導語：如何才能寫好一篇供應鏈管理的主要任務，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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供應鏈管理是物流管理專業的一門專業必修課，在物流管理專業的課程體系中占據重要的地位。本文通過深入分析目前供應鏈管理課程教學中出現的問題，并探究出現問題的原因，以此提出了以工作過程為導向的供應鏈管理課程教學改革的思路和具體操作方法。這種教學改革實踐能夠為供應鏈管理的課程創新提供新的思路，為我院課程體系的深化改革提供借鑒。

關鍵詞：

供應鏈管理教學；工作過程；教學改革

引言

供應鏈管理是物流管理專業的一門專業必修課，在物流管理專業的課程體系中占據重要的地位。課程的主要任務是使學生了解供應鏈管理的相關理論、思想和方法，使學生掌握供應鏈管理的基本知識，能夠結合企業的供應鏈管理實踐，合理有效地組織供應鏈中的物流、資金流和信息流的活動，從而培養學生在供應鏈管理實踐中解決實際問題的能力。近年來，隨著電子商務和物流網絡的快速發展，促使物流管理和供應鏈管理在理論和技術層面出現了質的提升。同時，高校在物流管理的專業建設和供應鏈管理的課程教學方面也出現了很大變化，為了實現課堂講授和實踐的全面打通，提高學生的實踐能力和職業技能水平，目前對供應鏈管理的課程教學改革研究已經成為高校物流管理專業建設的熱點研究問題。

1、供應鏈管理課程的教學現狀

（1）學生對課程的認知度不足物流管理專業的很多課程涉及的課程實踐環節較多，學生通過課程的學習可以直接掌握具體的物流操作技能，比如倉儲管理、運輸管理等，很多學生覺得《供應鏈管理》課程內容很寬泛，不知道所謂的重點。同時課程中的很多內容又已經在其他課程中有所涉及，故而很多學生會簡單的認為供應鏈管理就是對其他各種相關課程的一種累加和綜合。進而導致學生的學習積極性大大降低，造成學習目的大打折扣。

（2）教材及教學模式的弊病目前國內供應鏈管理教材的編寫側重于理論研究，此種教材更多的適用于理論性較強的課程，但對于應用實踐性較強的供應鏈管理教學則不那么適用。教學內容以理論和概念為主，與其前段的基礎課程比如工商管理、物流管理等有較大程度上的內容重疊。另一方面，供應鏈管理課程本身管理理論策略模型的抽象性知識偏多，實務型知識偏少，加上教師授課過程中理論教學的偏重，就進一步忽視了該課程實踐性的教學特點。從而難以激發學生的課程體驗和收獲，不利于把學生培養成為應用型的創新人才。

（3）教學方法較為單一電子商務和物流網絡的發展，促使我院在供應鏈管理的課程教學改革中引入了更多的教學方法和教學手段，主要采用多媒體教學以及案例討論的模式為主。但是，形式的多樣化并未真正引發內容的實質性創新。其中，理論講授仍然在一定程度上存在“填鴨式”教學的弊病，學生一直處于被動接受的位置。同時，案例教學也往往只停留在紙面教學的層次，有關教學案例的背景資料和教學案例與理論的邏輯關系等內容無法通過案例教學完全呈現給學生。尤其是針對性較強的成功案例偏少，學生很難真正認識到供應鏈管理知識缺乏造就的困境。基于此，新的教學模式的要求變得迫切和呼之欲出。基于工作過程的教學改革為進一步優化《供應鏈管理》教學內容提供了新思路和新方向。

2、課程教學改革的主要目標

基于工作過程框架，《供應鏈管理》教學將打破原有的偏重理論學習以及以考試結果為評估標準的教學目標，而是轉變為按照培養職業素養為目標。在課程教學過程中，強調為工作過程為導向，將教學任務組織成項目的形式，采用任務驅動教學法，讓學生在完成工作任務的同時將教學內容消化和吸收。同時，在這種工作任務模式中，可以激發學生的主觀能動性，培養學生的團隊意識，提高學生的團隊協作能力。這種對學生戰略協作共贏理念的引導，可以達到職業素養的目標。以工作過程為導向的專業培養模式，能夠培養學生從系統的角度思考問題、解決問題的供應鏈管理意識與供應鏈管理的職業素養，同時結合專業課程實訓，使學生掌握物流與供應鏈管理的基本理論和方法，具備物流與供應鏈管理的基本技能、綜合分析和操作能力。同時在教學評估及考核體系方面，將過程性考核和總結性考核相結合，在成績比例中各占50%。其中，過程性考核強調對學生的全程指導，由出勤（10%），課堂參與（10%），校內實踐（20%），以及社會實踐報告（10%）組成。而終結性考核則更加側重學生對理論知識的掌握，在學期末統一完成。這種綜合考核測評方式可以有效的考察學生的理論基礎和應用知識能力，有利于學生全身心的投入日常學習。同時，該種考評方式與整個教改目標緊密聯系，有利于相關教學體系的搭建以及實訓效果的產出。

3、課程教學改革的教學體系

在《供應鏈管理》的課程教學中，要注重與最新物流領域的發展和熱點相結合。在課程教材外，更多的引導學生通過網絡獲取學習資料和熱點資訊。特別是電子商務與物流領域的交叉部分，電子商務對物流和供應鏈的影響，電子商務企業在物流領域的創新和實踐，這些最新的教學內容引入，能強烈地激發學生的學習熱情，并且與學生的生活有相通部分，學生更容易理解，也更容易參與其中，有利于培養學生的主動學習和自主研究能力。為了豐富教學手段，在工作過程框架下，我系本課程的教學綜合使用課堂授課，案例學習與討論，軟件演示，小組合作，情景模擬等多種方式方法。

（1）課堂授課：講授基本概念，理論和方法。并且已經完成電子教材，多媒體課件、作業習題集、實驗指導、輔導資料、模擬試卷、網絡在線等材料的建立。同時在課堂講授過程中，充分采用了項目驅動式，在每章節開講之初，首先將章節的學習任務具體告知學生。讓學生帶著項目任務參與到每一部分的學習過程中，從而讓學生不僅是被動的教學接收者，更是教學工作的參與者。

（2）案例學習與討論：結合概念、理論和方法的教學，每一章都安排了1－2個現實鮮活案例，解說物流與供應鏈管理中的實際問題。包括企業戰略和戰術，管理變革，方式方法，成功與失敗等與供應鏈管理密切相關的議題。案例討論打破了原有的照本宣科，不僅僅停留在紙面的討論。在教學過程中，所有的案例教學全部將參與學生分成不同的4到6人小組，讓學生以競爭的形式在大家面前呈現案例分析結果，并根據具體呈現結果進行評分。

（3）軟件演示：從理論出發，結合供應鏈中的實際難題，開發了教學輔助軟件。如網絡優化軟件，可以用于課堂上的演示講解，更形象生動地解釋理論知識，同時課件中充分應用PPT的動畫和切換等功能，更好地為課堂授課服務。

（4）小組合作：在課程中設置分組合作進行討論、思考和解決供應鏈管理中的實際問題。其中運用EXCEL的規劃求解功能對供應鏈管理中的問題進行建模，并找到有效的方案。以及讓學生建立起了自主學習的開放式教學平臺。

4、課程教學改革的實踐方法

基于工作過程，《供應鏈管理》教學改革要堅持校內實踐與校企聯動兩條腿走路的指導方針。讓學生在學習過程中既能通過校內實踐加深對所學知識的掌握，又能通過校企聯動真正走向社會崗位，完成所掌握技能的實際應用。

（1）校內實踐在院內建立課堂模擬實驗。設計了牛鞭效應的實踐游戲——“啤酒游戲”，并編制了實驗指導書，配備了一系列實驗教具。在實驗課中指導學生通過該實驗，認識供應鏈牛鞭效應產生原因。該實驗一經引入就迅速受到學生好評，同時工作進程中也發現此種實驗手段在結果分析，決策靈活性等方面有待改進。因此，課程改革小組對實驗手段進行了改革和創新，開發了一套供應鏈運作模擬平臺，用以模擬牛鞭效應產生的原理。該軟件豐富了游戲參與者的決策模式，使得決策過程更加理性化且易于實施，可以在計算機中心的局域網以及互聯網上進行。同時，該軟件在單純的牛鞭效應模擬功能上進行了完善，補充了教學實驗的事后分析與改進功能。另外，我系現在已建立了ERP信息實驗室（金蝶K3）可作為培養學生了解運用相關物流信息技術以及計算機物流系統仿真模擬實訓，模擬物流與供應鏈活動的各業務環節。另外，ERP沙盤演練實驗室，可以有效、直觀的建立學生的企業物料物流與供應鏈的基本認識和觀念，并進一步培養和提高學生的課程技能和系統的思考能力。

（2）校企聯動，情景教學，建立社會實踐基地。通過與物流企業的密切合作，在課程設計的全過程中，以了解行業形態，培養學生職業能力為重點，結合企業實際人才需求，共同確定課程的工作任務和項目重點，實現共同課程開發，制定考核標準，共建共享實訓基地，共享人才資源等戰略目的。從而確保課程設計突出職業能力培養，真正體現職業性、實踐性和開放性，不斷深化校企聯動與融合。在整個《供應鏈管理》教學實踐改革過程中，教改小組先后在成都的雙流空港物流園區，新都傳化物流基地以及青白江區的銀犁冷鏈等多地進行實地校企聯動。讓學生實地了解并參與物流與供應鏈的各環節工作，將課程所學實地運用于工作實踐當中，從而真正實現課程實踐教學與市場職業能力間的零距離。

5、結語

以工作過程為導向的《供應鏈管理》課程教學改革，通過任務驅動模式，在課堂教學中進行理論課堂實踐，在校企聯動方面進行實踐演練，都取得了較好的效果。這種以工作過程為導向的教學改革實踐和理論創新機制有效地推動了學院的課程改革實踐，希望可以以此為契機，為進一步推動我院的基于工作過程的教學改革提供一些有益的嘗試和借鑒。

參考文獻：

[1]馬士華.供應鏈管理(M).北京：高等教育出版社.2006.

[2]程忠國,石麗媛.實現緊密合作校企“雙贏”的有效途徑[J].中國職業技術教育,2007(11):23-24.

[3]王桂花.供應鏈管理課程教與學的方法研究[J].中國市場.2008,(49):142-143.

