導語：如何才能寫好一篇供應鏈全流程管理，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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同時，為了持續提高競爭能力，企業還會不斷地吸納和應用各種新的管理理念與方法，這些理念和方法的引進一般都以項目實施的形式展開，并隨著項目的結束而給企業留下一套套新的管理流程，也就是所謂的一張張“皮”。

在很多企業中同時存在著管理“幾張皮”，而且這“幾張皮”之間還是脫節的和不一致的。

曾經有一個企業的采購部門就在同一天接到來自ISO9001項目組和企業內控體系項目組的兩份業務流程文件，這兩份文件對供應商的評估提出了完全不一樣的操作要求。還有一個企業的發貨部門在供應鏈改進項目組的要求下改變了發貨流程提高了效率，但由于忘了提請修改ISO9001的程序文件而在此環節上被評為不合格項。

這些現象，充分體現了企業內部管理體系中“幾張皮”的存在及它們之間的脫節甚至是沖突。

三個統一

其實，不管企業引入并建立了多少種管理理念和管理體系，企業的業務流程都只能有一套，企業的業務人員在工作時只要嚴格按照這套流程中所規定的要求開展工作即可以滿足所有管理體系的要求。也就是說這“幾張皮”應合為“一張皮”，即歸整到企業的一套業務流程管理體系當中來。比如當一個采購員在下采購訂單時他不可能也沒有必要去考慮ISO9001有什么要求，企業內控體系有什么要求，供應鏈管理方面有什么要求。他應該只需要按照一套采購下單的流程操作即可，而這套采購下單的流程本身應涵蓋了各種管理體系和管理理念的要求。

所以，要實現上述樸素的管理需求，就需要在企業內部實現三個統一，即建立統一的信息化的業務流程管理平臺;采用統一的信息化的業務流程描述語言;設立統一的業務流程管理部門。

所謂信息化的業務流程管理平臺即指企業所有的業務流程都必須在此統一的平臺上進行建立和。這樣可以有效地避免不同管理項目所建立的管理體系之間的不協調和沖突。

當然，要做到這一點還需要有一套統一的信息化的業務流程管理語言，所有業務人員都用同樣的“語言”來描述業務流程，避免各說各話。只有這樣才能描述出一套企業唯一的、沒有斷點的、端到端的業務流程。這里的技術關鍵是用統一的“語言”進行描述后應能自動轉換成各管理體系所需要的文檔。比如，ISO9001項目組和企業內控體系項目組用統一的“語言”描述了同一個供應商評審流程后，信息化的流程管理平臺應能自動根據同一個流程導出ISO9001所需的程序文件和內控體系所需的內控手冊。如果還需要各項目組成員手工轉換各自所需的管理文件，不但又有可能出現“幾張皮”即統一平臺上的流程與各自手工所描述的流程不一致的情況，而且也會大大影響工作效率。

對于這樣一個全企業的信息化管理平臺來說，自然需要有一個站在企業全局角度進行維護的部門與之相適應，比如當供應鏈改進項目組試圖改變發貨流程時，就應向此部門申請在統一的流程管理平臺上進行流程的變革，而此部門則集此流程所牽涉到的所有相關部門進行統一的協商，避免顧此失彼。

兩個方法

那么，實現了上述三個統一以后，“幾張皮”就能保證合為“一張皮”了嗎？不一定。上述措施只是從技術上實現了設計的管理體系的整合，而在企業中可能還存在著兩張“大皮”之間的脫節。這就是所設計的管理體系與實際被執行的管理體系之間的脫節，即所謂的藍圖和現實之間的脫節。

簡言之，就是業務人員不按所規定的流程進行工作。要避免這“兩張皮”之間的脫節，一般來說只有兩種解決方案。一是建立業務流程合規審核制度，二是通過管理信息化來固化業務流程。

第一種方法需要人來執行，可以在統一的業務流程管理平臺上設計出整體的流程和規審核制度，以一定頻率和周期不斷地對流程中關鍵的節點進行合規檢查，并出具流程合規審核的風險報告。這種做法有點類似ISO9001中所規定的內審制度。

第二種方法是目前的趨勢，即用信息化的管理系統來固化流程，這種方式還可以提升流程的效率甚至帶來流程的創新。

但對于管理信息化來說，有一點我們必須看到，由于信息化系統不是萬能的，所以真正在系統中跑的流程往往是企業流程的一部分而不是全部。所以在進行諸如ERP項目的實施中經常可以聽到“這個業務是否要進系統這樣的問題”。

另外，對于企業一個端到端的業務流程來說，可能會用到ERP、CRM、OA等各種信息化管理系統。所以，在通過信息化技術實施流程固化時，如果做得不好反而可能直接造成“兩張皮”。即所設計的流程與信息化系統中使用的流程不一致。

造成這種現象的原因其實也很簡單，即實施信息化時雖然理論上是按所設計的業務流程進行系統的開發或配置，但由于流程管理平臺上所設計的流程不能直接生成可用的系統。因此在進行系統建設時，如需修改流程，項目組成員往往會直接在系統中改，而忘了到流程管理平臺上進行修正。久而久之，系統內的流程又沒有人能講清楚了，“兩張皮”又隨之產生了。

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續生產的，而采購成本管理成為企業降低成本，提高利潤水平的關鍵。為此，本文對如何加強零部件采購成本控制進行了探討。

關鍵詞：零部件 采購成本 控制

當前，隨著全球經濟一體化步伐加快，以及知識經濟和信息經濟所帶來的產品更新周期頻繁，競爭加劇，企業的內外經濟環境都發生了深刻的變化，企業和企業之間的聯系也日益緊密，交往也越來越密切。現代企業再也不能象傳統企業一樣，僅靠單個企業的能力就能全過程的生產出市場所需要的產品，企業需要進行作業交換，通過協作生產來為了滿足客戶的需求，符合市場發展變化的要求，企業進行零件采購成為企業日常采購中的重點。當前，我國已經全球最主的制造業基地，如何提高企業管理水平，降低企業生產成本，成為我國企業提高競爭力，實現可持續經營的關鍵。基于此，本文以零部件采購成本控制為研究對象，來探討我國制造企業成本管理的途徑，并提出了相應的改善措施。

一、零部件采購成本存在的問題分析

（一）供應商管理模式不科學

采購成本是企業供應鏈條管理中最為重要的一環，由于其處于成本管理的前端，其管理是否科學直接影響到最終企業整個供應鏈成本的高低，所以，對其加強管理意義重大。目前，在采購成本管理最為突出的問題表現在供應商管理模式不科學。一是供需雙方缺乏共贏思想，在成本談判中缺乏必要的互相信任，特別是在近幾年來，我國由于國際原材料價格以及國內通貨膨脹雙重因素影響，零部件成本價格上漲較快，由于企業采購中處于買方市場，在不能給供應商以相應的材料漲價補償的情況下，可能出現零部件質量問題頻繁，雖然企業降低了采購環節的零部件成本，但導致企業返修成本或因為質量問題而導致的信譽成本增加，最終導致企業供應鏈上總成本的增加。

（二）采購人員素質不高

零部件采購成本的高低和采購人員的素質高低密切相關，采購人員如果不能清晰的了解成本構成，不能夠對零件進行評估，對供應商提供的報價進行有效的分析，同供應商談判就容易處于劣勢，往往談判出來的高價格未必是高質量，而低價格往往是低質量。其次，供的素質不一，不同等級的供應商共同競爭同一項目，老的廠商報價考慮周全，不好的廠家報價分析不全面，出現項目遺漏、工序遺漏、材料消耗分析不準確，導致最終報價不準確。而如果采購人員素質不高，往往難以進行有效判別。再次，采購人員是供應商進入企業的關鍵，而如果采購人員素質不高，其可能會利用職務上的便利阻礙供應商的供貨，造成一些不必要的損失，而這些損失最終供應商需要從企業來獲得補償，造成企業的其他成本升高。

二、對加強零部件采購成本控制的對策思考

（一）斷提高采購人員素質

熟話說：知己知彼，百戰百勝。企業進行生產總是和其他企業之間進行戰略合作，要想控制自己的零件成本，就需要和供應之間進行談判，同時要充分了解供應商的具體價格水平和產品構成。企業由于部門分工的不同，行使的職責也是不一樣的。采購部負責的主要是商務方面的事務，對產品的結構、工藝的了解肯定存在著片面的認識，容易導致一定程度上的偏見，所以，需要加強各部門，各職能之間的交叉管理和信息有效溝通，不斷落實企業采購質量成本管理的性價比，在降低零部件采購成本的同時確保其質量。要加強對采購人員的培養，選擇一批對企業產品了解，熟悉零件加工工藝的人員來充當采購人員，確保其可以對產品進行合理的成本分析。同時，要加強信息管理工作，要定期對供應商的資信情況和內部管理情況進行了解，不僅可以提高和供應鏈上游企業之間的戰略合作關系，而且可以對供應鏈上企業進行零件成本進行控制和產品質量把關，同時能夠按時按量進行零部件供應，防止因為出現因零件不足而導致的缺貨損失。

