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關鍵詞：制造業；供應鏈；物流；管理理論

在我國物流供應鏈的發展不斷深入，可以將物流供應鏈看作一個整體，對此要強調各個企業相互之間的一體化以及企業之間的關聯性。所以，供應鏈的管理環境對制造業物流的精益化是通過：采用較為先進的供應鏈管理理念以及技術，將現代的物流技術作為發展基礎，用來滿足不同的消費者之間的需求作為主要的目標，通過把原材料的采購、儲存、生產、運輸以及銷售等各個環節納入整個一體化的管理之中，從而體現一體化的優勢，進而對降低物流成本有一定的幫助作用。在現代的物流供應鏈進行精益化的管理并不是一味的進行降低成本，獲得最佳的服務，如果是這樣可能會誤導制造業。對于精益化的物流管理應該是盡可能的降低成本，達到一定的質量以及程度，而不是為了降低成本進行一些物流程序的刪減。

一、現代制造業物流供應鏈的含義極其特點

常說的制造業就是把原材料通過加工進行轉化產品的過程，在這個過程中通過勞動的分工、機械化的幫助以及自動化的實現進行高效率的生產。所以，制造業的生產的增值最主要是在加工過程中得到體現。在市場的競爭、技術的普及以及產品的更新換代不斷加快、制造業的產品創新、企業的市場營銷以及服務增值的作用得到很明顯地提高。現在制造業中知識以及信息是非常重要的生產因素，因為在制造業中產品從單一的產品逐步的轉變為包含生產產品在內的服務以及解決的方案。所以，我國現在的制造業開始成為一種同時對信息、物質以及知識進行加工的產業。在制造業中物流是非常重要的一個環節，我們理解的制造業的物流通常就是指從制造業的角度上研究與它有關的物流運輸。對于制造業物流有兩種定義：廣義是指和制造業的運轉有關的所有的物流活動，制造業的物流體系就是對應制造業經營的物流在這個系統中包括生產物流、供應物流、銷售物流以及廢棄物物流四個系統。而狹義的僅僅是指制造業內部的物流。本文研究的制造企業物流活動是廣義的定義。從CLM方面對物流進行定義，現在的物流變化至少有以下幾點：

第一，物流主體的范圍不斷地擴大。首先就是“生產原料、半成品、全品”改變為“產品以及服務”。這是把生產原料、半成品以及全品擴充為全部的產品；其次就是把“服務”劃入了了物流的范圍，進一步的拓展物流的內涵以及外延，這個不僅僅包括生產物流，還包括了服務物流。

第二，對物流過程進行了相應的延伸。由于現代的物流在生產的全過程都時刻的存在。這不僅僅是將物流納入了各個企業之間的相互協作的管理范疇，還要求了各個企業需要在更加廣闊地背景來對自身的物流運作進行重新的考慮。在這個考慮的過程中不止是考慮自身企業的客戶，還需要對自己的供應商進行思考：就是需要對客戶的客戶進行考慮以及供應商的上一家供應商；既是不止是致力于降低物流的某個作業，更多的是考慮到整個的物流供應鏈成本。

第三，物流的內涵更加地豐富。由于供應鏈精益化的管理思想出現，使得國外物流界對與物流的了解和研究更加的深入具體，在強調“物流只是供應鏈的一個流程之一”；而且從“反向的物流”角度對物流的內涵與外延進行了拓展。

物流供應鏈包含生物鏈的特征，但是在但實際上不僅僅是單一鏈狀的結構。通常我們需要對上游以及下游的供應鏈進行了解。可以講物流供應鏈當作供應商從供應商到客戶與客戶的關系。在現代的物流供應鏈有以下的幾點特點：首先是要面向顧客的需求。由于市場的需求才是物流供應鏈運轉最基礎動力，物流供應鏈的形成以及發展都是離不開市場，市場需求是供應鏈物流運作的基礎，供應鏈的形成和發展都離不開市場，不注重市場的需求進行產品的大量生產會導致產品的庫存不斷地增加，使得成本增加進而會降低物流供應鏈的競爭力。其次就是物流供應鏈的復雜性，由于物流供應鏈是連接不同的企業采用不同的合作方法進行構建的網絡結構。并且由于各個節點的企業之間的關系非常的復雜利益的分配是一個很大的難題。然后就是物流供應鏈的創新性。由于物流供應鏈是在獨立的企業上發展而來，對于運輸渠道進行優化是每個企業的努力方向，因此物流供應鏈有一定的創新性。最后就是物流供應鏈有風險性。由于市場的需求是始終處在不斷地變化之中，這就導致了物流供應鏈含有一定的風險性。對于制造廠商來說首先設計出產品的樣式以及數量對于原料運輸具有很重要的意義。制造商的決策會影響供應鏈的物流配送，因此物流供應鏈有一定的風險性。

二、供應鏈物流精益化管理的重要作用

在我國物流供應鏈不僅僅是對于增加國內的就業崗位，對于各個行業之間的聯系也是十分的重要，現在我國的物流供應鏈對制造業的作用主要體現在以下的幾個方面：

第一，通過對物流供應鏈精益化的管理研究可以有效的改善現代物流體系，使得制造業的物流供應鏈精益化的管理更加的合理。制造業的采購生產的原材料物流費用的高低直接決定了企業的生產成本，對于原材料的質量、數量是物流供應鏈精益化管理的一個方面。對于較低的物流成本的制造業來說，低廉的物流費用對于企業的競爭力有很大的幫助，較為有效的物流供應鏈精益化管理是降低物流成本以及對產品質量的保障。

第二，通過對物流供應鏈精益化的研究進而使得供應鏈精益化管理下制造業的物流更加的合理化，進一步的改善制造業的生產物流。通過對制造業的生產物流的改善進一步的提升是制造業的生產效率降低生產周期以及成本的基礎。制造業想要加快企業內部的物料流轉、降低生產的周期，首先需要做的就是不斷地降低材料的存儲以及裝卸搬運的時間也就是從內部的生產物流過程著手，推進物流供應鏈精益化的管理，進而提升材料的效率降低材料周轉時間。通過對制造業物流供應鏈精益化管理的研究會使得制造業在企業內部的原材料流轉的速度不斷地加快，降低流轉時間進而改善制造業的生產物流體系。

第三，對制造業物流供應鏈精益化管理的研究會大大的改善企業內部的物流體系，對企業的銷售以及原料的運輸有很大的改善作用。通過對物流供應鏈進行精益化的管理會使得企業在管理好銷售產品的裝載、搬運以及配送等環節，并且對產品的安全、準時進行了保障，減少間接的產品損失。這樣還可以使得產品的需求方能夠非常及時地進行生產調整以及采購的數量減少物流的成本，進而減少間接的損失。據我國目前情況來說，提高銷售的效率可以降低物流的成本，就能大大的提升我國生產行業的整體的競爭能力。

第四，通過對物流供應鏈精益化管理的研究可以有效的提升對物流、信息以及資金進行集合。在傳統的制造業物流體系，由于沒有精益化管理的物流供應鏈，各個商家以及廠商相互之間的運輸以及庫存方面的因素對企業之間影響導致經濟效益的降低。例如：由于廠商以及商家之間的聯系不夠緊密缺少配合導致了庫存增加，從而對資金進行不必要的占有，降低了企業的資金周轉，并且會由此導致一系列的不利影響。對于工廠、供應商都會導致經濟效益的降低，還會帶來一定的隱性的損失。

第五，在制造業進行物流供應鏈精益化的管理有助于提升企業的核心競爭力。研有傳統的制造企業往往會為了增強企業的核心競爭力，進而采取“一體化”的管理方式，會把生產、銷售、研發以及財務等所有工作全部都當作企業的必不可少業務，這會導致企業的管理者花費很多的時間、精力以及資金去對非核心的工作進行管理。如此長久以來，企業在資源以及管理的經驗都有限的狀態下，什么都抓的結果肯定會導致企業無法對其核心的競爭力進行發揮，還會增加企業的生產成本，從而逐漸地丟失了市場的競爭優勢。所以，“一體化”的企業管理模式完全不能適應當前時代的技術更新快以及投資成本的高和競爭全球化的市場的特點。在制造業需要更加地注重教高價值的生產方法，更加地強調時間以及專業化和創新能力。在與傳統的“一體化”模式相比，物流供應鏈精益化管理的物流具有更強的合理化管理思想，而且對于企業的核心競爭力更加注重，并且通過強調企業自身的特點專門的對某一領域以及專門服務形成較強的競爭力。

三、我國制造業現在供應鏈的發展現狀

在我國制造業的發展不斷地強化，一些先進的管理技術和思想也是不斷地進行國內。很多的國內企業也正在不斷地走出國門，服務世界。在這種國際化的背景下，我國傳統制造業的物流供應鏈管理也是遭受著外來先進管理經驗的考驗，對于國內的制造業物流供應鏈管理的文獻有很多，但是都是一些比較落后的管理方式。隨著全球化的不斷深入，制造業越來越多的引進物流供應鏈管理的人材，使得新型的管理經驗充分的應用到具體的企業管理中去。我國當前物流供應鏈管理的主要問題包括以下幾點：首先是物流的觀念比較的落后并且缺乏現代的物流概念。因此，在對現代物流行業進行提升物流的水平、推動經濟的發展以及提升經濟效益方面的重要作用認識不到位，因此制造業對現代的物流管理理論的研究投入嚴重不足。其次是我國的商業環境比較落后，導致了造成物流的布局不夠合理、物流專業化服務的程度較低，自營的物流比例較大以及專業的物流服務沒有充分的利用。再次是由于不同的地區條塊的分割管理制度也是制約物流管理發展的因素。由于我國的制造業物流供應鏈的信息化服務體系以及網絡體系相對的落后也是制約制造業發展的關鍵因素，供應鏈物流無法向一體化、專業化的方向發展導致物流供應鏈的制度需要進一步的完善。最后是我國缺少大量的物流專業化管理的人材，雖然我國高校開始開設物流管理專業，但是在職的物流專業性人材還是比較的缺少，這也是制約我國物流業發展的重要原因。由于，缺少專業的物流管理人材對制造業的供應鏈物流精益化管理也是有很大的影響。在制造業完成了物流供應鏈精益化的管理這將對我國的企業走出國門以及提升在國際上的核心競爭力有著不可忽視的重要作用。在這點不僅僅是對于制造業，對于其他行業的發展也是一樣的重要。

四、如何構建制造業精益化物流管理

鑒于物流供應鏈精益化管理對于制造業的重要作用本文提出了以下幾點方面對制造業的物流體系進行實現物流合理化的轉變：

（一）制造業應當選擇較為合適的供應物流體系

制造業想要實現供應鏈物流精益化管理的目標，首先就是需要選擇一種適合自身的物流體系，選擇是委托第三方進行物流的管理還是自身進行銷售又或者是委托社會的銷售企業進行產品的銷售等各種模式，都是需要企業對自身的特點進行充分的分析做出結論。在這方面要根據社會的發展情況以及自身的發展狀況進行選擇，在選擇過程中不能采用落后的物流模式，也不應太過的超前，需要對企業的發展趨勢進行判斷以及對現有的物流模式進行適當的改善進而使得企業在未來的發展中可以適合企業未來的發展。

