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關鍵詞：庫存供應鏈管理競爭力 

1.供應鏈管理的實質 

涵蓋了從初始原材料供應商到最終產品用戶手中一系列的流程與活動而最終滿足顧客需要的全過程。 

對于供應鏈來說，也是一個平衡的問題，比如說淡季來了，就不能多存貨，這樣可以避免造成積壓庫存而造成的財產損失。供應鏈管理的好壞，不是看平衡的能力，平衡能力好，不是供應鏈管理水平高。而是看不平衡的能力。供應鏈管理的本質就是同時實現服務水平與運作成本的優化，不需要再庫存與缺貨之間的平衡。 

供應鏈上有一條基本規律：庫存越高，缺貨越多。反之，庫存越低，缺貨越低。這和人們平衡的觀念恰恰相反。 

2.供應鏈管理的目標 

合作競爭時代的到來，競爭無國界與企業相互滲透的趨勢越來越明顯，市場競爭實質上已不是單個企業之間的較量，而是供應鏈與供應鏈之間的競爭，對傳統企業管理思想產生了巨大的沖擊。面對變化反復無常、競爭日趨激烈的市場環境以及客戶需要多樣化與個性化、消費水平不斷提高的市場需求，一方面企業越來越注重利用自身的有限資源形成自己的核心能力，發揮核心優勢；另一方面，企業越來越注重利用自身的有限資源來發揮自己的核心競爭優勢。 

3.庫存管理 

庫存管理的總目標是在庫存成本的合理范圍內達到滿意的客戶服務水平。為達到庫存管理的總目標，需采取科學的庫存管理策略，以及盡可能減少庫存，提高企業的管理水平，使企業能夠有效地參與市場競爭。 

3.1庫存策略對于供應鏈管理的影響。庫存策略是供應鏈管理的一部分，庫存策略的奏效依賴于供應鏈的管理，但庫存策略反過來對供應鏈起到了決定性作用。 

在資金成本、流程、反應速度、信息管理、組織結構、合作伙伴關系、客戶服務水平上對供應鏈管理起到了決定性作用?？偠灾瑤齑娌呗詫湽芾淼母鱾€方面起著舉足輕重的作用。基于庫存策略的供應鏈管理，是充分發揮庫存策略的作用和功能，整合優化供應鏈以最大限度來提高整個供應鏈的競爭力。 

3.2庫存管理的績效衡量。衡量庫存管理的績效一般有兩個，庫存服務水平和庫存投資。庫存管理的目標就是以最低的庫存投資實現庫存服務水平的最大化。而往往在實際運作中，庫存管理的這兩個績效通常是對立的，庫存投資提高可以改善客戶服務水平，反之，庫存投資降低則會制約著客戶服務水平。 

4.庫存管理的衡量指標 

管理是從衡量開始的。在庫存管理中有三個重要的衡量指標：平均庫存值，可供應時間和庫存周轉率。 

4.1平均庫存值。一般指某一時期庫存平均占用的資金比例。管理人員可以通過歷史數據來衡量自己指標的高低，但是，一個不可忽視的因素是市場需求，換句話說，必須從滿足市場需求的角度來考慮庫存管理的好壞。 

4.2可供應時間。即平均庫存值除以相應時間段內單位時間的需求值，指現有庫存能夠滿足多長時間的需求，也可以分別用每種物料的平均庫存量除以相應時間段內單位時間的需求量來得到。 

4.3庫存周轉率。庫存周轉越慢，意味著庫存占用資金越大，保管等各種費用也會大量發生；反之亦然。同時庫存周轉率對企業經營中至關重要的資金周轉率指標也有很大的影響。但究竟庫存周轉率多大為適宜，目前還是沒有定論。 

5.供應鏈管理面臨的挑戰 

5.1不能很好地測量出供應鏈績效。采購經理說：我的采購成本一年降低了500萬，物料經理可能會反駁：你通過提高MOQ降低了單價，但我的庫存周轉率卻從20次將為10次！供應鏈經理報給CEO的年度供應鏈總成本降低10%，而財務部提供的數據卻顯示運營成本上升了8%…… 

直接采購價格的降低可能會帶來運費、庫存的增加；可視化管理和RFID技術的引入提高了供應鏈效率，卻導致設備投資和人力成本的上升；實施零庫存管理，可能導致脈沖式訂單無法及時交貨；花巨資上了erp或是供應鏈管理系統，最終卻淪為訂單處理中心，無法發揮數據挖掘功能，更無法為決策提供支持…… 

如何確定合理的數據指標是供應鏈管理中一個最為關鍵的問題。這包括如何正確衡量供應鏈各個環節之間數據產生的依據、不同的職能部門如何就定義和計算某一指標達成一致、多少個供應鏈管理業績指標較為合理、如何確定供應鏈各項數據的基準數字和如何形成有說服力的指標報告等。供應鏈各個環節的顯性成本支出會在年度財務報告中顯示出來，而供應鏈管理所產生的成果，多為隱性地成本降低，無法準確衡量。 

5.2不能確定供應鏈改善的關鍵環節和優先順序。供應鏈改善是一項非常巨大的工程，無論從前端的供應商開發、供應商管理、訂單處理、質量管理，還是內部的生產物料管理、倉儲管理、生產計劃、可視化管理、包裝運輸，還是后端的成品管理、客戶交付、售后服務等，任何一個環節，都缺一不可，任何一個環節的變化，都會對整個供應鏈環節產生連鎖反應。 

幾乎所有的生產制造企業都在努力確定在哪里部署他們的人才資源和優先順序，但畢竟在資源有限的前提下，在短時間內能解決的問題是有限的。你想要他們做的那些問題影響最大的供應鏈績效。在缺乏一個統一的標準的方法的前提下，去改變每個職能部門都有自己的一套方法和不同的結果這種狀況，再加上內部政治，只能將最稀缺的資源尤其是幾個關鍵人物放在個別職能上。 

5.3供應鏈的復雜性和風險不可預測性。幾乎所有的企業，都在面臨的一個問題就是越來越龐大的供應鏈、越來越豐富的產品線以及越來越多的個性化需求。為不同的客戶提供不同品種的產品和服務必然會形成一個復雜的供應鏈系統，這可能是一個由全球性供應商、分包商、各地工廠、倉庫、運輸商、客戶、商、售后服務等組成的一個龐大的網絡。 

這樣一個網絡的復雜性難以解開，尤其是當這個龐大的系統出現問題時，很難快速找到在哪里以及為什么會發生問題。在供應鏈內部，主要的風險有信息傳遞錯誤、采購或物流中斷、倉儲管理混亂、物料計劃紊亂等，而在供應鏈外部，市場的不確定性、行業和經濟的周期性、政策和法律風險以及自然災害等不可抗風險，都會使供應鏈受阻或中斷。 

只有那些擅長供應鏈管理的企業，才知道如何細分產品、如何開發新產品和滿足顧客需求以及采取正確的措施去制定供應鏈戰略、優化供應鏈各環節的流程、維護供應鏈網絡和資源。（作者單位：重慶交通大學經濟與管理學院） 

參考文獻： 

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[3]史結平，TCL移動公司供應鏈庫存管理模式的改善方案設計[D].華東理工大學，2009年. 

