導語：如何才能寫好一篇成本控制，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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關鍵詞：企業；成本；管理

1 成本控制的基本概念和意義

成本是指為進行某項生產經營活動所發生的全部費用。他是一種耗費，是耗費勞動（物化勞動和活勞動）的貨幣表現形式。成本控制是企業根據一定時期預先建立的成本管理目標，由成本控制主體在其職權范圍內，在生產耗費發生以前和成本控制過程中，對各種影響成本的因素和條件采取的一系列預防和調節措施，以保證成本管理目標的管理行為。

建筑工程項目成本是指在建筑工程項目的施工過程中所發生的全部生產費用的總和，包括消耗的原材料、輔助材料、購配材料等費用，周轉票的攤銷費或租賃費，施工機械的使用費或租賃費，支付給生產工人的工資、獎金、工資性質的津貼等，以及進行施工組織與管理所發生的全部費用支出。

1.成本控制是成本管理的重要手段

成本管理包括成本的預測、決策、計劃、控制、概算和分析等環節，在這些環節中，成本的預測、決策、和計劃為成本控制提供了依據。現代化成本管理中的成本控制，著眼于成本形成的過程。

2.成本控制是推動改善企業經營管理的動力

企業的生產經營活動和管理水平對產品水平有直接影響。實行成本控制，要求建立相應控制標準和控制制度，如材料消耗定額和頒發制度，工時定額、費用定額等都應該及時制定和修訂，并加強各項管理工作，以保證成本控制的有效進行。

2 工程成本的構成

建筑工程項目成本按其性質可劃分為直接成本和間接成本兩部分。

直接成本：直接成本是指施工過程中耗費的、構成工程實體或有助于工程實體形成的各項費用支出，是可以直接計入工程對象的費用，包括人工費、材料費、施工機械使用費和施工措施費等。

間接成本：間接成本是指為準備、組織和管理施工生產的全部費用支出，是非直接用于卻無法直接計入工程對象、但為進行工程施工必須發生的費用，包括管理人員工資、辦公費、差旅交通費等。

3 成本控制應注意的問題

1.成本控制要對成本形成全過程進行全面控制

產品成本形成的全過程，包括產品投產前的設計、工藝的確定以及生產過程的各個環節，另外，還要考慮產品使用中的壽命周期成本。成本控制就是以產品成本形成的全過程為對象，結合生產經營各階段的不同性質和特點進行有效的控制。

2.成本控制要全員參與

為了真正達到成本控制的目的，充分發揮每個部門和廣大職工控制成本、降低成本的積極性，這就必須對全體職工進行政治思想教育，實行獎懲制度，按企業生產經營組織形式和成本管理要求，確定成本責任層次和責任單位，以及他們的責權利關系，開展班組經濟核算，建立一個縱橫的群眾性成本控制組織。對于各種定額、費用開支標準、成本目標和降低成本的措施，應廣泛發動職工討論，使其成為自己的奮斗目標，這樣才能使成本控制變為群眾的自覺行動。

3.成本控制必須從各方面使用效果來衡量

成本控制不能只是消極的將實際成本支出限制在成本標準范圍內，它還負有對成本標準進行重新審定和修正的任務，使成本標準始終保持著積極先進的水平。

4.成本控制的目的在于總結經驗和教訓

成本控制的目的在于更好地總結過去的經驗和教訓，進而采取更加有效的措施，迅速糾正工作中的缺點，以降低成本，取得更大的經濟效益。

4 影響成本控制目標的因素分析

確定成本控制目標，要將成本控制放到與企業經營活動、管理措施與戰略選擇的相互關系中考察。經濟活動越復雜，成本與經濟活動之間的關系也就越復雜。這些關系概括起來主要有三類：一是成本因經濟活動而發生，降低消耗始終是對經濟活動的基本要求。節約規律要求人們在實現特定目的過程中要盡可能降低成本。由于成本總額受到活動量的影響，降低成本的基本標志是降低單位成本。二是成本是經濟活動的制約因素。就具體業務而言，業務經辦人員往往不希望有較多的成本約束。較少的成本限制意味著較多的自由度，業務處理過程就變得相對容易和輕松。三是成本的代償性特征決定了人們對成本有不同的判斷標準。在成本變動不影響其他指標的前提下，人們總是追求低成本，以成本絕對額的高低為標準來判斷成本控制措施。然而成本的變動必然會影響到其他指標的變動。成本構成要素之間的相互代替，往往使相互關聯的成本構成要素之間發生此消彼長的變化，收益則隨成本、收入的變化而變動。

5 成本控制目標的確定

1.降低成本

只要不影響產品的質量和利潤，降低成本始終是第一位的。降低成本以兩種方式實現：一是在既定的經濟規模、技術條件、質量標準條件下，通過降低消耗、提高勞動生產率、合理的組織管理等措施降低成本；二是改變成本發生的基礎條件，即改變企業生產要素的配置，提高技術裝備水平，利用新技術、新材料、新工藝，改進產品結構等措施，使成本降低。

2.配合企業取得競爭優勢

企業管理中，戰略的選擇與實施是企業的根本利益之所在，戰略的需要高于一切。成本控制首先要配合企業為取得競爭優勢所進行的戰略選擇，要配合企業為實施各種戰略對成本控制的需要，在企業戰略許可的范圍內，引導企業走向成本最低化。成本領先戰略的核心思想是以成本競爭為中心，利用低成本優勢在競爭中或者取得超過競爭對手的高額利潤，或者以低成本為依托，通過價格競爭來擴大市場份額，最終擴大企業的利潤，確立企業的競爭優勢。

3.在資源限制條件下，通過成本控制提高資源利用效率

在企業不能無限制的取得所需的經濟資源時，成本控制的基本作用不僅僅只表現在降低成本方面，還表現在提高資源的利用效率。通過成本控制降低有限資源的消耗，不僅降低了成本，還可以利用有限的經濟資源生產出更多的產品、創造出更多的價值，達到“節約增產”的目的。要使總體邊際收益最大化，企業必須先使受限制的資源的邊際收益最大化。此時的重點由降低成本轉向可供利用的成本（資源）的使用。

6 成本的事后控制

成本的事后控制主要包括成本控制完成情況的考核、成本控制執行情況分析和成本控制成果的分配。通過核算反映成本升降的趨勢和程度。為成本分析提供依據，通過對成本的事后控制總結經驗，找出漏洞，推動企業向社會提供優質優價廉的產品，提高企業的競爭力。成本控制分析是以成本控制為依據，利用成本核算資料和其他有關資料，全面分析成本的水平與構成的變動情況，分析差異產生的原因，尋求降低成本的途徑。通過成本分析可以正確地認識成本控制目標制定的先進性和可行性。

7 結語

企業成本控制是對企業生產經營全過程實行的全方位、多層次的控制過程。組織企業職工從生產經營的整體出發，按責、權、利結合的原則在企業內部進行科學合理的物質利益分配，使每個職工得到合理的報酬，調動廣大職工的積極性。成本控制的目的在于激發企業職工自我約束、自我發展、自我改造的內在動力和壓力，并以提高經濟效益，從而增強企業發展空間和競爭力。

參考文獻

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篇2

了解采購成本，應從采購流程開始。采購的基本流程可以劃分為采購計劃的制定、采購行為的發生、采購過程的監督、對廠家生產情況的跟蹤、提貨、驗貨、產品入庫、倉儲保管、出庫配送、供銷結算等。采購成本就是在上述采購流程中所支出的費用。有些成本是看得見的，即比較容易分析出來或者可以直接從財務報表中得出的成本；有些是看不見的，即較難分析或易被忽略的，將此兩類成本劃分為“顯性成本”和“隱形成本”。

顯性成本

1、采購計劃編制的成本。準確的采購計劃能夠精準地預測和掌握企業的生產計劃，可以使企業在滿足產品生產需求的前提下，最大限度地降低采購資金的占用，同時還要對供應市場進行全面的分析，調整訂單計劃，評估和選擇供應商，

采購計劃的編制可以說是采購整個流程的首要環節，它的支出也被稱之為采購計劃編制成本。

2、原材料、半成品或成品成本。原材料、半成品或成品的成本是指貨品購進的價格。影響所采購物資價格高低的原因有很多，包括商品市場價格、商品質量、市場供求關系等等。

3、采購管理成本。采購業務行為過程中所發生的費用就是采購管理成本。它包括人力成本、招標成本、建設成本、招待費、辦公費、差旅費等等。

4、運輸成本。采購物資的運輸一定是會發生費用的，這就是運輸成本。選擇一種科學、經濟、合理的運輸方式將會給企業節約一大筆運輸費用。具有一定規模和實力的企業就更應該重視運輸環節，要實現采購流程的標準化、專業化。選擇合適的運輸工具，規劃合理的運輸路線，進而節省運費、降低采購成本。