（二）需要對運輸材料進行準確的預測需求

企業在計劃生產中需要對各類的物資需求作為主要的依據進而確定出企業對于物資的需求量。由于計劃的生產量是通過市場對這產品的需求決定的，所以供應計劃就是根據生產的計劃來規定產品的品種、數量、質量的要求，在材料的消耗定額以及生產工藝等來進行制造的。供應計劃需要完成對各種原材料、供貨日期的要求以及購入件的需求量進行預測，這樣才可以保證生產的正常進行，進而降低生產成本，加快資金的周轉周期，提高企業的經濟效益。所以，在通過制訂實際可實施的生產計劃，并且通過確定合理的物資消耗量、儲備充足保量，才是做到正確預測需求的最關鍵因素。

（三）制造業需要合理的控制庫存

由于制造業供應鏈物流的中斷會使企業的生產無法正常進行，所以對于保留一部分資金，并且擁有一些物資儲備，用來保證生產可以正常的進行。對于這種物資儲備的要求有兩點：首先是必須能保證正常的生產需要，而且還需要能夠面對緊急的情況，其次，制造企業需要進行合理的控制庫存、對庫存進行動態的調整以及減少資金占用同時節約成本方法。

（四）制造業需要健全物流精益化管理的機構

鑒于物流供應鏈精益化管理對于各行各業的影響比較大，所以不僅是制造業需要對物流進行健全精益化管理的要求，其他的行業也是需要對物流進行精益化管理。這樣在不同的企業之間進行相互的物質運輸才會更加的高效、快捷。健全物流精益化管理對于企業的運輸成本降低，提升資金的周轉時間以及對于生產效率的提升也是有非常重要的作用。

五、總結

這篇文章通過對物流供應鏈的含義以及它在企業發展過程中的重要性進行簡單的闡述，進而分析了物流精益化管理對于制造業在資金、生產成本、生產效率等方面的影響，從而提出現代制造業的物流運輸必須實現供應鏈物流精益化管理。在我國由于制造業是比較重要的行業，對于提升制造業的生產效率以及對制造業進行轉型升級有著特殊的要求。在未來的社會發展中，物流供應鏈精益化管理必將是物流行業發展的主要目標。由于精益化管理的物流有著很多傳統物流模式無法比擬的優點。隨著高校設置的物流專業人材的不斷被培養出來，我國未來的物流供應鏈精益化管理的模式實現將會逐漸的臨近，對于制造業來說更會是一次重大的機遇進行企業的升級。（作者單位：吉林大學珠海學院）

參考文獻：

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[3]李曉春.基于 CPFR 的供應鏈計劃協調機理及實現[J].工業工程，2009，12（1）：60-69.

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摘要:基于房地產業特點以及供應鏈管理發展現狀，將精益思想和供應鏈管理思想運用到房地產開發中，提出了基于精益供應鏈管理的房地產集成開發模式，并就精益供應鏈集成開發子節點運作以及精益管理平臺的構成進行了詳細分析，同時探討了在精益供應鏈中精益設計、精益施工和精益營銷等具體應用，是對房地產企業開發模式進行了深層次探索。

關鍵詞:精益供應鏈;房地產;集成開發

一、引言

隨著房地產市場結構從賣方市場向買方市場轉變，客戶的個性化需求日益突出，為顧客提供定制化產品，全面提升顧客滿意度，已成為房地產開發商競爭的必然趨勢。這要求房地產開發企業創新房地產開發模式，重新認識房地產開發的現實，建立適合市場要求和顧客要求的新的開發模式。當前的房地產市場競爭已經從開發企業之間的競爭轉變為開發供應鏈之間的競爭，要以顧客為中心，快速地響應用戶需求，僅憑單個企業實現生產精益化已遠遠不夠，因此必須將精益生產LP(Lean Production)[1]的思想擴展到整個房地產開發供應鏈中去，這正是本文論述的重點。

房地產集成開發精益供應鏈，就是將房地產開發的整個過程所必需的步驟和合作伙伴整合起來，快速響應顧客多變的需求，其核心就是用盡可能少的資源最大程度地滿足客戶需求。國內關于精益供應鏈的研究2000年后才有出現[2]，相關文獻很少，基于房地產開發精益供應鏈的研究更是少之又少。吳光東，蘇振民[3]將精益思想應用于房地產營銷中，主張把顧客需求作為房地產開發的源泉;陳偉寧，倪衛紅[4]對房地產企業運用供應鏈管理思想進行流程再造存在的問題提出對策研究。范豐秋[5]運用供應鏈管理有關理論，結合房地產企業特點分析了房地產供應鏈合作伙伴關系管理的概念及組織模型;應憶[6]重點探討了供應商、客戶和合作伙伴所組成的精益供應鏈的應用，使供應鏈本身能夠快捷地響應產品需求變化，為企業在復雜多變的競爭環境中生存、發展并擴大競爭優勢提供了理論研究。 

本文在房地產項目開發中導入精益供應鏈，建立了精益供應鏈房地產集成開發模式，并就房地產精益供應鏈集成開發子節點運作關鍵問題進行詳細分析，形成一套通用的業務流程，使得供應鏈的參與者更加專注于滿足消費者需求，為房地產開發沿著持續健康快速地軌道進行，提供一次有意義的理論探索。

二、房地產精益供應鏈集成開發模式

(一)房地產精益供應鏈

房地產項目開發一般要經歷投資決策——前期工作——建設施工——營銷服務四個階段。其中投資決策階段包括了提出投資設想、投資設想細化、可行性研究等內容[7];前期工作階段包括了獲取土地、籌集資金、拆遷安置、規劃設計等內容;建設施工階段包括招投標、施工管理、竣工驗收等內容;營銷服務階段包括銷售管理、物業管理等內容。由此形成了包含規劃設計、施工、營銷、咨詢機構等諸多專業機構的產業鏈。房地產開發商通常將規劃設計、施工、銷售等工作委托專業機構完成，使自己成為供應鏈的核心企業，組織引導各種有效資源，提高自身競爭力。

在房地產企業作為供應鏈核心企業的同時，將精益思想引入供應鏈中，形成基于精益供應鏈管理的房地產集成開發模式。將相對獨立的的投資決策、前期工作、施工管理、營銷策劃等階段有機的結合成一個整體，將精益管理思想應用于建設項目開發全過程，提供項目管理信息交流平臺，集成處理各階段所需信息，優化項目開發流程，協調項目開發戰略，實現項目開發的物質資源流、信息流和資金流在各個階段的優化運行，實現房地產開發項目從規劃設計、施工管理到銷售全過程的精益管理。

(二)運作架構

本文所探討的房地產精益供應鏈集成開發模式的運作體系如圖1所示。

運行體系中包括設計動態聯盟、施工動態聯盟、營銷動態聯盟、咨詢動態聯盟和最終顧客。房地產開發企業作為核心企業，首先在企業內部實現精益管理，然后要求在房地產精益供應鏈上各個節點的合作企業實現精益管理。房地產項目規劃設計單位實現精益設計，房地產項目施工單位實現精益施工，房地產營銷單位實現精益營銷，最終通過各節點上合作企業的相互合作與交流實現最優的精益供應鏈管理。在整個供應鏈上，房地產企業作為核心企業組建信息交流平臺，保證所有的精益企業都根據最終顧客的需求做出快速反應，信息資源從最終顧客出發實現對上游節點企業的拉動。

為實現房地產精益供應鏈的高效運作提供了兩個協助開發的機構:一個是精益管理平臺——核心企業項目開發聯合團隊，房地產開發企業整合精益供應鏈上所有參與者，包括了設計方、施工方、營銷方、最終顧客等，同時可以吸納材料供應、專業人士、政府機構、金融機構、物業管理公司等非精益供應鏈單位參與。在房地產開發流程的各階段最大限度的滿足最終顧客的要求，為精益供應鏈上的合作企業提供了合作交流的平臺。另一個是咨詢機構聯盟，為了保證房地產項目實現精益化管理，在房地產開發全過程中，引入獨立的房地產咨詢機構。在房地產項目開發各個階段，由咨詢機構聯盟中的精益企業向精益供應鏈節點上其它成員企業提供管理與咨詢服務，協助核心企業促使供應鏈上其它成員企業實現精益化，進而達到整條供應鏈的精益化。

(三)外部支持條件

明確房地產開發企業在供應鏈中核心地位的同時，將精益思想融入供應鏈中去，應用精益技術工具，優化供應鏈合作伙伴之間的供應流程，消除浪費，達到降低成本、快速響應最終顧客需求的目標，需要房地產企業通過一系列的變革，滿足房地產集成開發供應鏈實現精益化的外部條件。

1.精益組織。精益供應鏈節點上的每一個企業都應是一個精益企業。精益企業內部的每一個員工都在從事減少浪費，提高效率的增值工作，精益企業的項目管理團隊能及時的發現問題同時自覺采取糾正措施，每個人都在積極的參與項目活動和項目決策，濃縮了集體的智慧，更加符合現實的要求。精益企業之間都要接受來自下游企業的需求信號，形成一個有效的拉動系統，實現精益企業之間的高效協作。對傳統模式下的企業組織的變革，是精益供應鏈上的成員企業實現精益管理所面臨的嚴峻挑戰。

2.精益文化。房地產開發企業，應充分認識到精益供應鏈上的每一個合作伙伴，都是房地產項目開發團隊的一份子，共同為最終顧客提供具有最大價值的服務。房地產開發企業從管理層到基層員工都應有團隊協作的概念;房地產開發企業也要組織精益供應鏈上的合作伙伴通過定期會面、討論與信息交流等方式進行協作。那么房地產企業員工如何改變傳統的行事方式，改變傳統環境下人的觀點及企業文化理念的變革，都是房地產精益供應鏈順利實現亟待解決的問題。

3.精益供應鏈節點。精益供應鏈上的成員企業實現了精益管理，精益供應鏈整體未必能夠真正實現精益管理。精益供應鏈的各個結點也要符合精益的要求。房地產精益供應鏈包括了設計動態聯盟與施工動態聯盟、施工動態聯盟與房地產企業、房地產企業與營銷動態聯盟、營銷動態聯盟與最終顧客等多個節點。要實現設計、施工、營銷等各階段的有效合作，設計方與施工方的相互支持，營銷與設計方、施工方的合作等都需要進一步的優化整合。各參與方應在項目前期積極參與，并為項目設計、施工、營銷做出貢獻，實現信息集合與共享，減少中間費用，降低項目建設成本，縮短工期，提高組織效率與項目收益。

