導語：如何才能寫好一篇供應鏈精細化管理，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

對企業大量的歷史數據，采用SQL Serve的OLAP技術，建立了供應鏈數據的挖掘模型，對現庫存結構、呆廢賬和供應周期進行了分析，找出了存在問題，提出了相應的解決方法；對現系統提出了二次開發具體目標。

【關鍵詞】數據挖掘 供應鏈 精細化 大物流

1 前言

生產管理信息系統運行5年來，形成了了大量的歷史數據，如生產主計劃、備件計劃、供應商、供貨信息、質檢信息和入庫、領用信息等。但該系統只是一個頂層數據逐級向下單向透明、注重出入庫管理的平臺，豐富的歷史數據只是偶爾備查，沒有把已有龐大的數據轉化為知識，從全局上輔助企業決策，使公司在計算機軟硬件的開發、維護上的巨大投資，只在局部管理上取得了改進，總體成效并不顯著。

本文以半成品庫供應鏈為主體，從計劃、采購、外協廠商、質檢等多維度分析供貨周期及庫存的相互關系，以減少冗余環節，降低供應鏈成本；同時對信息系統的二次開發提出了具體目標。

2 庫存結構和供應鏈分析

我集團的半成品采購，采取多外協廠家的定點生產、每年對價格招標、每月下達采購數量的策略，由外協廠家按照我方提供的設計圖紙生產，需要開模或使用專業機具加工，更換廠家有一定的難度。做好供應商的考核和選取，對保質按時完成生產，就顯得尤為關鍵。我用半成品的相關歷史數據，按照關系型數據庫第三范式，建立雪花形數據倉庫，在其邏輯結構中，將數據表劃分為存儲實際數據的事實表；以及存儲測評指標的維度表，如供應鏈上的采購、質檢、結賬周期、質量符合度等。

2.1 數據準備

以系統后臺采用的sql server 2005數據庫中自帶程序Business Intelligence Development Studio為挖掘工具。數據準備如下：獲取和供應鏈相關的完整歷史數據，從2013年2月到2015年3月的基本信息：批量、計劃數、廠家，下達日期、返回數量和日期、質檢完成日期和合格數量，點收入庫數量和日期，以及非結構化的返回日期要求等數據。剔除了試制新品等異常數據；建立了相應的維度數據庫，轉換所有的日期為考核的維度，以精確分析供應鏈周期。

2.2 數據挖掘結果和分析

庫存分析：平均月入庫為1373萬，出庫為1399萬，庫存金額平均為802萬，比原庫存下降400萬以上，比例為34%，逐步消化了存貨，有效地降低了半成品庫存。

呆廢賬分析：我們重點對三年（74萬元）及五年以上（24萬元）無動態的呆賬進行了分析，其產生的原因如下：

（1）BOM表中已經不存在此類備件。

（2）產品設計發生了變更。

（3）對應的產品已經淘汰停產。

（4）配套的產品僅在部分支線上使用，存量過多、過久。

（5）訂單變更、采購的半成品不配套，部分出現冗余。針對以上原因，我們提出如下解決方法：

（1）全面清理此類半成品，做好外觀和質量檢測，不符合要求的申請報廢。

（2）盡可能替換使用、降級使用。

（3）按材質、規格制定改制表，按需對半成品改制，減少呆廢料。

（4）除少量必須備件外，多余部分調撥給可能生產此類產品的子分公司待用。

供貨期分析：期間平均供貨總周期為19.55天；其中外協廠家生產期14.13天，到公司后質檢期3.27天，入庫2.15天，供貨后到發票開具23.73天。在提前期為半個月的采購模式下，數據表明大部分半成品在每月初就基本入庫，占用了大量庫房，并在當月末轉化為財務付款壓力。

針對外協廠家大多位于省外，重點分析了供應商區域、數量、重量、采購品種和供貨周期的關系，對鍛鑄件類產品的挖掘結果分析如下：

（1）為減輕庫房壓力，本省市的外協廠家按需分批次組織運送，期供貨周期和質檢周期存在人為失真。

（2）外省市供貨周期和區域距離成正比。

（3）供貨周期與采購的數量和重量無關，表明生產能力和運力現階段充沛。

（4）質檢周期短的供貨商，其一次到貨率和合格率較高。

3 供應鏈管理新模式

基于供應周期分析結論1，我們可以把所有的外協廠商作為庫房，按大數據模式下的機器學習法，自動計算不同外協廠家、不同半成品的提前期，借助第三方物流，由生產流水線上主導產品的需求，決定其配送日期；包裝用數量就近選擇廠家，第三方質檢合格后，直接發到施工現場。為實現此設想，信息系統必須互聯互通、信息共享，實時采集需求和獲取外協廠商的生產、庫存情況，建設一條敏捷的供應鏈。系統可做如下改進：

（1）對供應商做出科學考核評價：資質；產品質量（尺寸、外觀、表面的目視檢查合格率；化學成分等合格率；力學性能參數、內部的超聲無損檢測缺陷值等）、退貨率，降級接收率、及時完成率、交貨緊迫性、變更配合度、售后服務等指標進行動態考核。按指標得分高低對外協廠家優勝劣汰，在任務分配時優先向優秀供應商傾斜。

（2）拉伸供應鏈，把各生產部門、庫房、供應商作為一個整體，對內實現數據的全透明，共享主計劃、車間旬計劃、采購計劃，做好內部關鍵工序的報工和外協廠商的數據采集，使相關人員能從數據流中自動獲取到所需數據，實時監控所需半成品，及時協調相關生產；在任務繁重時，對外適度開放采購信息，有利于外協廠家安排生產。

（3）領用定額只獲取BOM表中的組裝數量，包裝用備件可由外協廠商直發施工現場。

（4）多粒度獲取半成品需求，多層次規劃生產。在銷售部門取得合同后，按照交貨期匯總其總量，和外協單位的產能對比，做好生產分配和預測；按旬計劃匯總需求，精準組織半成品的到貨時間。

4 結論

建立數據透明的信息系統，充分利用挖掘數據技術，動態獲取需求和產能，借助第三方物流，可以精準地滿足生產和施工需求，同時優化控制庫存結構，可以減少庫存量，降低對流動資金和庫房的占用。在實際應用中，還需要發揮人的主觀能動性，按實際情況調整采集信息量和透明度，提升供應鏈管理水平。

參考文獻

[1]王桂從，姜兆亮，李兆前.協同供應下的庫存控制及供應商選擇[J].現代制造工程，2007（11）.

[2]王晶，唐玲，張在曉.供應商共享POS信息時的信息挖掘策略與方法[J].工業工程，2008（07）.

作者簡介

張軍模（1968-），男，四川省內江市人。大學本科學歷。現供職于中鐵寶橋寶雞科技有限公司。研究方向為系統集成。

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（一）中小工業企業定義和中小企業運用互聯網現狀。本文提到的中小工業企業為依據工業和信息化部、國家統計局、發展改革委、財政部于2011年聯合的《中小企業劃型標準規定》界定，不含個體工商戶。《中小企業劃型標準規定》中，中小企業劃分為中型、小型、微型三種類型。具體工業企業標準為：工業。從業人員1，000人以下或營業收入4，000萬元以下的為中小微型企業。本文研究的云南思特公司即屬于此種類型的工業企業。根據中國互聯網絡信息中心的調查，截至2012年12月底，受訪中小企業中，使用互聯網辦公的比例為78.5%。調查結果顯示，目前我國中小企業的互聯網普及率相比計算機普及率還相差較大，計算機“不上網”的情況仍然普遍存在。另外，據調查，截至2012年12月底，受訪中小企業利用互聯網了解商品或服務信息的比例相比上半年有所提升，為68.1%。這些比例相比發達國家中小企業運用互聯網的水平仍然有很大差距。