5、驗收成本。采購回來的原材料、半成品或者產品都需要進行檢驗后才能入庫。為防止不符合合同協定或質量不合格的原材料、半成品或者半成品入庫，一定要嚴把物資的入庫檢驗這一關。一旦入庫后才發現產品質量不合格、破損、數量短缺或者甚至是產品品種出現錯誤，企業將面臨的不僅僅是由于品種、質量、數量問題而需要退換貨所發生的費用和時間成本，還將可能造成由于原材料或者半成品缺貨而造成的生產線停止運作，產生缺貨所造成的成本。

6、倉儲成本。倉存儲成本指的是物資在庫存過程中所產生的費用。一方面貨品要存放得當，對貨品進行分類管理，重點注意一些特殊性質的貨品（如易破損的產品、易變質的產品）的存儲環境。另一方面還要建立健全并妥善保管庫存檔案，及時對庫存商品進行盤點，若是有庫存的積壓，也會增加倉儲成本。所以科學、合理地進行倉儲管理是降低采購供應成本的一個有效手段。

隱性成本

隱性成本是相對于顯性成本而言的。隱性成本是指不易在財務報表中表現出來的、易被人忽視，但是又非常重要的一部分成本，例如：

1、時間成本。由于響應顧客需求的過長時間所產生的時間成本。

2、缺貨成本。缺貨成本是指由于存貨耗盡或供貨中斷等原因而不能滿足企業正常生產經營需要所造成的損失。這一部分成本在財務報表中是體現不出來的，但是缺貨一旦發生不僅會帶來很大的經濟損失，而且對企業聲譽也會造成很大的影響。

3、庫存積壓成本。相對缺貨成本，庫存積壓成本則是由于庫存產品過多而導致的積壓現象所帶來的成本。庫存積壓使運輸、倉儲費用明顯增加，而且還占用了企業的發展資金。同時，在倉庫存儲的過程中還會出現一些由于保管不當等因素而產生產品損壞所帶來的損失。因此過多的庫存也一樣不利于企業的發展。

4、其他易于被忽視的成本。

上述采購活動中發生的顯性成本和隱形成本的總和稱之為所有權總成本。

在進行采購業務時，我們要從采購所有權成本出發，同時根據不同物料區分采購成本側重點，分析影響采購成本的因素，制定有針對性的采購計劃和策略，以此實現采購成本最低的目標。

影響采購成本的因素

企業采購總成本的影響因素有許多，總體可歸納為企業內部因素和外部因素。

企業內部因素

采購批次與采購批量供需原理告訴我們采購物資的單價與數量成反比，即數量越多，采購的價格就越低。現實中，企業不可能一次采購過多的物資，因為這樣雖然節約了一部分采購成本，但庫存的積壓和占用企業用于發展的資金所帶來的成本遠比所節約的成本多。因此采購批次和采購批量，可以影響企業的采購成本。

交貨期、供貨地點與付款期

采購物資的價格成本雖然占采購總成本的一大部分，但供應商的交貨期、供貨地點、付款期等因素也影響到企業庫存的大小及采購成本的高低。如果以上所說的任何一個條件無法滿足企業正常生產經營的話，價格再低也是不能夠滿足企業完美完成采購業務的。因此，供應商的交貨期、供貨地點、付款期等因素也是影響采購成本的一組重要因素。

部門間的溝通與協作

采購業務的實行不僅僅是采購部門的職責，它還涉及到計劃、設計、生產、銷售和質檢等部門。因此，這就需要企業各部門之間的良好溝通、協作才能完美地完成這項業務。假如計劃部門物料需求計劃預測不準，生產計劃則會隨之變化，一旦變化頻繁就會造成緊急采購的增加，采購成本也就高；假如設計部門沒有進行價值工程分析，而只考慮設計的美感與獨特性，就會導致物料品類差異大，形成不了采購批量，也就形成不了供應商所給的價格優勢；還有可能就是由于質量檢驗部門對采購物資的質量標準過于嚴苛，采購部門對于供應商的選擇也會十分謹慎，最終導致采購成本增加。

價格成本分析與談判能力

對供應商產品的成本、價格構成的分析是確定采購價格和取得與供應商談判主動的基礎。采購部門在實施采購談判之前，必須詳細調查、分析所處市場的現行形勢。這樣才能針對不同的供應商選取不同的、有效的談判議價方法，以最終達到降低采購價格的目的。

外部因素

市場供需狀況

市場供需狀況直接影響采購成本。市場資源短缺、商品供不應求時，供應商就會因此漲價；相反，若是供過于求則會選擇降價。

供應商的生產能力、技術水平

若供應商的生產能力強大、生產技術先進、產品質量良好，產品銷售價格一般就會比較高。因此，采購部門就應該根據自身企業對產品技術功能、質量以及交貨期的要求，科學合理地選擇適合的供應商，爭取達到良好的性價比。

供應商成本

在企業處于新產品研發和投入階段，采購數量會比較少，供應商成本一般就會較高；之后進入成長期，隨著采購量的增加、技術的成熟，供應商成本便會隨之降低，產品供應價格就會有所下降。

供應商的營銷策略供應商的銷售策略及其報價方式直接影響到采購成本。如供應商一開始會為了開拓市場獲得訂單而將價格報得相對較低，到占領一定的市場之后價格就會有所提高。

企業與供應商的合作關系

在經濟全球化的大背景下，供需雙方若能夠建立長期合作的伙伴關系，通過共同努力，就能夠實現采購成本的降低，以達到共贏的目的。

基于所有權總成本的采購成本控制策略

構建并完善采購系統

采購成本控制的基礎工作就是要建立并且完善采購系統。在實施采購業務活動之前，做好最基礎的工作——采購制度的制訂是十分必要的，這是企業有效控制采購成本的前提。

傳統采購觀念的轉變

企業一定要遵循“所有權成本最低”原則，不僅要關注顯性成本，更要注重“看不見”的隱性成本。采購業務行為應該是基于“總成本最低”原則而不單只是追求“采購價格最低”。企業必須改變現有這樣的傳統采購觀念，要有控制總體成本的遠見，要能夠對采購流程中所涉及的關鍵成本環節和其他相關的長期潛在成本進行評估。這樣才能夠從各個環節、各個細節，在總成本上節約采購成本。一種正確的采購觀念是決定企業能否科學、合理進行采購成本控制的首要關鍵因素。采購成本的控制不僅只是采購部門的事，它還承擔著全面成本管理的責任，進而影響著后續的研發、生產、銷售等環節。

建立嚴格的采購制度

針對目前有些采購人員“吃回扣”等腐敗行為，防止采購腐敗行為，企業應該建立一套嚴格、完善的采購制度。這樣不僅能預防采購腐敗之類的不良行為，而且還可以規范企業的采購業務行為、優化流程，進而提高采購效率。采購制度應針對企業所需采購產品品項的分類來進行不同的規范制定。不同產品品項規定物資采購的申請類別、授權人的批準許可、原材料采購的方式和最終的審批等。并一定要明確相關部門的責任和關系，一定不可越級操作，導致最后流程的混亂、權責不分。當然，采購制度能否得以順暢實施就取決于企業整個采購團隊的素質，采購人員的專業素質和職業道德將是影響企業采購活動的穩定和高效的關鍵因素。

采購計劃的合理制定

制定科學合理的采購計劃的前提就是一定要了解需求部門具體要求和物資的供應信息。采購業務活動在企業中自始至終處于為生產服務的地位，物資采購計劃的制定主要是依據生產計劃的具體要求，是從生產需求部門的實際情況出發的，而不是任意采購。同時還要考慮供應市場的波動可能性和庫存成本等一系列因素，最終得出合理、科學的采購時間、采購批量、訂貨周期和交貨方式，編制科學、可執行的采購計劃。

供應定位模型 采購成本控制

供應定位模型是從企業所采購產品支出金額的多少和其對企業的影響、供應風險和機會兩個方面，對所采購的產品進行項目分類，是企業采購在確定需求、獲取與選擇報價、供應商評價等活動中起指導作用的一種分析工具。本文將從另外一個角度利用供應定位模型，從采購所有權總成本的角度考慮，借助分析該模型來幫助探究采購成本控制策略。

供應定位模型（圖1），采用矩陣的形式對產品進行分類：橫軸是根據帕累托的20/80法則，對采購支出金額的劃分；縱軸則是機遇、風險和影響可能性的綜合定位分類。供應定位模型將企業所要采購的產品分為四個大類：日常、瓶頸、杠桿、關鍵。

日常類——供應管理

日常類產品采購屬于低值采購，其機遇、風險和影響發生可能性也是相對來說比較低的，所以基于所有權總成本該類產品采購所要降低的成本就在于顯性成本中的采購管理成本。采購管理成本包括很多方面：供應商管理成本、人工成本、信息成本、辦公費用等其他一些成本。因此這里我們重點考慮的是降低供應商管理成本，針對日常類產品的特征采取一些成本控制策略。