4.技術創新。計算機集成技術與網絡技術使企業與客戶之間的交流變得更加便捷，交流成本大幅下降。精益供應鏈上的精益企業可以與最終顧客方便的進行交流，最終顧客可以及時參與到設計、施工、營銷各個階段，使得產品開發變得更加適應市場的需求且成本變化很小。另外，先進生產技術的應用，也為降低房地產開發成本、提高產品質量、滿足房地產形式多樣化提供了可能性。

5.高效信息傳遞平臺。基于精益供應鏈管理的房地產集成開發，要求快速有效的實現信息共享與交流，供應鏈各節點之間、各結點內部都需要有效快捷的信息交流，房地產企業作為精益供應鏈的核心企業，必須建立可靠的信息交流平臺。

6.動態合作機制。房地產精益供應鏈要實現跨企業合作，房地產企業需要讓每個精益供應鏈成員最大限度為最終顧客提供最有效價值的服務。房地產企業要在精益供應鏈上的每個節點采取動態合作模式，不斷淘汰不符合標準的合作企業，保留為房地產項目能夠提供最大價值的優秀合作伙伴。通過優勝劣汰的動態合作機制，促使整個精益供應鏈在最優的狀態下運行。

三、房地產精益供應鏈集成開發子節點運作

從工作內容來看，房地產開發企業的合作伙伴包括了規劃設計、施工、咨詢、招投標、工程監理、營銷策劃、材料供應、銷售等諸多的單位。本文精益供應鏈集成開發模式中，為減少浪費、提高效率，最終將房地產精益供應鏈的合作企業歸結為:設計動態聯盟，施工動態聯盟，營銷動態聯盟和咨詢動態聯盟等。供應鏈合作伙伴動態聯盟，是指供應鏈子節點內部兩個或者兩個以上成員構成的合作與協調的關系。每個動態聯盟中有多家合作企業與房地產企業合作，采取動態合作機制。

(一)設計動態聯盟:精益設計

從項目管理的角度而言，項目開始施工之后，成本控制的作用很有限，對于整個項目來說，降低成本，提高項目效益，重點主要是在設計階段。盡管設計費用一般只占總成本的1.5%-2%，但是對工程造價的影響很大。所以設計動態聯盟中的精益企業，應該采取精益設計，實現設計、施工、營銷的整合。

精益設計要求詳細分析、理解和滿足施工企業、房地產企業和最終用戶需求;整合設計方案與施工流程;最小化后續工作變更，減少或消除返工，避免浪費;增進項目成員之間的溝通和理解。設計動態聯盟的精益企業應在精益管理平臺基礎上，形成設計、施工、材料供應、營銷、咨詢等多家合作企業組成的聯合團隊，團隊形成一個積極參與合作的整體，共同向房地產企業和最終顧客負責。

(二)施工動態聯盟:精益施工

市場經濟條件下，施工企業通過招投標取得建筑工程項目，多遵循合理低價的原則，因此企業利潤空間十分有限，企業競爭的首要問題是提高效率，降低成本。作為房地產精益供應鏈上的施工企業必然要實行精益施工，從而提高企業在施工動態聯盟中的競爭力。

精益施工是指工程進行時，根據最終顧客要求實現價值最大化、浪費最小化。與傳統的“推進式”施工方式不同，精益施工采用“拉動式”控制系統。只有“拉動式”控制系統才能真正做到適時適量的施工。施工計劃部門只制定各主要施工階段(樁基階段、基礎階段、主體階段、裝修階段)的主要施工計劃，其他各分項工程及各工序根據各階段的最終計劃，按下道工序、各分項工程的需求來制定施工計劃，最終實現各工序之間、各分項工程的間隔時間為零的極限。精益施工最終將成為施工企業在施工動態聯盟中獲取發展的關鍵。

(三)營銷動態聯盟:精益營銷

現代房地產企業在管理過程中堅持以“市場為導向、客戶為中心、效益為目標”的經營理念。這些理念正是房地產營銷的起點，精益思想提倡以客戶為中心，對于房地產企業而言，帶動營銷動態聯盟中的營銷合作企業實行精益營銷，正是房地產銷售中的重中之重。

精益營銷首先就要根據顧客需求設計出人性化的優質樓盤來保證銷售業績的提升;把完成優質的銷售服務當作新的起點，提倡以顧客為中心，不僅僅向顧客提品和服務，而且要把顧客看作管理過程的組成部分，同時根據顧客的需求對產品做出創新。精益營銷同時需要真正落實房地產銷售流程標準化規范化，增強員工參與意識與質量意識。精益營銷核心目標就是營銷動態聯盟的精益企業消除銷售過程中的一切浪費，最大限度地提高銷售過程的有效性，盡善盡美地滿足最終顧客的需求。

(四)精益管理平臺

為了保證整個精益供應鏈的暢通，所有合作企業都圍繞客戶需求來進行運作，由核心企業組織整個精益供應鏈上的所有參與者組成核心企業項目開發聯合團隊，快速響應客戶個性化需求。核心企業項目開發聯合團隊構成如圖2所示。核心企業項目開發管理團隊通過有效地信息交流機制，在房地產項目開發各個階段，引入供應鏈上各環節中的合作伙伴共同參與，實現房地產項目的有效的精益化管理。

四、結論

基于當前房地產消費者的多樣化、個性化的需求，房地產企業的競爭開始從成本和質量的競爭轉向基于時間和客戶需求的競爭，由客戶的需求拉動房地產項目開發成為可能。本文通過導入房地產精益供應鏈，實現了房地產企業在項目開發運作過程中與合作企業的集成，構造了基于精益供應鏈管理的房地產集成開發模式，真正實現了以最終顧客為中心的房地產經營開發理念，增強了房地產開發企業核心競爭力。需要注意的是，應用精益供應鏈改造房地產開發流程，應該詳細透徹的了解開發企業特點，對癥下藥，具體的實施仍需要按照房地產企業的實際進行深入分析探討。

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篇3

供應鏈是圍繞核心企業，通過對商流、信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始到制成中間產品及最終產品、最后由銷售網絡把產品送到消費者手中的一個由供應商、制造商、分銷商、零售商直到最終用戶所連成的整體功能網鏈結構。供應鏈具備系統性、集成性、協調性、動態性、交叉性等特性。

供應鏈管理經歷多年的發展，由傳統供應鏈發展到了如今的精益供應鏈。精益供應鏈的管理思想是運用精益管理的理念，通過消滅供應鏈中的一切浪費來實現成本的最低化，最終實現供應鏈利潤的最大化，這里所指的浪包括一切不增加價值以及雖然增加了價值，但所用資源超過了絕對最少的界限的活動。精益供應鏈相比于傳統供應鏈具備響應市場快速、基于共贏的合作策略、供應準時化、信息共享程度高、風險分擔、供應商數量少而精、庫存積壓少、供應合作關系長期穩定等區別特征。

從全球企業的產品成本構成來看，采購成本占總成本的比重大約在30%～90%之間，平均水平在60%以上，供應商管理處于供應鏈的前端，精益供應商管理對于整個精益供應鏈顯得尤為重要，主要包括供應商的選擇與評價、基于精益生產的JIT供應、供應商源頭質量控制、供應商績效評價、采購成本控制等方面內容，是實現公司精益供應鏈良好運作的一個關鍵因素。

1、供應商的選擇與評價

選擇合適的供應商要從正確的評價開始，正確的評價依賴于科學的評價指標體系的建立。各企業和管理專家經過多年的研究，發現影響供應商選擇的因素有很多，如：價格、交貨期、交貨準時性、質量保證能力等方面因素，形成了定量與定性相結合的供應商選擇理論和方法。

按照精益供應鏈要求，供應商選擇需要考慮四個核心因素，經營能力、技術競爭力、質量控制與生產管理能力、成本應對。各企業可以根據企業的產業特性、供應商的分級分類特性，通過層次分析法等方法對四個核心因素的重要程度與評價權重進行分析，不同零件選擇供應商時關注重點應有所不同，選擇策略不同。四個核心因素的評價內容如下：

（1）經營能力：經營方針、經營層能力、財務能力等。

（2）技術競爭力：產品特異性技術水平、技術儲備、設備技術水平等。

（3）質量控制與生產管理能力：質量管理體系水平、質量控制與保證能力、計劃管理能力、作業4M管理、現場管理等。

（4）成本應對：價格水平、降價應對能力、地理及物流有利性等。

2、基于精益生產的JIT供應

在現代盛行的精益生產方式下，以消除浪費、持續改進的精益思想為理念，解決原材料庫存管理和庫存成本壓力，以推動式采購供應向拉動式采購供應轉化，通過企業與供應商實施信息共享、需求預測、計劃管理、變更管理、物流一體化管理等方面的高度協同管理，將生產、財務、計劃、質量等環節和供應商管理聯系起來，以精益生產需求拉動供應商準時化供應，從而拉動供應商內部精益生產，形成供應鏈整體的精益生產和準時化供應，以達到縮短提前期、縮短采購周期、縮短物流周期、降低原材料庫存、提高原材料供應時效等精益供應鏈的基本目標。

3、供應商源頭質量控制

供應商源頭質量控制是把供應商看做是企業的一個向前延伸的部分，通過供應商績效評價、質量提升目標管理、供應商認證考核、供應商技術支持和幫扶培育等方法將內部質量控制延伸至供應商乃至二、三級供應商的質量管控中。同時重視從技術源頭進行質量控制，把質量管理重心從檢驗的事后把關前移到事前預防，從產品設計源頭和工藝設計源頭消除不良品的發生，再通過統計分析的過程控制手段對制造過程質量的一致性進行監控和預防，提高供應商質量水平。

4、采購成本控制

采購成本管理是精益供應商管理的重要內容，傳統供應鏈的重點放在如何與供應商進行商業交易活動上，其特點是比較重視交易過程中供應商的價格比較，通過供應商的多頭競爭，從中選擇價格最低的合作者。這種方式忽視了供應商的應得利益，很難獲得供應商的長久支持、難以建立長期穩定的合作伙伴關系，給供應鏈的穩定帶來巨大風險。同時供應商為能獲得應有的利潤，其經營管理會有客戶需求轉為成本導向，一味追求降低成本，而忽視或影響客戶對交付、質量的要求，甚至偷工減料，給客戶產品帶來質量隱患和損失。

精益供應商管理同樣是謀求采購成本的降低，但降低成本的觀念和具體做法與傳統供應鏈存在明顯的差異。精益供應管理將與供應商的關系視為競合關系，追求包括合同價格、財務成本、質量成本、缺貨成本、機會成本等在內的總有成本最低，雙方共同利用價值工程方法，找出每一個能夠降低成本的因素，最后使企業和供應商都獲得合理的利潤，企業與供應商進行信息與資源共享，聯合實施改進，通過技術進步、規模擴大、管理創新等措施從根本上降低成本，常見措施如下。

1.科學制定長期成本改善目標

在零部件開發初期就與供應商簽訂長期合作框架協議，通過成本核算，確定三年內每年預計需求數量及應對的采購價格。將采購價格的降低與供應商成本改善結合起來，雙方分享成本降低產生的效益，同時還有利于提高供應商的積極性，系統策劃成本改善方案，主動采取提高生產效率、降低質量損失等措施。