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關鍵詞：供應鏈管理 模式 流程再造

中圖分類號:G647文獻標識碼：A

一、 供應鏈理論概述

供應鏈管理起源于本世紀80年代后期，是在工業發達國家興起并迅速發展的一種全新的管理思想和實踐。全球性的競爭使得市場變化太快，單個企業依靠自己的資源進行自我調整的速度趕不上市場變化的速度。以虛擬企業或動態聯盟為基礎的敏捷制造模式的提出為供應鏈管理奠定了理論基礎。

國際上對供應鏈管理的早期研究主要集中在供應鏈的組成，多級庫存，供應鏈財務等方面，主要解決供應鏈操作效率方面的問題。近年來的研究主要把供應鏈管理看作一種戰略型的管理體系，研究擴展到所有加盟企業的長期合作關系，特別是在合作制造和建設戰略合作伙伴關系方面，而不僅僅是供應上的鏈接問題，更偏重于長期計劃的研究。

早期的觀點局限于企業的內部操作層上，注重企業自身資源利用，認為供應鏈是制造企業中的一個內部過程，它是指把企業外部采購的原材料和零部件，通過生產轉換和銷售等活動，再傳遞到零售商和用戶的一個過程，有些學者把供應鏈的概念與采購、供應管理相關聯，用來表示與供應商的關系。但這種關系僅限于與供應商之間，而且各供應鏈中的各個企業獨立運作，忽略了與外部供應鏈成員企業的聯系往往造成企業間的目標沖突。后來，供應鏈的概念注重了與其他企業的聯系，注重了供應鏈的外部環境，美國的Stevens認為“通過增值活動和分銷渠道控制從供應商的供應商到用戶的物流就是供應鏈，它開始于供應的源點，結束于消費的終點”。最近，供應鏈的概念更加注重圍繞核心企業的網鏈關系，如核心企業與供應商、供應商的供應商及至一切前向的關系，與用戶、用戶的用戶及一切后向的關系。哈理森進而將供應鏈定義為：供應鏈是執行采購原材料，將它們轉換為中間產品和成品，并且將成品銷售到用戶的功能網絡。

二、供應鏈理論模型

供應鏈是圍繞核心企業，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原料開始，制成中間產品以及最終產品，最后由銷售網絡把產品送到消費者手中，將供應商、制造商、分銷商，零售商、直到最終用戶連成一個整體的功能網鏈結構模式。其結構模型如下圖：

從供應鏈的結構模型可以看出，供應鏈是一個網鏈結構，由圍繞核心企業的供應商、供應商的供應商和用戶、用戶的用戶組成。因此，供應鏈主要具有以下特征：

動態性。指供應鏈管理因企業戰略和適應市場需求變化的需要，其中節點企業需要動態更新，以滿足核心企業的戰略需要，這使得供應鏈具有明顯的動態性。

面向用戶需求。供應鏈的形式、存在、重構，都是基于一定的市場需求而發生，并用在供應鏈的運作過程中，用戶的需求拉動是供應鏈中信息流、產品/服務流、資金流運作的動力源。

交叉性。供應鏈節點企業既可以是這個供應鏈的成員，也可以是另一個供應鏈的成員，眾多的供應鏈形成交叉結構，增加了協調管理的難度。

大量的研究結論表明，供應鏈有兩種不同的運作方式。一種稱為推動式，一種稱為牽引式。推動式的供應鏈運作方式以制造商為核心，產品生產出來后以分銷商逐級推向用戶。分銷商和零售商處于被動接受的地位，各個企業之間的集成度較低，通常采用提高安全庫存量的辦法應付需求變動。因此，整個供應鏈上的庫存量較高，對需求變動的響應能力較差。牽引式供應鏈上的驅動力產生于最終用戶，整個供應鏈的集成度較高，信息交換迅速，可以根據用戶的需求實現定制化服務。采取這種運作方式的供應鏈系統庫存量較低。

作為供應鏈管理戰略內容之一就是要選擇適合于自己實際情況的運作方式。

三、供應鏈管理模式下的業務流程再造

1.業務流程再造的內涵和范圍

供應鏈管理模式下的業務流程再造是指以供應鏈管理思想為指導，對供應鏈中的業務流程進行分解、整合、重新設計的過程，使供應鏈中流程實現最佳的協調和配合，以提高整個供應鏈的效率，提高它的競爭力。它可以劃分為部門內業務流程再造、部門間業務流程再造、企業內業務流程再造和企業間業務流程再造四個不同的層次：

部門內層次的企業重組是對生產、銷售等各部門的業務流程進行的再設計。這時的業務流程再設計的中心課題是“如何應對部門內的程序”。

? 部門間層次的企業重組是對生產部門和銷售部門等各部門間的業務流程進行再設計。經過重新設計的企業業務流程所形成的組織，能將各職能部門的人員組織在一起，具有靈活機動、適應性強、平行處理許多工作的特點。它的中心課題是“如何應對部門和部門間的程序”。

企業間層次的業務流程再造是指發生在供應鏈企業之間的業務重組，這種類型是目前業務流程再造的最高層次，也是再造的根本目的。要求企業重新審視與其他企業的業務方式、關系，它的問題是“如何與其他企業合作”，與其他企業的戰略性合作成為中心課題。

2.業務流程再造的重要特征

企業發展的非連續性思考。這是業務流程再造的根本特征，也是其區別于傳統管理改進方法的關鍵。整體觀。流程重組理論在分解基礎上的綜合，從整體上把握事務的面貌。流程重組的整體觀強調為顧客服務的及時性、有效性、全面性，并以此為中心對企業的工作進行整合。顧客為中心。其強調從客戶的需要出發來設計整個流程，著眼點是整個流程的順暢、快捷、優質，而不是單個部門的效率，從而使企業流程無論在時間、質量、價格等方面都能輸出客戶滿意的產品或服務。流程導向。流程重組理論要求企業不要把注意力放在既定部門范圍內的、狹義的操作和工作上，而要關注整個的業務流程。建立在信息技術平臺上的管理運行系統。強調人的作用。傳統的管理理論希望員工循規蹈矩、聽從支配。流程重組理論則是希望員工進行自我支配。與此相應，組織的結構便會扁平化，衡量員工績效的重點也會由注重過程變為注重結果。企業整體績效的突變性。這一特征強調的不是一般意義上的業績提升或略有改善，稍有好轉等，而是要使改造落后的整體流程，取得績效的顯著增長或質的飛躍。

3.供應鏈管理模式下業務流程再造面臨的問題

如何實現供應鏈中業務流程的整合。供應鏈企業如何通過業務流程再造實現企業間流程的無縫銜接，最終實現供應鏈集成，達到整體最優的狀態。以前企業進行業務流程再造，再造對象往往集中于企業自身內部流程從而改變企業的績效。這是一種局部觀點，單個企業的績效改善并不能保證整個供應鏈的整體優化，這沒有體現供應鏈管理的集成思想。

企業如何控制自己的核心業務。供應鏈管理模式下，企業如何確定自己的的競爭優勢，通過業務流程再造，企業應該知道自己的核心流程是什么，然后使其優化。其中的主要在于沒有認識到企業非核心業務流程的存在，例如很多企業都有自己的物流管理系統、庫存管理系統等，這些系統都有一定的職能，是一種增值活動，也是流程再造的對象，但相對于整個供應鏈來說，單個企業的這些活動，一般還不到規模經濟的要求，不如外包給第三方物流公司。因此這些活動完全可以從企業消除，對其再造本身也是分散資源或者說浪費，還可能掩蓋問題真正的原因。供應鏈管理模式下，企業都應該有自己的核心業務，并在這上面形成優勢，實現強強聯合。

協調更加艱難。供應鏈管理模式下的企業業務流程再造，可能使企業管理過程的協調更困難，究其原因在于各組織之間的業務流程相互不匹配。首先因為這些業務流程是各個組織獨立創立的；其次，站在不同的立場上，它們通常會具有截然相反的功能。企業的局部優化和供應鏈整體優化之間存在著矛盾，企業的邊界會對流程的完整性造成影響。

四、結論

供應鏈管理模式推動了企業流程再造，使企業現有的組織結構制約企業管理效率提高的局限被打破，為通過企業內部資源的有效整合和企業現有能力的最大限度地發揮提供了一種可能。特別是企業甄選內部優勢資源分析自存的優勢提供了很好的思路，有很強的實踐意義。特別是中國的正處在上升期的中小企業，確定自己的核心業務和輔助業務方面提供了很好的思路研究。

作者單位：煙臺大學經濟與工商管理學院

參考文獻：

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[3]唐納德?A?馬燦德等編，呂傳俊等譯.信息管理[J].2002.102.