瓶頸類——風險控制

瓶頸類產品采購屬于低值采購，但是其機遇、風險和影響發生可能性卻是相對來說較高的。風險的發生就意味著成本的上升，該類成本是我們無法在所謂的一些報表上看到的隱性成本。因此，對于該類產品采購成本控制的重點就在于控制其風險的發生，盡量降低供應風險。

杠桿類——價格管理

杠桿類產品采購金額支出水平高，其機遇、風險和影響發生可能性不高。對于此類產品采購成本控制的關鍵點在于產品價格的變化。要想最大限度降低此類產品的采購成本，就應該重點關注其市場供應價格，通過降低價格和交貨成本來降低采購所有權總成本。

關鍵類——質量管理

關鍵類產品采購是高值采購，機遇、風險和影響發生可能性大而且采購金額支出水平也高。此時，我們所要重點關注就是供應產品的質量和連續性了。一旦質量這一關鍵要素出現問題，不僅是采購成本的增加，也會給企業帶來不可彌補的損失。質量問題風險帶來的成本屬于隱性成本，我們無法預測其何時發生以及損失多大，所以提前預防將是一個很好的預防措施。

采購成本控制方法

目前流行的采購成本控制方法包括供應商數量決策、采購授權、VA/VE價值分析法/價值工程法、四象限分類法及采購標準化等。本文著重介紹四象限分類法及采購標準化。

四象限分類法

將采購的產品劃分為不同的類型，有針對性地采取不同的采購策略，是降低采購成本的一個基本前提。四象限分類法就是根據采購物資對企業的重要程度，以及對采購成本影響因素，將采購物資分為四大類，如圖2所示，縱軸表示采購物資對企業生產的重要程度，橫軸表示采購物資對采購成本的影響程度，從而就得出了由四個區域組成的矩陣，分別對應著不同采購物資和相對應的采購方法。

1、Ⅰ類物資：招標采購。這類物資對企業生產重要程度高且對采購成本影響程度大，企業應盡量爭取價格和非價格因素的平衡，避免由于信息不對稱易而造成的資源浪費。企業通過招標采購使不同供應商之間產生良性競爭，進而改善采購業務中的不足，讓企業自身擁有更大的自主選擇權。按照性價比最高、服務最優原則進行采購，既保證了企業生產的高質，又可以大幅縮減采購成本。

2、Ⅱ類物資：戰略庫存。這類物資采購一般成本不高，采購數量也比較小，但卻是會給企業生產造成直接影響的輔助材料。企業對這類物資進行采購時，該考慮的是能否及時地保證其生產經營活動的順利進行和最終商品的質量。這類物資的采購以保有充足的庫存為首要目標，價格只是參考條件。通過庫存控制來確定其采購頻率和采購數量，可以減少不必要的浪費，同時也可以確保企業生產經營的順利進行。

3、Ⅲ類物資：反向拍賣。對于該類物資的采購，價格是最關鍵的考慮因素。其對采購成本的影響程度大大超過對企業生產經營的影響。反向拍賣指的是企業在網絡上公布其期望的最高價，然后供應商依據自身的條件進行競價。供應商所報的價格必須低于企業的最高價或者當前供應商所能給的最低價，最后企業再對出價的供應商進行選擇和評估。

4、Ⅳ類物資：定點采購。這類物資一般是辦公用品之類的零星物資，對企業生產經營和采購成本均不存在什么影響。但往往就是這類零星物資的采購與管理花費了采購部門大量的人力、物力，這樣算下來的話管理成本也就增加了。所以，采購部門會將采購任務授權于各個需要部門，采用定點采購的方法滿足各個部門的不同需求。最后只需在一個所定的周期后進行采購款的結算和支付即可。

現實的采購業務工作中，其過程涉及許多方面，是十分繁雜的，所遇到的困難也是各式各樣的，企業應根據自己的能力和實際情況靈活實施、開展采購成本控制策略。

采購標準化

采購標準化是指物資的尺寸、性能、質量、安全標準、技術要求、測試的標準方法、表明可接受的或推薦的使用、安裝、操作和維護方法的編碼等。內部標準化可以令公司減少開發明細單所需要的人力、物力和時間，可使企業大批量采購較少的品種，進而同少數供應商達成更好的談判價格，質量水平也會因此而改進。總而言之，內部標準化不管是在隱性成本還是顯性成本這兩個方面的降低都是有所作用的，是可供企業選用的一個良好的采購成本控制方法。

篇3

作業成本法于上世紀80年代末提出，是一種新的成本核算和管理理念。它把最終產品看作是一系列作業鏈的集合體，同時也是價值鏈的集合體。作業成本法的理論基礎是：生產導致作業的發生，作業消耗資源并導致成本的發生，產品消耗作業。在計算成本時，成本核算深入到作業層次，先把企業消耗的各種資源按資源動因分配到作業，再把各項作業匯集的作業成本按作業動因分配到成本對象。

作業成本控制是一種以作業為核心，由作業成本計算和作業分析過程有機結合的控制方法，其深遠意義在于強調成本動因以及由此引起的作業鏈(Ac—tivityChain)——價值鏈(ValueChain)改善問題。作業成本控制一般包括確認作業、作業鏈和成本動因分析、業績評價以及報告不增值作業成本四個步驟，主要采用作業消除、作業選擇、作業減低和作業分享來降低成本。通過對企業增值作業和不增值作業進行分類管理，使管理者識別并消除那些不增值作業和浪費，更好地理解生產過程，抓住關鍵作業，選擇成本最低的作業，減少完成某項作業所需要的時間或耗費，盡量實現作業共享，為降低作業成本創造有利條件，利用作業成本計算提供的信息，編制資源使用計劃，重新配置未使用資源。基于作業管理的成本控制，按作業管理的要求把產品生產過程中的各項作業作為成本控制的中心，把成本控制落實到每一項作業上，從而更有效地控制成本，并促使改造作業流程，加速企業管理現代化進程，增加企業的價值。

二、產品壽命周期成本控制

傳統的成本控制以產品為核心，按目標或標準來控制成本。作業成本控制則應把產品壽命周期總成本作為成本控制的目標。從成本動因的角度去考慮，企業的任何一種產品從引進到獲利，其成本絕不能僅僅理解為制造成本，現代產品的成本含義是貫穿產品生命周期的全部成本發生。它不僅包括產品生產的過程，還包括產品的研發設計、消費使用等階段，每個階段都要消耗費用。前兩個階段消耗的費用稱為生產成本，后一個階段消耗的費用稱為使用成本。生產成本會隨著產品功能的提高而提高，使用成本會隨著產品功能的提高而下降。企業生產的產品只有銷售才能實現其價值，而用戶在購買商品時不僅會考慮購入價格，而且還會考慮使用時的費用，這就要求企業在進行新產品開發時必須考慮產品壽命周期總成本。因此企業成本控制不能局限于生產成本的控制，產品生產必須著眼于用戶需要的必要功能使產品壽命周期總成本達到最低。我認為產品壽命周期成本控制的關鍵在于控制影響成本，而其中影響最大的是產品研發和工藝設計。

1、重視產品設計，從源頭進行成本控制

進行成本控制主要是通過減少完成某項作業的時間或耗費來實現，若要減少完成某項作業所需的時間或耗費，企業應該追溯成本發生的源頭，真正達到成本的降低。產品設計是企業內部作業鏈的首要環節，在相當大程度上決定了后續作業。產品設計對產品性能、所用材料、組織生產的工藝流程和成本乃至企業整體作業鏈———價值鏈都具有關鍵性的影響。根據資料分析，產品成本的60%-80%一般在產品設計階段就己決定了，在產品生產的后續階段，降低成本的潛力已不大。因此，產品設計是企業最重要的成本動因，成本是由作業引起的，在產品設計階段，作業成本管理要求產品生產要盡量減少作業數量，實現作業共享，或選擇成本作業。

2、生產過程成本控制

產品設計只是解決了生產什么樣產品的問題，如何把產品設計變成現實，還要解決如何組織生產經營問題。在整個生產過程中，并不是所有的作業都可以增加最終產品的價值，那么我們要嚴格區分哪些是增加價值的作業，哪些是不增加價值的作業，因此在生產階段成本控制的主要任務，就是實現作業鏈的優化，即：盡量減少“不增值作業”，尤其是無效作業，提高有效作業和整個作業鏈的投入/產出比例，使成本利用趨向于最優化的高效率狀態。從而降低其生產成本，才能及時調整產品的價格，這樣就使企業保持有利競爭地位的問題更加具體化。

在生產過程中，應建立適時生產系統，以“零庫存”形式避免幾乎所有的存貨成本。生產過程保持企業整體生產經營過程中的各個環節相互協調，環環相扣，準確無誤地運轉，通過減少完成某項作業所需的時間或耗費達到成本控制。要做到在供應階段企業需的材料物資能保質保量“適時”供生產使用；在生產階段，各個生產環節密切配合，協調一致，前一道工序按后一道工序的要求“適時”地、保質保量地提供半成品；