2.聯合優化零部件設計

在采購零件試制開發中，不再是簡單的要求供應商按圖制造，而是供應商同步參與零件設計，充分利用供應商的專業制造經驗，提高零件加工的工藝可行性，進而降低制造成本。

3.提高效率

對于模塊化和俗薊程度較高的采購零件選擇建立起戰略合作的供應商進行集中采購，提高采購管理效率，同時便于供應商按經濟批量組織生產和交付，提高其生產效率和物流效率。

篇4

[關鍵詞] 客戶化 精益敏捷供應鏈 集成 延遲差異

供應鏈管理是一種集成的管理思想[1]，其發展過程是一個不斷集成的過程。1995年，Berry[2]認為精益可以從成本的角度提高供應鏈的性能，而敏捷可以在質量上提高供應鏈的性能，結合二者優點，將精益和敏捷的核心思想應用于供應鏈管理，從而提出了精益敏捷(Leagile)戰略思想。

一、客戶化精益敏捷集成供應鏈模型設計的基本原理

根據供應鏈集成的思想原理，運用延遲差異策略和產品標準模塊化設計，以客戶訂單分離點(Customer Order Decoupling Point，CODP)為延遲差異邊界，將產品整個生產制造過程分為前段制造過程（推動階段）和后段制造過程（拉動階段）兩個階段。前段為供應鏈通用化過程，按照長期預測組織生產和運送基本功能單元，即由預測驅動(Driven By Forecast)，從事功能性產品和創新性產品的通用模塊（固定部分）的生產、裝配、包裝的過程，以推動運作方式為主，采用精益供應鏈模式，實行改進型有效消費者響應策略，實現大規模生產，發揮規模經濟優勢；后段則按訂單生產和總裝，即由需求驅動(Driven By Demand)，實現產品差異化，從事產品專用模塊（變動部分）的生產，對產品定制單元進行生產、裝配、包裝及運送，以拉動運作方式為主，采用敏捷供應鏈模式，實行改進型快速響應策略，實現定制生產，發揮范圍經濟的優勢。由此設計客戶化精益敏捷集成供應鏈的通用結構模型。

一方面，標準模塊化設計是面向產品結構的設計，它體現了大規模定制企業充分利用規模經濟的效應；另一方面，延遲差異策略則是面向大規模定制過程的重組思想。模塊化設計為延遲差異策略提供了基礎，沒有標準化的模塊和零部件，定制企業很難把客戶的定制要求延遲到供應鏈的下游，因此也難以對客戶需求做出快速響應。標準模塊化設計與延遲差異策略是大規模定制生產的兩大策略，只有這兩大策略相互結合，才能充分體現出大規模定制生產的優勢，才能提升整個供應鏈的整體競爭優勢。

二、客戶訂單分離點的確定

客戶化精益敏捷供應鏈模型是對推動式和拉動式兩種供應鏈結構的集成，在注重發揮規模經濟的同時注重發揮范圍經濟的優勢。在整個供應鏈模型中，客戶訂單分離點之前的活動不是針對某個特定訂單的，而是依據對市場需求的預測和分析，按客戶的一般需求組織通用/標準單元的大規模生產；而客戶訂單分離點之后的活動是根據訂單確定的，依據訂單的特殊需求組織定制/專用單元的定制化生產與運作。客戶訂單分離點確定合理與否直接影響延遲差異策略運作的效果。客戶化精益敏捷供應鏈模型，要求把產品的定制活動延遲到供應鏈的下游進行。通過延遲客戶訂單分離點，可以降低制造過程的復雜程度，減少供應鏈的不確定性，以及降低成品庫存，縮短定制時間。客戶訂單分離點的確定受客戶需求的影響，客戶訂單不同企業的生產類型不一樣，合理客戶訂單分離點位置也不一樣。本文根據客戶訂單不同類型，將企業分為：按訂單銷售(Sale-to-Order，STO)的企業；按訂單裝配(Assemble-to-Order，ATO)的企業；按訂單制造(Make-to-Order，MTO)的企業和按訂單設計(Engineer-to-Order，ETO)的企業，并根據其特點，確定與之相適應的客戶訂單分離點位置。STO企業，客戶訂單分離點應位于銷售與裝配兩個階段之間；ATO企業，客戶訂單分離點應位于制造和裝配兩個階段之間。MTO企業，客戶訂單分離點應位于基型設計和變型設計兩個階段之間。ETO企業，客戶訂單分離點應位于開發設計之前。

客戶訂單分離點的位置

三、結束語

通過對精益供應鏈和敏捷供應鏈的集成有效集成了大規模生產與定制生產，從而實現大規模定制(Mass Customization，MC)的生產模式，保持以較低的總成本和較短的交貨提前期，為客戶提供定制化產品，全面提高客戶滿意度，形成現代制造業所共同追求的競爭優勢。

參考文獻：

篇5

如果說定義供應鏈，在這個領域參考的大都是SCOR（Supply-Chain Operations Reference-Model），這是由國際供應鏈協會開發支持，適合于不同工業領域的供應鏈運作參考模型。1996年，兩個位于美國波士頓的咨詢公司一一Pittiglio Rabin Todd&McGrath（PRTM）和AMR Research（AMR）為了幫助企業更好地實施有效的供應鏈，實現從基于職能管理到基于流程管理的轉變，牽頭成立了供應鏈協會，并于當年底了供應鏈運作參考模型（SCOR）。

簡單來說，這個模型將企業內的供應鏈分成計劃、采購、生產、交貨、退貨5個環節，同樣，上游的供應商、下游的客戶內部也分為這5個環節，以此類推，價值鏈上的各個企業環環相聯，構成所謂的供應鏈。供應鏈的管理就是要把企業內部環節串起來，再把外部的環節串起來，促使企業內部組織由職能管理向流程管理轉變，打破財務、人力資源、生產等部門等職能管理的隔離和壁壘。

“外交是內政的反映”

提到供應鏈，很多人容易把它等同為采購、物流環節，反而忽略了企業內部改造。而服裝業的供應鏈，大家都會說ZARA的供應鏈做得好，卻很少有人關注到優衣庫的供應鏈，體會優衣庫供應鏈的奧秘。其實優衣庫做的是內部供應鏈，而且做得非常好，計劃做得很周密，對信息利用得非常充分。優衣庫把產品定位在優質基本款，其供應鏈分面料企劃、商品企劃、銷售計劃、生產計劃、銷售五個環節，其中企劃就占了五個部分的前三個，可見其對內部規劃的關注。

供應鏈分為內部和外部兩個方面。外部供應鏈更關注物流、配送等環節，內部供應鏈更講究按照流程思路將價值鏈的每個部分串聯起來。用管理和信息的代價來換取經濟價值。

但似乎很多企業對供應鏈都存在誤解，只關注供應鏈的外部，忽略了供應鏈內部整合。供應鏈處在制造業至關重要的位置，去年服裝業的庫存問題讓業界逐漸關注到供應鏈重要，從而探討服裝業的供應鏈管理模式。中國服裝業在選擇供應鏈的模式時，不要被ZAR A的外部供應鏈所迷惑，其實ZARA在做外部供應鏈的同時內部規劃也做得相當不錯，外部供應鏈和內部不能對立，一定要統一起來。只有內部做穩定，才能將價值鏈上的各個企業聯動起來。從這個意義上講，內部供應鏈更為重要。做個不恰當的比喻，“外交是內政的反映”。

“達到目標才能迎接挑戰”

供應鏈的終極目標從一個企業的內部來看，主要有三個方面：一是提高產品的現貨率，即保證有足夠的貨供應；二是降低每個環節的運作成本；三是提高資產回報率，涉及到現金流轉的速度。對于服裝行業來說，第一點和第三點的保證更為重要，特別在目前的環境下，與其減少有限的成本，不如讓整個供應鏈多運轉幾次。

就未來企業供應鏈的發展趨勢來說，高質、高效、低碳是最基本的要求，企業同時還要面對以下挑戰：一是面對市場的挑戰，原來的北美、西歐等市場慢慢會被中國、非洲、巴西、韓國、印度等新興市場取代，而且發展速度會是一個爆炸性的增長，因此企業必須考慮供應鏈如何應對這個市場；二是目前中國人口結構老齡化問題逐漸嚴重，供應鏈的配送等環節如何去適應；三是IT系統的廣泛應用給供應鏈的運轉提供了新的思路；四是生態，能源、可再生原材料等會成為未來供應鏈的決定性因素。

以上的三個目標可以讓供應鏈效率提高，但四個挑戰則決定著供應鏈發展的未來。企業只有做好內部的目標，才有可能迎接未來的挑戰。“精益生產不可或缺”

提起打造優質供應鏈的話題，經常會聽到精益生產。精益生產（Lean Production）又稱精良生產，其中“精”表示精良、精確、精美；“益”表示利益、效益等等。精益生產就是及時制造，消滅故障，消除一切浪費，向零缺陷、零庫存進軍。精益生產綜合了大量生產與單件生產方式的優點，力求在大量生產中實現多品種和高質量產品的低成本生產。

從供應鏈的角度來看，精益生產是組織生產環節的一種管理技術。很多企業對精益生產有一些錯誤認識，一是將精益生產等同于降低成本，二是認為精益生產就是精細化生產。這兩種概念本身沒有錯，但都沒有切中精益生產的核心。精益生產的核心是均衡流動，讓物料從進廠到出廠可以不停下來。供應鏈的核心從財務上講就是要提高資金的流轉速度，因此精益生產跟供應鏈的本質是一致的，即讓物料流動起來。要使整個物流在價值鏈上流動，提升供應鏈效率，精益生產一定是不可缺的環節。

制造業其本身特別容易資產累積，傳統生產方式按工序劃分車間，然后大批量的流動，但精益生產主張把所有的工序都連貫起來，一個產品從進去到出來是基本不停的。因此在企業內部的生產環節實施精益生產，要求供應鏈節點企業以滿足顧客需求為目的，通過與供應鏈上下游企業進行緊密合作，形成優勢互補，達到整個供應鏈的優化，提高供應鏈的精益程度，增強供應鏈的競爭優勢，從而提高企業自身的競爭優勢。它的指導思想不再局限于單個企業，而是從供應鏈整體的角度去解決問題，相對于傳統生產方式來說更加系統、全面、科學。

篇6

具體來講，管理會計將在以下諸方面促進企業的精益管理。

一、管理會計支撐更好的企業競爭戰略制定及落地

精益管理，既講“精”，又講“益”，企業的競爭戰略不僅關乎企業的“益”，也涉及企業的“精”，正確的企業競爭戰略不僅可以使得企業占據市場，增加利潤和股東收益，而且可以減少不必要的資源浪費，所以企業戰略是精益管理的牛鼻子，牽住了企業競爭戰略這個牛鼻子，精益管理才可以在企業落地生根。