篇2

關鍵詞：供應鏈；成本控制；優化途徑

中圖分類號：F273.7文獻標識碼：A

Abstract: With the development of economic integration, enterprise supply chain cost control has the important practical significance. Based on the material purchase cost, order management cost, inventory holding cost, information management costs, transportation costs and the bullwhip effect of supply chain cost control factors, puts forward five ways to optimize the supply chain cost control.

Key words: supply chain; cost for control; optimization approach

1供應鏈和供應鏈成本因素分析

在“價值鏈”概念基礎上產生的“供應鏈”概念，國內外不同學者對其有不同解釋。但主要集中為以下幾種理解：供應鏈是包括供應商、制造商、銷售商在內，涉及物流、資金流、信息流的企業網絡系統；是通過價值增值過程和分銷渠道控制從供應商到用戶的整個過程，它以供應作為源點，以消費作為終點；是一個組織網絡，所涉及的組織從上游到下游，在不同的過程和活動中對交付給最終用戶的產品或服務產生價值。

根據以上解釋，供應鏈結構可以簡單地歸納為如圖1模型。

從圖1中可以看出，供應鏈是由所構成節點的企業組成，以核心企業為中心，在需求信息的驅動下，通過供應鏈的職能分工與合作，以資金流、物流或服務流為媒介實現整個供應鏈的不斷增值。

1.1供應鏈成本控制的內容

供應鏈管理主要涉及四個領域：供應（Supply）、生產計劃（Schedule Plan）、物流（Logistics）、需求（Demand）。所以，以同步化、集成化生產計劃為指導，以各種技術為支持，尤其以Internet/Intranet為依托，供應鏈管理圍繞供應、生產作業、物流、滿足需求來實施的。其主要包括計劃、合作、控制從供應商到用戶的物料和信息。故供應鏈管理的目標在于提高用戶服務水平和降低總的交易成本，并且尋求兩個目標之間的平衡。

1.2供應鏈成本的構成

供應鏈的成本管理體現在供應鏈的價值增值水平上，即價值增值=用戶價值-用戶成本，而供應鏈成本=供應成本+制造成本+銷售成本。由此可見控制供應鏈成本需從供應成本、制造成本和銷售成本著手進行研究。

2供應鏈成本控制的影響因素分析

供應鏈成本控制的影響因素主要表現在采購成本、庫存持有成本、MIS成本和牛鞭效應上，下面逐一進行分析。

2.1物料采購成本和庫存持有成本分析

物流的供應成本主要表現在采購成本上，而傳統的采購只重視交易過程中供應商之間的價格比較，常用的方法是通過供應商之間的多頭競爭選擇合作者即價格最低的供應商。但往往顧此失彼，減小局部成本而擴大總體成本，不能和供應商達成長期合作共贏，故不能根本上降低采購成本。

庫存持有成本產生于企業所持有的庫存量而發生的一切成本。通常包括報廢成本、損壞、保險、存儲資金和缺貨成本。如缺貨成本不但來自額外的文書工作，還來自各部門中處理訂單文書、檢貨與包裝、回答查詢的人員所化費的時間。甚至還可能包括諸如小量發貨而產生的高運費。所以庫存中任何不協調因素所產生的成本都是很客觀的。

2.2管理信息系統（MIS）成本

構成管理信息系統（MIS）的成本有：因信息傳遞系統效率低導致的信息延遲成本和客戶滿意度的下降，甚至由于延遲而影響的庫存量精確度，造成短期生產計劃的難以實施；交貨延遲成本；不確定因素成本，如訂貨期、貨物運輸狀況、原材料質量、生產周期、運輸時間、需求的變化等因素，進而造成因庫存增加或庫存不足而產生的成本。

2.3牛鞭效應

若以消費者為下游終點，那么制造商就是上游的起點。所以作為消費者對許多商品的需求是起伏不定的，雖然其變化值往往是在某一范圍內。然而，當下游需求發生變化時，由于供應鏈的固有屬性，這種變化的信號就會沿著供應鏈自下而上逐漸放大，這種現象被稱為供應鏈中的牛鞭效應，如圖2所示。

當供應鏈遭遇牛鞭效應時，會產生如下危害：

（1）制造商通常依賴分銷商，對其銷售定單進行產品預測、設計生產能力、控制庫存及安排生產時間，然而不斷起伏的需求變化對制造商而言難以管理。

（2）產生過量庫存；由于需求不確定性及需求變化，會導致供應鏈中每一個成員庫存變大，導致銷售不暢，有效需求得不到滿足，從而使供應鏈的潛在銷售流失。在實施賣方管理控制下，當產品在供應鏈上實施分配時，失真的需求信息常常會顧此失彼。

3供應鏈成本控制的優化途徑

3.1通過ABC分類法控制庫存成本

ABC分類法來源于人口理論中“關鍵的少數和次要的多數”，該理論應用于庫存時，將這一概念稱為ABC分類法。即假定任何庫存可區分為3個部分：A類物品：高值――其總價值占庫存總值70%～80%，物品量為總量的15%～20%。B類物品：中值――其總價值占庫存總值的15%～20%，物品占總量的30%～40%。C類物品：低值――其庫存總價值只占5%～10%，數量卻是物品的大多數，通常占60%～70%。下面以一個只有10種物品的簡化例子，來說明如何去做ABC分析，如表1。

然后，按序數排列這些物品，并計算出累計年度使用金額與累計百分數。如果任意地決定A類物品，到第五這三類物品將屬B類物品，它們占總物品數的30%。其余50%的物品將屬C類物品，如表2。

3.2通過采購優化控制采購成本

優化控制采購可以通過不斷開發供貨商，向供應商要利潤和與供應商建立戰略合作伙伴關系來實現。

因對針對供應商開發與管理，較理想的狀態是采用鯰魚效應，不斷開發更有威脅力的供貨商，讓它像鯰魚激活沙丁魚一樣，在供應商之間營造彼此競爭的氛圍。進而，談判中向供應商要利潤。并通過談判等途徑，正確地減少供應商，將供應面縮小到可管理的水平，在選擇中去粗取精直至最優。與此同時對供應商建立高標準的績效目標，將其商業道德作為評級的重要內容，并通過分享資源使供應商獲得高于競爭對手的供應商的能力，最終達到提高本企業的競爭優勢的目的。

3.3通過電子商務的應用控制訂單管理和交貨成本

供應鏈管理的主要任務是協調訂單過程和完成運輸及配送中的信息交流，即實現供應鏈功能集成，協調供應鏈采購過程、物料計劃、銷售過程，為客戶提供技術服務，以及可互發緊急通知等。所以，縮短服務的響應時間，改善與客戶間的雙向通訊流，便會吸引更多的客戶加入到供應鏈中。

3.4通過緩解牛鞭效應優化控制供應鏈成本

通常情況下，供應鏈中每一成員會通過他們的計劃傳遞其預測信息。所以緩解牛鞭效應可通過以下方法：（1）實施賣方管理存貨，即上游掌握下游需求與存貨信息，并以此預測對下游的供貨。這樣，上游便能控制上游至下游的重復供貨。（2）消除不合理的短缺博奕現象，因為當消費者毫無制造商供應信息時，短缺中的“博奕”現象會達到最高峰。故有必要實施更嚴厲的取消訂單的政策措施，這對緩解牛鞭效應是有益的。（3）實施渠道聯合，在供應鏈中除了信息共享外，加強上下游之間在定價、運輸、庫存計劃及所有權的有機整合，建立優先合作機制，如建立統一控制的庫存系統。

4結束語

綜上所述，供應鏈成本控制是一種跨企業的成本管理，其視野超越了本企業，而是將成本的含義延伸到供應鏈上各企業的作業成本和交易成本，其目標是優化、降低整個供應鏈上的總成本。因此，對信息進行精確、可靠及快速的采集和傳送，變得日益重要。供應鏈成本控制的支持技術就是為了優化業務流程、降低運行成本和費用而產生的。所以，在供應鏈結構中，各節點企業間都存在著供應與需求的買賣關系，供應鏈管理績效的好壞，取決于供應鏈各節點企業之間的合作關系，企業的戰略伙伴關系對供應鏈的影響會越來越大。

參考文獻：

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[2] 孫惠，王愛云，馬麗. 供應鏈中的牛鞭效應問題研究[J]. 物流科技，2008(4):26.

篇3

[關鍵詞] DFSC；供應鏈；設計優化

[中圖分類號] F252

[文獻標識碼] A

[文章編號] 1006-5024(2007)07-0057-03

[作者簡介] 邵貴平，浙江商業職業技術學院講師，碩士，研究方向為電子商務。(浙江 杭州 310053)

供應鏈(Supply Chain)的概念是在20世紀80年代提出的。近年來，隨著全球制造的出現，供應鏈在制造業管理中得到了普遍的應用，并成為一種新的管理模式。其最突出的特點是將原先分散的原材料提供商、制造企業、批發商和零售商組成一個網絡，通過相互之間的協作與管理，以更快的速度、更高的效率、更低的成本、更好的服務將產品源源不斷地送達客戶。目前，我國在供應鏈方面的研究主要集中于如何優化供應鏈的組建與管理，以提高供應鏈整體的連續性和經濟效益，但在產品設計與供應鏈運作一致性方面的研究還比較少。而在國外，這方面的研究日趨增多，有些研究成果已經在一些企業中得到了較好的應用，并取得相當不錯的效益。因此，我們著手進行這類課題的研究就顯得十分重要。

一、面向供應鏈的產品設計項目優先考慮的問題

面向供應鏈的產品設計要求所設計的產品能夠有效地利用企業的供應鏈系統，這樣不僅能夠降低供應鏈運作的復雜性，并能減少供應鏈運作的成本，從而為企業創造出更好的經濟效益。但面向供應鏈的產品設計項目的實施并不是制造企業的設計研發部門能夠獨立承擔的，實際上它是一個系統工程，需要跨企業、跨部門的多方合作共同完成。為了確保面向供應鏈的產品設計項目能夠取得成功，企業必須在項目實施前對產品和供應鏈有一個全面的了解，并確定優先考慮的問題：

1.產品的哪些特征會影響到供應鏈的成本?這些產品特征又會對供應鏈造成怎樣的影響?

2.產品的這些特征是由哪些產品設計決策產生的?

3.這些產品的設計決策又是怎樣制定的?由誰制定的?為什么要制定這樣的設計決策?