3、消費使用階段的成本控制

在競爭激烈的市場上，要獲得更多的市場份額，確立在行業中的“老大”地位，就要盡快的搶占市場。企業管理人員必須能夠對市場的變化作出快速反應。投入更多的成本用于縮短研發、工藝設計及生產時間，從而縮短產品上市的時間，是必要的。

在銷售階段，按顧客的要求，保質保量“適時”地將產品送到顧客手中。力求消除一切不必要的作業，達到作業流程的優化。做好售后服務、滿足客戶的需求、并及時掌握客戶需求動態，使顧客價值最大化能為企業贏得市場占有率。

三、全面質量控制

全面質量控制要求消除不能增加產品價值的一切浪費、缺陷和作業。全面質量控制強調顧客滿意，并把管理重點放在滿足顧客需求上。企業實行作業管理，必須把“全面質量管理”貫穿于其中，全面質量控制，以“零缺陷”的形式避免幾乎所有的維修成本和因產品不合格帶來的其它成本。成本避免的思想根本在于從管理的角度去探索成本降低的潛力，認為事前預防重于事后調整，避免不必要的成本發生。這種形態的成本降低需要企業在產品的開發、設計階段，通過重組生產流程，來避免不必要的生產環節，達到成本控制的目的。

四、作業成本法下成本控制的途徑

作業成本法應盡可能消除“不增值作業”，改進“增值作業”，優化“作業鏈”和“價值鏈”，最終增加“顧客價值”和“企業價值”。這就要求管理者要知道哪些作業是增值作業，哪些是不增值作業；哪些是關鍵作業，哪些是一般作業；從而盡可能地減少不增值作業，抓住關鍵作業，使采取的管理措施更有效地控制成本和增加企業價值。

一般可以采用如下途徑控制成本的發生：

(1)消除作業或減少不增值作業:消除作業針對的是非增值作業。例如，對購進貨物的檢查不能增加顧客的價值，它之所以需要是由于企業在尋找適當的供應商這一作業上存在缺陷。如果能尋求到值得信賴的供應商的話，則檢查作業就可以消除.由于不增值作業不能為顧客增加價值，所以從理想的角度講應徹底消除。

(2)選擇作業:選擇作業主要是針對那些增值作業，作業成本計算法下的各種作業相互聯系，形成作業鏈，理想的作業鏈應該是使作業完成的時間最短和重復次數最少。通過分析作業之間的聯系，即作業鏈分析，完成企業作業活動的不斷改進，選擇成本最低作業鏈組合。例如，在產品開發階段，對產品的設計、產品生產的組織安排可能有不同的設定方案，不同的設定方案對所執行作業有不同的要求。

(3)分享作業:分享作業的指導思想是規模經濟和提高零部件設計的通用性，降低相關作業的成本。這是因為作業的產出越大，單位作業所分擔的成本越低，同時零部件的通用性越強，免除發生的作業量就越多。例如，在生產新產品時，如果有可以利用的老產品的部件，企業應考慮利用，從而避免生產新部件的一系列作業。在企業實際運用這些方法時，需注意的是:由于作業與作業之間是相互聯系的，某一項作業的減少或消除，可能會引起其它作業的增加，從而增加作業成本。企業在進行作業控制時，要將單個作業放在“作業鏈”或“價值鏈”上進行分析，在使“作業鏈”或“價值鏈”價值增大的前提下，選擇具體的作業成本控制方法。

（4）分析確定關鍵作業：

五、作業成本控制應注意的問題

在作業成本控制過程中除掌握上述內容外，還要處理好以下幾個事項：

1、以顧客訂單為起點，進行作業分析，組建業務團隊，用最少的環節、最快的速度，完成某類業務的全過程，縮短作業周期。

2、采取措施優化增值作業，消除“非增值時間。如，提高作業人員的業務水平和熟練程度，改善作業方式;樹立以人為本，質量第一的企業文化，提高作業質量水平。企業內部每一項作業的消耗要根據后一項作業的需求量來決定，合理配置資源。

3、注重現場成本控制，現場成本控制是成本控制的基礎工作，要實現企業既定目標的。就必須要從戰略高度認識現場成本控制在企業發展戰略中的地位和作用。企業管理者必須轉變觀念，深人現場。現場成本控制的基礎工作的重點是加強定額和預算管理，建立健全原始記錄。

4、要對成本進行有效的控制，需要企業各個部門的協調和共同的努力。特別是不能忽略班小組在成本控制中的作用。要對班組生產全過程進行預測、控制、核算、分析，以達到用最低的消耗，取得最好的經濟效益，同時能夠增強職工勤儉辦企業的責任。把增值標準或預算指標分解到班組、崗位，使人人有指標、有壓力。按標準或預算指標進行事中控制，每月進行檢查。

篇4

一個理性的政府，一個真正全心全意為人民服務的政府，在進行公共管理過程中，必然要受到成本的約束，必須要考慮成本和收益間的比較。不為人民辦實事、謀福利的政府不是好政府；同樣，不計成本，不可持續地滿足公眾需求的政府，并不一定就是好政府。在現實中，政府既要考慮社會的需求、公眾的需求，又受經濟約束、社會約束，尤其是經濟與社會可持續發展的約束。政府經常面臨著滿足需求和成本約束的悖論，因為需求是無限的，資源是有限的。

長期以來，政府的活動“只算政治帳不算經濟帳”，由于政府成本的公共性和政府產品的非排他性，社會普遍存在“搭便車”的現象，很大程度上使人們忽視了政府及其運作成本的控制。但是，在經濟全球化深入發展、中國加入WTO的背景下，政府成本控制和優化已成為政治文明、制度文明的重要目標和內容。如同企業家不能忽略產品的成本和收益一樣，政府成本問題也越來越多地受到了公眾的廣泛關注，控制政府成本作為市場經濟的要求、人類可持續發展的要求、社會公眾利益的要求，其有效程度已逐漸成為影響一個國家或地區未來社會經濟發展極其重要的因素。政府成本問題本身是一個非常紛繁復雜的難以用單一因素加以厘定和廓清的超大系統，考察我國學術界對政府成本控制這一問題的研究現狀：就內容而言，多著眼于基礎理論、政府成本管理體制與機制建設、政府控制途徑與方法等方面的研究；就研究思路而言，近一時期的主要特征包括創新性、多元性、分散性、探索性。

常言道，無政難以治財。政府成本是政府能力發揮過程中必須付出的代價，政府成本隨著政府能力的變化而變化。本文借鑒和汲取現有理論界的精華，以政府能力為主線探索政府成本的控制問題，其意在從提升政府能力的過程中有效控制政府成本。從理論層面上看，同現有的政府成本控制文章比較而言，本文的特色之處體現在開辟政府成本控制研究的一個新視角；另外，本文在寫作過程中運用了經濟學、政治學、行政學等多學科交叉性的研究方式，使得多學科間的知識與方法得到融會貫通，在某種程度上開擴了政府成本研究的視野。從現實層面上看，通過政府能力建設來有效控制政府成本。一方面提升了政府能力，另一方面降低了政府成本。這兩方面均是我國理論界與行政管理實踐當中長期探求的焦點，本文將兩者融合在一起加以分析、思考，為現實中的政府改革提供了一種嶄新的思路，順應了當今政府的改革趨勢，符合了政府改革的基本訴求。故而，選擇這樣一個研究方向有其深遠的現實意義。

一、基本理論闡述

(一)政府能力的內涵及結構

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關鍵詞：國際工程；成本控制；風險分析；模糊層次分析法；模糊綜合評判法1引言

國際工程從投標到施工直至維修的整個過程中，由于政治、經濟、市場的變化以及工程實施過程中各種不可預見事件的發生，會直接或者間接影響工程項目預期利潤的實現。同時，伴隨全球經濟一體化的進程，各國之間經濟活動越來越頻繁，聯系越來越密切，導致國際工程市場的影響因素也越來越多。因此，承包商越來越關注進入國際工程市場的風險。

在國際工程市場中，承包商面臨的風險多種多樣，錯綜復雜。按風險來源劃分，有外部風險和內部風險；按項目目標劃分，可以分為工期風險、成本風險、質量風險和安全風險；按產生根源劃分，有自然風險、社會風險、市場風險、政治風險、經濟風險、環境風險、信息風險、合同風險、設計及監理風險、管理風險、施工風險、業主風險等。

從目前的資料來看，理論界成本控制風險的研究較少。然而，成本控制在承包商經營過程中的作用不可忽視：成本控制不僅可以及時糾正發生的偏差，將各項費用支出控制在計劃成本規定的范圍內；同時，有效的成本控制還可以節約開支，獲取額外的工程收益。