現實中，企業的競爭戰略往往是在對未來和競爭對手不確定的情境之下作出的，所以難免具有較高的失敗率。管理會計大師卡普蘭曾指出，西方企業70%-80%的新戰略實施都是失敗的，這是一個令人震驚的數字。

中國企業正在從低價戰略轉向價值增值的戰略，這是一個全新的探索過程，其中充滿未知性和不確定性，在此過程中不可避免地出現各種失誤和錯誤，而一旦出現重大的戰略失誤，造成的后果可能是災難性的，所以中國企業對提高新戰略成功率的愿望更加迫切。

過去普遍存在于中國企業的“拍腦袋”決策機制必須改變，依據企業高層管理者經驗的決策機制也必須扭轉，中國企業在轉型過程中必須嚴謹認真，一著不慎，就可能滿盤皆輸。

所有這一切呼喚新的決策支撐體系，而正在全國范圍推廣的管理會計不失為最好的解決方案，因為它能夠提供更好的輔助決策的信息，它不僅提供基于過去事務的財務指標數據，還能提供基于企業當前和未來發展狀況的成本、競爭力、軟實力等寶貴數據，而這些數據對制定和實施競爭戰略更有實際價值，從而能夠更好地幫助企業提高實施新戰略的成功概率。

盡管管理會計對企業制定、實施正確的競爭戰略有重要作用，但如果企業高管不能正確認識管理會計的價值，管理會計對精益管理的作用就不能完全發揮。這就需要企業的高層管理者轉變自己的看法，特別是對管理會計的看法。他們不能像以前那樣只依賴財務數據作出生產、經營決策，而要更多地依賴一些非財務數據，特別是在平衡計分卡上所體現的數據。所以，各企業在進行精益管理的過程中要把平衡計分卡當成實施公司戰略的基礎，并據此進行內部溝通和資源分配。

二、管理會計的成本核算系統有助于價值流分析

精益管理模式下，企業活動圍繞價值流展開，企業要有效管控價值流，就必須對價值流進行有效分析。在產品從上游原料供應商最終流向消費者的過程中，價值流活動既可能增加產品價值，也可能不增加產品價值，甚至可能減少產品價值。價值流分析的最終目標是消除生產經營過程中的浪費（廣義的浪費），減少流動過程中的停滯時間，降低成本，提高質量。因此，完整的價值流管理需要專業的管理人員對整個價值流發生的所有環節進行控制，相應地，就要求與價值流活動范圍一致的管理會計為之服務。

中國企業在轉型升級的過程中將不再以低價為主要競爭戰略，而主要采用差異化競爭戰略。這種差異化的競爭戰略能夠使企業創造更多的產品價值，但也面臨客戶多樣化、服務多樣化帶來的價值流多樣化，如有些硬件開發者以幾乎相當于成本價的價格為消費者提供終端產品，但它賺錢的方式就在于硬件所搭載的服務上。所以，在多樣化的價值流基礎上，如果還采用傳統成本核算方法的話，企業決策者很可能得到一些錯誤的信號，他們可能不明白不知道哪里掙錢、哪里虧損、掙了多少、虧了多少，這就不利于企業決策者的決策制定和調整，也不利于優化企業的資源配置。特別是當企業考慮是否進入某一領域時，如果對相關的價值流不能很好理解，簡單地使用傳統成本核算方法，就有可能得出錯誤的結論，進而導致錯誤的決策，最終結果必然是：要么錯失良機，要么鋌而走險。

實施差異化戰略后，產品和服務的價格更高了，客戶數量更多了，但利潤并不一定增加，關鍵要看差異化帶來的收入的增加是否超過了成本的增加。要切實保障差異化戰略的成果，就必須加速生產周期，做更多的集成和采購，要提供更多的工程技術和行政等方面的支持，進而促進銷售和回款。值得指出的是，收入增加必須與成本增加匹配的原則必須得到高度重視，這就要求企業管理者采用作業成本法對有關的價值流活動進行核算與分析，其目的就是要將成本一直向下驅動，找到每一個產品、服務以及客戶所對應的成本。

構建于管理會計和精益管理基礎上的精益成本管理是實現價值流控制的重要工具。那么什么是精益成本管理呢？

精益成本管理思想的精髓就在于追求最小供應鏈成本。在供應鏈的各個環節中不斷地消除不為客戶增值的作業，杜絕浪費，從而達到降低供應鏈成本，提高供應鏈效率的目的，最大限度地滿足客戶特殊化多樣化的需求，使企業的競爭力不斷增強。

精益成本管理是構建在為客戶創造價值為前提，以供應鏈成本最小為目標，從而實現對整個企業供應鏈成本管理。如何實現供應鏈成本最小，正確確認和計量它，顯得十分重要。從總體說，供應鏈成本應是為保證供應鏈正常運作而支付的各種成本和費用的總和。供應鏈成本包含的內容十分廣泛，國外有的學者提出供應鏈成本應包括：取得成本、運行成本、培訓成本、維護成本、倉儲成本、環境成本和回收成本。這種供應鏈成本劃分方法主要基于供應鏈作業過程來進行的，但并沒有考慮不同類型成本對整個供應鏈成本產生的影響和重要程度，不利于對供應鏈成本中關鍵性成本的控制和管理。鑒于這一原因，在考慮供應鏈成本作業過程相關性的同時，對關鍵性的影響供應鏈競爭力、客戶滿意度的成本予以足夠的重視，供應鏈成本可劃分如下：采購成本、設計成本、生產成本、物流成本和服務成本。

精益成本管理以客戶價值增值為導向，融合精益采購、精益設計、精益生產、精益物流和精益服務技術，把精益管理思想與成本管理思想相結合，形成了全新的成本管理理念――精益成本管理。它從采購、設計、生產和服務上全方位控制企業供應鏈成本，以達到企業供應鏈成本最優，從而使企業獲得較強的競爭優勢。精益成本管理思想十分豐富，管理方法很多，形成了相互聯系、相互作用的方法體系。如果孤立地看每一個思想，每一種方法，不能準確把握精益成本管理的精髓。精益成本管理的每個管理思想，每種管理方法都不是孤立的，而是互相之間有聯系的，一種方法支持另一種方法，方法又保證思想的實現，只有把供應鏈的精益管理思想與方法有機地組合起來，構成一個完整的精益成本管理系統，才能發揮每種方法的功能，才能達到系統的最終目標：質量是好的、成本是低的、品種是多的、時間是快的。精益成本管理不斷追求增加企業的競爭力，這是系統的最高層次的目標。

精益生產的宗旨是在企業整個供應鏈環節杜絕一切浪費；作業成本管理以作業動因為切入點，作為整個精益成本管理的基石；敏捷制造的目標是速度和滿意度，以達到綜合性競爭能力；ERP系統實現了整個供應鏈信息系統的集成性、準確性和實時性，同時梳理了業務運作流程。精益成本管理以供應鏈作為整個成本管理的連接紐帶，以ERP匯集供應鏈各方的信息，達成精益成本管理目標。

三、不確定性和風險管理

對于企業經營管理來說，風險無處不在，無時不有。風險也伴隨價值流的全過程，要進行精益管理，就不可以忽視價值流中的風險。而要對價值流中的風險進行有效管理，首先必須對可能遇到的風險進行分類。管理大師卡普蘭將風險分為三種類型：第一種是可預知的風險，這種風險一旦不能得到適當控制，對組織和品牌的傷害非常大，但是它是可以預防的，通過內部審計、預警系統可以避免；第二種是和戰略相關的風險，這種風險雖然不可避免，但也是可控的；第三種是外部風險，它是外部不確定、不可控的事件所帶來的風險，這種風險也可以通過適當的措施加以控制。

中國企業在自身的成長發展過程中也存在一些典型的風險，近些年來比較突出的主要有如下三類：

篇7

Abstract： The index system constructed in this paper has the characteristics of multi objective and multi levels， and has both quantitative indicators and qualitative indicators， qualitative indicators of quantitative evaluation is the key to the evaluation of the situation. In the index， there are many data boundaries are not clear， therefore， this paper uses the fuzzy comprehensive evaluation method to evaluate the performance of lean construction supply chain， so that the evaluation results are more accurate and scientific. Finally， the evaluation method is proved by simulation examples.

關鍵詞：精益建筑供應鏈；模糊綜合評價法；評價矩陣

Key words： lean construction supply chain；fuzzy comprehensive evaluation method；evaluation matrix

中圖分類號：F274 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2016）32-0113-03

0 引言

Koskela率先在斯坦福大學提出將制造業的供應鏈管理理念應用于建筑業中，自此形成了建筑供應鏈管理的最初形式，各組織和學者從關注企業發展轉而開始關注供應鏈各企業的發展和供應鏈的運行[1]。要考量一條供應鏈的運行情況，可以運用不同的方法對供應鏈績效進行評價，而評價過程中必然遇到各類定量與定性指標，因此應考慮將定性指標定量化。模糊數學的出現解決了難以用精確數字描述的問題，模糊綜合評價法是在模糊數學的基礎上，運用模糊關系合成原理，將邊界不明、不易定量的因素定量化，利用多個因素對被評價事件隸屬等級狀況進行綜合評價的方法[2-3]。

本文所構建的精益建筑供應鏈績效評價體系同時包含定性和定量指標，且大多數指標存在數據邊界不清的情況，因此本文運用模糊綜合評價法，對精益建筑供應鏈的績效進行評價，以保證評價的準確性和科學性。

1 精益建筑供應鏈績效評價指標體系

不同類型的供應鏈指標選取的側重點有所區別，如綠色供應鏈強調環境負面影響的最小化，敏捷供應鏈則要求供應鏈能對市場做出快速反映，強調靈活性，精益建筑供應鏈是精益思想和建筑供應鏈管理的結合，建立精益建筑供應鏈績效評價指標體系主要從六個方面出發[4]：

①成本：包括單位采購成本、單位施工成本、單位運輸成本、平均庫存成本以及供應鏈管理成本。

②質量：包括工程返工率、工程變更率、質量合格率和物資供應合格率。

③交貨及可靠性：包括物資準時交貨率、準時完工率、完美訂單履行率、合同履約率和客戶抱怨率。

④靈活性：包括供應鏈響應時間、突發事件處理能力、風險識別與控制能力、市場開拓能力和信息傳遞的及時性。

⑤可持續與安全：包括施工事故發生率、安全生產控制能力、資源利用率、資源回收利用率和工程廢料處理能力。

⑥信息與發展：包括信息共享率、信息有效性、網絡信息應用程度、供應鏈成員穩定和員工培訓及深造。

2 模糊綜合評價模型

根據精益建筑供應鏈的運行情況及指標體系的研究，采用二級模糊綜合評價法構建精益建筑供應鏈績效評價模型。

2.1 建立評價指標集

首先將模糊綜合評價因素集為U，假設第一層指標有m個，則是指標集U={u1，u2，u3，…，um}，U={u1，u2，u3，…，um}是一級因素集。令ui為第一層的第i 個指標集，第二層次中的n個指標決定ui，則ui={ui1，ui2，ui3，…，uin}。