4.在制定設計決策時參考了哪些信息?這些信息又是如何獲取的?這些信息又是怎樣被使用的?

5.產品在研發過程中，該如何改善制定產品設計決策的方法、技術、流程和所需的數據?

這些問題在面向供應鏈的產品設計項目實施之前就必須給予充分考慮，并開發設計相應的方法、工具和流程，以幫助研發人員、工程技術人員和供應鏈工程師更好、更快地制定日常的面向供應鏈的產品設計決策。

二、面向供應鏈的產品設計項目的實施流程

面向供應鏈的產品設計項目的實施是一個跨企業、跨部門的合作過程，非常復雜。首先需要創建一個獨立的機構來管理面向供應鏈的產品設計項目，并且聯合與項目實施相關的各部門共同組建面向供應鏈的產品設計團隊。

組建的面向供應鏈的產品設計團隊主要目標有兩個：一是開發出與供應鏈運作協調的新產品；二是為企業提供戰略咨詢。面向供應鏈的產品設計項目的實施流程如圖1所示：

1.組建面向供應鏈的產品設計團隊。組建面向供應鏈的產品設計團隊需要各個領域的專業人才，包括研發與工程技術人員、開發服務人員、市場營銷代表、供應鏈管理者、財務會計人員和管理科學家等。

研發與工程技術人員負責新產品的開發設計，以及制定產品零部件的設計決策等。

產品開發服務人員主要通過同R&D機構的緊密合作，為其提供各種技術支持服務或優化產品開發流程，以提高產品開發過程的效率和有效性。

市場營銷代表參與面向供應鏈的產品設計項目實施的全過程，因為他們最了解客戶的需求和產品在銷售過程中出現的問題。也正是因為他們的參與，這些問題得以直接反饋給產品的設計研發部門。而且他們在項目實施過程中，能夠更好地協調面向供應鏈的產品設計的各項活動，平衡各方的利益。

供應鏈管理者負責提供供應鏈設計方案，反映供應鏈運作中存在的問題，并提供與供應鏈運作相關的產品設計建議。

財務會計人員主要負責對產品的供應鏈運作成本進行核算，并為不同的產品設計方案提供成本分析。

管理科學家的主要任務是通過建模，完成對企業發展的核心戰略問題的量化分析，以幫助決策層更科學、更快捷地制定企業的戰略規劃。

另外，面向供應鏈的產品設計項目經理還會到企業外部去尋訪富有經驗的機構或人員，并與之建立合作或直接聘請他們加入項目開發。

2.闡明面向供應鏈的產品設計項目的目標。面向供應鏈的產品設計項目經理在組建團隊時，必須清楚地定義項目要達到的目標，以及達到目標的途徑和主要任務。實際上，面向供應鏈的產品設計項目主要的任務之一是幫助R&D機構制定有效的產品設計決策，而且這個決策必須盡可能平衡供應鏈上各方的成本和收益，使得供應鏈系統總成本達到最小。于是，這就要求工程技術人員在開發新產品時，不僅要從供應鏈的技術上考慮，還要從對供應鏈的成本影響的角度考慮。

面向供應鏈的產品設計項目經理必須闡明項目的實施目標與架構，從而更好地幫助人們準確理解面向供應鏈的產品設計項目需解決的核心問題。

3.幫助設計研發部門確定新產品架構。產品架構一般在系統設計的最初階段給予完整的定義，并且成為開發重點。它作為一種產品的開發決策，會影響企業能否有效地實現產品的高度多樣化。面向供應鏈的產品設計團隊需從供應鏈的技術和對成本影響的角度，協助設計研發部門確定新產品架構。

在供應鏈的技術上，如果企業需要提供數種產品變化時，產品架構就成為決定供應鏈績效的關鍵因素。例如，通過將產品的差異化延期到供應鏈的后期，或在產品設計時采用共通性策略等，可以實現減少庫存壓力、降低供應鏈運作成本的目的。

在成本的影響方面，工程技術人員需要考慮產品的加工成本，如模具開發成本、裝配和制造成本，以及產品的設計周期等。還要考慮產品的物流成本，如運輸、包裝、存貨、配送和銷售管理等成本。另外，還需考慮產品在使用過程中的維修成本、產品的逆向物流成本以及稅收等。

4.提供開發新產品的決策支持。制定面向供應鏈的產品設計決策是一個非常復雜的過程，這需要面向供應鏈的產品設計項目團隊提供多種決策支持，以幫助工程技術人員和管理者從中獲取有價值的數據、信息和知識，從而能夠更好、更快地制定產品設計決策。例如，面向供應鏈的產品設計團隊為新產品的研發尋找解決產品與供應鏈運作一致性問題的方法、開發制定產品設計決策的支持工具、提供制定面向供應鏈的產品設計決策所需的數據和面向供應鏈的產品設計成功實施的案例等。

這些工具、方法或技術一般在開始時會比較粗糙，但如果在新產品開發過程中證實它是有效的，面向供應鏈的產品設計團隊就會不斷地改進和完善它，最終形成一個標準的、通用的決策支持工具。這些工具是工程技術人員和管理者制定面向供應鏈的產品設計決策時的一個好助手，能夠有效地促進產品、包裝和供應鏈設計決策的優化。例如，通過軟件工具對產品在不同階段差異化的成本分析，工程技術人員能夠快速評估差異性延遲策略產生的積極影響和消極影響，從而幫助他們更科學、更有效地制定相應的產品設計策略。

5.開發出與供應鏈運作相協調的新產品。在供應鏈運作過程中存在二律背反的現象，其實在新產品的開發中也存在多方利益的沖突。面向供應鏈的產品設計團隊的目標之一就是努力平衡各方利益，使得供應鏈的系統總成本達到最小，并在面向供應鏈的產品設計機構和R&D機構的共同努力下，開發出與供應鏈運作相協調的新產品。項目的成功主要表現在以下幾個方面：

在設計新產品時就考慮產品的包裝問題，優化產品的設計尺寸，以提高單個包裝內產品的密度和每個托盤承載貨物的量，從而降低包裝成本，并提高物流運作的效率。

為了滿足客戶的個性化需求，企業常常采用產品差異化的策略。但產品差異化的策略會要求企業增加更多的庫存，從而導致企業庫存成本的增加。通過將產品的差異性延遲到供應鏈后期的方式來實現產品差異化，可以減少因產品差異化而增加的零部件庫存需求，并降低庫存管理的難度，提高客戶服務水平。

產品的差異化會導致產品零部件的多樣化，從而增加零部件庫存的種類和數量。采用共通性策略，可以使兩種以上高度差異化的產品能夠分享許多相同的零部件，從而降低企業的庫存壓力。但共通性策略會增加產品的設計成本、制造成本和延長產品的設計周期等，這就需要面向供應鏈的產品設計團隊通過對共通性策略的成本與收益的定量分析來做出科學的選擇。

在設計新產品時就考慮產品的逆向物流。例如，在產品組裝時，更多地采用連接槽替代焊接，這樣在產品回收時，高價值的零部件很容易被拆卸下來再利用，等等。

其實，面向供應鏈的產品設計已經成為企業的一個系統決策方法，它不僅幫助R&D機構更快地開發出更多的與供應鏈運作相協調的新產品，而且能夠顯著提高整個供應鏈和整個產品生命周期的財務績效。

6.提供戰略咨詢。面向供應鏈的產品設計另一項重要任務是為企業提供戰略咨詢服務。這主要是通過建模，完成對企業發展的核心戰略問題的量化分析，然后，提供供應鏈系統的整體解決方案，從而幫助企業的決策層更科學、更快速地制定企業的戰略規劃。

三、面向供應鏈的產品設計項目的實施策略

面向供應鏈的產品設計通常采用項目管理的方式，其周期一般為3-4個月，參與人員十分龐大，整個過程非常復雜。為了確保面向供應鏈的產品設計項目能夠成功實施，需要制定相應的實施策略。

1.確保團隊通力合作。面向供應鏈的產品設計團隊是一個由管理、技術、銷售等多個領域的專業人員組建起來的，涉及多個企業、多個部門的合作。項目的成功需要融合各方的觀點，權衡各方的得失。所以，項目經理的首要任務之一是協調與面向供應鏈的產品設計相關的各個部門的行動，通力合作形成一個整體，共同努力開發出與供應鏈運作相協調的新產品。并且將成果在面向供應鏈的產品設計機構這個平臺上展現出來，實現多方共贏。

2.創建平衡指標。為了更好地了解面向供應鏈的產品設計項目的實施狀況，面向供應鏈的產品設計項目的管理者需要創建一套平衡指標跟蹤整個面向供應鏈的產品設計項目的實施進程。這些平衡指標被應用于不同的商業領域，能夠反映出所采用的產品設計決策對供應鏈系統產生的影響，而且還可以結合多個財務因素(如財務成本、收益和客戶經驗等)完成面向供應鏈的產品設計項目的綜合評價。

根據這些指標，面向供應鏈的產品設計項目的管理者能夠更快地發現面向供應鏈的產品設計項目在實施進程中存在的問題，或者成功的機會。而且在項目的每個階段結束時，還可以用這些平衡指標來評估面向供應鏈的產品設計項目的階段性實施成果。

3.客觀對待利益沖突的各方。在供應鏈上的多個企業和多個部門之間可能存在利益沖突，并反映在產品設計時應該采用的技術上。這時候就需要面向供應鏈的產品設計機構為沖突各方提供一個交流的平臺，并從系統優化的角度來協調利益沖突的各方。例如，某企業的供應鏈管理部門認為某個零部件采用共通性設計可以降低物流成本，但R&D機構卻不同意這樣做，因為這會增加生產成本。通過面向供應鏈的產品設計機構做出的成本與收益對比分析，證實了零部件的共通性設計對企業來說并不能節省成本。這樣，沖突雙方都比較容易接受這個中立的觀點，從而加強了R&D機構與供應鏈管理部門之間的信任與合作。

4.使培訓簡單可行。面向供應鏈的產品設計的培訓內容主要包括面向供應鏈的產品設計的基礎知識、案例分析、行動指南和技術支持等。為了幫助員工更好地了解、掌握和應用面向供應鏈的產品設計的內容，面向供應鏈的產品設計機構經常采用多種多樣的培訓方式，主要有：提供視頻供員工觀看、通過電子郵件發送給工程技術人員或部門經理、在面向供應鏈的產品設計機構的網站上培訓內容等。

面向供應鏈的產品設計網站上提供的培訓內容一般采用幻燈片加上語音講解，圖文并茂，便于學習和理解。另外，面向供應鏈的產品設計機構還可以根據需要提供面對面的培訓，例如，舉辦小型的咨詢會等。

5.提高成功的透明度。除了項目本身，面向供應鏈的產品設計機構還有一項重要的工作是作為協調者在面向供應鏈的產品設計平臺上展示各個參與方成功應用面向供應鏈的產品設計的成果，這會使工程技術人員感到快樂與滿足，因為通過這種方式，他們所做的大量工作得到了同行的認可，從而提高了他們參與面向供應鏈的產品設計項目的積極性，同時，也可以促進面向供應鏈的產品設計項目的推廣。

現在，企業與企業之間的競爭已經演化為供應鏈與供應鏈之間的競爭，產品設計也不再是制造企業一家要考慮的問題，而是涉及整個供應鏈和整個產品的生命周期。面向供應鏈的產品設計項目從供應鏈整體的角度優化產品設計決策，從而提高了企業決策的有效性，減少了決策失誤，最終實現供應鏈上多個企業合作共贏。

參考文獻：

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[3] 周際.面向供應鏈管理的產品設計方法研究[J].機械，2005，(5).