A Analysis About the Mode of Supply Chain Management

Li Qinyang

（Economy and Business Management Institute，Yantai University）

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摘 要 闡述中小企業實施供應鏈管理面臨的問題，分析中小企業實施供應鏈管理的現狀及其面臨的情況，提出中小企業必須從內外部出發進行改善和對策建議。

關鍵詞 中小企業 供應鏈管理 企業競爭力

我們談供應鏈管理，很多人以為是大企業的事與中小企業無關，但我認為中小企業更需要供應鏈管理。

面對日益激烈的競爭環境，現代企業之間的競爭，已不再是單純的企業與企業間的競爭，而是一個企業集群對另一個企業集群的競爭，或者說，是企業供應鏈之間的競爭，因此供應鏈管理水平的高低，將直接影響到企業的未來。特別是中小企業可通過推進供應鏈管理，調和總成本最低化，客戶服務最優化，總庫存最優化、總周期時間最短化等目標之間的沖突，實現供應鏈效益最大化。目前，中小企業要推進供應鏈管理，普遍存在很多急需解決的問題：

一、觀念落后，缺乏實施供應鏈管理的戰略意識

目前許多企業供應鏈管理認識不夠深入，供應鏈管理的重要性還相對認識不足，供應鏈管理的意識不強。使得供應鏈管理普遍表現出極不穩定的特征，供應鏈成員之間難以形成真正的價值鏈，合作僅存在一種松散的聯系，供應鏈管理整體上缺乏有效的協同和約束機制，難以形成穩定的供應鏈管理機制。

二、物流運作難以滿足供應鏈需求

物流是供應鏈管理高效運作的關鍵之一，而我國物流市場成熟度偏低，在一定程度上阻礙了物流的暢通。對于自營物流的中小企業，不同的自建標準在企業溝通合作時設置了巨大的阻礙。另有部分中小企業選擇將物流業務外包，但由于當前我國物流供應商的整體服務水平較低，不少企業總在選換新的物流供應商。

三、成本偏高、資金周轉率低、訂單響應不及時

完善的供應鏈體系中有較強的成本控制和資金回收能力。中小企業供應鏈的存貨過于分散而且整體規模偏大，這不僅造成了較高的倉儲成本，更意味著低效率的資金周轉。另外，將近半數的中小企業訂單準備時間需要15天以上，有的甚至需要30天以上。平均兩周的訂單響應時間說明了企業供應鏈的反應能力低，過高的庫存水平和成本，會影響企業競爭力提升。

四、信息化水平影響信息共享實現

供應鏈的一體化運作需要以信息系統建設、信息平臺搭建為前提，通過配置相應的信息技術來整合資源，優化供應鏈管理。但由于受管理理念、資金等諸多因素的限制，中小企業信息化建設總體水平偏低，這在很大程度上阻礙了信息共享。。

而且，中小企業與大企業相比，一般還存在以下幾個特點：首先是大部分企業尚處于創業及發展階段，還需要取得客戶的認可；其次產量不是很大，在價格話語權上和選擇供應商方面處于弱勢；第三組織架構不完善，很多都是家族企業，內部關系復雜；第四老板的運營知識不夠，很不應發生的問題也在發生，比如大批的發錯貨；第五抗風險能力弱，一次大的失誤就可能令企業關門。

為了更好的實施供應鏈管理，針對以上存在的問題和特點，中小企業應該如何對策？如何做？可采取如下措施。

一、重新認識供應鏈管理。供應鏈管理作為一種新的的管理模式，實施中最主要的障礙來自各企業傳統思想觀念的阻力，思想觀念的轉變和更新是成功實施供應鏈管理的前提。企業要建立協作意識，建立以合作謀求供應鏈全體成員共贏，必須把自己融入到供應鏈中，依托供應鏈合作伙伴的合作優勢來參與國際競爭。

二、提高學習能力，加快人才隊伍的建設。人才是成功實施供應鏈管理的關鍵因素，中小企業必須加快人才隊伍的建設，采用引進來、送出去、加強對在職員工的培訓等方式，形成一支既熟悉企業的生產工藝技術和企業管理知識、又懂得計算機知識和實務操作的人才隊伍，以滿足企業對進行供應鏈管理人才的需求。因此中小企業必須將自身建成一個具有創新能力、能適應現代供應鏈管理的學習型組織。

三、打造自身的核心競爭能力。核心能力是企業開發獨特產品，發展獨特技術和發明獨特營銷的能力，一般指以企業的核心技術能力為基礎，通過企業戰略決策、生產制造、市場營銷等的交互作用而獲得的使企業保持持續競爭優勢的能力。

四、重新梳理業務流程和組織結構。業務流程重組作為強化企業管理、提高企業整體水平和競爭能力的一種新的管理理念，其核心就是面對激烈的市場競爭，加強過程控制，要不斷地對原有的業務流程進行根本性再思考和徹底性再設計，從而適應市場競爭的需要。

五、加快信息化建設。實施供應鏈管理的實質是通過企業間的互補實現快速開發和制造產品，滿足市場多樣化、個性化需求。要達到這個目的，須有現代信息通訊技術的支持。因此，中小企業應充分利用現代信息技術，促進信息在供應鏈各成員之間的共享。

同時，中小企業應當盡量減少不同文化方面的沖突、摩擦，彼此之間要注意加強溝通、相互學習、做到逐步兼容、形成統一的核心價值觀和行為規范，來提高整個供應鏈的運作水平，同時樹立共贏和全局觀念。

參考文獻：

[1] 駱溫平等.物流與供應鏈管理[M].電子工業出版社，2003.

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關鍵詞：信息技術 影響供應鏈管理

中圖分類號:G647文獻標識碼：A

Shallowly Discussed the Information Technology to Supplies the Influence Which the Chain Manages

Yang Qiuhai

（Henan finance tax affairs college level specialty school）

Abstract: the combination of supplying chain and information technology can form a integrated system to improve business administration. At a time of technology, technology information is influencing the administration of supplying chains of interprises from many aspects.

Key words: technology information; influence the administration of supplying chains

當今時代，信息技術在日新月異，突飛猛進地向前發展，信息技術在奠定了信息時展的基礎的同時又促進了信息時代的到來，它的發展以及全球信息網絡的興起，把全球的經濟、文化聯結在一起。任何一個新的發現、新的產品、新的思想、新的概念都可以立即通過網絡、通過先進的信息技術傳遍全世界。在企業管理過程中，信息技術已經被視為提高企業生產效率和獲得競爭優勢的主要來源。如何利用它重組和優化供應鏈，降低運作成本，提高客戶服務水平和整條供應鏈的競爭能力對于企業來說將是一個刻不容緩的問題。

供應鏈管理是一種新興的管理模式，是先進的管理理念、管理方法和管理技術的綜合產物，而信息技術的使用使得供應鏈具備了管理的基礎，供應鏈和信息技術的結合能夠形成一個集成系統從而改善企業管理。具體來講，信息技術對供應鏈管理的影響主要有以下幾個方面：

一、采用新信息技術，獲得供應鏈管理上的競爭優勢

供應鏈有物流、信息流與資金流三種形態，它們密切相關，只有信息廣泛流通，才能正確指導物流，物流暢通正確，才能保證資金流的暢通正確，這樣反饋的信息流又有效地指導了物流，如此循環，整個供應鏈上的物流才能達到最佳配置。它們要實現良性循環互動，必須有一定的技術支撐。這個技術支撐就是新信息技術發展所形成的電子商務網絡，而在當代誰掌握了新信息技術，誰就可以降低成本，提高服務水平。然而其中最為關鍵的是相關信息的實時性和可靠性。今天，信息成了決定企業生存與發展的關鍵因素，任何一個企業都要面對如何集成信息的問題。信息既有來自上下游企業的縱向信息，也有來自企業內部的橫向信息，還有來自宏觀層面上的信息。如何傳遞和共享這些信息，將上下游企業的經濟行為以及企業內部各部門、各崗位的職能行為協調起來，就是供應鏈管理所要解決的核心問題。與單個企業情況相比，供應鏈作為一種擴展企業，其信息流動和獲取方式應表現出自己的特色。因此，越來越多的企業在向它們的顧客提供以信息技術為基礎的增加服務．并以此作為在市場上實施差異化戰略的一種方式，同顧客建立穩定的長期聯系。

