導語：如何才能寫好一篇供應鏈管理理論概念，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

關鍵詞：供應鏈；企業管理；教學管理

隨著我國高校擴招的進行，各高校都在原有教學資源的基礎上不斷地改善教學環境，以滿足高校學生數量的快速增長，這就對高校的日常教學管理提出了更高的要求。同時隨著國外大學的國內招生、民辦大學迅速發展，對于本已十分激烈的高校間競爭而言越發嚴峻，如果高校應變能力不強，內部管理落后，必將嚴重影響高校自身的競爭能力。

高校雖然是人才培育的搖籃，但是在市場競爭的大環境中同樣是獨立存在于市場中的企業。企業管理理論同樣可以應用于高校管理，在日常管理中具有現實指導意義，供應鏈管理理論是企業管理理論中比較成熟的管理理論之一，該理論同樣適用于高校的教學管理。高校若能成功應用供應鏈管理理論必將可以提高教育教學質量和工作效率，提升高校競爭力和應變能力。

一、企業管理與高校管理之可比性分析

任何事物的發展都有其自身的內在規律，管理理論對于每個企業而言都具有指導意義。在市場競爭中高校是獨立的個體，從以下兩方面來分析，可以看出企業管理理論在高校的日常管理中同樣適用。

（一）從生產要素角度看高校管理

在市場經濟條件下，企業是市場的主體，為市場提品和服務，而企業所需要的各種生產要素同樣也來自市場，比如資本來自金融市場，原材料、設備等來自生產資料市場，勞動力來自勞動力市場或人才市場。而人才市場是市場經濟的重要組成部分，所以也必須遵循市場規律。高校是人才市場的主體，為市場提供高素質人才，而它為培養高素質人才所需要的各種要素如書本、桌椅、教室、教師等（以下稱教育資源）也同樣來自市場，所以從市場角度看，高校和企業一樣，也就是說，高校也應該按市場規律辦事，它的發展也必須遵循市場規則，否則就會出問題，甚至無法生存，因此高校內部管理完全可以引進企業管理模式和原則。

（二）從競爭形勢看高校管理

加入WTO后我國高校面臨的競爭形勢并不樂觀，一方面隨著國家高校體制改革的深入以及高校擴招，再加上民營學校的異軍突起，高校之間的競爭愈演愈烈；另一方面，國外教育機構紛紛進入，其中不乏國際知名學校，它們在各個層面上與國內學校爭奪生源。很明顯，能否在競爭中取勝，關鍵在于高校的競爭能力，特別是核心競爭力，而企業管理模式已經身經百戰，效率很高，值得高校管理者借鑒。

二、供應鏈管理理論

供應鏈管理是指企業在滿足一定的客戶服務水平的條件下，為了使整個供應鏈系統成本達到最小，通過對整個供應鏈系統進行計劃、組織、協調、操作、控制、優化、集成，將供應商、制造商、分銷商、零售商，倉庫、配送中心等直到最終用戶有效地整合在一起，從原材料采購開始，對企業采購、供應等環節進行優化組合，來進行產品（或服務）的制造、轉運、分銷及銷售，從而實現供應鏈整體效率的優化。它是一種全過程、全方位、全人員的管理方法，體現了一種系統、協調、合作的思想。供應鏈管理思想的精髓就在于追求最小供應鏈成本。

供應鏈管理的一個重要目標是實現供應鏈內部各點之間的信息共享。傳統的生產計劃與客戶需求的偏離較大，信息傳遞的長鞭效應使企業的生產計劃與客戶需求之間存在了差異。供應鏈管理模式則可使供應鏈上企業的生產計劃決策信息的來源不再限于一個企業內部，還有來自供應鏈上不同的企業，在這樣一個開放的環境中，各企業圍繞客戶需求這個主線，彼此之間進行信息交換和數據共享，保證彼此計劃之間的一致性，使同一供應鏈上的企業間有效地協同合作與控制。

在信息技術、管理技術、網絡技術、電子商務高度發展的今天，廣泛實施供應鏈管理，利用網絡化、信息化、智能化的技術對供應鏈中的各種運作進行同步化、集成化管理，整合企業已有資源，能夠提升企業的運作效率，降低企業運營成本，提高企業經濟效益，使企業在快速多變的市場中處于主動地位。

良好有效的供應鏈管理將是企業能否以較低成本、較短的前置時間、快速回應顧客需求、獲得滿意的關鍵所在。因此，供應鏈管理水平的高低將直接關系到企業利益的實現。成功的供應鏈管理能夠協調并整合供應鏈中的所有活動，最終實現供應鏈連接的一體化、無縫化，在諸多方面為企業創造競爭優勢，使企業的競爭力不斷增強。

三、供應鏈管理理論在高校教學管理的運用

供應鏈管理是企業管理中最基本的理論之一，其組成結構及運作情況直接關系到企業整個運營過程的好壞，所以在快速滿足最終用戶需求的前提下，供應鏈必須具備對市場變化快速響應的能力，才能夠實現整個供應鏈的優化運行。而教學管理的目標就是充分利用學校現有的教育資源，在教學計劃的框架中組織調度各項教學活動，建立穩定、協調的教學秩序，保證教學工作正常進行。具體內容包括：教學計劃的制定與執行，課程的建設與管理，師資力量的配備與調整，課表的編排與制定，教材的建設與管理，教學設施的建設與管理以及教學質量的檢查與評估等等。引進這個概念對提高高校管理效率和工作質量有著重要意義。教學管理也要根據具體情況做出變化，使之適合學校的實際情況，比如教學計劃調整，排課變化等，只有完善有效的體系運行才能快速準確的做出反應，維護正常的教學秩序。

（一）采用供應鏈管理模式能夠保證各級教學管理部門作為一個有機整體，協調合作，提高教學管理水平，提高學校的適應能力

供應鏈管理模式能夠優化鏈上成員組合，保持快速的客戶反應，創造競爭的時間和空間優勢，實現供求的良好合作。供應鏈把供應商、生產商、分銷商、零售商緊密連接在一起，并對之進行協調、優化管理，使企業之間形成良好的相互關系，使產品、信息的流通渠道達到最短，從而可以使消費者的需求信息沿著供應鏈逆向準確地、迅速地反饋給生產商，生產商據此對產品的增減和改進、質量的提高、原料的選擇等做出正確的決策，保證供求良好地結合。鏈上每一個環節的質量的好壞不僅影響下一個環節的工作，而且會影響企業最終產品和服務的質量，任何一個地方出現問題，都會導致整個供應鏈的斷裂。

高校為人才市場輸送高質量的畢業生而進行的教育教學活動與企業的生產活動相類似，都存在著大量的外部內部供應商和外部內部客戶，對于高校來說，其外部供應商是指為高校提供各種教育活動資源的人或組織，如教材出版、生產教學設備的企業等，高校的最終“產品”是各種類型的畢業生。比如說排課是教師上課的供應商，教學計劃是排課的供應商。外部客戶是人才需求單位，比如說教師在上課時學生是他的客戶，而他的供應商則是為他提供各種上課所需資源的部門或工作人員，為他提供各種培訓機會的人事部門，提供教材的教材科，提供課表的教務處，提供學生名冊的系部，提供教室、桌椅的后勤部門，提供教學儀器設備的教輔部門等等。它們彼此相互依賴，環環相扣，形成一個有機的整體，鏈上任何一個環節的質量最終都會對畢業生的質量產生影響。同時，高校必須具備隨市場而動的應變能力，這種適應能力能提高高校的競爭力，比如市場需要具有某種知識技能的畢業生，高校則可以進行教學計劃中課程設置的修改，增加相關的課程及實踐環節，以滿足市場的需求。供應鏈管理為高校的靈活運作提供可能，增強了教學管理的適應能力，保證了教學管理的有序進行及教學秩序的穩定，這對于高校生存和發展而言至關重要。

（二）采用供應鏈管理模式能夠節約“勞動”成本，減少重復工作、浪費和不確定性，從而降低教學管理費用，創造競爭的成本優勢

企業實施供應鏈管理是通過相互間建立良好的協作關系，建立共享的電子數據交換系統，使產品和信息在網鏈間迅速流動。它除去了中間不必要的環節，有效地減少成員之間不必要的重復工作，大大縮短了流通路線，從而減少了庫存量和資金占用，有效降低了庫存成本，最終使流程簡單化、高效化、低成本化。

高校的教學管理是一項繁瑣復雜的綜合性的系統工程。對于成績錄入這一項工作來說，傳統的處理方式是教師提交文本的成績單，而各級教學管理部門為了統計各種數據，需要根據文本的成績單重新錄入然后再進行統計分析，這樣就造成了很多的重復勞動，如果提供一個操作平臺，要求任課教師在提供文本成績單的同時將成績錄入到系統中，這樣省去了重復錄入工作，不僅節約了大量勞動成本，而且極大地提高了工作效率。

（三）采用供應鏈管理模式能夠實現信息的共享，提高學校的整體競爭力

供應鏈管理的效益基于各成員間的協調，而協調的基礎又依賴于信息共享。傳統的供應鏈各個成員之間不易實現信息共享，處理方式仍然以手工和半自動化為主，各個成員之間不能及時、準確地獲得信息，企業對于市場的變化反應遲緩，無法更快地向市場供應產品。企業要在競爭中取得優勢地位，必須改變原來傳統的信息系統，采用先進的信息技術，進行供應鏈的優化和重組，實現供應鏈上各個節點的信息共享，提高供應鏈整體的競爭力。

信息化、網絡化是目前的高校教學管理發展的趨勢。對于高校來說，各級教務管理人員可以利用教務管理系統作為一個共同的操作平臺形成一個有機的整體來完成高校的教學管理任務。比如教師有變動，通過電子網絡可以告知所有部門，做出相應的反應，教學計劃隨之調整，排課也聯動，同時教室、教學設備等都可以聯動。

四、如何實現良好的供應鏈管理

供應鏈是一個系統，是由相互作用、相互依賴的若干組成部分結合而成的具有特定功能的有機整體，需要全方位的進行規劃、組織、領導、控制，保證系統運行良好。

良好的信息渠道是基礎。網絡及信息管理系統的建設使信息實現共享和即時更新，可以引進如ERP等高效的信息管理系統，使教學管理工作信息化、網絡化。再者要對所有相關部門的員工和領導者進行系統的培訓，提升整體觀念和全局意識，將先進的管理理念引入高校，并能實現按照供應鏈管理進行日常的教學管理，在此基礎上，建立完善的業務流程和管理制度，適合教學管理的特點，并監督實施。

供應鏈管理應用于教學管理必將提高教學管理質量和效率，提升高校的核心競爭力。

參考文獻：

1、金立印.服務供應鏈管理、顧客滿意與企業績效[J].中國管理科學,2006(2).

2、楊帥.基于系統觀點的供應鏈管理模型研究[J].經濟管理?新管理,2005(16).