（二）加強企業內部流程管理，提高流程效率

采購成本是企業內部流程管理的核心，其主要包括客戶、供貨商、制造商、銷售商連成整體的網鏈結構。如果把各節點看作是“作業”，那么采購供應鏈就變成了一個“作業鏈”，所不同的是作業成本法更關注生產運營過程中的“作業”，而供應鏈更關注資金和信息的流動，但二者都是關注的一條面向滿足顧客需求的活動鏈。所以，企業需要對內部的業務流程進行有效管理，不斷提高單位時間內流程產出，進而提高流程產出效率，以更好地滿足客戶需求。同時，進行作業分析，提高作業效率，減少或者消除無效和低效作業，進而進行流程重組，以提高整個供應鏈上產品的整體效率。

（三）加強與供應鏈上下游的關系管理

企業要與供應商進行戰略合作，并采取正確的產品策略和供應商之間進行合作，進而為降低供應鏈成本提供可能。例如，可以將核心零件部分進行產品戰略合作，和供應商之間進行協商，共同制定訂零部件供應政策，不但可以降低供應商和企業之間的交易成本，而且可以減少因為企業提出個性化需求而提高了供應商成本進而通過價格轉移而提高了企業的零部件采購成本。同時，要加強供應鏈上下游的關系管理，了解資源的轉移情況，哪些資源進行了轉移，轉移成本是多少，收取了多少價值，通過成本的各種因素分析，可以較為準確的揭示出資源的消耗，進而有利于供應鏈管理。

參考文獻：

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【關鍵詞】 電力物資 現代化 供應鏈 管理 思路

隨著電力體制改革的不斷深入，現代化企業管理理念已逐步引入到電力企業經營的各項領域，眾所周知，企業的最終目標是提高經濟效益，管理則是企業目標得以實現的手段和保證。在產品成本中，物資消耗費用一般要占65%～70%，有的甚至高達80%左右，所以物資管理工作的好與壞，直接影響到企業生產經營活動的正常進行，影響到企業的經濟效益，影響到施工的工程質量，同時，加強物資管理，對于降低成本、加速資金周轉、增強企業盈利、促進企業發展具有重要的意義。

一、供應鏈概述

講到現代化的物資管理理念，首先我們要闡述一下供應鏈的定義，供應鏈即生產與流通過程中涉及產品或服務提供給最終用戶活動的上游與下游企業所形成的網鏈結構。供應鏈主要具有：復雜性、動態性、面向用戶需求、交叉性等特征。

供應鏈最早起源于二戰時期的同盟國軍隊對后勤保障的研究，60年代被商業和運輸業逐步發展為“物流管理”。供應鏈管理（Supply Chain Management，SCM）是在1982由Oliver& Webber所提出，1985年邁克爾.波特在《競爭優勢》中明確為“供應鏈”。從拓撲結構來看，供應鏈是一個由自主或半自主的企業實體構成的網絡，這些實體包括一些子公司、制造廠、倉庫、外部供應商、運輸公司、配送中心、零售商和用戶。一個完整的供應鏈始于原材料的供應商，止于最終用戶。目標：總成本最小化、總庫存成本最小化、總周期時間最短化、質量最優化。

供應鏈管理就是企業之間的商務活動管理與企業內部商業流程的一體化管理。通俗的講：就是從供應商的供應商到用戶的用戶形成一個能實現多贏的網鏈。好的物資管理是物流、信息流和資金流的有機融合。

供應鏈管理中幾個經常應用的管理模式如JIT采購：又稱為準時化采購，是Just In Time的簡寫，核心思想是：把合適數量、合適質量的物品、在合適的時間供應到合適的地點。是日本豐田汽車公司在20世紀60年代實行的一種生產方式。MRP計劃又稱物料需求計劃，是Material Requirement Planning的簡寫，是以物料計劃人員或存貨管理人員為核心的物料需求計劃體系，主要用于非獨立性需求（相關性需求）性質的庫存控制。MRP通用計算公式：凈需求=毛需求+已分配量+安全庫存－計劃在途－實際在途－可用庫存。

我們為什么要掌握這門知識？物資管理是個專業，是門學問，1997年全球有180所大學設有物資（物流）專業。我國主要是從1993年開始重視，2009年已有103所大學設有相關專業，SCM專業全球第一在MIT大學。大家所說的戴爾好、豐田好，好在哪？一是好在技術、二是好在生產線、三是好在服務，其中生產線精準的運轉和良好的服務關鍵就在于其供應鏈管理（SCM）的精彩。同時基于以下理由，所以我們要重視及掌握這門知識。第一，“如同金融戰爭、貨幣戰爭一樣，供應鏈戰爭早已打響，沒有高瞻遠矚的供應鏈管理戰略，再強大的組織、再強勢的企業都無法贏得這場戰爭的勝利”。第二，企業競爭優勢的法寶、決勝商場的秘訣——供應鏈管理；企業賺錢的基礎——采購管理；企業成長的生命——流程管理。第三，現代企業的競爭已經轉變為供應鏈管理的競爭（前國務院副總理吳儀在2005年9月國際采購與供應管理大會上講話）。第四，企業生存三句話：買得賤、賣得貴、中間環節不浪費。第五，統計數據：采購每節省1%，利潤提升10%～20%。

二、電力物資的現代化管理中的供應鏈管理思路

為做好電力物資的現代化管理工作，共同探索新型的管理模式，有效提高企業物資管理的成本，提高企業經營效率，下面探討一下電力物資的現代化管理中的供應鏈管理思路。

1、樹立全過程跟蹤服務理念，通過實現集約、規范、高效的物資管理，達到質量、成本和效率的綜合效益最佳

推進物資“一體化”管理，構建供應鏈管理體系，通過加強物資管理制度和流程建設，統一公司物資管理規范，通過統一的計劃、策略、管理，發揮集中采購優勢，開展公司的集中采購，通過統一的定額、標準、策略，實現快速配送服務，提升規模效益，降低庫存成本，通過統一的定額、標準、策略，實現快速配送服務，提升規模效益，降低庫存成本，全面建設物資管理信息系統和電子商務平臺，提高管理效率。

通過對企業全程物資管理的鏈條進行梳理，明確近階段供應鏈核心業務流程有5個方面：計劃及需求預測；采購及供應商管理；履約及品質控制；倉儲配送；逆向物流。其中第二與第三是面向供應商，第一和第四是面對用戶的核心業務方面。

在五個業務方面中，需求預測管理是全流程的主要及關鍵部分，預測管理始終遵循“加強預測、提前介入”的原則。需求預測結果是采購策略以及計劃制定的重要依據，將需求計劃工作界面前移，提前介入計劃和設計階段，做好需求預測和計劃的管理，提前準備，縮短實際需求和響應時間，合理制訂采購策略和物資倉儲定額，降低采購成本。

2、應用供應鏈管理新思路，從傳統的縱向管理轉變成橫向的一體化管理模式

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1第四方物流咨詢的概念

1.1第三方物流與第四方物流之比較在當今物流鏈中,買賣貨物雙方為第

一、第二方,物流公司被稱為第三方,而向前三方提供供應鏈管理、物流咨詢等系統供應鏈解決方案的企業叫“第四方物流”(4PL)[1]。3PL是在供方和需方之間的一個中介組織,這個組織按照特定的契約,在電子信息系統的基礎上給使用者提供個性化物流服務。在過去,第三方物流雖然能為企業節約物流成本、提高物流效率,但隨著供應鏈的進一步全球化、復雜化,單一的第三方物流在進行其“大而全”的物流服務中的難度也越來越大,供應鏈的專業化分工趨勢越來越明顯。分工的同時必然要進行協作,而協作的主導者就是在物流市場上具有很好的協調和整合相關物流資源,以及較強物流運作能力的物流服務商或物流管理咨詢公司。他們是協調相關物流組織的物流活動組織者,即第四方物流。

1.24PL管理咨詢的含義第四方物流與管理咨詢有著緊密的聯系,它是1998年美國埃森哲咨詢公司率先提出來并注冊的。埃森哲對它的定義是,“第四方物流供應商是一個供應鏈的集成商,它對公司內部和具有互補性的服務供應商所擁有的不同資源、能力和技術進行整合和管理,提供一整套供應鏈解決方案。”[2]第四方物流主要為貨主服務,因此面向4PL的咨詢目標是以整合整個供應鏈的職能為重點。尋找每個領域的行業最佳供貨商或是最佳的服務提供商,把這些不同的物流服務整合以形成最優方案。而第三方物流缺乏跨越整個供應鏈運作以及真正整合供應鏈流程所需的戰略專業技術,要么獨自、要么通過與自己有密切關系的轉包商來為客戶提供服務,它不太可能提供技術、倉儲與運輸服務的最佳結合。

2第四方物流管理咨詢的分類及各自特點由于4PL存在三種模式:(1)協助提高者。為第三方物流工作,并提供第三方物流缺少的技術和戰略技能;(2)方案集成商。為貨主服務,是和所有第三方物流提供商及其它提供商聯系的中心;(3)產業革新者。[3]通過對同步與協作的關注,為眾多的產業成員運作供應鏈。

2.2.1以外包為基礎的物流咨詢。這種管理咨詢方式充分體現了物流業的專業化分工特點,也是4PL管理咨詢的主要運營方式。與傳統的“大而全”的物流咨詢部門不同的是,在整個供應鏈中它的地位發生了變化,成為了供應鏈中的分工部門之一,4PL咨詢的關鍵在于對各專業分工部門和各物流服務的銜接和整體管理,它是將相關的物流組織協調整合在一起的核心物流組織或各相關物流活動的集成者。而基于第三方物流的咨詢要么獨自提供服務,要么通過與自己有密切關系的轉包商來為客戶提供服務,它不大可能提供技術、倉儲和運輸服務的最佳整合。

因此,這種模式中,第四方物流咨詢主要體現為物流的“方案集成商”。就物流咨詢的內容來說,傳統的供應鏈管理咨詢對供應鏈的各環節是一種串聯式的咨詢,它往往以產品的流動方向為導向來劃分各個物流環節,分析流動路徑上的各環節的運作,往往就單獨的物流業務,如運輸管理、庫存控制、配送管理、采購策略等進行方案的設計和改進。而4PL更注重戰略上的咨詢,以此推動和組織物流企業戰略聯盟。當今經濟形式下,貨主/托運人越來越追求供應鏈的全球一體化以適應跨國經營的需要,跨國公司也要集中精力于其核心業務而必須更多地仰賴于物流外包。基于此理,它們不只是在操作層面上進行外協,而且在戰略層面上也需要借助外界的力量,晝夜期能得到更快、更好、更廉的物流服務。傳統的供應鏈咨詢和4PL咨詢的比較如下圖所示:具體的相關物流咨詢公司常以建立物流聯盟為特點,通過建立與IT技術服務提供商、增值服務提供商、零售商、第三方物流企業等戰略型的合作伙伴關系,以“合作、集成、雙贏”的為指導思想,使各個物流環節緊密結合在一起,做到偏差最小、庫存最小、供應成本最低、質量最優,提高供應鏈的協調性、集成性和對市場的反應速度[4]。代表咨詢企業是德國的西思康物流咨詢公司。當然由于商業公正的需要,也有獨立物流咨詢公司參與到4PL咨詢中,他們不與物流設備或軟件公司結成策略伙伴關系或其他會影響到其客觀公正性的商業關系,僅僅依靠其智力資本和純粹咨詢業者形態來進行市場開拓,如歐麟物流就是一家獨立的物流顧問公司。

2.2一站式物流咨詢這種物流咨詢方式是經傳統“大而全”物流咨詢演變而來。對于實力雄厚的大型物流咨詢公司來說,貨主的物流外包一方面使各個物流部門溝通成為物流咨詢管理的關鍵,另一方面也提供了新的機會,那就是將整個物流部門合并為咨詢業務中,變外部溝通為內部溝通。此類物流咨詢為客戶提供“一站到位”的整體物流方案,從物流體系的整體規劃,到各個物流子系統的技術配套設計,最后再為整個物流系統提供所需要的智能---物流系統的管理、控制和監視軟件,相應的人才培等等。其代表企業有埃森哲公司,它提供全方位的供應鏈網絡結構設計;全球采購計劃;IT功能的強化和管理;商品退貨和維修;持續的供應鏈改善等綜合性業務。國內的快步易捷(廣州)咨詢公司,也以提供包括物流策略和流程解決方案,物流管理系統,物流信息平臺和高級物流專業培訓形成獨特優勢。這類物流咨詢公司的特點是公司本身擁有強大的技術背景支持,自身能夠提供物流信息設備或是物流系統商,如林德咨詢公司和國內著名的昆船集團。一站式物流咨詢更容易提供物流的總體變革和組織重組,具體包括下述四個層次的內容:

(1)執行。對供應鏈職能和流程的正常運作中的咨詢服務,這一范疇超過了傳統的第三方物流的運輸管理和倉庫管理,具體包括制造、采購、庫存管理,供應鏈信息技術、需求預測、網絡管理,客戶服務管理和行政管理等職能。通常的第四方物流咨詢只是負責對功能和流程的一些關鍵部分進行分析和改進。

(2)實施。包括了流程的一體化、系統的集成和運作的銜接。在項目實施的過程中,要重視組織變革,因為“人”的因素往往是第四方物流管理具體業務時成敗的關鍵,一定要避免優秀方案實施時因為人的因素而失敗。

(3)變革。通過新技術實現各個供應鏈職能的加強。變革主要是改善供應鏈中某一具體環節的職能,包括銷售和運作計劃、分銷管理、采購策略和客戶支持等。在這一層次上,技術對方案的成敗至關重要,技術和先進的戰略思想、流程再造,再加上卓越的組織變革管理,共同組成第四方物流咨詢的最佳方案。

(4)再造。這是第四方物流咨詢的最高境界。供應鏈流程的真正改善要通過供應鏈中企業的通力合作,將各個環節的計劃和運作協調一致來實現。再造過程就是基于傳統的供應鏈管理咨詢技巧,使得公司的業務策略和供應鏈策略協調一致;技術在這一過程中又起到了催化劑的作用,整合和優化了供應鏈內部和與之交叉的供應鏈的運行[5]。

34PL咨詢現狀探討

3.14PL咨詢目前面臨的問題

(1)客戶信任和責任問題。作為4PL咨詢,它不象傳統的供應鏈咨詢只涉及到供應鏈一部分的咨詢任務,或是按單一的方向做“大而全”的管理。4PL的咨詢管理作為供應鏈的一個部門式的核心組織來處理其他部門,它的地位變化了,而管理的側重面卻在提升。歐洲部供應鏈主管杰森.希伯斯(JasonHibbs)說:“一個沒有自己固定資產的4PL,要讓客戶認可自己的能力是很困難的。因為4PL的服務就是管理他人的資產、他人的網絡。4PL不但要為客戶設計一個價位合理的供應鏈解決方案,更重要的是在這個價位的基礎上,從承運人和配送商那里為客戶爭取到一個面面俱到的協議。”第四方物流不僅很難得到客戶的信任,在處理與第三方物流的關系上也十分尷尬。作為一個3PL,難免會產生這樣的擔心:4PL自由進出你的信息系統,掌握你的價格和服務特色,然后利用這些信息搶走客戶。這些誘因的存在往往使合作變成競爭。

(2)溝通的困難。4PL咨詢工作中的首要任務是對物流資源的合理配置和各個供應鏈環節的銜接和溝通,而物流咨詢本身的異質性,即物流咨詢服務提供給不同的顧客,而顧客的需求、自身情況和經驗各不相同[6],使每次咨詢服務都不一樣,每次合作的物流各環節部門都是不同的。對于以外包為基礎的物流咨詢公司來說,如何能協調好各方的角色和利益沖突,了解各方的運營特點,利用3PL的優勢來進行全局性的設計是咨詢目標的關鍵所在。對于提供一站式物流咨詢的公司來說,如何調整公司物流咨詢配套環節的適應能力,發揮公司的核心咨詢優勢等都將是4PL所面臨的困難和挑戰。

(3)開展4PL咨詢需要各方面的配合,基礎條件要求較高。各方面的條件的完備才能保證咨詢的順利實施,一方的失誤將導致整體物流的失敗。如果承運人和配送商或是其他環節無法實現對客戶的承諾的話,那你提供的就是一個失敗的4PL咨詢服務。具體拿IT技術服務提供商這個環節來說,4PL開展的前提條件必須是IT技術服務提供商提供了全面供應鏈及物流信息管理系統平臺。此平臺必須與客戶現有的商業物流服務平臺進行無縫銜接,才能實現供應鏈上所有企業和第三方物流企業的信息共享,達到資源整合的目標。全球的4PL技術系統中,基于GPS(全球衛星定位系統)的物流跟蹤定位子系統是技術關鍵,但它目前仍是個技術難題。作為4PL的咨詢,必須在提供正確的戰略咨詢條件下,保證供應鏈其他環節的運營能力,這個難度相當大。

(4)相關人才的極度缺乏。4PL的管理咨詢專家要具備綜合的物流咨詢能力,它包括:世界水平的物流策略制定,業務流程再造,技術集成和人力資源管理能力;在業務流程管理和外包的實施方面有豐富經驗的物流管理專業能力;③能夠同時管理多個不同的供應商,具有良好的關系管理和組織能力;④全球化的地域覆蓋能力和支持能力;⑤對組織變革問題的深刻理解和管理能力等。由此可見,第四方物流咨詢人才不僅要具備物流的基礎知識和豐富的實戰經驗,還要具備IT、人力資源管理、技術集成等全方位的知識和能力。還有很重要的一點是,第四方物流管理咨詢企業及其主要負責人必須要具有良好的商業信譽,否則,用戶不可能將自己的物流控制權交出,因為一旦泄漏商業機密,損失將不可估量。

3.24PL咨詢發展道路在世界范圍內,埃森哲公司等作為4PL咨詢的代表企業已經在實踐層面上有了多次成功的經驗和積累,充分顯示了未來4PL咨詢發展的大好前景。然而針對4PL咨詢目前存在的種種問題,我們也必須正視4PL咨詢未來的發展道路。

4PL咨詢在依賴第四方物流發展的同時也進一步促進了4PL的發展,因此要大力發展4PL咨詢就要以4PL的運營實踐為前提。目前4PL在中國處于市場培育期。推行4PL,需要進行加大物流基礎設施建設、制定物流發展規劃以及做好物流產業化發展的配套工作,加快電子商務與物流產業的融合,為現代物流的發展構建一個公共信息平臺,保證貨主企業、3PL企業和4PL企業之間實現有效溝通等工作。對于4PL咨詢本身來說,現階段最重要的任務是4PL咨詢概念的推廣、相關內容的咨詢項目培訓和客戶市場的培育,針對客戶信任、責任、溝通、基礎條件和人才培養等幾個方面存在的問題對咨詢工作進行改善。這些工作不可能一蹴而就,需要物流市場和咨詢市場的共同努力和配合來完成。通過分析4PL咨詢的兩種基本模式我們可以看到,4PL咨詢既為實力雄厚的國際物流咨詢公司提供了更多的機會,又為專業化的物流咨詢公司創造了新的機遇。在我國,安必行物流咨詢公司(深圳)、海格物流、華夏福瑞特物流咨詢(北京)有限公司、博維企業管理咨詢有限公司(深圳)、普思企業管理咨詢公司(深圳)等專業化物流咨詢公司已經開展了4PL物流咨詢項目,國際性的綜合型咨詢公司也紛紛開始涉足4PL咨詢業務。

從世界物流咨詢的范圍內來看,它目前雖然是一個新的實踐領域,但已顯示出勃勃的生機和無限的潛力,必將是物流咨詢業未來發展的趨勢和新的關注焦點。

[參考文獻]

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[2]KurtCHoffman.JustWhatIsa4PLAnywayR.GlobalLogistics&SupplyChainStrategies[EB/OL].httpD//archives>2000-08.

[3]陸道生.第四方物流一物流業與相關產業的整合者[J].上海綜合經濟>2003>(11)D66-68.

[4]焦玉英.管理咨詢基礎[M].武漢:武漢大學出版社>2004.

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關鍵詞：物資計劃；協同管控；供應鏈

作者簡介：畢子健（1984-），男，河北唐山人，國網冀北電力有限公司物資部計劃管理高級主管，助理工程師，招標師。（北京

100053）王翎穎（1985-），女，四川遂寧人，國網冀北電力有限公司物資供應公司招標工作部物資采購主管，工程師。（北京 100075）

中圖分類號：F274 文獻標識碼：A 文章編號：1007-0079（2013）33-0172-02

為全面提升國網冀北電力有限公司物資計劃管理水平，發揮物資計劃在整個供應鏈管理體系中的龍頭作用，國網冀北電力有限公司探索建立以需求分析為導向的物資計劃主動協同管控機制，前端超前掌握項目建設儲備和物資需求情況，跟蹤項目實施進度，建立物資需求計劃與綜合計劃、里程碑計劃等企業管理核心計劃的聯動協同機制，并定期組織修編，實現物資需求計劃與綜合計劃、項目里程碑計劃的有效銜接；后端與采購實施、庫存管理、物資供應對接，實現需求、利庫、采購、供應的統籌管控。供應鏈前端與后端管理的有機結合，達到了提升物資計劃全過程協同管控的目標。

一、建立物資計劃協同管控機制的目標及意義

建立物資計劃協同管控機制的主要目標是通過建立“超前參與、主動服務、高效協同”的物資計劃管理模式，不斷提高工作效率與質量，實現全口徑、全過程的物資計劃管理。

從業務管理角度建立和完善物資計劃協同管控機制的意義在于以下兩個方面：一是物資部門能夠提前掌握全年各個招標批次的需求計劃申報規模及需求結構，便于提前對公司全年的需求計劃申報、招標采購、合同簽訂、物資供應等業務進行統籌和安排；二是項目部門（單位）能夠根據項目的開工、投產等時間點，將項目的各類物資需求對應到全年的各個招標采購批次，明確需求計劃的申報時間，安排全年的需求計劃申報工作，避免由于錯過招標批次延誤工程的物資供應。

二、物資計劃協同管控機制的實施策略及范圍

1.實施策略

為提高物資計劃管理的主動性和前瞻性，有效地引領、協同供應鏈各個業務環節，建立物資計劃協同管控機制，一是要突出做好物資需求計劃與綜合計劃、里程碑計劃的有效銜接，實現聯動管控；二是要突出物資計劃管理在供應鏈管理體系中的引領作用，實現對公司供應鏈體系的全過程管控、協同。

在物資計劃協同管控機制的實施中，首先要根據不同類型項目的需求特點，建立項目需求模型。在綜合計劃、里程碑計劃下達以后，根據全年批次計劃安排及項目的進度要求，編制需求計劃與綜合計劃、里程碑計劃的聯動關系表，確定各個項目所需的各類物資需要納入的招標采購批次和需求時間，進而確定采購實施、合同簽訂、到貨接收等時間點，實現需求、采購、供應等環節的統籌協同。在具體實施過程中，對于項目調整、工期變更等情況，項目單位（部門）需要提前提出調整申請，調整物資計劃協同管控關系表中對應項目的相關信息。

物資計劃協同管控機制管理結構如圖1所示。

2.實施范圍

物資計劃協同管控的實施范圍包括物資業務范圍、項目范圍、物資范圍、協同部門范圍四個維度。表1具體說明了四個維度專業管理范圍的實施現狀及下一步計劃。

表1 物資計劃協同管控專業管理范圍表

序號 專業管理

范圍維度 各階段實施范圍

現階段 下一階段

1 物資業務范圍 物資計劃管理與招標采購、合同簽訂、物資供應等供應鏈業務環節實現協同聯動 在此基礎上，實現物資計劃與供應商管理、質量監督管理等其他供應鏈相關管理環節的協同聯動

2 項目范圍 探索建立電網建設項目類物資的協同管控機制 待成熟運行后逐步擴展至所有項目、非項目類需求，實現物資計劃協同管控機制的全口徑推廣

3 物資范圍 一次設備、二次設備、通信設備、裝置性材料 所有物資類需求，并逐步開展非物資類需求的協同管控

4 協同部門范圍 基建部門 運維檢修部、營銷部、科技信息部等公司各個專業管理部門

三、物資計劃協同管控實施流程

物資計劃協同管控實施在現階段的體現形式是物資計劃協同管控關系表，國網冀北電力有限公司物資部門組織編制并定期修訂關系表，作為各類項目具體實施的重要參照依據。物資計劃協同管控關系表的編制流程如圖2所示。

物資計劃協同管控關系表編制工作分為各類項目需求模型編制、協同管控關系表編制審核兩個階段，具體流程說明如下：

1.各類項目需求模型編制階段

編制各類項目的協同管控關系表，首先需要建立各類項目需求模型。在需求模型編制階段，公司物資部門（物資計劃專業）組織各專業的專家編制各類項目的需求模型；公司專業主管部門對相關項目需求模型進行審核、提出修改意見；物資部門（物資計劃專業）根據審核意見修訂、整理，形成各類項目的需求模型。

2.協同管控關系表編制、審核階段

各類項目需求模型編制完成后，公司物資部門（需求計劃專業）根據當年的綜合計劃及工程里程碑計劃，結合需求模型，形成協同管控聯動關系表填報模板，組織各需求單位（部門）開展協同管控聯動關系表（前端）填報工作；填報工作完成后由公司本部各對口專業部門組織審核；各需求單位（部門）根據公司本部各對口專業部門的審核結果進行修訂，并上報至公司物資部門；公司物資部門（需求計劃專業）組織專業專家、專業部門開展復審工作，形成協同管控聯動關系表（前端）；在此工作基礎上，公司物資部門（招標、合同、供應等專業）對應各個項目編制采購、合同、到貨等方面的內容，形成協同管控聯動關系表（后端）；公司物資部門（需求計劃專業）綜合前端、后端內容，形成完整的協同管控聯動關系表，并予以下發，作為各類項目具體實施的重要參照依據。

四、指標體系保證

建立、完善物資計劃協同管控機制，發揮其聯動企業各類管理核心計劃、整合供應鏈資源作用，需要將該項工作的核心內容在公司物資計劃管理的對標指標中予以體現，以保證該項工作得到充分的執行。在國網冀北電力有限公司2013年的物資計劃管理指標中就充分考慮了該項工作，2013年物資計劃管理指標由四部分組成，具體內容為：物資計劃管理指標=物資采購計劃報送準確率*30%+物資批次采購計劃完成率*40%+協議庫存物資采購計劃完成率*20%+計劃審查專家貢獻率*10%。其中，物資采購計劃報送準確率是前端物資計劃協同管控水平、物資計劃編制質量的綜合體現；物資批次采購計劃完成率、協議庫存物資采購計劃完成率既是物資計劃與綜合計劃、里程碑計劃協同水平的反映，也是對公司供應鏈體系全過程管控、協同程度的體現。

五、管理成效

國網冀北電力有限公司通過建立物資計劃協同管控機制，提高了物資計劃與綜合計劃、里程碑計劃等企業各類管理核心計劃的聯動協同水平，加強了物資計劃對供應鏈整體運作的引領作用，具體成效主要有以下幾個方面：

1.提高需求預測能力，統籌物資全流程管理

通過提前掌握各個集中招標批次的規模與需求構成，實現了需求計劃申報、集中招標采購、合同簽訂、物資供應等各個環節的統籌安排。

2.明確需求申報批次，提升項目進度管控水平

物資計劃與綜合計劃、里程碑計劃聯動協同機制的建立，明確了項目中的各類需求應該申報的招標批次，進而明確招標采購、合同簽訂、現場到貨的具體時間，從而提升項目進度管控水平。

3.協同管控機制建立，助力同業對標指標提升

建立協同管控機制，有效地提升了供應鏈的運作水平和物資供應能力，同時也促進了公司物資計劃、標準化管理指標穩步提升，截止到2013年6月，物資采購計劃準確指標由2012年初的75.01%提高至99.83%，物資標準化指標始終保持在98%以上。

篇6

20年前，華為只有6名員工、2.4萬元注冊資金；今天，華為在印度、美國、瑞典、俄羅斯以及中國的北京、上海、南京等地均設立研究所。一舉成為全世界三大通訊設備供應商之一，而且仍在不斷的蠶食著跨國巨頭們的市場。可以說華為是中國最成功的高科技公司，沒有之一！

華為為什么如此成功？這問題很復雜，不可能歸結于單一原因。但華為公司在成長過程中間，對于流程為主的管理的不斷優化，卻值得我們借鑒。

1998年是華為公司高速擴張之際，憑借著刺激的激勵機制和激烈的內部競爭、狼性文化，華為公司已經將銷售收入做到了近90億元，然而企業的高速發展，讓管理的弱點和流程混亂暴露無疑。因為缺乏嚴格、可控的開發制度，華為公司往往是數個TEAM同時做一個項目，然后優勝劣汰，此種管理效率較低，結果可控性差，在平均交貨時間、庫存周轉率等方面大幅度低于國際領先水平。

華為的研發費用浪費比例和產品開發周期是業界最佳水平的兩倍以上，同時華為銷售額雖然連年增長，但產品的毛利率卻逐年下降，人均效益只有Cisco、IBM等企業的1/3～1/6。華為的員工說：“我們沒有時間將事情一次性做好，卻總有時間將事情一做再做！”

顯然靠著人海戰術帶來的競爭壓力和強激勵措施，已經很難將企業推向更高的層面了。

1998年8月，華為與IBM公司合作啟動了“IT策略與規劃（IT S&P）”項目，開始規劃華為未來3～5年需要開展的業務變革和IT項目，其中包括IPD（Integrated Product Development，集成產品開發）、ISC（Integrated Supply Chain，集成供應鏈）、IT系統重整、財務四統一等8個項目，IPD和ISC是其中的重點。

直到2003年上半年，數十位IBM專家撤離華為，業務變革項目暫告一個段落。此次業務流程變革歷時5年，耗資5000萬美元。

但是IBM咨詢項目帶來的收益更加明顯，憑借當時打下的良好的開發、供應鏈、財務、IT系統，業務流程清晰之后，華為縮減了與國際領先公司的管理差距，效率大幅度提升。

2008年華為公司的銷售額將突破180億美元，是1998年的近20倍，但研發人員只有當時的4倍。在華為高速發展之時，正是從IBM引入的管理流程，幫助華為大幅度提升了效率，從而讓華為在規模急速擴張的同時，避免了混亂和無序；同時也讓華為從技術導向轉向了市場與技術的有效結合。

如果把華為奇跡歸因于流程管理，顯然并不客觀；但是毫無疑問，華為走向國際領先企業的過程中間，流程管理、IT信息技術、人力資源管理等現代管理制度的導入，起著制度保證的作用。

流程管理的重要意義

中國的計劃經濟烙印仍然深刻，不少企業仍延續著職能管理模式，沿用著金字塔型的層級命令控制體系，各部門各自為政，堅持自利取向，只在自己的天地里在意職能完成程度，在乎垂直性的管理控制，而部門之間的職能行為往往缺少完整有機的聯系，導致效率下降。

流程導向恰恰能對職能導向進行彌補。發達國家制定出的管理流程已經得到了很多世界卓越企業的驗證；對絕大多數中國企業來說，模仿是一個必然。

流程是MichaelHammer和JamesChampy在《企業再造——經營革命宣言》中提出的一個概念，系指“企業為達到期望的管理或業務目標，在一定輸入資源的基礎上，通過明確的組織、人員執行并產生特定輸出結果的一系列的管理或業務活動。一個完整的管理流程包括6個要素：目標、輸入資源、人員（崗位）、活動、活動的相互作用（協作關系）、輸出結果。

管理流程的作用主要是為了實現企業管理的精細化，并以此來指導員工的操作行為。流程導向注重目標導向和時間觀念，也就是說，以客戶、市場需求為導向，將企業的行為視為一個總流程上的流程集合，對這個集合進行管理和控制，強調全過程的協調及目標化。每一件工作都是流程的一部分，是一個流程的節點，它的完成必須滿足整個流程的時間要求，從而保障了對整體目標負責制。

實際上，建立管理流程的目的是要把企業打造成一臺自動運行的機器，讓每一位員工都成為這臺機器上的一個標準配件。

流程管理和流程再造，不止是幾個計算機軟件那么簡單，有些企業付出重金實施世界上最好的ERP軟件而效果卻令人失望。通用電氣首席執行官杰克.韋爾奇非常推崇的流程管理，他說“成功屬于精簡敏捷的組織。”每個通用電氣人都強調速度、簡潔和自信。

因為自信可以使復雜的問題簡單化，而簡單的程序可以保證快速的應變。用通用電氣一貫主張的速度原則表述便是：最少的監督、最少的決策拖延、最靈活的競爭。

“精簡”的內涵首先在于內心思維的集中。通用電氣所有經理人員必須用書面形式回答5個策略性問題。扼要的問題使員工明白自己真正該花時間去思考的到底是什么；而書面的形式則強迫他們必須把自己的思緒整理得更清晰、更有條理。

通用電氣的各項工作都必須勾畫出“流程圖”作為說明，從而能清楚地揭示每一個細微步驟的次序與關系。對于速度，韋爾奇常用“光速”和“子彈列車”來描繪。他堅信：只有速度足夠快的企業才能繼續生存下去。

或許，這對于中國企業將是借鑒和超越的目標。

管理流程對員工的作用，就是回答以下問題：

1、范圍：做什么？——WHAT

2、目的：為什么要做？——WHY

3、責任人：由誰來做？——WHO

4、方法：怎樣做？——HOW

5、切入點：從哪里開始入手，按什么路徑——WHERE

6、工作進程：工作程序步驟對應的工作日程與安排——WHEN

7、完成標準：做到什么程度？——HOW MUCH

國內企業流程管理的探索

反觀國內兩大企業：光明和海爾。他們通過流程優化改進速度和效率的思路和手段，也頗值得制藥行業借鑒。

光明是中國第一家實施ERP系統的乳業企業，用國際上先進的流程管理思想來指導業務發展，用信息技術來提高速度和效率。光明的大部分流程已經先期“國際化”，并且他們ERP流程的絕大部分都是按照自己的流程來設計的。他們把主要精力放在利用ERP系統的流程及信息技術強化“新鮮乳品”的質量和新鮮度上。

海爾將這個從“職能導向”向“流程導向”邁進的過程稱為“實行流程再造”。海爾實行流程再造并沒有強調一步到位的基于計算機軟件系統的流程，也從不套用那些繁冗復雜的詞匯，而是非常注重企業管理層與企業員工對流程再造的概念推廣。比如：

通過“投入產出一致”的模式，引入流程導向中注重過程效率，流程是以時間為尺度來運行的；通過為使每個人每個崗位設定“零基目標”：質量零缺陷、交貨期零延誤、產品零庫存、與用戶零距離、零營運資本、零冗員。哪個環節出了問題，就要把問題買斷，然后解決。引入流程導向中的績效目標考核，削減職能管理上的控制作用；通過“SBU”，即策略事業單位（Stragtegical Business Unit），實施流程導向中的信息傳遞要求，追求組織簡單化和高效化；通過“型號經理制”，實施流程導向中全流程的績效表現取代個別部門或個別活動的績效；通過“人人都有一個市場，人人都面對一個市場”，實施流程導向中激勵各成員共同追求流程的績效，重視客戶需求的價值。

海爾管理層試圖向員工傳遞，再造整個流程旋轉的主動力已不再是過去的行政指令，而是相互間平等的買賣關系、服務關系和契約關系。通過這些關系把外部市場訂單轉變成一系列內部的市場訂單，形成以訂單為中心、上下工序和崗位之間相互咬合、自行調節運行的業務鏈。每個流程、每道工序、每個人的收入來自自己服務的市場和對象。服務有效，按合同索酬；服務無效或效果不好，對方可以索賠。這樣做的結果，就使企業的每一個人都有了自己的客戶，每一個人都與市場保持零距離。

要實現流程管理的成功，就必須在運行中融入5大因素：管理層參與、培訓引導、員工認同、績效驅動、監控推動。在總體規劃設計海爾流程再造革命的同時，張瑞敏制定了分步實施的方案，并通過五年實踐，循序漸進地實施了流程與職能兼容的管理方式。

第一階段，整合內部資源，建立市場鏈框架，即，將企業所有資源集中起來經營一個品牌。第二階段，整合外部資源，在市場鏈框架上獲取有價值的訂單。第三階段，整合人力資源，使每個人成為具有企業家精神的創新主體，創造訂單的更高價值。

按照這些實施步驟，海爾的主流程就是把原來各事業部的財務、采購、銷售業務全部分離出來，各種資源整合為全集團統一創品牌服務的營銷（商流）、采購（物流）、結算（資金流）體系，使整個企業環環相扣，運行有序以符合流程導向。

點評：制藥企業需要流程管理

對于中國大量的制藥企業來說，如何導入流程管理理念，將是能否決勝未來、真正培育企業核心競爭力的重要因素之一。

篇7

關鍵詞：電信運營商；采購問題；成因分析

中圖分類號：F49

文獻標識碼：A

doi：10.19311/ki.1672-3198.2016.09.016

1 電信運營商采購工作環境因素分析

現今，電信行業的競爭已從運營商之間基于客戶爭奪的點對點競爭，升級為以運營商為核心的供應鏈之間的全方位全過程競爭。國家經濟政策的發展和全面化、網絡的升級和復雜化給電信運營商采購工作帶來了壓力的同時，也讓“采購”得以發揮巨大的用途。采購供應管理走向幕前，從作為輔助部門提供間接支撐進入到第一線直接參與競爭的短兵相接。如何利用競爭性的采購策略獲得最佳資源，成為電信運營商在未來競爭中取勝的關鍵優勢。

2 電信運營商采購工作現狀

2.1 采購組織管理

我國電信運營商集中采購經歷了初步嘗試、大力推廣到優化創新的過程。以中國電信為例，在2008年以前集團采購部只是由于網絡發展部下的商務處負責，職責劃分較不規范，隨著集采策略的提出和發展，其組織結構發生了根本性改變，成立二級部門，并在內部細化為四個處，采購一處、采購二處屬于業務部門，商務管理和物流管理分設兩個處，分別規定了相關權限和職責要求。中國聯通的集采模式則是“一級管理，兩級采購，三級計劃”，同樣強調了采購級別的職責分工。電信運營商集中采購工作由專門成立的中心或部門操作實施，一般由集團和省級公司采購部門作為采購工作的歸口管理部門。負責制定采購計劃、采購方案，劃分集采范圍項目，組織采購實施，負責組織實施的采購項目合同簽署、供應商管理及產品質量管理等工作。

2.2 集采的分級模式

目前階段，國內三大運營商內部皆采用兩級采購模式，根據實施單位的不同將物資分為集一、集二和目錄外采購。集采模式下，電信運營商的采購流程基本包含三步：采購需求環節、采購方案審批以及采購結果決策環節。采購方案最后的確定則需要經歷采購/招標方案編制、資格預審等步驟。以中國移動為例，其集中采購標準作業流程需經歷18個環節，最快的單一來源采購方式的時間周期為32-51天，而按照法律規定必須實行招標采購的通信物資的采購周期一般在三個月左右。這個標準時間不包含因故重新招標或二次談判等情況。

目前，國內運營商普遍的采購方式有：公開招標（包括邀請招標）、詢價、競爭性談判、單一來源采購和框架協議采購。其中，招標采購是根據法律規定必須通過招標方式采購的通信設備類物資；詢價是指采購人員直接向潛在供應商就采購物資詢問價格，并從中選擇成交供應商的方式；競爭性談判是指通過三家以上潛在供應商的談判，比較其技術方案和報價，從而選擇合適的供應商；單一來源是指只能向唯一供應商處通過談判確定采購項目技術方案和報價的方式。

2.3 供應商管理

現階段國內運營商在供應商管理工作上部分實現閉環管理系統，基本創建了包括供應商尋源管理、認證管理和后評估管理為一體的從需求計劃、采購實施到物流配送的循環全流程管理體系。與此同時，供應商早參與的提出改進了采購流程的時效性。如中國電信，在2009年就開始嘗試與供應商研發合作，在數據與多媒體、CDMA版本測試實驗網絡建設中，探索出“設備廠家出設備，設備產權歸廠家，中國電信建設運營”的聯合管理模式。在開展供應商評估方面，運營商主要針對集采產品進行現場考察、召開供應商大會、制定多維度評估模型等工作。

2.4 內部信息支撐管理

在產業供應鏈處于中心位置的電信運營商，建立高效的信息共享平臺是塑造新的競爭能力的戰略策略之一。目前，國內運營商基本都建立企業內部的采購信息系統，該系統一般作為公司信息化平臺建設過程中的子系統，采購管理系統的主要內容包括實現全集團采購業務電子流程上線、建立供應商基本信息庫、實現供應商評價信息的收集與評估、完成與其他系統之間信息交互等。但采購系統平臺與企業內其他信息系統的對接不夠流暢，系統間開放程度不夠，采購系統的功能開發也尚不完善，不能到達信息共享、高效的采購作業。

3 問題概述

電信運營商在積極探索能應對市場變化的采購模式和策略的發展道路上，進行了多方面的改革，嘗試如電子采購、“框架+訂單”等新的采購方式，采用協同物流配送、供應商管理庫存等科學采購管理模式，但因其長期處于分散采購階段，從根本性的工作理念上仍存在著一定的問題，在采購職能專業化和精細化方面是不完善的。

（1）集采工作的持續深化為電信運營企業獲得了良好的規模效應，在采購曲線上規模效應明顯的區域，集中采購所獲得的價值高于個性化需求滿足所帶來的價值，這在很大程度上降低了企業采購成本。但當集中度達到一定程度后矛盾也日益凸顯，通信市場的個性化需求、臨時性需求得不到滿足，采購周期較長，難以及時響應前端快速變化的市場需求。采購工作效率與效益不能達成最優匹配。

（2）集團、省公司、各業務部門和供應商間的業務沒有貫穿，供應鏈整體運作效率不高，并且各級采購業務操作流程個性化強，集團缺乏有效的監管手段。采購管理相對分散，很多省份橫向歸口管理職能不明確。職能分散的情況阻礙了集中管理實施，供應鏈內外部協同能力較弱。

（3）由于企業全業務信息全網共享還沒有實現，生產運營的供應鏈（需求、采購、物流）各環節相對松散，有效聯動不夠，且信息系統分散，不能做到全過程可視，導致專業數據維護分散，準確性、及時性達不到現代企業集約化管理的要求。

4 針對當前癥結所在進行成因分析

通過前文對我國電信運營商集采工作現狀的總結描述，并結合研究所得出的集采工作三大矛盾，綜合分析可以得出魚刺成因分析圖。

對上述現狀及問題深層次的梳理和分析后，可得知制約我國電信運營商采購工作高效運轉的根源來自于以下幾個方面。

4.1 采購職能專業化不高，物資管理集中度不夠

（1）采購管理相對分散，采購職能專業度較低，采購部門縱向組織體系架構過于簡單，仍存在多頭采購、一人多職、分工重復等現象。采購專業化水平較為落后，招標師、采購師等專業人員比例極少。集中采購運作遭遇效率瓶頸，集團本部實行的集采策略執行力度不夠，從根本上缺乏深度集中化采購理念。

（2）采購需求的計劃制定顆粒度較粗，準確性較低，不能實現項目建設或市場業務需求與采購的無縫銜接，需求與庫存數據的關聯分析也較為薄弱。由于采購部門和需求部門之間沒有建立有效的協同，采購與需求部門存在脫節現象，因而采購部門對需求不能清晰的界定需求，造成采購上報計劃與實際需求不符，最終導致無法按期交貨或者產生一定的產品積壓。

（3）采購物資分類標準不清，采購工作執行差異較大。電信運營商兩級的分級采購策略要求集團對集中采購物資進行細分，但現行分類方法中只是對集一、集二類采購物資進行簡單的說明，這會造成采購人員在采購過程中難以準確把握各種物資的采購策略，缺乏基于品類特點的采購模式研究。

4.2 內部供應鏈“黏度”不緊密，供應商合作意識不深入

電信運營商內部供應鏈（需求、采購、物流）各環節間相對松散、有效聯動不夠，電信運營商推廣的“框架+訂單式”采購模式需要以一種更為緊密共贏的合作為支撐，曾經簡單的交易關系管理明顯已不適用。運營商生產包括基礎網絡建設運營、電信設備提供、個性化電信服務定制、終端銷售等環節，隨著信息服務種類的豐富，這條產業鏈持續延伸，更多的企業會加入其中，采購部門與供應商同處一個市場體系，合作企業間屬于利益共同體，但運營商壟斷時期“甲方”思想根深，外部合作意識尚淺，內部供應商管理體系性不強，缺乏全過程管理理念，集團及各省之間缺乏統一的供應商管理體系，較難實現全集團統一規范管理。

4.3 信息暢通率不高，IT支撐能力薄弱

作為供應鏈信息中心、管理控制中心和產品中心的電信運營商，雖然擁有先進的網絡基礎，卻在企業信息化建設與實施中稍顯滯后，采購工作的信息化進程也較為落后。首先，采購基礎數據（如供應商、物資命名、物料編碼）不健全，采購物資目錄盡可能的將物資編碼標準完善，形成唯一識別標識，但采購管理系統中的物資分類與物資目錄的細分類不能一一對應，還有可能出現同一個物料編碼由不同供應商提供，同一物資不同型號的卻只有一種物料編碼，不能及時準確地找到正確的物資，造成采購作業混亂和不規范。其次，采購信息系統功能模塊開發不完善，信息化采購還不能實現端到端的可視化管理。最后，電信運營商各級公司采購管理系統基本各自獨立，既難以形成集團統一的系統平臺，各自的采購系統與內部其他業務如ERP、BOSS、財務等系統銜接也不流暢，系統間數據傳輸緩慢。

5 結論

綜上所述，國內主要運營商采購工作逐步向規范化、流程化發展的過程中仍然存在許多問題，主要集中為三點矛盾：效率與效益的矛盾、職能分散與集中管理的矛盾、支撐手段滯后與精確管理的矛盾。可以說，這三大矛盾將是運營商未來發展集約化、高效化、價值化采購首要攻克的難題。因此，科學合理的提出有針對性的采購提升策略，引導采購工作突破集采策略瓶頸，成為電信運營商實現集約化、精細化管理急需解決的問題。

參考文獻

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[2]王紅旗.中國聯通集中采購問題分析與改進[D].北京：北京交通大學，2011.

篇8

【關鍵詞】企業管理信息化；問題分析；現狀描述

隨著近年來中國經濟的快速發展和全球化的進一步深入，中國企業逐漸走向集團化、多元化、產業鏈化、國際化，甚至大部分企業有了遍布世界各地的區域研發、區域采購、區域營銷。在此大轉型背景下，企業的生存模式、發展模式、商業模式都發生了根本性變化：從產品為中心到服務為中心，從生產為中心到客戶價值為中心，從本地為中心到著眼全球市場，從“線下”市場到“線下線上”并重，從企業內增值到產業鏈增值……企業就像處于無處不在、全面透明化、動變結合發展的水晶球中。與此同時，企業的布局和戰略合作也出現了各種產業鏈的全面整合，這就要求企業必須具備集團化（乃至多級集團化）管理、多組織協同、產業鏈協同、國際化運營、隨需而變的能力。

1、企業管理信息化的含義

企業管理信息化是指企業廣泛利用現代信息技術，開發信息資源，把先進技術、管理理念引入到管理流程中，實現管理自動化，提高企業管理效率和水平，從而促進管理現代化，轉換經營機制，建立現代化企業制度，實現有效降低成本，加快技術進步，增強核心競爭力。企業管理信息化是提升企業核心競爭力的有效方法之一。隨著云計算的落地，桌面虛擬化技術的不斷成熟與發展，桌面虛擬化為企業管理信息化提供了最佳的解決方案。桌面虛擬化就是支持企業實現桌面系統的遠程動態訪問與數據中心統一托管的技術。

2、企業管理信息化的現狀

面對多級集團管控與多元化產業運營的集團企業，企業根據集團管控和內控管理的需要，為多元化集團構建一個多級集團管控的體系和一體化的信息管控平臺，縱向實現集團總部與下屬二級企業、三級企業之間的業務聯動與信息交互；橫向實現各業務板塊之間，集團核心產業鏈之間的業務聯動與信息交互，進而促進全集團的發展。同時，很多企業以集團全面預算管理為中心，以集團資金管理、資產管理、成本費用管理、內控與風險管理、多模式利潤中心、集團數據中心與商業分析平臺等為紐帶，強調計劃、執行控制、分析評價、決策調控的動態循環過程和集團企業全球化運作，體現財務管理對企業經營管控的監督和分析，實現企業價值最大化。企業通過提供電子商務解決方案、統一營銷管理平臺、集團供應鏈解決方案等，有效地整合了線上與線下交易模式，覆蓋了企業經營管理應用各個方面，從而為集團企業提供了一個全產業鏈管控的平臺。而集團制造生產解決方案、項目管理解決方案、集團資產維修維護解決方案的有效配合，也幫助企業更好地實現了協同運營。

3、企業管理信息化的發展趨勢

隨著現代化網絡的發展與普及，網絡上的信息量越來越大，企業所得到的信息也越來越多，企業管理信息化不再是傳統的管理模式方法，已經上升到一個新的高度，它的發展趨勢就呈現出信息資源的開發朝著知識資源開發，信息管理朝著知識管理發展，成為一個知識的經濟社會時代，企業管理者必須掌握如何用信息獲得知識、如何用知識獲得管理策略、如何用策略獲得經濟收益，必須具備從海量信息中提取有效的知識、具備獲得知識的能力、使用知識完善企業的管理，必須具備創新知識的能力、改進企業的服務質量和服務態度、保證企業在市場經濟下具備競爭能力，不斷提高企業員工創新能力與處理信息的能力。

3.1建立企業內部信息化管理的ERP系統

現在企業管理信息化的實現主要將企業資源的計算機系統有機結合起來，建設以ERP為主導的企業信息系統，該系統主要利用計算機技術，將企業的人力、設備、政策、程序和戰略等信息組織起來，實現各部門的統一管理。與傳統企業管理的信息化相比，ERP系統的建立是一個巨大的創新，其主要有以下幾點特征：（1）具有企業各方面信息共享的功能。在企業進行生產經營的全過程中，會聯系到生產部門、設備部們、人力資源管理部門等部門之間的工作，在ERP系統的調配下，很容易的實現企業管理信息的調整和部署，在企業進行改革中，實現企業過程重組。（2）具有實時分析功能。企業在進行人力、財務、經營等方面的管理中，通過該系統可以掌握各方面的實時動態，進而做出有效的調整。同時，對企業產品的設計、生產、銷售等環節加以監控，實現全面質量管理和控制。（3）為多種管理模式的綜合應用提供了平臺。ERP系統不僅僅支持MRPII所實現的“靈活生產”、“實時生產”、“零庫存”等管理模式外，同樣也支持離散制管理模式和連續流程管理模式等。

3.2建設企業之間信息化管理的SCM供應鏈管理系統

企業供應鏈的管理是進行原材料的采購、產品制造、產品的銷售等方面的工作，供應鏈管理系統的有效應用，可以實現在企業生產成本的降低的同時，滿足不同客戶的不同需求，有以下幾點特征：（1）通過供應鏈管理系統實現企業間的生產聯盟。該系統可以將產品生產所涉及的各個企業聯系到一起，形成以供應鏈為線索的經營主體，對市場經濟的波動有一定的免疫性。（2）大大提高企業生產效率。在該系統的協調下，各個企業之間加強了聯系，根據各個企業的生產需求，進行大批量的生產，同時也排除了產品剩余的后顧之憂，在很大程度上提高企業的生產效率。建設客戶管理系統CRM，該系統可以很大限度上挖掘企業生產經營中的深層數據，根據這些數據，企業可以對產品的生產、銷售、創新和升級做出及時的調整，利于企業持續長久的發展。

篇9

海爾作為對引領物聯網發展的重要企業，一直把第一時間滿足用戶的需求放在首位，響應網絡時代需求的速度非常迅捷。1月17日在青島(即墨)日日順物流產業園啟動開業儀式，海爾集團首席執行官張瑞敏親自出席。

據了解，日日順即墨物流產業園占地238畝，倉庫總面積達7.3萬平方米，該物流產業園是建立在互聯網時代以用戶需求為中心，與客戶深度一體化，實現零距離下虛實網融合的第一競爭力物流平臺。它是即墨市政府與海爾共同打造的“信息化陸上物流港”，是行業內第一個與客戶深度一體化、“以互聯網時代用戶需求為中心”設計的虛實網融合的社會化物流平臺。

日日順物流借鑒國際先進物流技術及運營模式，將用戶需求創新轉化為企業物流標準，引入中國第一輛物流甩廂配送車，實現“一車配多廂廂停車不停”、“冷熱區管理”、“五定配送”等一流的運營模式，實現車輛周轉效率提升30%—40%，區域內4小時、省內24—48小時的配送速度，從“車等貨”轉變為“貨等車”的運營模式，實現了從“以企業為中心”向“以用戶為中心”的跨越。

在傳統經濟時代，企業是用產品創新換取用戶資源，而在互聯網時代，則需要用商業模式的創新換取用戶資源。即墨物流產業園的投入運營標志著海爾物流從傳統的物流運營轉型為“賣解決方案”的物流公司。

篇10

關鍵詞：Web；瀏覽器；PDM

中圖分類號：M14 文獻標識碼：A文章編號：1009-3044(2008)28-0092-02

Web Technology and Product Data Management Study

LIU Xia-lai

(Chengdu Precision Optical Engineering Research Center, Chengdu 610041, China)

Abstract：PDM takes a technology, it is depends on the IT technology to realize the enterprise optimization management efficacious device, is product which the scientific management frame and the enterprise realistic question unifies, is the computer technology and the enterprise culture union one product. The modern enterprise enterprise's PDM solution and the Web superiority (Web node's extendibility and easy maintenance, Web technology's unique union-like distribution pattern and so on) to unify in together. This article outlines Web the product data management technology, introduced the Web technology and PDM development PDM simply, production background, PDM network environment.

Key words：Web; Browser; PDM

1 引言

Web技術是Internet網上衍生的一套服務技術.在作者看來，Web技術以及Internet/Intranet所欲達到的目標與PDM技術有著驚人的相似之處。Internet本身從ARPANET網起家經NSFNET發展到今天，其上已連接100多萬個網絡，上千萬臺主機，其目前的發展越來越使人們看到它的確在改變著人和人交流的方式，改變著人們工作、生活和學習的傳統方式，并以Internet/Intranet為母體衍生出一系列相關的Web技術，使得人們更能夠充分利用和開發Internet/Intranet的潛力。

2 Web技術與PDM的發展

2.1 PDM的定義

隨著網絡、數據庫技術的發展，以及客戶機/服務器與面向對象技術的應用，最近幾年PDM技術得到了突飛猛進的發展。從狹義上講，PDM僅管理與工程設計相關的領域內的信息，而從廣義上講，它可以覆蓋到整個企業中從產品的市場需求分析、產品設計、制造、銷售、服務與維護等過程，即全生命周期中的信息。因此，對于PDM可給出如下定義:

PDM是以軟件為基礎，是一門管理所有與產品相關的信息(包括電子文檔、數字化文件、數據庫記錄等)和所有與產品相關的過程(包括工作流程和更改流程)的技術。它提品全生命周期的信息管理，并可在企業范圍內為產品設計與制造建立一個并行化的協作環境。

2.2 PDM的功能和目標

PDM系統的功能日趨強大，它的主要功能有以下幾個方面：

1) 電子倉庫和文檔管理

電子倉庫是PDM的核心，它一般建立在關系型數據庫系統的基礎上，通過權限控制來保證數據的安全性和完整性，并支持各種查詢與檢索功能。通過面向對象的數據組織方式，允許用戶迅速地訪問全企業的產品信息，而不必考慮用戶和數據的物理位置。

2) 產品結構與配置管理

產品結構和配置管理也是PDM的核心功能之一，可以對產品結構、配置信息和BOM(bin of material)進行管理。

3) 工作流程管理

工作流程管理，它用來定義和控制數據操作的基本過程，并對已建立的工作流程進行運行、維護、控制工作狀態以及對工作歷史過程進行記載，使產品數據與其相關的過程有機地結合起來。

4) 分類及檢索功能

PDM系統需要管理大量的數據，為了較好的建立、使用與維護這些數據，PDM系統提供了快速方便的分類技術。

2.3 PDM的發展

產品數據管理技術的應用不同于CAX等單元技術，不能拿來即用。它是一種平臺技術，是一個框架。它是對企業的設計、生產等管理進行了一定程度的抽象。對應于具體的應用環境，必須對其進行針對客戶的定制工作，即將客戶的具體環境和數據填充到產品管理數據系統中，置于PDM的管理之下。而且，定制工作具有相當大的工作量。目前基于C/C++這種與硬件平臺相關的PDM產品必然對環境的適應性較差，而企業中的網絡必然存在著各種硬件與軟件并存的情況，這無疑是產品數據管理面臨的一個問題。

2.4 WEB技術的與PDM的結合

基于Web的分布式PDM的關鍵技術包括：數據庫技術、Web技術。

1) 數據庫技術

PDM的主要目標就是有效地管理數據，以實現數據共享，要實現這一目標，首先必須解決數據存儲的問題。目前，數據存儲主要有兩種形式：一種是以文件形式保存數據，另一種是以記錄形式將數據存放于數據庫中。

2) Web技術

PDM系統作為一種應用框架，其對開放性與可擴展性的要求與Web的開放性體系結構是相互補充的。應用Web技術可以使PDM系統在異構環境下使用，擴展PDM的功能，并支持異地和異構環境下的設計、生產與管理。

3 基于Web的產品數據管理技術

3.1 WEB的B/S三層體系結構

系統在開發過程中將采用WINDOWSNT作為操作系統，在企業局域網內進行開發，然后擴展到Internet。系統可伸縮性以及信息共享程度高，開發周期短，見效快。

系統開發中，主要利用JSP技術為模具企業設計完成B/S模式的注塑模具產品數據管理系統。開發環境為:客戶端裝有WINDOWSNT操作系統和IE瀏覽器，服務器端裝有WINDOWS NT Server操作系統，Web服務器采用TOMCAT，數據庫服務器采用SQL Server2000，數據庫驅動程序采用JDBC，主要開發工具為Jbuilders，Develop2000，Dream weaver等。

3.2 基于WEB的PDM技術的優越性

1) 用戶接口友好

用Web技術開發客戶端軟件更便于用戶使用。Web化的DPM系統與其他系統相比只需最少的培訓，系統實施的總成本也因此而減少。簡單便宜的Web瀏覽器能讓企業中更多的人使用PDM系統，使他們能方便地在線訪問企業龐大的信息庫。

2) 更大的適用性

隨著計算機數量的急劇增多，使用Web瀏覽器作為PDM的用戶接口能取得巨大的成本效益。此外，使用Web瀏覽器還能排除在每臺計算機上安裝和維護客戶端軟件的必要。

3) 供應鏈的有效鏈接

Web化的PDM系統對供應鏈的有效鏈接也有很大的優越性，易于改善供應各環節之間的協作。

4) 分散企業的有效聯合

Web化的PDM系統容許分散在各地的項目小組同時工作于同一個項目，每小組能夠查看由不同地區甚至不同國家的其它小組輸入的信息，這種協作使企能以最小的代價把它的專業人員聚在一起來完成項目，這種在世界范圍內延展項目小組的能力使企業能充分利用不同地區的時差進行24小時工作。

4 結束語

產品數據管理(PDM)以其強大的功能與易用性受到廣大企業的青睞。基于Web的PDM系統的體系結構研究：首先分析了傳統C/S模式和PDM系統的一般結構，隨著Web技術的廣泛應用，PDM系統的體系結構也要發生相應地變化以適應企業的需求，由此產生的基于Web的PDM系統，介紹了該系統的優越性，并詳細分析了其結構特點及實現的關鍵。

參考文獻：

[1] 童秉樞,李建明.產品數據管理P(DM)技術[M].北京：清華大學出版社.2000:82-143.