企業的內部聯系與企業外部聯系是同樣重要的。比如在企業內建立企業內部網絡并設立電子郵件系統，使得職工能在相互之間收發信息。像Netscape和WWW的應用就使得企業可以從其它地方獲得有用數據，這些信息使企業在全球競爭中獲得成功，使企業能在準確可靠的信息的幫助下作出準確的決策。

二、改善傳統流通方式，構筑企業間的價值鏈

產品和服務的實用化趨勢正在改變它們的流通和使用方式。例如，音像等軟件產品多年來一直是以CD或磁盤等方式投入市場進行流通銷售的，這需要進行大量的分揀和包裝作業。現在，許多軟件產品通過互聯網直接向顧客進行銷售，無需分揀、包裝、運送等物流作業。

通過利用每個企業的核心能力（Core Competencies）和行業共有的做法，信息技術開始用來構筑企業間的價值鏈。當生產廠家和零售商開始利用第三方服務，把物流和信息管理等業務向外委托的時候，它們會發現管理和控制并不屬于它們所有的供應鏈是一種挑戰。即而，生產廠家、零售商以及由物流信息服務業者組成的第三方服務供應商形成了一條價值鏈。另外，在航空運輸行業，航空公司采用全行業范圍的訂票系統而不是各個企業獨自的訂票系統。

三、建立新型的顧客關系，開發高效營銷渠道

信息技術使供應鏈管理者通過與它的顧客和供應商之間構筑信息流和知識流來建立新型的顧客關系。例如，GE公司建立了一個開放式的在線互聯網絡TPN（Trading Process Network）用來招標采購企業所需的原材料和零部件。GE公司把企業內部各個部門的采購需要集中起來通過電子市場進行招標，不僅可以發現優良的供應商，節約采購成本，使采購業務合理化，而且為公司內部的采購人員提供了進入全球市場的機會。對于廣大的供應商來說，通過GE開放式的在線互聯網絡，可以在任何時間進入GE的招標電子市場，了解GE的需要，參加投標活動。

用互聯網絡等信息技術來交換有關消費者的信息成為企業獲得消費者和市場需要信息的有效途徑。例如，供應鏈的參與各方通過信息網絡交換訂貨、銷售、預測等信息。對于全球經營的跨國企業來說，信息技術的發展可以使它們的業務延伸到世界的各個角落。

企業利用互聯網與它的經銷協作經銷商協作建立零售商的訂貨和庫存系統，通過這樣的信息系統（如VMI系統）可以獲知有關零售商商品銷售的信息。在這些信息的基礎上，進行連續庫存補充和銷售指導，從而與零售商一起進行營銷渠道的效率，提高顧客滿意度。

四、提高全球化管理能力和消費者需求的大量生產的能力

隨著全球經濟一體化的形成，企業與企業之間的競爭突破了國與國的范圍而日趨劇烈，同時顧客的消費需求也在朝著多樣化、個性化方向發展。企業要在競爭中取得優勢地位，必須改變原來傳統的信息系統，采用先進的信息技術，進行供應鏈的優化和重組，實現供應鏈上各個節點的信息共享，從而縮短訂貨提前期，降低庫存水平，提高運輸效率，減少遞送時間，提高訂貨和發貨精度以及回答顧客的各種信息咨詢等，提高供應鏈整體的競爭力。信息技術的發展及其成本的不斷降低，使得上述的供應鏈管理的目標成為可能。許多企業已經與顧客和供應商之間進行計算機與計算機的聯結，通過多媒體技術，及時、精確地傳輸圖像、聲音和文字等信息，方便地進行數據的存取，極大地提高了供應鏈的運作效率和顧客滿意度。

當前，圍繞高技術產品的市場環境變化迅速，由于這類產品的周期短，因此企業需要對這類產品不停地進行經營決策。由于進行決策時涉及的變量越來越多，范圍越來越廣，信息的多樣性和復雜性使得傳統的決策模型不能適應供應鏈管理的需要。在這種情況下，許多適應于供應鏈管理的決策模型軟件被開發出來（如WMS、ERP、SCP、CAPS、LOGISTICS等）。

經營的全球化一方面要求企業在全球市場進行經營活動，另一方面要求企業對應當地的需要、習慣、文化等從事經營活動。許多企業應用信息技術發展企業的信息系統來協調和管理世界各地的經營活動。

在美國計算機市場，DELL公司在應用信息技術的基礎上發展了根據消費者要求的大量生產系統。最終消費者通過DELL公司的互聯網頁在訂貨時說明自己對購買產品的功能要求。DELL公司根據消費者的具體要求生產產品，迅速地配送給顧客。DELL的電子商務和MC戰略的效果表現在能直接與最終消費者建立信賴關系，高效率地向消費者銷售產品提供優良的服務，減少了流通庫存和營銷業者運行有關的供應鏈成本。

五、不斷學習和革新

全球經濟一體化在日趨加快，企業無國界經營的趨勢愈來愈明顯，高新技術的迅猛發展提高了生產效率，縮短了產品更新換代周期，也加劇了市場競爭的激烈程度。企業要想在激烈的競爭市場中立于不敗之地，不斷的學習和創新是非常重要的。每一個企業和每一個企業家，都應當學會用世界的眼光從高處和遠處審視自己，衡量自己，隨時發現自己的弱點和缺點，通過改革和創新，迅速加以克服，以求不斷超越。

供應鏈管理者當然也需要不斷地改善它們供應鏈的運行過程，才能在供應鏈內部和企業內部分享有用的信息。尤其重要的是企業有能力獲得有關導致供應鏈革新和增強供應鏈能力的信息。為此，企業應該建立知識管理系統（Knowledge―managementSystem）使有效的信息和知識電子化，并且使之能與整個供應鏈共同分享，實現整條供應鏈上各個節點的信息，實現信息共享，借此作出精確的預測和決策，推動企業生產效率的提高和獲得競爭優勢。

作者單位：河南財政稅務高等?？茖W校

參考文獻：

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[2] 楊文士等編著.管理學原理[M].北京：中國人民大學出版社，96-101.

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[4] 鄒昭唏 著.企業戰略分析[M].北京：經濟管理出版社，77-85.

[5] 李永新.供應鏈中VRP管理如何應對突發事件[J].經濟師,2006,3:56-58.

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這樣一位資深的經濟學者幾乎從未顯山露水地接觸媒體，而是長期耕耘在自己的領地，進行著粵港經濟和國際金融的研究。他的學術成果或許不能簡單地用“著作等身”來形容，但從這部30多萬字的《百年利豐》一書，就可窺得其深厚的功夫。

把這部書向企業界推薦，一個重要的意義在于，它遠遠超越了不太懂行的記者們寫出來的公司傳記所給予企業管理者的東西。在此，我們也僅能點到一二。

快捷、全球化、創業精神

利豐集團，是華人馮氏創辦的老字號商行，經過百余年的歷史變遷，傳承三代，如今仍然屹立不倒，多年來占據著《福布斯》香港富豪排行榜前十以內的位置。

利豐現今的掌門人馮國經、馮國綸兄弟，在1970年代就已分別取得了美國哈佛大學的博士和工商管理碩士學位?；氐狡髽I后，他們不斷推動利豐的內部改善，從舊式的家族經營轉向現代化的專業管理；也就不斷拓展利豐的外部市場，從瑣瑣碎碎的出入口貿易到構建起了采購、經銷的全球供應鏈網絡及電子商務業務。

其中，利豐的供應鏈管理模式在全球范圍內也是佼佼者。美國哈佛商學院就對利豐的供應鏈管理實踐做了多個商業案例分析，《哈佛商業評論》則稱之為“香港風格的供應鏈管理”，具有“快捷、全球化和創業精神”。

在利豐看來，這個世界，各采購國之間將沒有邊界，利豐就要擁有一個在“平的世界”中管理供應鏈的有效模式。就說在美國，任何一家商城里都會有30%～40%的商家是利豐的客戶，消費者們基本不會注意到利豐公司，但在各類服裝和家庭用品的背后，卻是利豐在提供服務。

利豐供應鏈管理四大特點

馮邦彥教授研究認為，利豐的供應鏈管理模式具有一些基本特點：

第一，積極拓展全球性的采購經銷網絡，不斷對產品供應鏈進行優化管理，并注重實現供應鏈各節點上的企業緊密合作，以爭取“零售價里的軟三元”。

軟三元，指的是當一件產品的生產成本是1美元，零售價是4美元時，傳統的市場智慧是研究如何把價值4美元的產品賣得更多、賣價更高；但最好的辦法，是向供應鏈上的3美元增值入手，依然在售價不變的情況下使來自供應鏈上的收益可直接增加經濟溢利。這就是馮氏兄弟的經濟哲學，通過拓展全球性的采購經銷網絡和不斷改善供應鏈管理，來賺這軟三元。

第二，建立從采購、經銷到零售的一條完整供應鏈的組織管理架構，重視并不斷強化各企業的核心業務和核心競爭力。

處于供應鏈上游的利豐貿易，專注于組合供應鏈上的各個企業，以協調和監控采購、生產、運輸等活動；處于供應鏈中端的利豐經銷，則專注于經銷和批發業務，以構建完整的工作流、資金流、信息流和實物流，在市場推廣、品牌、品類管理、物流服務、銷售渠道的拓展上，提供不同層次的服務；而處于供應鏈下游的利豐零售，用連鎖店集團的運營緊貼消費市場，針對目標客戶的需要提品和服務，而最大限度地減少庫存，提高效率。

第三，建立以客戶為中心、以市場需求為原動力的拉動式（牽引式）供應鏈運作，為客戶提供“一站式”的增值服務。

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[關鍵詞]生產業；供應鏈管理模式；生產外包

[中圖分類號]C931.2 [文獻標識碼]A [文章編號]1005-6432（2012）45-0056-02

1 生產業的理念內涵

1966年美國經濟學家H.Greenfield在研究服務業及其分類時，最早提出了生產業（Producer Services）的概念。1975年，Browning和Singelman在對服務業進行功能性分類時，也提出了生產業（Producer Services）概念，并認為生產業包括金融、保險、法律工商服務、經紀等具有知識密集和為客戶提供專門的行業。Howells和Green（1986）認為生產業包括保險、銀行、金融和其他商業服務業，如廣告和市場研究，以及職業和科學服務，如會計、法律服務、研究與開發等為其他公司提供的服務。Coffer（2000）認為生產業是一種中間投入而非最終產出，它扮演著一個中間連接的重要角色。

總體上來說，生產業又稱生產者服務業，在理論內涵上是指市場化的中間投入服務，即可用于商品和服務的進一步生產的非最終消費服務。

2 服務供應鏈研究概述

根據國內外學者對服務供應鏈的內涵有多種不同的理解，大體可以歸納為以下幾種：一是從售后服務的角度來定義服務供應鏈的，稱之為服務端供應鏈管理。認為服務端供應鏈是指保證產品售后服務順利開展的所有支持活動，涉及維修用備件的計劃、采購、運付，以及故障產品的回收、處置和維修。而另一種對服務供應鏈的理解則是基于服務外包視角。第三種服務供應鏈的界定是將供應鏈管理思想應用于服務行業所形成的供應鏈管理系統。這種觀點強調服務業與制造業之間的區別。由于服務業的寬泛性，目前的研究主要集中在旅游服務業、物業管理服務業、酒店航空業和港口服務業等。

3 生產業的供應鏈管理模式

3.1 生產供應鏈的界定及其特征

本文的研究主題是基于服務外包視角的生產供應鏈管理，也就是以供應鏈管理的視角來審視企業的生產外包活動。通過借鑒產品供應鏈管理的含義，生產供應鏈可以進行如下界定：所謂生產供應鏈管理，是指以生產為主導的，在生產外包過程中，針對服務的產生和交付所形成的，從最初的服務提供商到最終的顧客之間的對信息、服務過程、服務能力、服務績效、服務資金進行集成化管理的模式。

3.2 生產供應鏈管理模式構建及分析

盡管服務供應鏈與制造供應鏈是屬于完全不同的領域，但是在供應鏈的構建上有相似之處?；趯Ξa品供應鏈常見模型的借鑒以及對服務外包特點的分析，構建了基于服務外包視角的生產供應鏈管理模型，它以間接服務提供商、直接服務提供商、集成服務供應商、服務發包方企業以及最終客戶為主體，以集成服務供應商為核心，包括服務信息管理、服務能力管理、服務需求管理、客戶關系管理、服務供應商關系管理、服務采購管理、服務交付管理以及現金流量管理，融合服務流和信息流的服務供應鏈管理模型。間接服務提供商提供的服務匯集到直接服務供應商，再由直接服務提供商匯集到集成服務供應商，由集成服務供應商將整套個性化服務傳遞給服務發包方企業，由其將合格的產品和滿意的服務最終交付給顧客。

3.2.1 生產外包的理論基礎

（1）交易成本理論?？扑乖凇镀髽I的性質》一書中就曾探討過企業和市場的邊界，并引入了交易費用這個概念，科斯用交易費用理論對企業內部化和外部化的活動進行了解釋。

（2）資源經濟理論。Andrews于1971年在他的戰略理論中提出了企業資源的概念，企業的競爭優勢在于直接或間接控制競爭對手所無法控制的資源，以提高對手的產出成本或是降低其使用收益。

（3）核心能力理論。普拉哈拉德和哈默（1990）在《哈佛商業評論》中首先正式提出了核心競爭能力理論。企業核心能力是企業多方面技能和運行機制的有機結合，它是企業在長期經營環境中形成的競爭合力，其本質是企業特有的知識和資源。

3.2.2 生產供應鏈模式特性分析

各節點的服務的傳遞和匯集都依賴于信息的流動和共享，整條供應鏈中流動的并非實物產品，而是服務，當然也有部分服務仍然要依附于產品的實體流，如物流服務，但我們的研究重點是針對服務的流動。制造性企業圍繞產品生產各個環節會產生各種不同類型的生產需求。制造性企業圍繞產品生產各個環節會產生各種不同類型的生產需求。生產供應鏈是一個復雜的系統但現實存在于我們的經濟社會中，由于服務是無形的并且難以測量，顧客常常會參與到服務的交付過程中，服務供應商和顧客要進行面對面的溝通和交流。因此服務供應鏈的結構相對產品供應鏈而言要簡單得多，與產品供應鏈運營模式相比，服務供應鏈往往只有一種，即完全拉動和市場反應的，這是由服務的不可存儲性和服務需求的多樣性所決定的。

3.2.3 生產供應鏈運行研究

在構建了一個通用的企業生產供應鏈結構模式后，提出生產供應鏈的設計過程模型。并考慮將生產產品按照其特點分為三種不同類型服務，即一般常規，模塊化選擇和定制化服務，針對不同類型的生產產品提出相應的服務供應鏈運行模式及運行策略。

3.2.4 基于服務供應鏈視角的生產外包供應商的選擇及評價

在生產供應鏈管理模式的構建中，服務外包供應商作為生產供應鏈的核心企業，與制造性企業之間應建立戰略合作關系。服務外包供應商的選擇不同于產品外包供應商的選擇，服務供應商的選擇合適與否，將直接影響到整條生產供應鏈的價值和績效進而影響到制造性企業最終向顧客所交付的產品和服務價值。

3.2.5 生產供應鏈績效評價與改進研究

什么樣的服務供應鏈才是最有效、最具競爭力的供應鏈？生產供應鏈績效評價不同于單個節點企業的績效評價，也不同于普通的服務外包績效的評價，服務供應鏈管理的主要內容雖然與產品供應鏈管理內容有許多基本相似之處，包括現金流管理、需求管理、能力管理、客戶關系管理、供應商關系管理、服務采購與交付管理，但由于服務與產品之間內在的差異，導致具體管理內容上會有很大的不同。產品的需求通常是平穩的，可通過科學的預測方法進行預測和估計，產品供應鏈中的需求管理重點是預測顧客對產品的需求并試圖通過生產計劃、庫存緩沖、外包及靈活的生產體系來達到能力和需求的匹配。然而，服務的需求通常是波動的、不確定的且多樣化和個性化的，在服務供應鏈中需求管理的核心是如何創造和滿足顧客的多樣化需求。

4 結論及未來研究展望

隨著生產業的快速發展以及服務外包的興起，服務供應鏈的研究已日益受到關注。在此背景下，在回顧了有關服務供應鏈管理的3種研究視角的基礎之上，提出了一種基于服務外包視角的生產供應鏈管理模式，給出了生產供應鏈的界定。分析了生產特性并借鑒了傳統的產品供應鏈模式，構建了生產供應鏈管理模式框架，并分析了其特點。由于生產業具有一定的廣泛性，未來的研究既可以開展對不同生產行業的服務供應鏈的共性研究，從而更好地指導行業的實踐。由于服務外包不同于產品外包，針對生產供應鏈管理，未來有很多值得研究的地方。對于服務外包需求方，如何編寫一個有效的服務水平協議以防止服務價值的流失，如何在服務外包過程中選擇服務供應商并對服務供應商的服務質量進行監控是非常重要的。由于服務的無形性和難以測量性，如何評價服務供應商的服務績效進而如何評價和改進整個服務供應鏈績效也是未來值得研究的問題。

參考文獻：

[1]金立印.服務供應鏈管理、顧客滿意與企業績效[J].中國管理科學，2006，14（2）：100-106.

[2]袁航.服務供應鏈與服務外包關系研究[J].經濟研究導刊，2008（4）：14-15.

[3]胡正華，寧宣熙.服務鏈概念、模型及其應用[J].商業研究，2003（7）：111-114.

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[關鍵詞]企業價值鏈電子供應鏈

隨著Inte rnet的普及和Intranet／Extranet在企業中的廣泛應用，電子商務的發展不可阻擋。在這種新的商務模式下，企業間的競爭會變得更加激烈，如何獲得持久的競爭優勢，正日益受到廣泛關注。價值鏈是分析和挖掘企業競爭優勢的一種有效方法。企業必須對傳統價值鏈進行重構，不斷優化整個鏈條，提高整體效率，從而創造更多價值。建立電子供應鏈是電子商務環境下重構價值鏈的一種有效形式。供應鏈并不等同于“垂直整合”。垂直整合意味著對上游供應者和下游用戶的所有權。這曾經被認為是一種理想的戰略，但現在越來越多的組織都關注于他們的“核心能力”，其他事情則都是通過“外購”。

一、供應鏈管理

如前所述，價值鏈是分析和挖掘企業競爭優勢的一種基本和有效方法。實際上價值鏈不是一成不變的，它應該是一個動態調節的過程，并應隨著環境的變化而不斷加強鏈中各節點之間的有機聯系，以達到整體最優。電子商務時代的到來，價值越來越多地建立在信息和知識之上，這必將會給基于制造和物質產品生產，價值增殖是通過大量產品裝配和制造技術實現的傳統價值鏈帶來嚴峻挑戰，因此應利用電子商務有效改善或改變價值鏈內部和外部聯系的內容與方式，重構價值鏈，以優化整個鏈條，提高其整體效率。創造更多的價值，從而提高企業競爭優勢。

既然企業內部供應鏈是企業價值鏈極為重要的組成，企業外部供應鏈與企業外部價值鏈又有許多地方重合之處，在電子商務環境下，對價值鏈各環節沖擊最大的就是內、外部后勤，甚至說就是供應鏈管理。所以我們把電子商務環境下建立電子供應鏈作為重構價值鏈進而獲得企業競爭優勢的一個重要途徑。

1.供應鏈管理的概念

供應鏈管理核心是合作與信任。實施供應鏈管理可以達到“整體大于部分之和”的目標。

供應鏈管理的中心在于管理關系，目的是為鏈條上的所有成員贏得更多利益。從“供應鏈管理”的內涵來看。將其稱為“需求鏈管理”會更好的體現出這一鏈條是由市場驅動，而不是由供應商驅動的。同時“鏈”這個字應該換作“網”，因為在整個系統中常常有多個供應商，實際是供應商連著供應商，還有多種多樣的客戶和客戶的客戶。擴展此觀點，供應鏈管理應更準確定義為：相互合作共同控制、管理和改進從供應商到用戶的物流和信息流的多個互相聯系和依賴的組織的網絡。供應鏈管理實際上是后勤管理的延伸。

2.電子商務環境下供應鏈管理面臨的挑戰

電子商務的發展使企業的競爭關系發生了深刻變化：企業不再作為一個孤立的實體而與其他相似的獨立企業競爭，相反要建立對迅速變化的市場反應更靈敏的并且在價值傳輸方向更一致更可靠的價值傳輸系統。要求供應鏈作為一個整體集中于這些目標的實現。這意味著企業需要通過比競爭者更好的管理核心流程(新產品開發、供應商發展、完成訂單和顧客管理)為顧客和消費者創造最優價值。

競爭關系深刻變化對供應鏈管理提出了新的挑戰，表現為：

(1)反應能力。在如今準時制社會中，對顧客需求的快速反應能力具有決定性意義。供應商在最短的時間內滿足顧客挑剔的要求最需要的就是敏捷。在瞬息萬變的市場中，敏捷確實比傳統計劃管理意義上的長期戰略更重要。

(2)可靠性。提高產品質量的最好辦法是通過流程控制。在后勤流程中，提高可靠。眭的關鍵是提高運送渠道的透明度。如果找到一種方法開放供應渠道，使其從頭至尾都是透明的，反應的可靠性就一定會提高。

(3)客戶關系。從供應商角度看，供應商與客戶流程之間的相互聯系越多，他們的相互依賴性就越強，從而競爭者就越難以侵入。成功的供應鏈是那些建立在相互信任的基礎上并不斷尋求互利互惠的解決辦法的供應鏈。這不同于過去流行的關系模式，它將在未來的供應鏈競爭時代中盛行。

綜上三點論述，反應能力、可靠性和客戶關系應是電子商務環境下供應鏈管理的基礎。

二、建立電子供應鏈

外部整合顯然是一種比較理想的供應鏈模式。在沒有Internet、Intranet／Extranet之前，外部整合只是一種理想，不可能付諸實踐?，F在電子商務的發展使其成為可能。

1.電子供應鏈的概念

供應鏈管理的實質是在整個客戶和供應商網絡的有效合作，從而導致生產效率提高、成本降低和客戶服務改善。因此與客戶和供應商進行高速、低成本的溝通與合作是有效成功的供應鏈管理的關鍵因素。隨著電子商務的迅速發展，信息技術正把全世界連成一個巨大的供應鏈網絡。并從根本上改企業對企業的供應鏈模式。

電子供應鏈將使全世界的客戶和供應商“天衣無縫”地聯系在一起，幾乎可以瞬時地交換信息。進而會獲得更低成本、更少庫存、更高質量決策、更短周期和更好客戶服務。

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【關鍵詞】成本控制 供應鏈 策略研究

加入WTO后，中國市場的對外開放，為我國的汽車工業既帶來了機遇，也帶來了新的挑戰。中國汽車工業要獲得長遠的發展，首先必須向這些在中國設立工廠的跨國汽車集團學習，學習他們的技術，學習他們的管理方法。物流作為第三利潤源泉，這些跨國公司已經積累了許多豐富的經驗，而中國汽車企業在這方面才是剛剛起步。所以要對這些經驗進行分析總結，以為己所用。本文通過對A汽車公司如何控制其供應鏈上各環節的物流成本，使其供應鏈物流總成本最低的分析研究，從而剖析出A汽車公司控制供應鏈物流總成本最低的方法和手段，以期為我國的汽車制造企業提供借鑒和指導作用。

一、A汽車公司物流成本管理的現狀描述

A汽車公司在供應鏈管理上追求供應商與主機廠的同期生產，通過將上道工序的需求信息和物料及時準確有效地傳遞到下一道工序，以達到縮短交期、削減庫存、降低成本的目的。A汽車公司通過SCM部，即供應鏈管理部，來進行汽車生產運作的供應鏈管控，有效統籌管理公司原材料和零部件的按計劃訂購，以及零部件釆購物流、整車銷售物流和汽車銷售備件物流有效運作，以實現客戶需求的盡快實現，達成與客戶需求的同期。為了達成以上同期生產的目的，A汽車公司導入專業的、有經驗的第三方物流公司對其零部件采購物流、整車銷售物流和汽車銷售備件物流，以及廠內物流進行專業化的操作，并且在供應鏈的各個環節進行物流成本的管控。

A汽車公司采用將物流業務外包給專業的第三方物流公司的物流模式，入廠物流通過外包的第三方物流公司將零部件由供應商處Milk-run調達取貨到生產工廠，再由廠內物流供應商Kit集配后，成套地供給到生產線，商品車生產出來后，由整車物流供應商通過不同的運輸方式運送到全國各地汽車銷售專營店。汽車維修備品備件由供應商生產出來后送到A汽車公司備件中心庫，在備件中心庫由外包的第三方物流進行商品化包裝后，再由同樣也是外包的第三方物流公司配送到汽車銷售專營店。A汽車公司不僅通過這種將供應鏈上各環節的物流業務外化的形式來降低供應鏈物流成本，提高物流效率，而且還積極開拓鐵路運輸和內陸河運、近海船運的方式不斷優化物流成本。

二、A汽車公司物流成本控制中存在的問題

雖然A汽車公司的SCM部將各物流業務都整合在供應鏈管理部這一個部門的管轄之下，但是各物流業務板塊由單獨的物流管理科室具體負責，各物流管理科室只對各自的KPI負責，都追求各自物流板塊的物流成本最優，但是對于整個供應鏈成本卻沒有進行具體的管理，導致各物流業務接合點的成本沒有被進行有效管理。

在A汽車公司，供應商的阻力主要來自于兩個方面，一是構成件供應商，二是物流供應商。就像前面說的構成件的物流費用是包含在構成件的單價里面，構成件供應商為了獲取更高的回報，或多或少地會夸大構成件的物流費在構成件單價里面所占的比例。另外由于構成件的開發、生產制作是構成件供應商的核心業務，他們不關注、也不精通構成件物流成本的優化，所以可能使得其構成件的物流費用不合理。所以構成件供應商對于A汽車公司要求的構成件物流費的改善有一定的抵觸心理。

A汽車公司主要的物流業務分為部品調達物流，廠內物流，廠際間物流，整車銷售物流和備件物流共六大板塊，其中部品調達物流，廠內物流和廠際間物流由部品物流科負責；整車銷售物流由車輛物流科負責；汽車銷售的維修備品備件物流由備件物流科負責。所以只有對所有物流環節進行系統整體的管理控制，進行系統整合，達到有機結合，才能使整個供應鏈的物流總成本最優。在這里，整個供應鏈的物流總成本最優的提法是一個在一個特定時期，特定條件下的相對概念。

三、A汽車公司物流成本控制的具體策略

在A汽車公司的供應鏈中，A汽車公司處在供應鏈的核心地位，起主導整個供應鏈的作用。在A汽車公司，A汽車公司的供應鏈管理部門和采購部門一起共同對A汽車公司負責的物流業務進行管理控制，進行物流成本優化改善，還聯合釆購部門一起對供應商的物流成本進行優化管理改善。物流成本從物流功能上可以分為運輸成本、倉儲成本、包裝成本、裝卸搬運成本、流通加工成本和物流管理成本共六大部分。

根據部品的流動性對庫存部品進行擺放管理。將流動性高的部品放在易拿取的地方，以方便人工直接拿取，而不采用叉車待設備，以降低倉庫操作成本；將流動性差的部品放在貨架的上層等地方，將位置留給流動性高的部品。同時還根據部品的體積和重量等因素進行倉庫庫位的合理規劃，以減少倉庫作業成本。A汽車公司根據部品的流動性，大小重量等因素對倉庫進行動態管理，使A汽車公司的倉庫操作成本保持最優化。

A汽車公司，因為市場銷售情況的波動，可能會造成整車生產出來后，現有的整車倉庫的面積不夠的情況。為了保證生產的連續性，物流采購管理部門不得不租賃臨時倉庫來應對。由于土地價格的持續上漲，造成倉庫租賃價格的逐年升高。倉庫租賃價格的大幅度上升，會造成在某一時點的租賃成本高于自己建庫的成本。在這種情況下，物流采購管理部門需要比較租賃成本和自己建庫的成本，選擇成本最優的原則選擇是自己建庫還是租賃倉庫。

參考文獻：

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[2]竇孟忠， 陳佳鵬.煤炭企業供應鏈成本構成及控制方法研究[J].煤炭工程， 2013， （10）.

篇9

據介紹，戴爾供應鏈研究院將致力于探尋供應鏈管理的先進理論和行業新概念，關注在全球化市場變化下包括制造、服務、能源等企業以及政府、醫療保健和教育等各類組織所涉及的與供應鏈相關的挑戰，研究探討高效可行的供應鏈管理方法，并與客戶分享戴爾供應鏈管理最佳實踐，助力客戶打造全方位透明價值鏈，進而促進國內供應鏈的整體發展。戴爾（中國）有限公司董事總經理及全球供應鏈運營總監張耀華，上海交通大學、天津大學相關領導也出席當天的儀式。

戴爾“三流合一”成經典

據容永康介紹，戴爾一共有44個呼叫中心，每季度處理35億頁面服務，自有8000個不同的產品，每年發運68萬噸貨物，管理著31萬個第三方產品，在全球支持超過5000套工廠設備和600個制造生產線，并擁有1300萬用戶，17家工廠。到2011年1月底，戴爾供應鏈的年采購額達到380億美元，業務覆蓋全球180個國家。戴爾已經成功地將銷售庫存天數從55天降到9天，現金流轉周期從 60天降低到33天，產品銷售預測準確率提高24%。最近，戴爾在由權威機構Gartner評選出的2011年全球頂級供應鏈管理公司名單中位列第二。

“戴爾在過去這20多年，戴爾從一家小的公司到今天，一直致力于把物流、資金流、信息流整合在一起，戴爾整體效率不斷提高?！比萦揽嫡J為戴爾一直在做IT供應鏈的整合工作，“我們這次也是希望通過這個平臺（戴爾供應鏈研究院）與客戶分享?！?/p>

容永康表示，戴爾成立供應鏈研究院主要有三方面的資源，首先是戴爾服務的企業用戶達80%，而企業客戶的要求和需求遠遠超過個人消費產品的要求，有強大的客戶群體，研究院可以和客戶做更多的交流和了解。二是戴爾在27年里，從一個小小的公司到今天在美國的500強里排41位，累積大量的供應鏈管理經驗。三是收購了畢博管理咨詢等一些知名咨詢公司，具備較強的IT管理咨詢團隊，戴爾有能力也有信心能夠給政府機關、服務、能源、金融、教育等各行各業提供從業務流程、應用到基礎建設，從采購、物流、制造到公司管理等方面的全方位的經驗。“基于這樣的背景，戴爾選擇了上海交通大學、天津大學兩所高校，與科研機構的合作把經驗上升成理論層面，形成一種知識，傳遞給其他企業，以使大家共同提高，創造更好的生態供應鏈環境?！?/p>

據張耀華介紹，戴爾以直接銷售、按單定制，成了很多MBA教學的熱門話題?！斑@個模式也使戴爾公司得以成功，戴爾是不斷創新的企業，除了原有的供應鏈優勢，戴爾在過去幾年又進行了整個供應鏈的變革，實現了端對端供應鏈的整合?！痹跍贤ǚ矫?，戴爾希望把這些東西上升成理論，然后和學校學術機構交流，把他作為一種知識，能夠傳遞給其他的企業，大家共同提高，創造更好的生態供應鏈。這就是戴爾成立供應鏈研究院的初衷，同時也希望幫助整個國家，整個運營環境，使企業不僅在中國具有競爭力，在世界上也具有很強的競爭力。