筆者試從定量的角度出發，運用模糊綜合評判模型對成本控制風險進行分析，以期為承包商和有關部門決策時提供參考。

2國際工程承包商的成本控制影響因素分析

工程成本控制，是指在工程成本的形成過程中，對生產經營所消耗的人力資源、物資資源和費用開支進行指導、監督、調節和限制，及時糾正即將發生和已經發生的偏差，把各項生產費用控制在計劃成本的范圍之內，保證成本目標的實現。

國際工程的成本控制貫穿于項目的設計、招投標、施工及竣工決算的全過程，只有做到參與生產全過程，實施全過程控制，才能產生實際效果。結合國際工程的特點，筆者認為對于承包商來說，成本控制風險主要包括投標階段的成本控制風險、施工階段的成本控制風險、竣工結算階段的成本控制風險等三個方面。

2．1投標階段的成本控制風險

工程建設項目招投標是國際上通用的，比較成熟、科學、合理的工程承發包方式。在工程投標階段，承包商最重要的工作就是以業主招標文件中的合同條款、技術規范、設計圖紙、工程性質與范圍、工程量清單與工程量清單說明、計量與支付和投標須知等為基礎，結合調研和現場考察獲得的情況，根據承包商企業自身的實際定額水平計算投標報價。

與國內工程相比，國際工程承包商在投標階段要考慮的因素更多。例如工程所在國的政治狀況、、社會治安、資源與氣候、通貨膨脹、匯率的變動、稅收政策、保函的交付等都直接影響著承包商的投標報價。在這一階段，無論是工程量核算、報價編制，還是合同簽訂等任何一個環節出問題，都會給承包商帶來不可估量的損失。

2．2施工階段的成本控制風險

施工階段是工程建設的一個重要階段，是將工程設計圖紙變為物質形態的工程實體的主要階段。與國內工程承包不同的是，在國際工程承包中，資金的使用、設備的采購以及勞動力的獲取是一個迫切需要關注的問題。例如，在勞動力的獲取問題上，一般使用本國的勞動力易于組織管理，能較好控制施工，但綜合費用較高；使用當地的勞動力費用較低，但文化習俗等存在差異，工人難以管理，給項目控制帶來難度。

因此，在施工階段承包商不僅需要有合理高效的施工組織設計和資金使用安排，還需要人力、機械和材料等各個方面的配合。此外，施工方案的選擇、施工設備的選型、施工進度計劃的安排、使用定額水平的高低、合同管理，工程變更處理等都會對成本控制有很大的影響。

2．3竣工階段的成本控制風險

竣工結算階段是工程成本控制的最后階段，它包括合同內工程價款的結算以及變更索賠價款的結算。成本控制的關鍵在于承包商向業主單位核實增減成本項目的工作量，在合同約定的期限內，獲取應得的報酬，從而有利于承包單位資金的回籠與流通。然而，通過眾多的國際工程案例研究發現，承包商在這一階段的資金回收容易遭遇瓶頸。在國際工程市場中，尤其是工程所在國為中東地區的一些國家，通常項目結束后，工程結算款很難全部收回，這甚至已經成為一種“國際慣例”。因此，承包商不僅在竣工結算時要注意技巧的運用，在投標報價以及訂立合同的時候就應該注意到這些問題，及早防范。

3改進的模糊綜合評價模型

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關鍵詞:成本;成本控制;成本控制作用;成本控制方法

成本，這一概念對許多人來講很熟悉，但是，成本一詞與學術理論所述的成本概念有很大差別，其在經濟學、管理學、會計學等領域中也存在較大差異，甚至在財務會計與管理會計之間，成本概念的理解也有不同，在此，我們所提到的成本是指會計學的成本概念，會計學的成本概念強調可計量性和可貨幣化記錄要求，因此會計學的成本有別于經濟學和管理學的概念。成本貫穿于企業經濟活動全過程，是企業管理與決策的靈魂，是為達到某一特定目的而耗用或放棄的資源，傳統的財務會計涉及的成本一般是為取得某項資產或提供勞務所墊支的、以貨幣表現的耗費。這一概念表明了成本的產生方式，而根據會計恒等式“利潤=收入-支出”，如果企業的成本比重大，不難看出成本對企業的重大影響。

企業成本是企業為實現經營目標而發生的價值犧牲，包括成本、期間費用等當期費用，也包括經營過程中發生的最終將計入各期費用的經營費用。隨著科學技術的迅速發展和生產規模的不斷擴大，新技術新方法的不斷涌現，使產品成本的形成發生根本性變化。主要表現在：成本形成的環節增加了、成本形成的規模擴大了、成本形成的因素復雜了、成本形成與企業的經營管理水平、領導能力、職工素質聯系更加密切了。

這些變化要求企業必須對產品成本實行預防性控制、全員參加的全面和全過程的控制，才能使成本達到理想水平，從而提高企業的經濟效益，適應市場經濟的發展，實現降低成本、減少不必要耗費的目標。

今天，經濟環境變化，信息技術的發展，一方面給企業提供了更好的成本控制的手段，另一方面，使得全球經濟一體化的同時，市場需求瞬息萬變，競爭變得異常激烈，成本優勢的取得對于一個企業的生存是至關重要的。而成本優勢的取得絕對不限于成本本身，應從管理的高度去挖掘成本降低和獲取效益的潛力。

1.企業成本控制的作用主要體現在：

(1)成本控制管理是企業增加盈利的根本途徑，直接服務于企業目標

在收入穩定的條件下，降低成本可以增加利潤。如果企業成本較高，其經營目標就難以實現。因此，成本控制的實施是保證企業完成既定成本目標的重要手段，是降低產品成本、增加盈利、提高經濟效益的重要途徑。

(2)成本控制管理是企業抵抗內外壓力，求得生存的主要保障

在外有同業競爭、政府課稅和經濟環境逆轉等不利因素，內有職工改善待遇和股東要求分紅的壓力下，企業用以抵御內外壓力的武器，主要是降低成本、提高產品質量、創新產品設計和增加產銷量。因為提高售價會引發經銷商和供應商相應的負擔，而降低成本可避免這類壓力。

(3)成本控制管理是企業發展的基礎

成本降低了，可降價擴銷，經營基礎鞏固了，才有力量提高產品質量，創新產品設計，尋求新的發展。許多企業陷入困境的重要原因之一，是在成本失控的情況下盲目發展，一味在促銷和開發新品上冒險，一旦市場萎縮或決策失誤，企業沒有抵抗能力，很快就會垮下去。經濟發展困難時期往往是成本控制的關鍵時期；市場競爭越是激烈，產品價格和成本控制的作用就越顯重要。

(4)成本控制可以創造良好的資金使用環境

資金使財務管理的核心，使企業生產經營活動賴以運轉的基礎，這是企業管理者的共識，好的管理者，會明確企業理財原則，維護企業信用，不僅會保證資金供應正常，還會狠抓資金成本控制，努力降低企業的財務費用，減輕企業的財務負擔，選擇合理的資金結構，制定融資政策，充分利用資金市場，為企業必要的生產經營以及投資活動籌措充足的資金，創造良好的資金使用環境。

2.要發揮成本控制作用，就必須有好的成本控制方法，好的成本方法應具備以下幾點：

(1)增強成本控制觀念

就要實行全員成本管理，建立有效的激勵與約束機制。要提高廣大職工對成本管理的認識，增強成本觀，貫徹技術與經濟結合、生產與管理并重的原則，要及時、全面向高層管理人員提供成本信息，借以提高全員對成本管理的認識，增強成本觀念。向全體職工進行成本意識的宣傳，采取措施，積極舉辦各種類型的成本培訓班，借以提高相關的專業知識。

(2)加強成本控制的基礎工作

首先，合理制定原材料、燃料、輔助材料等物資費用的定額；嚴格健全計量、檢驗和物資收發領退制度；健全產品、產量、品種、質量、原材料消耗、工時考勤和設備使用等原始記錄；建立企業內部的結算價格體系，對內部各部門使用的材料、產品和相互提供的勞務等都按合理的計劃價格結算。其次，要加強成本核算的基礎工作。如制定嚴格的成本開支范圍和標準；正確劃分各種費用界限，杜絕不必要的費用開支。采用適當的成本計算方法等。

(3)完善成本控制組織，明確經濟責任制

首先，建立科學、合理的成本管理系統，建立健全有經營、財會、供應、銷售、生產、技術等部門負責人參加的成本管理小組，各相關部門還要配備兼職人員，開展如統計、考勤、質檢、保管、核算、分析等工作，開辟降低成本的廣闊途徑；其次完善成本管理的經濟責任制。具體包括：①制訂成本管理規章制度，如各項基礎管理和成本約束制度等。②明確各項成本的經濟責任，將責任落實到部門或個人。③按崗定員并考核業績，實行獎懲兌現。

(4)采用先進的成本管理方法和手段

隨著市場經濟的發展，企業不能再將成本管理簡單地等同于降低成本，而應是資源配置的優化和資本產出的高效管理。即現代成本管理中所謂的相對降低成本，從而提高成本效益。

首先，在當前經濟環境下，成本管理不能局限于產品的生產過程，而應將視野向前延伸到產品的市場需求分析、相關技術的發展態勢分析以及產品的設計；向后延伸到顧客的使用、維修及處置。按照成本全程管理的要求，會涉及到產品的信息來源成本、技術成本、后勤成本、生產成本、庫存成本、銷售成本，以及對顧客的維修成本、處置成本等成本范疇。對所有這些成本內容都應運用嚴格、細致的科學手段進行管理。

其次，要抓好企業成本管理各個環節的工作。事前要抓好成本預測、決策和成本計劃工作；事中要抓好成本控制和核算工作；事后要抓好成本的考核和分析工作。

再次，要抓好降低產品成本的重點工作，如對主要原材料、物資采購實行比價采購制度，以降低采購成本。

最后，要提高資金運作水平。努力開源節流，增收節支；要對資金實施跟蹤管理，加強資金調度與使用，做到專款專用，防止資金被挪用；要加大應收賬款的催收力度，降低應付款比例，加速貨款回籠；降低存貨比例，加強存貨管理。通過以上措施減少資金占用，優化資金結構，合理分配資金，加速資金周轉，降低籌資成本。

(5)進行工作流程的整合，減少不必要的分工

企業在分析自身的競爭優勢、確定企業的目標和任務后，應合理組織生產要素，撤銷與此不相關的環節，減少不必要的層次，使其在達到必要的環節的同時減少不必要的停滯，保證必要環節運作的暢通和有效。

(6)制訂嚴格的制度，確保成本信息的有效性

制度的制訂，關鍵在于落實和實施，做到有法必依、違法必究、執法必嚴。要提高企業管理者和會計人員的職業道德水平，增強法制意識和道德自律意識，保持職業良知，從而保證會計信息的真實性。

任何一種成本管理方式都不是一成不變的，它會隨著社會的發展和環境的變化而不斷變化。所以，要以發展的觀念去研究成本管理方式，不斷創新成本管理方式，以適應形勢發展的需要。

總之，在企業管理中，成本控制是企業生存 發展 的關鍵環節，成本控制只有不斷創新，成本才能持續降低，企業也才能不斷獲得市場競爭優勢，持續發展。

參考文獻：

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[7]2008年度注冊會計師考試用教材，《財務成本管理》.

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[關鍵詞]成本管理　控制　措施

一、前言

所謂成本管理，主要指的是對企業在生產經營過程中所發生的各類耗費的管理，這些費用不僅包括財務核算中所記錄的歷史成本，同時還包含這實際成本以及未來成本，既涵蓋了企業內部的資金耗費，亦涵蓋了同企業存在經濟來往的其他供貨商及客戶的耗費。一言以蔽之，要實現管理好企業的資金流出的目的，就應當對企業內部及相關的各種耗費加以控制以及管理。面對著激烈的市場競爭的，企業在市場運營中保持不敗的重要基礎即是選擇合適的企業發展戰略,然而，要實現成本戰略以及差異化戰略,最主要的目的即是推動企業的成本控制的實現，控制企業在生產經營過程中會對企業的成本產生影響的各類因素，制定各項消費定額并加以執行，科學合理的制定各項費用預算和費用限額，從而為將費用控制于計劃標準范圍之內提供保障。

對于一般企業而言，選擇和執行某種成本戰略在一定程度上關系到企業的生存和發展。然而從歷史的角度分析，企業的成本控制更傾向于通過提升企業效率以及減少浪費來實現，然而分析當前企業所面臨的競爭環境，成本優先戰略及成本差異化戰略對成本控制起著更為關鍵的作用。

二、企業的成本控制

1.企業成本控制的定義

傳統的成本控制通常是通過一定的方法控制企業在生產經營過程中所發生的各項，在進行科學的分析以及計算之后，探究企業成本實際發生額同標準間出現偏差的原因，并在此基礎上提出并執行相應的對策，以便可以在一定程度控制成本，降低耗費，促進企業財務管理目標的實現。

隨著經濟的發展以及人們成本觀念的改變，當代成本控制往往在強調控制生產過程中發生的耗費同時，更加注重企業在運營階段所發生各項耗費的全面的控制。從控制的層級來分析，當代的成本控制不僅包括控制產品生產過程的耗費，同時還應當包括對產品的設計階段以及售后服務階段所存在的耗費的控制；不僅控制產品本身的耗費，同時還應控制與之相關的質量成本以及服務成本。不僅需要控制日常的成本，同時也應當控制事前成本以及事后成本。由此可知，當代的成本控制所涵蓋的內容更加全面。

2.企業成本控制的原則

首先，全面控制的原則。全面控制原則要求企業在進行成本控制時必須從重點關注以下幾點：一方面應當是打破部門界限的束縛，開展企業內部全員控制，而不能僅僅是財務部門以及銷售部門等單個或幾個企業的控制。另一方面，應當進行全階段的控制，即將成本控制貫徹于產品的整個生命周期中，起于產品的設計，經過產品的試制、生產、銷售，終于產品的售后服務，整個鏈條均應展開相應的成本控制。另外，應當注重成本控制的全方面協調，不能為了單方面的控制，而以其他因素的成本提高為代價。

其次，權責相對原則。所謂權責相對原則，指的是在進行成本控制的過程中，相關人員的權利和責任應當相互匹配。一般而言，在對企業的成本管理目標加以明確之后，應當將該目標加以逐層分解，之后應當對每個具體部門以及個人所應當承擔的責任和享有的權利加以明確，并將之視為日常考評的基本標準。權責相對原則的內涵即在于，對主體權利義務加以平衡，從而推動成本控制目標的實現。

第三，最大化收益原則。收益最大化原則，指的是企業在進行成本控制的過程中，應當以獲得最大化的收益為基本原則。此處所指收益不僅包含經濟收益，而且包括社會收益。

三、當前企業成本控制中存在的不足

第一，成本控制的觀念相對滯后。當前一般企業對于成本控制的觀念相對滯后。仍然存在一些企業將成本控制的領域限于對企業內部乃至生產領域，忽視了其他與企業存在關聯的成本行為的控制。單一地視成本控制的目的為“縮減支出、控制成本”過分注重節約和節省，而沒有將產品成本同其給企業所帶來的收益進行匹配。有些企業的領導對成本的觀念理解不準確，具體表現為在進行產品成本細分時，沒有認真地以產品的設計要求為準，而且多傾向于主觀臆斷，忽視逐級控制，忽視價值鏈分析。

第二，成本控制制度不完善。諸多企業中參與成本控制的工作人員往往僅限于成本控制的專職人員，在企業中一般是財會部門以及其下屬的核算人員，沒有涉及到生產等其他部門的工作人員。與此同時，大部分企業將成本控制的目標定義“縮減開支、控制成本”，所以節約成為成本控制的首要基本方法。雖然有些企業業已制定了相應的成本費用審批及控制制度，但是仍未形成對成本的全過程控制。而且，企業通常僅考慮生產過程所發生的成本，而忽視了企業在供應環節以及銷售環節的成本費用，最終導致企業的營銷、采購費用失于控制。對于企業外部的成本則考慮不多，甚至沒有考慮，導致企業的營銷費用過高。

四、改進企業成本控制的舉措

首先，應當樹立現代化的成本控制理念。現代化的成本控制應當是全面的成本控制，它要求企業的全體職工都應參與，并對企業的銷全過程所進行的成本控制。從控制所涵蓋的范圍來看，不僅包括企業內部成本的控制，還應當包括企業所在產業鏈上的外部成本的控制。從控制的環節而言，不僅包括產品生產過程的成本控制，同時也應當包括產品的設計開發以及售后階段的成本控制。就參與控制的成員而言，應當由各級管理人員帶頭，全員參與。

第二，建立健全成本控制體系。基于成本控制的外部環境、企業自身的條件以及行業周期，分析企業的相對成本地位，分析企業存在的外部機遇以及內部資源優勢，探討企業所面臨的威脅以及不足，建立和健全企業的成本控制體系。成本控制體系應當把握以下三點：一是把握企業成本控制的環境，包括外部宏觀環境以及內部微觀環境；二是把握企業自身所具備的條件，即企業所面臨的機會及威脅；三是行業內競爭對手的成本控制。

第三，做好基礎的成本控制工作。企業應當客觀的制訂企業的消耗定額。在參考所在行業以及自身的實際情況的前提下，制訂客觀科學的消耗定額，從而為企業的成本控制考核提供依據。作為機械制造類企業，其生產的過程通常包括鑄造、加工、裝配、檢驗等。所以，在確定企業的消耗定額時應當注重輔助材料等的控制。同時，企業還應當對資金的金額進行嚴格的控制。