篇4

關鍵詞：管理會計工具；整合框架；供應鏈

一、引言

2014年以來我國財政部先后頒布了一系列文件，旨在促進管理會計的發展，從而實現管理會計的價值創造作用。2014年10月，財政部了《關于全面推進管理會計體系建設的指導意見》，明確了管理會計體系構建的指導思想和基本原則。2016年6月，財政部了《管理會計基本指引》，為企業建立一個管理會計框架提供了指導；同年10月，財政部了《會計改革與發展“十三五”規劃綱要》，明確提出將推進管理會計廣泛應用作為“十三五”時期會計改革與發展的主要任務；同年12月，財政部又了《管理會計應用指引第100號———戰略管理》等22項管理會計應用指引征求意見稿，意在引導企業如何有效地選擇和使用管理會計工具。管理會計工具作為管理會計思想的體現，伴隨著財政部一系列管理會計相關制度的出臺，引發了學術界和實務界對管理會計工具應用的極大關注。縱觀管理會計工具研究文獻，管理會計工具的研究經歷了從單一工具到多種工具整合運用的過程。但是，目前關于管理會計工具的整合主要集中在幾種特定的管理會計工具上，如經濟增加值（EVA）、平衡計分卡（BSC）和作業成本法（ABC）等，整合不具有系統性。學者們從不同角度提出了管理會計工具整合框架，但缺少系統性的整合框架設計。基于此，本文以管理會計與供應鏈的相關理論為依據，提出了管理會計工具在供應鏈上的整合框架。

二、管理會計工具在供應鏈上整合的動因

管理會計工具是管理會計思想的具體化，并隨著管理思想的演進深耕和完善。20世紀70年代，管理會計工具主要以標準成本法、差異分析、本量利分析等為代表[1-2]。進入20世紀80年代，為了滿足企業流程再造和精細化管理的需要，戰略成本管理和作業成本法成為企業實現流程優化和提升管理效益的主要工具。20世紀90年代，隨著企業外部環境的劇烈變化，經濟增加值、平衡計分卡、全面預算管理等一系列管理會計工具風靡而起。Berryetal.[3]認為管理會計工具在供應鏈中發揮了重要作用。從已有文獻來看，管理會計工具在供應鏈流程和供應鏈管理中均有廣泛應用。在供應鏈流程方面：鄒怡雯和伍偉[4]將全面預算管理應用于企業的銷售環節；馬超[5]將標桿管理應用于企業的科研項目過程；朱雪珍[6]用平衡計分卡評估企業的研發目的；張建斌和鮑新中[7]將目標成本法應用于企業的產品開發階段；Khataieetal.[8]用混合整數規劃模型將作業成本法嵌入供應鏈中，用于企業訂單管理。在供應鏈管理方面：劉志學等[9]認為目標成本法是一種供應鏈成本管理的新方法；杜紅和馮明[10]提出了基于作業的目標成本法，并將其應用于成本管理；李永祥等[11]構建了基于平衡計分卡的供應鏈績效評價體系；楊柏[12]將平衡計分卡應用于汽車企業動態聯盟供應鏈績效評價；Pohlen和Coleman[13]將經濟增加值與作業成本法結合起來評價企業的供應鏈績效；劉俊娥等[14]利用風險矩陣評估供應鏈風險；Zhangetal.[15]使用一種基于數據包絡層次分析法和作業成本法的混合模型對供應商進行評估和選擇；Isfahanietal.[16]利用模糊網絡分析法和平衡計分卡構建了一個評價顧客關系管理的模型。可見單個或若干個管理會計工具在供應鏈上的運用已經有豐富的成果，而管理會計工具在供應鏈上的系統性整合應用缺乏應有的關注。此外，就已有文獻來看，學者們提出的管理會計工具整合框架模式主要有兩種：第一種是強調各種管理會計工具之間的互補性，將若干種管理會計工具納入同一個框架整合使用；第二種是以某一種管理會計工具為核心，其他管理會計工具圍繞該種管理會計工具進行整合使用。第一種整合模式的研究主要集中在作業成本法與經濟增加值的整合[17-18]和平衡計分卡與經濟增加值的整合[19]；第二種模式的研究主要集中在以平衡計分卡為核心的整合框架[20]、以預算管理為核心的整合框架[21]和以經濟增加值為核心的整合框架[22]。從以上分析中不難看出，現有的關于管理會計工具整合的框架主要是圍繞若干種管理會計工具展開的，忽略了其他管理會計工具的作用，缺乏管理會計工具整合的系統性研究。本文認為供應鏈是管理會計工具發揮價值創造作用的一個重要平臺，而目前的研究大多是關注某一需求“點”上管理會計工具的應用，未能以“鏈”為視角系統考察管理會計工具的價值創造功能。利用供應鏈的集成管理思想對管理會計工具進行“嵌入式”的整合研究，將有助于管理會計工具與企業供應鏈管理的有機融合，使管理會計工具更好地服務于企業內部管理，最大限度地發揮其價值創造功能。

三、基于供應鏈的管理會計工具整合要素

進行企業價值鏈上的管理會計工具整合應該考慮哪些因素呢？本文從管理會計工具在供應鏈上整合的邏輯起點、整合的方式、整合的關鍵點、整合的內外部環境幾個方面進行分析。

（一）整合的邏輯起點邏輯起點的定位關系到整合系統的目標。本文認為應將提升管理會計工具的價值創造能力作為管理會計工具在供應鏈上整合的邏輯起點。CIMA（英國皇家特許會計師公會）2014年的《全球管理會計原則》和我國財政部同年的《關于全面推進管理會計體系建設的指導意見》都高度強調了管理會計在組織決策和價值創造方面的功能。管理會計作為一種信息系統，通過參與企業生產經營中的預測、決策、預算、控制與評價等活動，不斷地為企業提供決策與戰略實施的信息，從而為企業創造價值。隨著經濟發展和科學技術的進步，企業的商業模式也在不斷地變革，供應鏈管理成為企業新的競爭優勢來源。本文之所以將管理會計工具嵌入供應鏈這個平臺上進行整合，最終目標是在供應鏈上發揮各種管理會計工具的優勢，系統性地提升管理會計工具對供應鏈流程管理的作用，從而提升企業的價值創造能力。

（二）整合的方式1.某類工具內部的整合根據財政部2016年的《管理會計基本指引》，管理會計工具發揮作用的領域主要有戰略管理、預算管理、成本管理、營運管理、投融資管理、績效管理和風險管理七個領域。根據管理會計工具作用的領域，管理會計工具可以相應地分為戰略管理類、預算管理類、成本管理類、營運管理類、投融資管理類、績效管理類和風險管理類七個大類。各個大類內的管理會計工具可以根據需要進行整合，如成本管理類工具內部的整合。田志學等[23]認為目標成本管理法和作業成本管理法在使用過程中都有其局限性，如目標成本管理法在實際運用中仍然是以制造成本為重點，忽略了開發設計成本；作業成本法在實際運用中需要搜集大量的成本動因基礎數據，計量成本較高，將二者集成，形成一個整合的成本管理系統，能夠發揮兩者的優勢，彌補其不足，實現更好的成本管理效果。又如預算管理類工具內部的整合，實務發展中存在改進預算和超越預算兩種發展趨勢。馮巧根[24]認為可以將改進預算和超越預算進行整合，也就是從預算管理的功能拆分為計劃制定與業績評價，從而使預算管理中的改進預算和超越預算這兩種趨勢并存。同時在企業實務中，固定預算、彈性預算、滾動預算既有各自的適用情況，又相互補充，共同構成了企業預算管理的方法體系。2.管理會計工具間的整合不同管理會計工具的功能不同，不同價值鏈節點的管理目標不同，因此，首先需要分析各種管理會計工具在供應鏈上的功能特征，然后結合它們在供應鏈上的功能特征，剔除重復功能，實行“差異互補”，找到這些管理會計工具在供應鏈上最契合的作用方式，并系統性地運用于企業的供應鏈管理，以提高供應鏈管理效率和企業價值。以管理會計領域最常見的經濟增加值、平衡計分卡、作業成本法和全面預算等幾種管理會計工具間的整合為例，將平衡計分卡、經濟增加值、作業成本法和全面預算在供應鏈上進行整合時，分析它們的具體功能，例如：經濟增加值主要應用于供應鏈的業績評價；平衡計分卡在供應鏈管理中的運用主要是幫助公司監測供應鏈績效并通過公司目標進行比較，它既可以被應用在公司本身供應鏈的管理，也可以用來監管供應商表現；作業成本法主要應用于優化生產管理和產品組合決策、加強成本管理、加強作業管理、庫存優化管理等供應鏈管理或決策領域；全面預算應用于供應鏈管理，主要是通過信息系統對預算編制、預算反饋、預算差異分析等來實現全面預算控制系統的事前、事中、事后系統控制的功能。這些工具按照它們在供應商、核心企業、客戶管理的重要性形成不同的管理會計“工具包”，以便有針對性地對管理會計工具進行在供應鏈節點上的“差異互補”組合，以最大限度發揮管理會計工具的作用。