篇2

1 供應鏈及供應鏈管理概論

1.1 供應鏈概念

供應鏈是一項系統，其英文為supply chain[1]。供應鏈是經濟活動的客觀存在，目前所說的供應鏈指的是一條完整的，基于生產制造、流通企業為核心，包含了上游供應商、下游客戶的鏈條，包括生產、流通、交易及消費等各環節，且各環節均有“供方”、“需方”等對應關系，進而實現資金流、物流、信息流和商流共享及有效控制，完成原材料采購直至最終送達消費者或市場的一系列活動。

1.2 供應鏈管理

供應鏈管理（scm）是現代企業的一項最重要管理模式，利用供應鏈思想實現企業生產經營行為管理，目前現代企業供應鏈管理均采用信息化的技術手段，以集成化、同步化思想為指導思想，管理供應鏈上的各個環節，實現資金流、物流、信息流和商流的全面規劃，確保流動暢通無阻，最終實現整條供應鏈上所有企業的共贏。供應鏈管理和物資原材料采購流通、物流管理等密切聯系，所以講供應鏈管理理論應用在企業的物資管理中，具有基本內在關系及邏輯。供應鏈管理主要涉及了生產計劃、供應、需求和物流4個領域[2]。

2 石化企業供應鏈物資管理業務流程

供應鏈管理業務流程就是把企業內部經營的全部業務單元的人事管理、財務活動等納入同一條供應鏈，實施統籌管理，形成用戶、供應商之間的供應鏈網絡。

石化企業的內部供應鏈管理主要是進行物流過程中的各個部門業務流程、活動的協調、控制。企業的不同部門都會在物資供應業務流程中占據一定的角色地位，比如：企業的資源來源的主要依靠采購部門完成，制造部門負責對產品進行加工制造，提升產品的價值功能，配送部門主要負責對客戶的訂單進行管理，并將貨物送達客戶手上。通常情況下，一般和個性化產品的設計都由工程設計部門負責，因此它們也本文由收集整理參與了企業的增值活動，這些部門均屬于物資供應鏈中的供應商及內部客戶，需要采用強大的企業管理系統，才能夠確保增值活動得以高效率完成。供應鏈管理系統是一項包括企業內部所有提供對供應鏈管理起到支持作用的應用工具，因此企業的物資管理，需要基于企業內部供應鏈系統基礎，以供應鏈管理理論思想為出發點，構建物資管理業務流程。

3 供應鏈設計原則

① 自頂向下和自底向上相結合原則。系統建模時，存在自頂向下、自底向上2種設計方法，在設計供應鏈系統時，通常先由主管理高層將決策及戰略規劃完成，下層部門實施決策，所以供應鏈設計需要結合這2個原則。② 動態性。基于供應鏈環境下的生產計劃必然存在動態性，這是由于市場經濟發展決定的，為了滿足顧客的要求，確保企業具備柔性、敏捷性，所以需要將生產信息計劃依據市場需求不斷進行更新。③ 集成性。供應鏈屬于集成企業，是企業模型的進一步擴展，所以基于供應鏈基礎下的企業生產計劃信息，集成了各個信息源信息，包括供應商和分銷商、競爭對手及消費者等各方面信息。④ 開放性。供應鏈屬于網絡化組織，基于供應鏈管理環境基礎的企業生產計劃信息，屬于開發性的信息系統。企業內部及外部都能提供決策的相關信息資源，實現和信息鏈上其他企業的共享。⑤ 可靠性。供應鏈管理系統如果不可靠就沒有了存在的意義，想要確保企業都可以正常運轉，就要保證供應鏈系統安全可靠，因此在設計供應鏈系統時，需要充分考慮其可靠性。⑥ 可擴展性。供應鏈系統的設計需要符合并適應企業的長遠發展目標，因此應具備一定的擴展能力。⑦ 繼承性。供應鏈管理模式是先進的，這并不意味著要全盤否定已經存在的，改進管理模式時，要充分考慮企業的長遠發展目標，因此需要繼承一些寶貴的成功經驗。⑧ 協同性。供應鏈企業進行生產計劃的決策的過程需要進行群體協商，指定生產計劃過程中，要充分考慮企業自身的利益和能力，同時還要立足合作企業的角度，考慮他們的利益和需求，這是實現供應鏈順利流動的要求，是一項共同協商確定決策的過程。⑨ 戰略一致性。設計供應鏈應立足企業的整體戰略，因此需要先明確設計系統的目標，確保和企業的整體發展戰略相一致。⑩ 集優原則。選擇供應鏈各接點需要遵循強強聯合原則，各個企業集中精力在各自的核心業務上，并均具備自我優化、動態運行等特點，可實現快速重組供應鏈。

創新性原則。構建創新系統就要敢于打破常規陳舊思想，采用全新的視野對原有系統進行改善。不過創新應注意：① 基于企業的戰略指導、總體目標基礎，保證和戰略目標相一致；② 基于市場需求基礎綜合運用企業優勢及能力；③ 構建科學的組織管理、評價體系，實施技術的經濟性、可行性分析；④ 充分發揮企業人員智慧和創造性，集思廣益，積極發揮整體優勢。

4 供應鏈系統設計流程

供應鏈系統和企業的全局信息系統密切相關，供應鏈系統可有效支持企業的需求，對企業的目標產生了重大影響，所以設計過程體現了企業的戰略轉化。供應鏈系統戰略需要將企業各管理層次需求表現出來，設計流程應符合信息系統設計規律。石化企業的內部供應鏈流程模型如圖1所示。

篇3

入20世紀90年代以來，在物流基礎上發展起來的供應鏈管理（SupplyChainManagement）越來越受到企業的重視與青睞，被認為是面向21世紀的先進管理思想和管理模式。成本控制是企業管理的一項重要內容，為了爭奪生存和利潤空間，企業在不同的經營管理模式下需要不同的成本管理方法，在企業實施供應鏈管理之后，必然需要進行供應鏈成本管理（CostManagementinSupplyChain）來獲得競爭優勢，如何有效地對整個供應鏈上的成本進行管理將成為未來企業成本管理發展的重點和難點。

一、供應鏈成本管理產生的必要性

進入21世紀，競爭日益加劇，降價現象也許不是普遍趨勢，但有一點是毫無疑問的，現在的市場比十年前面臨著更激烈的價格競爭。在許多西方國家，商業街和購物城都在持續降價，不僅如此，包括上游的供貨商，原材料和工業產品也都在降價。

全球競爭加劇已經使得價格達到有史以來的最低點，形成目前這種市場環境的因素主要有以下幾方面：

第一，國外競爭者涌入市場，參與競爭，而他們的生產成本比較低。作為主要生產商中國的迅速崛起就是一個很好的例子。

第二，貿易壁壘的撤除，市場自由度的增加都使得新的競爭者更加易于進入市場，這一現象使得許多行業的企業過剩，導致供給過剩，增加了降價的壓力。

第三，Internet技術的應用使得價格信息的對比十分便捷。Internet技術同時使得拍賣和交易在整個行業范圍內進行，這也助長了降價的趨勢。

第四，顧客和消費者越來越看重產品的價值。曾經一度，品牌和供應商具有一定的價格號召力，因為當時市場認為不可能以較低的價格生產出高質量的產品。

為了緩解不斷的降價壓力，保證一定的利潤水平，企業必須尋求降低成本的方法，以度過降價的危機。由于企業已經實施了許多降低成本的方法與策略，所以想尋找到新的成本降低方法將是一個很大的挑戰。我們認為，降低成本最后的機會就存在于供應鏈而非企業自身的運作中。因此，加強供應鏈成本管理，降低包括物流成本在內的供應鏈總成本已經成為企業提高效益的重要途徑。

為此，許多學者開始關注并研究供應鏈成本管理，其中Seuring對供應鏈成本管理的定義是“對供應鏈中的所有成本進行分析和控制的方法和概念”。從定義中可以看出，供應鏈成本管理比一般的企業內部成本管理更加重視交易成本和作業成本的優化，同時要將成本管理提高到戰略層面上，追求“精益管理”。供應鏈成本管理是供應鏈管理的一部分,是一種跨企業成本管理,它拓展了成本管理思想到整個供應鏈,意味著成本管理方法跨越了組織邊界,與傳統成本管理相比，更為復雜。

二、供應鏈成本管理的基礎理論

供應鏈成本管理雖然是90年代提出的一種新的成本管理模式，但追求其理論淵源，與前人關于成本管理的各種研究理論是分不開的。供應鏈成本管理理論基礎主要包括價值鏈理論、委托理論、交易成本理論和組織間成本管理理論等等。

（一）價值鏈理論

價值鏈概念由邁克爾?波特于1985年在其《競爭優勢》一書中首先提出，倡導運用價值鏈進行戰略規劃和管理，以幫助企業獲取并維持競爭優勢。價值鏈分析思想認為，每一個企業所從事的在經濟上和技術上有明確界限的各項活動都是價值活動，這些相互聯系的價值活動共同作用為企業創造價值，從而形成企業的價值鏈。比如，每一種產品從最初的原材料投入至到達最終消費者手中，要經歷無數個相互聯系的作業環節——作業鏈。這種作業鏈既是一種產品的生產過程，也是價值創造和增值的過程，從而形成競爭戰略上的價值鏈。

價值鏈分為三種：企業內部價值鏈、行業價值鏈和競爭對手價值鏈，本文主要探討的是前兩種價值鏈。企業內部在運作過程中可以分解為多個單元價值鏈，每個單元價值鏈既會產生價值，也會消耗成本。某一個價值鏈單元是否創造價值，關鍵是看它是否提供了后續價值鏈單元的所需，是否降低了后續價值鏈單元的成本。同時，任何一個企業均處于某行業價值鏈的某一段，價值鏈的上游是它的原材料或產品的供應商，下游是其分銷商或最終顧客。這種價值鏈的相互聯系成為降低價值鏈單元的成本及最終成本的重要因素，而價值鏈中各個環節的成本降低則是企業競爭優勢的來源。

價值鏈分析對于成本管理理論的最大貢獻就在于它拓展了成本管理的視角，將成本管理的重心延伸到了組織邊界，不只是局限于企業內部，而是包括了價值鏈伙伴。

（二）委托理論

委托理論的核心是解決在利益相沖突和信息不對稱情況下,委托人對人的激勵問題,即問題，包括提高效果和降低成本。從廣義上說，存在合作的地方就存在委托關系，而供應鏈成本管理強調的就是關系管理，也就是合作與協調，因此委托理論為其提供了分析的理論基礎和方法框架。

根據委托理論來分析處于供應鏈中的企業，處于上游的企業所扮演的是方的角色，而下游企業是委托方角色。存在委托關系就必然要發生成本，包括激勵成本、協調成本和人問題成本等。供應鏈成本管理中就需要對這些成本進行分析，以期降低成本，優化效果，使鏈條間企業的關系成本最低的同時達到良好的合作效果。

（三）交易成本理論

交易成本（TransanctionCosts），又稱交易費用，最早由羅納德?科斯在研究企業性質時提出，是指交易過程中產生的成本。交易成本包括“發現相對價格的工作”、談判、簽約、激勵、監督履約等的費用。毫無疑問,利用外部資源將帶來大量的交易成本。這就需要一種“圍繞核心企業,通過信息流、物流、資金流的控制,從采購原材料開始,制成中間產品以及最終產品,最后由銷售網絡把產品送到消費者手中的,將供應商、分銷商、零銷商,直到最終用戶連成一個整體的功能性網鏈結構模式”，這就是供應鏈。

根據交易成本理論對供應鏈成本進行分析，可以發現供應鏈企業之間的交易成本大致包括:(1)尋找價格的費用；(2)識別產品部件的信息費用；(3)考核費用；(4)貢獻測度費用。另外,供應鏈企業之間的長期合作建立在利益共享的基礎上，利益共享的一個重要依據是各企業在供應鏈整體運作中的貢獻。由于分解和考核各企業的貢獻是困難的,這時會存在索取價格超過應得價格的情況,以至于人的仲裁必不可少,這也是供應鏈交易成本的內容之一。因此，為了降低整個供應鏈的交易成本，企業之間應該建立緊密的合作伙伴關系，彼此信任，通過信息網絡技術實現信息共享。

（四）組織間成本管理

組織間成本管理（InterorganizationalCostManagement，ICM）是對供應鏈中有合作關系的相關企業進行的一種成本管理方法。目標是通過共同的努力來降低成本。為了完成這個目標，所有參與的企業應該認同這個觀點：“我們同坐一條船”，并且要鼓勵他們增加整個供應鏈的效率而不是他們自身的效率。如果整個供應鏈變的更加效率，那么他們分得的利潤也就更多。因此，組織間成本管理是一種增加整個供應鏈利潤的方法。由于它在很大程度上依賴于協調，所以它只適用于精細型供應鏈，因為在精細型供應鏈中，買賣雙方互相影響，信息共享程度也很高。為了使組織間成本管理行之有效，任何改進措施取得的超額利潤應該讓所有參與的企業共享。這種共享可以刺激到所有參與企業可以更好的共同合作。[next]