（二）中小醫藥化工企業傳統運營模式。對于改革開放后建立的中小醫藥化工企業，以江蘇、浙江最多，其前身很多是鄉鎮企業。由于是伴隨市場經濟發展起來的，傳統醫藥化工企業的運營比較重視市場。一般是企業負責人親自負責管理，由企業派出得力的銷售人員去拜訪全國各個需要本廠醫藥化工產品的企業，還有就是與擁有國外客戶資源的外貿公司合作。企業銷售得好壞，很大程度上取決于銷售人員的水平。另外，由于客戶分散在各地，銷售人員的工資和赴全國各地的差旅費、招待費是企業很大的一筆開支。參加國內舉辦的醫藥原料訂貨會也是一個重要的認識客戶的渠道，但是參會、布展的費用很高。而且企業產品在出口方面非常依賴外貿公司，由于信息不靈，缺乏宣傳和搜集信息的渠道，又不懂國際貿易流程，醫藥化工企業無法和國外客戶直接交易。采購方面，企業很多時候通過本地采購或者是通過化工原料經銷公司訂購所需原料，或者通過既往零散、偶發的關系訂購原料，原料價格不透明，企業采購成本較高。研發方面，由于信息不靈，難以檢索到最新的科技信息和人才信息，企業常常采用到大學招聘大學生或者從其他企業挖人來搞研發，效率比較低。

（三）云南思特公司簡介。云南思特公司成立于2005年，2009年被認定為國家高新技術企業。公司的業務方向是：醫藥中間體、化學中間體的研究開發，生產和銷售。在幾年的發展中，公司開發生產了多個醫藥化工產品。現公司已獲得一項云南省中小企業技術創新專項計劃支持，擁有一項國家發明專利。公司擁有先進的生產和檢測設備，并得到專家的技術指導和支持，奠定了公司雄厚的技術基礎和持續研發能力，處于國內領先水平。現在公司生產的產品主要出口到國外制藥公司，與多個國家和國外客戶建立了良好的合作關系。

二、互聯網對優化云南思特公司經營管理分析

（一）對采購的優化分析

1、傳統方式采購分析。化工行業是傳統產業，采購的原材料復雜而種類繁多，規格多樣。如云南思特公司就需要采購日常所需的幾十種原材料。公司生產所用的原料，一部分到昆明本地化工原料經銷公司采購，價格高，質量難以保證。一部分是在昆明當地無法采購的，而且生產廠家的信息難以獲得。按過去傳統的采購模式，公司需派出采購人員到東南省份的原料工廠去尋找廠家，洽談采購，費時費力，花費很高，還難以保證產品質量，難以保證及時到貨。經過云南思特公司測算，如果采用傳統外派采購員的采購模式，每年公司在采購方面的人員差旅費用就約為6萬元。

2、運用互聯網對云南思特公司采購優化的分析。運用互聯網，云南思特公司從互聯網獲取到原料生產廠家的信息實現直接從生產工廠采購，而且還可以實現全球采購。公司采購人員可以不用出差去外地廠家所在地，而是足不出戶通過互聯網上的電子商務平臺、各個廠家的網站或者博客找到所需采購的產品信息，進行評估比較，選擇符合公司質量要求，價格優惠，服務好的產品。運用互聯網采購的流程：大部分的原料和設備均是先根據各個廠家的網站或者電子商務網站上的信息，選好合適的產品之后，通過互聯網溝通工具洽談（傳輸相關技術資料和產品說明書的電子版，輔助以電話溝通），最后訂貨的。另外，可以借助一些電子商務平臺，如國內常用的阿里巴巴，使用阿里巴巴提供的誠信保障服務，來保障貨款安全，降低采購風險。采購過程中，如果廠家違約不發貨，或者產品質量不合格而不退貨，阿里巴巴會扣減廠家繳納的保障金來給云南思特公司，從而降低風險。另外，根據表1對照，云南思特公司常用的一些可在本地采購的化工原材料，互聯網聯系到的廠家報價比昆明本地市場的價格要低不少，平均比昆明本地化工市場價格要低20%以上。通過互聯網優化采購，云南思特公司部分常用的化工原料可以降低采購成本20%以上。（表1）

（二）對研發的優化分析

1、傳統的研發模式分析。研發對化工企業的發展具有特殊意義，通過研發能夠不斷開發新的利潤高、市場前景好的產品投入市場，以及對原有的生產工藝進行改進，提高產品質量，降低生產成本。但是，研發對中小企業，特別是中小化工企業來說是費時耗資的工作。對大多數中小化工企業而言，研發經費不足，難以吸引優秀研發人才來企業工作以及缺乏開展研發所需的大量先進設備儀器是普遍存在的問題，難以和大企業競爭。中小化工企業如何嚴控成本、更好地開展研發工作，是需要研究的一個重要課題。

2、運用互聯網對云南思特公司研發的優化分析。云南思特公司通過互聯網成功地聯絡了美國Delware大學化學系國際一流的專家作為公司的技術顧問，成為公司的遠程智囊。美國Delware大學化學系擁有的各種先進化工研發設備、儀器和實驗室，形成研發的國際外包基礎。通過合作，該專家及其團隊成功幫助云南思特公司開發了幾個醫藥中間體的研發工藝。除了該專家到過一次公司，公司到美國拜訪過2次該專家之外，與該專家的所有聯系均通過互聯網遠程完成。當云南思特公司對一個研發項目立項，需要該專家的實驗室幫助開發時，雙方通過電郵和skype網絡電話進行協商，達成一致后，簽訂委托研發合同。我方合同簽署掃描后用郵件發給該專家，該專家簽字后再掃描發給云南思特公司。合同生效后，一般根據合同規定云南思特公司通過網絡銀行支付一部分項目款給該專家，該專家則根據合同要求，檢索資料，安排實驗等相關研發工作。一段時間開發完成后，該專家根據協議通過郵件將研發出來的工藝發給云南思特公司，由公司開始進行生產試制，在將試制中遇到各種技術問題，及時通過電子郵件、MSN等進行實時溝通，從而將相關問題反饋給該專家，在短時間內即可獲得專家的解答。經過一些問題反饋和解答后，新工藝實現批量成功生產后，云南思特公司再根據合同支付剩下的項目款。在互聯網的支持下，云南思特公司能夠不離開本地而借助全球本專業領域最權威的科研力量來進行研發，節約了大量費用，同時獲得了先進的技術工藝。這在沒有互聯網的傳統經濟模式下是很難實現的。與美國專家進行研發方面的合作，是云南思特公司技術領先的一個重要保證。經過測算，如果云南思特公司要獲得每年相同的研發成果，通過企業聘請人員，購買相應研發設備和試劑，每年花費的費用約為30萬元，而通過互聯網實現部分研發外包以及遠程獲得研發顧問支持獲得同樣的研發成果，所需支付的費用僅為20萬元，每年為公司節約了10萬元的研發費用。使用互聯網優化的研發模式成本為傳統研發模式成本的66.7%。運用互聯網來幫助企業更好地開展研發工作，提升研發的效率，降低研發成本，不僅理論上可行，也成為了企業現實的選擇。

（三）對物流的優化分析

1、傳統的物流模式分析。云南思特公司采用傳統的物流模式可靠性差，服務費用高。產品物流方面，昆明屬于內陸城市，無海運港口，國際空運物流業尚不發達，目前還沒有直達南美、印度等國的貨運航線。大量物流需求只能通過昆明本地的一些物流服務或者貨運公司，由他們將貨物發往廣州、上海的物流公司，由其在廣州、上海的安排發貨，這種物流方式使云南思特公司無法直接與空港或者港口的物流公司溝通，可靠性差，貨物、信息需通過昆明物流公司中轉，信息傳遞比較滯后且物流費用高。

2、運用互聯網對云南思特公司物流的優化分析。通過互聯網，結合各個物流公司為客戶開通的在線訂艙、查詢以及到達時間估算等實用功能，云南思特公司和該公司的客戶可以通過網絡訪問物流公司的網站獲得產品運輸配送的最新信息。客戶可以根據相關信息來安排提貨、報關和相關生產，從而為客戶提供更好、更及時的服務。

云南思特公司主要選擇的空運物流提供商為中遠國際航空貨運有限公司廣州分公司和法國國家航空公司、聯邦快遞等，中遠航空廣州分公司為云南思特公司的出口貨物安排全程服務。所有的訂艙、電子資料傳輸，該公司都可以通過網絡訪問該公司提供的網站客戶端遠程完成。不僅快捷，而且大大節約了成本。從昆明到廣州等國內城市，則依托聯邦快遞的國內貨運業務，同樣可以網上下單，全程跟蹤，聯邦快遞的網上查詢系統還可以幫助估算到貨時間，從而方便安排與出口銜接。這樣，物流方面做到了讓客戶實時知曉所采購的貨物何時到達，提高了客戶的滿意度。