（三）整合的關鍵點1.知識的整合供應鏈上的管理會計工具知識可以分為顯性的知識和存在于不同員工頭腦中隱性的知識兩方面。供應鏈上管理會計工具知識的整合包括這兩方面知識的整合。供應鏈上管理會計工具顯性知識的整合是指將供應鏈上分散的管理會計工具顯性知識進行匯總和融合以形成新的顯性知識。供應鏈上管理會計工具隱性知識的整合是指通過員工之間的溝通和交流將分散在供應商、客戶和內部員工的隱性知識在供應鏈上流動，進而實現整合。管理會計工具顯性知識的整合雖然可以增加新的知識，但是并不擴充現有的知識存量，而管理會計工具隱性知識的整合則可以促使企業產生新的創新性的知識，這在一定程度上決定了企業的創新能力，因此供應鏈上管理會計工具知識的整合關鍵在于鼓勵員工積極分享隱性知識。有效集成供應鏈上的管理會計知識，不僅可以豐富企業的知識資源，而且可以提高企業供應鏈的管理能力。2.技術的整合管理會計工具的使用是以特定的管理技術作為支撐的，不同的管理會計工具需要不同的管理技術，管理會計工具的整合意味著管理技術的整合，因此管理技術的整合對于管理會計工具在供應鏈上的整合至關重要。若供應鏈上的管理技術處于離散狀態，則不能實現管理技術在供應鏈上的共享，從而影響供應鏈管理的效率。企業應根據其所在行業和本單位供應鏈管理的特點將分散的管理技術有機地在供應鏈上進行整合。隨著信息技術尤其是網絡技術的發展，各種新穎、優良的管理技術應運而生，企業需要結合目前已有的管理技術，同時學習和參考其他企業先進的管理技術，并在有必要的時候引進最新前沿的管理技術。此外，企業的組織結構需要作出相應的調整，以適應管理技術整合的需要。

（四）整合的環境管理會計工具在供應鏈上的整合不是管理會計工具的簡單疊加而是一種集成創新，管理會計工具在供應鏈上的整合離不開特定的環境。馮巧根[25]認為管理會計是一門以價值創造為目標，以信息系統和管理控制為手段的權變性的管理科學。從權變理論來看，不存在適用于任何組織和任何環境的管理會計工具。外部環境的變化會影響管理會計工具在供應鏈上的整合，這種影響主要是通過以下兩條路徑來實現的。第一，外部環境直接影響管理會計工具的整合。例如，外部環境的改變使得某個或某些管理會計工具在組織中不適用或者使用效果減弱，企業會對這樣的管理會計工具進行調整，比如減少其使用頻率或者使用范圍，甚至直接淘汰，這樣一來管理會計工具的整合就需要作出相應的調整。第二，外部環境通過內部環境影響管理會計工具的整合。外部環境的改變要求企業的內部環境作出調整，由于內部環境是管理會計工具在供應鏈上的支撐，為管理會計工具在供應鏈上的整合提供基本的軟硬件環境，所以內部環境的調整會影響原有管理會計工具的使用，使得管理會計工具的整合相應地改變。管理會計工具的整合需要滿足各種管理會計工具運行的需要，而且還要能夠支撐各種管理會計工具集成的內部環境，它包括公司戰略、組織結構、技術水平、管理水平和企業文化等。提供有效的基礎環境是管理會計工具整合的基礎，提升基礎環境有利于管理會計工具整合目標的實現和提高企業的管理水平。

四、構建基于供應鏈的管理會計工具的系統性整合框架

構建供應鏈上的管理會計工具的系統性整合框架主要有兩層含義：一是針對整合對象而言，系統性的整合是將一整套管理會計工具，即管理會計“工具包”作為整合對象，形成服務于不同管理目標或不同管理領域的管理圖1基于供應鏈的管理會計工具整合框架封面專題會計“工具包”，每個“工具包”中的管理會計工具按照不同管理目標或不同管理領域的需求進行組合；二是針對整合框架本身的特征而言，使管理會計“工具包”相互聯系、相互作用，形成在一定環境下發揮特定功能的一個有機的整體。因此，本文以系統論為指導，結合權變理論、供應鏈和管理會計的相關理論，運用規范研究的方法，以價值鏈為視角，嘗試構建一個基于供應鏈的管理會計工具的系統性整合框架。基于以上對價值鏈上管理會計工具整合的因素分析，本文構建的系統性整合框架如圖1所示。該框架包含整合的邏輯起點、整合的方式、整合的關鍵點和整合的內外部環境。其中，整合的邏輯起點是價值創造，管理會計工具在供應鏈上的整合圍繞價值創造這一目標進行；整合的方式主要包括管理會計工具間的整合和管理會計工具內的整合；整合的關鍵點是知識的整合和技術的整合；整合的基礎環境是企業的內部環境；整合的權變性誘因是外部環境。這是一個動態的整合框架，企業根據外部環境的變化，圍繞價值創造的目標對供應鏈上的管理會計工具整合進行動態調整。

五、結語

管理會計工具的研究已經從單一工具的研究發展到管理會計工具整合性研究，管理會計工具的整合已經成為當前研究的熱點。以往關于管理會計工具整合性研究主要集中在經濟增加值、平衡計分卡、作業成本法和全面預算等幾種管理會計工具，學者們也從集成創新、組織變革等角度提出了管理會計工具的整合框架，但是關于在供應鏈上管理會計工具的整合研究卻缺少系統性。本文嘗試構建了一個基于供應鏈管理會計工具的整合框架。該整合框架以企業價值創造為邏輯起點，以工具間整合和工具內整合為整合的主要方式，以知識和技術的整合為整合的關鍵點，以企業的內部環境為整合的基礎環境，以外部環境為整合的權變性誘因。通過該框架的構建試圖為企業在供應鏈上進行管理會計工具整合提供理論指導。

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篇5

一、應收賬款融資模式分析

供應鏈金融是指通過分析企業所在的供應鏈的交易結構，通過管理供應鏈中企業的物流、信息流等方式控制每一筆具體業務授信所面臨的風險，已為企業提供結算、理財等金融服務。供應鏈的概念廣泛復雜，其包括企業上游原材料零部件的供應網絡，也包括下游商及分銷商，是在企業供應鏈管理需求的基礎上發展起來的創新業務。它能夠將核心企業與供應鏈的上下游企業相結合，實現針對性的融資、結算、賬款管理、風險參與等組合服務，為企業贏得資金流動，提高企業供應鏈管理的效率。

企業的命運受企業資金流的影響巨大。若企業資金的收入與支出時間不統一會引起企業資金缺口的產生。對于一般企業來說，資金缺口會出現在銷售、經營、采購等階段。在采購階段，資金缺口由供應商產品的價格波動以及供應商對下游企業的付款要求造成;在運營階段，庫存的滯留會積壓大量資金，造成企業資金的斷流，從而產生資金缺口;在銷售階段，受買方具有議價能力以及買方強勢的影響而產生資金缺口。供應鏈融資與供應鏈全過程相對應可分為主要的三個階段：第一個為采購階段的預付款融資。第二個為生產階段的存貨融資。第三個則為銷售階段的應收賬款融資。

應收賬款融資是指企業為獲取經營資本，與簽訂真實的交易合同，以合同產生的應收賬款為基礎，為賣方提供的，以合同中的應收賬款作為第一還款來源的融資業務就是應收賬款融資。這種融資模式的類型非常多，常見的有應收賬款保理類、應收賬款質押等。在這種融資模式下，還款來源是應收賬款回收產生的現金流，根據借款人的信用度，銀行對擔保性資產進行嚴格的控制。在整個融資過程中，核心企業在其中起到反擔保作用，當小企業出現違背融資條款時，核心企業的下游企業將承擔彌補金融機構損失的責任，這就降低了銀行貸款的風險。

二、供應鏈管理背景下企業應收賬款融資采納的風險分析

目前，國內不少銀行致力于為企業提供供應鏈的管理服務，但大部分國內企業缺乏供應鏈管理意識，認為供應鏈潛在風險太大，且企業信息技術相對滯后，企業管理者積極性并不高。一國政府若想在不同時期促進經濟的發展，就需要根據形勢的不同采取不同的經濟政策對宏觀經濟進行調控。而應收賬款融資作為一種國際性的融資活動，必將受到國家外貿政策、金融變化的影響。

（一）信用風險

應收賬款融資采納模式有效轉移和分散了風險，使得銀行無須被動承擔較大風險。從信用角度來說，應收賬款融資的信用風險可從以下幾個角度來分析：

第一，多方參與、共同承擔風險。應收賬款融資采納模式中，債務企業在運作中起著反擔保的作用，當融資企業出現問題時，債務企業能彌補銀行的部分損失。同時，在供應鏈背景下，核心企業承擔著隱性擔保的責任，能顯著降低融資企業違約的風險。第二，良好的合同管理限定風險。在應收賬款融資中，融資企業要與下游企業簽訂債權-債務合同，融資企業與銀行簽訂質押合同，債務企業與銀行簽訂付款承諾書，融資企業與銀行簽訂融資合同……通過這些合同的約束，有效限定信用風險的承擔者，在一定程度上加強信用風險的管理。第三，限定應收賬款融資模式的施行條件，比如說限定融資企業、債務企業的準入條件，降低融資風險。

（二）操作風險

應收賬款融資采納模式最大的風險是操作風險，主要包括以下方面：第一，買賣雙方的賬務不一致。當企業的財務管理系統存在許多漏洞時，二定期的財務考核工作量巨大，買賣雙方的對賬就可能出現不一致現象。對銀行來說，買賣雙方賬務的不一致將會導致風險的產生。因此，必須在融資前后進行詳細的賬務核對，制定嚴謹的賬務核對制度，防范風險。第二，間接付款風險。雖然說在應收賬款債權發生轉移的過程中，銀行會將新的付款路徑通知付款人，但當企業面臨成千上萬個供應商時，此時企業的財務管理不夠細致，那么很有可能出現付款錯誤情況。一旦出現這種情況，銀行將面臨巨大的違約風險，只有對付款路徑進行事前回款驗證，才能有效避免此類風險的發生。第三，財務管理風險。財務管理是一項非常細致的工作，若沒有非常全面、嚴謹、細致的財務管理制度，很可能出現付款人不及時付款，但銀行卻未能及時發覺的情況;也可能出現付款人將資金付到約定賬戶后，在網銀管理等漏洞的影響下，款項又被借款人挪用等現象，這些都可能導致操作風險的發生。