2.2 構造評價因素的權重集

令U的權重為A，則ui對U的一級權重分別為a1，a2，a3，a4，a5，a6，相對應的權重集為A=[a1，a2，a3，a4，a5，a6]（0

2.3 綜合評價標準的確定

將精益建筑供應鏈績效評價體系中的每一個指標評價結果分為很好、較好、一般、較差和很差5個等級，并用5分表示很好，逐次遞減，1分表示很差。則評語集V=（V1，V2，V3，V4，V5）=（很好，較好，一般，較差，很差）=（5，4，3，2，1）。

2.4 建立模糊判斷矩陣

2.5 評價結果分析

精益建筑供應鏈績效模糊綜合評價結果Q=（q1，q2，…，qp）為評價集V=（v1，v2，v3，v4，v5）各元素的隸屬度，通常采用最大隸屬度原則或加權平均原則進行處理[5]。

①最大隸屬度原則。最大隸屬度原則是常用的結果分析方法，但它存在有效性問題，定義最大隸屬度原則有效性的公式是[6]：

式中n為評判向量Q=（q1，q2，…，qp）的元素個數，β為Q的最大隸屬度，γ為Q的第二大隸屬度，當α=0時，最大隸屬度原則完全失效；當0

②加權平均原則。加權平均原則運用于評價結果中排序前兩位隸屬度值相差小、最大隸屬度原則有效性低或失效的情況。令最終綜合評價向量Q'為Q歸一化處理的結果，評價等級分行向量為V=（5，4，3，2，1），則最終可以計算出綜合評分值X，X=Q'×VT（VT是V的轉置矩陣）[8]。

3 實例分析

采用模糊綜合評價法評價某精益建筑供應鏈績效，供應鏈的指標體系及權重見表1。

3.1 評價過程

3.2 評價結果分析

加權平均原則計算得到的綜合評分值為3.41，根據評價標準可知該分值介于 “一般”與“較好”之間。從總體評分可知該供應鏈已基本符合最初設定要求，但仍存在一定的問題，需要再加以完善。按同樣方法計算，可得一級指標中各分值，其中“成本”3.05分，“質量”3.53，“交貨與可靠性”3.44，“靈活性”3.53，“可持續與安全”3.56，“信息與發展”3.37。

由此可以看出各指標均大于3分，基本符合要求，但也說明無論是總體分數還是指標分析，均未達到最佳，因此均需要加以改善。為進一步分析，應找出影響較大的指標，如“成本”中單位運輸成本和平均庫存成本分值較低，大批量運輸可減少運輸費用，但卻將增加不必要的庫存，這兩個指標應統一考慮，這里兩個指標分值較低可能是二者沒有確定最佳數值；又如，“質量”中質量合格率與物資供應鏈合格率均較低，特別是物資供應鏈合格率，這里可能是由于物資供應質量不達標，導致建筑質量存在問題，同時也使工程出現一定的返式，因此此處返工率也相對分值較低。

評價所獲得的數據是絕對數據，數據的高低并不能完全說明績效的好壞，要更好的分析績效，還應將評價值與同行競爭者的數據相比較，比如若同行競爭者“質量”得分遠大于3.53，那說明本安全中的質量存在較大問題，又如若同行中“信息與發展”分值遠低于3.37，那說明本案例中該指標分值相對較高。

4 結論

精益建筑供應鏈中涉及許多模糊因素，其績效評價也相對復雜，本文所做的工作主要是采用模糊綜合評價法對精益建筑供應鏈績效評價指標體系進行模糊評價，并通過實例分析說明該評價方法。該問題進一步分析，可以研究如建筑供應鏈中融入精益思想對傳統建筑供應鏈績效指標的影響情況，精益建筑供應鏈的績效評價后的完善等等。

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篇8

[關鍵詞]精益成本管理油品銷售 應用

一、引言

現代企業之間的競爭,早已不僅是產品或服務的競爭,實質上已表現為企業供應鏈之間的競爭。成本管理的目標不再由利潤最大化這一短期性的直接動因決定,而是定位在更具廣度和深度的戰略層面上。從廣度來看,已從企業內部的成本管理,發展到供應鏈成本管理;從深度上看,已從傳統的成本管理,發展到融合精益思想的成本管理。

二、精益成本管理的特征

1. 以市場需求為導向

精益成本管理模式,要求將顧客需求及客戶訂單作為生產、采購的拉動力,以控制資金占用成本。一些企業稱為訂單經濟,就是通過建立ERP、CRM等信息技術支撐體系,設計更具彈性的生產能力,以市場需求為企業經營的向導。這種成本管理模式還要求企業的產、供、銷等經濟活動都要適時、適地、適量,從而減少存貨資金占用費用、倉儲費用以及存貨損失和價值損失。

2. 以為客戶創造價值為前提,以供應鏈成本最小為目標

精益成本管理以客戶價值增值為導向,融合精益采購、精益設計、精益生產、精益物流和精益服務技術,把精益管理思想與成本管理思想相結合,形成了全新的成本管理理念―――精益成本管理。它從采購、設計、生產和服務上全方位控制企業供應鏈成本,以達到企業供應鏈成本最優,從而使企業獲得較強的競爭優勢。

3. 成本管理活動具有預見性

精益成本管理的思想就是要使成本管理活動開始于產品設計階段,從而影響未來的成本定位。產品設計對產品性能、采用材料、工藝流程和成本都有關鍵性的影響。企業的產品設計也決定了企業產品在市場上的競爭力。據估計,產品的成本有60%～80%在產品設計階段就已確定,產品投入生產后,降低成本的潛力并不太大。因此,成本管理模式的重心應在產品設計階段。為了最大限度地壓縮成本,產品設計必須著眼于目標成本和目標利潤。

三、精益成本管理在油品銷售企業中的應用

1. 精益采購成本管理

采購成本支出是油品銷售企業比例最大的費用,因此應依賴科學合理的銷售預測,及時按需安排采購。在油品銷售企業的成品油采購環節,應重點關注成品油的供應時間和交貨的便利性,并與油品調運企業建立溝通機制。這樣,在保證成品油的供應時間前提下,降低成品油采購價格,從而降低成品油的采購成本,同時還能縮短交貨期,降低成品油的庫存及其成本。成品油作為人們的日常消費用品,其價格機制十分透明,主要容易受到國際油價形勢、國內經濟走勢以及發改委價格政策等的影響,因此在條件允許的范圍內,應充分利用價格調整時間差來平抑原材料價格上漲帶來的采購成本上漲。

2. 精益市場營銷成本管理

市場營銷是油品銷售企業最具特色的地方,行業特點決定其銷售費用一直是油品銷售費用的主要組成部分。市場營銷策略的好壞直接關系到產品的存亡。但是市場營銷除贈品和返利外,普遍被消費者認為是不創造價值的環節。因此精益的市場營銷策略一定要保持其有效性,一方面通過營銷讓顧客更好地了解產品,加強顧客的品牌忠誠度;另一方面要通過營銷讓顧客更便利地得到該產品。為保證對營銷結果的跟蹤和分析,大客戶開發分析及客戶忠誠度分析就顯得尤為重要了。

3. 精益物流成本管理

物流成本在油品銷售企業供應鏈成本中占有較高的比重。物流成本主要包括運輸成本、存貨成本、倉儲成本和管理費用等。在保證客戶價值需求的情況下,追求物流成本最小,這是精益物流成本管理的根本目標。精益物流成本管理融合在精益物流之中,實現了物流的準時、準確、快速、高效、低耗,同時達成了物流成本管理的精益化。我國油品銷售企業的運費高、運輸時間長、庫存儲備超量、物流信息處理技術低、物流環節多是普遍現象。精益物流成本管理首先要精益物流,去掉不必要的物流環節,然后在必要環節中進行成本的再精益。在精益物流成本管理中可采取以下措施:(1)精益物流環節,去掉不創造價值的浪費環節。(2)公司生產設施合理布局。(3)提高和推廣先進的物流技術,以便提高物流作業系統的運作效率。(4)加強和深化物流管理,采用科學的方法進行管理,以提高效率,達到降低成本的目的。(5)健全物流信息系統,從整體上對各活動做出統籌安排,適時控制,并根據反饋的信息做出迅速調整,實現物流成本管理的精益化。

例如,從優化運輸組織上控制成本,實現運營成本的“零損耗”。優化運輸組織的根本目的是通過挖掘內部潛力、盤活存量資產、提高運輸效率來實現效率、效益最大化。從我國油品銷售企業目前的情況看,運能利用率不高。要強化運輸生產過程中投入產出的分析,在優化運行圖、運用方案等方面下苦功夫。建立精益的運輸組織管理體系,以市場需求指導運輸組織,根據市場行情和運輸效益狀況,精細地配置點、線運力資源。要改變傳統的運輸計劃、統計及運輸組織辦法,科學合理地安排運輸能力,實現運營成本的“零損耗”。

四、結語

綜上所述,精益成本管理是在對企業供應鏈成本分析的基礎上,以客戶價值增加為導向,實現整個供應鏈成本最小的成本管理新理念,它突破了傳統的以利潤為導向的成本管理模式,為成本管理開創了嶄新的思維空間。由于精益成本管理和精益物流、精益生產、敏捷制造等現代化的生產和管理方法相聯系,對企業的經濟環境、技術條件和人員條件要求較高,實施精益成本管理是要受到一定條件限制的。

參考文獻

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關鍵詞：煤化工企業；精益成本理念；企業成本；管理與方案

中圖分類號：F235 文獻標識碼：A 文章編號：1009-2374（2014）09-0160-03

目前，全球的經濟都隨著企業之間的競爭而逐漸升溫。同時，這樣的發展趨勢為每一家公司企業的成本管理都賦予了全新的內涵及意義，將利潤變為最大化已經不再是成本管理的最終目標，這種短期性的直接因素已經不再具有完全決定性，將成本降到最低才使客戶滿意，這已經是企業發展的主要工作核心。因此，選擇一種精益的管理方式對成本進行更加完善的理念管理，可以從根本上為企業做出發展的保障，使得企業無論在廣度范圍上還是深度層次上，都可以得到好的發展，由內到外的發展企業的整體效益。

1 煤化工

1.1 煤化工

煤化工，就是把諸多不可再生資源中的煤作為加工的原材料，然后通過化學手段，將煤進行加工處理，使原本呈現固體狀態的煤轉化成為液體狀態、氣體狀態、固體狀態的其他燃料以及部分的半成品化學藥物，這樣的加工變化過程就是煤化工的主要工作任務。一般，里面的加工過程主要是將煤進行液化、干餾、氣化等三種，其次，還會有電石乙炔的化工以及焦油的加工處理等。這也是一種加工、化工、創新能源的工作過程。

1.2 煤化工的工作原理

煤的液化，也就是直接通過加入液化氫進行大力高壓，使兩者在高壓的作用下產生物理反應，通過物理反應生產出人工制造的石油以及部分化學藥物產品，由于石油的大量短缺，經過液化后的煤還可以代替不可再生資源中的石油進行使用。煤的氣化則是將固體狀態的煤變成各種氣體狀態的燃料的變化過程，它能通過氣化的加工過程產生出潔凈的新氣態能源，全方面的提高著人們日常生活的水平以及對環境的保護程度；同時，煤的氣化生產過程中，還會合成一些液體狀態的燃燒材料和化工方面的原材料等，因此，煤化工的諸多工作過程中，煤的氣化過程對整個煤化工有不可動搖的重要地位。

1.3 新型的煤化工

新型的煤化工不是以發展和生產為主要工作主線，而是將潔凈新能源和化學物品作為了主要的生產發展目標，通過最新的先進設備和技術手段，創建出一種煤炭與能源一體化的生產產業，將煤的生產建設和煤的資源開發互相結合，用最新的工業策略發展出一條新型的發展道路，新型的煤化工與傳統的煤化工有著本質上的區別，所獲得的最終產品目的不同，新型的煤化工會更加重視潔凈能源等開發，而傳統的煤化工中，焦炭是必不可少的生產物。

1.4 煤化工的發展前景

隨著科學技術的不斷發展，先進的設備設施也越來越多，配合著先進的技術手段，諸多方面的工作流程以及工作效率都得以大力的提升。發展伴隨著對許多資源、能源的需求也越來越大，煤化工主要解決資源短缺、能源較少等困難問題，減輕能源方面的安全保障，將煤和石油都進行充分的分解利用，具有很強的戰略和策略意義以及環保意義。

2 精益成本的管理理念

一家企業可以憑借多大程度的成本和收入作出一番天地，這個決定于一家企業所具有的顯著性，無論是優勢方面的顯著性還是劣勢方面的顯著性，都會起到這個作用，以較低的成本獲得很高的收入已經是判斷一家企業是否有競爭力優勢的評判標準之一。而加大對成本的管理可以有效地降低企業的成本，這是任何一家企業都需要的重要戰略地位，它從本質上決定著企業的發展和競爭力度的強弱。

2.1 精益成本管理的產生

面對現代企業變化著的市場方向及環境，既需要長遠的生存，又需要得到好的發展。為此，企業在成本管理方面的最終目標鎖定在客戶的滿意度這個層面，而對于煤化工的企業，則是以國家的整體需求為成本管理方面的最終鎖定目標，超出傳統管理中的利潤量、資產量作為最終目標的管理方式，將公司企業的競爭力度放在服務項目的首位，達成一種能夠長時間有效的經營管理能力。

目前，企業之間的競爭范圍已不再限制于產品的相關情況以及服務方面的相關情況，而是完全擴展開來，涉及到整個企業供應鏈之間的相互對比和較量。企業與企業之間的表面競爭關系，最后也實質上體現成企業與企業之間供應鏈之間的競爭。其中，企業與企業之間的關系涉及到很多個方面的人物及個人，例如：制造的廠商、還有負責購買的客戶等，這些方面都會有各自獨特的過程和環節，而每一個過程和環節上的資源都需要得到合理有效的安排以及合理有效的利用，這樣，整體的供應鏈之間的成本都相對比其他的供應鏈要低，這樣的供應鏈也就相對增加了企業與企業之間的競爭能力，也增加了企業與企業之間供應鏈之間的競爭能力。每一個處在兩者之間的環節都可以優化供應鏈之間的優化態，從而降低最終的成本，表面上的企業也就加強了許多企業之間的競爭力。

供應鏈是一種以企業為核心的獲取利益的方式，將信息流向、物品流向和資金流向進行控制，從原材料的采購著手，一直到產品的最后形成并賣出，將中間的所有過程和環節串連成一個網狀的鏈形結構，供應鏈除了作為一條一體化的鏈，還是一條增質量的鏈，通過對鏈的各個環節增值，可以加大企業上的收益。

2.2 精益成本管理的思想精髓

對供應鏈中最小成本的追求，則是精益成本管理的主要思想精髓。供應鏈中有許多個過程環節，這些環節都可以起到消除阻礙客戶增值的作用，完全的減少了浪費的行為，從而，使得供應鏈中的成本降到了最低，達到了供應鏈的效率提高作用，大限度、大范圍的滿足了不同客戶的多樣化需求和特殊化需求，這樣也就加強了企業在競爭過程中的競爭力度。

2.3 精益成本的管理

這個管理方案是從一開始的采購到設計，再到生產以及全方位服務，整個一系列的控制管理企業供應鏈的成本問題，把客戶的價值增值和和需求作為整體的管理導向，將所有的過程全部精益化，整個形勢也就變成了精益的采購、精益的設計、精益的生產、精益的物品流向、精益的服務態度，再與精益的管理思想和精益的成本管理思想相互融合，然后將這些整合成一個全新的管理體系和管理理念，也就稱之為精益成本的管理。這樣的方式，使得企業的供應鏈把成本降到了最優的程度，這樣也就加強了企業在競爭過程中的競爭力度。

2.4 精益成本的管理方法

由于精益成本管理的思想方面比較豐富多彩，因此，其管理方法也是多種多樣的，可以進行管理和反饋的雙方向管理方法體系。如若單方面的進行思想的了解，單方面的進行一種方法，都無法精確的把握到精益成本管理的精髓所在。在精益成本管理的思想中，每一種管理的方法和理念都不是單獨存在的，相互之間都存在著或多或少的聯系，分別以一種方式支持另一種方式，一種方法保障另一種方法。將精益成本管理的思想和精益成本管理的方法有效的相結合，形成一個完善的成本方面的管理體制系統，最大程度的發揮各自的功能和作用，以此達到精益成本管理系統的最佳作用和最終目標。

3 精益成本管理的詳細管理方案

精益成本管理是一種適合所有發展企業在成本管理方面的管理方式，因此，煤化工方面的相關企業同樣可以采用這樣的管理模式對成本管理進行加強的管理，而成本管理分別從采購、設計、生產、物品流向、服務態度五個方面展開管理措施，因此，在采用精益成本管理措施時，五個管理角度就都升級為精益的采購、精益的設計、精益的生產、精益的物品流向、精益的服務態度五個新的管理形式，形成完整的、完善的精益成本管理系統，煤化工的企業發展也會有更好的發展前景和發展保障。

3.1 精益采購方面的成本管理

以精益的采購作為精益采購成本管理的憑借，建立完善、完整的采購體制，將采購的工作和決策徹底規范化、透明化和制度化，把所有采購內容和相關信息全部公開化，在有質量保障的前提下大幅度降低采購所需要的價格。以公開、公正的形式和原則，選擇最好的供應商，采取固定方向的采購方法，采購過程中的每一個環節都要在精益的控制管理下進行，充分體現精益成本管理的思想內涵。

煤化工企業在采購方面的精益成本管理體現在對原材料——煤的選采和購買。不同地區、不同領域、不同深度，開采出來的煤的質量以及煤含有的物質成分多少都不同，因此，根據企業的需求，相對的選取適當的煤進行購買，根據煤化工中提煉的主要成果、提煉的設備設施、提煉的技術手段進行選擇和購買，同時詳細分析需求量的大小，以免采購過多，造成不必要的浪費

現象。

3.2 精益設計方面的成本管理

新產品的成本在整個設計的任務中相當于性能和質量方面的指標一般，它的開發和出現具有很強的指令性，具有指導的作用。如若一項新的產品被開發出來后，無法達到成本的需求，同時也無法對其進行改變時，這樣的新產品完全阻擋住開發新產品的道路，它完全影響著市場上的營銷情況，好的產品開發工作人員在這個階段中有著不可動搖的位置，想要讓好的新產品達到最低成本控制，相關人員的工作素質尤為重要，設計人員為專業人員，清楚詳細的了解成本在這一階段的相關知識內容，懂得分析經濟方面的技術，又懂得設計且制造最新產品的工作。

煤化工企業在這一階段，需要的是對煤化工整體工作過程清楚了解，并且懂得相關知識和相關技術手段的高端技術型人才，提前全方位的考慮工作過程中需要的最低成本量。

3.3 精益生產方面的成本管理

這是一個對成本進行調整和改善的最佳階段，而改善也有相關的方法。

一般改善的方法有：（1）完全依賴精益的生產，用精益的生產模式對成本進行改變；（2）將生產方面的管理重點放到作業方面，提升客戶的滿意程度；（3）將先進的技術手段與經濟實際相結合，從價值和工程方面改善情況；（4）對制造方面的技術做出調整，例如：零件、設備設施等，以此規劃出成本最低的方式。這些改善手段和措施，在煤化工企業中也同樣

適用。

3.4 精益物品流向方面的成本管理

物品流向的成本在供應鏈的總成本中同樣占據著較重的比例，在制造企業和零售企業中十分的明顯。這個階段以運輸方面的成本、存貨方面的成本等多個方面為主，物品流向方面的精益也就是在這些諸多方面中降低成本。

煤化工企業在這一階段中尤為重要，煤化工通過相應的工作流程工作完畢后，會產生多種不同物質，每一種物質的數量、作用、工作的環境以及工作的難度都不同，所以，針對這些多方面的不同，要考慮每一個方面的成本量，同時，物以稀為貴，還要講分解出的、合成出的物質的存在價格，全方面、多角度的進行分析和探究，才不至于在這一環節出現差錯。

3.5 精益服務方面的成本管理

這一階段就是客戶對物品在一定價格下的滿意程度，對于所有服務類企業來說，這一環節尤為重要，由于“客戶是上帝”，好的客戶服務、好的服務態度、好的服務質量對物品的銷售量都存在著影響。一般這一階段的成本管理中，成本是一個增加的趨勢，所以，這一階段需要將客戶置于首位，合理的選擇服務方式，對成本進行合理的控制和管理。

對于煤化工企業來說，這一階段就是指提供出的最后物質使用戶的滿意程度，這一階段也是對煤化工整個工作質量進行最直接的檢測。

4 結語

精益成本理念管理對任何一個企業都可以使用，同時能使這個企業得到基本保障，并且提升企業的競爭力，讓企業在行業競爭中獲得成功。

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篇10

眾所周知，成本包括固定成本和變動成本兩部分，是在制訂年度工作計劃或計算收益利潤時所統計出來的相對穩定的數額。傳統的成本管理通常是在財務部門需要時，如利潤上漲或下跌，對成本金額及名目等所作出的暫時反應，是對經營狀況和經濟收益的一種短期而速效的反應。我國出版業目前關于成本管理依舊進行傳統的粗放式的管理，這種管理方式不僅僅存在于成本環節，甚至涵蓋出版產業的整個供應鏈。出版業供應鏈所涉及的各方如內容提供商、技術提供商、終端設備運營商等環節，其資源均缺乏有效合理的安排和利用。