參考文獻：

篇8

中國上市公司法律風險實證研究課題組組長，北京中銀律師事務所高級合伙人

成本控制是企業家最熱衷的活動之一。不論企業是大還是小，利潤率是高還是低，無一例外，都有強烈的成本控制的沖動。

成本競爭和差異化競爭是現代企業的兩大基本競爭策略。差異化競爭策略并非每個企業都有能力和條件實施，所以成本控制成為企業占據競爭優勢的最簡單直接的方法。何況，成本的減少意味著利潤的增加，因此，即便是選擇差異化競爭的公司同樣會在成本控制上不遺余力。正是成本控制成就了一批又一批著名的企業。

隨著企業規模化、多元化和國際化的發展，社會分工的細化以及科學技術等的發展，現代企業開始進入風險時代，企業面臨的法律風險數量、種類大大增加，法律風險引起的后果也開始變得越來越致命；不合理的成本控制不僅不能節省成本，反而會增加成本。這是因為，企業雖然節省了生產成本，但卻增加了法律風險成本。這時，成本控制已經悄然變成了一把雙刃劍：合理的成本控制是企業開源節流占據競爭優勢的利器，不合理的成本控制則可能變成企業意外自戕的工具。

在今天這樣一個風險的時代，企業成本控制有點像是誤入雷區覓食，稍有不慎，就有可能在錯愕之間粉身碎骨。然而，我們的企業家們依然保持著傳統時代成本控制的慣性思維，這種慣性思維已經在不經意間制造了大量商業界忽視法律風險成本的經典案例。

2012年4月毒膠囊案爆發，涉案的幾十家藥企為了節省成本，使用工業明膠代替藥用明膠制作膠囊，導致膠囊含鉻嚴重超標，釀成嚴重后果。毒膠囊案中，節省的微小的原材料成本與增加的巨額法律風險成本明顯不對稱，為什么精明的企業家會犯這樣的低級錯誤？應該承認這其中有具體采購人員為了一己之私，欺瞞企業、鋌而走險的因素，部分涉案企業使用毒膠囊并不是由于成本控制本身帶來的問題，但是如此眾多的藥企同時涉案其中，我們很難想象這些精明的企業家都毫不知情。答案只能是他們只看到了節省的原材料成本，卻沒有看到由此帶來的法律風險成本的存在，或是沒有認真估算過法律風險成本的大小。因此他們才會在成本控制的慣性思維下，主動選擇或是放任具體采購人員使用工業明膠。一旦他們看到了這種法律風險成本的存在并且知道這一成本的大小，任何一個企業家都不會做這樣愚蠢的決定。

篇9

在經歷了對第三產業的狂熱后，回歸制造業已經成為世界各國的共識。這其中制造業的成本控制是促進制造業企業發展的當務之急。本文在對制造業成本控制存在分析的基礎上，提出了完善制造業成本控制的基本思路。

【關鍵詞】

成本控制；采購成本；庫存成本；物流成本

成本控制是制造業企業管理的重要組成部分。中國作為世界工廠，一直以來制造業具有強大的國際競爭力，但必須看到伴隨人口紅利的損耗殆盡、能源原料成本的飆升，我國制造業企業的壓力與日俱增。如何進行有效的成本控制已經擺在中國龐大的制造業體系面前，而目前國內制造業企業在成本控制方面的管理水平發展滯后。落后的管理水平是制約制造業企業發展的重要因素。

一、制造業成本控制存在問題分析

（一）成本控制主體錯位，缺乏健全的控制機制

盡管很多制造企業將成本控制掛在嘴邊，但全員成本意識的構建還有很長的路要走。事實上，也只有公司管理層和領導層真正關心和執行成本控制的事。即便在已經開展成本控制的公司，事后控制和末端控制仍然占據主導地位，隨意性和主觀性很強，缺乏事先和有效的過程控制。在較為嚴苛的考評與績效掛鉤的環境下，不爭的事實是：生產部門對生產的進度、交貨期限保持敏感；成本管控部門對技術不聞不問，懂技術的不管成本；基層員工只關注與自身利益息息相關的指標，對所謂成本控制的態度淡薄，成本控制的范圍、控制的方式等無人問津，更何談成本控制的積極性和能動性。這樣企業的成本管理無意識無源之水無本之末，取得實效天方夜譚。

（二）成本控制重點不清晰，缺乏針對性

制造業成本控制不是撒網捕魚，而是應該以產品設計為重點，突出流程設計，運用流程優化的方法，剔除流程中不增值的作業。現實中，很多企業不分缺乏對成本費用項目的細分，不分輕重一概而論，追去西瓜芝麻一把抓的全面控制，但事與愿違，結果差強人意，甚至違背成本效益原則，為成本控制所投入的資源遠遠大于節約的成本，得不償失。此外，戰略管理思維還沒有深入到多數企業的成本控制過程中，只注意生產過程的成本管理，忽視供應鏈的成本管理；只注重產品投產后的成本管理，忽視投產前產品設計以及生產要素合理組織的成本管理；只關注產品成本本身水平高低，忽視產品成本效用水平的高低；只注意企業成本管理，忽視宏觀成本管理等，這都嚴重影響了成本管理的效果。

（三）成本控制強調成本節約，缺乏對效率提升的重視

傳統上，大部分制造企業成本控制的最直接辦法無非有兩類：一是在降耗上做文章。減少成本支出、降低員工薪酬，甚至采取極端的減員增效。這些措施確實在短時間內較為顯著的降低了企業的成本費用，但也要看到它給企業長遠發展埋下的隱患，特別是極易導致企業技術創新乏力，阻礙長期戰略目標的達成。成本節省只是成本管理的初級階段，而成本避免即避免不增值的作業才是成本管理的最高境界；二是在增效上下功夫。加強對供應商與分銷商的談判議價能力，最大限度的轉移成本分擔風險。這種做法看似簡便快捷，似乎把企業成本從核心企業身上剝離出來，轉嫁到供應商或分銷商，但產品的最終銷售價格并不會因此降低，反而可能造成成本的增加，減少從原材料到最終消費品的增值。

二、完善制造業成本控制的對策措施

（一）采購環節的成本控制

（1）VA與VE法即價值分析法與價值工程法。兩種方法適用于新產品更為有效，通過對產品、服務功能的研究，圍繞最低生命周期成本為中心，透過去除、簡化、變更、替代等方法，以實現成本降低的最終訴求。

（2）詢價、談判法。談判廣泛的存在于當前的經濟活動中，交易雙方本著達成各自目標的需要，追求彼此認同的協商。我們對談判的理解不能拘泥于單純的價格要素，某些特定需求也同樣適用。通常，談判的方式一般會使得期望采購價格有5%上下的降幅。

（3）早期供應商參與ESI：在新產品設計研發之初，公司遴選具有合作意向的優質供應商伙伴參與其中，共同組建開發小組。這種早期介入方式能夠很好地借力供應商的專業知識，確保新產品的開發與供應商對產品的性能規格要求相契合，及時作出溝通，調整不合時宜的戰略，通過供應商早期參與的方式，使新產品開發小組依據供應商提出的性能規格要求，及早調整戰略，實現成本降低。

（4）價格與成本分析：對一名專業的采購者來說，這是采購的基本工具，它能幫助其完全的弄清成本結構的基本要素。反之，采購者對成本機構不甚了解的話，對所購物品價格公平合理與否就失去了基本的判斷，進而就沒有進一步降低采購成本的幾率。

（二）庫存成本控制

準時制（Just in time，JIT）又稱無庫存生產方式，該系統可以有效實現庫存成本的控制。作為一種偉大的生產管理哲學思想，它肇始于上世紀70年代，由日本汽車巨頭豐田公司首倡。JIT生產制對零庫存有著執著的追求，指出對整個生產流程的按需供給。其核心內容是看板管理，即生產流水線上的零部件或原材料即將用完，看板便會及時被送到倉儲部門并要求其根據看板上的材料提供配件和原料。

但需要聲明的是，JIT方法并非適用于全部企業，那么制造企業根據情況選擇建構符合自身實際的JIT系統就顯得尤為必要。總體上，成功構建JIT系統需要大環境的支持，總之，企業能否實施JIT系統需要大環境的支撐、供應鏈的整合、高素質職工，具備以銷定產的能力，具有柔性設備，保證生產的正常運轉。這樣才能將JIT系統的功能發揮到最大。

（三）物流成本控制

（1）對物流成本進行正確的分類

對物流成本進行合理分類是節省物流成本的基本前提，如此方能將所有的企業物流成本計入，以杜絕“物流的冰山成本說”――絕大多數的物流費用淹沒在水下而被忽略。一般的，物流的成本分類有兩種標準：從費用的支付主體上看，可分為內部物流費和外部物流費，前者由本企業內部支付，后者是向外單位支付的物流費；按照生產經營流程，可分為供應采購物流費、生產加工物流費、銷售物流費和回收物流費等。