（三）其他風險源

除了上述風險點外，應收賬款融資采納模式的風險還存在于應收賬款的真實性、轉讓手續、通知程序等。在應收賬款業務中，應收賬款是否真實存在或是否是基于真實貿易活動而產生的，是應收賬款融資采納中的重點。在辦理應收賬款轉讓業務時，必須仔細審核應收賬款是否有相應的法律約定等，確認轉讓事實，以免出現后期扯皮現象。根據相關法律規定，應收賬款的通知必須是應收賬款轉讓生效的必要條件，銀行和賣方都必須通知買方關于應收賬款的轉讓事實，取得買方的書面確認，在買方確認無誤后，方可進行應收賬款的轉讓以及融資。總而言之，要掌握應收賬款融資模式的基本流程以及風險點，合理進行風險控制。

三、結束語

篇6

關鍵詞：第四方物流 被裝保障 應用

被裝保障是軍隊后勤保障的重要組成部分，具有十分重要的作用。被裝保障本質上就是一個被裝物流過程，其核心是包括資金流、信息流、商流等在內的被裝物資與信息的流通。第四方物流是物流領域的新發展，它通過專業化的管理可以是物流管理更快、更省，保證產品能更好、更廉價地送到需求者手中。在被裝保障中引入第四方物流，不僅可以促進被裝物流的發展，也是推進現代軍事物流體系建設的有效途徑。

一、第四方物流概述

第四方物流（Forth-Party Logistics，簡稱4PL）的概念最早是由安達信咨詢公司（2001年更名為埃森哲公司）提出的，該公司將"第四方物流"定義為：調集和管理組織自己的以及具有互補性的服務提供商的資源、能力和365JT技術，以提供一個綜合的供應鏈解決方案的供應鏈集成商。第四方物流是一個提供全面供應鏈解決方案的供應鏈集成商，指集成商們利用分包商來控制與管理客戶公司的點到點式供應鏈運作。第四方物流不僅控制和管理特定的物流服務，而且對整個物流過程提出方案，并通過電子商務將這個程序集成起來，為顧客提供最佳的增值服務，即迅速、高效、低成本和個性化服務等，從而幫助企業實現持續運作、成本降低和區別于傳統的外包業務的真正的資產轉移。第四方物流主要依靠業內最優秀的第三方物流供應商，技術供應商，管理咨詢顧問和其他增值服務商，為客戶提供獨特和廣泛的供應鏈解決方案。

二、引入第四方物流的優勢分析

我軍現行的被裝保障模式中，被裝物流流程設計存在一定的缺陷，各環節斷點眾多，各業務部門協調力度不夠，容易出現物資積壓多，被裝保障資源浪費等問題，直接影響被裝保障效率。引入第四方物流，能夠從全局的高度加強被裝物流供應鏈管理，加快被裝物資流通速度、降低被裝物資庫存、拓展被裝供應保障渠道、提高經費使用效益和被裝保障效率。

（一）有利于被裝保障資源整合

所謂資源整合是將原本相互聯系卻被分割開來進行管理的各種物流資源及活動，重新整合為一個整體。經過多年的發展，我軍在被裝保障的基礎建設方面取得了許多的成績，軟硬件配套建設成果顯著，如后方軍需倉庫、隊屬倉庫等一系列的硬件設施的投入使用以及軍三級被裝業務管理系統等相關業務軟件的成熟運用。同時，由于相關業務部門的溝通不及時，出現了許多重復建設和一些建設空白現象，造成了不必要的資源浪費。在被裝保障中引入第四方物流，利用第四方物流企業成熟的資源整合能力，統一領導，合理規劃，實現物流信息的充分共享，將分散的被裝資源整合起來，進行資源的合理配置，能夠達到整條供應鏈的優化，實現被裝保障資源的充分利用。

（二）促進被裝物流供應鏈管理能力

現代軍事物流體系，是指為滿足基于信息系統體系作戰物資精確保障需要，綜合運用現代物流理論和技術，依托軍事物流信息系統的鏈接及融合作用，有效整合軍隊和社會保障資源，對軍用物資的計劃、采購、倉儲、運輸、配送等物流環節，進行全過程管控和全系統優化而形成的物資保障體系，其核心內容是基于信息技術的供應鏈管理思想。第四方物流作為供應鏈管理的一種新的模式，它在復雜的供應鏈管理中擔負著主要任務，是供應鏈外部協作的重要組成部分，對供應鏈的物流進行整體上的計劃和規劃，并監督和評估物流的具體行為和活動的效果。在被裝保障中引入第四方物流，對被裝物流供應鏈進行優化重組，并實施動態的供應鏈管理機制，時時優化乃至再造供應鏈，能夠穩步提升業務部門的被裝供應鏈管理能力。

（三）推動被裝物流一體化建設

一體化物流是20世紀末最有影響的物流趨勢之一，其基本含義是指不同職能部門之間或不同企業之間通過物流上的合作，達到提高物流效率、降低物流成本的效果。被裝保障涉及物流的各個環節，需要各個部門的通力協作。在被裝保障中引入第四方物流，通過向軍隊用戶提供更加全面的供應鏈解決方案，加強被裝物流的流程融合，能夠使被裝物流的上下游暢通連接，推動被裝物流的一體化建設，使被裝物流的集成化一躍成為供應鏈一體化。

三、引入第四方物流的基本思路

（一）探索具有我軍特色的第四方被裝物流新模式

軍隊作為國家的堅強后盾，她特殊的職責使命使其具有不同于地方政府部門和企業的獨特性。在被裝保障的發展過程中，要牢牢把握軍隊的這一特點，根據我軍目前被裝物流發展的現狀，積極進行理論創新，探索出一種適合我軍的第四方被裝物流新模式，并且充分實踐，使我軍被裝保障走上具有現代特點和我軍特色的物流發展之路。

（二）建立健全相關制度法規

軍隊擔負著特殊性的職責使命，保密工作是確保我軍戰無不勝攻無不克的重要保證。然而，被裝保障中引入第四方物流，就要求第四方物流企業對我軍被裝保障現狀、體系結構和基本特點有充分的了解，并在此基礎上對我軍被裝保障進行專業化的優化改造。要解決軍隊保密和軍民融合這一矛盾問題，就必須建立起健全的制度法規，通過法律條文的形式，對引入的第四方物流企業進行有效地行為約束，如對第四方物流企業所參與的保障環節制定詳細的行為規范，明確第四方物流企業的職責權限以及第四方物流企業違規后的懲罰措施等相關內容，在保障第四方被裝物流高效運行的同時，確保保密工作的有效實施。

（三）加強與地方第三方物流企業的合作

第四方物流是建立在發達的第三方物流基礎之上的，其發展離不開第三方物流服務商。經過多年的發展，我國的第三方物流企業快速崛起，形成了具有現代倉儲、專業配送和多式聯運于一體，并且擁有先進的物流技術，高效整合的物流網絡節點和完整物流網絡體系的現代物流企業集群。被裝保障中引入第四方物流，需要加強同地方成熟高效的第三方物流企業合作，積極推進軍事物流現代化進程，加快第四方被裝物流的發展。

（四）與在建的軍事物流信息系統有效融合

第四方物流是以物流信息的高度共享為基礎的，利用現代化的信息技術來收集、處理、加工物流信息必將對第四方物流發展起到巨大的推動作用。第四方被裝物流迫切需要整合和優化全軍統一的軍事物流信息平臺，通過運用現代信息技術，實現被裝物流需求實時掌握、資源透明可視和過程跟蹤控制，形成基于信息系統的被裝保障體系。我軍目前正在加緊研制的軍事物流信息系統囊括了軍隊被裝供應管理分系統，被裝物流要達到第四方物流的信息化要求，必須與在建的軍事物流信息系統高效融合，依托軍事物流信息系統這個平臺，實現被裝保障高效運行。

（五）加強物流人才引進和培育工作

目前我軍從事被裝物流的后勤人員很多，但是真正掌握現代物流理論和先進物流技術的高素質物流精英人才相對短缺。而第四方被裝物流的探索和發展尤其需要大量的既懂軍事又懂物流、既懂軍事經濟又懂市場經濟、既懂信息技術又有良好知識結構，并且富有創新精神的復合型軍事物流人才的支撐。面對物流人才的短缺，應多渠道吸收和培養高素質的軍事物流人才。物流人才的吸收可以從兩個方面著手：一是加大引進地方物流人才的力度，通過短期的軍事培訓，使其對被裝業務有初步的了解，然后吸收進入被裝物流系統。二是以軍事院校為依托，充分發揮好軍事院校作為軍隊智庫和人才培養基地的職能作用，加強軍事物流人才的培育。

參考文獻：

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關鍵詞：供應鏈流程；物流成本；核算；管理

0引言

隨著社會的不斷發展，電子商務開始逐漸成為了商業領域的主要形式，在電子商務下，對物流成本進行核算與管理開始成為了各大企業的一項重要工作，但就目前的情況看，其中仍存在著諸多的問題。基于供應鏈流程的物流成本核算與管理體系的構建對于解決其中的問題具有重要價值，因此必須要得到有關人員足夠的重視，要從其體系框架的構建以及具體流程的了解去使其應用效果能夠得到提高，這對于企業的長遠發展具有重要價值。

1基于供應鏈流程的物流成本核算與管理體系框架

供應鏈成本法是當前物流成本與核算管理過程中應用的一個主要方法，供應鏈成本法也叫供應鏈成本測度（SupplyChainCostingSustem），其主要作用是全面了解和追溯物程序中的各個產品以及顧客，從而形成對整個物流過程的管理。當前，這一核算方法已經開始逐漸取代了傳統的財務核算方法，并成為了各大企業較為認同的一種核算形式。基于供應鏈流程的物流成本核算與管理體系框架主要包括以下幾部分：

1.1對實施團隊的選擇非常重要

一個優秀的團隊，其成員必定具備較強的專業知識，因此也就能夠從根本上提高核算與管理的水平。在選擇團隊的過程中，一定要保證其能夠具備立足與供應鏈管理的思想，要使團隊中的每一個成員均能夠參與到供應鏈當中，這樣才能使其真正的了解每一個細節，對于物流成本核算與管理水平的提高能夠起到重要作用。