三、小結

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20世紀90年代晚期，許多行業的領導性公司將更多的注意力集中到了供應鏈末端環節的成本控制與革新。隨著這種變化，企業實施SCM期望獲得的結果也變得日益廣泛，這也要求SCM不斷尋找新的技術突破來適應這一變化。

四個終極目標

今天的“供應鏈管理”實際上已經包含了這樣的意義：產品發展過程中的戰略資源提供和各種資源供應者的銜接。原本，供應鏈管理注重于存貨的合理配置能力，現在，它更注重于企業之間及其內部部門之間產生的沖突所引發的配置能力。

通過中國計算機報IT實驗室的抽樣調查發現，在接近八成的企業用戶眼中，使用SCM的終極目標可以概括為以下四點：

1.供應鏈信息實時可視性

這種實時可視性，是指要在整條供應鏈上實現信息的實時、完全的可視。從業務角度來說，這些信息包括分布于供應鏈網絡上的庫存、事件、計劃、日程以及績效指標等諸多要素，通過對這些信息的實時、整體把握，企業就能夠保證決策的實時性和快速性，更好地應對變化莫測的市場。

2.整個供應鏈精細化協同

在供應鏈信息實時可視基礎上，SCM更多強調的應該是協同，這種協同應當是整個供應鏈網絡的精細化協同。供應鏈管理是一個網絡，由方方面面的環節共同組成，在這些環節中，有一個環節出現協同上的問題，就會影響整個供應鏈網絡的生存狀態。本質上，SCM要完成的工作是：創建一個良好的網絡環境，通過市場需求拉動整個供應鏈上下流廠商精細化協同、完成生產。

3.快速響應客戶需求

當整個供應鏈網絡具備良好的精細化協同能力時，企業就能夠快速響應市場上客戶的需求。這種快速響應能力也往往就決定了一個企業的生死存亡，因此也就成為企業部署SCM的最重要目標之一。從信息管理角度來看，這時的SCM應當具備與CRM進行整合的能力，實現與客戶關系管理信息的無縫集成。

4.系統架構靈活適應性

在與甲骨文公司大中華區供應鏈管理咨詢顧問總監葉浩霖交流客戶對SCM的最終需求時，葉浩霖還一再強調了SCM系統要具備良好的適應性。這種適應性是指SCM應當能夠根據市場模式的改變快速更改適應，而不是推倒整個系統重新建設。并且這種靈活適應的能力直接決定企業能否快速響應客戶需求。畢竟，快速響應客戶需求是一個靜態指標，這個指標是建立在已經存在的SCM系統基礎上的。

性能提升四道坎

上述四個企業實施SCM的終極目標，描述起來很簡單，但是所涉及到的技術內涵卻遠非那么簡單。至今還沒有哪家SCM廠商宣稱能夠幫助企業完美實現這些目標。那么，實現這些終極目標的瓶頸是什么呢？

通過中國計算機報IT實驗室的調查發現，系統的標準化、開放性、靈活性、整合力這四個關鍵問題成為SCM性能提升的重要阻礙。

其實這四個關鍵問題又是相互關聯的，沒有標準化就談不上開放性，而缺乏開放性必然降低系統的靈活性，當系統的靈活性低下時，就根本談不上整個供應鏈網絡的整合能力。

就標準化、開放性而言，在一個完整的供應鏈網絡中，有可能上游廠商使用的是甲骨文SCM，中游廠商使用的是mySAP SCM，而下游廠商又使用用友SCM。這時如果這些SCM系統都缺乏標準化與開放性，信息就無法集成，那么供應鏈網絡信息實時可視都無從談起，更不用說其他三個終極目標的實現。

現實中的情況恰恰就是這樣，上、中、下游的廠商因為各自情況不同，往往選擇不同的SCM系統，這些SCM系統之間往往只是通過一些二次開發實現簡單的信息對接，距離實現整個供應鏈網絡的信息實時可視差之甚遠。

而靈活性、整合力決定SCM系統能否跨領域、跨流程實現信息管理。對于SCM來說，流程管理與事件管理的性能至關重要。這里的流程管理與事件管理遠非單個流程、單個事件那么簡單，需要將不同的流程、事件進行相互協調管理。這種管理能力獲得的基礎就是系統的靈活性和整合力。

但是，目前大部分SCM系統所具備的靈活性和整合力，僅是能夠較好地將企業自身的流程與事件管理起來，而當涉及跨企業、跨領域進行流程與事件統籌管理時，往往捉襟見肘。

針對這些問題，目前許多廠商提出了將XML和SOA等技術應用到SCM中，而從已知情況來看，甲骨文、SAP等公司對XML和SOA技術的大力提倡與應用，部分改善了問題。與此同時，許多廠商還展開了在SCM中應用Web2.0、智能化等新興技術。這些技術的應用為SCM跨越標準化、開放性、靈活性、整合力四道坎的實現起到了巨大的推動作用。

與ERP、CRM相互依存

從某種意義上來講，供應鏈與需求鏈應當具備無縫配合的能力。企業客戶關系的管理不能脫離企業所處的整個供應鏈來空談，同樣企業供應鏈的管理也不能脫離企業客戶空談。但是在現實中，SCM與CRM不但沒有做到無縫集成，相反在很多企業內部，兩者之間的沖突卻在不時發生。

同樣，SCM與ERP之間的關系也非常微妙。其實，今天ERP與SCM軟件之間的趨同勢頭已日益明顯，許多ERP廠商把越來越多的SCM功能追加到自己的產品。與此同時，SCM領域的軟件廠商也在擴展他們的軟件功能，逐漸入侵原來ERP軟件的領地。表面上讓大家覺得，SCM和ERP在軟件功能上逐漸融合，相互取代。

并且在現實生活中，我們也常常看到這樣的實例：一家制造加工型企業IT系統的核心是解決供應鏈管理上的問題，但是它恰恰選擇了某公司的ERP系統來實現對供應鏈的管理。同樣，另外一家快速消費品公司要解決的核心問題可能是生產計劃的制定，但它卻選擇了某公司的SCM系統來實現這種功能。

事實上，對于這種融合，業界的領導廠商也存在分歧。以SAP公司為代表的部分ERP廠商，將未來構建在這樣一個基本觀點上：ERP是客戶關系管理、供應鏈管理和財務管理的完美結合。并將數以十億計資金投入這方面的研發。而在甲骨文等公司看來，ERP與SCM以及CRM將是一個相互依存的關系，誰也不可能取代誰，而是應當通過開放性的接口、業界的統一標準讓它們相互融合。

葉浩霖用這樣一個比喻來形容ERP與SCM之間的關系：這兩者是心臟和腦袋的關系，各有專屬領域的作用，只能是一個相互依存、缺一不可的關系。對于企業來說，ERP主要是用來搭建好企業的基礎信息架構，而SCM只是在良好的基礎信息架構上去具體實現企業的戰略構想。

同樣，企業圍繞軟件進行業務流程再造的理由與允許客戶自愿享有客戶服務的理由是不同的，ERP與SCM顯然也應當屬于各自不同的專有領域。但有一點可以肯定，未來隨著ERP、SCM、CRM這三者的發展，企業要求它們之間相互依存、無縫貫通的需求將越來越強烈。

觀點:SCM不能完全行業化

管理咨詢顧問總監葉浩霖甲骨文公司大中華區供應鏈

針對目前業界提出的SCM產品行業化、復制化的觀點，葉浩霖認為行業化只是SCM發展趨勢的一部分，即便是在相同的行業內，企業與企業之間也是千差萬別的，而即便是細微的差別有時也會造成SCM系統的完全不同，因此要實現同行業內企業間SCM完全復制幾乎不可能。

篇4

在近知天命之年,于剛進行了一次重大轉身――從戴爾全球采購副總裁職位離職,與戴爾中國區總裁劉峻嶺一起搭檔創業網站“1號店”。1號店提供食品飲料、美容護理、廚衛清潔、母嬰玩具、家居家電等五大類、4萬多種商品。2008年7月上線不到一年半時間,1號店即成為中國最大的網上超市,其間最大的秘訣來自“供應鏈管理為王”的獨特運營優勢。