在供應鏈中，企業可以有三種途徑來應用組織間成本管理來協調降低成本的活動。第一，它可以幫助企業、它的顧客和它的供應商尋求到新的方法來設計產品，以使得它可以在較低的成本下生產產品。第二，它可以幫助企業和它的供應商尋求方法在生產的過程中更進一步的降低產品成本。第三，它可以幫助企業尋求方法使得企業間的交接地更有效率。

當然，供應鏈成本管理理論基礎除了上述的理論之外，還包括博弈論、約束理論、生命周期成本理論等等，本文對這些理論不再敘述。

三、供應鏈成本管理的方法

目前應用于供應鏈管理的成本管理方法有很多，其中研究最為廣泛的幾種方法分別是：目標成本法、作業成本法和生命周期成本法。

（一）目標成本法

目標成本法是豐田（TOYOTA）在60年代開發出的成本管理方法，這一方法目前已經得到了廣泛采用。目標成本法的目的在于將客戶需求轉化為所有相關流程的強制性競爭約束，以此來保證將來的產品能夠創造出利潤。

目標成本法的流程主要包括三個部分：在第一個部分，市場驅動型成本核算是確定產品的準許成本。這是產品在預期銷售價格下銷售，并且保證一定利潤水平時所能發生的最高成本，準許成本是由目標銷售價格減去目標利潤得到的；第二個部分就是確定可完成的產品層次的目標成本；第三部分就是設定產品包含的每個組件的目標成本。

購貨方的組件層次的目標成本決定了供應商的銷售價格，從而就將它面臨的市場競爭壓力轉嫁給了供應商。因為這種壓力是通過組件轉移的，因此為供應商成本降低工作的重點指明了方向。其結果就是購貨方與供應商共同合作，進行成本管理工作。正是因為這種攜手合作對于目標成本法效果的重要性，導致了目標成本法真正成為一種跨企業成本管理的技術。其跨企業含義主要體現在以下三個方面：第一，購貨方必須設定可完成的組件層次的目標成本。如果供應商認為組件層次的目標成本無法完成，那么會降低他們努力的積極性。第二，購貨方必須選擇適當的方法對供應商應用目標成本法。這個問題的核心在于他們在設置成本降低目標和如何完成它們時是否給予供應商足夠的自由空間。第三，購貨方可以設置激勵系統來激發供應商的創新能力和提高成本降低率。

（二）作業成本法

作業成本法(Activity-basedCosting)以作業為成本核算對象，基于這樣的理念：作業消耗資源，產品和服務耗費作業。其目標是將成本動因引起的資源消耗更合理地分配到產品或服務中去。企業可以通過作業成本法識別出那些與最終顧客的效用無關的作業，并通過減少或完全剔除這類無增值作業來降低成本，這樣企業就可以更好地對市場需求做出反應并增強自身的競爭力。

供應鏈成本主要包括企業內部發生的直接成本、間接成本以及企業間的交易成本。因此，供應鏈作業成本法應該站在供應鏈的視角上，以作業和交易為基礎分析間接費用來優化產品或服務的總成本。企業內部的間接成本以作業為成本動因進行分析，而企業間的間接成本（交易成本）就需要以企業間發生的各種交易行為，如談判、買賣等，為基礎進行分析。

（三）生命周期成本法

目前，對于生命周期成本法還沒有達成統一的理解，大多是依據Blanchard和Fabrycky的定義，“生命周期成本是指在系統的生命周期中與該系統相關的所有成本”。在生命周期成本法系統中，產品使用者承擔的成本（包括使用成本和周期結束成本）負責補充傳統上由產品生產商所承擔的成本。并且除了考慮實物流程及其相關物資和能源流動（LCI）的成本外，還要考慮勞動力和使用知識（如專利）的成本以及交易成本（如信息流）。例如，在生命周期中需要考慮產品的開發成本。

在采用生命周期成本法下，就可以確定產品開發、生產、使用、周期結束所產生的所有成本，并據此識別生命周期和供應鏈中的成本驅動因素和其悖反關系，以開發和生產最小總成本的產品。

（四）改善成本法

改善成本法（kaizencosting）是供應鏈上各企業在產品生產階段的最主要的成本約束機制。改善成本法也是一種前饋型的成本管理方法，它是通過預期的成本降低需要來制定產品成本的降低目標，而不是當成本超標已經發生后才做出反應。并且，通過改善成本法的實施，可以使成本降低壓力持續于整個的產品生命周期。

將改善成本法局限于某個企業內部，將忽視供應鏈上游和下游企業進一步節約成本的潛力。改善成本法在供應鏈上各企業間的跨組織應用是通過大量的信息共享和合作機制，挖掘所有的成本降低機會。改善成本法可以看作是目標成本法在產品生產階段的延伸，在跨組織成本管理中改善成本法的應用與目標成本法有一些相似之處。

首先，改善成本法同樣是一種需要購貨商和供應商共同合作的成本管理方法。在產品生產過程中，供應鏈上的所有成員企業都將共同實施改善成本法。這種合作使得企業可以實現在單獨進行成本管理時所不能達到的成本節約。改善成本法的跨組織應用既可以由購貨商發起，也可以由供應商發起。例如，購貨商可以向供應商委派設計工程師或提供技術支持；供應商可以在購貨商的配合下尋求新的部件設計方法。

第二，“價格傳遞機制”在改善成本法中依然有效。購貨商的改善成本管理體系同樣可以通過確定供應商的改善成本降低目標，將市場壓力傳遞給它的供應商。所以，制定合理的改善成本降低目標是至關重要的，否則“價格傳遞機制”將失去效用。但是，在改善成本法中，購貨商并不是針對于降低某一特定產品的成本，而是對所有的外包部件規定一個統一的成本降低比率。所以，供應鏈的改善成本管理在企業之間是相關聯的，而不是像目標成本管理那樣在相關企業間實現首尾連接。

篇4

【關鍵詞】供應鏈；物流；協作

一、供應鏈的概念及其發展

供應鏈至今尚無一個公認的定義，在供應鏈管理的發展過程中，有關的專家和學者提出大量的定義，這些定義其實是在一定的背景下提出的，而且是在不同發展階段上的產物。早期的觀點認為：供應鏈是指將采購的原材料和收到的零部件，通過生產轉換和銷售等活動傳遞到用戶的一個過程。因此，供應鏈也僅被視為企業內部的一個物流過程，它所涉及的主要是物料采購、庫存、生產和分銷諸部門的職能協調問題，最終目的是為了優化企業內部的業務流程，降低物流成本，從而提高經營效率。基于這種認識，在早期有人將供應鏈僅僅看作是物流企業自身的一種運作模式。

隨著信息技術的發展，企業間關系正在呈現日益明顯的網絡化趨勢。與此同時，人們對供應鏈的認識也正在從線性的“單鏈”轉向非線性的“網鏈”，實際上，這種網鏈正是眾多條“單鏈”縱橫交錯的結果。

二、供應鏈管理實施的難點

（一）觀念、人才、法規及標準化、信息化問題

1、觀念落后，缺乏實施供應鏈管理的戰略眼光

從我國目前許多企業的運作方式來看，企業的經營活動還是孤立、封閉的，企業與企業之間仍然是傳統的你死我活的對抗競爭關系，還沒有開始建立以供應鏈為基礎的合作競爭關系。各企業普遍缺乏實施供應鏈管理戰略眼光，都只關注各自的眼前利益，而對企業的長遠發展卻沒有認真的規劃。

我國傳統的自給自足的自然經濟使人們長期受保守陳舊思想的影響，“大而全、小而全”的封閉經營觀念嚴重。不管是大企業還是小企業，“全能式”模式普遍存在，還沒有從“縱向一體化”向“橫向一體化”經營模式轉變。這必然造成各企業負擔沉重，機構臃腫，效率低下，難以集中精力發展自己的核心業務，最終使企業難以確立自己的競爭優勢。

中央和地方各級機關政府都只關注各自利益，缺乏統一的指揮協調，造成行業之間、地區之間、部門之 之間條塊分割、各自為政現象嚴重，難以建立跨行業、跨地區、跨部門的高效供應鏈。

2、人才匱乏

供應鏈管理要獲得長足的發展，人才是一個關鍵問題。首先，供應鏈管理理念在我國剛剛引入，國內企業、人士對之知之尚淺，更缺乏對供應鏈管理人才的教育和培訓。其次，供應鏈管理是一種跨行業、跨部門的管理方法，它涉及諸多領域的高新技術。不僅需要專門的技術人才，而且需要既精通供應鏈管理理論、方法、手段，又熟諳與供應鏈相關的諸多技術的綜合型人才；不僅需要高級管理人才，同樣也需要大量的、熟練的一線操作人員。

3、相關法規不完善，標準不統一

我國目前除了與物流作業有關的交通運輸法規外，還沒有針對供應鏈管理或物流行業的相關法規，迫切需要制定和完善有關的法規體系。

我國已經建立了供應鏈物流標識標準體系，并制定了一些重要的國家標準，如《商品條碼》、《物流單元條碼》等。但這些標準的應用推廣還存在著嚴重的問題，很多標準都未得到正確和廣泛的使用。而且，目前我國流通行業中的不少標準，如POS標準、EDI標準、條碼標準等，都存在著不同的標準體系，各行業、各部門從自己的角度發展制定出了各種標準，而缺乏能與國際接軌的統一標準。此外，儲運設備標準、商品信息標準等重要標準尚待制定。

（二）傳統企業中存在的組織職能問題

目前，我國大多數企業的組織結構都是建立在職能分工的基礎上，采取傳統的“金字塔”型的直線制。這種組織結構雖分工明確，便于管理，但造成企業內信息流通不暢，各職能部門只注重自身利益，整個企業對市場變化的反應不靈敏，難以滿足實施供應鏈管理的需要。

很多企業在實施組織結構扁平化、業務流程重組等變革時，僅在企業內部實施，而沒有同貿易伙伴合作，從整個供應鏈的角度對企業外部流程和跨企業流程進行重組，對整個供應鏈的組織結構、合作方式等實施變革，這樣就使得企業的各種變革只能取得部分效果，難以推動整個供應鏈的優化。

（三）貿易協作問題

目前，國內很多企業與供應商及銷售商的關系還是傳統的買賣關系，企業從自己的角度和利益出發，盡量將責任、風險、成本等轉嫁給與其有貿易往來的其他企業，卻竭力地將利益收歸自己囊中。這種傳統的對抗競爭的關系，嚴重阻礙了企業間相互信任的戰略合作伙伴關系的建立。

銷售商往往盡力設法壓低商品的進價，不惜花費大量時間、精力同生產商討價還價;而生產商則盲目擴大生產，一味要求銷售商擴大銷量，卻很少關心市場需求的變化。結果，雙方都只看到自己的短期利益，以本企業為中心，本位主義和相互推卸責任的現象嚴重，沒有從整個供應鏈角度協調各自的生產經營活動，缺乏合作和共贏的思想。

各企業分散經營，獨立競爭，既不利于提高整個產業和單個企業的競爭力，又將各種交易成本轉嫁給消費者，增加了消費者的負擔，同時由于沒有按照市場導向生產適合的產品，也難以滿足消費者的需求。 對策

由于在我國的研究和運用剛剛起步，加上我國企業管理基礎較差，因此供應鏈管理在我國的發展難免會存在很多問題。針對上述問題，本文總結出以下對策和建議，希望能對我國企業實施供應鏈管理有所幫助，推動供應鏈管理在我國的發展和運用。

（一）改善外部環境

1.加強供應鏈管理的研究和推廣力度，加強人才培養

發展供應鏈管理，必須加強宣傳引導，使人們認識物流和供應鏈管理并接受它們的理念。目前我國供應鏈管理的理論和實踐都處于起步階段，需要有關政府部門、行業協會、研究機構、大專院校聯合起來，對相關的理論做進一步研究探索，改變落后于物流發展的現狀。同時對理論的研究應與企業的實踐活動有機結合起來，使供應鏈管理理論更適用于中國國情。

要加強人才培養，造就一批熟悉物流和供應鏈管理運作并有開拓精神的管理人員和技術專家。政府部門、企業應加強與科研院校、行業協會、研究機構的聯系，充分發揮他們在理論研究和人才培養方面的優勢，以共同推動我國供應鏈管理的運用，進而推動我國企業的改革和發展。

2.政府應打破體制上的分割，完善相關法規體系和各類標準

各級政府應重視加強對企 業實施供應鏈管理活動的支持和推動，打破以往管理體制上的條塊分割，努力創造公平競爭、規范有序的市場環境，堅決制止行業保護、地區封鎖和有礙公平競爭的壟斷行為。

有關部門應抓緊制定既適合我國特點，又與國際接軌的物流和供應鏈管理的法規體系，完善各類技術標準，積極研制開發用于運輸、裝卸、倉儲等的技術裝備，并著手解決各種基礎設備的標準化問題，為企業開展供應鏈管理創造良好的外部環境。

（二）調整內部環境

1.企業應轉變觀念，積極開展供應鏈管理

企業應轉變思想觀念，放棄“小而全、大而全”等封閉的經營思想，積極變革傳統的經營管理模式，逐步開展供應鏈管理。企業要在戰略上重新進行定位，確定自己的核心業務和競爭優勢，明確自己在供應鏈上應該處于什么位置。

傳統的企業管理與運作模式已不能很好地適應當前競爭環境的要求，我國企業應該汲取先進的管理經驗和方法，對業務流程進行重構，不斷改善企業內部的運作狀況，提高企業的快速反應能力和高效運作能力，為企業逐步建立集成化供應鏈作好準備。有實力、有條件的企業應該嘗試進行供應鏈系統的設計和組建，將制造商、供應商和銷售商聯結在一起，形成緊密聯系的集成化供應鏈，建立動態戰略聯盟，以供應鏈為基礎開展市場競爭。

2.企業應建立后勤組織

有人認為，傳統企業問題的解決方法在于在后勤職能形式中增加一些高水平的機構，使之能連接采購，產品和配送任務。但很顯然，這不能解決傳統組織產生的沖突，它僅僅增加了另一管理層。相反，真正的解決方法在于重建傳統“垂直”組織，并帶動產生“扁平”或面向市場的商業。

要獲得這種轉變，必須認識到后勤是必要的計劃定位，也就是說，后勤管理過程使產品計劃與物料需求計劃的連接，與配送需求計劃的連接成為必要。任何組織的目標都是保證生產的產品為市場所需，采購供應的產品須滿足立即需求。另外，還應認識到訂購及相關性的信息流應該是商業的核心。任何商業組織唯一的基本原理是產生訂購、發行訂購。企業所做的每件事都直接與促進該過程相聯系，并且該過程必須反應于它自己的組織設計和計劃控制系統中。所以，訂購履行過程必須作為企業的整體活動予以設計。

作者簡介：張詩寧（1993-5），遼寧沈陽，就讀于渤海大學文理學院英語（國際貨物運輸與物流管理）

參考文獻：

[1]宋華《物流供應鏈管理機制與發展》，北京，經濟管理出版社2003版

篇5

【關鍵詞】供應鏈 供應鏈管理

一、國內外對供應鏈概念的研究

供應鏈這一名詞直接譯自英文的Supply Chain，最早出現在20世紀80年代左右，目前尚未形成統一的定義。隨著人們對這一概念逐漸的認識，許多學者給出了不同的定義。

最初，供應鏈僅被視為企業內部的一個物流過程，它所涉及的主要是物料采購、庫存、生產和分銷諸部門的職能協調問題，最終目的是為了優化企業內部的業務流程，降低物流成本，從而提高經營效率。這種傳統的觀念局限于企業的內部操作層，注重企業的自身資源利用目標。

之后，人們對供應鏈的認識從企業內部擴展到企業之間，將供應商納入供應鏈的范疇，把供應鏈的概念與采購、供應管理相關聯，用來表示與供應商之間的關系。還有些學者將分銷商等分銷渠道中的實體納入供應鏈的概念。如《英漢物流管理大辭典》中：供應鏈是產品從生產者到消費者的整個流通過程，供應鏈亦稱銷售鏈，如果較強調客戶則稱需求鏈。這種觀點僅僅局限于制造商和供應商之間、制造商和分銷商之間的關系和各企業的獨立運作，忽略了與外部供應鏈成員企業的聯系，往往造成企業間的目標沖突。

其后發展起來的供應鏈管理概念注意了與其他企業的聯系，注意了供應鏈企業的外部環境，并將用戶、消費者納入供應鏈的范圍，認為供應鏈是一個涵蓋了整個產品“運動”過程的范疇。這是更大范圍、更為系統的概念。Handfield & Niches（1998）認為，供應鏈包括了從原材料階段一直到最終產品送到最終顧客手中與物品流動以及伴隨的信息流動有關的所有活動。史迪文斯（Stevens，1999）認為：“通過增值過程和分銷渠道控制從供應商的供應商到用戶的流就是供應鏈，它開始于供應的源點結束于消費的終點”。陳國權（1999）認為：“企業從原料和零部件采購、運輸、加工制造、分銷直至最終送到顧客手中的這一過程被看成是一個環環相扣的鏈條，這就是供應鏈。”這些定義注重了供應鏈的完整性，考慮了供應鏈中所有成員操作的一致性。

最近，供應鏈的概念更加注重圍繞核心企業的網鏈關系，對供應鏈的認識從線性的“單鏈”轉向非線性的“網鏈”，形成了一個網鏈的概念。哈里森（Harrison，1999）將供應鏈定義為：“供應鏈是執行采購原材料，將它們轉換為中間產品和成品，并且將成品銷售到用戶的功能網鏈。”馬士華（2000）：“供應鏈是圍繞核心企業，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產品以及最終產品，最后由銷售網絡把產品送到消費者手中的將供應商、制造商、分銷商、零售商直到最終用戶連成一個整體的功能網鏈結構。”在我國2001年發表的物流術語國家標準中，對供應鏈的定義是：“生產及流通過程中，涉及將產品和服務提供給最終用戶活動的上游與下游企業所形成的網鏈結構”。

以上的概念是從研究對象的范圍來劃分的。隨著人們對供應鏈認識加深、擴廣，供應鏈的長度從企業內部延伸到企業外部，從單個企業一方面向上延伸到供應商以及供應商的供應商，另一方面向下延伸到顧客以及顧客的顧客直到最終的消費者；供應鏈的結構則從“單鏈”擴展到“網鏈”。

還有的學者從其它角度給出了供應鏈的定義，主要有以下幾種：（1）價值鏈。馬士華（2005）認為它不僅是一條聯接供應商到用戶的物流鏈、信息鏈、資金鏈，而且是一條增值鏈，物料在供應鏈上因加工、包裝、運輸等過程而增加價值，給相關企業都帶來收益。王金圣認為，供應鏈雖沒有形成完全統一的定義，但可以肯定的是供應鏈不僅是一條聯接供應商到用戶的物料鏈，而且是一條增值鏈，物料在供應鏈上因加工、運輸等過程而增加其價值。（2）業務流程。沈厚才（2000）認為，供應鏈實際上是一種業務流程模型，它是指由原材料和零部件供應商、產品的制造商、分銷商和零售商到最終用戶的價值鏈組成，完成由顧客需求開始到提供給顧客以所需要的產品與服務的整個過程。（3）合作伙伴關系。陳功玉（2003）企業與其供應商、分銷商、零售商、用戶之間的關系已不再是過去那種簡單的業務往來關系，而是結成了一種全面合作、利益共享、風險共擔的戰略合作伙伴關系。這種戰略合作伙伴關系被稱為“供應鏈”。

二、國內外對供應鏈管理概念的研究

供應鏈是供應鏈管理的客體。對供應鏈不同范圍、不同角度的認識決定了供應鏈管理的范圍和角度，也由于人們對供應鏈有不同認識，相應地對供應鏈管理的概念也沒有統一的說法。

供應鏈管理（Supply Chain Management，SCM）作為一種新的學術概念首先在西方被提出來，但對這一概念的起源并不清楚。Gordon Stewart，Mike Adhajanian認為供應鏈管理理論的起源可以追溯到19世紀末期大衛?布萊納（David Bremner）于1869年出版的《蘇格蘭工業》。Simon Croom & Pietro Romano認為，從Forrester（1961）的著作中，可以看出供應鏈管理的發展源于使用工業動力技術的分銷和運輸。還有些學者認為供應鏈管理起源于后勤學，因此早期的供應鏈管理的觀點主要集中于物流管理。

其后發展的供應鏈管理的概念范圍更為廣闊，可以分為以下幾類。

第一，供應鏈管理作為一種管理理念和哲學。供應鏈管理的理念強調了它的系統觀、戰略觀、合作觀、顧客導向觀、價值的創造、集成的思想。Houlihan（1988）認為供應鏈管理是一個統一的過程，強調戰略決策，是一種新系統方法―整合而不是接口連接。Dornier（1998）認為供應鏈管理本質就是在追求企業合作的效率，以較少的產品前置時間與營運成本的最佳，來獲取企業營運的競爭優勢。Fisher（1997）等認為應圍繞市場產品需求設計供應鏈，以滿足用戶需求為目標。馬丁?克里斯托弗（2006）對供應鏈管理的定義：供應鏈管理是從供應鏈整體出發，管理上游供應商和下游客戶，以更低的成本傳遞給客戶更多的價值。馬士華（2006）認為供應鏈管理的核心思想是“系統”思維觀和“流”思維觀，對供應鏈中的一切活動的優化要以整體最有為目標，對各個環節的運作管理要實現小河流水般的順暢。

第二，供應鏈管理是一種具體性的管理方法體系，體現了管理的職能包括計劃、控制、協調、決策。伊文斯（Evens）認為：“供應鏈管理是通過前饋的信息流和反饋的物料流及信息流，將供應商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個整體的管理模式”。1986年，美國物流管理委員會（Council of Logistics Management，CLM）將供應鏈管理定義為在企業組織之外的包括消費者和供應商在內的物流活動。1998年，CLM對供應鏈管理的概念進行了重新定位，認為供應鏈管理不僅包括物流，還包括對物品、服務、信息進行從起始點到消費點的計劃、實施、控制，以滿足最終用戶需求的全部過程。趙先德（1999）認為，供應鏈管理就是對整個供應鏈進行管理，即對供應商、制造商、運輸商、分銷商、客戶和最終消費者之間的物流和信息流進行計劃、協調和控制等。陳國權（1999）認為，供應鏈管理是指對整個供應鏈系統進行計劃、協調、操作、控制和優化。

第三，供應鏈管理作為一種流程管理。Lalonde（1997）明確提出了供應鏈管理的流程思想，認為供應鏈管理所管理的是伙伴關系、信息和物料流的流程，該流程超出了企業的邊界。Rhonda R. Lummus & Robert J.Vokurka（1999）認為供應鏈管理將所有供應鏈中的活動整合并集成為一條無縫連接的流程。馬士華（2005）在研究分析的基礎上，給出了一個供應鏈管理的定義：供應鏈管理就是使供應鏈運作達到最優化，以最少的成本，令供應鏈從采購開始，到滿足最終顧客的所有過程，包括工作流、實物流、資金流和信息流等均高效率地操作，把合適的產品以合理的價格，及時準確地送到消費者手上。

第四，供應鏈管理作為一種關系管理。Harland（1996）將供應鏈管理描述為對商業活動和關系的管理：組織內部，直接的供應商，供應鏈中一級和二級供應商與顧客，整個供應鏈。陳功玉（2003）認為，如何建立企業之間的戰略合作伙伴關系并建立一種長期有效的運行機制，被稱之為“供應鏈管理”。

三、結論

通過以上的分析可以看出，國內外學者對于供應鏈以及供應鏈管理沒有統一的概念。綜合以上對供應鏈及供應鏈管理的觀點，供應鏈管理主要包括以下幾個基本要素：供應鏈管理的主體：核心企業。供應鏈是圍繞核心企業的網鏈結構，核心企業相對于鏈中的其它企業或實體具有一定的優勢，必定由其擔當起實施供應鏈管理、執行管理職能的責任。供應鏈管理的客體：供應鏈即一種功能網鏈結構，主要包括三個方面：實體，包括供應商的供應商、供應商、制造商、分銷商、零售商、運輸商等。流，包括物（包括物質、非物質）流、信息流和資金流和流程，將供應鏈中各個實體實際連接起來的是流或流程。合作關系，是與流和流程相對應的將供應鏈中的實體聯系起來的虛線連接。供應鏈能夠正常運轉的精髓在于企業間的合作。供應鏈管理的拓撲結構：網鏈。供應鏈管理的思想，是供應鏈中的靈魂，貫穿于整個供應鏈之中，包括系統觀、戰略觀、集成觀、顧客導向、價值的創造和網絡關系管理。供應鏈管理的方法，應體現管理的職能包括決策、計劃、組織、協調、控制和領導。而這些要素中的基礎是合作關系，關鍵是管理思想和理念。

【參考文獻】

[1] 馬士華、林勇：供應鏈管理（第2版）[M].北京：機械工業出版社，2005（8）.

[2] 陳功玉：論中國企業的供應鏈管理[J]. 中山大學學報（社會科學版），2003（6）.

[3] 劉剛：供應鏈管理――交易費用與決策優化研究[M].北京：經濟管理出版社，2005.

篇6

[關鍵詞] 零售商；主導型；供應鏈；供應鏈競爭力

[中圖分類號] F252.8 [文獻標識碼] A [文章編號] 1006-5024(2008)09-0027-03

[作者簡介] 吳金椿，廣東商學院管理學院副教授，研究方向為物流與供應鏈。(廣東 廣州 510320)

一、零售商主導型供應鏈競爭力的概念

隨著世界范圍內統一市場的形成及計算機與網絡通訊技術的迅速發展，全球資源的整合運用變得越來越容易，使得市場競爭的方式發生了重大變化。市場競爭從企業與企業之間的競爭，轉變成為供應鏈與供應鏈之間的競爭。為了獲取競爭優勢，企業一方面要加強內部職能部門的協調與管理，提高本身的競爭力；另一方面要加強與供應鏈企業的協調與管理，提升供應鏈的競爭力。而從零售商主導型供應鏈競爭力的培育來說，在很大程度上則要靠零售商動態地整合供應鏈產業集群的資源與能力，發揮企業的協同作用來實現。本文將零售商主導型供應鏈競爭力定義為：在激烈的市場競爭中，零售企業有效地整合與優化配置供應鏈上各個企業的內外部資源，充分發揮供應鏈的聚集互補作用，對市場需求和競爭格局的變化做出快速、有效反應，提供顧客所需的產品和服務，獲取競爭優勢，促進供應鏈生存和發展的能力。零售商主導型供應鏈競爭力的強弱，既可以通過供應鏈本身的效率、響應速度、可靠性和投入產出效益直接體現，又可以通過供應鏈的市場占有率、顧客滿意度等來間接體現。

二、零售商主導型供應鏈競爭力的構成要素

在市場競爭由企業之間的競爭發展到供應鏈競爭時代后，供應鏈競爭力的大小決定了供應鏈的生存能力，企業開始關注如何提升供應鏈的整體競爭力，通過供應鏈整體競爭力的提升，帶動企業個體競爭力的提升。零售商主導型供應鏈所面對的是一個需求復雜多變且競爭激烈的市場。為保證供應鏈穩定發展，獲得持久的競爭優勢，供應鏈企業必須從各個方面著手提升供應鏈的競爭力。本文主要從四個方面來論述零售商主導型供應鏈競爭力的構成，即從響應能力、創新能力、管理能力、盈利能力的角度研究零售商主導型供應鏈的競爭力構成要素，如圖1所示：

供應鏈管理與單個企業管理有著很大的不同，供應鏈管理是企業與企業間的管理，一條供應鏈是否能協調運作，是否能產生集體效益大于局部簡單相加的效益，決定于供應鏈管理能力的大小。在零售商主導型供應鏈中，更多地體現為作為核心企業的零售商的管理能力。響應能力是零售商主導型供應鏈必不可少的能力，零售商主導型供應鏈面對的是一個需求多變的市場，因此，要求其對顧客的需求變化要做出快速的反應，甚至要提前預測顧客的需求變化；否則，就會被顧客所淘汰。創新是零售商主導型供應鏈獲得競爭優勢的重要來源，只有不斷地創新，才能獲得差異化優勢，才能滿足客戶多變的需求，才能保持持久的利潤優勢。高盈利能力是零售商主導型供應鏈存在的前提，企業構建供應鏈的根本目的是要通過供應鏈的整體優勢來提升自己的利潤。在零售商主導型供應鏈中，如果參與各方不能通過供應鏈來提高自身的利潤水平，供應鏈必將解體。

三、零售商主導型供應鏈競爭力構建過程中存在的主要問題

近年來，我國零售企業規模不斷壯大，以零售商為主導的供應鏈也不斷發展，供應鏈的競爭力逐步增強，但與國外零售企業相比仍有很大的差距，主要表現在以下四個方面：一是供應鏈成員之間缺乏合作精神；二是缺乏供應鏈管理人才；三是缺乏有效的供應鏈管理信息系統；四是供應鏈物流管理水平不高。對這四個影響零售商主導型供應鏈競爭力的因素其阻礙作用分析如圖2所示：

具體來說，零售商主導型供應鏈系統存在的問題表現如下：

1.企業缺乏合作精神。供應鏈管理思想缺乏，供應鏈企業之間缺乏合作精神。企業往往不是從整個價值系統的角度考慮問題，而是為了追求自身利益最大化而不惜損害整個供應鏈的利益。目前，我國社會經濟生活普遍缺乏商業信用，經濟生活中的失信現象比比皆是，一般情況下也很難說服零售商與供應商共享自己的商業數據或者其他重要的銷售信息和顧客信息。在供應鏈的整體鏈條上，大型零售企業和供貨商在價格上的不斷博弈也是兩者之間經常產生矛盾和糾紛的重要原因之一。在雙方的交易中，零售企業迫于競爭的壓力，一再向供應商壓價，甚至把供應商的讓利作為自己的主要利潤來源。而供應商則隱瞞自己的真實成本，甚至變相提價以作為對零售商的反擊。雙方不是從供應鏈的整體效益出發，而是把自己的利潤建立在渠道伙伴損失的基礎之上。

2.供應鏈人才缺乏。供應鏈要獲得長足發展，人才是一個關鍵問題，因為供應鏈管理涉及客戶關系管理、綜合物流管理、生產管理和財務會計管理等諸多方面，對相關人才要求也會更高。它不但要求此類人才要涉及諸多領域產品技術知識，而且還要精通各種管理理論、方法和手段。同時，還要熟練掌握與各種企業的外交技巧。供應鏈管理理念進入我國的時間尚短，既懂得供應鏈管理理論知識又具有豐富的零售業管理實踐經驗的人才十分匱乏，這在很大程度上制約了零售業供應鏈管理的發展，減緩了零售商主導型供應鏈競爭力的構建步伐。

3.供應鏈管理的信息化水平較低。我國零售企業的高效、穩定、靈活的物流信息系統尚未形成，具體表現為：編碼和識別技術的應用不普遍；信息網絡建設缺乏統一規劃協調；物流軟件參差不齊，缺乏規范的測評和認證；公共平臺的建設相對滯后，特別是與物流相關的電子政務平臺，如工商、稅務、報關、商檢、金融、保險等業務信息還沒有互聯互通，加快這些業務平臺的互聯互通，將會極大地促進物流公共信息平臺的發展。供應鏈管理的信息化水平較低還表現為，對現有管理信息系統運用不夠，有些企業的管理信息系統硬件水平并不低，但缺乏相關的軟件應用及管理人才，造成管理信息系統應用化水平不高。

4.物流設施重復建設，資源利用率低下。大型零售企業往往建有自己的配送中心，形成了公司內部的庫存。與此同時，供貨商為了不至于陷入被動，盡量完善自己的物流系統，也有一定數量的內部庫存，這就導致兩者的物流設施在某種程度上的重復。大型零售企業與供貨商都備有一定量的庫存，必然使供應鏈上的存貨量增大，這不僅會增加庫存費用，也會導致社會資源配置的不合理，并造成巨大浪費。

大型零售企業和大型供貨商都希望建立自己的配送系統以賺取物流利潤。供貨商希望由自己直接將商品送到零售門店，這不僅可以賺取配送利潤，而且可以及時掌握門店的銷售情況，及時配送以達到銷售最大化。而大型零售企業則想由自己來實現配送，一方面可以降低進貨價格；另一方面可以充分利用企業內的物流設施實現物流利潤，同時還可以防止供貨商與門店直接聯系而可能產生的市場不規范行為。在供貨商和大型零售企業都設置物流系統的情況下，加之企業間缺乏必要的信任，不管由誰來配送，總有一方的物流設施要閑置，造成資源浪費。

四、增強零售商主導型供應鏈競爭力的策略

零售企業在供應鏈競爭力的構建過程中，應采取切實有效的管理對策，才能夠真正發揮供應鏈管理的優勢。具體來講，可以從以下6個方面入手：

1.轉變管理理念。加強供應鏈管理首先要轉變零售企業的傳統觀念，即零售企業必須從致力于企業內部整合管理轉變為企業間的整合管理，從追求企業自身利益最大化轉變為追求供應鏈整體利益最大化，并明確企業的利潤應該通過供應鏈管理來獲取，而不是從渠道伙伴身上去獲取，供應鏈企業應該樹立共同把“蛋糕”做大的思想觀念。零售企業應該把渠道伙伴作為盟友，而不應該作為競爭對象，競爭應體現在不同的供應鏈之間。

2.培養供應鏈管理人才。針對我國供應鏈管理的理論和實踐起步晚、發展不完善等特點，零售企業在轉變觀念的同時，應對國外零售企業先進的供應鏈管理思想加以繼承和完善，并將供應鏈管理應用于實踐，再從實踐中檢驗和發展。更為重要的是，零售企業應投入一定的資源加強對相關人才的培育，也可以考慮讓企業內部人員走出國門去學習發達國家的先進思想與管理模式，以逐漸壯大國內供應鏈管理人才隊伍。

3.完善供應鏈管理信息系統，實現信息資源共享。實現信息共享是大型零售企業實施供應鏈管理的重要條件。為此，大型零售企業應及早開發企業信息管理平臺、企業資源計劃系統等電子供應鏈管理系統，以便在企業內部和整個供應鏈中實現信息共享。實現信息資源共享既能使企業的員工、客戶和合作伙伴可以得到及時、靈活、可操作的信息資源，使他們充分掌握有關供應鏈企業之間的合作信息、產品的市場信息、其他企業的決策信息等，又能夠使各企業從供應鏈的全局出發來安排生產與服務。

4.加強企業信用體系建設。零售商主導型供應鏈是一個網鏈結構，由圍繞核心企業的供應商、供應商的供應商、制造商和用戶組成。一個企業是一個節點，節點企業之間是一種供與求的關系。因此，供應鏈管理的關鍵就在于供應鏈各節點企業間的合作，以及相互間在設計、生產、銷售、競爭策略等方面的良好協調。為了確保各節點企業形成穩定、融洽的合作關系，誠實守信就成為各節點企業必須信守的行為準則。這樣，既能減少供應鏈企業間的逆向選擇和道德風險，又能減少合作雙方的信任危機和交易成本，并確保供應鏈的長期穩定與發展。

以零售商為主導的供應鏈體系信用建設重點要抓住如下幾個方面：一是供應商的信用問題，包括供貨的準時性、供貨數量保證、供貨質量保證，以及異常情況處理機制、完善的退貨流程和便捷性等；在零售商方面，主要的信用要素包括對采購合同的嚴格執行、及時付款、兌現賣場上的承諾，出現異常情況的協商對話機制等。當供應商和零售商都能高度重視這些信用要素時，供應鏈競爭力的提升就有了基本保證。

5.重建供應鏈利益分配機制。就零售商主導型供應鏈系統而言，核心企業零售商將處在完全主導角色，在供應鏈運作上零售商具備很強的優勢，這可從零售商主導型供應鏈分析得之，如圖3所示：

圖3中，供應商群是包含了不同級供應商的總和，包括各層批發商和制造商。由于零售商在供應鏈中占主導地位，加之供應商的產品必須經過零售商場才能和消費者見面，因此，在買方市場的環境中，供應商與零售商相比處于弱勢地位。具體地說，由于市場競爭的原因，零售商場為了增加銷售就需要不斷地降低商品價格，這就要求供應商也得相應降低商品價格，但由于零售商在經營過程中存在商品進場費、堆頭費等一系列行業慣例費用，而且該費用不菲。同時，零售商又常常采用先銷后結賬的方式來進貨，在現金流上獲得了重要優勢。在這樣的運作機制下，供應商處在兩頭受壓狀況，利益的天平向零售商傾斜。從長遠來看，供應商的競爭力會被削弱。所以，零售商主導型供應鏈利益分配必須改革現有模式，轉向科學、合理、多盈的利益分配模式。在這個轉變過程中，零售商肩負著改變自身不合理的利益追求模式的重任。

6.政府要積極創造有利于零售業供應鏈健康發展的環境。供應鏈管理是市場經濟環境下企業之間的協作行為，離不開政府的宏觀引導和調節，政府相關部門要明確提出：現代物流、信息安全、電子支付技術、電子商務的發展要以形成更加有效的供應鏈管理為方向，并依照這樣的產業導向制定相應的政策。當前，亟待政府辦理的相關事情很多，比如：解決長期困擾經濟發展的地區封鎖和部門壟斷問題，完善相關法律，使供應鏈上的物資能夠以很低的制度成本跨區流動；抓緊建立完善的社會信用制度，向社會公開政府掌握的大量信用信息，營造全社會的誠信氛圍，使企業之間在建立供應鏈關系時，具備良好的信用基礎和透明的信用預期；還要重視精通流通業務、懂得現代管理的專門人才的引進和培養；引導、支持建立跨地區、綜合性的大型物流中心，等等。另外，政府應當鼓勵開發成本更低、價格合適、適應我國零售業發展需要的供應鏈管理軟件。

參考文獻：

篇7

關鍵詞：供應鏈管理；住宅產業化；實施保障

住宅產業化為我國傳統建筑業的變革提供了有力支撐，也為房地產企業在新形勢下提供了戰略創新和變革的契機。住宅產業化涉及眾多產業，所有參與企業必須合成有機產業鏈，才能實現住宅產業化的目標。供應鏈管理作為一種先進的管理方法已在制造業中被廣泛應用并取得成功，運用供應鏈管理的思想，借助先進的信息技術，整合項目運營中的各相關要素，能夠更快更好地響應市場需求，實現住宅產業化的利潤最大化。以供應鏈管理促進住宅產業化發展，這方面的研究有著很大的應用價值。

一、供應鏈管理和住宅產業化概述

從供應鏈的構成來看，把供應鏈管理僅限定在對單個企業或部門物流活動的控制是不夠的，必須將整條供應鏈上的所有環節或是關系緊密的關鍵環節的物流活動進行整合運作，實施一體化管理。本文將“供應鏈管理”定義為：在參與企業的共同愿景和目標下，從原材料到最終用戶的過程中，通過制定并實施統一規則，對供應鏈上的物流、工作流、資金流和信息流進行計劃、組織、協調和控制，保證運行秩序，達到增加收入、減少浪費、降低成本，在最短時間內為用戶提供滿意的產品和服務，實現鏈中所有企業的共贏和供應鏈整體效益的最優。住宅產業化和住宅工業化含義相同，而“工業化”本身則意味著要采用先進的科學管理和技術手段，對住宅產業化各生產階段的所有生產要素進行系統性的整合，并用現代化設備和機械替代傳統的手工生產方式，形成有序的工廠流水生產作業，從而提高生產效率和產品的質量水平，降低成本和減少能耗。此外，我們還應站到國家宏觀層面，從產業規劃、結構升級的角度去理解，住宅產業化也是住宅產業現代化的簡稱，其概念不是一成不變的，除了“工業化”的含義，它還包括住宅產業的信息化、科技化、可持續發展等現代社會賦予的新含義。根據住宅產業化和供應鏈的特點，本文提出“住宅產業化供應鏈管理”概念，并將其定義為：以房地產開發商為供應鏈核心企業，綜合運用供應鏈管理理論和方法，以市場需求為導向對供應鏈的各節點企業進行協同管理，對所有生產要素進行整合，在縱向上由房地產企業主導產品的設計、采購、生產、施工、銷售、管理等環節，在橫向上以專業分工為基礎完成生產過程中某一環節的集群式擴展，為客戶提供滿意的住宅產品和服務，并最終達到住宅產業化供應鏈增值、優化的過程。

二、住宅產業化供應鏈的組織結構

住宅產業化供應鏈的組織結構可劃分為核心企業和節點企業兩個組織層次。房地產企業作為整個供應鏈的核心企業，是住宅市場機遇的發現者和供應鏈的主導者。房地產企業要從市場中尋求好的住宅開發商機，然后從住宅產業化的相關企業中挑選合適的合作商作為節點企業，并根據各參與企業的資源優勢和核心能力進行分工協作,為實現共同目標構建一個網狀供應鏈。該供應鏈是一個以住宅產業化的市場機遇為前提，以住宅開發業務為核心，規模大、信息多、結構復雜、影響因素眾多，但組織有序且功能綜合的有機系統。在供應鏈運行過程中，為方便各方的交流溝通，保障供應鏈的順暢工作，需利用信息網絡進行橫、縱向的溝通與協調，并由專門的組織協調部門及時處理運行中的問題和矛盾。要實現住宅產業化的現代化，離不開整個供應鏈上全體成員的合作和積極響應，住宅產業化供應鏈管理以實現整個系統最優化和利益最大化為合作伙伴之間的首要原則，如何平衡不同的利益主體將是供應鏈管理的一個重要問題。在這種合作模式下，核心企業不僅要將面向住宅產業現代化的整個供應鏈的戰略規劃、發展部署、組織結構和任務分工等形成書面文字材料，讓全體參與企業學習領會，深入挖掘各個成員的潛能，使其形成統一的行動綱領，同時，還要以公平性條件共享住宅產業化供應鏈帶來的收益。

三、住宅產業化供應鏈的組織協調機制

為了使住宅產業化供應鏈順暢、高效運行，本文構建了供應鏈組織協調層次模型，模型包括戰略層、戰術層和操作層。戰略層側重于房地產企業和節點企業(設計商、部品生產商、材料設備供應商、施工企業、銷售公司、物業管理公司)之間的利益協調，戰術層在戰略層協議的指導下解決他們間的業務協調、操作層則負責基礎信息的交互。戰略層首先要在供應鏈總目標下權衡各參與企業之間的利益，建立公平的利益分配制度和有效的激勵機制，使各參與企業能夠保持熱情，發揮最大的優勢和潛力來實現合作目標。戰術層主要負責核心企業和節點企業之間的業務計劃、執行、變更和協調。各個參與企業應統籌規劃，共同制定業務計劃，減少沖突矛盾，并隨時更新計劃的執行情況，讓每個參與企業都能了解到供應鏈的運行狀態。在特殊情況下，如因顧客臨時變動產品需求引起的相關材料、構配件等在需求節點上的變化，供需雙方要及時對計劃進行調整，以求達到供應鏈的目標。此時，需方應該根據上一層所制定的激勵機制給供方一定的補償。反之，如果因供方原因造成了延遲交付或其他問題，供方也要盡早告知需方，并給予適當補償。操作層負責協調核心企業和節點企業之間基礎信息的交互，保證參與企業之間的高效協作。

四、住宅產業化供應鏈的運行平臺

房地產企業需構建基礎平臺為住宅產業化供應鏈的運行作支撐，該平臺應既可以用于企業的內部管理，又能便捷與合作企業的溝通交流，其基本思路就是通過基于信息網絡的住宅建造過程，創建新興的住宅產業供應鏈。

1.知識/技能平臺。供應鏈的核心企業將已有的知識與技能匯集，并逐步標準化,通過不斷地更新和完善,形成本企業獨有的核心競爭力。在企業內部實現資源共享,與合作企業進行溝通交流,是供應鏈良好運行的核心。

2.信息網絡平臺。信息共享是實現供應鏈管理的重要基礎,也是住宅產業化企業高效運行的必要條件。信息網絡,使住宅產業化供應鏈中的各節點企業能快速掌握市場需求和供應鏈的動態走向，可完成高質量的信息傳遞和共享，提高了企業信息交換的準確性和透明性，實現了不同地域的合作企業間的快速反應,避免了人為錯誤，從而減少了時間浪費和經濟損失，提高了供應鏈管理的運行效率。

3.契約/信任平臺。住宅產業化供應鏈上的企業眾多，運行需要大量的雙邊協定和契約。房地產企業在知識/技能的基礎上,通過協商談判與上下游企業形成契約關系,保證供應鏈上企業順利合作，并且在長期合作的基礎上,可建立戰略合作伙伴，形成長久的信任和默契，這是供應鏈良好運行的關鍵。這些平臺之間存在著密切聯系，知識網絡的建立以信息網絡和契約網絡為基礎，同時知識網絡又使其兩者更具實際的應用價值。

住宅產業化是傳統建設方式的變革，它對于優化建筑產業結構、提升住宅品質、實現節能減排、降低能源消耗、促進經濟增長、構建和諧社會等具有重要意義。隨著技術的不斷發展，住宅產業化必定給我們帶來更多的好處，而供應鏈管理作為先進科學的管理手段，與住宅產業化又有著必然的聯系，將兩者結合起來，必將促進住宅產業化在我國更快更好的推廣。

參考文獻：

[1]胡劍龍.房地產企業綠色供應鏈管理研究.[D].重慶:重慶大學,2011.

[2]馬士華,林勇著.供應鏈管理(第3版)[M].機械工業出版社,2010.

篇8

【關鍵詞】現代管理技術；物資管理；應用

1.供應鏈管理與價值鏈管理的結合，實現行業低成本戰略

在今天瞬息萬變的競爭環境中，單獨的供應鏈管理理論已經不能適應企業發展的需要，價值鏈管理應運而生。由于制造（生產）企業、企業企業、服務企業、零售企業等關系的日益密切，企業需要把原材料采購、產品加工、產品回收和后續服務等整個過程看作一條價值鏈，并對整個價值鏈實施有效的管理，達到企業總成本的最低。價值鏈的概念就是基于這樣一種觀點，即企業要從總成本的角度考慮其整體營運效果，而不是片面地追求采購功能的個體成本與個體效益。價值鏈管理的目標是：通過企業對價值鏈各個環節加以協調，實現最佳的效績，增強企業整體競爭力。高效的價值鏈設計、價值鏈成員間的信息共享、庫存的可見性、企業生產的良好協調，會達到企業庫存水平的降低、企業作業更有效等目的。價值鏈管理是當前國際企業管理的重要方向。

價值鏈管理理論對于物資管理同樣重要。傳統的物資管理追求的目標是在質量成本一定的前提下，力求使物資采購成本、運輸成本、儲存成本三者之和達到最低。這只是站在物資供應的角度所要求的目標。比如，在日常采購中，物資部門根據材料計劃單，按照規定的規格、質量、數量，通過招標等手段，采購回合格的物資，入庫檢驗后，由企業項目領用出庫，就算完成了一個管理循環，不需要過多考慮采購計劃的制訂和物資使用的效果與效率。如果把物資管理作為行業整個價值鏈管理中的一個鏈條來考慮，物資管理追求的目標就需要與企業整體發展的目標一致，要求物資管理具備適應性、多極化、協作性等特征。比如，多年來我們的采購模式一直是在設計院把圖紙設計出來后，由各需求項目根據圖紙的設計提出材料計劃單，然后由物資部門購買到滿足企業的生產需求與成本承受能力的材料。然而仍然較難掌控的是設計單位在設計過程中將部分材料的材質標準提高，比我們與業主簽訂合同的材質標準高出0.5到2倍，或者出現A、B兩種材料都能滿足于設計及企業，在價格方面A材料卻是B材料的2倍，但在設計中設計單位卻選擇了A材料，這些原因都導致了部分材料成本的增加。如果按照傳統的物資供應理念，物資部門在盡力保證了物資采購、運輸、儲存費用的最低，就已經基本上完成了管理使命。但是，如果按照價值鏈管理的理念，企業在不斷進行價值鏈成員與生產的協調過程中，不難發現以下問題：控制材料的采購成本應包含設計、采購兩個環節，同時設計又制約著采購。因此，如果物資部門聯合企業部門運用專業知識，參與到設計變更或圖紙會審當中與設計單位進行溝通，進行設計優化、工藝改造等，在一系列優化方案決策中，最終取得最優方案，這樣才能更好地控制好材料成本。物資管理部門要變被動服務為主動參與決策，在價值鏈中提供增值服務，使得企業整體效益得到提高。價值鏈管理理論對企業物資管理理論與觀念是全新的沖擊，要求物資管理要打造跨部門團隊，深入到工程企業的各環節，通過高速、大量的信息交流，參與到企業管理價值鏈的管理中，以企業價值鏈管理為導向，以供應鏈管理為基礎，實現企業的真正低成本戰略，最終實現企業整體效益的提高。

2.信息化建設與流程再造、模塊化管理相結合，提升物資管理系統的效率與應急能力

現如今，隨著通信技術的不斷發展，信息溝通的手段與技術也不斷升級。難怪有人說，現代企業的競爭，就是信息的競爭。對于企業企業物資管理來說，網絡技術與遠程控制不僅能夠很好地解決管理地域加大的問題，而且對壓縮庫存、提高存貨周轉也具有極其重要的意義。因此，物資管理信息管理系統的建設非常重要。

企業企業物資管理系統信息化建設的基本理論和技術手段，如今已經非常成熟，而且已經在部分項目運行良好，在此不作詳細闡述。這里論述信息化對傳統物資管理工作產生的變化。

一是實現物資管理系統信息化，可以實現供貨廠商信息化。經篩選后確定的合格供應商資料可以在物資管理信息系統中公開，系統具備對系統內出現的非合格供應商資料進行封存或報警等功能，可以保證物資采購質量，杜絕人為違規采購。二是能夠實現產品價格信息化。在充分了解主要物資行情的基礎上，建立相應的貨源和價格信息庫，對物資采購實行動態管理，及時整理供應廠商業績和資信，盡可能選擇質優價廉的供貨對象。在物資采購策略上，根據市場變化，在保證物料質量的前提下，盡最大努力把采購價格控制在最低限度。對所采購的物資積極主動征求需求企業部門意見，通過比質比價后選擇采購。三是能夠實現物資庫存信息化。能夠使物資管理從合同簽訂，到貨物驗收和發放，更為規范。在倉儲管理中，可以隨時或定期對庫存和進出庫物資進行檢查，可以實時掌握實物存量，了解有無盤虧盤盈，有無積壓物資、失效變質、報廢物資及其原因等，通過庫存信息可以及時發現物資管理過程中存在的問題并予以及時解決。四是能夠實現用料項目信息化。各用料項目的發料情況可以建立單獨的數據庫，可以為日后物資消耗分析和企業的成本分析提供數據。綜上所述，企業企業通過物資信息化建設，不但能夠提高物資管理的效率，提供遠程授權與控制，而且能夠節約人力資源，增加管理跨度，降低物資管理成本。

物資管理系統信息化建設為提高物資管理提供了平臺和基本手段，但僅有這些是遠遠不夠的。因為，信息系統只是基于當前的管理流程，客觀反映管理過程的基本信息，最終不能解決管理本身的問題。因此，需要引入流程再造、模塊化管理來解決我們日常管理過程中的基本問題。

流程再造就是企業規模化以后，由組織過程重新出發，從根本上思考某一過程的價值貢獻，然后運用現代資訊手段，最大限度地實現技術上的功能集成和管理上的職能集成，把組織內部的非增值活動減到最小，最終實現過程最優。模塊化管理是指對生產、服務、管理過程中最基本的、相似的過程實施固定營運過程、標準資源配置和標準服務輸出的一種便捷的管理方式，它可以將復雜的管理、生產過程通過若干個標準模塊組合起來，從而達到降低復雜程度、提高營運效率的目的。因此，歸結到物資管理上，首先要實施管理過程的流程再造，把管理過程中非增值活動減到最小。其次是對經過再造的最優業務流程實施模塊化管理。形成模塊后，同樣的模塊可以運用于類似的管理過程中。不同的模塊在復雜過程中的再組合，實現了管理活動的簡潔化和成本耗費的最低。管理的過程，就是不斷協調、減少耗費、創造價值的過程，需要我們每一個物資工作者去努力探索。 [科]

【參考文獻】

篇9

關鍵詞：電子公共服務 供應鏈績效 績效指標 制度建設 產出

中圖分類號：F273 文獻標識碼：A

一、引言

供應鏈管理理論最早始于也應用于傳統制造業的實體物流，后來在各種行業不斷擴展應用，其理論也得到不斷發展壯大。近些年，政府公共服務中也引入了這一新的管理理念，政府公共服務供應鏈管理也即成為一個新的研究領域。進入信息化時代，無紙化辦公和電子政務的快速發展，為公共服務供應鏈管理提供了一個新的方向，即電子公共服務供應鏈管理。但是由于該領域的相關研究剛剛處于起步和發展階段，尚沒有較為成熟的理論闡述。學者張艾榮（2013）在其發表的《政府電子服務供應鏈模式設計與運作機制研究》中，對電子公共服務供應鏈進行了概念界定，認為電子公共服務供應鏈是指：以提升電子公共服務效能為目標，依托電子政務平臺，圍繞核心組織（即服務集成組織，一般是網上政務中心），通過對服務過程中的服務流、信息流、物流和資金流等的集成控制，將各級服務提供者（即政府職能部門）以及最終用戶連成一個整體所形成的功能網鏈結構。至此，標志著電子公共服務供應鏈得到正式關注和研究。

如上所述，關于公共服務供應鏈和電子公共服務供應鏈的研究都剛剛得到關注和研究，相關研究都比較少，僅有少量相關論述。關于公共服務供應鏈研究，有金立印、于亢亢等人。金立印研究了中國民航業的服務供應鏈，他得出的結論：提升顧客滿意度是增加企業利潤、提升績效的有效途徑，而服務供應鏈的戰略管理活動、運作管理活動和顧客信息系統構建等相關活動能夠有效提升顧客滿意度[1]。于亢亢的研究對象是電子制造服務供應商，他的研究證實了服務供應鏈管理和企業績效之間的正相關性[2]。通過對前人研究的總結，可知，構建有效的績效評價體系，是企業獲取更大利潤的有效依據。然而，在公共服務領域，雖然政府及其他公共部門不是以盈利為目的，但是績效評價體系的建立一定會影響其辦事效率和服務質量。由于電子公共服務供應鏈評價中主觀因素影響較大，其績效評價指標體系將成為值得重點研究的內容之一。

二、電子公共服務供應鏈績效評價指標

（一）指標設計原則

實用性原則。我們進行電子公共服務績效評估的最終目的是提升政府能力、工作效率及政府公共服務能力。在指標構建的過程中要始終秉持這一基本原則，如果某一指標違背了該基本原則，那么該指標不但不能提高工作效率，反而會影響工作效率，筆者認為該指標的合理性和實用性欠佳。

服務性/非營利性原則。企業供應鏈績效評價的目的在于提升經濟效益，而政府提供公共服務則是非營利性的，其目的是更好地為人民服務。因此，在設計電子公共服務供應鏈績效評價指標時，要本著服務性原則，既要借鑒企業供應鏈績效指標設計的提升效率目標，又要遵從公共服務的非營利性。

通用性與專用性兼顧。無論是企業供應鏈還是服務供應鏈，每條供應鏈都包含無數節點。電子公共服務供應鏈也不例外，涉及到關乎國計民生的各個服務部門和窗口，不同部門有著不同的關鍵績效指標。電子公共服務供應鏈的績效指標設計，不能是各個部門績效指標的簡單相加，而是要“”，其績效指標既要反映部門A的服務水平，又要反映節點B的服務質量，所以這就要求了電子公共服務供應鏈績效指標通用性與專用性兼顧。

可操作性與有效性并重。電子公共服務供應鏈績效評價指標的構建目的不是單純的構建一套評價指標體系，該體系最終是要服務于電子公共服務水平的提升。因此，在設計評價指標體系時，要特別注意指標數據可否量化、最終績效可否實現等問題，即可操作性原則。但是僅僅依據可操作性原則設計一些簡單易實現的指標是沒有現實意義的，無法體現利用績效評價指標達到發現問題、解決問題的目的，所以在注重可操作性的同時還要注重績效指標的有效性。

全面性。從中央到地方，整個政務服務是一個龐大的網絡，遠比某一企業供應鏈復雜和龐大的多。企業供應鏈績效指標設計始終圍繞以利益為導向這一原則，電子公共服務供應鏈則不是，其設計的主要目標是提升民眾滿意度，但同時也要兼顧各公共服務部門之間的協調性。即對電子公共服務供應鏈績效指標設計要從整體出發，做到全面性。

（二）電子公共服務供應鏈績效評價指標的確定

雖然目前關于電子公共服務供應鏈績效評價指標的研究相對較少，但是已有一定數量關于電子政務績效指標的研究和關于服務供應鏈績效指標的研究。本文是將兩者研究相結合，再結合電子公共服務供應鏈非實物物流（服務流）、無存儲和運輸消耗的特點，從制度建設、內部提升優化、基礎設施建設、外部績效產出四個維度，設計具體的電子公共服務績效評價指標。

（一）制度建設

無論是公司企業還是政府公共部門，都必須要有相應的規章制度，才能使其正常運轉。要對電子公共服務供應鏈績效進行評估，首先要考量的就是該公共服務部門的制度建設完善程度。對于電子公共服務，我們就要從提供公共服務部門的規章制度建設方面入手。規章制度建設，不但包括國家層面的法律法規、地方層面的政策制度、部門層面的戰略規劃，還要包括過程決策機制、集中民意機制、匯報反饋機制等。

（二）內部提升優化

只有提高人的素質，服務質量才能進一步提升，因此公共服務的人力資源建設必不可少，其要素有，服務人員崗位配置的完整度、合理性，電子公共服務軟件操作水平，公共服務意識，服務水平，相關培訓開展周期、領導重視程度等。

內部優化流程對提供公共服務的部門處理其接收到的公共服務請求所需要的人力、物力及所需要的時間都會有一定的影響。優化的內部流程能夠節省相應的人力、物力及時間成本提高了效率與效益；做不到內部優化流程，所起到的效果則恰恰相反。其具體的要素不僅包括業務關鍵流程合理度、流程技術先進度、流程可擴展性等，還包括辦公信息系統的整體穩定與成熟度、內部流程的規范程度及不同部門之間協同辦公的合作程度。

（三）基礎設施建設

政府公共服務需要基礎設施和硬件設備作為保障，電子公共服務同樣需要基礎設施與硬件支持，具體是公共服務的提供部門對電子公共服務供應鏈財務和物質上的準備，包括資金投入中的資金到位情況、電腦擁有率/硬件基礎、軟件開發升級費用、硬件配置維護費用；網絡性能中容量升級能力、信息交互能力、政務處理能力；信息安全程度中數據庫完善程度、保護隱私政策等。在考慮這些硬性指標的同時，也要考慮到相關軟性指標，主要是響應速度（包括響應速度中原有信息技術水平、公開相關服務政策時間、公民問題響應時間）。

（四）外部績效與產出

顧名思義，外部績效與產出指標評估的是指電子公共服務所產生的外部影響，包括電子公共服務對公眾滿意度帶來的改變，也包括對政府等公共服務部門的服務方式、政府職能等方面帶來的影響。其具體的要素包括：政府網站的信息（充實、及時、準確等）、政府網站的隱私保護政策、政府網站的使用幫助、政府網站所提供的服務、政府網站的鏈接質量、政府網站與公民企業的互動、政府網站對社會反饋的回應程度、政府網站的第三方數據、公眾和企業監督與參與程度、反映的信息化建設成就與信息化深遠影響等。

在對電子公共服務供應鏈評價指標體系設計原則和影響服務供應鏈評價的要素分析之上，建立了對應的電子公共服務供應鏈評價指標體系，見表1。

三、結束語

供應鏈是一個復雜的網絡體系，其績效評價指標是力求在這復雜的網絡中尋求能夠將其量化的具體指標。要使電子公共服務供應鏈發揮最大作用，取得最佳績效，最優服務效果，就要供應鏈的各個環節互相協同作用。而如何得到最優的服務效果，如何衡量效果的優劣，取得最佳績效的參考指標就是這些具體指標。本文是結合電子政務績效評價指標和企業服務供應鏈績效評價指標，對電子公共服務供應鏈績效評價指標的初步構建，具體各個指標的驗證和最終確認需要后續更多的研究驗證。

參考文獻：

篇10

一、人力資源外包和供應鏈理論

1.外包。外包一詞最早出現于1982年，但是它所代表的契約關系可以追述到16世紀到18世紀的對外分活制。

在經歷了外包概念的形成、發展、普及和流行三個階段后，外包這一概念已經被廣泛接受并應用于管理實踐中。但是在學術界，尚沒有統一的外包定義。美國外包協會將外包定義為:“外包是一種通過有選擇地將一些功能(及其日常管理)轉交給第三方供應商來圍繞核心能力進行的企業重新設計”。

外包管理過程一般可以分為:企業外包決策、外包供應商的選擇、項目執行、關系管理及終止契約，目前的研究主要集中于企業外包決策和供應商選擇兩個方面，成果比較多，在此不再贅述。

2.人力資源外包。(1)人力資源外包定義。傅志明等人(2009)將人力資源外包定義為:“企業將一部分甚至全部人力資源管理職能委托給企業外的個人或組織完成”。本文所研究的人力資源項目外包需要企業與外包機構緊密合作才能達到理想的效果，因此本文對人力資源外包的定義為:“企業整合外包機構資源，替代或協助處理人力資源管理職能”。(2)人力資源外包的動因。Charles等人(1999)通過訪談25個組織的人力資源高管，確定出人力資源外包的宏觀和微觀動因，其中微觀動因又可以分為戰術動因和戰略動因。國內不少學者將人力資源外包的動因歸結為相對的兩個維度。王潑(2005)提出了推動因素和拉動因素。趙利(2007)則將企業實施人力資源外包的動因分為內因和外因。(3)人力資源外包決策。一般認為事務性工作，如員工考勤、人事檔案、信息管理等，可大規模外包;職能性工作，如招聘甄選、培訓開發、薪酬管理、績效評估、職業規劃等，可選擇性外包;戰略性工作，如人力資源計劃制定、企業文化建設等，關系著企業戰略的承接，需保留在公司內部。除以上分析外，許多學者建立了多維度的人力資源外包決策模型。關培蘭和胡志林(2003)從強化企業核心競爭力的程度和外包收益成本比兩個維度建立人力資源外包決策模型。魏曉彤(2007)則將企業外包分為戰略型外包、潛在型外包、經濟型外包、活動型外包和服務型外包幾種模式，并提出了相應的外包目標和措施。(4)人力資源外包流程管理。Charles等人通過分析訪談結果，總結出人力資源外包的流程為:確定外包決定、選擇外包供應商并與之談判、管理外包沖突、管理外包供應商關系、監督和評估外包績效。眾多學者設計的人力資源外包流程都較好的關注了企業內部對于變革的阻抗現象，但是均針對一次外包行為所設計，未考慮到外包合作的多次性。(5)人力資源外包供應商的選擇指標。魏曉彤(2007)認為需要從行業背景、能力架構、企業文化和財務狀況四個維度進行考察。盛瑜(2006)則設計了價格、經驗、水平、財務狀況、名聲、服務范圍、服務質量信譽、企業兼容性、網絡等9個指標。從指標設計上看，國內學者都將企業與外包供應商的企業文化融合度擺到了重要的位置。(6)人力資源外包的優勢和風險。人力資源外包給企業帶來的最深刻的變革是在戰略層面。人力資源外包可以促進企業流程再造和組織架構優化，集中資源發展核心業務，而人力資源部門的職能則向戰略支持方向發展。技術層面上，企業可以整合外部專業機構的資源，在人力資源市場預測、甄選技術、測評技術、IT技術方面獲得更為專業的支持。經濟層面上，人力資源外包可降低企業人力資源管理成本，避免不必要的投資。

人力資源外包過程中存在著大量的風險，如信息安全風險、內部溝通風險、員工流失風險、文化沖突風險、低于預期目標風險等。在風險的種類、形成原因、發生可能性、危害程度等方面，國內外學者進了大量的研究。除了識別風險外，風險控制也是研究焦點之一。

3.供應鏈管理。供應鏈管理可追溯到邁克爾•波特在其《競爭優勢》一書中提出的價值鏈(ValueChain)理論。但供應鏈管理的理論和方法并不是來源于學術研究，而是近年來企業商業環境和經營手段的劇烈變化，通過總結企業管理實踐而形成的。其有關研究主要集中于生產領域，較少涉及服務領域。美國的供應鏈協會將供應鏈管理定義為:為了生產和提供最終產品，包括從供應商的供應商，到顧客的顧客的一切努力。供應鏈的有關定義說明供應鏈管理是多企業、多職能和多部門的協同和管理，管理的對象是“鏈”上各個企業之間的合作和分工，以合理優化整個“鏈”上的物流、商流、資金流和信息流，提高整個供應鏈的競爭力。

供應鏈管理表現出來的現實是供應商數量上的減少、合作時間的延長、合作深度和廣度的加強和企業間的銜接日臻完善。達到這些效果，不僅僅是供應鏈上企業間法律契約關系的存在，而且是企業間相互依賴和信任的結果。而通過雙方的供應關系開發，建立供應鏈企業伙伴關系是可行的方案之一。

二、人力資源項目外包的企業間關系

外包理論和供應鏈管理理論都涉及企業間合作的問題，但側重點不同。外包理論重點在于企業間合作的內容、范圍與深度，供應鏈管理理論重點在于供應鏈上企業間的合作關系。探討外包中的人力資源項目外包的企業間關系，正是通過將二者融合來實現的。

1.人力資源項目外包。本文所說的人力資源項目外包是指:企業與外部專業機構合作，通過項目運作解決企業人力資源管理戰略層面的職能問題，提升企業人力資源能力的商業模式。人力資源項目外包相比一般的外包和人力資源外包而言，具備以下六個特點:(1)企業組織和文化特點，以及人力資源管理系統的獨特性是影響外包供應商選擇和項目運作的重要因素。(2)人力資源項目可以由企業人力資源部門進行，但是由于企業人員自身知識體系、經驗積累、公信力等因素，以及項目結果不可逆性，開展與外部專業機構的合作不僅僅是為了效率的改善，也是防止出現改革倒車的現象。(3)人力資源項目外包并不會發生業務轉移，而是內部人力資源人員與外部專業機構人員合作完成項目。(4)人力資源項目外包雖然涉及人力資源戰略層面的職能，但是依然具有重復性，內容要求上呈現為螺旋上升狀，并且實踐證明，雙發合作次數越多，時間越長，每次項目效果越好。(5)人力資源項目外包企業雙方必須密切合作才能保證項目的質量，但是合作的次數和時間取決于雙方的信任關系。

2.人力資源項目外包的企業間戰略伙伴關系。本文所說的人力資源項目外包的企業間戰略伙伴關系是指:企業和外部專業機構在較長時期內的共享信息、共擔風險、相互信任的高度協調關系。具備以下六個特點:(1)合作時間較長。至少應該完成三個及以上的項目合作，一方面，因為企業與外部專業機構需要時間相互適應工作方式和工作文化，培養信任關系;另一方面，人力資源管理與企業歷史、文化具有強相關性，外部專業機構需要時間去了解企業，提高人力資源項目外包績效。(2)高度的信任關系。通過多次合作和長時間的接觸，彼此了解，相互建立了在契約層面、能力層面和意愿層面的信任關系(李輝，李向陽，徐宣國，2007)。(3)廣泛的合作范圍。具備戰略伙伴關系的雙方在人力資源項目外包實施過程中可以進行更廣范圍的信息和資源共享，并且在項目之外，還需要開展交流與合作，因此在未來的人力資源項目外包競標中，具有戰略伙伴關系的外部專業機構具備先發優勢。(4)高度的協調性。合作雙方在戰略上保持高度一致，能夠知己知彼，預測對方下一步的戰略走向，在項目外包實施過程中，在操作層面上充分溝通、步調一致、配合恰當。(5)預期的合作效果。合作雙方的充分了解，能夠準確把握對方的能力水平和需求，使得人力資源項目外包結果達到預期效果，同時由于經驗積累和信息溝通充分，能夠較好的降低實施費用，達到減少成本的目的。(6)高度的整合。較以往人力資源項目外包的企業間關系而言，戰略伙伴關系的企業之間能夠實現更高層次的整合，例如同步進行戰略管理、項目參股、人員互派等。

3.人力資源項目外包的企業間戰略伙伴關系的作用。人力資源項目外包供應鏈中存在主要和次要關系之分，其中主要關系即指戰略伙伴關系。

如圖1所示，由戰略伙伴關系聯系起來的供應鏈，便是所謂的“精細供應鏈”。戰略合作伙伴相關企業是整個供應鏈的“減震器”或者“振蕩器”，他們的良好合作，能夠克服外界環境的沖擊，但是他們的波動，可能影響到整個供應鏈的生存和運行效率。戰略合作伙伴關系的企業在人力資源項目外包供應鏈中發揮著改善項目效果、降低項目成本、提高企業內部客戶滿意度、提高企業人力資源戰略能力等作用。

4.人力資源項目外包的企業間戰略伙伴關系的形成。人力資源項目外包的企業間戰略伙伴關系是逐步建立，系統發展起來的，一方面需要企業有計劃的開發戰略伙伴關系供應商，另一方面需要外部專業機構有意識的配合。本文人力資源項目外包的企業間戰略伙伴關系形成模型由兩條線索構成，一條是制度流程線索，即外包供應商的選擇、評價、開發和關系評價，另一條是外包供應商的角色變化線索。