六成供應鏈管理在中國

張耀華認為，傳統意義上的供應鏈過程是一個物流的過程，即一個物品從一端到另一端的流動；嚴格意義上講，在信息技術發展以后，完全可以通過信息技術的優勢，使供應鏈得到大量的優化，甚至模擬，能取得較好的發展成果。在不同的行業里面，信息化這個模型對供應鏈的影響程度?！把芯吭罕旧硪Y合供應鏈管理的策略和企業戰略，不希望企業戰略和供應鏈戰略分割?！?/p>

據了解，戴爾供應鏈研究院的研究方向包括：供應鏈管理策略以及企業戰略研究，信息系統模型在供應鏈管理的應用，整體供應鏈的合作伙伴關系，變革管理及風險控制?！按鳡柖畮啄暧泻芏鄧H國內經驗，戴爾在中國供應鏈的運營管理占全球65%以上的業務量。”張耀華表示，伴隨著大量的合作關系出現，大量的供應商、大量的不同類型的客戶、不同的制造企業、代工企業、ODM、OEM，出現第三方物流，甚至第四方物流，在不同的合作關系之間，一個企業如何充分利用外部資源，轉換成為自己的競爭優勢，這是戴爾研究的內容之一。另外，企業不斷的在變化，在變化過程中最大的一個風險是如何在變化中獲得優勢，而不是為企業帶來傷害，企業在壯大過程中除了變革以外，甚至也有一些兼并，收購過程中存在很大的風險。這是研究院重點研究的初期方向。

IT商業和服務價值

戴爾供應鏈研究院將采取定期舉辦高端供應鏈管理研修班，由戴爾供應鏈管理資深專家與大學供應鏈管理著名教授講授經戴爾驗證的先進供應鏈管理方法，分享可行的端對端供應鏈管理解決方案，課程包含案例分析、實地參觀、試驗模擬以及座談討論。

該研究院課程計劃在2012年為中國企業推出六七個課程，3、4月份主要是對政府推薦的重點企業進行定點研修，5月份以后會開放給國內大部分的企業，招生對象面向與供應鏈相關的各類組織的戰略決策人員?！把行薨啻蚱屏艘酝芏喙湹恼n程，注重實際操作，最主要的一個特點就是會開放戴爾整個運營環境給研修班的學生們，不僅僅是工廠部分，希望做一個端對端，從最早客戶信息的獲取，到計劃、采購、生成、交付，整個端對端的過程。第一部分主要供應鏈核心模塊的課程，第二是戴爾運營環境的實地考察。戴爾提供一個仿真模擬的狀態，在面對外界變化情況下，對供應鏈進行布局?！睆堃A分析戴爾供應鏈研究院與其他的校企合辦研究院的不同。

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關鍵詞：供應鏈；庫存管理；策略

一、前言

在宏觀經濟形勢不容樂觀的情況下，制造業企業庫存問題仍是最棘手的問題。如何控制制造業企業庫存成本，已經成為制造業企業問題的焦點。在企業日常經營中，庫存所占用資本比重最大，一般約占企業運營資本的30%左右，對企業利潤的影響超過了機器設備、廠房、人力等其他資源。對于大多數企業來說，有效的供應鏈管理意味著供應鏈庫存水平的優化，因此其充分說明了在供應鏈管理中庫存管理的重要性，它在很大程度上影響著整條供應鏈的競爭力。

庫存管理是供應鏈管理的重要一部分，如今供應鏈管理已經深入到企業管理中，但大部分制造企業對供應鏈管理的運用沒有抓住其精髓，很難從根本上控制企業庫存成本。因此本文對于這一問題為出發點，研究供應鏈環境下企業庫存管理方法。

二、供應鏈管理下庫存控制的問題

供應鏈管理把供應鏈上各個節點企業作為一個不可分割的整體，通過對節點的相關運營活動進行同步化、集成化管理，整合它們的競爭能力和資源，從而形成較大的競爭力，為客戶提供最大價值。供應鏈管理庫存問題主要集成在以下幾個方面。

1.對供應鏈的整體認識觀念不足。庫存管理作為供應鏈管理的一個環節，應該從供應鏈整體優化的全局作為出發點，而不是以庫存管理的局部優化為重點。供應鏈管理績效不應只采取庫存管理周轉率為基本指標，對用戶的反應時間和服務水平也是其績效考核的主要指標。

2.信息傳遞效率低。在供應鏈中，各個供應鏈節點的數據，如需求預測，庫存狀態，生產計劃，不能做到有效快速響應客戶需求。其信息傳遞慢，常導致庫存與需求量的不對等，對零庫存的實現增加了困難。

3.不確定性對庫存的影響。供應鏈運作中，存在很多不確定因素，如牛鞭效應對庫存的影響。在供應鏈中，如企業之間銜接不確定和企業內因組織缺乏有效控制機制導致運作不確定性等，其都可能導致了庫存成本的增加。

4.庫存控制策略簡單。庫存控制應能保證供應鏈運作的連續性和保證不確定性需求。在現實企業中，大多數采用單一的庫存控制策略，沒有面向不同企業庫存的不同特點，缺乏供應鏈管理的整體觀念。

三、基于以上不足提出庫存解決方法

針對供應鏈管理的問題，除加強供應鏈管理的整體意識之外，應從供應鏈管理的技術與方法，供應鏈管理績效等方面出發，從根源解決此問題。

1.利用信息技術，實現庫存信息實時共享。信息是供應鏈管理的關鍵，實現信息的共享，可以消除因信息不對稱所導致的庫存成本的增加。通過加強供應鏈基礎信息技術的建設，充分掌握信息的準確性，可以減少決策的誤差，快速響應客戶需求。因此健全供應鏈信息技術系統，有利于企業間信息溝通，降低不確定性。

2.優化供應鏈結構。供應鏈節點過多，結構復雜是導致信息傳遞不暢，供應鏈庫存管理成本增加的主要原因。因此優化供應鏈結構，使供應鏈由金字塔形式向扁平式組織發展，減少不必要的中間環節，合并功能相同部分環節是供應鏈管理的關鍵所在，從而信息傳遞的協調性掃清障礙。

3.建立協同規劃、預測和連續補貨（CPFR）供應鏈庫存管理策略。CPFR是應用一系列的信息處理技術和模型技術，提高覆蓋整個供應鏈合作過程，通過共同管理業務過程和共享信息來改善零售商和供應鏈之間的計劃協調性，提高預測精度，最終達到提高供應鏈效率、減少庫存和提高客戶滿意程度為目的的供應鏈庫存管理策略。其優勢是建立在供應鏈運作的連續性上，能準確預測需求，降低上游的原材料成本和庫存積壓，同時能快速響應下游用戶需求。CPFR是一種建立在貿易伙伴之間密切合作和標準業務流程基礎之上的經營理念，其始終以供應鏈整體利益出發，兼顧各方面的整合，以庫存管理為核心。因此它為供應鏈上合作伙伴的互利友好的合作創造了條件，達到了雙贏的局面。

4.建立健全的供應鏈績效衡量與評價體系。供應鏈績效評價首先應對整個供應鏈運行效果做出評價，其主要包括供應鏈與供應鏈間的競爭，為供應鏈在市場中的生存、組建、運行和撤銷的決策提供客觀依據。其次針對庫存管理的績效評價應涉及供應鏈整體庫存績效評價，同時考慮單個企業庫存績效，做到單個企業績效指標和整體的一致性。最后，要對供應鏈內企業與企業之間的合作關系做出評價。主要考察供應鏈的上游企業對下游企業提供的產品和服務的質量，從用戶滿意度的角度評價上、下游企業之間的合作伙伴關系的好壞。

四、結束語

現代社會產品生命周期變短，產品多樣化，人們對產品需求多元化發展，這要求制造業供應鏈不斷進步來響應客戶需求。供應鏈庫存管理為提高物流效率，增加企業核心競爭力增加了保證。

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