每一步數據說話

以往的網上購物有幾大障礙,諸如誠信、付款方式,而如今,供應鏈成了最大的難題。“網上超市的供應鏈管理非常難,因為產品種類是海量的,并且易破損、易溢漏、保質期短。”于剛說,供應鏈管理,就是把供應鏈這個環節優化,把所有的采購、庫存、倉儲、配送全部優化。

于剛是典型的“學而優則商”,早年就讀于武漢大學,后獲沃頓商學院運籌學博士學位,任美國德州大學邁康管理學院講席教授、物流運籌管理研究中心主任;1995年創建美國科萊科技公司并任董事長,開發了多種航空管理系統并售給眾多大型航空公司;加入戴爾前任亞馬遜全球供應鏈副總裁。“之所以選擇了網上超市起步,就是想有個很高的壁壘。”

有趣的是,1號店招聘的第一位員工是首席技術官。“我們開發很多系統,供應商管理、采購、自動下單、庫存、倉庫管理、財務、銷售管理、會員管理等,這絕對是我們的一個核心競爭力,可以跟市場上任何一家公司去媲美。”于剛表示,這個系統要滿足幾個條件。第一,它必須是一個柔性化的系統,要適應業務的發展、市場和需求的變化。第二,它必須可擴。處理一百單是這樣,處理一萬、一百萬單也是這樣。第三,它必須是實時的,隨時可以看到準確的信息。第四,它必須是集成的。系統都是分享同一個數據庫,功能都是共用的。它是模塊化的,每一個模塊都可以為其他模塊服務,實現資源共享。

“供應鏈管理絕對是我們的一個核心競爭力,而且會長期地成為核心競爭力。電子商務競爭到最后,其實是后臺供應鏈之間的競爭。我們為1號店量身定做了供應鏈管理和信息系統。”作為和供應鏈管理打交道20余年的專家,于剛直接參與了1號店的供應鏈管理系統的設計和運營管理。剛創業的幾個月里,他和IT團隊花了大量的時間和精力研發系統。在技術先行的戰略下,1號店目前擁有近120個軟件著作權,申請了多個專利。

好技術助好管理,好管理促生產力。1號店的新品從相關渠道甫一引進,其銷量就被數學模型予以預測,一旦熱銷,導致庫存低于安全庫存,系統就自動下單。如若滯銷、動銷率很低且庫存超過上限太多,系統就根據價格彈性合理地建議降價。商品陳列也有講究,具體擺放位置是根據顧客購買行為分析確定的。通過精細化管理市場營銷,每條渠道能帶來多大的客戶量,重復購買率是多少,投入產出比和長期的貢獻率是多少一目了然,下一回能夠有的放矢。而在物流成本控制方面,1號店的管理精細配送、包裝、檢貨、上架、前期的訂單處理成本等每個環節,并落實到單件商品,以便洞悉每個成本點。“公司做了大量的精細化管理,每一步都用數據說話。”于剛稱。

總部上海的模式確立后,拓展的主要工作就是復制。繼2月1日在北京上線后,1號店3-4月將登陸深圳、廣州。“這對我們的倉儲、配送都是挑戰,但這個模式可以復制。我們的商務模式是可擴的,系統是可擴的,商品是可擴的,流程是可擴的,所以,我們現在到各個地方布局,只是建倉庫、物流等。”

這給消費者帶來了便捷。現在,凡購物滿100元、重量在10kg之內郵費就可免除;而在送貨速度方面,在有倉庫的城市和其周邊城市,第二天即可送達。

“沒有辦法的辦法”

多年跨國公司高管的豐富閱歷,讓于剛感慨國際上優秀的物流管理價值非常高。像戴爾的直銷模式、庫存管理,它的庫存周轉可以做到4天,國際上很少有這樣的公司;亞馬遜則擅長數據應用,用很細化的KPI去考核供應鏈中的各個環節,用科學的方法去管理庫存、物流。

對于中國電子商務公司的物流,于剛直言管得太粗,而且很多時候沒有把客戶體驗放在第一位。“我們每周都用許多指標去看運營情況――配送及時率、數據及時回傳率、顧客滿意度、貨物的破損遺漏率、錯貨率等,如同企業的體溫計和血壓計,透過科學的數據化管理,我們可以很快地為企業把脈,知道問題出在哪里。”

要做到這些,沒有專業的人才不行。在這一點上于剛很固執,要求比肩國際上優秀的高科技公司――1號店委托十多家獵頭公司招募人才,一定要找在某個方面業界做得最好的,應聘者要符合公司的企業文化,要敢于創新冒風險,優秀的人才會有期權。首席技術官就是這么“挖”來的。據悉,今年1號店要招聘1200多人,研發中心也將擴充至逾300人。

篇5

用戶都非常關心。可以慢一些，

但是客戶想知道現在到了什么程度。

規模的階段

我把京東的日均訂單量作為一個維度，2005年11月，日均訂單500個；2006年10月，達到1000個，2007年6月，日均訂單達到3000個；2008年9月，是10000個；2009年6月，是25000個；2010年2月，達到35000個，2011年6月，超過4萬單。

一般情況下，IT系統的發展，可根據日訂單量劃分如下，如圖1：

1000單是起步階段，對系統的要求沒那么高。

到了10000單，這個是初級規模，對系統要求就非常高了，無論是前端還是后端，都要一個很好的商品設計，而且要開始訂單預測了。

到了10萬單，系統就要有很高的性能。在運營上，10萬單就帶來了很多其他的變化，比如說要有分倉，要面臨多倉、調撥、庫存的管理，整個的流程、庫存量都會變大，采購的規模也會變大，所以對訂單各個方面的要求都會有變化。

超過100萬訂單就要智能化了。

IT系統的發展流程

電商流程可分為四個部分：

第一個流程是V2I，這是采購的部分，商品如何從供應商、從工廠拿到庫房。

第二個是I2O，怎么樣把商品展現給我們的客戶，讓他們下單，這部分對應整個營銷體系，最終讓用戶下單，這是硬道理，這部分內容也非常廣泛。

下單之后就是O2S，就是訂單生產，怎么把訂單變成發貨、配貨，運送出去。

最后一個階段是S2C，就是配送的部分，怎么把貨交給客戶。

緊緊圍繞這四個業務流程，信息系統可分成四大部分規劃：

第一個就是營銷網站體系，怎么把訂單先抓過來。這包括網站的設計、營銷的方式，以及在網站上完成訂單所需要的支付。

比如首頁功能，商品的詳情頁、促銷、價格、支付，會構成整個的營銷網絡，每一塊都有很多技術可以創新。

第二個是供應鏈體系，從網站下單，到配送中心，到其他的分倉，甚至跟我們的供應商之間都有庫存的互動，最后配送到消費者手里。無論是正向、逆向，都包含在這個供應鏈體系內。這是客戶體驗的保證。

從環節上看，到了一定規模，就要非常重視這個流程的建設。一方面，我們要對訂單進行預測，以知道未來訂單的數量；同時我們要進行自動化采購，從分配到庫房，到發貨和退貨，整個供應鏈的體系都要順利運轉起來。

第三個是物流體系，包括訂單生產和商品配送，這個跟傳統企業是有區別的。

物流訂單生產，也是有兩個系統，一個是WMS庫房管理系統，一個是TMS配送管理體系。依托這套系統，我們已經實現17個層次211（就是一天配送兩次），在110個城市可以實現貨到付款。

從整個物流訂單生產到配送的整個過程，用戶都非常關心，可以慢一些，但是客戶想知道現在到了什么程度。現在，從提交訂單開始的每一個環節，我們都可以展現給客戶。從運營的角度講，我們也想知道我們運營的情況到底是怎么樣的，所以我們有自己的監控體系，每一個城市、每一個配送站都能夠監控到。

從每個站點的監控上，可以看到每一個配送員在馬路上走的情況，他走的速度。運營人員看到這些數據就可以開展有效的管理。從訂單出庫房，客戶能夠看到這個訂單離自己有多遠，包括配送員的姓名、聯系方式，在網站上都能夠看得到。

篇6

關鍵詞 供應鏈管理 醫院物流和采購 財務整合

一、供應鏈管理的概念

（一）供應鏈和供應鏈管理

供應鏈是指圍繞核心企業，通過控制信息流、物流和資金流，將產品生產和流通環節中所涉及的材料供應商、生產商、分銷商、零售商以及最終消費者連成一體的功能網鏈結構模式。而在這個網絡中，每個貿易伙伴既是其客戶的供應商，又是其供應商的客戶。