1.2對供應鏈職能的分析也非常重要

供應鏈的職能主要包括物流職能、庫存管理以及倉儲等很多職能，需要注意的是，供應鏈職能會隨著企業性質的改變有所不同，因此，在對供應鏈職能進行分析的過程中，一定要以企業本身的基本情況為出發點來實現。

1.3了解整個物流過程中的各項活動，并對其消耗的資源進行分析也必須要得到重視

當前，物流過程中的活動主要包括托盤、裝貨等很多種，而每一個不同的活動其對資源的消耗也不盡相同，這一點需要被重視。最后，確定活動成本以及對成本進行分析屬于成本核算與管理體系框架中的最后一個部分，同時也是非常重要的一部分，在這一部分當中，有關人員需要從各個角度出發對成本數據進行整理，并將其以相應的形式體現出來，以為分析過程提供支持。

2基于供應鏈流程的物流成本核算與管理流程

基于供應鏈流程的物流成本核算與管理流程主要包括以下幾個階段：

2.1職能成本最小化階段

這一階段的主要任務是將控制以及管理職能的成本最小化，在這一階段，有關人員需要做的便是從自身出發，使自己的本職工作的質量以及效率能夠得到提高，以保證整個管理過程的順利進行。

2.2最優分銷成本階段

鑒于成本的最小化對企業經濟效益提高所帶來的價值并不明顯，因此，企業開始進入了最優分銷成本階段，在這一階段，有關人員需要考慮的是怎樣在分銷過程中從運輸形式等多角度出發去對成本進行控制。

2.3所有權成本管理階段

這一管理階段企業主要考慮的是要將企業的庫存以及投資定位在哪一階段才能使物流過程能夠有效的實現，這相對于上一個階段屬于極大的進步。

2.4企業銷售增值成本管理階段

這一階段，企業主要考慮的問題開始突破了常規利潤的限制，而是開始向著增值成本進軍，因此很多企業開始對營銷問題提高了重視。

2.5企業間增值成本管理與相鄰合作伙伴協調階段

在這一階段，企業開始認識到了合作的重要性，開始通過與物流過程有關的各種企業的合作去完成整個物流過程。

2.6最終用戶供應鏈成本最優階段

這屬于最后一個階段，是在上一階段基礎上的一個改革與創新，同時也是一項戰略性階段。在文化組織層次提高了與客戶聯系的緊密性。在測度與核算層次，充分滿足了客戶需求。在信息與溝通層次則認識到了與客戶溝通的重要性。可以說，這一階段已經形成了基于供應鏈流程的物流成本核算與管理體系，同時其規模也是較為完善的。

3結語

通過上述文章可以看出，基于供應鏈流程的物流成本核算與管理的實現需要通過構建相應的框架來完成，在此之后，還必須注意按照相應的流程來完成核算與管理工作。有關人員必須要認識到這一點，要在了解上述兩方面工作的同時，提高自身的整體素質及專業水平，以為成本核算與管理水平的提高提供保證，同時也為企業的長遠發展帶來更大的價值。

參考文獻：

［1］宋華.基于供應鏈流程的物流成本核算與管理［J］.中國人民大學學報,2005,(05):222-223.

［2］顧申霞.基于供應鏈的H公司物流成本控制策略研究［D］.東華大學,2014,(05):20-21.

篇8

隨著當今的經濟全球化的發展以及全球化的資金和供應鏈的普及，我國的很多的中小型的物流企業在這樣的環境中所面臨的國內的物流行業的大企業以及國際的物流行業的大企業的雙重壓力下，必然會產生更大的生存壓力。由于現在的很多方面的原因，就導致了中小的物流企業的生存環境的進一步惡化，從而使得中小企業的生存可以說是舉步維艱。所以，在供應鏈的大環境之下，我國的中小企業應該牢牢的抓住現在的我國加入到世界貿易組織的基于在物流市場的競爭中首先要守住一定的市場份額，獲取一定的競爭條件。對于那些自身條件比較好的企業應該適時的組織起戰略聯盟，提高企業的自身競爭力，這樣才會避免被淘汰的厄運。

一、我國的供應鏈管理模式下的中小物流企業所面臨的問題

第一，技術層面的問題。在企業中，很多的企業業務管理都是需要進行電子數據的處理的，這就需要一個比較堅實的技術支持來進行電子數據處理系統的維護和開發工作。但是，很多的中小企業自己開發軟件的情況遠遠的比大企業要低，所以，在中小企業的物流中，很少有企業直接的采用數據處理系統進行訂單的處理以及運輸的規劃工作。在單據的準確率方面就勢必會產生中小企業的準確率的低下以及配送及時率的而低下。

第二，管理層面的問題。現在的中小企業的規模上還是相對比較小的，所以其占有的資源的量也是比較小的，在占有的資源有限的前提下，一般沒有能夠實現管理職能的專門的部門進行企業的日常管理工作。很多的時候企業的自身管理工作都是由企業的所有者及逆行那個直接的兼任的，或者是出現了很多的管理者的職能在盡可能的簡化之后，掌握在企業的少數幾個管理者的受眾。但是由于這樣的管理方式使得企業的管理過程中很多的專業性質的問題得不到專業的解答和處理，很多的時候由于管理的人數的問題使得企業的管理層面上的問題造成了冗余的現象，所以企業就會在這樣的情況下由于缺少專門的管理職能部門而出現了企業的管理水準低的現象。

第三，成本層面的問題。中下企業現在的運營過程中常常會出現比較高的運營成本，這主要是因為物流企業中的成本實施的過程以及運行的成本必須低于將來提高的物流業績或者是那些節約的物流費用，但是現在的中小物流企業在結算方式上還是處于一種每筆結單的傳統的方式，這就使得物流工作的賬務量很大。同時，由于企業本身的規模的問題，這就使得企業在運作的過程中不能夠與別的合作行業進行充分的合作，只能采取單個的業務單個的處理的方式，這就使得不管是在包裝還是在運輸等的過程中單個的運輸成本會進一步的加大，使得企業無法受到大企業那樣的待遇和價格上的優勢，這就加大了企業的運作的成本。

二、供應鏈管理下的中小企業的發展策略研究

隨著我國的市場日益國際化的趨勢不斷的加強，很多的外資物流企業正在進入我國的國內物流市場，這就使得國內的物流產業遭到了比較大的沖擊，所以，現在我們必須要采取有效的措施來對中國的中小物流企業進行發展，以縮短其余發達國家之間的差距。

一要提升自身的競爭力。現階段，在我國很多的中小物流企業大大都是從傳統的國有倉儲企業或者是運輸用企業經過一定的轉型而來的。帶有比較強的計劃經濟的味道。新的民營物流企業的運作規模還是相對比價小的，不管是在管理經驗還是在融資能力等的方面都不能夠很好的適應市場的競爭。所以，現階段的主要任務就是要對內部的資源進行合理的配置和優化，培養企業的核心競爭力，只有企業有了競爭力了，企業才能夠發展。從另一個方面來講，要通過資本的集中來減少橫向之間的競爭對手，這樣就可以進一步的降低運作的成本，從而進一步的促進企業的快速發展。

二要綜合集成化的管理。現代的管理隨著信息化的發展，企業的管理水平已經成為了以信息化的角度來進行衡量的時代了。所以，中小企業要在發展的過程中積極的構建起信息化程度比較深化的系統。必須要利用信息技術對企業的資源進行綜合的整合，實現企業與客戶之間的資源的共享，同時要建立起一種比較好的效益管理的模式以及生產的模式，通過相關的現代化的技術進行有效的組織和溝通，使得物流的管理流程獲得更大的進步和發展。

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關鍵詞：六西格瑪；供應商管理；質量管理

一、引言

隨著全球化進程的加快，科技的不斷進步，使得產品周期縮短。顧客需求多樣化和技術的進步使得企業面臨著提高產品質量、縮短交貨期、改進服務以及降低成本的壓力。這就要求企業從客戶的需求出發，通過“個性化的產品”對不斷變化的市場快速做出反應，并贏得競爭優勢。然而，所有這些都需要企業對運作模式進行再造，即對企業的供應鏈管理進行創新，特別要對供應商進行科學、高質量的管理。有研究表明，供應商提供的原料的質量、成本對生產出產品的質量和成本有較大影響，企業產品的最終成本的4-6成來自于供應商的原料成本，因此，企業要重視原材料的高成本或質量問題對產品的影響。通過強化對供應商的管理，不斷提高產品的合格率、降低生產成本。而六西格瑪管理思想旨在提高質量、降低成本、持續改進，為制造企業保持競爭優勢提供了戰略性的指導工具。

二、供應商質量管理及六西格瑪管理思想

1.供應商質量管理

要探索供應商質量管理，首先要明白供應商質量管理的內涵。在新的物流與采購的經濟形勢下，供應商管理是是供應鏈管理的關鍵環節。其宗旨是供應商與制造企業保持一種戰略性合作關系，高效、科學的供應商管理既能提高企業的管理水平，又能在一定程度上提升其盈利能力。目前，供應商管理主要包括供應商質量管理，庫存管理和采購管理等方面。

供應商質量管理，是制造企業對供應商所提品的質量進行的管理。傳統的供應商質量管理方式，主要采用加強進料檢驗的方式，但這種粗獷的控制供應商產品質量的方式，往往由于其監控性差導致供應商產品質量問題，從而影響企業的產品合格率，甚至導致企業無法正常生產。因此，加強對供應商生產過程的監控，提升質量管理水平，一方面可以更加有效地提高供應商產品質量，另一方面也提高了客戶的滿意度。

在當今世界，隨著經濟競爭日益嚴重，供應鏈管理越來越被企業所重視，很多企業已經將供應商質量管理提升到戰略層高度，并且很多世界級的企業都在供應商質量管理方法上面不斷尋求更好的方法，以提高企業產品質量和競爭力，并取得了一些成果，而六西格瑪管理思想逐漸受到很多企業的青睞。

2.六西格瑪管理思想及方法

六西格瑪（6σ）在統計學上指6倍標準差，σ表示質量特性總體上偏離目標的程度，也指數據的分散程度。在質量上六西格瑪表示每百萬件的產品中出現缺陷的機會（或不合格）只有3.4次。基于六西格瑪思想的質量管理模式最早被美國摩托羅拉公司所應用，并取得了立竿見影的效果，隨后該方法被美國通用電氣發揚光大，并引起了世界各國企業的廣泛關注。目前，六西格瑪管理思想在東芝、聯合信號、三星等企業中得到廣泛地運用，給企業帶來了良好的收益。

