導語：如何才能寫好一篇制造業的核心競爭力，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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關鍵詞：聯動發展 核心競爭力 3PL

制造業是江蘇省的支柱性產業，也是物流需求的重要來源，制造業的發展對物流業有較大的需求拉動和促進作用，而現代物流業作為生產業，已成為制造業運行與發展的重要環節，沒有現代物流的制造業是血脈不通的制造業，制造業與物流業具有互相促進和互相制約的互動關系。制造業與物流業需加強深度合作，結成戰略聯動發展合作伙伴關系。江蘇物流企業，只有練好內功，努力構建核心競爭力，才能夠更好地服務于制造企業，而只有這樣，制造業與物流業的聯動才能從實質層面更好地進行展開。

1 第三方物流企業核心競爭力的界定分析

3PL企業的核心競爭力是指在提供物流服務過程中有效地獲得組織協調和利用企業的各項資源，為客戶提供有效物流服務和高附加價值，使客戶滿意并使企業獲得長久競爭優勢從而立于不敗之地的一種綜合能力。第三方物流企業的核心競爭力分析起來包含眾多復雜因素，總結歸納，主要包括以下能力：

1.1 3PL企業的服務水平能力

核心技術是企業核心競爭力的關鍵要素之一，3PL企業的核心技術能力即提供的服務水平能力,該能力的體現突顯在企業是否能夠有效地利用企業自身的物流技術、裝備設施來提高自身物流服務水平，從而面對制造業物流業務外包選擇的過程中占取有利地位。

1.2 3PL企業的快速反應能力

激烈的市場競爭逼迫制造業企業進行快速反應，因此，作為生產業的3PL企業能否快速調整自身的服務方式，成了能否在激烈的市場競爭中取勝的關鍵。當前經濟的發展和消費者消費方式的快速變化，物流服務市場也發生了重大變化，3PL企業只有不斷地調整自身的發展模式，提高快速反應能力，才能適應快速變化的需求，從而取得競爭優勢。

1.3 3PL企業的資源整合能力

資源整合是指3PL企業對物流資源進行識別與選擇、汲取與配置，并創造出新的物流資源來服務客戶的一個復雜的動態過程。制造企業的物流需求往往是個性化的需求，并且帶有一定的復雜性，單個3PL企業沒有大包大攬的業務能力。在這種情況下，3PL企業依賴于各項社會物流資源和企業物流資源，只有整合相關資源為己所用才能提高第三方物流企業的核心競爭力。

2 3PL企業核心競爭力建設存在的問題

2.1 戰略選擇的問題

我省大多數3PL企業都是從傳統的運輸企業或倉儲企業轉變而來，業務類型仍以運輸、倉儲等基本物流業務為主，流通加工、配送定制服務、融資擔保、供應鏈增值增值服務功能處在發展完善階段，尚不成熟。很多中小的3PL企業就將眼光緊盯了運輸、倉儲業務，打價格戰，更別說企業的戰略思考。因此，我省的3PL企業在企業戰略選擇上要不斷思考，是走差異化發展、還是低成本擴張、還是目標集聚戰略。成功的戰略選擇是首先要解決的問題。

2.2 服務水平問題

我省3PL企業傳統業務能力（如倉儲、運輸能力）過剩，價格戰硝煙四起，燃油和勞動力成本高企，3PL企業利潤不足10%，這種情況企業為了生存，只有降低服務水平；另一方面，3PL企業的GPS、條形碼、EDI等信息技術又未能廣泛使用，物流企業和客戶不能充分共享信息資源，沒有結成相互依賴的伙伴關系。3PL企業低下的物流服務水平又影響了企業的業務拓展，造成了惡性循環。

2.3 員工素質問題

從目前我省3PL企業的現狀來看，大多數企業規模偏小，3PL的員工學歷層次不高，大多是大專以下文化水平，員工素質總體不高，安全事故經常發生。這給企業的管理帶來不小麻煩。員工素質不高，導致企業形象不好，服務水平自然低下，讓很多的制造業企業關閉了制造業物流外包的大門。

3 兩業聯動背景下物流企業核心競爭力建設的對策

我省3PL企業存在諸多問題，要解決以上問題，必須從企業整體宏觀的角度找出問題的根源所在，然后有針對性地提出綜合性解決方案。

3.1 選擇正確的發展戰略

選擇正確的企業發展戰略是培育核心競爭力的前提。3PL企業可以考慮運用波特五力模型和SWOT分析理論，全面評估自身在服務水平、快速反應、資源整合、員工素質等方面的能力狀況，通過行業分析和企業的優劣勢分析，制定企業的發展戰略。在企業的發展戰略基礎上，確定企業核心競爭力的培育目標及獲取核心競爭力的方式和途徑。

3.2 加強企業員工培訓

建立高素質的企業員工隊伍是培育核心競爭力的關鍵所在。3PL企業的核心競爭力建設同樣需要高素質的人才隊伍。企業應組織員工學習先進的物流操作技術和企業經營管理方法，同時，可以積極組織行業專家去企業授課，定期開展員工物流培訓、知識競賽，節油大賽等活動除了可以提高員工的素質以外，更能企業凝聚力和團隊合作精神。另一方面，建立學習型組織離不開嚴格的獎懲機制，3PL企業一定要制定切實可行的獎懲機制來獎優罰劣，鼓勵先進。

3.3 加強企業信息化建設

信息化建設是3PL企業培育核心競爭力的切入點。我省3PL企業可以通過建設企業的物流信息平臺，利用條形碼、RFID、GPS、GIS、EDI等物流信息技術來實現物流信息共享，實現物流企業和客戶共享資源，對物流各環節進行實時跟蹤、有效控制與全程管理，并能夠對客戶需求做出快速響應，從而最終提高物流服務水平。

江蘇是制造業大省，制造業物流外包市場廣闊，但缺乏核心競爭力的3PL企業是無法搶到蛋糕的。只有擁有核心競爭力的3PL企業，才能在商海中取得優勢，才能給企業，給江蘇制造業創造輝煌的明天。

參考文獻：

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[3]王莉.第三方物流企業核心競爭力的培育[J].物流工程與管理，2010(1).

[4]王偉.第三方物流企業核心競爭力研究[J].重慶科技學院學報(社會科學版)，2010(1).

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［關鍵詞］藥店；執業藥師；藥學服務；藥物經濟學

［中圖分類號］F42672［文獻標識碼］A［文章編號］1005-6432（2014）21-0058-02

1前言

截至2012年6月30日,我國零售藥店總數將近4258萬家,平均每3146人就擁有一家藥店,遠高于發達國家每6000人擁有一家藥店的國際水平。近幾年平均每家藥店的服務人數持續呈下降趨勢。由于藥品零售企業競爭日趨激烈,藥店的利潤空間也不斷被擠壓。

藥品作為特殊商品,在流通中會表現出以下四個特征：

①不完全替代性。藥品不同于其他普通商品,同類藥品在使用時無法完全替代,即藥品在使用方面具有非常明顯的專用性。②效用的兩重性。藥品使用不當就會危害顧客的身體健康甚至威脅生命。③消費信息的不對稱性。顧客雖然是購買主體,但藥品購買的選擇權被擁有專業知識的人員掌握,患者不可能因為藥價高或用量大而拒絕購買,因而相對被動。④價格彈性較弱。藥品價格的上漲對其市場需求量的變動影響很小,藥品價格即使虛高數倍,消費需求也不會因此同比例減少。藥品的上述特殊性質,迫切要求它在流通過程中,必須將其安全性、有效性、經濟性、合理性放在首位,而不是其贏利性和商品性。

藥品又是防病治病的特殊商品,事關公眾的生命健康。2013年6月1日起實施的新版《藥品經營質量管理規范》規定,企業法定代表人或者企業負責人應當具備執業藥師資格。企業應當按照國家有關規定配備執業藥師,負責處方審核,指導合理用藥。執業藥師的工作與公眾生命健康息息相關,執業藥師肩負著為顧客提供高質量的藥學服務,保證其用藥安全有效地重要職責。

目前我國執業藥師隊伍還存在數量不足、分布不合理、整體素質有待提高等問題。因此藥品零售企業要在充分發揮好執業藥師作用,在利用好現有的執業藥師資源的同時,加快壯大執業藥師隊伍、提高執業藥師的素質,真正建立起一支技術精良、行為規范、依法執業的執業藥師隊伍。由此可見,藥品零售企業之間的競爭歸根結底就是以執業藥師為代表的人的素質競爭。藥品零售企業必須不斷打造以執業藥師為核心的企業競爭力,才能為顧客提供安全、有效、經濟、合理的高質量的藥學服務。

2執業藥師向顧客提供藥學服務要以用藥的安全性為前提安全性是藥學服務的基本前提,直接體現了對用藥者切身利益的維護；安全性也是評價藥學服務的首要指標,臨床用藥必須遵循安全性大于有效性的治療原則。安全性不是指藥物沒有毒副作用,而是強調讓用藥者承受最小的治療風險獲得最大的治療效果,即單位獲益所承受的風險應盡可能地小。

3執業藥師向顧客提供藥學服務要以用藥的有效性為目標有效性是藥學服務的首要目標,是指用藥者通過藥物作用達到預期的目的。在零售藥店中,執業藥師的主要職能是對藥品質量進行監督和管理,負責處方的審核、監督和調配,提供用藥咨詢,指導合理用藥。隨著《處方藥與非處方藥管理辦法》的出臺,傳統的柜臺經營方式將被打破,OTC使零售模式走向了開架自選。但購藥方便的同時也對顧客的藥學專業知識提出了較高要求。只有執業藥師才可以勝任對顧客選購非處方藥提供用藥指導,正確宣傳介紹藥品的功能、用途、用法、用量、禁忌及注意事項等工作。因此,只有執業藥師的存在,這種零售模式的改變才是可行的。

4執業藥師向顧客提供藥學服務要以用藥的經濟性為理想經濟性是指讓用藥者以盡可能少的藥費支出換取盡可能大的治療收益。經濟性不是單純追求省錢或者少用藥、用廉價藥,而是用藥的花費值不值得的概念；經濟性強調讓用藥者以最低花費獲得最佳療效,即獲得單位用藥效果所投入的成本應盡可能低。評價用藥經濟性的方法主要有：最小成本分析(CMA)、成本/效果分析(CEA)。

(1)最小成本分析(CMA),是指在證明安全性和有效性相當的情況下,不同治療方案的比較；成本最低的方案即是最理想的方案。通過實驗表明,CMA結果顯示普萘洛爾的花費最少。但是此藥的不足之處在于腦卒中的發生率比其他類藥高16%,新發糖尿病危險增加13%。目前,包括英國、美國在內多個國家的高血壓指南已將此類藥物從原發性高血壓的一線治療藥物中剔除。我國是卒中大國,無論發病率、患病率還是死亡率均高于冠心病,卒中與高血壓的相關性也明顯高于西方人群。因此,中國高血壓患者降壓治療著重于降低卒中風險。可見普萘洛爾雖說花費最少,但對于非適應癥的高血壓患者不是最佳選擇。由此證實了成本最低的方案并非最理想的方案。

(2)成本/效果分析(CEA),是指成本以貨幣為單位表示,效果以某種特定的臨床指標或者非貨幣單位表示。CEA是較為完備的綜合經濟評價形式之一,是藥物經濟學研究的常用手段,在藥物經濟學研究中占有更重要的地位。通過實驗表明,CEA結果證實阿司匹林是成本獲益比最佳的心腦血管事件預防藥物。迄今為止,阿司匹林是全球循證醫學證據最多的心血管用藥。循證醫學數據顯示：應用小劑量阿司匹林可有效降低嚴重心血管事件風險,其中非致死性心梗下降1/3,非致死性卒中下降1/4,所有血管事件下降1/6。因此,國內外多項臨床指南推薦阿司匹林。

用藥經濟性是合理用藥的新內容,藥物經濟學將其與安全性、有效性放在等同位置。經濟性是人類持續發展的要求,藥品屬稀缺資源,合理使用將減輕病人及社會的經濟負擔。眾所周知,對于疾病的治療,臨床通常有多種藥物可供選擇,關鍵是將目前人們習慣的對不同藥物之間藥費的比較,轉化為對疾病不同治療方案之間經濟性的比較。藥物經濟學評價的預期目的是在滿足用藥安全、有效地前提下,合理配置藥品資源,盡可能多地滿足用藥者的基本用藥需求,即在多種可供選擇的治療方案中選擇經濟性最好的方案。

5執業藥師向顧客提供藥學服務要以用藥的合理性為指標合理性是藥學服務的基本要求,是指將合理的藥物以合理的時間、劑量、途徑和療程用于合理的病人,以達到合理的治療目標。①合理的藥物,是指根據顧客的機體因素及藥物因素權衡利弊選擇最為合理的藥物。②合理的時間,是指根據藥物的作用規律和疾病的晝夜變化規律設計給藥時間。③合理的劑量,是指依據藥典或藥品說明書推薦的劑量用藥。④合理的途徑,是指根據用藥目的、藥物性質及顧客的身體狀況等因素選擇給藥途徑。⑤合理的療程,是指按照治療學原則規定的藥物治療周期。

綜上所述,加強執業藥師隊伍的建設和管理,提高執業藥師的地位,充分發揮執業藥師的作用,是保障公眾用藥安全、有效、經濟、合理的必然要求,也是藥品安全領域形勢發展的必然需要。《國家藥品安全“十二五”規劃》在完善執業藥師制度、加強執業藥師配備管理方面作出重大部署,即：“到‘十二五’末,所有零售藥店法人或主要管理者必須具備執業藥師資格,所有零售藥店和醫院藥房營業時有執業藥師指導合理用藥,逾期達不到要求的,取消售藥資格。”新版《藥品經營質量管理規范》對執業藥師在藥品經營企業的配備使用提出了剛性要求。由此可見,執業藥師的作用已得到國家的高度重視,執業藥師的發展前景廣闊,執業藥師的社會地位將會越來越高。

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我國的制造業在世界制造業領域扮演著不可替代的角色，一直以來保持著良好的發展勢頭，然而近年來隨著生產成本的攀升，中國制造業正在逐漸失去成本優勢，在全球經濟一體化的大背景下面臨著嚴峻的挑戰。因此，有必要將傳統的圍繞成本控制的管理向圍繞供應鏈協同的管理轉變，以提高產品服務質量、提升產業效益為核心，這樣才能進一步增強我國制造業的核心競爭力，使我國真正成為制造業強國。

一、制造業供應鏈簡析

第一，制造業供應鏈的特點。

概況來講，我國制造業供應鏈突出表現為五個特點：一是產業鏈長，產業鏈內的產品設計、生產資源等數據交互量大且復雜，必須依賴于供應鏈管理來保證敏捷化制造；二是制造業供應鏈多為訂單式與預測式生產的結合；三是協同制造能力比較薄弱，需要依靠供應鏈管理實現生產的順利延伸；四是供應鏈較短，通常無需經過分銷商而是由制造商、物流服務商、客戶三部分組成；五是供應商、客戶常常有其自身的供應鏈。

第二，供應鏈競爭力的內涵。

供應鏈的競爭力依賴于企業對供應鏈的認同，只有企業在供應鏈中面向終端需求，融入自身競爭力，才能體現出供應鏈系統的價值，提升供應鏈的競爭力。由此可見，供應鏈競爭力是企業群圍繞終端需要共同提供的，不僅能夠直接產生經濟價值，而且難以被效仿。

供應鏈競爭力的特征主要可以概括為四點：一是整體性，即企業群整體的發展方向與實力大體一致時方可有效發揮企業自身的競爭力，形成供應鏈整體的競爭力；二是動態性，即供應鏈競爭力是企業群長期合作中積累而成的，會隨著技術發展、資源分配等因素的變化而變化，隨著供應鏈的成熟而得到提升和拓展，為競爭者設置一系列的壁壘；三是價值性，即供應鏈競爭力的提升能夠為客戶提供更優質的產品和服務，更大的降低浪費，促進產業價值最大化；四是異質性，即供應鏈競爭力的形成有其獨特的背景，是經過長期的協同合作積淀下來的，難以被競爭者輕易擁有。

二、供應鏈協同與制造業競爭力的提升

第一，供應鏈協同對制造業競爭力提升的影響。

基于上文的分析，我們可以了解到制造業供應鏈的特點與競爭力的內涵，在當前的市場環境下，供應鏈協同對制造業競爭力的提升具有舉足輕重的作用，其影響主要可以歸納為以下幾個方面內容：

其一，隨著全球經濟一體化進程的推進，提升產品服務質量、降低成本這一傳統的構建制造業核心競爭力的主要手段，已經被供應鏈協同管理所取代，通過供應鏈協同管理能夠使企業獲得更高的生產能力、更快的資金周轉效率、更低的物流費用，進行精益化生產，而且能夠為供應鏈中的企業群整體帶來更多利益；

其二，雖然在構建和實施供應鏈過程中會耗費一定的運營成本，然而從長期來看，其所帶來的利潤空間更為廣闊，通過供應鏈協同管理一般能夠降低一成以上的管理成本；

其三，當前國際上的大型制造企業通通依靠供應鏈協同管理來拓展業務范圍，借助全球范圍內的合作伙伴而非傳統的依靠企業自身設備的增加、技術的革新、廠區的擴建，一個產品的誕生往往是全球多個國家范圍內的多個企業共同完成的，這種供應鏈協同管理模式能夠更為有效的利用外部資源，快速贏得市場競爭優勢。

第二，制造業供應鏈競爭力的提升策略。

供應鏈的構建，應以供應鏈節點企業之間的長期合作、相互信任為根本，在強調共同價值與協調的同時，提高供應鏈的整體收益。具體策略如下：

其一，明確品牌建設方向。眾所周知，制造業供應鏈核心競爭力的構建必須圍繞整體品牌建設開展，這就要求企業能夠對進入市場的供應鏈進行細化，進而確定終端消費品的基本特征，掌握品牌特色，制定出與之相符的核心技術與管理方案。

其二，選擇戰略、價值觀統一的合作企業。對于打造供應鏈核心競爭力的企業來講，能否選擇戰略、價值觀一致的合作伙伴，對鏈主有著極其重要的作業。這就要求企業負責人在選擇合作伙伴時，能夠從企業的品牌影響力及自身戰略構想的認同度兩個方面出發。

其三，組建公平合作組織，提高核心競爭力。供應鏈系統應避免鏈主對其他合作者的“殖民”領導。在合作中，將合作者的優勢轉換成特色競爭優勢，鞏固和提升系統核心競爭力。

其四，滲透企業文化。企業之間在長期合作中，彼此間的文化也會相互滲透，并由此形成供應鏈系統文化，這一文化的形成，是推動企業供應鏈核心競爭力的核心所在，是別的企業難以模仿與超越的。

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【關鍵詞】核心競爭力 制造業 第三方物流 物流聯盟

一、前言

隨著物流業在我國蓬勃的發展，各類物流企業如雨后春筍般涌現。據不完全統計，具有物流服務性質的企業，包括小型貨代和專線貨運公司，全國不下300萬家，但絕大多數物流企業普遍存在規模不足與戰略資源短缺等弊端。隨著我國加入WTO，區域和全球化競爭加劇，國內企業面臨著直接和實力雄厚的跨國公司競爭的壓力。為了提高企業的競爭能力，保持靈活性和高效性，傳統的企業改變原有的經營模式，將非核心的物流業務外包給專業的第三方物流公司已經成為一種趨勢。2009年2月25日國務院推出的《物流業調整振興規劃》中把制造業與物流業聯動發展列為重點工程，明確提出要加強對制造業物流分離外包的指導和促進，支持制造企業改造現有業務流程，促進物流業務分離外包，提高核心競爭力。組建制造企業和第三方物流公司的物流外包戰略聯盟，是促進現代制造業與物流業有機融合、聯動發展的迫切要求，是提升我國制造企業和物流企業核心競爭力的重要戰略。

二、我國的制造企業物流現狀

由于受宏觀環境的影響，我國大部分企業沒有充分認識到物流的重要性，沒有將物流看成為優化生產過程、降低成本、提高市場相應速度的關鍵，而將物流活動置于附屬地位，僅僅作為是對生產和銷售的輔助。大多數企業將倉儲、運輸、裝卸搬運、采購、包裝、配送等物流活動分散在不同的職能部門，沒有成立專門的部門對物流活動進行系統規劃和統一管理。由于物流活動跨職能、跨部門設置、各自為政，同時缺乏對物流成本的核算和物流財務分析，致使整個系統的運作效率非常低下。以我國的社會物流總成本為例，2004年我國物流費用與GDP的比率為18.8%，2005年為18.6%，2008年為18.3%，幾年間下降幅度不大；而美國物流費用占GDP的比重在1982年為14.5年，1999年降低9.9％，2007年為10.1％。相比而言，我國的社會物流費用占GDP的比重過高，反應了我國物流成本相對過高，物流運作效率較低。高的物流費用制約了企業利潤的增加，同時低下的物流效率和服務質量，往往使得企業無法及時高效地將產品和服務送到客戶手里面，從而使得企業不能在競爭中獲取競爭優勢，進而不能提升企業的利潤。

中國倉儲協會（2001、2003、2004、2005）從1999年至2005年先后組織了6次全國范圍的物流供求狀況調查，調查對象覆蓋全國的生產、商貿及物流企業。對工商企業的調查顯示：企業使用第三方物流的比例較小，外包的物流功能主要集中在干線運輸和市內配送上。美國美智管理顧問公司和中國物流與采購聯合會（2002）采用面對面訪談和電話訪談的形式調查了我國第三方物流的需方企業和供方企業，調查顯示國有企業使用第三方物流服務的比例很小，而在中國的跨國企業物流外包的步伐較快。無論是中國倉儲協會的調查還是美國美智管理顧問公司和中國物流與采購聯合會聯合開展的調查都顯示了，我國制造企業在使用第三方物流或者說外包物流上存在嚴重的不足，進而制約了企業的進一步發展。國務院也高度重視現代物流業的發展，《十一五規劃綱要》中提出要大力發展現代物流業，培育專業化物流企業，積極發展第三方物流。近期不僅將物流業納入“十大振興規劃行業”，還在《物流業調整振興規劃》為制造業與物流業聯動發展指明方向，制造企業應該注重流程再造，適時將物流業務外包給專業的物流企業，其目的就是提高企業核心競爭力。因此我國企業急待專注于自身的核心競爭力所在的核心業務，將非核心的物流業務外包給專業的第三方物流來運作，從而獲取競爭優勢。

三、基于核心競爭力的物流外包聯盟

1、核心競爭力

所謂核心競爭力，是指企業借以在市場競爭中取得并擴大優勢的、能給企業帶來超額利潤的獨特的能力。企業核心競爭力主要包括核心技術能力、組織協調能力、對外影響能力和應變能力。資源依賴學派認為，衡量企業競爭力如何有三個標準：一是資源必須是具有價值的，而且是能夠被顧客所認可的，只有這樣才有可能轉化為競爭優勢；二是資源具有稀缺性，企業的資源是有價值的、稀缺的，至少可以使企業獲得短期的競爭優勢；三是難以模仿性，可以保證企業具有可持續競爭優勢和能力。

企業核心競爭力的大小不僅在于擁有多少資金、人才、設備和原材料等資源，更重要的在于這些資源是否集中于關鍵的環節或領域；企業核心競爭力不僅僅表現為關鍵技術、關鍵設備或者企業的運行機制，而更為重要的是它們之間的結合帶來各種能力的提升；企業核心競爭力不僅來自于有形的資源，而且也來自于無形的資源；企業核心競爭力不是來自于一種產品或技術的擁有，而是來自于多種知識和技能的綜合。企業的核心競爭力本質是企業特有的知識和資源。

企業通過將資源集中于經過仔細挑選的少數具有競爭力的核心業務，也就是集中在那些使他們真正區別于競爭對手的技能上，而把其他一些雖然重要但不是核心的業務職能外包給世界范圍內的“專家”企業，并與這些企業保持緊密合作的關系，從而使自己企業的整個運作提高到世界級水平，而所需要的費用則與目前的開支相差不多甚至有所減少，并且還可以省去一些巨額投資。由于基于核心競爭力和相互受益的長期外部關系，企業組織變得更靈活，更具有柔性。

2、第三方物流的核心競爭力

對于第三方物流公司而言，企業核心競爭力直接體現在物流業務方面的能力。從戰略層面上看，其核心競爭力體現在以下幾個方面：一是客戶控制能力，主要反應在物流市場占有率、物流市場覆蓋率、物流市場應變能力、物流市場拓展能力等上；二是物流業務創新能力，主要反映在物流技術創新能力、物流信息技術水平和物流知識管理能力上；三是社會協調能力，通過優化資源配置、協調社會資源，專業物流企業對社會經濟產生影響。從業務層面上看，物流企業的核心競爭力體現在運輸、倉儲、流通加工、裝卸搬運、包裝、配送、信息服務等物流功能中的部分或全部功能，以及訂貨履行、自動補貨、運輸工具的選擇、產品組配、進出口等上。

一般制造企業在物流技術、信息系統、運輸網絡等方面都存在局限性，往往制約了核心業務的迅速發展，而第三方物流在這一領域中存在著很大的優勢。通過將運輸、倉儲等相關業務環節交由第三方物流進行操作，與其建立物流聯盟或合作伙伴關系，充分利用其專業化的物流優勢，可以大大減少企業的投資和運營成本，實現原材料等資源的合理配置以及產品的高效運輸，有利于企業集中人力、財力和物力進行核心業務的開發。第三方物流的引入對制造企業員工士氣、物流成本、客戶滿意、系統開發/支持、物流服務水平和供應鏈整合方面有著積極影響（Lieb，Benze，2004），可幫助企業快速降低成本、提高競爭力、增加效益和改善顧客的服務水平（Boyson，Corsi and Dresner，et al，1999）。物流外包聯盟有利于聯盟企業間知識的學習。

3、基于核心競爭力的物流外包聯盟的組建

以核心競爭力為基礎建立起來的物流外包聯盟，在組織資源的形式上是以松散型為特征的虛擬企業形式，這就在形式上使得聯盟組織賦予企業之間以互相學習的機會，企業各自具有的知識在聯盟中進行新的組合和延伸。同時，企業間知識和資源的要素的流動，為形成新的知識和技能創造了條件。物流聯盟在組織平面上的競爭力，主要表現為制造企業和第三方物流企業提供有利于核心競爭力發育的環境。傳統企業的組織形式阻礙了企業內部信息的有效溝通，尤其是員工和管理層之間的溝通，使得企業競爭力培養所需要的知識和技能缺乏成長的基礎。沒有這種基礎，企業的競爭優勢就會漸漸削弱直至失去。

在物流外包聯盟中，應當組建縱向一體化物流聯盟，外包企業和第三方物流企業發揮各自的核心能力，發展良好的合作關系，從原材料采購到產品銷售的全過程實施一體化合作，形成物流戰略聯盟。聯盟企業之間應盡量減少物流的中間層次，實現無縫隙連接。第三方物流企業專門為外包企業提供專業物流服務的服務商，為聯盟貢獻高效、可靠的物流服務。基本服務包括運輸工具選擇、集運、運輸管理、運輸支付和倉儲；增值服務包括訂單、費率談判、產品回收、提供備件、補庫和產品組裝。生產商將全部或部分物流業務外包給第三方物流企業，自己則將資源集中于核心業務和產品，開發下游客戶和市場。聯盟各方可以通過協調、信息和資源共享，及時了解物流的整體運作狀態，調整物流計劃，實現整個供應鏈的低成本和高服務水平。

四、物流外包聯盟成功要素

我國組建以制造企業為核心的物流聯盟是一個長期的發展過程，在組建以及運作過程中應當注意一些關鍵的因素，尤其是合作的第三方物流公司的選擇以及合作過程中的溝通問題。

1、物流外包聯盟組建的要素

物流外包聯盟的組建必須能夠滿足以下4個條件才能夠存在并穩定：一是聯盟企業應在經營戰略、管理方式及文化等方面上相容、相似；企業應根據自己的戰略目標來尋找與本企業在經營戰略、管理方式及文化等方面上相容、相似的企業作為本企業的合作伙伴，尤其要注重雙方文化的兼容性；企業文化往往決定著企業的行為，只有企業文化大體相同的企業才有可能在行為上取得一致，才能取得建立物流戰略聯盟的最佳效果；二是各方在聯盟后保持獨立性；三是合作企業分享聯盟帶來的收益并控制特定業務的績效；四是合作企業擁有一個或多個核心資源，如技術、產品等，并利用這些資源為聯盟持續做出貢獻。

2、第三方物流公司的選擇

物流外包戰略聯盟的成功與否，在很大程度上取決于合作的第三方物流。一般而言，選擇第三方物流企業應當遵循以下的五個步驟（Aghazadeh，2003；Thomas，2003）：第一，組成一個代表各個部門的決策小組共同決策是否需要將物流外包給專業的第三方物流以及外包那些物流業務，這些部門應包括制造、銷售、市場、財務、質量管理和客戶服務等；第二，制定標準和目標，提出希望達到的目標以及第三方物流服務提供商能夠達到的物流服務標準；并選出前10位最符合公司要求的備選第三方物流服務提供商；第三，精選第三方物流提供商；選出10個備選第三方物流服務商后，給每一個候選人發函，信函內容應該包括：公司正在尋求與對方的合作，公司信息，物流需求細節，索求對方公司簡介和特長；在收到回函后，通過分析比較，將候選人刪減到剩下2-3家；第四，在收到參投的第三方物流公司的建議要求書后，外包企業應當會見這些候選企業相關負責人，先對候選企業的設施進行考察，再詢問他們的服務政策等方面的問題；主要的關鍵點包括：相同的價值觀或目標；最新的信息技術系統；可信賴的管理；互相尊重；雙方有合作的意愿。在考慮了上述方面后，決策小組就能夠對各個第三方物流服務提供商有充分的認識，然后決定誰最合適了。第五，開始合作，建立合作關系，建立規范的溝通機制和平臺，包括內部交流、外部交流和客戶交流。

3、物流外包聯盟實施過程中的關鍵問題

盡管物流外包聯盟已經組建，但是成功的物流外包聯盟在于后期實施過程中的運作，如果在實施過程中因為溝通、磨合等因素導致聯盟的破裂，或者實施的績效不能達到預期的目標，甚至是阻礙外包企業的發展，那都是適得其反的（韓臻聰，2003）。因此，在物流外包聯盟的實施過程中還應當考慮和注意的因素以下因素。

（1）注重物流外包聯盟運作中的學習

企業的初級階段聯盟往往是資源聯盟，由于各自擁有對方不具備的必要資源而結成聯盟。在知識經濟時代，知識是企業最重要的資源。企業應該通過聯盟向對方學習盡可能多的新技術和新知識，最大限度地利用聯盟關系增加內部資源，積極將資源聯盟轉為能力聯盟。

（2）保持穩固的信任關系

在聯盟伙伴合作過程中，雙方的不信任將會直接導致聯盟關系的瓦解。雙方應保持穩固的信任關系，信任是建立物流戰略聯盟的前提。如果企業物流聯盟伙伴之間相互信任，那么就可以節約甚至避免大量的交易成本。成功的伙伴之間必須具有長期合作的愿景，通過樹立雙贏的合作觀念，這將有利于直接激勵雙方互相尋求合作。

五、結束語

區域和國際競爭日益激烈，企業要想在競爭中取得優勢，應注重自身核心競爭力的培養，將非核心競爭力的物流業務外包給專業的第三方物流，并與之建立長期的戰略聯盟，整合公司內外資源提高自身的競爭力。這對我國企業，尤其是制造業來說尤為重要。但是戰略聯盟是建立在雙方的信任基礎上，同時在戰略聯盟的運行中存在一些外包企業和第三方物流企業間的不匹配情況，這些因素往往導致戰略聯盟的失敗，應當引起注意。本文僅僅對此做一個嘗試性的探討。

【參考文獻】

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[4] ThomasA.F：Engineering the 3PL Selection Process[J].Supply Chain Management Review，2003（4）.

[5] 韓臻聰：論企業物流戰略聯盟的建立[J].現代管理科學，2003（9）.

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[8] 中國倉儲協會：第四次中國物流市場供需狀況調查報告（摘要）[J].物流技術與應用，2003（10）.

篇5

制造業，歷來都是國民經濟的高地，它關乎就業，關乎經濟的創造力，關乎中國經濟可持續發展的能力。而自2008年經濟危機以后，中美制造業高地爭奪戰以及相關的爭議持續不斷。為了強調制造業的重要性，美國通過多個國家計劃來啟動“制造業回歸”，因為美國發現新一輪產業革命的重心仍然在制造業，制造業也是國家經濟競爭力的關鍵所在。由于中美兩國制造業的“成本競爭力”越來越近，這就意味著中國制造業必須盡快重新塑造競爭力，“世界工廠1.0版”必須盡快升級到“2.0版”、“3.0版”，才能保持在世界市場上的相對競爭力。

美國快速啟動“制造業回歸”

2008年爆發的金融危機，從美國迅速向全球蔓延，隨之全球經濟結構與國際分工進行深刻調整。自2008年以來，發達經濟體對高端制造業的重視前所未有，希望重新找回經濟穩定之錨。與此同時，新興經濟體也加大了對低端制造業市場的爭奪。在這張世界制造業坐標系里，美國、德國等制造大國，率先意識到要在這場關乎人類未來產業變革方向的征戰中取勝，必須搶占制造業制高點，于是率先實施“再工業化”和“制造業回歸”戰略，重振制造業大潮風起云涌。

特別是美國對制造業的定位與以前已截然不同。其中最明顯的是美國政府對制造業的態度發生了巨大的轉變。首先是美國開始特別強調制造業的重要性，美國從就業培訓、研發、融資、基礎設施、國際貿易規則、商業環境等方面都提出要促進制造業的回歸和發展。其中美國在2009年12月公布了《重振美國制造業框架》，2011年6月和2012年2月相繼啟動《先進制造業伙伴計劃》和《先進制造業國家戰略計劃》，2013年《制造業創新中心網絡發展規劃》，推動所謂的“制造業回歸”。 隨著特朗普當選新任美國總統，特朗普的兩大潛在政策也非常值得關注，其中之一是特朗普的“產業回遷”，意在通過汽車、電子的制造業工廠的回遷美國來解決美國的就業問題，包括福特、通用汽車、豐田、波音、洛克希德馬丁、聯合技術、開利等美國最強大的企業都已經感受到這種政治壓力；之二是提高自身的制造業服務能力，吸引更多的國外制造業去美國設廠，這點在今年年初的曹德旺的評論中就可以體現出來。

雖然奧巴馬政府與特朗普政府對于制造業的政策不同，但是他們對制造業的觀點還是非常一致的。因為美國和很多國家都發現，經濟增長的實質以及新一輪產業革命的重心仍然在制造業，制造業將成國家經濟競爭力的關鍵所在。

奧巴馬政府強調“再工業化”，目的是為了保持美國在全球制造業競爭方面的領先地位。在戰略新興產業領域，美國更是濃墨重彩地規劃，2009年出臺了《美國創新戰略：促進可持續增長和提供優良的工作機會》等，重c在納米技術、高端電池、生物制造、新一代微電子研發、高端機器人、清潔能源、航空產業、電動汽車等產業布局。2012年美國財政年度增加了國家科學基金、國家標準和技術研究院實驗室等重要科學部門預算，開發先進制造技術，并啟動先進制造技術公會項目。所以“再工業化”也好，“制造業回歸”也好，本質上是搶占國際產業競爭制高點。

特朗普政府則一方面將汽車、飛機等機械制造業復興當做未來的產業政策關注點，目的是為了擴大美國就業，解決類似于美國汽車城底特律的破產之類的難題；另一方面則將美國基礎設施建設相關的產業升級也作為未來制造業的重點。特朗普提出一個大規模基礎設施投資的計劃，承諾選民要花上萬億美元來重建道路、機場、橋梁、排水系統和電網。這個新的“造城運動”同樣也會發揮美國中低端制造業的帶動作用。

美國“制造業回歸”源于制造業成本下降

在美國啟動“制造業回歸”的過程中，很多人將美國啟動“制造業回歸”的動機歸因于美國制造業成本的下降。波士頓咨詢集團出具的報告顯示，如果全球制造業成本競爭力指數以美國為基準（100分），中國制造業對美國的成本優勢已經由2004年的14%下降到2014年的4%，這就表示目前在美國進行生產只比在中國進行生產貴4%。該研究報告認為，按照目前的發展趨勢，中國對美國的制造業成本差距在2020年左右將不復存在。

埃森哲咨詢公司認為，受益于美國多方面的成本優勢，目前在美國本土生產的十多萬家中小制造企業有著很強的生命力。埃森哲咨詢公司首席技術戰略家鮑勃？蘇在一份報告中分析說：“美國制造業所擁有的勞動力僅有服務業的1/4，但每位員工所創造的利潤幾乎是服務行業員工的6倍。”美國依然是全球最大的制造國，產出幾乎占全球產出的1/4。

那么，究竟是在哪些領域美國“制造業”具有顯著的成本優勢呢？

首先在資源與能源方面美國制造業成本優勢一直在增強。高盛在其2013年前景展望中指出，美國的可開墾土地面積比中國多出5.3倍，水資源是中國的4.6倍。2004-2013年，我國工業用電價格上漲了66%（我國工業平均電價0.6元/度，比美國高出30%左右），工業天然氣價格上漲了138%；而美國的頁巖油氣革命使則其能源價格出現下降。目前美國天然氣每立方米相當于7毛錢人民幣，中國為2.2元每立方米。美國的原油價格要比中國原油低30%左右。

另外中美兩國的物流成本差異巨大。由于高速公路網是由美國各級政府修建，所以美國高速公路幾乎不收費，只有一些私營道路收費，但也很便宜。而中國高速公路費用驚人，中國的運輸成本相對來說就太高，而且過路費按里程和載重量雙重收取。畢馬威曾經報告稱，中國的運輸成本占中國GDP的18%，比發達國家普遍高出10個百分點。對廠家來說，物流成本可以高達生產成本的30%-40%。

在勞動力方面，中美差距正在逐步縮小。美國的人工成本總體來說大約是中國的4-6倍。美國有些地區失業率非常高，在高失業率地區，工資水平也不高，招聘工人也比較容易。美國很多地區平均工資月薪大概在2000-3000美金，是中國的5-6倍。

在稅收方面，美國地方政府權力比較大，每個地方的稅率政策也不一樣，失業率高的地方，稅率就低，而且美國稅率是根據企業的贏利情況而來，利潤越高，稅率越高。甚至還有些州不設企業所得稅，如南達科他州、內華達州。美國也有企業所得稅較高的州，如紐約州、路易斯安納州，稅率也要達到35%。通常來說，企業家可以選擇稅賦較輕地方去辦廠。

美國制造業的核心競爭力

金融危機以后，歐美國家開始審視原來重視虛擬經濟的政策，很多國家于是重新回歸并更加重視“高端制造”，如美國將“再工業化”作為其重塑競爭優勢的重要戰略。當然，美國真正想讓回歸到美國的產業，也并不是所有的產業，因為很多產品在美國制造并沒有明顯的優勢。

比如在美國，紡織品、服裝和家具制造業是典型的低技術勞動密集型產業，在沒有強勢品牌支撐下，毛利率很低。而家電、電腦和電子設備等高科技制造行業，或者被稱為“高科技組裝行業”，也居于半導體產業下游，競爭超級激烈，且產業附加值整體較低。所以在這幾個方面，美國都把制造業放在了發展中國家，但是將設計、研發和銷售等其他環節留在了美國。以手機行業為例，在2015年，蘋果獨自賺取了全球智能手機市場的92%利潤，再加上三星，兩者利潤之和超過了全球手機市場利潤的100%。換句話說，所有其它手機企業的整體利潤總和是負數――其中，包括了年產16.3億部手機的中國手機制造商。通過樹立高利潤制造行業的競爭優勢，以及在中低利潤制造行業里控制高利潤價值鏈環節，美國制造業獲取了遠高于全球平均水平的利潤率。

早在2011年，Booz&Company的一份制造業分析報告中，包含了一張美國制造業在國內市場競爭力分析圖表。該圖表清晰顯示，美國在化工、宇航、機械、醫療和半導體等領域，仍然占據著全球領導者的地位，弱勢的制造業只是紡織品、服裝、家電、家具和計算機設備等領域。由于這些勞動密集型產品需要較長時間的組織能力，所以短時間來看，紡織品、服裝、家電、家具和計算機設備等領域回歸到美國的概率還是非常小。但是值得注意的是，一旦機器人技術在這種產業中大量應用，那么紡織品、服裝、家電、家具和計算機設備等領域回歸美國的潮流將會成型，比如最近富士康母公司鴻海集團已經計劃赴美投資建廠就是典型的案例。

綜合來看，目前正在回流到美國或者肯“主動”回流美國的產業，主要是高技術服務業和先進制造業。因為這些產品在美國有著先天的優勢，即美國強大的基礎科研和科技轉化能力。目前科技界三種飛速發展的技術，即“人工智能、機器人和數字化服務”，都與美國強大的創新和創造力有著緊密的聯系。

其中在基礎科研領域，很多企業看中的是美國在信息協作競爭方面具有天然的優勢。

對現代制造業來說，信息技術已經遠不是上個世紀末的CAD/CAM（計算機輔助設計/計算機輔助制造）和MRPII（制造資源計劃）那么簡單。從設計、生產、裝配到服務，它已經深深嵌入制造業的各個關鍵環節。在產品設計方面，利用可視化和仿真軟件，制造商的產品設計、測試和優化都得以加速，并獲得改善。比如飛機無需大規模風洞試驗，就可以進行風阻系數優化；零部件只需要在模擬軟件幫助，關鍵零部件就可以測算使用壽命；制造企業使用企業資源管理和供應鏈管理系統，可以綜合成本、交貨速度、生產率、設備利用率、能源消耗和產品質量等多方面因素，整合上下游供應鏈的關系，制定最優配置產業鏈資源的生產、制造和銷售計劃。

幾十年前，制造業資源管理最為核心的MRPII/ERP理念，就是由美國企業提出的，目前，全球最好的ERP軟件，也出自美國。在未來信息產業創新的前沿領域，如大數據、云技術、虛擬現實與可穿戴技術、3D打印，美國有大量最先發明與創立的公司。比如大數據，事實標準Hadoop就是由美國制定，全球最大的十家SaaS供應商都是美國公司。在可預見的一段時間內，美國在信息技術的領先，還會讓美國制造業的創新優勢繼續保持。

在科技轉化領域，美國企業重視研發，由于知識產權保護嚴格，所以他不管別人做什么，只做自己的，而且要做最好的。連最小的企業也會在研發方面下血本，有了專利就迅速轉化成產品。美國制造業會隨時調整自己，不斷尋找適合自己的角色，勞動密集型基本上沒有辦法生存，所以都向高端、核心發展了。這就是美國制造業的核心競爭力。

如果要問什么是未來美國制造業的核心競爭力，可以說，就是美國在產品創新、技術創新和信息協作競爭方面的優勢。美國的戰略意圖是讓“人工智能設計”應用于制造業，輔助人們進行設計、測試和制造，使制造業的大規模定制成為可能；用“數字化服務”對新產品進行構思、利用模擬器進行測試使生產效率大幅度提高；將人工智能、機器人和數字化等高技術服務集成應用于制造業，以此來引導一場真正意義上的“制造業革命”。

反思：“中國制造”何以持續競爭力？

從以上的分析來看，“美國制造”最突出的核心競爭力在于產品承載的科技含量與創新能力，所謂的“制造業”回流是一種結果而非強制的措施。美國強調制造業回歸，是重視制造業的重要性。這才是我們真正應該學習的，因為制造業一直而且永遠都是所有行業利潤的源泉，也是創造與創新的最大承載載體。

Booz&Company的一份制造業分析報告分析認為，未來全球的主要工業國中，只有美國和墨西哥的成本結構會逐漸向好。較低的薪資增長率、持續提高的勞動生產率、穩定的貨幣匯率，以及顯著的能耗優勢，將讓美國和墨西哥成為全球制造業的新星。除中國和韓國以外，其它世界排名前十位的商品出口國，平均制造業成本均超出美國成本的10%-15%。

目前我國已經成為世界第二大經濟體，全球制造業產出最高的國家，還是世界第一大出口國，發展成就令世界矚目。但從國際產業分工格局看，仍處于低端加工組裝環節，產業技術含量和附加值偏低。目前我國彩電、手機、計算機等主要電子產品產量占全球出貨量的比重分別達到50%、70 %和90%以上；但電子信息百強企業實現利潤僅為美國蘋果公司利潤的40%。中國社科院工業經濟研究所2017年2月的《中國產業競爭力報告（2016）》指出：我國工業制成品中，我國出口產品主要是中等技能與技術密集型產品和低技能與技術密集型、勞動與資源密集型產品，高技能與技術密集型制成品最少。我國低技術含量產品在國際市場上盡管擁有較高的占有率，但高技術含量的產品則普遍缺乏國際競爭力。

目前中國制造業面臨著諸多的挑戰，比如中國制造業成本最大的優勢――人口、資源等紅利逐步褪去，而在其他領域的劣勢（如稅收、物流、能源、隱性成本等）逐步突顯。但在很多原因中，最重要的挑戰還是中國制造業的核心競爭力不強，而非勞動力成本或者資源成本。經濟學家許小年認為，中國制造業現在主要的挑戰不是勞動力成本上漲，而是整體技術含量偏低、和國際一流企業差距較大，并且趨同化現象普遍。企業的差異化和核心競爭力不強，使得制造業企業目前有相當數量處于經營困難的狀態。

中國正在從改善制造業的生態環境以及減輕制造業的運營成本等多方面做出努力，《中國制造2025》作為我國第一個為制造業長期發展明確方向和實現路徑的綱領性文件，相比于以前常規性的五年規劃甚至更短的近期規劃，《中國制造2025》更具戰略性和全局性。《中國制造2025》在基本的政策思路上有了較大的轉變，重視公共服務體系在科技成果轉化、產業技術基礎、新型工業化示范基地、制造業國際化和中小微企業等方面的突出作用，對優化制造業的長期發展環境有較好的促進作用。

但是事情的發展都要經歷一個長期的過程。未來中國制造業并不會因為少部分制造業回流美國而就此式微。但是制造業的兩極分化可能會更加嚴重：有的茍延殘喘，有的卻傲視群雄，主要原因就是科技含量和創新力。

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如何持之以恒地實施“品牌戰略”，不斷做優、做強、做大三光產品，全面提升企業的核心競爭力？總經理盛家樂近日接待記者采訪時，專門談了自己的體會。

要有正確的市場細分與定位

盛家樂總經理介紹說，企業的核心競爭力指的是企業在市場的核心競爭力。通俗地講，就是要提升產品的品質、產品的服務、產品的開發，綜合企業為之努力領先而必須依賴的關鍵能力，使之在競爭中具有特殊優勢的能力。公司領導根據對市場的調研和分析，把公司產品作如下定位：

快走絲線切割機定位在名牌優質之列，利用三光品牌竭力擴大銷量，在提質降本的同時，努力搞好售后服務，并向“大厚度、大尺寸、大錐度”方向發展，盡可能地滿足模具行業的需要。

適時推出慢機產品。中國加入WTO后，正在成為世界制造業的基地，模具的精度與表面粗糙度要求高了。根據這個市場現狀，公司確立了“中低檔、優品質、低價格”的市場占領原則。早在2000年被行業專家確認為具有國內領先水平、且被中國電加工機床質量檢測中心評為優等品的DK7632，經過幾年努力，在國內的累計銷量已經超過同行，占明顯的優勢。

要有“十年磨一劍”的思想準備

任何新技術、新產品的核心競爭力的形成不是一朝一夕的事。對此，盛總深有體會。他說市場的變化是無窮的，競爭對手在日益壯大，競爭對象在不斷變化，國內的快機生產廠家在逐步增加，同行產品的質量與性能比在快速提高。蘇州三光科技有限公司從1999年正式將DK7632投放市場，在這五年多時間里，公司經過與外資企業、臺資企業、以及一些正在崛起的廠家的反復較量，終于將“三光”慢機品牌打響，做到銷量每年有大幅度提高，現在已經是當初年產量的10多倍。他說，現在手中的“牌”也多了，不但有DK7632、DK7625、還有大型的DK7663和水浸式的DK7632A。

要有長期目標和龐大系統工程

公司圍繞“以慢機為本，發展壯大自己”這個目標，具體實施了以下幾項工作：

一是對員工進行形勢教育。公司采用多種形式對員工進行形勢教育，讓他們認識到，當前機遇和挑戰并存，“發展慢機”就是為抓住機遇。中國加入WTO以后將成為世界制造業基地，隨著模具制造業對精度要求的不斷提高，對慢機的需求也會隨之增加，因此必須抓住機遇，整合資源，開拓慢機，提高自己的核心競爭力。二是對機構進行調整重組。公司調整了生產經營機構，專門成立了慢機的總裝車間，為“慢機”的擴大生產作準備。同時，公司在2001年完成了“慢機”項目的技術改造，又投入了2450萬元對生產場地、涂裝設備進行改造，購置了五面體加工中心及精密測量儀，形成了年產500臺“慢機”的能力。三是充實市場服務隊伍。公司十分重視售后服務，為解決一些用戶具體經驗少、操作水平低、培訓時間短的困難，專門挑選了公司中有一定實踐經驗的大學生參加到市場服務隊伍中去，有的直接服務到一線現場。四是開發和利用好人才資源。企業核心競爭力的最終競爭是人才的競爭。因此開發和利用好人才資源對實施品牌戰略會有極大的推動力。多年來，該公司在人才工程上做了許多卓有成效的工作。他們尊重知識，尊重人才，在分配方針、成果獎勵等方面都制訂了具體辦法，還吸收經營、技術和市場服務等方面的骨干參股，起到了凝聚人才的作用。

盛總說，規劃好新一輪的“品牌戰略”，這是關系到蘇州三光科技有限公司做優、做強、做大的根本問題，也是關系到能否形成更強的核心競爭力的一個大問題。

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一、虛擬制造應用的一般條件

(一)較完善的市場體系

企業實施虛擬化制造的最終目的是為了服務于市場，贏得市場，迅速響應市場的需求。虛擬制造將為制造企業節省研發成本，縮短研發周期，滿足市場客戶需求。而要做到這些首先要求市場可以讓企業及時準確地獲得買方信息和市場需求方向。企業研發出產品時可以迅速投放到市場，并及時掌握市場信心。較完善的市場是制造虛擬化的重要條件，為虛擬化的高效運行提供環境。較完善的市場里擁有眾多的客戶，他們的需求既具有普遍性又具有個性，激勵企業不斷研發出新產品來滿足顧客需求，獲取收益。客戶的需求和對產品的評價通過市場傳遞到企業，企業可以根據信息做出正確的決策。

(二)先進的計算機網絡技術與信息技術

虛擬制造的應用建立在虛擬技術的基礎上，而虛擬技術的發展建立在網絡技術與信息技術的基礎上。虛擬制造技術是在計算機上實現(模擬)產品從設計、生產到檢驗、使用的全部生命周期，以便檢查和優化產品的設計和生產過程，及時進行修改和調整。在計算機上設計、生產的產品是可視化的所謂“數字產品”，并不要實際的材料、機床和能量，易于分析、校驗和修改。在一切模擬和檢驗都通過后，才采用最佳的工藝和工廠管理方案，進行實際產品的生產。因此，虛擬制造技術的核心，是先進的計算機網絡技術和信息技術。

(三)高技術高素質人才

虛擬技術是20世紀90年代以來發展起來的新制造技術。實施虛擬制造除了需要先進的計算機設備和信息技術外，還需要相關技術人員。虛擬制造的應用應培養眾多高技術人員，擁有較發達的高級勞動力市場。另外。虛擬企業要求員工對新事物和新技術有較強的掌握能力，產品研發速度和應對市場變化速度要靈敏，這就要求企業必須擁有大量高素質員工，有做出決策的能力，降低內部成本。

(四)企業的核心競爭力

企業實施虛擬制造要有自己的核心競爭力、即無形資產。通過虛擬化的整合取得外界資源和力量的配合，以達到優勢互補目的。尤其是搞“虛擬經營”，如果企業沒有自身的資源優勢，就沒有主導地位，其虛擬合作極難奏效，即使實行了合作也難以獲得長期穩定的運營績效。隨著市場經濟的發展，無形資產的作用越來越明顯，它在企業資產中所占比重越來越大。一切面向未來的企業都要認識到他們最重要的資產不再是廠房、機器設備甚至產品本身，而是客戶忠誠度、與合作者互相協作的能力、智慧資產、信息管理系統、創新能力、員工的教育及專業水平。

二、武漢制造業虛擬化存在的問題

(一)政府支持力度大，但效率不高

武漢市早在2003年就已意識到先進制造業在經濟發展中的作用和地位。并相繼出臺了《武漢市科學技術進步條例》、《武漢市促進科技成果轉化條例》、《關于進一步扶持高新技術產業發展的若干規定》等一系列政策法規，出臺了29條優惠政策。2007年武漢固定資產投資，信息傳輸、計算機服務和軟件業投資額202712萬元，比2006年增加0.1％。但是與沿海地區比較。地方政府管理體制比較僵化，職能轉換緩慢。不利于投資，且政策和規劃缺乏體系化。先進制造業發展牽扯到政府多個職能部門，需要協同規劃，才能達到預期的政策效果，僅有意見、綱要、規劃是不夠的，需要具體的政策體系保證制造業的發展，但武漢具體的政策體系是缺位的，缺乏可操作性和法律依據：另外，武漢先進制造業中核心企業是中央企業。地方政府的政策對其影響力有限。全國城市政府管理競爭力排行榜中，武漢政府管理競爭力指標體系，包括政府規劃能力指數、政府推銷能力指數、政府社會凝聚力指數、政府財政能力指數、政府執法能力指數、政府服務能力指數和政府創新能力指數，名次遠低于沿海和江浙地帶。

(二)產業規模大，卻競爭力不強

武漢市制造業有一定的規模。2005年10大支柱產業分別為鋼鐵、汽車及機械、光電子信息、生物醫藥、環保、煙草食品、紡織及服裝、造紙及包裝印刷、石油化工、家電。其中鋼鐵、汽車及機械、光電子信息、環保、煙草及食品加工、石油化工等6大產業規模超過百億元。經過幾年的發展，這些產業仍然占據著重要的地位。2008年公布的最新數據中，武漢2007年前三大支柱產業汽車及機械產值達758.37億元，鋼鐵574.02億元，光電子信息498.58億元，排名與2005年一致，但產值在不斷增加。武漢汽車和鋼鐵雖然具有較高市場占有率，但競爭力在下降。武漢制造業在國民經濟中所占的比重固然大，但大而不強的問題突出，制造業產品缺乏世界品牌。在全國范圍內領先行業較少且在全國制造業企業中沒有優勢。盡管武漢制造業產品品種比較齊全，但檔次不高，高技術含量和高附加值的產品少，所占市場份額低，知名品牌更少。根據國家統計局統計，2007年中國500家最大企業集團，武漢僅有武漢鋼鐵(集團)公司、武漢煙草集團入圍。

(三)人才資源豐富，但流失嚴重

武漢的科教實力在全國居于前列，同時還是全國科技成果大市和技術交易大市。擁有大批科技人才。據統計，2007年武漢有普通高校55所，在校學生778368人。2007年城市競爭力排名中，武漢的人才本體競爭力排名較高，位列第8。然而近10年來。武漢制造業人才流失嚴重。武漢制造業屬于資金、技術密集型行業，整體經濟效益不高，對人才的吸引力不強，致使一部分在職人員通過讀書、培訓后轉行流向高增長或是新興的行業：另外，由于武漢市的經濟發展水平和城市綜合競爭力在全國城市競爭中處于劣勢，致使相當多的制造業人才流向南方和東部等經濟相對發達的省份和城市。

三、加強武漢制造業虛擬化的建議

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關鍵詞：第三產業　汽車產業

目前，第三產業在世界各國經濟中的地位不斷提升，發達國家第三產業占GDP比重已達60%—70%，中等收人國家則為50%—60%。現代服務業的發展已成為推動發達國家產業升級，帶動經濟增長的主導力量。現代服務業是信息技術的推廣應用和知識經濟時代的產物，是信息技術和服務業的結合體，其以金融、保險、房地產和商務服務為主體，同時涵蓋了營銷、廣告、公共服務、建筑、科學與工程、法律、會計、計算機軟件、信息處理、物流配送及研發與技術等服務。其中，集中了現代服務業精髓的生產部門的影響日益凸顯。生產業作為制造業中間投入的重要組成部分，與制造業有著唇齒相依的密切關系，一方面，在生產過程中，其可提高勞動和物質資本的使用效率，改進商品與其他服務的質量，推動制造業的產業結構升級；另一方面，其可為有形產品創造差異化特征，成為企業之間進行非價格競爭的重要手段。本文研究了北京市第三產業特別是生產業對汽車產業的影響，通過分析第三產業對汽車產業的反饋拉動作用，有助于我們更好地理解北京市汽車產業中二、三產業融合的內涵與實質。

一、第三產業帶動汽車產業發展：定性分析

（一）第三產業推動制造業發展的機理

第三產業在專業化分工的基礎上發展起來。受利潤最大化的驅使，從事生產的廠商將努力降低生產成本，提高生產效率，從事自身具備比較優勢的生產經營活動，逐步剝離那些不擅長的生產經營項目。受此影響，行業專業化分工的趨勢開始顯現。其中，在生產過程中屬于非生產性的服務部門也會由于相關部門的整合，逐步獨立出來，成為與原生產企業緊密相連的專營服務廠商。隨著行業專業化分工程度的加深，細化過程的進行將使得行業內生產企業的數量日益增加。現代服務業是專業化分工的結果，在滲入工業生產的過程中又進一步加強了專業化分工。生產業中的研發設計、金融、咨詢、維修、物流等均成為制造業生產過程中的重要環節，與消費業、公共服務業共同推動著制造業的發展與升級。

（二）北京市第三產業對汽車產業的支持作用

近年來，北京市第三產業發展迅速。2011年第三產業增加值為9004.5億元，同比增長10.4%，占北京市GDP的比重達到75.8%，穩居全國第一。第三產業已成為支撐北京市經濟發展、優化產業結構、保障充分就業、提升生活品質的主導行業，推動北京市實現了產業結構從工業主導型向服務業主導型的轉變。其中，通信服務、保險服務、金融服務、計算機和信息服務、專有權利使用和特許、咨詢、廣告和宣傳、電影和音像等高附加值服務出口總額接近上百億美元，占全國高附加值服務出口的40%左右，位列全國第一位，已成為我國服務貿易的重要基地。

第三產業的快速發展有力地推動了汽車產業與服務業的融合。目前，北汽集團已經發展成為集研發、物流、生產、售后服務為一體的大型企業集團，其延伸服務收入已占到總收入較大比重。金融、物流、計算機軟件、科學研究與技術服務業也逐步融入到汽車產業的各個環節中，降低了產業的生產成本，提升了產業的市場競爭力。

1、金融服務業對汽車產業的支持作用

截至2011年末，駐京銀行業金融機構總量達3480家。同時，北京市轄內其他金融機構數量日益增多。大眾汽車金融公司、豐田汽車金融公司和戴姆勒克萊斯勒汽車金融公司相繼在京成立。金融服務業的快速發展在一定程度上推動了汽車產業集群的產生及汽車銷售市場的擴大。一方面，由于汽車制造業產業鏈長，規模經濟效應顯著，建設周期較長，新生產工藝的研發、相關設備的購買、高技術人才的引進都需要資金作為保障。而金融保險業可聚集社會閑散資金，擴大汽車產業的融資規模，提高其要素投入量；另一方面，汽車廠商需要通過資本市場，采取兼并、參股、控股等方式，擴大其生產規模，提升其市場競爭力。金融保險業有助于優化汽車產業資源的再配置，促進其技術進步，提高汽車產業生產要素的使用效率。

2、物流業對汽車產業的支持作用

目前，北京市年物流處理量已超過10億噸，具有物流業務的企業4500多家，從業人員10.7萬人。物流基礎設施建設加快，現代城市物流網絡體系建設已初具規模。現代物流特別是第三方物流發展的加快，可為汽車產業提供一體化的服務，通過減少庫存、節省成本等方式，提高汽車產業的核心競爭力，起到對北京汽車產業發展的支撐作用。

首先，現代物流能夠降低汽車廠商庫存水平。在物流各個環節中，庫存的主要功能在于提供一個緩沖區，以解決供需之間的矛盾，保持從生產加工到用戶物流和生產物流的暢通，最終支持整個企業目標的實施。

其次，現代物流可降低汽車廠商采購成本。現代物流的運輸和信息網絡可在滿足汽車企業及時生產的條件下，采用經濟可行的方案將企業所需的零部件送上生產線，實現供應商與制造企業同步生產，最大限度減少由于中轉、滯留、回流而產生的采購成本。

再次，物流業務外包的發展可提高汽車廠商的核心競爭力。物流外包，即生產或銷售等企業為集中精力增強核心競爭力，而將其物流相關業務以合同的方式委托專業的物流公司運作。外包是一種長期的、戰略的、相互滲透的、互利互惠的業務委托和合約執行方式。通過物流業務外包，企業可在降低投資成本、減少經營風險、提高勞動生產率的同時，更專注于核心業務，提高核心競爭力和適應市場的競爭，以求可持續性發展。

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[關鍵詞] 建筑行業 供應鏈管理 對策

一、我國建筑業實施供應鏈管理的驅動力

1.建筑業管理與制造業管理存在趨同性

雖然建筑業與制造業一直被認為是兩個并行的具有很大差異性行業，但是它們之間也存在許多共同之處，正是由于這些共同之處的存在，使得制造業供應鏈管理的思想、具體運作模式等方面在建筑業具備了實施的可能性。建筑業與制造業的共同點主要體現在以下幾個方面：

（1)建筑產品本身雖是固定的，但其建筑過程仍然是流水作業的，仍然遵循著生產線的基本規律，只不過這種流水線發生了相對運動，是以不同的工種和設備的移動代替了制造業中產品的流動。

（2)在建筑生產過程中，有多方主體共同參與，總承包商處于核心地位，完成建筑主體的施工，而與其他主體表現出一種需求與供應的關系，如在建設生產之前，承包商對生產中用到的物料，設備進行計劃，并且向材料供應商，設備租賃商等發出需求通知，這些企業會針對需求提供相應的產品等。這一點與制造業是很相似的，在制造業中，每個企業在完成自己的生產經營活動時，都與其他相關主體之間形成供與需的關系。

（3)制造業傾向于專業化分工，包括設計、材料、零配件、總裝，銷售、維修等等各環節，各企業只負責自己具有核心競爭力的業務，而把自己做不了或做不好或別人做得更好更有效益的事交由別人去做。而建筑業中的新材料，新設計理論、新設備，以及對建筑物的使用新要求，也使得建筑業分工更專業，設計師與建造師分離，投資、設計、建造、維護、銷售各個環節出現專業化分工，這些使得各企業具備了區別于其他企業的不可替代的核心競爭力，有利于企業之間形成協作關系。

（4)與制造業一樣，作為建筑行業中的一個企業，在生產運營過程中，會伴隨著物料的采購、運輸、配送等一系列活動，隨之與相關企業產生了經濟關系，存在著資金的流動，以及相互之間的信息溝通。

上述兩個行業共同點的存在，為在建筑業引入供應鏈管理這一在制造業廣泛應用的先進的企業管理模式提供了基礎，使實施建筑業供應鏈管理成為可能。

2.電子商務的發展為建筑業實施供應鏈管理帶來契機

信息技術尤其是電子商務的發展為建筑企業實施供應鏈管理帶來了新的契機。電子商務就是一種新形式的商務活動，它采用現代信息技術手段，以數字化通信網絡和計算機系統替代傳統的紙介質為信息載體來進行信息傳遞、存儲、處理、，實現商品或服務的低成本交易，控制物流和資金流。建筑業的各項電子商務活動都是圍繞著為業主提供優質工程并獲得相應支付來進行的，因此，建筑業的電子商務是以項目為核心，將所有參與項目的交易方聯結在一起的電子系統。

二、實施建筑供應鏈管理的障礙

1.業主與設計或咨詢方之間的問題

業主委托設計或咨詢方進行項目評估、建筑方案設計，在此過程中往往設計或咨詢方對業主的需求不能充分的理解。建筑設計方案超出或低于業主的需求，工程量概預算不夠詳細準確，這樣容易造成后期業主決策失誤。目前流行的做法是設計或咨詢方與業主簽訂相關的管理合同以降低風險。這樣做雖然可以降低風險卻限制了設計或咨詢方的創造性。

2.業主與總承包商、總承包商與分包商之間的競爭性投標

由于業主不可能事先掌握施工現場的情況，即使是最詳細的施工說明和圖紙也無法包括所有的工程量和條件。另外許多建筑物是以前從未施工過的，所以必定有許多不可預見的而需要在施工過程解決的問題。因此，通常有些總承包商為了贏得合同而提交了不切實際的低報價，在工程開工以后中標的承包商會因為額外的工作和某些變更而提出額外的價格要求，這顯然不利于業主。業主與承包商之間的對抗性不利于業主的利益，也不利于整體建筑業供應鏈的健康發展。總承包商與分包商之間存在著類似的對抗性關系。施工前的招標不是控制成本的最好方法，它不能反映工程的真實需要和成本。

3.承包商與供應商之間的問題

在建筑業傳統的采購模式中，供應方與需求方之間的關系多是不穩定的，往往競爭多于合作。選擇供應商成為建筑業傳統采購過程中的核心工作，供應商的選擇過程要消耗供需雙方大量的時間和精力。在競爭過程中，需方為了能夠從多家供應商中選擇一個最佳的供應商，往往不能透露完全的信息以防供應商增加要價籌碼，而供應商為達成協議也往往虛夸自己的供貨效率、生產能力和產品性能，其結果不僅提高了交易成本，也帶來了交易風險。成交后，由于供需雙方合作與協調不能到位，又增加了運作中的不確定性，使采購過程中各種沖突和矛盾時有出現，并增大了日常管理的難度。

在傳統的采購模式下，有效控制質量和交貨期主要是采用事后把關的辦法，采購一方難以參與供應商的生產組織過程和有關質量控制活動，相互的工作是不透明的，主要依靠各種標準如國際標準、國家標準或行業標準等進行檢查、驗收，增大了需方采購部門對采購物資質量控制的難度。傳統的采購模式還存在響應用戶需求的能力遲鈍的弱點，工程需求方面發生變化時，難以對己有的供求狀況進行調整，缺乏應變能力。又由于未建立合作伙伴關系機制，易出現企業的短期行為，不能提供或獲得高水平的服務，削弱了各方的企業競爭力。成功的供應鏈管理旨在使上述問題得到改善。

三、提高我國建筑供應鏈管理對策研究

1.選擇適合的伙伴形成真正的戰略聯盟

供應鏈上相鄰各節點是節節相連、環環相扣的有機整體。企業間都是供應和需求關系，任何環節出了問題，都可能影響到整條供應鏈系統正常有序的運作。有競爭又有協作，企業間的關系是戰略伙伴、合作者甚至是同盟，這使得現代供應鏈管理，一體化運營必須擁有一大批企業分工協作，不僅企業集團內部，而且國際間成百上千家企業協同合作。產業鏈中的上游供應商，下游分銷、物流、服務商各自發揮特長，構成一套科學有序、高效融合的供應鏈平臺體系，最終達到強強聯合、減少內耗，發揮各自競爭優勢，相互依存共同發展，使供應鏈充滿競爭活力。

2.專心核心競爭力，通過外包加強競爭優勢

供應鏈管理的另一個重要的方面，就是利用業務外包模式，把資源集中在企業的核心競爭力上，以便獲取最大的投資回報，那些不屬于核心競爭力的功能應弱化或外包。業務外包模式可以充分利用聯盟企業的資源，為企業集中于核心業務釋放資源、分散風險，使其獲得更大的競爭優勢。特別值得強調的是隨著咨詢科技的高速發展，大規模生產時代正逐步走向大規模定制時代，關鍵的資源也從資本走向信息、知識和創新能力，企業能否真正獲利在于供應鏈管理是否具有資源優化組合的智慧。

3.重組組織結構和業務流程

企業應對自己的業務認真清點，挑選出與企業生存和發展有重大關系，能夠發揮企業優勢的核心業務，而將那些非核心業務剝離出去，交由供應鏈中的其它企業去完成，以便集中人力、物力與財力于核心業務。在此基礎上，企業還應重建業務流程，以使業務流程更加連續化、流程的功能更加柔性化、流程中員工的自主決策權更加擴大化。為了適應重建后業務流程的需要，企業還應對其組織結構進行重組，重組的目標是：將按工作分工、按職能劃分部門的“金字塔”型科層等級組織結構，轉變為有利于員工相互交流與溝通、釋放員工個性與創造力的扁平化或網絡狀結構，從而有助于業務流程的高效運作及培育、發展企業的核心競爭力。在企業重組組織結構的同時，在軟環境方面，要伴以相應的企業文化和價值觀的塑造，使結構重組可以在各個方面順利實施。

4.建立健全先進的供應鏈管理信息系統

現代企業必須擁有現代企業的管理方式，這些管理方式的實施是建立在企業信息化基礎之上。信息技術已經給世界經濟帶來了前所未有的高速增長，它可以使企業獲得新的價值、新的商機、新的管理模式，供應鏈管理更是離不開信息技術的支持。供應鏈管理的載體是現代電子技術和網絡系統。從某種角度來講，企業信息化建設的好壞將會直接影響供應鏈管理的實施。企業在加強信息化進程時，一方面對企業內部業務環節全部實現計算機管理，引進MRP，ERP管理方式，使企業內部管理明細化；另一方面建立企業外部網，與上下游企業互聯，以增強快速溝通、快速解決問題的能力。

參考文獻：

[1]皮嘉:論建筑企業的供應鏈管理[J].科技信息(科學教研），2007，（21）

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關鍵詞:戰略聯盟;裝備制造業;跨國公司

中圖分類號:F426文獻標志碼:A文章編號:1673-291X(2009)14-0139-02

世界經濟發展表明,裝備制造業是一個國家和地區經濟發展的基石,也是增強國家和地區競爭力的基礎。遼寧是我國重要的裝備制造業基地,曾被譽為“共和國的裝備部”。經過多年的建設和發展,遼寧裝備制造業已經形成了門類齊全并具有相當規模和水平的制造和研發體系。但要實現占據市場制高點,建立世界級裝備制造業基地,遼寧裝備制造業仍需要借助跨國公司,實施跨國戰略聯盟。

一、跨國戰略聯盟的含義

跨國戰略聯盟的概念最早是由美國DEC公司總裁簡?霍普蘭德(J.Hopland)和管理學家羅杰?奈格爾(R.Nigel)提出的,隨即在企業界和學術界引起巨大反響。20世紀80年代以來,戰略聯盟這種組織形式在西方企業界得到了迅速發展,尤其是跨國公司之間在全球市場競爭中紛紛采取了這種競爭合作方式。

戰略聯盟是指兩個或兩個以上有共同戰略利益的企業為了實現資源共享、風險或成本共擔、優勢互補等特定戰略目標,在保持自身獨立性的同時,通過各種協議、契約而結成一種較為穩固的合作伙伴關系,并在某些領域采取協作行動,從而取得“雙贏”效果。這是一種介于企業與市場之間的中間組織,是企業之間為了達到共同的戰略目標而進行的一種長期合作。

其特征是通過建立跨國戰略聯盟這種全新的競爭與合作模式,伙伴之間的優勢得到互補或互相加強,劣勢得到彌補,以創造組合的競爭優勢。它是一種以共同利益為核心、以協調一致為基礎的合作關系,而不是一國企業對另一國企業的控制和支配。作為一種全新的現代組織形式,跨國戰略聯盟已成為現代企業發展全球戰略最迅速、最經濟的方式,是現代企業提高國際競爭力的重要戰略之一,被譽為當代最重要的組織創新。

二、遼寧裝備制造業企業實施跨國戰略聯盟的必要性

隨著全球經濟一體化進程的不斷加快,企業之間結成利益共享、風險共擔的戰略聯盟已經成為一股強勁的潮流。改革開放以后,我國一些知名企業也積極順應企業戰略重組的發展趨勢,紛紛與跨國公司建立戰略聯盟,這些戰略聯盟對增強我國企業的競爭實力、促進國內市場與國際市場的接軌產生了積極的影響。當前,在全球遭遇金融危機,裝備制造業面臨重新洗牌的形勢下,通過戰略聯盟,積極開拓國外市場,實施規模擴張,對遼寧裝備制造業的發展顯得十分必要。

1.有利于企業獲得規模經濟效益。遼寧裝備制造業企業規模偏小,產業組織過度分散,嚴重影響企業規模經濟的實現。通過與國外跨國公司建立戰略聯盟,可借助對方的實力,較為有效地擴大遼寧裝備制造業企業規模,從而在更短的時間內獲得規模經濟效益。

首先,通過組建戰略聯盟,各企業可以通過聯盟內部的采購,擴大聯盟間彼此產品的市場需求規模,從而在更大的市場范圍內實現規模經濟。其次,通過組建戰略聯盟,聯盟各企業可以集中進行規模采購,從而降低成本。再次,戰略聯盟通過聯盟伙伴間的資源共享,在研究開發、生產、營銷等環節實行專業化分工,提高聯盟企業的規模產出效率,獲得規模經濟效益。

2.有利于促進企業的技術進步。目前,遼寧裝備制造業研發投入不足,缺乏核心技術和自主知識產權,只能靠仿制和高成本購買國外先進技術,嚴重影響了企業的競爭力。在這種情況下,遼寧裝備制造業企業通過建立戰略聯盟,與擁有先進技術的跨國公司建立緊密的合作關系,一方面,通過信息資源共享、技術人員交流等方式,可以接觸跨國公司的知識和技能,充分利用跨國公司的技術優勢,提高自身的技術創新能力,加快遼寧裝備制造業產品的研發。另一方面,通過跨國戰略聯盟,可以彌補遼寧裝備制造業企業投資能力的不足,利用聯盟伙伴的資金、專用設備以及人力資源等,聯盟開發高新技術產品,實現技術進步。

3.有利于企業開拓國際市場。從全球經濟一體化的趨勢來看,企業只有參與全球競爭,才能獲得長遠的發展。雖然直接進入一個新的國際市場將面臨很大風險和存在缺乏國際經營的資金、人才、知識、經驗和資源不足的問題,但通過與跨國公司建立戰略聯盟,可以彌補上述缺陷。目前,跨國公司在華投資開始成為我國利用外商直接投資的主流。遼寧裝備制造業企業應充分利用這個機會,積極與跨國公司結成戰略聯盟,借助聯盟成員迅速熟悉對方的投資環境,并在充分認識各自的文化、管理、經營方式等基礎上,雙方達成一種默契,綜合運用雙方的比較優勢,如互相利用對方的客戶基礎、經銷渠道,進行產品的交叉銷售,不斷擴大市場范圍,從而開拓海外市場。

4.有利于降低企業的風險。首先,通過組建跨國戰略聯盟,可以降低企業的研發風險。對任何一個企業來說,研究和開發一項新產品、新技術,都需要大量的投入,具有很高的風險。而且隨著技術的日益復雜化和外部環境的變化,新產品的生命周期明顯縮短,更加大了新產品、新技術的研究與開發風險。而通過建立戰略聯盟,聯盟開發新產品、新技術,可以擴大信息、技術傳遞的密度與速度,避免單個企業研究開發中的盲目性,加速研究與開發的發展,從而降低風險。其次,通過組建跨國戰略聯盟,還可以降低企業的跨國經營風險。現代國際市場競爭變幻莫測,企業國際化經營存在著巨大的風險。而通過跨國戰略聯盟這一全新的發展模式,通過與國外一些著名的、有實力的跨國公司合作,不僅可以獲取資金、技術、人才等外部資源,而且還可以相互交流信息、傳遞技術,借助聯盟成員熟悉國際市場環境,降低經營風險。

三、遼寧裝備制造業企業實施跨國戰略聯盟的對策

遼寧裝備制造業企業在實施跨國戰略聯盟方面,基本上處于起步階段。從發展現狀上來看,不僅數量有限,而且模式單一,還存在諸多問題,因此,遼寧裝備制造業企業可根據自身的發展需要,采取適當的策略實施戰略聯盟。

1.合理選擇聯盟伙伴。選擇合適的聯盟伙伴是跨國戰略聯盟成功的關鍵。遼寧裝備制造業企業由于其自身特點還難以進一步同國際接軌,因而在選擇戰略聯盟伙伴時,應主要把握三個問題。

首先,戰略合作伙伴必須具有遼寧裝備制造業企業所需要的核心能力,能夠幫助遼寧裝備制造業企業實現戰略目標。其次,戰略伙伴必須和遼寧裝備制造業企業具有共同的認識,即觀念和戰略思想的一致性或協調性,才能使戰略聯盟結合的更加緊密。再次,選擇的戰略合作伙伴必須具有建立長期聯盟伙伴關系的誠意。

另外,遼寧裝備制造業企業進行跨國聯盟的構建才剛剛起步,在選擇戰略聯盟伙伴時,并非一定要尋求與國際一流公司的合作。與國外實力相當的企業進行合作,也是一種較好的選擇,關鍵在于聯盟能否產生優勢互補的效應,能否提升企業的核心競爭力。

總的來看,理想的合作伙伴必須具備合作誠意和技術經濟的互補性,雙方具有一致的戰略目標,最終為形成企業可持續的競爭優勢和核心能力服務。

2.做好聯盟雙方文化的協調與整合。跨國戰略聯盟是不同國家、不同企業間的聯盟,各企業的價值觀、經營理念以及、風俗習慣都有很大的不同。企業間文化的差異,會轉化為經營管理上的差異,從而加大了國際戰略聯盟的管理難度。這就要求聯盟企業在注重自身文化建設的同時,還要吸收合作方的企業文化精華,將其注入到本企業的管理實踐中,做好跨文化的管理和溝通。

3.加強戰略聯盟風險的防范。由于跨國戰略聯盟成員的多元性、地域上的分散性和組織上的非永久性等特點,使得企業在實施戰略聯盟時,面臨許多風險。隨著戰略聯盟的不斷擴大,風險也隨之增加,成為企業實施跨國戰略聯盟的極大障礙。因此,遼寧裝備制造業企業應當重視跨國戰略聯盟的風險防范,通過建立風險識別體系,對聯盟可能面臨的風險加以判斷、歸類和鑒定,并且在聯盟體內部建立風險防范機制,同時借助相關法律法規的威懾作用和強制執行作用,來規范和保證聯盟體及成員企業的各項活動,以達到防范風險的目的。