供應鏈管理SCM（Supply Chain Management）是一種集成的管理思想和方法，是對供應鏈中的物流、信息流、資金流、商流以及貿易伙伴關系等進行的計劃、組織、協調和控制的管理過程。供應鏈的管理思想要求企業從上游的材料供應商、自身內部的生產流程到下游的倉庫配送商、承運商直到零售商等物流環節的全過程整體規劃，目的是使企業整體流程達到最優，而不是局部的優化而導致整體成本的增加。供應鏈管理的目標在于提高客戶服務水平和降低總的交易成本，并且尋求兩者之間的平衡。

（二）供應鏈管理與傳統管理的區別

供應鏈管理強調和依賴戰略層面的管理，它影響和決定了整個供應鏈的成本和市場競爭力度。供應鏈管理具有更高的目標，通過協調合作關系達到高水平的服務，其關鍵是需要采用集成的思想和方法，應用系統的觀點，而不是單純的節點企業資源的簡單連接。相反它應該突破企業的界限束縛，把所有節點企業看作一個有機聯系的整體，涵蓋整個物流過程，包括從供應商到最終用戶的采購、制造、分銷、零售等職能領域。而傳統的物流體制是以“效率化”為支柱的。比如說傳統的物流注重提高保管效率、裝載效率、作業效率等，也就是說物流本身處在只滿足于生產、采購、營銷等活動結果所連帶的派生位置。處于這種位置的物流是以企業內部其他活動的結果所連帶的業務活動為前提的，所以說能夠做到的也只是設法提高效率，僅限于滿足自身企業需求就是傳統物流的實際狀況。供應鏈管理作為一種全新的管理思想，強調通過供應鏈各節點企業間的合作與協調，建立戰略伙伴關系，將企業內部的供應鏈與外部的供應鏈有機地集成起來進行管理，不僅關注企業內部資源和競爭力，而且關注企業外部的資源和競爭力，強調在整個供應鏈上對資源和競爭力進行集成，達到全局動態最優目標。

二、醫院的供應鏈管理

醫院的供應鏈管理就是將醫院內醫療物資物流的管理供應一體化式，也就是說將醫療物品的供應、庫存、加工等流程集中管理或者外包管理的一種方法，和外包供應商建立一種戰略合作的關系，加強兩者之間的合作和協調，并借助他們專業的力量進行精細化管理從而降低自身的經營成本的管理模式。相對于醫院傳統的物流管理模式，供應商僅就負責將貨物運送到醫院庫房，后續的入庫、驗收、領用、銷售方面的各種流程管理都是由醫院自身來完成，這就加重了醫院在物流方面的管理壓力和運營成本。而供應鏈管理則打破這種傳統物流管理的模式，通過外包的形式將醫院的物流管理轉移給外包供應商，將本該在醫院環節的入庫、驗收、領用管理委托外包供應商來管理，醫院通過信息化系統控制消耗量來與外包供應商結算成本，從而降低自身的管理壓力和運營成本，對于外包供應商來說，也可以通過這種與醫院協作的關系，控制上游供應商，擴大銷售額并提高行業影響度從而達到雙贏的目的。

另外，醫院的采購是供應鏈管理中非常重要的一個環節，會賣不如會買，已成為一種共識。一般來說，采購成本的高低會直接影響到醫院成本的情況和整個供應鏈的最終獲利情況，物資采購實現對整個醫院物資供應，有三個基本目標：適時適量、保證質量和費用最省。在供應鏈環境下，可以采用JIT的方法來實現上述的企業采購的三個目標。JIT是Just-In-Time的簡稱，意即準時化，是實現零庫存的方法。JIT采購的目的就是要消除醫院采購環節中的浪費，消除醫用耗材和藥品庫存。實現醫院的零庫存管理，不僅取決于醫院內部，而且取決于外包供應商的管理水平，取決于整個供應鏈的物資管理水平。只有當醫院需要什么樣的物資，外包供應商就能供給什么樣的物資，什么時間要就能什么時間供應，需要多少就能供給多少時，醫院的醫用耗材和藥品庫存才能降到最低水平。在這個意義上，醫院物資的采購和供應才具有真正的柔性。在供應鏈管理環境下，醫院采用JIT采購法可以有效地減少庫存，降低采購成本，提高經營效益，并且還可以將供應商篩選和制定嚴格的采購計劃等采購管理壓力交給外包供應商承擔。

三、供應鏈與財務管理整合

財務管理的內容主要是如何籌集、使用和分配資金，使有限的資金能夠發揮最大的效用。而所謂的供應鏈則是指從材料轉換為最終產品或服務，以及將它們傳送給顧客的整個過程中所涉及的物料和服務供應商相互之間的一系列聯系。在這一系列聯系中，不僅包括物流、信息流，還包括資金流。在實際中，資金流是一個非常重要的因素，把財務管理作為供應鏈管理的一個要素，即在供應鏈管理中將資金流同信息流和物流進行整合，以降低供應鏈中的不確定性和風險，從而給庫存水平、周期時間、作業流程和最終客戶的服務水平帶來積極的影響，而且整合了資金流、信息流和物流的財務管理還能進一步挖掘成本縮減的潛力。因此，財務管理在整個供應鏈中的作用是顯而易見的。

就此而言，供應鏈的有效管理會對醫院的財務狀況產生根本性的影響。通過有效的供應鏈管理，醫院管理者可以降低材料成本和物流成本。材料的成本取決于供應商的財務安排，而物流成本則是內部供應鏈的設計和實施的結果。因此，通過財務衡量指標如資產回報率（凈收益/總資產）來反映醫院供應鏈管理的有效程度。庫存占用的資金往往在醫院總資產中占有很大的比例，降低庫存成本正是供應鏈管理所追求的目標之一。因為減少了庫存總投資相應地就會減少醫院總資產，所以資產回報率也就提高了。另外，對于醫院供應鏈管理來說，不能僅關注材料成本和物流成本的降低，還應考慮供應鏈資金流動所帶來的成本縮減機會。庫存成本包括持有成本、訂貨成本、缺貨成本等。

因此，醫院在采用供應鏈管理模式的同時，還應考慮將財務管理整合進供應鏈管理。例如，考慮由外包供應商提供以下財務管理服務來降低財務成本：以電子形式提品發票以減少人工核對發票的時間，簡化交易流程，并消除貨品計價不準確而帶來的支付阻礙，從而降低資金占用的財務成本；通過外包供應商實現財務服務與物流及信息流的無縫整合，實現供應鏈各環節業務的協同和信息的共享，從而消除信息障礙和缺乏協調所帶來的財務成本的增加。

四、總結

篇7

文/馮瑞娟

我自以為給東莞市都市麗人實業有限公司總裁鄭耀南提出了一個很不錯的主意，希望他依托2500家內衣連鎖專賣店做網絡營銷，這樣可以實現線上線下的完美結合，但是鄭耀南態度堅決：現在不做！我們的內衣連鎖專賣模式開創了一個藍海，在線下還有著極其廣闊的市場。

集成營銷取代自然營銷

在2002年以前，中低端內衣經營模式很簡單，一些內衣街邊小店或者商場里某個邊緣的墻壁上便是內衣銷售的全部業態，經營品種單一，只有內衣，或者文胸，幾乎是完全依托客流的自然營銷。

鄭耀南在1998年創辦都市麗人后，很長一段時間也沒有找到滿意的營銷模式。他調查發現，一個女士要買一個貼身衣物，比如，內衣、內褲、襪子、家居、保暖、背心、塑身美體等等，要走很多地方才能購齊，而且品牌不一，價格浮動也比較大。

他覺得可以將女士貼身衣物整合到一個專賣店里面，只要你到了我的專賣店，內衣、內褲、襪子、家居、保暖、背心、塑身美體，甚至為自己心愛的人買男士內衣睡衣，都一站購齊。當時，即便是高檔內衣也沒有這種模式。他捉住了消費者既希望買到實惠，又希望買到品牌的心態，將都市麗人打造成性價比最高的產品。

當高低檔品牌都在商超中混殺的時候，這種集成式品類營銷模式創立了一條新的道路，讓他們很快與競爭對手拉開差距，擺脫了前四年的踟躕不前。隨后幾年，其開店速度幾乎年年翻番。直到今天，2500家專賣店的數量，讓其穩居中國內衣連鎖第一的位置。

