節(jié)能降耗的重要途徑。要按照減量化、再利用、資源化的要求進(jìn)行生產(chǎn)，全面促進(jìn)節(jié)能生產(chǎn)，從源頭上降低能源消耗。

為實(shí)現(xiàn)節(jié)能降耗和環(huán)保，杜邦公司創(chuàng)造了企業(yè)內(nèi)部的循環(huán)經(jīng)濟(jì)模式，創(chuàng)造性地把循環(huán)經(jīng)濟(jì)原則發(fā)展成為與化學(xué)工業(yè)相結(jié)合的“減量化、再利用、再循環(huán)制造法”，從而達(dá)到少排放甚至零排放的環(huán)境保護(hù)目標(biāo)。通過組織廠內(nèi)各工藝之間的物料循環(huán)，從大量廢棄塑料中回收化學(xué)物質(zhì)，開發(fā)出用途廣泛的乙烯產(chǎn)品，延長生產(chǎn)鏈條，減少生產(chǎn)過程中原料和能源的使用，減少廢棄物和有毒物質(zhì)的排放。通過放棄使用一些環(huán)境有害型的化學(xué)物質(zhì)、減少某些化學(xué)物質(zhì)的使用量和發(fā)明回收本公司產(chǎn)品的新工藝，使公司生產(chǎn)造成的廢棄塑料物減少25%，空氣污染物排放量減少70%。公司設(shè)立了2015年循環(huán)經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)略目標(biāo)，通過為客戶提供能效高、大幅度減少溫室氣體排放的產(chǎn)品，年收益將至少增加20億美元。

通用電氣公司的杰夫·伊梅爾特言簡意賅地說：“綠色就是金錢。堅(jiān)持苛刻的環(huán)保標(biāo)準(zhǔn)不僅有利于加強(qiáng)我們的企業(yè)地位，還將轉(zhuǎn)化成一項(xiàng)充滿商機(jī)的業(yè)務(wù)?！弊鳛橐患依吓浦圃旃?，通用電氣過去和我國現(xiàn)的在某些企業(yè)一樣，常把環(huán)保法規(guī)視作一種成本或負(fù)擔(dān)，但今天，通用電氣尋找到了兩全其美的結(jié)合點(diǎn)，在進(jìn)行環(huán)保投入的同時(shí)也獲得“綠色產(chǎn)業(yè)”的利潤。

“綠色創(chuàng)想”是通用電氣公司的一項(xiàng)全球戰(zhàn)略舉措。通用電氣公司將大幅度增加對環(huán)保技術(shù)的研發(fā)投資，幫助全球客戶解決日益嚴(yán)峻的環(huán)境挑戰(zhàn)，同時(shí)減少自身在全球生產(chǎn)和經(jīng)營活動中的溫室氣體排放，并以環(huán)保產(chǎn)品和服務(wù)作為新的業(yè)務(wù)增長點(diǎn)。通用電氣公司的“綠色創(chuàng)想”是基于人類社會正在面臨的能源消耗增加、環(huán)境污染加劇等嚴(yán)峻挑戰(zhàn)而提出的循環(huán)經(jīng)濟(jì)理念。2006年5月29日，國家發(fā)改委與通用電氣簽署了關(guān)于環(huán)保技術(shù)合作的諒解備忘錄，雙方約定加強(qiáng)在環(huán)境可持續(xù)發(fā)展方面的合作，通用電氣將提供包括煤、風(fēng)能、生物能等領(lǐng)域的先進(jìn)技術(shù)和方案，為中國的能源節(jié)約型和環(huán)境友好型產(chǎn)業(yè)提供幫助。已經(jīng)或即將在中國投入使用的“綠色創(chuàng)想”產(chǎn)品包括：為中國干線鐵路提供Evolution機(jī)車，提高燃油效率，污染排放量減少40%；為4家航空公司的42架飛機(jī)提供84臺通用電氣nx發(fā)動機(jī)，這些發(fā)動機(jī)較之普通的發(fā)動機(jī)能夠節(jié)約燃料的消耗，訂單額逾10億美元；70萬千瓦的風(fēng)力發(fā)電機(jī)訂單，是中國可再生能源市場的領(lǐng)跑者；為東海大橋項(xiàng)目提供電力、照明以及自動化解決方案，為非交通繁忙時(shí)段節(jié)省了20%以上的能源，等等。據(jù)悉，2005年，通用電氣公司“綠色創(chuàng)想”產(chǎn)品和服務(wù)的銷售額已經(jīng)達(dá)到100億美元，2010年將在這一基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)翻番，銷售目標(biāo)為200億美元。

.發(fā)展高新技術(shù)是節(jié)能降耗的必由之路

能耗問題不只限于生活方式和思想意識，更是個(gè)技術(shù)問題。節(jié)能降耗要靠技術(shù)手段和設(shè)備改進(jìn)來實(shí)現(xiàn)，高新技術(shù)的廣泛應(yīng)用可以大量降低原材料、能源和水的消耗，減少甚至消除廢棄物的產(chǎn)生。

早在2002年，通用電氣就已經(jīng)啟動了很多針對增加資源效率，減少廢氣排放，提高能源效率、水資源供應(yīng)以及水處理能力的研發(fā)。伊梅爾特認(rèn)為，這些挑戰(zhàn)是現(xiàn)代企業(yè)共同面臨的難題，只有通過技術(shù)革新才能應(yīng)對。通用電氣的計(jì)劃是，到2010年對清潔技術(shù)研究的投入將由2004年的7億美元逐漸增加到15億美元。同時(shí)，通用電氣將向客戶提供更多的綠色環(huán)保產(chǎn)品，減少溫室氣體的排放，并保持公共信息透明度。通用電氣自身在全球生產(chǎn)和經(jīng)營活動中也將減少溫室氣體排放，并以環(huán)保產(chǎn)品和服務(wù)作為新的業(yè)務(wù)增長點(diǎn)。在中國，通用電氣將投入5000萬美元用于“綠色創(chuàng)想”產(chǎn)品的研發(fā)。

目前，世界500強(qiáng)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)增長中技術(shù)的貢獻(xiàn)率已達(dá)70%～80%，這為企業(yè)節(jié)能降耗環(huán)保提供了可靠的保障。信息化是實(shí)現(xiàn)資源優(yōu)化配置的基本手段，是提高能源使用效率的有力技術(shù)支持。因特網(wǎng)的使用可減少企業(yè)對能源和材料的消耗，提高勞動生產(chǎn)率，從而改善經(jīng)濟(jì)增長與環(huán)境之間的關(guān)系。

沃爾瑪擁有美國第二大的車隊(duì)，年行程達(dá)150億公里。沃爾瑪承諾，要在可持續(xù)性項(xiàng)目中投資5億美元，在十年內(nèi)把公司的能源消耗量減少30%，將產(chǎn)生的固體廢物量減少四分之一，將公司車隊(duì)的燃料效率提高一倍。沃爾瑪利用信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)建立起來的供應(yīng)鏈體系，可以大幅度降低庫存量，提高產(chǎn)品的適銷率；運(yùn)用電腦支持系統(tǒng)隨時(shí)跟蹤、報(bào)告每一個(gè)品牌、款式、規(guī)格的商品的銷售情況；采購環(huán)節(jié)則根據(jù)電腦提供的數(shù)據(jù)進(jìn)行科學(xué)采購。通過衛(wèi)星和電腦互聯(lián)，公司總部可隨時(shí)清點(diǎn)任何一家連鎖店內(nèi)庫存、銷售和上架的情況，并通知貨車司機(jī)最新的路況信息，調(diào)整車輛送貨的最佳線路。這樣，沃爾瑪運(yùn)用信息技術(shù)等先進(jìn)手段優(yōu)化了業(yè)務(wù)流程，最大限度地提高了能源利用效率，降低了能源的消耗。

.節(jié)能降耗任重而道遠(yuǎn)

篇5

每一次談及自己的經(jīng)歷，杰克•韋爾奇總會說，“母親是我最親密的人，最好的知已和朋友。”

母親善意的謊言

1935年11月19日，杰克•韋爾奇出生在美國一個(gè)叫賽勒姆小鎮(zhèn)。他的父親“老杰克”是一名勤勉的檢票員，每天工作12個(gè)小時(shí)，很少有空陪兒子，教育兒子的重任自然地落在他的母親格蕾絲的肩上。

韋爾奇從小就有口吃的毛病，經(jīng)常受到小伙伴們的嘲笑，為此，他不愿與小伙伴們一起玩耍，常常一個(gè)人呆在家里，沉默而孤單。母親看在眼里，急在心里，她決心幫助兒子從自卑和憂慮的陰影中擺脫出來，建立他的自信。她認(rèn)為心理上的撫慰應(yīng)是首要的，一天晚飯后，她把兒子疼愛地抱在懷里，微笑著對他說：“杰克，我的好孩子，知道嗎？你之所以口吃，這是因?yàn)槟惚葎e的孩子聰明，沒有任何一個(gè)人的舌頭可以跟得上你這樣聰明的腦袋瓜。”小韋爾奇充分相信母親的話：他的大腦比他的嘴轉(zhuǎn)得快。他又恢復(fù)了往日的快樂，與小伙伴一起玩耍，絲毫不去在乎別人的言語。

為了矯正兒子的口吃毛病，母親利用一切機(jī)會給兒子讀書、認(rèn)字、講故事，然后要求兒子復(fù)述出來，以此來培養(yǎng)他無障礙的表達(dá)能力。 由于母親的悉心培養(yǎng)，從小學(xué)到高中，視野開闊、口才良好的韋爾奇一直是學(xué)校演講者中的佼佼者，演講給他帶來了無數(shù)的掌聲與榮譽(yù)，也使韋爾奇從中找到了自信。韋爾奇后來深有感觸地說：“自信，是母親送給我最偉大的禮物?！?/p>

正是源于這份自信，在韋爾奇接手“通用”第二年，他憑借他卓越的管理見識與預(yù)見未來的分析能力，力排眾議，大刀闊斧對通用電氣公司進(jìn)行了一系列深層次的變革：一方面，他毫不猶豫地淘汰了“通用”一些過時(shí)的業(yè)務(wù)，只保留那些在市場上占據(jù)統(tǒng)治地位的業(yè)務(wù)。另一方面，他突破“通用”傳統(tǒng)業(yè)務(wù)范疇，斥巨資收購了通訊業(yè)的巨人―――美國無線電公司；他放棄通用最珍愛的家電分部，收購?fù)旭R斯公司的醫(yī)用成像設(shè)備制造分部，以換取進(jìn)軍歐洲醫(yī)療診斷市場的捷徑。這一樁樁重組大手筆，使通用電氣公司步入了高速發(fā)展的快車道。