一、出版社傳統成本管理過程中存在的問題

（一）成本管理涉及范圍小

在出版社轉企改制前，圖書的編輯制作是出版社的基本任務，甚至是唯一任務，其余工作，如策劃、出版、發行等幾乎全部都由國家來統一統籌管理，出版業只對圖書編輯生產過程生的諸如紙張、人員等少部分費用進行成本控制。出版社以往的成本管理只側重于對圖書編輯生產過程中各項固定成本和變動成本進行控制，很少考慮對編輯工作之前的策劃成本、發行成本以及之后的市場營銷成本和售后服務成本進行控制。久而久之，在眾多出版人眼中的“成本”，只是關乎圖書編輯人員費用及紙張成本費用，并將成本管理局限于生產活動中的成本，進而忽視了對選題策劃、發行推廣、市場營銷、售后服務等環節的成本監控。這種觀念雖然在出版社轉企改制后，迫于市場壓力而有所緩解，但想從根本上發生質的改變，并不是一朝一夕或是一紙政策之事。

（二）缺乏溝通意識，合作觀念

出版社對于外部資源的利用率較低，缺乏合作觀念，與供應鏈上下游企業沒有形成“戰略同盟”關系。雖然有個別出版社或者終端運營商開始嘗試與供應鏈中其他環節建立同盟關系，以實現共贏，但更多的出版業依舊處在觀望階段，其目光始終停留在自有產業的生產管理上，只遵照出版業自身生產規劃及工作制度安排圖書制作進度，而不是勇敢面對全媒體時代帶來的挑戰與機遇，積極與其他相關企業協同合作。眾所周知，出版產業的生產供應鏈中各個環節是緊密聯系的，這些聯系是出版業在削減成本過程中潛在的、強有力的依據。

其次，處于供應鏈中的其他企業，由于經營模式和運營方式的不同，會導致出版社的高庫存壓力，進而提高出版社的成本總額。在傳統成本管理理念中，很少會考慮到出版社以外的成本因素間的相互關系，尤其是與技術提供商、終端運營商、發行單位等其他企業以及各種活動間的聯系。出版業常常認為，自己擁有的才叫資源，這種思想已經過時。

（三）缺少論證，盲目而為

目前，出版業紛紛斥重金，涉足數字行業，建立數字產業園區，以期擴大市場份額，獲取更多經濟效益，殊不知在數字技術研發初期，其投入與產出是不成正比的，很可能多年只有投入而沒有收獲。出版社在蜂擁而至的數字化浪潮中沒有深刻考慮成本問題，盲目而為，很可能對出版社將來發展帶來不可預知的負面影響。

（四）獨立核算，缺乏整體觀念

傳統的成本觀念受財務會計制度的影響，只關注處于生產環節中的資產和人員勞務支出費用，而對于圖書選題策劃前以及銷售行為完成后的成本管理較少。這樣的成本管理方式只以成本高低作為考評出版業業績的唯一依據，忽視了供應鏈其他環節成本變化帶來的影響，缺乏整體統籌觀念。

（五）缺乏全員成本管理意識

傳統的成本管理只是出版社負責人和決策者的工作，基本與各部門員工無關，編輯只負責編輯校對圖書，辦公室只負責上傳下達，做好后勤工作，成本管理只是財務部門和領導的工作。事實上，一個企業的成本主要表現在生產經營全過程中的人員勞動和材料消耗兩部分。成本費用的多少是關乎出版社各部門、各環節甚至是各項要素的。參與成本管理的不應局限于上層決策者，應擴大至出版單位的部門和員工，有意識地培養員工參與意識，讓全體員工都成為成本管理的影響者和成本控制的參與者和實施者。

二、精益成本管理在出版社的必要性

“精益成本管理以客戶價值增值為導向，融合精益采購、精益設計、精益生產、精益物流和精益服務技術，把精益管理思想與成本管理思想相結合，形成了全新的成本管理理念——精益成本管理。它從采購、設計、生產和服務上全方位控制出版業供應鏈成本，以達到出版業供應鏈成本最優，從而使出版業獲得較強的競爭優勢。”

（一）以客戶為前提，創造最大經濟效益

“精益成本管理模式要求將顧客需求及客戶訂單作為生產、采購的拉動力，以控制資金占用成本。所謂‘訂單經濟’，就是通過建立ERP、CRM等信息技術支撐體系，設計出更具彈性的生產能力，以市場需求為企業經營的向導。出版社應該堅持需求拉動生產，即依據市場需求來進行圖書生產，盡量降低產品成本，確保圖書價格符合讀者經濟承受力。”同時，出版社在圖書選題策劃之初設定目標成本，結合市場同類圖書價格，估算出圖書定價，目標利益就基本確定。“目標利益側重考慮出版業長期利益計劃，以目標成本為基礎來管理和控制經營活動中的成本。這種成本管理模式還要求出版業的產、供、銷等經濟活動都要適時、適地、適量，從而減少存貨費、倉儲費用以及存貨損失和價值損失等。”

（二）成本管理活動具有前瞻性和預見性

出版社運用精益成本管理理念實行成本管理活動始于圖書選題策劃階段，選題的策劃對圖書編輯、出版發行、營銷、售后都有巨大影響，同時，出版業的選題也決定著出版社圖書在市場上的競爭力與銷售力。

據統計，圖書的成本有60％～80％在策劃初期就已確定，圖書進入編輯過程后，基本沒有降低成本的潛力。因此，成本管理模式的重心應在選題策劃階段最大限度壓縮成本費用。在如何壓縮成本方面，需要從目標成本和目標利潤入手。出版社制訂出書計劃，確定目標成本后，編輯人員和發行人員等就可根據市場結果進行成本核算，如果該成本低于目標成本，則該圖書的盈利空間較大，且風險較小；如果與目標成本相差較大，則需要找出成本差額較大的環節，重新設計，對成本進行擠壓，直到符合要求為止。需要明確的是，圖書的選題不僅要考慮圖書價值取向等問題，更要確保圖書出版后的市場占有率和影響力，只有在這一前提下緊縮成本費用，才能保證圖書市場競爭力。

（三）成本管理活動需要整體協作

目前，出版社之間的競爭正在逐漸變為整個出版業供應鏈間的競爭，若想在群雄逐鹿的出版市場中站穩腳跟，要立足整個供應鏈和圖書銷售生命周期，針對不同的對象采取不同的成本管理辦法。隨著文化體制改革逐步推進，出版社壓力與日俱增，單個出版社已無法獨立生存，只能融為供應鏈中的一個環節而存在。而通過控制管理整個供應鏈的成本實現成本優化則是出版社需要邁出的第一步。出版社的成本管理應結合供應鏈中的其他單位，從紙張等原材料購進單位到圖書銷售、售后部門，期間與圖書交易有關的所有活動以及與之相關的信息流，都需要列入成本管理考慮范疇。出版社的成本管理只有將這些因素都考慮在內，成本核算才會準確，才會對出版社的發展起到積極推動作用。因此，成本管理需要從供應鏈的整體來考量。

三、精益成本管理在出版社的應用

（一）精益項目成本管理

生產環節是降低供應鏈成本的一個重要環節。在具體工作中，一方面可以通過改進印制技術等方式來降低成本，另一方面則需實施項目成本管理。這是一種以單個項目為基礎的成本管理方法，它將管理重心放在項目上，并以提高客戶價值為目標。項目成本管理模式下，通過該項目對資源的消耗過程，對其資源消耗過程的成本動因進行分析，分類歸納出所消耗資源的耗費效率，從中識別出必要消耗和不必要消耗、增值資源和非增值資源，從中排除不必要消耗和或非增值資源。成本控制從圖書大類精細到項目個體，在一定意義上真正體現了精益成本管理思想。

（二）精益人力成本管理

精益人力成本管理是針對出版社人資薪酬提出的管理辦法。首先，要控制人員規模。在人力資源制度中，常常有一個1：5的換算公式，即一名員工除了要支付工資以外，還支出辦公用品、福利費用、消耗品等其他費用，所以，在招募員工時，要本著合理、合適、公開、公正的原則，實行按崗定人，避免人浮于事。這就要求出版社進行精益人力成本管理，依據考核標準嚴格控制人員人數，確保每個員工都滿負荷工作，努力為企業創造更多經濟價值。其次，要精簡機構。在日本，發展勢頭良好、圖書質量優良的出版社大部分都是小型出版社，有的甚至只有十數人，每個人都是身兼數職，而反觀國內，出版社不論大小，“五臟俱全”，辦公室、人資處、發行部、經營部、外聯部……人員冗余，職能疊加，既不利于信息的傳遞，更為企業增添了人力成本。再次，要建立扁平化管理架構。減少官階差距，使每個員工都能第一時間了解內部辦公信息和外部市場信息。最后，進行優化薪酬管理。優化薪酬管理的目的是調動員工積極性，為企業創造更多利潤。目前，出版社員工工資標準基本是按照低工資、高績效的方式進行設置。具體比例是基本工資30％，績效獎金70％。這是一項好舉措，但在實際操作過程中，需要注意的是，員工的工資收入除與個人的績效關聯外，還應與企業的整體效益、成本控制、圖書質量、銷售成績等掛鉤。

（三）精益物流成本管理

物流成本作為出版社成本支出的一部分，在整個出版業供應鏈成本中也占有較高比重，各出版集團競相建立物流公司，以期完善健全供應鏈產業，實現物流成本最小化.精益物流成本管理可以通過精益物流來加以實現。通過對物流中的每一個環節進行分析，找出不必要的成本費用所在，一旦發現有造成浪費的環節就及時消除。

（四）精益客戶服務成本管理

精益客戶服務成本管理是指滿足客戶一定價值需求情況下的最小服務成本。服務成本旨在通過悉心的服務增加客戶價值。出版社所在的供應鏈中，除了讀者，還有網上、實體書店、數字平臺提供商、數字終端提供商等眾多合作客戶。出版社可將客戶分為大型客戶、小型客戶和潛在客戶等，來實施精益客戶服務成本管理。大型客戶，如書店、數字技術提供商等，可從圖書入手，提供無條件退換貨、簽約打折大宗售書等方式，建立長久而良好的合作關系；小型客戶，如讀者，可通過提供優質的售后服務來吸引讀者不斷購書，進而吸引更多潛在客戶。

“服務成本與企業收益成正比，企業支出的服務成本越大，為客戶提供的各種服務項目就越多，方便和滿足客戶程度就越大。在服務至上的年代，出版業越來越重視對客戶的服務，服務成本已成為出版業供應鏈成本的重要組成部分。”

四、結語

在出版業市場全球化和外包策略被廣泛用來提升出版業核心競爭能力的今天，許多出版業都選擇了供應鏈和物流管理作為獲取競爭優勢所必須采取的戰略步驟，供應鏈管理也是提高出版業效益，更好地實現出版業戰略目標的一個關鍵因素。

參考文獻：

[1]hudong.com.