集成的不是產品，而是營銷力

如果把都市麗人的成功僅僅概括為同類產品的聚合，創造了一個時髦概念便闖出了藍海市場，無疑是膚淺的偏見。

這么多年以來，試圖打破單品贏利局限，搞產品集成的比比皆是，走在前列的便是運動服飾，將鞋、帽、服，甚至運動器械都陳列在店面里(最近，國美傾力打造的運動零售品牌——銳動，就是走這一路線)，但是，成功者寥寥無幾。

集成營銷本身并沒有創造新的消費群體，從本質上來說，簡單地將相關產品放在同一個店鋪里并不會創造出藍海，但是卻可以增加每一個消費者的客單價。

是否創造藍海，有一個標準，那就是對手什么狀況？如果對手很少，自然是藍海；如果你的營銷力超過了對手，也證明你是藍海。都市麗人就是后者，雖然現在內衣品牌與銷售內衣的渠道仍然多如牛毛，但是，他通過創新所打造的綜合營銷力，是所有對手中都不具備的。

都市麗人的營銷力從前端到終端包含了四個鏈條：供應鏈、加盟商、精細化終端管理、員工。

供應鏈

集成營銷面臨的第一個問題是：產品集成之后，成本與價格降了還是升了？

你想讓消費者省去選擇的麻煩，但消費者想省的卻是錢。如果集成產品之后，價格不降反升，那一站式購齊的整體解決方案不過是忽悠消費者的概念而已。在服裝專賣店里買運動器械肯定比在運動器械專賣店里買更貴，這樣的集成便沒有什么意義。

產品聚合必然對供應鏈構成極大挑戰，想想看吧，都市麗人有品類、三大系列產品(衣之密語，是定位中高檔的內衣，25~45歲；紫色陽光，15~22歲；都市麗人，25~30歲的都市白領女性)、南方與北方的消費者對產品還有千差萬別，采購、研發、生產等等莫不需要一一對應。

這也是為什么對手難以跟隨的原因。有的人做得好睡衣，做不好文胸；做得好文胸，做不好保暖衣……雖說這些都是女性內衣，但都屬于不同的類別和行業，很多企業沒有這么強大的組合能力。

鄭耀南剛開始的時候也做不到。為了湊齊品類，就了其他品牌，但從此煩惱不止：糾結纏人的市場保護(都市麗人在福建開店，但是的產品在福建有獨家，自己的專賣店就不能銷售那款產品)、質量不穩定、貨物短缺。

為了徹底擺脫后患，2003年，他徹底放棄，所有品類都自己做。為此成功引進了兩個戰略合作伙伴，一個是張盛鋒，一位在采購和研發領域有20多年經驗的全球買手；一個是林宗宏，一位在生產領域有20多年經驗的行家，他們原先是鄭的供應商。他們的加盟，極大地解決了都市麗人在生產和研發上面對的難題。

這個突破至關重要，這標志著這個既做產品品牌又做渠道品牌的企業解決了上游的供應鏈瓶頸，有了質的飛躍。

無憂式保姆計劃

都市麗人的開店成功率極高。決定一個專賣店開業成功有幾個要素：第一選址，第二貨品管理，第三店長和員工招聘，第四開店指導。這一系列被稱為開店的“無憂式保姆計劃”。

關于選址，鄭耀南在向沃爾瑪和7-11學習。他很少做廣告，認為自己的店鋪就是廣告(這也源于他們對店鋪的自信)，用開店傳播品牌。產品就在商業街、社區、大學城，就是體現一種便利性和覆蓋率——我已提供足夠多的產品，只要能覆蓋到，就能帶來銷量。

關于貨品管理，每個店都有差異，尤其中國南北方差異較大，女士內衣這種貼身商品更需細致入微的調整。每進入一個新市場，公司大筆投資先開一個專賣店，比如河北，在最好的商業街開店，第一時間感受市場帶來的沖擊。如果通過經銷商，這個反應就會很慢。等他們將杯型、碼數、顏色等一切都調試妥當，才會發展當地加盟商。

每3個月一次的店長培訓，讓加盟商開店之后并不孤單，不會做生意都沒關系，建設隊負責開店，督導輔助提升業績，開業5天都在那里，并且每個月都會有一天巡視，他們開設了加盟商的十項修煉課程，對店鋪管理不斷給予指導，確保最遲兩年內收回成本。

精細化終端管理

集成營銷旨在給客戶提供一套整體方案，當然，自己更要有整體系統的精細化管理。

鄭耀南說，你們《銷售與市場》最近有篇文章非常棒，叫《營銷人為什么不能從優秀到卓越》，很多營銷人總是以為找到一個好點子，就可以成功了，但是轟轟烈烈之后怎么樣呢？企業還是要長期經營的。

所以他認為策劃、點子、想法都是外科醫生，做完手術病好了，但是也有不少后遺癥，真正的營銷高手不僅僅是外科醫生，更多的應該像保健醫生一樣懂得調理，企業的內部問題究竟在哪里？你如何復制昨天的成功？如何讓內在的力量推動企業前進？這些都需要精細調理。

都市麗人通過系統性的實驗達到精細化管理，比如：一個專賣店究竟應該配多少員工？很多企業可能憑感覺定，但是他們不是，他們是根據邊際效應不斷試驗：一個專賣店50平方，用4個員工，做到了10萬元的業績，再嘗試增加員工；原先是每個人2.5萬元的業績，若是增加一個，看能產生多少，一般會增加1萬多元的業績，這樣還可以增加，若是再增加一個，邊際效益是8000，就不劃算了。

他們還做這樣的嘗試：在人流不變、員工不變、市場不變的情況下，如何提升業績？他們會從不同的方面嘗試，員工嘗試、貨品陳列嘗試、價格嘗試，像一個方程一樣設置不同的變量，測試帶來的不同業績，不是無限地增加或無根據地減少員工就可以帶來收益最大化，而是有一個峰值，不斷測試，找到這個峰值。

他們有一套IT系統，精確地計算客單價、客流量、銷售比例、占柜比例，同時還派出現場人員測算，每小時多少人經過，多少人關注，多少人進店，多少人購買，流失率多少？在每個產品面前停留了多少時間？在哪一個產品前停留的時間最長？員工的連帶銷售是多少？特價產品會帶來多少消費人群？

通過這些精細化的管理，帶來一些標準化的東西，在復制店鋪的時候，就會心中有數。

可樂會議

流通企業的人員流失率都很大，尤其是專賣店，基層流失率大約60%，但是在都市麗人，控制在20%以內！

這個數字對比出來的是對員工的管理方式的差別。作為一個基層員工，一般每3個月都會在情緒上產生變化，一旦管理者無視自己的情緒變遷，依現在90后導購比較自我的做派，走人是遲早的事情。

都市麗人通過一種叫做可樂會議的方式為員工情緒抒困。

店長請導購到麥當勞坐下來聊天，請她喝杯可樂。聊銷售、聊人生、聊目標，在一個全新的環境下，放松下來坦誠交流。

在可樂會議上，店詢管理建議，曾有員工提出一個建議：PK王。兩個相鄰的專賣店，定位差不多，A向B下挑戰書，A下個月做20萬元，請問B能做多少？B說可以做到23萬元。半個月做一個總結，輸的店鋪就到贏的店鋪去參觀，然后再比賽，看誰最先完成任務，以刺激他們早點完成，輸的一方就要寫一份投降書。

方案實施后，效果很好，人的斗志被挑動起來了，員工會主動加班或給客戶打電話。這種方式就是做到了自我激勵，這是最好也是最難做到的。

店長會問員工的未來打算，5年后還打算在這里賣貨嗎？所有人都說不想，想自己開店。他們鼓勵員工有這樣的理想，只有有這種理想的人，才是可培養的人才。問題是，你現在應該怎么做？我們有店鋪的十項管理：品牌管理、促銷管理、危機管理、貨品管理、員工管理、陳列管理、氣氛管理等等，這十項管理，你學會了嗎？

這種交流讓員工找到了奮斗的動力，也培養了穩定的隊伍。

總之，對供應鏈的整合，實現了成本和研發的優勢，對加盟商的計劃是為了覆蓋率，精細化終端管理和員工潛力激發形成了強大的店鋪優勢，他們在每一個鏈條上都積聚了勢能，方才有了整體的高度。在他的高度上，都是別人做不了或者做不好的，從而形成藍海的圍堰，圈起了廣闊的市場。

專注于此

一種模式的建立，離不開操盤者的影響。鄭耀南有三個特點，對此模式成功影響甚大。

分享

2003年，從直營準備做加盟的時候，碰到他的第一個股東程祖明先生(現在主要負責加盟市場及品牌運作)，為他重新梳理了加盟體系，實現了從自己增長到借力增長的轉變，確立了全新的商業模式。2006年，他遇到了另外兩位股東，張盛鋒先生豐富的買手經驗理順了供應鏈，林宗宏先生徹底地解決了生產和研發面對的難題。2008年，他推出員工持股計劃，極大解決了高層管理者的引入問題。

一個優勢互補的團隊來之不易，鄭耀南擅長零售與店鋪管理，張盛鋒20多年的全球買手經驗讓他們復雜的供應鏈井井有條，林宗宏在生產、設計領域是行家里手，程祖明是整個加盟體系的操盤人。渠道、零售、店鋪管理、生產和采購的專業人才凝聚在一個團隊中，讓鄭覺得特幸運，他總是在關鍵時刻遇到正確的人，并通過分享換回了資源換回來人才。他說，自己在每個階段都抓住了這些核心要素，如果某一個階段沒有抓住，如果沒有組成這個優勢互補的團隊，可能都沒有辦法做到今天。

走動式管理

據說他三分之一的時間在走動管理，目前已經走過了三分之一的店鋪。他認為，企業越大，中層越容易出問題，如何讓這一個階層更高效地運作？他不會找中層直接問，因為他們會找各種各樣的理由解釋為何做不好，他直接看底層做得怎么樣，底層的做法就是中層的回答。

不浮躁

篇8

一、精細化管理能夠推動企業的發展

企業經濟效益的提高能夠有效推動企業的發展，同時能夠造福于人民，還能夠拓展企業的發展空間，從而增加企業的市場競爭力。傳統的供電企業在工作的時候有較大的缺陷，最為突出的就是工作效率低下，或者重復工作概率較高，設備老化的速度較快等，這些劣勢出現的原因就是因為企業沒有進行精細化的管理，粗放型的管理特征其中就包括工作效率低和技術落后等，這些傳統的企業管理模式已經不適用于現代供電企業，需要進行改革。因此精細化管理的實施是必然的，它能夠適應現代管理的節奏，幫助企業更快的達到目標，因此當前的企業要十分注重該方面的問題。

企業在現代精細化管理中引進了先進的信息化管理技術，將信息化管理技術與精細化管理相結合，能夠幫助精細化管理更好的實施。在現代供電企業戰略計劃制定的過程之中，企業需要通過信息化管理技術來有效的判斷市場發展方向，采集有效的資源來幫助企業獲取更加有效的知識以及高素質的人才。還能夠通過信息化管理技術來加強員工的素質，更有效的管理基層員工，開展全面的企業現代化管理，完善了風險控制和財務管理的工作，更加有效的推動了企業的發展。

二、精細化管理能夠幫助企業實現精細管理與操作

精細化管理的特征就是在企業的管理與操作當中更加的細致，將企業中需要管理的對象層層的進行分了，做出進一步的量化操作，逐步分解后，形成程序和數字，最后考慮進度和目標，落實到每一步的責任。同時，精細化管理還能夠有效的管理員工，幫助員工在工作的過程中克服可能產生的惰性以及其他與工作無關的情緒，從而有效的提高企業的協作能力，在整體上將競爭力提高。從國家和社會的角度來看，精細化管理也有其作用，它能夠幫助供電企業提高聲譽度，讓更多的人意識到供電企業的優秀特效，因此能夠更好的優化資源配置，合理有效的利用資源，避免了資源的浪費問題產生。

三、精細化管理能夠幫助企業創造更優的產品

精細化管理關系到每一位員工的日常工作生活，因此也能夠幫助員工更好的細分工作，切身的投入到工作當中。員工在工作的時候能夠有序的參與并完成相關的任務，在提高供電企業的經濟效益的同時幫助員工實現了自身在企業中的價值，在收到經濟報酬的同時滿足了內心的需求，物質和精神上的同時滿足更能為員工創造更好的生活。員工在工作中創造出高質量的商品、多品種的商品和多數量的商品，這些都是經濟效益提高的實質。因此，精細化管理不僅僅是幫助人們提高物質上的生活，更能夠在精神上給予滿足。每一位員工都是企業中的一部分，因此企業要想實現精細化管理，全體成員都要樹立起精細化管理的意識，而精細化管理不僅僅只是一種理念，我們需要將其化為行動，成為一種工作的手段。所以企業在對企業日常運作的各項流程中進行細化的過程中，都需要員工來對關鍵的環節進行把控和管理，再將每個目標階段進行層層的分解細化，最后落實在各個方面，最終達到目標績效，創造出更優的產品。

四、精細化管理能夠幫助企業進行技術上的創新

篇9

關鍵詞電子商務環境；企業物流；供應鏈管理；創新途徑

一、引言

物流行業和電子商務是一起發展的，兩者相依相存，彼此密不可分，尤其是在電子商務環境下，對于物流的需求量也在不斷提升。物流服務與我們每個人的生產、生活息息相關。同時涉及多方面的內容，如貨物運輸、報關和運輸等等多個環節。現在絕大部分物流企業都采取了各種信息化管理方式，讓整體的管理水平和能力得到了大幅度的提高，但以現階段的發展情況來看，其自身仍然存在一定的問題和不足，需要給予高度關注。

二、存在的不足

（一）缺乏共享意識

以目前科技發展和行業發展的情況來看，信息共享是十分關鍵、十分核心的一部分內容。尤其是對于物流企業供應鏈的成員來說，有效的信息共享協調是發展過程中統一協作機制最核心的一部分，若共享意識缺乏最終會面臨較大的問題[1]。在不斷發展的過程中，目前企業各種信息共享、統一協作仍然還是自發的，并不是明確的機制、制度確定的。所有成員更多地關心自身利益的最大化，缺乏集體利益意識，彼此交流得更多的是相對較淺層次的信息，一些敏感信息和核心信息一般不會進行交流。在這樣的情況下，具體發展的過程中就無法形成相對全面的信息共享機制，從而影響最終的發展效果，甚至導致整體供應鏈的協調性明顯降低，未來的戰略發展也會隨之受到影響，發展前景、競爭力的提升也就無從談起。出現這樣的問題，歸根結底都是因為缺乏共享意識，產生了較大的實際不良影響。只有充分認識其特點，才可以采取適宜的措施，針對性地對管理方面進行有效創新。

（二）運行不協調

平臺、設備和管理手段是整體供應鏈體系運行過程中相對較為基礎的部分，這些部分彼此協調、互相影響，而且形成了聯系機制，將供應鏈所有成員以及所有工作密切聯系在一起，充分協調開展工作。如果其中一部分出現問題，整體協調性就會受到影響[2]。在不斷發展的過程中，我國絕大部分企業都受一些因素，如制度體系、技術水平及管理觀念的制約。同時，在客觀上，信息技術的應用也是十分關鍵的一部分內容。供應鏈與企業物流的不斷發展離不開信息技術的支持，在此類技術的支持下，企業可以更好地運行，如果缺乏有效的技術標準，則很難形成一定的規模。目前構建出的信息支持平臺以及信息集成系統存在一定的差異性，不完全統一的情況間接導致了供應鏈成員彼此之間溝通不夠順暢，出現了一系列問題。

而在各種配套設施及管理等方面，很多企業與電子商務的快節奏發展不匹配、不配套。在不斷發展的過程中，經營方式、配送管理方式以及現代化科技應用情況、交通運輸網絡建設、配送規劃管理等存在一定程度的脫節，無法高效滿足電子商務的發展，存在一定程度的實際問題和不良影響，影響了企業物流與供應鏈管理的效果以及自身的發展。由此可見，運行不協調問題相對多元化，與管理、設備、信息技術及相關平臺有著密切聯系，產生的影響也相對較大，直接影響著整體的發展，關系到能否滿足電子商務環境下的綜合性需求。