競爭中砥勵性格

賽勒姆小鎮(zhèn)是一個(gè)讓男孩子茁壯成長的好地方。在這里，社區(qū)學(xué)校經(jīng)常組織各種競爭激烈的體育比賽，每一位年輕人都渴望當(dāng)一名出色的運(yùn)動員，受人喜歡的棒小伙。小韋爾奇也向往成為一名出色的運(yùn)動員，在球場上揮灑自已的青春與活力。但是，由于他的個(gè)子矮小，他一直沒有信心參加任何一種球隊(duì)。母親起先什么也沒說，只是每一次社區(qū)有重大的比賽，無論多忙，她都會帶著兒子前去觀看。有一次，她指著球場上個(gè)子矮一點(diǎn)的主力隊(duì)員說：“孩子，你看，那個(gè)小個(gè)子的男孩，雖然他比別人矮，但這絲毫不影響他成為一名出色的球員，他用他嫻熟的球技與靈巧的動作，贏得了隊(duì)員們的尊重和觀眾熱烈的掌聲。”母親又說，“一個(gè)球員在球場上，不僅要靠強(qiáng)壯高大的身體，更要靠智慧和敢于挑戰(zhàn)強(qiáng)者的勇氣，知道嗎？”經(jīng)過母親的開導(dǎo)，興趣廣泛的韋爾奇曾一度報(bào)名參加了籃球、橄欖球、冰球和棒球隊(duì)四種球隊(duì)，但在這些球類中，他最喜歡的是冰球。自從韋爾奇加入學(xué)校冰球隊(duì)后，每一場比賽，格蕾絲都會坐在場邊給兒子以鼓勵。

在高中最后一年的一個(gè)賽季里，韋爾奇所在的冰球隊(duì)連續(xù)七場失利，失望至極的韋爾奇憤怒地把球棍扔了出去，頭也不回地沖進(jìn)休息室，母親跟著走進(jìn)來，一把抓住韋爾奇的衣領(lǐng)吼道：“如果你不知道最糟糕的失敗是什么，你就永遠(yuǎn)不會知道成功多么來之不易?！备窭俳z希望自己的兒子要正視現(xiàn)實(shí)，既要全力爭取勝利，也要懂得如何在失敗中總結(jié)教訓(xùn)，繼續(xù)前進(jìn)。

從小參與的球類運(yùn)動，培養(yǎng)了韋爾奇全力爭勝的勇氣和永不言敗的個(gè)性。后來，在韋爾奇加入到通用電器公司的第二年底，由于他所負(fù)責(zé)的研發(fā)項(xiàng)目進(jìn)展緩慢，老板十分不悅，沒有按期為韋爾奇加薪，韋爾奇非常氣憤，準(zhǔn)備向老板提出辭職?？墒牵人潇o下來，他想起高中這次經(jīng)歷，想起母親曾經(jīng)說過的令他刻骨銘心的話，他接受了一位主管的勸說，決定留了下來。實(shí)事證明，留下來是他對人生道路的正確決擇，在接下來的21年時(shí)間里，韋爾奇以其出色的表現(xiàn)和工作能力，倍受通用公司的重用，一步一步地得到晉升，最終在1981年成為通用電氣公司歷史上最年輕的董事長兼首席執(zhí)行官。

知識改變命運(yùn)

對于一個(gè)普通工人家庭的孩子來說，讀書肯定是最好的出路。從韋爾奇入學(xué)的第一天起，格蕾絲就樹立信念，要努力培養(yǎng)韋爾奇，讓他成為一個(gè)優(yōu)秀的人。在學(xué)業(yè)上，格蕾絲要求非常嚴(yán)格，如果韋爾奇不完成作業(yè)，母親就罰他沒有資格吃飯，直到作業(yè)做完為止。當(dāng)然，只要兒子按要求完成了作業(yè)，母親總會做可口的飯菜以犒勞兒子，還忘不了給兒子一次擁抱，一個(gè)親吻，讓他體會到自己的關(guān)心和疼愛。格蕾絲并不是一個(gè)一味讓兒子讀死書的人，在周末，她會允許兒子與別的孩子一起去城里玩一整天，讓他一個(gè)人跑到波士頓去看球賽或電影，以此讓兒子從書本解脫出來，放松心情，同時(shí)，培養(yǎng)兒子的自立精神和獨(dú)立處事的能力。

1953年，韋爾奇進(jìn)入馬薩諸塞大學(xué)學(xué)習(xí)化學(xué)工程。在這里，他遇到了強(qiáng)勁的對手―――來自他校的優(yōu)秀學(xué)生。第一次離家上學(xué)的韋爾奇還不太適應(yīng)新的環(huán)境，成績一落千丈。母親格蕾絲親自趕到學(xué)校鼓勵心情郁悶的兒子，幫助兒子分析原因，指出適應(yīng)環(huán)境的必要性。母親的一番開導(dǎo)，使韋爾奇又恢復(fù)了往日的自信，經(jīng)過一年的奮力追趕，到第二年，韋爾奇開始脫穎而出，到1957年畢業(yè)時(shí)，他是大學(xué)里兩名獲得化學(xué)工程學(xué)學(xué)位的“最優(yōu)秀的學(xué)生”之一。

大學(xué)畢業(yè)后，擺在韋爾奇面前有兩條路：一條是接受當(dāng)時(shí)多家公司的邀請，步入社會；另一條是繼續(xù)深造，攻讀碩士。最終在母親的建議下他選擇了到伊利諾伊大學(xué)攻讀碩士。當(dāng)時(shí)母親格蕾絲說：“你要想獲得比別人更多的出人頭地的機(jī)會，你必須擁有更多的知識，有比別人無法超越的過人之處。”兩年后，韋爾奇又開始博士的學(xué)習(xí)，并于1960年以優(yōu)異的成績畢業(yè)。

篇6

電腦制造商戴爾公司在世界各地的分公司都聘用當(dāng)?shù)氐娜瞬抛鼋?jīng)理，假如需要，同時(shí)為他們配備從美國總公司派去的長期駐外經(jīng)理主管人員。不過，戴爾還有一支“特種部隊(duì)”，它由專業(yè)人員組成，常常從一個(gè)市場到另一個(gè)市場，幫助那里的經(jīng)理拓展戴爾在當(dāng)?shù)氐臉I(yè)務(wù)。巴迪·格里芬就帶領(lǐng)著這樣一支隊(duì)伍在世界各地“游蕩”?！案窭锓倚￡?duì)”先在德克薩斯州的奧斯汀市掌握設(shè)計(jì)戴爾生產(chǎn)線的要點(diǎn)，然后飛往愛爾蘭、馬來西亞、中國，根據(jù)當(dāng)?shù)氐膶?shí)際情況，在那里建立戴爾的新生產(chǎn)線。

微軟的推薦機(jī)制

微軟是全球最吸引人才、有利于人才發(fā)展、留得住人才的公司。微軟認(rèn)為：公司的首要任務(wù)就是尋找致力于通過軟件的開發(fā)來改善人們生活的人才，不管這樣的人生活在何處，微軟都要將他們網(wǎng)羅至旗下。微軟主要依靠公司內(nèi)員工的推薦，特別是當(dāng)公司進(jìn)入一個(gè)新的市場時(shí)。微軟有將近40％的員工是通過這個(gè)途徑進(jìn)入公司的。

當(dāng)開發(fā)美國以外的市場時(shí)，微軟寧愿起用當(dāng)?shù)氐娜?，而不愿從總部派人。因?yàn)槲④浾J(rèn)為只有當(dāng)?shù)氐娜瞬帕私猱?dāng)?shù)氐膬r(jià)值觀、工作方式、人們?nèi)绾问褂眉夹g(shù)、誰是主要的競爭對手。微軟散布在世界各地的分公司，從開發(fā)軟件到許可證發(fā)放等業(yè)務(wù)往來，都依靠電子郵件來完成。微軟的所有分公司都遵循同樣的領(lǐng)導(dǎo)者評估條例，它包括“管理組織的健康細(xì)則”，各地的員工就是通過細(xì)則上列出的19條標(biāo)準(zhǔn)，例如，工作環(huán)境是否滿意，分公司是否有明確的目標(biāo)等，對自己的經(jīng)理進(jìn)行評估。這樣便于比較各個(gè)分公司的經(jīng)理，盡早發(fā)現(xiàn)諸如士氣低下等問題，并及早糾正。

通用電氣的不拘一格

連續(xù)3年名列最受推崇公司榜首的通用電氣公司（GE），向來以擁有一支高素質(zhì)的管理隊(duì)伍而著稱。通用電氣也因此獲得未來首席執(zhí)行官的“搖籃”的美名。通用電氣的總經(jīng)理杰克·韋爾奇曾說：“在通用電氣工作，你每天都應(yīng)該感到驕傲?！彼麖?qiáng)調(diào)，通用電氣不在意員工來自何方、畢業(yè)于哪個(gè)學(xué)校、出生在哪個(gè)國家。通用電氣擁有的是知識界的精英人物，年輕人在這里可以獲得很多機(jī)會，根本不需要論資排輩地等待。通用電氣有許多30歲剛出頭的經(jīng)理人。他們中的大部分是在美國以外的國家受的教育，在提升為高級經(jīng)理人之前，他們至少在通用電氣的兩個(gè)分公司工作過。在世界各地的通用電氣的經(jīng)理主管人員都接受同樣的培訓(xùn)。通用電氣還有一些制度，讓年輕人所取得的成就在公司內(nèi)能被其他人所知。

沃爾·馬特的內(nèi)部選才

認(rèn)同年輕人所取得的成績，是絕大多數(shù)最受推崇的公司留住人才的法寶。零售業(yè)巨子沃爾·馬特集團(tuán)也是一家求賢若渴的公司。10年來，沃爾·馬特一直耕耘著國際市場，如今它不僅成功躋身全球500強(qiáng)行列，而且它在世界范圍的員工人數(shù)也增加到約110萬。公司的用人原則由原來“獲得、留住、成長”，轉(zhuǎn)變?yōu)椤傲糇　⒊砷L、獲得”。這不是簡單的調(diào)換位置，它體現(xiàn)了沃爾·馬特用人指導(dǎo)方針的變化，更加重視從原有員工中培養(yǎng)、選拔優(yōu)秀人才，而不是在人才匾乏時(shí)一味地從外部聘用。

沃爾·馬特非常關(guān)心新員工在進(jìn)入公司90天內(nèi)的感受，不愿意讓新員工在沃爾·馬特這樣的大公司里有失落感。為此，公司指派老員工為新人的“導(dǎo)師”，同時(shí)，公司還以30天、60天、90天為三個(gè)階段，給新人的進(jìn)步打分。表現(xiàn)出領(lǐng)導(dǎo)潛力的新員工還會被送到總公司培訓(xùn)。這些未來的經(jīng)理會輪流在沃爾·馬特的各個(gè)分公司工作，讓他們面對更多的挑戰(zhàn)，以達(dá)到鍛煉他們的目的。沃爾·馬特的新任主席李·斯克特就是從運(yùn)輸部的經(jīng)理開始，再調(diào)換到后勤部、商品部。銷售部，最后任職現(xiàn)在的職位。這就是最受推崇的公司所提倡的“經(jīng)理人在一個(gè)單一公司里，卻擁有復(fù)雜的工作經(jīng)歷”。

篇7

就是這個(gè)“靜悄悄”的網(wǎng)站的域名，卻引起了一場軒然大波，成了葉文龍和美國通用電氣公司（GE）爭奪的目標(biāo)。一邊是普通的個(gè)體工商經(jīng)營戶，一邊是世界五百強(qiáng)企業(yè)，實(shí)力的懸殊顯而易見，因此這場域名爭奪戰(zhàn)被戲稱為“螞蟻斗大象”。

稀里糊涂上擂臺

2006年，葉文龍進(jìn)入寧波一家照明公司做銷售。學(xué)軟件出身的他深知網(wǎng)絡(luò)的威力，于是決定建個(gè)網(wǎng)站。注冊域名的時(shí)候，為了配合寧波這家公司名字中的“通用電器”，他根據(jù)“通用電器”的譯名General Electrics的縮寫，加上“照明”的意思，就組合成了gelighting。他申請注冊時(shí)發(fā)現(xiàn)gelighting.省略”。2006年12月20日，葉文龍?jiān)谥袊ヂ?lián)網(wǎng)中心成功注冊gelighting.省略，只花了80塊錢。

不久，葉文龍創(chuàng)辦了“寧波市江東大港豐虎電子經(jīng)營部”，繼續(xù)銷售照明電器，并使用自己一手創(chuàng)辦的gelighting.省略網(wǎng)站?！熬W(wǎng)站開通后，生意相當(dāng)紅火?！辈贿^好景不長，2007年9月，葉文龍接到很多要求退貨的電話，指責(zé)他銷售的產(chǎn)品存在質(zhì)量問題。他覺得莫名其妙。

“這個(gè)產(chǎn)品不是我出售的，為什么會找到我？”“產(chǎn)品上印有你們的網(wǎng)址，還說不是你們的產(chǎn)品？現(xiàn)在有了質(zhì)量問題，想推脫責(zé)任吧？”打電話的人不依不饒，強(qiáng)烈要求換貨。

緊接著，工商部門也找上門來。葉文龍這才留意到，那些被投訴的產(chǎn)品都是出自美國通用電氣公司，產(chǎn)品包裝上赫然印著他的網(wǎng)站域名gelighting.省略。

原來，“省略”是GE公司經(jīng)營照明器械的一個(gè)域名，和寧波大港經(jīng)營部域名“省略”僅相差兩個(gè)字母。就是“.省略交給GE公司，并補(bǔ)償葉文龍150萬元人民幣；而葉文龍?zhí)嶙h讓他做GE公司產(chǎn)品的區(qū)域銷售，同時(shí)由他來負(fù)責(zé)維護(hù)這個(gè)網(wǎng)站。但是雙方都沒有接受對方的提議。

當(dāng)時(shí)對方的一句話讓葉文龍感到非常氣憤――我們的網(wǎng)站絕對不可能讓你用的。“這怎么成了他們的網(wǎng)站？明明是我注冊的！”

由于談判未果，2008 年4 月9 日，GE公司向中國國際經(jīng)濟(jì)貿(mào)易仲裁委員會域名爭議解決中心（簡稱域名爭議解決中心）提交了投訴書，請求裁決將“gelighting.省略”域名轉(zhuǎn)移給自己。

在這份厚達(dá)50頁的投訴書中，有40多頁都是在講GE公司悠久的歷史和世界范圍內(nèi)的影響力。從飛機(jī)發(fā)動機(jī)、發(fā)電設(shè)備、金融服務(wù)、醫(yī)療造影、電視節(jié)目到工業(yè)塑料等等，美國通用電氣公司的產(chǎn)品種類繁多，是世界上最大的多元化服務(wù)性公司，多年來銷售收入一直位于世界第一。而在旁人看來，葉文龍那成立還不到兩年的大港經(jīng)營部，無論從目前的規(guī)模、實(shí)力還是影響力來說，都無法和GE公司相提并論。葉文龍能否保住自己的域名？

“GE”=“gelighting”？

首先，GE公司稱去年3月份已在我國國家商標(biāo)局注冊了“GE”商標(biāo)，取得了該注冊商標(biāo)的所有權(quán)，同時(shí)也早已注冊、使用了“gelighting.省略”域名又回到葉文龍手中。

開始反擊討說法

不過，保衛(wèi)戰(zhàn)才剛結(jié)束，葉文龍又打響了反擊戰(zhàn)。原來在應(yīng)訴過程中，葉文龍發(fā)現(xiàn)，GE公司在其部分燈具等產(chǎn)品的外包裝以及產(chǎn)品外表上，已經(jīng)公然印上自己經(jīng)營部的域名。

“既然仲裁域名是我的，還在包裝上印域名就是損害了我的權(quán)益。賠償損失不是最重要的，關(guān)鍵是要討個(gè)說法。”2008年8月底，他正式向北京市朝陽區(qū)人民法院GE公司及北京一家經(jīng)銷商，要求兩被告停止侵權(quán)，不再使用相關(guān)域名，賠償經(jīng)濟(jì)損失，并且公開賠禮道歉。

篇8

裁員的藝術(shù)

裁員是一個(gè)企業(yè)家遇到的最棘手的問題。韋爾奇的特點(diǎn)是管理體系簡單明快，執(zhí)行方式斬釘截鐵，操作過程直截了當(dāng)。他對競爭的推崇，到了近乎迷信的地步。所以，他的員工管理，最引人注目并最有非議的，就是他的裁員。韋爾奇在主政GE以后，裁員規(guī)模是空前的。

韋爾奇自己的理由是，含含糊糊的溫吞水管理，最終吃虧的是員工。包容不勝任者，最后實(shí)在不行了才請他走人，實(shí)際上是對員工不負(fù)責(zé)任，浪費(fèi)了員工太多的時(shí)間和機(jī)會。趁早讓不合格者離開，不僅是企業(yè)發(fā)展的需要，更重要的是能夠及時(shí)讓員工找準(zhǔn)自己的定位。那些企圖包容表現(xiàn)不佳者的經(jīng)理，實(shí)際是在“好心辦壞事”。表現(xiàn)不佳者不能完成自己的任務(wù)，就會影響到其他員工的績效。在最后的成果分享中，他的行為會拖累其他員工，把別人分到的餡餅也變小了，這對優(yōu)秀員工來講是一種不公平，最終會破壞組織內(nèi)部信任和坦誠。而表現(xiàn)不佳者本人，也會被其他員工“另眼相看”。更麻煩的是，每次考評，這些表現(xiàn)不佳者很難聽到真正的聲音，在含糊的“不錯(cuò)”聲中，對自己的問題視而不見，一旦經(jīng)濟(jì)形勢惡化，他們面臨非走人不可的局面，往往大吃一驚。因?yàn)榇饲皬膩頉]有人對他們說過真實(shí)的評價(jià)，沒有指出他們的不足，毫無思想準(zhǔn)備被公司辭退，他們會有一種被出賣的感覺。即便對公司來說，帶著不滿和抵觸心理離開的員工，遠(yuǎn)非公司的福音。所以，不包容，不庇護(hù)，對員工本人和公司經(jīng)營都是好事。

韋爾奇認(rèn)為，裁員也應(yīng)當(dāng)區(qū)別對待。對于違背了誠實(shí)正直品行要求的員工，不能有半點(diǎn)猶豫，必須果斷處理，迅速解雇。但需要注意的是，應(yīng)該讓公司上下都明確知道發(fā)生這種不幸的原因，讓每個(gè)人都清楚破壞規(guī)矩可能帶來的結(jié)局。對于經(jīng)濟(jì)低迷而導(dǎo)致的裁員，屬于不得已而為之，這就需要坦誠相待，取得員工的理解和體諒。對于業(yè)績不佳而辭退者，要說明公司的要求和本人的差距，讓其走得心服口服。無論哪種裁員，有一個(gè)共同準(zhǔn)則，就是不能含糊其辭，更不能暗箱操作，這是保證裁員公正性的關(guān)鍵。不坦誠相待，拖延推諉，是裁員中容易犯的嚴(yán)重錯(cuò)誤。韋爾奇還提醒經(jīng)理們，在員工離開公司時(shí)，務(wù)必遵守兩個(gè)原則：不要讓人感到驚訝，盡量減少員工的羞辱感。韋爾奇的鐵腕，著眼點(diǎn)不是強(qiáng)化控制，而在激發(fā)活力。

激勵的藝術(shù)

激勵員工是領(lǐng)導(dǎo)的重要工作。韋爾奇把員工分為五類：第一類占10%，他們是頂尖人才；次一些的是第二類，占15%；第三類是中等水平的員工，占50%，他們的變動彈性最大；接下來是占15%的第四類。需要對他們響警鐘的，督促他們上進(jìn)；第五類是最差的，占10%，只能辭退他們。

在通用公司，根據(jù)業(yè)績評估，每個(gè)員工都會知道他們處在哪一類，這樣就沒有人會說：“嗨，以前人們都說我很棒，現(xiàn)在只有你說我很差勁。”前GE已有較為成熟的期權(quán)制度，但韋爾奇認(rèn)為優(yōu)秀的員工應(yīng)得到更多。當(dāng)企業(yè)的業(yè)績與每個(gè)人掛鉤，每個(gè)人就有了更多努力的可能。除了收入，這還意味著對人的認(rèn)可：只有成績突出者才能去克勞頓韋爾聽課，才能獲得期權(quán)，才能提升。這些好的員工，會因此更愿意傾聽別人的建議和他人的經(jīng)驗(yàn)。在GE約8.5萬名員工中，每年約有1萬―1.2萬人會得到獎勵，約有1/3的人獲得股票期權(quán)。第一類員工會得到股票期權(quán)，第二類中的大約90%和第三類中的50%會得到股票期權(quán)。第四類員工沒有獎勵。

通用電氣的經(jīng)營策略和目標(biāo)簡單明確，對達(dá)不到要求的部屬，韋爾奇會毫不猶豫的懲罰。1981年他上任后就要求通用電氣所有的事業(yè)部在自己的領(lǐng)域數(shù)一數(shù)二，否則將被撤掉或出售。為此，GE總共撤走從煤礦到電熨斗等117個(gè)企業(yè)的資金。公司在1981年裁員了9%后，1983年和1984年，通用電氣公司又裁掉3.7萬人。韋爾奇是不會優(yōu)柔寡斷的。如在培訓(xùn)中心的提問會上，一位業(yè)績不佳的部門經(jīng)理憂郁地問其部門前途，韋爾奇說：“你們部門已在出售之列。不巧今天上午剛談好這筆出售生意?！?/p>

授權(quán)的藝術(shù)

一個(gè)高明的領(lǐng)導(dǎo)者，其高明之處就在于善于授權(quán)。授權(quán)不是交權(quán)，也不是大權(quán)旁落，而是在明確了下級必須承擔(dān)的各項(xiàng)責(zé)任之后，所授予的相應(yīng)權(quán)力。從而使每一個(gè)層次的人員各司其職，盡其責(zé)，使其智，成其事。領(lǐng)導(dǎo)者除了做出必要的示范外，一般對下屬無需太多干預(yù)，不宜躬親瑣事。領(lǐng)導(dǎo)授權(quán)要注意責(zé)權(quán)統(tǒng)一的原則。授予下屬一定的權(quán)力，必須使其負(fù)相應(yīng)的責(zé)任，有責(zé)無權(quán)不能有效地開展工作；反之，有權(quán)無責(zé)會導(dǎo)致不負(fù)責(zé)任地濫用權(quán)力。

韋爾奇的授權(quán)是與他的“領(lǐng)導(dǎo)”觀相一致的，即授權(quán)是在領(lǐng)導(dǎo)者把握宏觀權(quán)力的前提下，讓下屬負(fù)責(zé)他能力范圍以內(nèi)的事，領(lǐng)導(dǎo)者不要干涉。他說：“一位領(lǐng)導(dǎo)者最重要的事，就是要完全地尋找、珍視和培養(yǎng)每個(gè)人的聲譽(yù)和尊嚴(yán)。這是最終極的關(guān)鍵因素。因?yàn)槿绻阍谝髥T工參與、自我加強(qiáng)、提供想法時(shí)給他們聲譽(yù)、尊嚴(yán)和獎勵。如果你創(chuàng)造出一種接受一切建議的氣氛，那么一切就都沒問題了。”

在韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)通用電氣公司進(jìn)行授權(quán)這項(xiàng)變革時(shí)，最困難的部分就是改變原先“管理者”大權(quán)獨(dú)攬的觀念。他說：“讓我們改變這種觀念。給人們一片發(fā)揮能力的天空。讓重要的工作做得最好。我們將要面對的世界要求你們每個(gè)人都要不斷提高績效標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)你遷就了今天的三流員工，新的就會加入進(jìn)來，因?yàn)闃?biāo)準(zhǔn)改變了。你們必須比過去要求得更嚴(yán)。很多今天的二流員工可能會成為明天的三流員工。如果你提高了標(biāo)準(zhǔn)，他們就不會了。你要給每個(gè)人施加壓力，使之發(fā)現(xiàn)那些充滿活力、高智商的敢于勝利的運(yùn)動員?！?/p>

溝通的藝術(shù)

杰克?韋爾奇認(rèn)為，公司領(lǐng)導(dǎo)不是在真空中領(lǐng)導(dǎo)，必須透過組織內(nèi)外與人溝通，來幫助其員工發(fā)揮他們的潛能?！鞍l(fā)現(xiàn)優(yōu)秀人才可以通過各種各樣的渠道。但我一直相信：‘你遇到的每一個(gè)人都是另一場面試’?！?/p>

因此，最好的CEO應(yīng)該時(shí)刻記著一句話：溝通、溝通、再溝通。在上任之初，GE公司內(nèi)部等級制度森嚴(yán)、結(jié)構(gòu)臃腫，韋爾奇通過大刀闊斧的改革。韋爾奇總是不失時(shí)機(jī)地讓人感覺到他的存在，他無數(shù)次向公司員工突然發(fā)出手寫的整潔醒目的便條。

韋爾奇的筆剛剛放下，他的便條便通過傳真機(jī)直接發(fā)給他的員工了。兩天之后，當(dāng)事人就會收到他手寫的原件。他手寫的便條主要是鼓勵和鞭策員工，或促使和要求部下做什么事。韋爾奇利用便條能給人以親切和自然的特點(diǎn)，巧妙地對員工施加影響。

韋爾奇最成功的地方是他在GE公司建立起非正式溝通的企業(yè)文化。他經(jīng)?！拔⒎皆L”，甚至可能直接給全球34萬名員工中的任何一位寫信或打電話，人們都用“杰克”來稱呼他。不僅對雇員，對顧客也是如此。

篇9

韋爾奇從小就因?yàn)樽约旱目诔远员安豢?，他在學(xué)校里幾乎每次一開口說話，就會引來許多同學(xué)的嘲笑，有時(shí)候被老師點(diǎn)名站起來回答問題，甚至連老師都會被他的口吃給逗笑起來。所以韋爾奇幾乎從不和同學(xué)們交朋友。

后來，韋爾奇進(jìn)入了塞勒姆市立中學(xué)讀書。有一次。他因?yàn)樾乃隳芰?yōu)異而被學(xué)校選中參加一個(gè)心算數(shù)學(xué)比賽。在一道搶答題中，老師出了一道比較難的心算題，韋爾奇在搶答時(shí)又犯了口吃：“我、我、我……認(rèn)、認(rèn)為……”就在停停頓頓地說著這幾個(gè)字的時(shí)候，韋爾奇忽然意識到自己將要說出口的那個(gè)答案是錯(cuò)的。并在同時(shí)想到了正確答案。于是他很快改口，接著回答出了那個(gè)正確的答案。最終，韋爾奇獲得了全市第一名的成績。

韋爾奇興奮極了，他沒有想到這口吃的毛病竟然幫了自己一個(gè)大忙。韋爾奇忽然意識到，口吃原來并不完全是一種缺陷，有時(shí)候甚至可以說是一種優(yōu)勢，因?yàn)樗苁棺约涸黾訋酌腌姷乃伎紩r(shí)間。

從那以后，韋爾奇漸漸地開始正視起了自己的口吃毛病，也開始敢于和人溝通交朋友了。而口吃使他增加的思考時(shí)間，又使他在人際交往中變得更加富有智慧。

韋爾奇大學(xué)畢業(yè)后，進(jìn)入了美國通用電氣公司，他把“口吃”與“思考”的關(guān)系同樣帶人了工作中。再加上工作努力，韋爾奇很快成為了公司最受器重的人。

有一次，當(dāng)時(shí)的通用電器總裁帶著韋爾奇去參加一個(gè)酒會，酒會上。當(dāng)?shù)氐纳虝飨嬖V總裁說許多公司都想抬高股票價(jià)格，以獲得得更大的利益，他希望總載能夠和大家一起這樣做。通用電器的總裁說稍后給他回復(fù)。沒多久，他讓韋爾奇去告訴主席說他同意抬高股票價(jià)格，就在韋爾奇找到商會主席想轉(zhuǎn)達(dá)總裁的意思后，口吃又犯了：“我、我、我們……的總裁先生……”

就在這斷斷續(xù)續(xù)的過程中，他突然意識到一個(gè)很重要的環(huán)節(jié)，因?yàn)楫?dāng)時(shí)正值經(jīng)濟(jì)蕭條期，盲目抬高提高股票價(jià)格不僅不會有什么利益，反而會有更大的害處。剎那間。韋爾奇把原本那句“我們的總裁先生讓我告訴您，他同意提高股票價(jià)格”改成了“我們的總裁先生讓我告訴您他明天再與您聯(lián)系!”

篇10

喧嘩之處，光芒閃耀。

只是，萬物皆有其必然規(guī)律，事物總會回到它的本質(zhì)上來。2015年之后，創(chuàng)業(yè)和投資熱潮過去，那些缺少核心競爭力的企業(yè)紛紛倒下。颶風(fēng)過岡，伏草唯存，市場的主角仍然是那些耐得住寂寞，踏實(shí)經(jīng)營并做好產(chǎn)品的企業(yè)。在樸素的生存哲學(xué)之下，中國有了老干媽這種小而美的企業(yè)，也有了華為這樣一步一個(gè)腳印踏踏實(shí)實(shí)走上世界之巔的巨人。

當(dāng)我讀到《華為為什么不上市》一書之后，更是被華為人的奮斗精神所感染，也被任正非務(wù)實(shí)和專注的經(jīng)營哲學(xué)所折服。在華為人身上，我們可以清晰地感受到不投機(jī)、不取巧，傻傻地努力，專注于一點(diǎn)，以數(shù)十年之功征服世界的大智慧。

在《華為為什么不上市》一書中，作者從聚焦愿景、艱苦奮斗、內(nèi)部持股、人才牽引、專注研發(fā)、成果導(dǎo)向、居安思危等12個(gè)方面深入剖析了華為不上市背后的邏輯。書中處處充滿任正非的哲辯思維，還有華為最新的商業(yè)動向和相關(guān)案例。

通過閱讀本書，我們了解到，華為作為一家員工內(nèi)部持股的500強(qiáng)民營企業(yè)，每每遭受上市謠言侵?jǐn)_之時(shí)，任正非和華為的輪值CEO們就不得不出來解釋一番，并強(qiáng)調(diào)華為50年內(nèi)都不會上市。對資本市場的敬而遠(yuǎn)之，以及任正非在營思考上的遠(yuǎn)見和華為人的樸素堅(jiān)守，在這一刻得到充分的展示。偉大的突破需要堅(jiān)韌的戰(zhàn)略定力和耐性，因?yàn)槭欠巧鲜泄?，華為的經(jīng)營可以做到不只是考慮當(dāng)下階段以及短期利潤，而且可以更多地著眼于未來五至十年的戰(zhàn)略構(gòu)建，所以這也讓華為可以比別的企業(yè)更前瞻，走得更快。

華為的不上市，也使得華為人能夠更加沉心于核心競爭力的打造。任正非在內(nèi)部講話中指出：“產(chǎn)品、管理和服務(wù)，是任何企業(yè)都不能忽略的問題，在資源和生產(chǎn)過剩的情況下，競爭的要義是什么？就是看誰的質(zhì)量好、服務(wù)好，看誰的管理能夠跟得上競爭的步伐。這是傳統(tǒng)企業(yè)競爭中顛撲不破的真理。”華為所堅(jiān)守的，正是最務(wù)實(shí)的商業(yè)真諦，他們并不希望在資本沖擊之下，丟了艱苦奮斗之本，丟了以客戶為中心之魂。不媚資本，不做資本的機(jī)器，華為是華為人的企業(yè)，更是華為客戶之企業(yè)，這也是《華為為什么不上市》一書給我的最大的感悟和感觸。

所謂大智若愚，大道從簡，華為給了我們最生動的演繹，本書也給了我們最精彩的表達(dá)。

這樣的艱苦奮斗精神，這樣的專注、務(wù)實(shí)的行動力也是中華民族精神的集中體現(xiàn)。20世紀(jì)60年代的大慶精神，改革開放后的深圳速度無不透著這樣的生存和發(fā)展哲學(xué)。這樣的艱苦奮斗，更是被任正非視為一種資源，他一再強(qiáng)調(diào)：“華為沒有背景，也不擁有任何稀缺資源，更沒有什么可依賴的，唯一的資源就是艱苦奮斗?！痹谌握强磥恚@不僅僅是中國特色，也理應(yīng)是人類社會不斷進(jìn)步的本質(zhì)。

事實(shí)上，也確實(shí)如此。管理學(xué)大師德魯克在闡述企業(yè)經(jīng)營時(shí)，也著重強(qiáng)調(diào)：“經(jīng)營管理的有效性沒有秘訣，唯一的技巧就是‘專心’，有效的管理者做事時(shí)必‘先其所當(dāng)先’（firstthingsfirst），而且‘專一不二’（doonethingatatime）。”為了達(dá)到務(wù)實(shí)的效果，在通用電氣公司，德魯克所提倡的不僅僅是勤奮認(rèn)真的工作態(tài)度，還要求管理者和員工都要拿出實(shí)際的工作成果。公司的人力資源部門會根據(jù)這些成果，理性地評價(jià)其工作價(jià)值，并決定是否給予晉升機(jī)會和更多的獎金。德魯克還規(guī)定，通用電氣公司的全體成員，包括他自己在內(nèi)，在績效評定時(shí)都有一條關(guān)于“理性執(zhí)行，踏實(shí)勞動”的標(biāo)準(zhǔn)。這一規(guī)定也幫助德魯克更好地將科學(xué)管理和有效管理落到了實(shí)處，更幫助通用電氣公司取得了非凡的成就。我想，這也是作者將《華為為什么不上市》副書名定義為“在艱苦奮斗和層層做實(shí)中蛻變”的原因吧！

就像任正非在講話中所指出的那樣：“華為的烏龜精神不能變，我們不需要熱血沸騰，因?yàn)樗荒茳c(diǎn)燃華為基站供電。我們需要的是熱烈而鎮(zhèn)定的情緒，緊張而有秩序的工作，一切要以創(chuàng)造價(jià)值為基礎(chǔ)。”