（2）整合生產流程，合理規劃企業的生產經營活動。任何一個制造企業，物流活動從來都是不能回避的重要環節，它貫穿于原材料的采購供應、生產過程、產品銷售乃至廢舊物品回收等等，因此有人將企業的生產經營過程與企業的物流過程并列。但是，基于部門利益的考量，企業各部門只對自己負責，導致某部門的物流成本降低了整個企業的物流成本卻上升了的怪現狀。所以，要樹立全局意識，企業各部門應從整體出發整合生產，控制成本減少損耗，加強生產經營管理，合理規劃生產流程，力求減少物流環節，降低物流費用。

（3）正確選擇企業的物流配送模式

選擇適合本企業的物流配送模式也是節省物流費用時需要認真思考的。實踐中，有兩種物流配送模式較為常用和普遍：自營物流，生產企業自己開設物流配送機構或與其他主體合作建設物流系統，主要負責本企業的物流配送業務。物流外包又稱第三方物流，即生產企業將自己的物流業務外包給專業的物流企業，由其承擔本公司的物流配送。目前看來，后者在全球領域發展迅猛值得推廣，由專業化的物流企業提供高效物流服務，制造企業可將全部財力物力精力用于主打產品的研發、生產與銷售，而專業化的物流企業又能很好的滿足企業對物流服務的需求，兩者分工負責各司其職各盡所能各取所需，是降低物流成本的良策。

成本控制是當前制造業企業發展需要突破的發展瓶頸，在新環境下重視成本控制制度的完善、建立全面預算控制管理體系、重視技術創新等等措施對提高制造業企業成本控制水平有很好促進作用。

參考文獻：

[1]夏冬林.會計學（第二版）.清華大學出版社，2006.

[2]邵改茹.企業成本控制中的問題及對策.產業經濟論壇，2008（7）

篇10

關鍵詞：限額設計工程量清單隱性成本

一、房地產開發成本管理現狀

稍上規模的房地產企業都設有成本控制部門，專門負責責項目的預算、結算和工程招標，而成本管理基本都歸屬于財務部門，但財務部門對具體的工程預結算不是很懂行，財務部門不知道成本的降低點在哪里。很多房地產企業根本回答不出來，房地產開發的成本管理包括置地、設計、施工、市場、銷售、物業、融資等多個環節，所以房地產成本控制越來越難。

二、房地產開發項目成本管理存在的問題

1、缺乏規范的目標成本管理體系及相關程序支持性文件

成本控制就是項目實施過程的全費用支出控制，沒有建立目標成本、責任成本和動態成本跟蹤聯動管理體系。

2、成本控制忽視重點及關鍵點

只重視“看得見”的控制，比如：工程需要購買物品的費用審核非常嚴格，能省盡量省，對工程上的很多簽證和變更卻視而不見，忽略對“看不見成本”的控制，而這一部分成本在整個項目建設中比例不高；理不清成本、工期、質量、安全幾者之間的對立統一關系，成本控制工作往往被趕工期、抓質量、抓安全為由被綁架、導致成本控制工作難度大。

3、成本控制的忽視前期階段

通常只關注項目施工階段過程的“事中”成本控制，而這個階段成本變化只有5%，而缺乏對前期決策、規劃設計、招標、合約等前期運營階段“事前”成本，多數中小型房地產企業都沒有做限額設計工作，就算有也是有名無實。限額設計是一個很重要的環節，鋼筋的浪費，設計的不專業導致變更過多，簽證過多，不僅浪費工期，更增加了很多隱形成本。

4、建設工程成本管理人員的緊缺

目前從事工程造價活動的注冊造價師不超過12萬人，而房地產行業對該類人才的需求遠遠不止這個數字，導致很多非專業造價人員從事成本管理工作，使整個成本管理水平不高；工程系統綜合性成本管理人員缺少，建設工程成本組成部分相當多，有的部分成本財務人員懂，有的部分成本管理工程造價管理人員懂，往往是懂財務的不懂工程造價管理，懂工程造價的不懂財務管理。

5、壟斷行業對工程造價的影響

從事建設工程的人都知道，一些壟斷行業對建設工程造價的影響相當大，比如說在房地產開發活動中，水、電、氣、暖、消防等等設計到相關部門的壟斷利益，開發商的成本控制手段在這些方面毫無作用。

三、房地產開發項目成本管理的弊端問題

成本管理工作不夠全面和系統。成本控制偏重于事后的反饋，而沒有事前、事中控制的意識和行動。成本管理基礎薄弱，缺少一套標準的完善的切實可行的成本管理制度和標準運營體系一及相關支持性文件。甚至只求形式，不講實效。考核制度不完善，力度不大。表現在：考核只是企業內部考核，沒有很好的跟市場聯系起來；獎罰措施力度不大，達不到調動員工積極性的目的。沒有做到全過程成本控制。另外和房地產成本控制人才缺少以及流動性較大有關系。成本控制的關鍵在于控制隱性成本！很多房地產老板錢到自己口袋的時候都覺得是自己應賺的，員工的獎罰到最后根本得不到落實，導致他的成本管理越來越散。

四、提高房地產成本控制措施

由于房地產開發環節較多，周期長，橫縱向交叉業務廣，設計專業較廣，很難由一個單獨的部門去控制。因此，需要公司各個部門相互配合、信息溝通共同完場成。如何將房地產開發各個環節的成本控制形成一個整體聯動系統，需要建立一個目標成本控制體系。在項目開發前期盡量準確測算出目標成本指標，再按照不同的項目分解到各個責任部門，進行層層分解，最終落實到人，形成責任成本目標，輔以PDCA信息跟蹤、監控、調整等措施，利用好合同措施、管理措施、技術措施、經濟措施糾偏最終實現房地產成本的控制目標。

1、成本控制意識觀念要用發展的眼光看問題

樹立全成本價值觀念、確定成本管理體系健康運作標準、開發階段與成本控制要關聯互動、用發展的眼光去看待成本管理、知曉“省錢”“花錢”的誤區。成本控制并不是一味的去省錢，它是一門如何去花錢的藝術。

2、制定房地產企業成本管理戰略體系

房地產企業想要獲得更多的經營利潤，除了必須提供適銷對路的房源外，還應該降低開發成本，嚴格控制各項費用支出。

1、確立“全生命周期成本”管理戰略

2、工程招采制度是控制工程造價的核心

3、實行績效考核方式加強成本管理

五、地產開發項目招投標環節成本控制存在問題及解決措施

招投標環節的成本控制涉及到工程、設計、預算合約、銷售等多個部門的實際運作，在程序上沒有太多變數，但具體內容特別是招投標評審人員的選擇則須有很強的針對性。這個環節成本控制的難點在于標書編制，敏感點在于資源參考，重點在于評標。現在招標工作也是一個很難控制的階段，部分工作人員伙同工作單位聯合串標，某領導介紹，政府監管不力、施工單位聯合串標等等很多情況給成管理帶來了很多坎困難。

1、招標方式的選擇公開招標、邀請招標和議標

房地長公司控制工程成本最有效的方式是采取外行控制內行的方法！貨比三家。加大對擬投標單位的考察力度。一般房地產企業議標的情況比較多，公開招標增加了成本。

2、計價方法的確定定額計價招標、工程量清單計價招標

實行定額計價，項目最終成本沒有清晰的標準在量價上容易發生糾紛和扯皮，核對時間長；簽證處理難度大，施工方以時間緊任務重為由要求提高新增項目單價；對于不合理的技術經濟指標不能及時發現；即使能及時發現也沒有整改的可能，對成本控制人員的個人水平依賴性較大，所以對于業主而言，存在一定的風險，房地產開發企業采用工程量清單計價模式，工程量清單計價模式要對前期限額設計非常重視，必須對工程量清單的編制的準確性負責，且必須前期工作開展順利，圖紙齊全，修改可能性小。工程量清單是量價分離原則，由市場整體水應其報價，便于快速合理選擇承建單位，縮短中間支付計價流程，規范解決簽證量價問題，縮短竣工結算時間，便于房地產開發企業依照市場整體商品進行成本控制。

六、房地產開發項目工程施工環節的成本控制要點

施工環節的成本控制主要應注意以下三點，一是因各種變更、現場簽證增加的費用，二是材料價格上漲、價款調整以及因工程款引起的費用；三是工程索賠增加的費用。由于市場變化與市場把握的原因，施工階段不可避免由于各種情況而要對施工計劃和內容進行改動，而在變更時明確目的和遵循程序都是必須的。

結語

房地產項目中的成本控制是整個管理的核心任務，有效降低成本與企業經濟效益直接掛鉤，通過成本管理手段的加強，能夠減少甚至杜絕房地產企業中的資金浪費現象，對促進社會與經濟資源的節約意義重大。我們應該對公司各個部門進行培訓，部門間相互合作，從每一個步驟做起，我國房地產項目管理中的成本意識不強、控制手段落后，還需要創新手段加強控制，才能促進房地產企業在激烈的市場競爭中始終立于不敗之地。

⒖嘉南祝

[1]《房地產項目全過程成本細化管理實務》（馬楠第10版2013.8）