（三）合作不理想

電子商務不斷發展，這樣的大環境和物流行業互相促進、互相影響，后者支撐前者發展，前者推動后者發展。在不斷發展的過程中，有效的貿易合作是可持續發展、不斷進步的基礎。但是以目前的發展局勢來看，整體的貿易合作仍然存在一定的不足，對于整體供應鏈也會產生一定的干擾。在進行合作的過程中，彼此缺乏正確的運行與合作理念，都從自身的利益角度出發，而不是從整體供應鏈的角度出發，文化理念存在很大差異，商業環境也存在著明顯的不同。從其體系體制角度而言，目前在相關環境下，供應鏈管理仍然存在一定的割裂，無法有機協調，彼此提高，導致其有序性在很大程度上受到了干擾。由此可見，在不斷發展的過程中，這些管理方面的問題需要通過管理機制的積極創新和改變得到解決。要在發展的過程中促使管理水平得到全方位的提高，規避常見的不良影響因素。

三、管理創新策略

（一）共享商業信息

商業信息共享是企業物流與供應鏈管理創新最為基礎、最為核心的一部分內容，其價值和意義非同小可，作用也非比尋常，具有較為明確的作用，尤其在信息共享的過程中，部分商業秘密也需要進行一定的有機共享。為了實現無縫銜接與合理合作，在不斷發展的過程中，還需要進行一定的調整，尤其要注重各類信息的有效共享。供應鏈成員的合作以及商業活動的開展都需要多個企業的參與，很多企業在這一過程中會擔心是否存在信息泄露的風險。這樣的問題確實不容小覷，因此在商業信息與秘密共享的過程中，企業前期可以與合作方簽訂相關協議，確保商業機密得到一定的控制，明確規范其深度、范圍以及保密責任。這樣的方法可以更好地保障最終的發展質量，規避常見的信息泄露風險，保證信息交流、機密交流不會出現較大的風險問題，控制最終的發展效果。

與此同時，為了保障相關活動的順利開展、信息順利交流，加強彼此之間的業務交流與互動，還需要構建第三方物流。相關企業可以通過第三方物流進一步為客戶提供相關服務，如庫管、訂單選擇和產品運輸等，用這樣的行為減少整體的經濟投入，集中發展核心業務，提升產業鏈、供應鏈以及企業自身的競爭力。在不斷發展的過程中，也可以通過這樣的方式加強商業互動，讓數據與各種信息更好地流通，并做好商業機密等方面的保密工作，體現其在產業鏈中的關鍵性價值和實際性意義，同時消減不安全因素，減少信息安全等風險，彌補一系列不足。

（二）強化運行合作

供應鏈的形成以及自身運行離不開每一個成員彼此之間的密切合作，只有讓其組成更加多元化，同時不斷對機制進行優化，提升其協調性，才可以取得更好的發展效果。這部分內容具備較大的價值和意義，特別是在如今的大環境下，在不斷發展的過程中，更加協調的機制可以產生更加明確的積極意義，讓其更好地開展相關活動。為了有效實現彼此之間的無縫銜接、有機合作，需要強化信息化平臺等方面的建設，采用條碼技術、電子交換技術等，進行自動識別、標注，利用網絡傳輸讓各種配送活動有效實現，降低勞動重復率。與此同時，也可以提升整體的工作效率，保障其發展效果。在供應鏈成員都加強了信息化建設，加大了整體建設力度之后，還需要注重彼此的協調，聯合物流技術、配送職責完全不同的物流企業，通過技術資源互補，加強彼此之間的關聯，形成動態的聯系。

綜合來看，在不斷發展的過程中，要強化運行合作，一方面需要通過一定的信息化技術建設，讓其自身逐步向現代化發展，另一方面還需要對科技與工作機制方面進行協調，從而讓其更具備適應性，規避常見的發展問題。由此可見，要想不斷發展，需要科技與機制雙管齊下，只有從這兩個角度出發，對管理與合作進行強化，才可以取得更好的發展效果，規避常見的發展問題。

（三）精細化管理

目前，在企業物流與供應鏈管理的過程中，還需要應用精細化管理理念，提升彼此合作與運行的協調性，同時降低成本，讓所有的物流企業更好地協作。尤其是在發展的過程中，要對業務量進行充分的考慮，不能盲目追求單量。更重要的一點是，要對成本進行考慮，采取適宜的措施實現成本的最小化、工作的便捷化。在具體的操作過程中，企業可以整合運行資源，有機劃分訂單地址，規劃配送范圍，通過這樣的方式和措施，取得更好的發展效果。一方面，有利于降低成本，提高利潤；另一方面，可以促使管理與運行活動的全面發展。由此可見，在不斷發展的過程中，企業需要采取適宜的措施，積極對管理活動進行創新，才可以取得更好的發展效果，規避發展過程中常見的問題。

篇10

關鍵詞：精細化工；設備管理；發展趨勢

引言

精細化管理是一種管理的意識，是一個企業的文化追求。為了減少農藥化工設備的安全隱患問題，我們需要從農藥的生產設備管理入手，利用科學、合理的設備精細化管理理念和方式來對農藥設備進行管理。

1精細化工設備管理發展趨勢分析

1.1設備管理智能化、網絡化管理

計算機技術的發展使得傳統的設備管理出現了巨大的變革。利用網絡技術，將設備的使用單位、維修部門、配件支持以及研發機構等各個部門聯系到一起，從而構建智能化的網絡管理平臺，通過對設備信息、數據的準確、快速分析和評估，來使設備的要素能夠得到合理的利用，提高其使用的效率，從而使設備的效益得到最大化的利用。

1.2設備維修的規范化、專業化以及社會化

(1)對設備的維修供應鏈進行完善，對傳統的生產模式進行改革和創新，消除大而全以及小而全的模式，從提升設備的維修效率、減少設備配件的存儲和人才建設等方面入手，來提升設備的使用率，提升資金的流動性[1]。(2)完善對復合修復工藝以及改善性修理工藝，使通過對舊機器的修理來提升機器的使用性能和使用效率，從而提升舊機器的應用能力，甚至使復合修復后的舊機器能夠趕超新機器的性能，從而提升經濟效益。(3)充分利用故障診斷技術以及狀態監測技術。設備狀態的檢測主要是對設備以及生產系統標準和參數進行比對和分析，從而判斷設備的運行是否處于正常狀態，進而實現對機組故障的預測、分析、診斷和故障排除，使機組的運行周期得到有效的延長[2]。設備故障的診斷主要是對設備的使用過程和狀態進行了解和掌控，確定設備的局部或整體是否處于正常狀態，從而早發現故障和產生故障的原因。(4)將可靠性作為設備維修和管理的思想。在設備預測系統狀態以及行業上建立可靠的科學理論體系是必要的，以此來保證設備維修和管理的可靠性，從而使設備的意外故障或災難性事故得到有效的避免。

2設備管理精細化分析

2.1優化配置，實現精細化匹配

通過對設備使用計劃的科學、全面編制以及設備進出場時間表的編制等，來保證精細合理的控制，使設備的總量得到最優化的儲備和型號的匹配，從而使相應的設備都能夠在其應有的環節中發揮最大的效用。

2.2對人才的精細化管理

通過對傳統設備管理以及現代設備管理的分析可知，二者最大的區別就是物本管理與人本管理的區別，傳統的管理中過于注重物品，而現代的管理更注重管理物品人才的作用。通過對人才的定崗、定責、定機、優勝劣汰等制度的管理，建立完善的員工培訓制度。

2.3健全設備管理制度和組織

根據企業設備管理的現代化要求可知，完善設備的管理制度以及組織是必要的，所以農藥精細化工企業必須要加強對企業設備管理、維修等方面規章制度的完善，以此來對精細化工設備的管理進行完善。

3結語

綜上所述，我國是農業大國，隨著農業的發展，農藥的使用量在不斷的提升，而農藥精細化工中設備的精細化管理成為了當前農藥企業發展的主要趨勢。現代化的設備管理中，得到經濟和科技的雙向支持，為精細化工設備管理提供了有利的條件和機遇，同時也向農藥企業提出更大的挑戰。企業的改革和發展都對設備的管理提出了更高的要求，所以我們也要提高對精細化工設備管理的重視，分析和把握其發展趨勢，從而使得設備管理能夠更好的適用和服務于農藥精細化工企業的要求。

參考文獻：

[1]卜鋼證.淺析精細化工中設備管理的發展趨勢[J].中國化工貿易,2013,(5):292.