六西格瑪理論認為，原料質量是影響企業產品質量的三大要素之一。要提升企業競爭力，必須加強對供應商的質量管理。企業不僅要注重企業內部的質量管理，而且必須同時注重并參與供應商各環節的質量管理，穩定、高效、受控的質量對于保證并持續改進供應商系統及其產品的質量具有重要意義。而六西格瑪正是這種能夠穩定、集中和有效地改善企業流程管理質量的實施原則和方法，它通過減小產品質量波動控制產品質量，從而保證企業的正常生產，實現公司和供應商的雙贏。將六西格瑪管理理論和方法運用到供應商的質量管理中，不僅為企業提供了衡量供應商產品質量上的一個具體標準，同時也為企業的質量管理提供了一整套系統的理論和實踐工具。文章將說明在供應商質量管理中應用六西格瑪的方法學（DMAIC），即定義（Define）、測量（Measure）、分析（Analyze）、改善（Improve）、控制（Control），及早控制和改進產品質量，提高企業的顧客滿意度。

三、六西格瑪在供應商質量管理中的應用實踐

1.實施準備階段

在利用六西格瑪方法對供應商進行質量管理時，最重要的是得到企業高層的支持，因此，讓負責供應商管理的高層領導親自擔當該項目的領導者，并及時傳遞給供應商這一信息。之后，企業需要按照六西格瑪模式建立一支高效的團隊，包括采購工程師、服務工程師、制造工程師、產品工程師和質量專家，以及供應商與之相對應的部門技術骨干，并由綠帶負責項目進度，定期向黑帶大師和高層匯報，使其及時了解項目進展，并對項目資源給予支持。

此外，在項目進行時召開項目啟動會，企業高層提出項目的目標和要求，并明確各成員的職責和任務，以及綠帶和黑帶大師的職能，在此基礎上按照六西格瑪工作方法（DMAIC）制定了項目的進度計劃和階段目標，并建立項目評估制度。

2.具體實施過程

六西格瑪管理以顧客需求為中心，以財務績效為目標，以數據為基礎，以通過組建“黑帶團隊”，通過嚴格的項目策劃，形成整套的DMAIC實施過程，并對需要的改進的流程進行區分，從而實現以質量創效益的現代管理方法。其具體實施過程如下：

（1）定義階段 （Define）。此階段主要是明確顧客的需求、目標以及實現這些需求的流程。可以通過統計手段（如因果矩陣分析、問卷調查等方式），了解客戶的抱怨，識別、確認影響關鍵質量因子，以此來確定哪些環節或產品需要改進，并成立專門小組；（2）測量階段（Measure）。此階段主要任務是搜尋現有流程、產品與顧客需求之間的差距，并選擇合適的測量方案對現有過程進行測量和評估，找到所有可能的原因，分析問題的焦點，明確核心問題。（3）分析階段（Analyze）。此階段主要是找到問題的關鍵原因。一般可以通過邏輯分析法、圖形分析法以及觀察法等方法，分析過去及當前的資料數據，并進一步分析測量階段得出的的導致問題產生的原因，確定過程的決定因素，即確定過程的關鍵影響因素；（4）改進階段（Improvement）。該階段主要是找出解決問題的方案。在上一階段得出關鍵影響因素之后，提出解決根本影響因素的建議，并擬訂幾個可供選擇的改進方案，對這些方案的可行性進行討論和論證，循序漸進，篩選出最優的方案。在此基礎上，對最佳方案進行局部改進或再設計，以便充分滿足顧客的需求；（5）控制階段（Control）。該階段主要是鞏固階段。主要任務式把制定的改變程序化，控制和確保改進的成果能繼續保持下去，避免回到舊的習慣上去，以鞏固改進的成果。

四、結語

六西格瑪管理思想和方法不是單純的對技術方法的使用，而是一種全新的質量管理模式。它通過一系列的活動改進過程變異，并經過一定時間的積累來持續的改進產品質量、規范生產流程，減少浪費。將基于六西格瑪方法的DMAIC管理流程應用于供應商質量管理，使企業明確了質量管理的目標，從而能夠不斷提高供應商產品的質量，保障了企業產品的來料源頭，實現企業和供應商的雙贏。然而，六西格瑪管理方法的實施要求參與人員具有一定的知識水平，因此，從業人員應加強學習，更好的推動這一精益管理思想的應用。

參考文獻：

[1]張 敏 何 楨 趙小松：國內外著名企業成功實施六西格瑪管理的經驗及啟示[J].未來與發展，2008，5：48-51.

[2]何 楨 張志紅：精益與六西格瑪的結合研究[J].工業工程，2006，9（3）：5-8.

篇10

[關鍵詞] 條形碼 射頻技術 物流管理系統

在物流管理過程中，條形碼是商品識別的主要手段，但它有諸多局限性：信息是只讀的；識別是接觸式的；一次只能讀一個；讀取距離近；信息容量小。二維條碼雖然解決了信息標識容量問題，但是只適用于流通領域，不能透明地跟蹤和貫穿供應鏈過程。

一、射頻技術原理

射頻識別（Radio Frequency Identification，簡稱RFID）是一種利用無線電射頻信號進行物體識別的新興技術。射頻識別系統一般包括電子標簽、閱讀器和其他設備。射頻識別系統所采用的技術為微波反射技術，是基于電子標簽內微波天線的負載阻抗隨存儲的電子數據變化的特點，實現對電子標簽內電子數據的讀取。標簽進入磁場后，接收解讀器發出的射頻信號，憑借感應電流所獲得的能量發送出存儲在芯片中的產品信息，或者主動發送某一頻率的信號，解讀器讀取信息并解碼后，送至中央信息系統進行有關數據處理。

射頻技術可以實現非接觸識讀，識讀距離可從十幾厘米到幾十米；不需要光源；使用壽命長；識讀距離遠；抗惡劣環境能力強；安全性高；可同時識別多個對象，數據的記憶容量大；可不需人力介入操作。射頻技術可應用于產品防偽、物品追蹤、自動收費，尤其在物流管理系統中，應用非常廣泛。

二、物流管理系統

物流是物品在一定時間里的空間運動，物流的目標在于以最小的費用滿足消費者的物流需求。2007年中國物流企業信息化推進大會在北京舉行。大會指出，我國目前的物流產業現狀是物流信息化程度低，信息化系統功能欠完善，我國今后物流發展的主要任務是鼓勵生產流通企業應用現代物流管理技術，改善傳統企業的管理，促進流通的現代化。

三、射頻技術在物流管理中的應用

射頻技術在物流配送中的應用可分為商品的入庫、出庫、存儲、運輸跟蹤、配送等。RFID技術可以加快供應鏈的運轉，提高物流管理的效率。

1.商品出庫與入庫

物資配送中心所派車隊進入倉儲中心時通過門禁，閱讀器讀取到射頻標簽信息并在倉儲中心系統中顯示此時車隊所載物資為空。車隊裝載物資完畢離開發物倉庫時再次通過門禁，物流系統將出庫物資信息寫入到系統數據庫中并上報給物資配送中心，這樣就等于射頻標簽承載了其所運物資的相關信息，自動完成物資出庫，此時運送物資的車輛和物資進入在途狀態。運輸車隊到達收物倉庫時再次通過門禁，閱讀器讀取到射頻標簽中的信息后傳輸給倉儲中心系統，系統即顯示待入庫物資的相關信息并寫入數據庫，自動完成物資入庫，并上報給物資配送中心，通知物流配送中心配送任務已經完成。

2.存儲與庫存盤點

在倉庫里，射頻技術最廣泛的應用是存取貨物與庫存盤點，它能用來實現自動化的商品的登記、存貨和取貨等操作。在倉儲管理中，通過將供應計劃系統與射頻識別技術相結合，能夠高效地完成各種操作。可增強作業的準確性和快捷性，提高服務質量，降低成本，減少物流中由于偷竊、損害、出貨錯誤等造成的損耗，實現快速供貨并最大限度地減少儲存成本。

3.運輸跟蹤

在運輸管理中，通過在貨物和車輛上貼RFID標簽，完成設備的跟蹤控制。接收裝置收到RFID標簽信息后，連同接收地的位置信息上傳至通信衛星，再由衛星傳送給運輸調度中心，送入數據庫中。利用射頻技術可準確、迅速地完成配送任務并實現對在途物資的跟蹤。在物資運輸期間，物資配送中心根據發/收物倉儲中心上報的數據可知在途物資的名稱、品種和數量等信息，達到在途物資的可見性。

4.物流配送

在配送環節，采用射頻技術能大大加快配送的速度和提高揀選與分發過程的效率與準確率，并能減少人工、降低配送成本。到達中央配送中心的所有商品都貼有RFID標簽，在進入中央配送中心時，托盤通過一個門閱讀器，讀取托盤上所有貨箱上的標簽內容。系統將這些信息與發貨記錄進行核對，以檢測出可能的錯誤，然后將RFID標簽更新為最新的商品存放地點和狀態。這樣就確保了精確的庫存控制，甚至可確切了解目前有多少貨箱處于轉運途中、轉運的始發地和目的地，以及預期的到達時間等信息。

RFID技術可以實現合理的產品庫存控制和智能物流技術。借助電子標簽，可以實現商品對原料、半成品、成品、運輸、倉儲、配送、上架、最終銷售，甚至退貨處理等環節進行實時監控，使整個供應鏈管理顯得透明而高效。

四、RFID的發展方向

RFID與其他新興技術一樣，仍存在很多問題。缺乏統一的技術標準是制約RFID發展的重要因素。RFID的成本過高是抑制RFID技術的關鍵問題。其成本主要是標簽、讀寫設備及相關管理軟件的成本。其中，由于標簽將貼于單件產品上，數量巨大，標簽成本的降低，將是RFID成本降低的重要部分。采用RFID技術的最大好處是可以對企業的供應鏈進行透明管理，但同時會使個人隱私受到影響。因此，RFID的安全性也非常令人關注，需要盡快推出增強安全性能的RFID產品。RFID的讀取仍存在錯讀率高的問題。

射頻技術在物流管理系統中的應用，提高了商品入庫、商品配送和管理的工作效率，減少了人力資源的浪費，提高了人員的利用率，射頻技術作為供應鏈下物流管理硬件將會得到越來越廣泛的應用。

參考文獻: