導語：如何才能寫好一篇對生產計劃的理解，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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摘要：經驗表明，生產業對國民經濟發展作用重大。本文利用1997-2013 年間的統計數據，從生產業產業結構優化升級的機理研究出發，對江蘇省生產業發展現狀進行了研究。結果表明：江蘇省生產業雖然取得了較快的發展，但行業發展不均衡，傳統行業的發展要優于新興產業；雖然江蘇省的生產業對GDP 的影響越來越大，但是江蘇的生產業并不是江蘇的主導產業也不是支柱產業。

關鍵詞 ：生產業；產業結構優化；經濟增長

在知識經濟和全球化背景下， 世界產業結構調整表現為從“工業型經濟”轉向“服務型經濟”。所謂服務型經濟是指“ 服務業在GDP 中的比重達到60%以上”， 自1980-2002 年， 全球服務業占GDP 的比重不斷上升， 由55%增加到66%， 服務業吸收就業比重也呈不斷增長趨勢， 西方發達國家服務業就業比重普遍達70%左右，少數發達國家則達到80%以上。作為現代服務業的重要組成部分， 生產業在服務業中的比重也在不斷加大， 在美國等發達國家生產業在服務業中所占比重已達到70%以上， 生產業逐漸成為一個國家和地區社會經濟增長和發展的重要驅動力。

Paganetto指出生產業，尤其是信息與通訊產業的變革，促進了OECD國家和美國經濟的增長；格魯伯和沃克通過對加拿大及OECD 國家的生產業的發展及其作用的分析， 指出生產業是服務業的最大組成部分和增長最快的組成部分;Sassen 的研究指出：倫敦、紐約和東京集聚有多項高級專業服務業。她研究表明，高級生產業是當前世界城市形成的一個主要特征；程大中采用投入－產出方法對中國生產業的增長、結構變化及其影響進行研究表明，1981年后中國生產業在國民經濟中的地位逐步上升，但所占的比重仍偏低，與國民經濟其他產業（部門）的前后向關聯效應相對較弱；鐘韻、閻小培基于全國、區域、城市不同層次的研究視角，分析了現階段我國生產業發展的水平和特征以及對廣州這一地區經濟的影響;夏沁芳以北京為例實證研究了生產業發展與產業結構調整間的關系， 研究表明，生產業的發展對北京產業結構調整發揮著重要作用， 同時制造業內部結構的優化也對北京生產業發展和結構升級產生了較好促進作用的結論。

本文在分析生產業對產業結構優化升級作用的基礎上， 結合江蘇產業結構和生產業發展實際， 對生產業促進江蘇制造業優化升級進行研究。

一、生產業對產業結構優化升級的作用

1.生產業是經濟增長的重要驅動力

首先，生產業是與制造業直接相關的配套服務業，是從制造業內部的生產服務部門獨立并發展起來的新興產業。伴隨外包業務的發展，生產業逐步與制造業相分離，日益成為獨立的新興產業。通過為制造業提供中間要素投入與增值服務，生產業貫穿于制造業的各個生產環節，制造業中間需求的增加又驅動生產業的快速發展。其次，生產業的發展完善有助于完善外商直接投資（FDI）的基礎條件，減少市場進入風險，從而降低交易成本，與制造業相關的制度環境也會得到優化。再者，生產業各部門的外部性使得生產業在同一地區的集聚，這樣有利于強化制造業的外溢效應，進一步降低生產成本、交易成本與分工成本。由此可見伴隨著生產業的發展，制造業分工的深化與細化得到強化，區域間與部門間的經濟關聯更為緊密，經濟的“傳導機制”與“誘發效應”更加有效，這使得生產業成為地區經濟增長強有力的動力。

2.生產業使得經濟增長的可持續性成為可能

索洛的新古典增長理論認為技術進步和儲蓄率為外生，長期經濟增長得益于技術進步，并且具有資本邊際報酬遞減的特征，但沒能解釋技術進步的源泉和受制因素；羅默、盧卡斯的內生增長理論主要包括羅默的研究與開發模型（技術內生）和盧卡斯的人力資本模型（資本具有正外部性），將技術進步視作內生，同時指出知識資本不同于物質資本，不再表現為邊際報酬遞減的特征。假定存在兩種投資機會：一種是低收入水平上的邊際產出遞減（滿足索洛的新古典增長理論）；另一種是高收入水平上的邊際產出不變（滿足羅默盧卡斯的內生增長理論）。本文通過索洛模型和內生增長模型相結合的圖形加以分析（見圖一）。圖一中橫坐標代表每單位有效勞動的資本存量（k），縱坐標代表每單位有效勞動的產出（y），生產曲線f （k）表示每單位有效勞動的實際產出;s 為儲蓄率，n 為人口增長率， δ 為折舊率點。a為低收入與低投資水平下的“新古典增長均衡”，實現無增長的穩態（即收斂于a）;b點為高收入與高投資水平下持平投資線（n +δ）k 和儲蓄線sf （k） 的交點，b點右方儲蓄線sf （k） 上任意一點對應的橫坐標均大于kb* ，并且儲蓄線sf（k）位于持平投資線（n +δ）k 的上方，說明可實現持續增長（即b點是發散的）。因此，如果投資于實物資本，短期內有望伴隨較高產出，但無法保持這種增長勢頭的可持續性；如果將資本引入以知識經濟為特征的生產業，則可導致經濟持續增長。生產業具有高知識密度和高技術含量的特征，有利于產品附加值、科技含量和競爭力的提升，使企業在國際分工中占據有利位置，有利于資本密集型高附加值與“清潔”產品的生產。

二、江蘇省生產業的發展現狀

1.江蘇省三大產業結構總體分析根據《江蘇省統計年鑒》中歷年GDP以及第一、二、三產業產值的統計數據，可以得到如圖二所示的走勢圖。從圖三中可以看出，江蘇省從1997—2013 年這16年間，第二產業的增長速度比較快，第三產業和第一產業的增速有小幅提高，GDP 總量從2000年開始保持了快速、持續的增長。自2001 年以來，第二、三產業的增長速度都在繼續增加，但第三產業的增長速度與第二產業相比緩慢，與第二產業的增長差距逐漸拉開，第二、三產業的產值差距有所拉大。第一產業繼續保持了小幅增長。

由歷年《江蘇發展年鑒》的數據可以計算出江蘇省各產業結構的比重情況。從圖三中可以看出，第一產業占GDP 的比重在1998 年之后逐年下降，2013 年下降到了3.37%，其發展對江蘇省整體經濟增長的促進作用變得越來越小。同時還可以看出，從1998—2009 年，第二產業在GDP 中的比重大體上呈現出逐漸上升的趨勢，此時第三產業的發展表現出穩步前進的態勢。但自2009年，江蘇省第二、三產業在GDP 中所占的比重逐漸拉小了距離。第二產業的占比呈減少趨勢，對應的第三產業占比有所上升。從2009 年以來，第二、三產業的占比差距有所縮小，但差距仍然很大。

2.江蘇省生產業總體狀況分析

從圖四可以看出，在1997—2013 年的16 年間，江蘇省的生產業獲得了持續快速的發展，1997年的生產業產值為3876.11億元，到2013年上升到了46710.63億元，漲幅為12.05倍。這16年間的生產業產值一直保持了一個良好的增長態勢，2009年以后生產業產值的絕對量呈現出跨越式增長。1997—2013 年，在本文的研究區域中，生產業產值從1997 年的3876.11億元到2013 年的46710.63 億元，絕對量增加了42834.52 億元，年均增加量為2677.16億元，近幾年的年均產值增加量有很大進步，但這是在基期產值比較大的基礎上獲得的，最終導致了年均增速有所放緩。

從圖五可以看出，自1994—2009 年的16年間江蘇省生產業占其GDP比重一直保持在8%~10%之間，沒有出現較大的波動和震蕩。2002年為這些年中的一個相對高點，此后生產業占GDP 的比重雖然有下降的態勢，但變化并不明顯。而生產業占第三產業的比重一直保持在40%左右，這說明生產業在江蘇省的經濟增長中發揮著重要作用。在1994-1999年中，生產業占第三產業的比重一度還超過了70%。相比而言，之后生產業在第三產業中的份額有所下降，其對經濟增長的作用有所減弱。

3.江蘇省生產業各行業分析

⑴江蘇省生產業各行業發展規模。從圖六、圖七中可以看出，江蘇省生產業各行業產值逐年增加，但各行業部門的發展情況存在差異。

江蘇省生產業部門行業規模中最大的是批發和零售業，在2009 年占到GDP的3.5%。金融業與房地產業行業規模接近，占GDP 的比重在1.5%左右。1997年以來，批發和零售業一直處在生產業的首位，2010 年到達了一個高位。2005 年金融業產值明顯下降，從632.88 億元下降到492.4億元，但之后呈現出穩定的上升趨勢。2005年以后生產業務中的房地產占GDP比重首次超過交通運輸、倉儲及郵政業所占比重，僅次于排名第一的批發和零售業，其比重逐步增加。2012年以后生產業務中的金融業占GDP比重首次超過房地產所占比重，其比重逐步增加行業產值排名最后的是科學研究、技術服務業和地質勘查業，2013年其總產值為703.64億元，占生產業總產值的1.51%。

從分析中可以看出，在生產業內部各行業中，代表傳統生產業的交通運輸、倉儲及郵政業與批發和零售業無論是占GDP的比重還是占生產業的比重都很大，遠遠比代表現代生產業的信息傳輸、計算機服務和軟件業以及科學研究、技術服務業和地質勘查業各自所占GDP 和生產業的比重大。這就表明了江蘇省的經濟增長主要還是依賴于傳統的生產業，而對現代生產業的依賴較弱。從另一方面看，也可以說傳統生產業對經濟增長的貢獻作用得到了施展，而現代生產業對經濟增長的促進作用還有待提高，其發展潛力還有待挖掘。

⑵江蘇省生產業各行業發展速度。以2013年分析來看，從表1可以得知，信息傳輸、計算機服務和軟件業是生產業中發展最快的部門，增速達到21.54%，緊隨其后的是金融業，增速為21.43%，科學研究、技術服務業和地質勘查業排第三，增速為14.87%，然后是房地產業，增速為10.54%，接著是批發和零售業，增速為9.09%，排名最后的是交通運輸、倉儲及郵政業，增速為6.28%。從平均增速來看，2000-2013年平均增速依次排名為信息傳輸、計算機服務和軟件業，金融業，科學研究、技術服務業和地質勘查業，房地產業，批發和零售業，交通運輸、倉儲及郵政業。

從圖八可以很明顯地看到，生產業中6 個產業部門可以被分為兩個組別： 一是經濟貢獻率波動較為明顯的產業部門，包括交通運輸、倉儲及郵政業，批發和零售業，房地產業，金融業，信息傳輸、計算機服務和軟件業; 二是經濟貢獻率較為穩定的部門，只包括科學研究、技術服務業和地質勘查業。批發和零售業對經濟的貢獻率除在2013 年被信息傳輸、計算機服務和軟件業趕超外，其他年份均處于領先地位，2010年，其對經濟的貢獻率更是達到了一個高位，貢獻率為3.34%。從總體上看，江蘇省批發和零售業產值占GDP 產值比重在3%之間。交通運輸、倉儲及郵政業對經濟的貢獻率在2001—2009 年間有所下降，其中，由2004年的2.07% 降至2005 年的1.41%，是降幅最大的一年，從2004 年的高點下降之后，一直處于相對平穩狀態。房地產業的貢獻率在2010年達到一個高點，由2009年的1.88%升至2010年的2.03%，也是漲幅最大的一年，之后逐步下降。信息傳輸、計算機服務和軟件業的貢獻率從2004年的0.96%降至2005 年的0.52%，之后呈現波動下降，但在2013 年回升比較顯著。應該特別關注的是科學研究、技術服務業和地質勘查業，此行業部門對經濟貢獻率的絕對數不像其他行業部門那樣波動幅度大，表現得相對穩定，當其他行業部門的貢獻率出現下降的時候，科學研究、技術服務業和地質勘查業仍處于一個良好的發展狀態，對江蘇省經濟實現持續、平穩、快速的增長起到了推動作用。2005 年金融業的經濟貢獻率降到了歷史低點，交通運輸、倉儲及郵政業和房地產業以及信息傳輸、計算機服務和軟件業對經濟的貢獻率也處于歷史相對下降。批發和零售業的經濟貢獻率波動最大，它隨著經濟周期的變動呈現上升和下降，易受到經濟環境的影響。在2002年的高點之后，2005 年又出現了一個高點，而2007年出現了近年以來的低點，之后的3年對經濟的貢獻率逐年上升，2013年又出現大幅下降。

通過以上的模型的分析，雖然江蘇的生產業對GDP 的影響越來越大，但是江蘇的生產業并不是江蘇的主導產業也不是支柱產業; 隨著生產業的發展， 生產業內部的各個行業都在迅速的成長， 而且內部的結構也越來越優化; 江蘇生產業對經濟增長的貢獻率和對GDP 的貢獻率也是逐年上升， 因此江蘇生產業對江蘇經濟的增長具有較大的推動作用。

三、政策建議

江蘇省生產業發展源于第二產業的迅速增長， 江蘇現代工業化發展對生產業產生了的巨大需求， 制造業的轉型和升級離不開生產業的有力支持。在當前江蘇省產業結構轉型升級的關鍵時期， 迫切需要高效率、高層次的生產業， 從而更好地推進現代制造業發展，促進江蘇產業結構的轉型升級。

1.繼續加強傳統生產業在經濟發展中的作用

消除制度障礙， 加大開放力度， 打破行政性壟斷， 鼓勵社會個人資本的加入，按照市場規律運作。此外， 加強產業發展的總體規劃和統籌管理， 建立法律法規體系， 健全和完善行業自律機制， 制定行業標準， 加強監管和執法力度， 使法律法規、行業標準在產業發展中發揮出應有的作用。

2.提高生產業層次

通過優化服務業內部結構促進江蘇省產業結構轉型升級。通過對近年來江蘇省產業結構和生產發展的分析可以看出， 江蘇省生產業雖然得到了較大的提高， 但是僅以交通運輸、倉儲、郵政業、金融業等行業占據比重相對較高， 而信息傳輸、計算機服務和軟件業以及科學研究、技術服務業和地質勘查業等生產業所占比重則明顯偏低。因此， 今后應進一步明確生產業的發展重點， 拓展科技、計算機軟件、信息服務等知識密集型生產業， 努力提高生產業的層次和水平， 不斷優化服務業內部結構以實現江蘇省經濟結構的轉型。

3.完善江蘇省生產業與制造業互動發展機制， 堅持產業聯動推動制造產業的優化升級

江蘇省在大力發展制造業的同時，還要以制造業的發展拉動生產業的快速發展， 完善江蘇省生產業與制造業互動發展機制， 堅持產業聯動，借助生產業提升制造業的附加值及層次， 加快江蘇省制造業的優化升級。

參考文獻

[1]閻小培.信息產業與城市發展［M］.北京： 科學出版社，1999：1-88.

[2]鐘韻，閻小培.我國生產業與經濟發展關系研究［J］.人文地理，2003，18（5）：46-51.

[3]鄭吉昌. 生產業與現代經濟增長[J] . 浙江樹人大學學報，2005， （ 1） ： 27-31.

[4]Sassen S ：The global city：New york，Lon?don，Tokyo［D］ .Princeton：Princeton Universi?ty Press，1991.

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關鍵詞 企業 生產計劃 控制 措施

中圖分類號：F768 文獻標識碼：A

一、概述

根據不同企業對生產計劃的定位和內容編制，可知生產計劃根據內容性質可以分為主生產計劃（MPS）和次生產計劃，而根據時間范圍又分為長期計劃、中期計劃和短期計劃，其中最長約為3年。合理的生產計劃編制和有效的生產控制能夠全面地指導生產活動，使生產管理效率更高，并且能激發員工和企業的潛力來促進企業的穩步持續發展。

二、企業生產計劃與控制的基本理論

（一）生產計劃和控制的內容。

企業通常是在生產活動之前制定全年的總體生產計劃或是具體生產計劃，在進行生產計劃編制時，需要遵守“適當”的原則：計劃的生產任務量適當、制定的生產質量指標適當、制定的經濟增長速度適當、適當預留余地來預防設備維修等意外情況、進行風險評估和適當的經濟發展預測來制定適當的應急預案等。

對生產部門的產品種類、產品數量、產品質量指標、產品規格、產品生產進度和時間等具體的各種生產指標進行分析和規劃，在編制生產計劃時考慮到各個工序的協調情況和與公司其他部門的協調。而進行生產控制則是依據合理的生產計劃指標，按照明確的生產規范來對基層員工的工作進度、工作質量和行為等進行管理和控制，以達到最接近生產計劃制定的目標的目的。只有合理的生產計劃和有效的控制共同進行，才能不斷地促進企業經濟的發展和生產實力的增強。

（二）生產計劃與控制的程序。

雖然編制生產計劃的具體內容和要求在不同的企業之間存在明顯的差異，但是生產計劃與控制的整體程序是遵從類似的程序進行的。主要分為以下幾個步驟：

（1）搜集企業的產品信息、設備生產能力等各種內部資料以及市場競爭情況、市場價格等各種外部影響因素的信息；（2）制定主生產計劃，初步確定各個生產指標；（3）試行或者其他方法評估主生產計劃的適用性；（4）調整和優化主生產計劃，協調和平衡部門內不同工序之間的沖突及不同部門之間的工作沖突，并且根據需要確定次生產計劃和對主生產計劃進行具體分解；（5）監督和控制生產情況，盡可能地達到計劃目標的要求；6）總結和分析生產計劃的執行情況，來改進企業生產計劃與控制中的不足。

（三）企業生產計劃與控制的特點。

在制定企業生產計劃時需要考慮各種影響因素，而生產計劃的編制特點體現在對縱向信息和橫向信息的綜合、生產計劃結果的確定和過程的靈活性、生產計劃的適當性和可行性等特點。具體理解就是，企業生產計劃的編制需要綜合公司內部的不同部門的信息，也要考慮到企業往年的發展目標和長期的戰略目標，即為縱向信息的綜合；在市場經濟的大環境中還需要考慮到行業中其他企業的產品信息和經濟發展的整體趨向及變化，即為橫向信息的綜合。而生產計劃的編制還要基于對企業承受能力的考慮，制定各種任務指標時要適當并且不會很難實現?？傮w的生產計劃一經確定就不能隨意更改，而是通過生產控制使用各種有效的方法來盡力達到目標。對于規模較大和供應鏈環境下的企業在進行生產控制時難度較大，需要嚴格控制各個生產節奏，體現了高度協同的特點。另外，生產控制中經常會使用新型的管理方法和高新技術來提高生產效率，高科技技術較為集中。

三、企業生產計劃與控制改進措施

（一）完善生產計劃編制內容。

生產計劃的編制越是科學合理、適用性強，就越能發揮出指導和促進生產的作用。因此，需要不斷地研究和分析相關數據，使用計算機數據處理軟件來處理各種數據，并且注意學習和引進國內外其他成功的和新型處理辦法，來提高生產計劃編制科學性和效率。

（二）建立有效的信息共享體系。

進行生產管理時需要從細節處和從整體上都能合理地把握，需要有完善的信息共享體系，從系統中，可以隨時監督各種變化信息，及時有效地了解生產動態來修正控制生產的措施和手段。另外，需要對企業的信息管理系統、決策系統等計算機管理技術和其他技術進行定時的維護和更新。健全的和有效的信息共享體系連接了企業內與生產有關的各個部門，包括生產、采購、倉儲、銷售等等，信息共享數據庫的建立能有效地增強生產管理的效果。

（三）加強對計劃人員和其余基層員工的技能培訓。

人是進行生產活動的主體，因此，無論是好的生產計劃還是有效的生產控制措施，都需要基層人員的行為支持。企業需要對計劃人員和基層員工進行定時的技術和能力培訓來提高其工作技術水平，對管理人員進行管理知識的培訓。企業在引進新的生產技術、生產工藝或是新的理念思想等都需要及時地將其推廣，使每個基層員工都能理解并應用到實際生產中。

四、結論

在經濟浪潮中，企業需要不斷地創新和發展才能保留立足之地并得以壯大，而生產計劃與控制的完善能夠為企業的生產活動提供動力和方向，本文介紹了企業的生產計劃內容、特點、程序等概況以及生產控制大概內容，在對企業生產計劃與控制的簡要而全面的認識之下提出三個方面的改善措施來提高企業生產計劃與控制的效率和完整度。

（作者單位：葫蘆島電力設備廠）

篇3

三年以上工作經驗 |男| 27歲（1987年2月22日）

居住地：上海

電　話：122********（手機）

E-mail：

最近工作[ 2年 ]

公　司：XX醫藥有限公司

行　業：制藥/生物工程

職　位：車間副主任

最高學歷

學　歷：本科

?！I：制藥工程

學　校：華中科技大學同濟醫學院

自我評價

具備誠實可信的品格、富有團隊合作精神；做事干練、果斷的風格，良好的溝通和人際協調能力。對食品和藥品相關法規，生產計劃,成本控制,團隊建設,績效管理,工廠設備管理,質量體系建設有深刻理解.愛崗敬業,認真務實。

求職意向

到崗時間： 一周之內

工作性質： 全職

希望行業： 制藥/生物工程

目標地點： 上海

期望月薪： 面議/月

目標職能：車間副主任

工作經驗

2012/9—至今：XX醫藥有限公司[ 2年]

所屬行業：制藥/生物工程

輸液車間 車間副主任

1、對人員進行考核，對生產過程中員工對GMP執行情況進行監督管理；

2、協助車間主任管理日常生產，對設備出現故障及時聯系相關人員進行處理；

3、加強車間質量管理和異常情況的應急處理，對出現偏差情況進行原因調查及報告；

4、對生產部匯報每日車間生產進度和每月生產情況進行匯報；

5、負責每月生產部下發的課題進行研究及時報告；

6、對員工進行有關生產方面和GMP相關知識進行培訓；

7、對生產部下達的中試和小試進行生產和結果跟蹤檢查；

8、主持召開每周車間班組長質量分析會；

9、按時保質保量完成生產部級車間布置的工作；

10、負責生產部生產計劃落實，物料準備，新產品相關準備；

11、負責產品的工序質量控制工作。

2011/8—2012 /8：XX生物制藥[ 1年]

所屬行業：制藥/生物工程

輸液車間 質檢員

1、中間品檢測，復核中間產品含量，負責對生產過程的質量管理；

2、對各個生產環節監控及檢測, 開展質量活動，監督檢查各生產質量控制點，以及生產后清場后環境衛生檢查；

3、對生產記錄填寫收集整理，對批生產記錄進行審核；

4、對生產人員進行考核，記錄相關違紀情況和違反GMP規定的人員進行處罰；

5、對車間儀器設備和儀表收進行定期檢查校驗；

6、協助制劑主任管理日常生產，加強車間質量管理，對生產過程進行監督；

7、對異常情況的應急處理，對出現生產過程中出現的異常情況進行報告和處理；

8、匯報當月車間生產情況，直接對車間主任負責；

9、負責消毒劑的配制發放；

10、負責主持定期或不定期的質量分析活動，總結經驗教訓，落實整改措施；

11、負責開展質量活動，監督檢查各生產質量控制點。

教育經歷

2007/9 --2011 /7 華中科技大學同濟醫學院 制藥工程 本科

證書

2009/6 大學英語六級

2008/12 大學英語四級

篇4

    1957年,美國27位生產與庫存控制工作者創建了美國生產與庫存控制協會(American Production and Inventory Control Association, 簡稱APICS),旨在研究、交流與宣傳生產與庫存控制的原理與技術。1960年前后,由APICS的物料需求計劃(Material Requirements Planning, 簡稱MRP)委員會主席Joseph Orlicky等人第一次運用MRP原理,開發了一套以庫存控制為核心的微機軟件系統。APICS的成立與第一套MRP軟件的面世,標志著現代企業管理軟件的發展開始起步。經過近四十年的發展,目前企業管理軟件產業欣欣向榮,至90年代,在世界范圍內涌現出幾百家專門從事企業管理軟件開發與經銷的公司,形成了百花齊放的局面?？v觀企業管理軟件的發展過程,我們將會看到,企業管理軟件的每一步發展均與社會經濟發展階段以及企業所處競爭環境的變化息息相關,主要可以劃分為以下幾個階段:

    一、六十年代時段式MRP(Time Phased Material Requirements Planning)系統

    在自由競爭的市場環境下,企業的競爭優勢在于自己生產的產品成本是否低于自己的競爭對手,降低產品生產成本的有效途徑就是進行庫存優化管理。在計算機出現之前,企業根據生產訂單發出采購訂單和進行催貨是當時庫存管理工作所要做的,但是確定對物料的真實需求卻是靠缺料表,這種表上所列的是馬上要用,但卻發現沒有庫存的物料,然后,派人根據缺料表進行催貨。訂貨點法就是在當時的條件下,為改變這種被動的狀況而提出的一種按過去的經驗預測未來的物料需求方法。這種方法有各種不同的形式,但實際上都是著眼于“庫存補充”的原則,即保證在任何時候倉庫里都有一定數量的存貨,以便需要時隨時取用。當時人們希望用這種做法來彌補由于不能確定近期內準確的必要庫存儲備數量和需求量預測,并要求保留一定的安全庫存儲備,以便應付需求波動。訂貨點法的假設條件是:對各種物料的需求是相互獨立的;物料需求是連續發生的;提前期是已知的和固定的;庫存消耗之后,應被重新填滿。由于這些假設條件在現實中很難成立,從而難以解決“何時訂貨”這一庫存管理中的核心問題。

    六十年代時段式MRP就是為解決訂貨點法存在的缺陷而提出的,它首先將物料需求區分為獨立需求和非獨立需求并分別加以處理,其次在庫存狀態數據中引入了時間分段的概念。所謂時間分段,就是給庫存狀態數據加上時間坐標,亦即按具體的日期或計劃時區記錄和存儲狀態數據,從而解決了何時定貨以及訂貨數量問題。

    MRP系統最主要的目標是確定每項物料在每個時區的需求量,以便為正確地進行生產庫存管理提供必要的信息。MRP系統假設:物料清單(Bill of Material,簡稱BOM)和庫存記錄文件的數據完整性是有保證的;所有物料的訂貨提前期是已知的,至少是可以估算的;所有受其控制的物料都要經過庫存登記;在計算物料需求時間時,假定用于構成某個父項的所有子項都必須在下達父項的訂貨時到齊;每項物料的消耗都是間斷的。在運行MRP系統的前提條件包括:第一,要有一個主生產計劃;第二,要求賦予每項物料一個獨立的物料代碼;第三,要有一個通過物料代碼表示的物料清單(BOM);第四,要有完整的庫存記錄。在滿足這些條件的情況下,MRP系統輸入:主生產計劃、來自廠外的零部件訂貨,獨立需求項目的需求量預測,庫存記錄文件、物料清單。這些輸入信息經過系統加工處理后輸出:下達計劃訂單的通知、日程改變通知、撤消訂單的通知、物料庫存狀態分析的備用數據;未來一段時間的計劃訂單。根據用戶的需求,MRP系統還可以輸出如下信息:不一致或超出界限的各種反常信息報告;庫存量預報、采購任務單、作業完成情況等。

    二、七十年代閉環式MRP系統

    由于運行MRP系統的前提條件是要有一個主生產計劃,這意味著在已經考慮了生產能力的情況下,有足夠的生產設備和人力來保證生產計劃的實現。因此,對于工廠有多大生產能力,能生產些什么,MRP系統就顯得無能為力了。其次,建立MRP系統還假定物料采購計劃是可行的,即認為有足夠的供貨能力和運輸能力來保證完成物料采購計劃。而實際上,有些物料可能由于市場緊俏,供貨不足或運輸工作緊張而無法按時、按量滿足物料采購計劃,在這種情況下,MRP系統的輸出將無法實現。因此,MRP系統計算出的物料需求的日期有可能因設備和工時的不足而沒有能力生產,或者因原料的不足而無法生產。要解決以上問題,在實際使用MRP系統時,往往預先編制一套主生產計劃,計算出所需要的生產能力,然后把這個生產能力與實際生產能力進行比較。此外,在實際使用MRP系統時,對于物料采購計劃不能實現的部分,也得依靠人工進行調整與落實?？傊?在MRP系統的應用中,需要人工介入較多。而且MRP系統也沒有涉及車間作業計劃及作業分配,這部分工作仍然由人工完成,因此,也就不能保證作業的最佳順序和設備的有效利用。

    為了解決以上問題,MRP系統在七十年展為閉環MRP系統。閉環MRP系統除物需求計劃外,還將生產能力需求計劃、車間作業計劃和采購作業計劃也全部納入MRP,形成一個封閉的系統。其原理是根據長期生產計劃制定短期主生產計劃,而這個主生產計劃必須經過生產能力負荷分析,才能夠真正具有可行性。然后再執行物料需求計劃和能力需求計劃,車間作業計劃,并在計劃執行過程中,將來自車間、供應商和計劃人員的反饋信息,進行計劃的平衡調整,從而使生產計劃方面的各個子系統得到協調統一。其工作過程是一個“計劃――實施――評價――反饋――計劃”的封閉循環過程。它能對生產中的人力、機器和材料各項資源進行計劃與控制,這一點已大大超越了MRP系統的資源計劃范圍,從而使生產管理對市場的應變能力大大增強。

    在七十年代以前,許多企業也曾談論物料需求計劃,并在計算機上進行了物料清單的分解工作,但始終未能建立閉環MRP系統,主要原因在于:當時對主生產計劃尚未充分理解,在生產過程中,雖然對生產能力計劃和調度進行過償試,但由于沒有有效的優先級計劃作為依據,所以這種償試也沒有效果。此外,當時的計算機性能尚不能使計劃總是保持反映最新的需求信息,而人們也未理解如何真正駕馭計劃來做到這一點。只有高速度大存貯的現代計算機的出現才使閉環MRP成為現實。將物料需求按周分解,甚至按天分解(而不是過去的按月分解)的能力,使得MRP成為一個實際的計劃系統和工具,而不僅僅是一個訂貨系統。所以閉環MRP也是計算機技術向前發展的產物。

    三、八十年代的MRP II(Manufacturing Resource Planning)系統

    在長期的企業管理實踐中,人們認識到一條基本的法則,即低水平的管理常常是五花八門的管理子系統滋生的土壤。這些子系統往往是為了堵塞某一方面的漏洞而建立的,漏洞越多,子系統也越多。事實上,許多子系統所做的事情實質上都是相同的,只不過角度不同而已。由于在建立這些子系統的時候缺乏統一的規劃,它們之間聯系甚少。因此,子系統越多,矛盾和問題也越多。

    閉環MRP系統的出現,使生產活動方面的各種子系統得到了統一。但這還不夠,因為在企業的管理中,生產管理只是一個方面,它所涉及的是物流,而與物流密切相關的還有資金流。這在許多企業中是由財會人員另行管理的,這就造成了數據的重復錄入與存貯,甚至造成數據的不一致性。

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關鍵詞：大規模定制；生產模式；MRPⅡ；JIT

一、大規模定制下生產管理的新問題

大規模定制是一種嶄新的生產模式，結合了大規模生產和定制生產這兩種模式的優勢，在不犧牲企業經濟效益的前提下，以大規模生產的低成本和短交貨提前期提供定制化的產品，滿足客戶個性化需求。大規模定制生產為企業提高市場競爭能力提供了新的途徑，也不可避免地對傳統生產管理提出了嚴峻的挑戰，導致許多新問題的出現。概括起來，大規模定制生產對傳統生產管理的影響及其產生的主要問題有以下幾點。

1． 對生產管理模式的影響。

傳統的生產管理理論按照產品需求特性的不同，把生產類型分為訂貨型生產(MTO)和備貨型生產(MTS)。在大規模定制中，生產是按顧客的訂單進行的，但它又不能完全按MTO的形式進行生產。MTO的生產方式不能解決大規模定制中的生產顧客化產品與保證高效率這一對固有的矛盾。要實現既滿足客戶多樣化的需要，又不影響生產效率，必須對傳統生產管理模式的業務流程和組織結構進行重組和改造。

2． 對生產計劃制定的影響。

傳統的生產計劃生成機制，如MRPⅡ、JIT等，有很多地方不適應大規模定制生產。如MRPⅡ系統中的物料清單(Bill of Materials， BOM)是基于單個產品的，在大規模定制生產環境下，由于顧客的需求千差萬別，最終產品的規格品種相當龐大，并且只有顧客訂單確定后，才能確定其物料清單及其最終產品的項目編碼與屬性，用傳統的BOM，將會導致至上而下整體安排資源，很難滿足生產的需求。

3． 對生產過程控制方法的影響。

傳統的生產管理認為顧客需求與生產過程是分離的，生產控制的職能是協調生產內部因素以完成生產計劃任務。而在大規模定制生產環境下，當顧客有訂單要求時，生產系統應該對定制產品的價格、交貨期、交貨數量等數據快速地反饋給顧客，以實現準確的訂單承諾；另外生產系統應能及時反映訂單產品的生產執行狀態，控制訂單按計劃有序地完成。所以為了大批量制造定制的產品，企業必須采用更為有效的生產控制機制，這是傳統的生產控制方法所不能滿足的。

4． 對生產管理信息系統的影響。

傳統的制造企業采用基于MRPⅡ或JIT思想的管理信息系統，進行生產的計劃和控制。這些系統產生的背景、生產計劃與控制的實質各不相同。任何一種管理系統的出現都與生產實踐的需求分不開，MRPⅡ、JIT等現代化生產管理系統也是如此，均具有特定的應用條件。然而，相對于大規模定制的生產條件，這些信息系統越來越不能滿足生產管理的需要。必須對大規模定制下的生產計劃生成機制、物料清單的重構技術、信息集成方法等問題進行研究，以適應大規模定制生產對管理信息系統的需求。

二、大規模定制下生產管理的對策

為解決大規模定制下生產管理所面臨的新問題，需要提出一種新的管理思想。在建立這種管理思想之前，必須借鑒其它先進管理思想和方法，深刻理解其內涵，以便集各種管理方法的精髓，揚長避短，同時結合大規模定制生產的自身需求進行改造提高，形成適應大規模定制生產的現代化生產管理方法。

1． MRPⅡ與JIT相結合的Pull/Push生產策略。

在信息技術與管理科學的不斷發展與推動下，涌現出了許多與信息技術緊密相連的先進管理技術。其中制造資源計劃(Manufacturing Resources Planning， MRPⅡ)和準時生產(Just In Time， JIT)，是在離散性生產裝配型企業里獲得廣泛應用的兩種生產管理方式。MRP Ⅱ用物料投入的方式來推動系統運行，故稱為Push控制策略。而JIT則用產成品取出的方式來拉動系統運行，故稱為Pull控制策略。這兩種生產控制方式是在不同的社會經濟環境中產生的，其出發點和要素構成均有很大的區別，因此導致了二者在生產控制性能和適用范圍上的差異。

MRPⅡ適用于多品種、中小批量的生產，它的管理范圍相當廣，它能用于計劃工具、維修等活動的物料需求及輔助財務管理。它既可作為一個經營戰略計劃系統，也可作為一個生產控制系統使用。但MRPⅡ的控制功能較弱，系統的生產控制難以達到比較理想的水平，如存在過量的在制品、零部件生產提前期誤差較大，產品的生產周期較長等。

JIT一般被認為適用于大批量、高重復性的生產。它最大的特點是具有很強的在線控制功能，通過看扳管理的方式，能夠有效地調控各生產環節生產產品的品種、數量、時間，消除了生產環節的過量生產，實現所謂的無庫存生產。而這一點正是MRPⅡ所欠缺的。但JIT也存在著計劃能力不足、難以適應多變的市場環境、庫存短缺與定貨成本高、實施困難等問題。

MRPⅡ、JIT各有自己的優缺點，單獨使用任何一種方式都難以滿足大規模定制生產的需求。能否結合MRPⅡ與JIT各自優勢，形成推/拉(Push/Pull)混合的生產管理模式呢？

有人認為，“推動式”和“拉動式”控制方式不可能協調共存，其實并不是這樣。MRPⅡ提出的思想是：怎樣才能在規定的時間、規定的地點、按照規定的數量得到真正需要的物料。JIT的思想是：僅在需要的時間，按需要的數量，生產需要的合格產品。因此，從MRPⅡ的出發點來看，它同JIT的原則是一致的，都是要求準時、按需生產出產品。所以MRPⅡ與JIT兩者不應該對立起來，兩者有機結合的發展能夠推動企業的生產管理不斷優化。

通過分析MRPⅡ和JIT的特點可知，MRPⅡ的優點在于，它集中式的信息管理方法便于實現信息集成 ，并能夠對將來的生產提供“推動式”的計劃。而JIT縮短準備時間與制造周期，降低庫存與廢品率的方法都十分可取，并通過“拉動式”控制對車間生產進行精確控制。因此，采用JIT對生產現場進行控制也十分必要。由此可見，MRPⅡ、JIT各有所長，有必要將MRPⅡ的有效計劃功能(Push)與JIT的控制、執行功能(Pull)有機地結合起來，以充分發揮它們的優勢。

一方面，MRPⅡ在制定計劃時需要準確、及時、規范的數據，JIT的優化機制運用于企業的全部經營活動中，減少浪費，降低成本，縮短計劃周期，將為滿足MRPⅡ的這種需求奠定基礎，為MRPⅡ制定出準確的計劃提供保障。JIT“拉動式”計劃方法及看板功能應用于MRPⅡ中，將大大改善MRPⅡ自身存在的缺陷，實現計劃與控制的同步化，使生產與計劃相符合。

另一方面，在JIT生產過程中引入MRPⅡ的中、長期計劃能力的長處，解決 了JIT中的生產計劃的“神經質”問題，增強系統對需求的適應能力，消除了JIT只適用于大批量、高重復性生產的缺點。

MRPⅡ和JIT結合的主要優勢是使生產有計劃地進行的同時，對生產過程進行有效的控制，以進一步減少庫存和在制品。但是，它依然沒有有效解決如何以大批量生產的價格快速響應市場的多樣化需求這一問題，因此，有必要研究在MRPⅡ/JIT的混合系統下大規模定制生產的應用策略，徹底解決大規模定制生產所面臨的問題。

2． 基于模塊化設計與延遲區分的生產管理思想。

大規模定制生產的基本思想是：將定制產品的生產問題通過產品重組和過程重組，運用現代信息技術、管理技術及制造技術等一系列高新技術，把產品的定制生產問題全部或部分轉化為批量生產，盡量減少定制零部件數和定制環節。從而以大批量生產的成本和速度，為顧客提供多樣化、個性化的產品。因此，大規模定制生產的策略在于：一方面，在產品設計中融入模塊化 (Modularization)設計思想，采用標準化的模塊、零部件，減少定制模塊和定制零部件的數量；另一方面，在制造過程中，充分挖掘產品的共性成分，盡量采用標準的生產環節，減少定制環節。

模塊化設計是指把產品的結構設計成許多功能相互獨立的模塊，各模塊可以容易地裝配成不同形式的產品。因此，模塊化設計把產品的多變性與零部件的標準化有效地結合起來，充分利用了規模經濟和范圍經濟的效應。在產品設計中，模塊化水平越高，定制產品中模塊和零部件的標準化程度也越高。延遲策略是指把產品的定制活動推遲到供應鏈的下游進行，生產過程中定制活動開始的點即為客戶訂單分離點(CODP)。CODP是企業生產活動中由基于預測的庫存生產，轉向響應客戶需求的定制生產轉換點。通過延遲CODP，可以降低制造過程的復雜程度，減少供應鏈的不確定性，以及降低成品庫存，縮短定制時間。

模塊化設計是面向產品結構的設計，它體現了大規模定制企業充分利用規模經濟的效應。延遲策略則是面向過程的設計，是面向大規模定制的過程重組思想。模塊化設計為延遲策略提供了基礎，沒有標準化的模塊和零部件，定制企業很難把客戶的定制要求延遲到供應鏈的下游，因此也難以對客戶需求做出快速響應。模塊化設計與延遲策略是大規模定制生產的兩大策略，而這兩大策略只有相互結合，才能充分體現出大規模定制生產的優勢。

圖1表示了延遲策略在大規模定制生產中的應用。在客戶訂單分離點CODP以前，生產系統按計劃推動生產，主要生產標準零部件及其通用零部件，而在CODP以后，由客戶訂單拉動生產過程。

由圖1可知，利用延遲區分策略將大規模定制生產過程分成了兩大階段，在客戶訂單分離點(CODP)以前，其生產過程利用計劃推動，按預測生產標準件及其通用零部件、常見的定制零部件，取得“規模經濟”的效益，該階段主體是計劃“推動式”(Push)；而在客戶訂單分離點(CODP)后，其生產過程由客戶訂單驅動，也就是當客戶訂單確定以后，再安排產品的最終裝配，該階段采用JIT的“拉動式”(Pull)組織生產。按照延遲策略組織生產，一方面，由于有效的“規模經濟”和定制過程的引入，使產品的成本在接近于大批量生產成本的同時又滿足了客戶的多樣化、個性化需求；另一方面，由于標準零部件和通用零部件已經在前一階段加工、裝配完成，只需要在定制階段進行最后的裝配（當然，有可能還需要設計、制造部分定制零部件），從而可以快速響應客戶的需求。這正是大規模定制生產所追求的目標。

三、面向大規模定制的生產管理模型

通過前面的分析知道，大規模定制生產管理模式要求在客戶訂單到達之前，對標準零部件和原材料進行有比例的預測性生產和采購，在訂單到達后根據客戶的實際需求，選擇零部件和原材料，產生針對該訂單的物料清單和工藝路線，并生成跟蹤訂單的生產作業計劃，進行有效地組織生產。同時利用計算機信息技術，將企業設計、制造、銷售等全部信息進行集成。

MRPⅡ/JIT的集成應用實現了大規模定制生產條件下Push/Pull混合模式的要求，同時模塊化設計與延遲區分的思想對于大規模定制生產具有很大的指導作用。因此本文在這些研究成果基礎上，綜合應用這些技術與系統的優點，針對大規模定制生產的需求，提出了適用于大規模定制生產的管理模型，其模型如圖2所示。這種生產管理模式的基本思想是：以模塊化設計與延遲區分戰略的思想為基礎，將定制活動后延；將MRP“拉動式”與JIT“拉動式”的機制集成應用，使計劃推動與拉動控制有機結合。

在模型中，計劃推動階段是通過主生產計劃(MPS)和物料需求計劃(MRP)來完成的。通過市場預測，已有訂單以及企業經營計劃，基于預測對各標準零部件、通用零部件以及常見的定制零部件進行有庫存的生產。和傳統的MRPⅡ系統不同，在這個階段，主生產計劃的計劃對象是產品族，而不是規格品種繁多的最終產品，通過模塊化計劃BOM預測產品族中各標準零部件、通用零部件及常見定制零部件的百分比。由于這些零部件的種類比最終產品的種類要少得多，從而使得預測比較準確，可以有效地降低庫存。在計劃推動階段，由于提取了各產品的共性成分，加工對象的批量較大，因此，便于組織批量生產，可獲得大批量生產的制造成本和效益。

在訂單拉動階段，當客戶訂單到達以后，由系統提供的產品配置系統進行產品配置，生成定制產品的定制BOM，最后，由訂單裝配計劃對訂單進行分解，下達裝配任務和生產任務。一般來說，在這個階段，只需要將由計劃階段生產的相關零部件進行最后裝配，即可形成最終的定制產品。如果在計劃階段個別零部件沒有生產出來，或者有特殊的定制零部件，則按JIT的拉動方式組織訂單生產，從而既縮短了產品的交貨期，又降低了庫存和在制品，使生產過程與市場需求緊密地結合，有效地提高了企業的市場競爭力。

四、小結

本文討論了大規模定制生產對傳統的生產管理的影響及其產生的主要問題，指出了傳統的MRPⅡ、JIT不能滿足大規模定制生產的需求，提出了基于模塊化設計與延遲技術的Push/Pull生產管理模型。該模型將MRPⅡ、JIT以及延遲區分等技術有機地結合起來，利用延遲策略在客戶訂單分離點以前對通用零部件、常用可選件按計劃“推動”進行有庫存的生產，在客戶訂單分離點以后按訂單“拉動”進行定制生產，一方面減少了庫存，另一方面可以快速響應客戶的訂單，滿足了大規模定制生產的要求。

參考文獻

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2．周勇，鐘毅芳等．MRPⅡ/JIT混合系統的研究．組合機床與自動化加工技術，1998：22－27．

3．邵曉峰，黃培清，季建華．大規模定制生產模式的研究．工業工程與管理，2001：13－17．

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實習安排及相關準備知識

實習安排：實習時間跨度三個星期（8月30日—9月18日 ） ，實習安排如下：

8月30日—9月3日 許昌煙草機械公司

9月6日—9月10日 鄭州紡織機械有限責任公司

9月13日—9月18日 同學分組討論、交流實習體會、完成實習報告

相關準備知識：

工業工程 (IE)的目標：是使生產系統投入的要素得到有效的利用，降低成本，保證質量和安全、提高生產效率，獲得最佳效益。IE的基本功能是研究人員、物料、設備、能源、信息所組成的集成系統，進行設計、改善和設置。具體表現為規劃、設計、評價、和創新四個方面。

設施規劃與設計：對系統（工廠、醫院、學校、商店等）進行具體的規劃設計，包括選址、平面布置、物流分析、物料搬運方法與設備選擇等，使個生產要素和各子系統（設計、生產制造、供應、后勤保障、銷售等部門）按照IE 要求得到合理的配置，組成有效地集成系統。涉及SE、OR、 工作研究、成組技術、管理信息系統、工效學、工程經濟學、計算機模擬等知識。

生產計劃與控制：研究生產過程和資源的組織、計劃、調度和控制，保障生產系統有效地運行。包括生產過程的時間與空間上的組織、生產與作業計劃、生產線平衡、庫存控制等。采用的方法：網絡計劃（計劃評審技術PERT、關鍵路線法CPM）、經濟定貨量(EOQ)、經濟生產批量(EPQ)、物料需求計劃MRP以及生產資源計劃MRP-II和準時制JIT。

質量管理與可靠性技術：包括為保證產品或工作質量進行質量調查、計劃、組織、協調與控制等各項工作，核心是為了到達規定的質量標準，利用科學方法對生產進行嚴格檢查和控制，預防不合格品產生。內容包括傳統的質量控制方法，現代質量管理-保證，生產保證、全面質量控制TQC與全面質量控制TQM?？煽啃约夹g是現有系統有效運行的原理與方法，包括可靠性概念、故障及診斷分析、使用可靠性、系統可靠性設計、系統維護與保養策略等。

管理信息系統：它為一個企業的經營、管理和決策提供信息支持的用戶計算機綜合系統，是現代IE應用的重要基礎與手段。包括計算機管理系統的組成，數據庫技術、信息系統設計與開發等。（MRP-II、ERP、PDM、CIMS）

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關鍵詞：物流系統；生產物流；管理與控制

基金項目：南開大學985工程區域經濟哲學社會科學創新基地資助項目。

作者簡介：郎東(1968－)，男，天津人，南開大學博士研究生，主要從事物流產業研究；王青(1975－)，女，陜西西安人，國務院發展研究中心人員，博士，從事物流產業研究；王述英(1943－)，女，山東龍口人，南開大學教授、博士生導師，從事產業經濟學、物流產業研究。

中圖分類號：F713　文獻標識碼：A　文章編號：1006－1096(2007)05－0122－04　收稿日期：2007－07－15

生產和銷售流程中存在的物流過程是一個統一的系統，只要存在物品流動的地方，就有物流系統的功能。物流系統的管理和優化是涉及諸多方面的系統工程，對物流系統中的生產物流管理與控制有利于生產企業物流的優化，利于降低企業生產成本和提高產品競爭力。

一、生產物流的特征及不同類型生產物流特征比較

生產物流是指企業在生產過程中所發生的物流，包括原材料、半成品和成品的倉儲、裝卸、搬運、包裝、管理和相應信息的處理和傳遞，以及這些物流活動進行時所需的相關物流設備和軟件所構成的整體系統。對生產物流的含義可以從三個角度來理解：

首先，從工藝角度看，生產物流是與整個生產工藝流程相伴而生，生產物流就是原材料、半成品以及成品隨著依次進行的生產工序而不斷流動。因此，生產物流系統的邊界起于原材料、燃料和外購零部件在企業內開始卸貨，終于產品完成成品包裝放入企業內部倉庫或直接裝入外運運輸設備。

其次，從物流范圍的角度看，生產物流存在于企業的邊界內，它貫穿于企業范圍內的車間、工段、工作地、倉庫等場所。

第三，從物流屬性角度看，企業生產物流包含于生產所需物料在時間和空間上運動的全過程，換句話說，生產物流是動態的生產系統。所以，生產物流是由物流活動連接的獨立的各生產環節所組成的系統。

不論從以上哪個角度看，生產物流都具有以下特征：一是連續性。生產過程表現為物料在不停的流動過程中?？臻g上的連續性和時間上的連續性也就成為生產物流的管理范圍。生產物流要求生產環節在空間布置上合理、緊湊，在時間上盡量減少物料的等待時間。二是協調性。協調性是指在每個工序的生產能力上要保證比例協調，如果出現某一生產環節能力過剩和不夠，必然會出現局部或者整體的等待時間。三是節奏性。節奏性要求生產環節在短期時點上保持同一生產速度，不能出現時緊時松的情況。此外，在規定的時間內應該生產出所需要的數量。四是柔性。柔性是指生產不同產品的轉換成本比較小，從而加工制造具有靈活性、可變性和可調節性。柔性的要求是應市場多樣化、個性化要求所產生的。

根據物流連續性、品種種類和產量可以將生產物流細分為五種類型：項目型生產物流；單件小批量型生產物流；多品種小批量型生產物流；單一品種大批量型生產物流；多品種大批量型生產物流。表1對上述五種生產物流的特征進行的歸納和總結。

二、不同生產模式對生產物流管理與控制的影響

生產模式的不同很大程度上影響物流模式，不同生產模式體現了企業在一定市場環境下的生存哲學，它對管理方式、物流方式、組織方式、協作方式等內容有十分重要的決定性作用。制造業發展過程經歷了作坊式單件生產階段、福特流水線式規模生產階段和多品種小批量的精益生產階段。作坊式的單件生產模式中并不存在現代意義上的物流系統。物流系統是規模生產模式的產物，并在精益生產模式下獲得快速發展。

1、規模生產模式對生產物流管理與控制的影響

規模生產模式(Mass Production，MP)是二戰后市場對產品需求劇增的產物。在市場對同質產品數量需求增加的狀態下，以美國企業為代表的大批量生產方式逐漸取代了歐洲傳統的手工單件生產方式。泰勒、甘特和福特等管理學家為推動大批量生產方式起了十分重要的作用。

弗雷德里克?泰勒于1911年提出了以工序標準化、作業分工和計件工資制為基礎的“科學管理原理”；亨利?甘特則通過甘特圖的設計實現了對生產過程的計劃和控制，使制造過程能夠在一定的許可范圍內嚴格按照計劃進行；亨利?福特提出作業單純化和產品標準化原理，通過嚴格規定每個工序的標準時間定額來實現生產成本的降低，而福特汽車流水線成為生產同質標準化產品的大批量生產模式誕生的標志。

MP以規模帶動效益，通過流水線等專用設備的應用可以使生產成本降低，并由此產生價格上的競爭力。這種生產模式在充分滿足市場需求的基礎上推動了工業化的進程和世界經濟的高速發展。MP模式下的物流管理同時也打上了MP的烙印，即物流活動事先必須制定物料消耗定額，然后編制各級生產進度計劃來對物流活動進行控制，同時利用庫存制度對采購和供應等環節進行協調。生產物流中的庫存是為了避免生產中由設備和供應等不確定因素造成的外界風險，從而生產中的庫存強調風險管理。適當的庫存是緩沖生產環節間的矛盾，保持生產連續進行的保障。在此基礎上，生產物流系統與生產系統和銷售系統形成了高度的協同性和一致性。

2、精益生產模式對生產物流管理和控制的影響

精益生產模式(Lean Production，LP)也稱多品種小批量生產模式，是20世紀70年代由日本制造業推動的一場針對MP的革命。由于市場環境變化：消費者強勢的形成、消費者偏好的變化以致使產品品種增加，產品成本結構由于間接勞動成本、外購部件而發生變化，產品的生命周期明顯縮短，產品交貨期和交貨量也大幅降低。由MP支撐的生產系統已經不能適應新的市場環境。經濟系統必須通過自組織來調整生產的組織方式和生產模式以適應新的系統環境，而這種自組織的結果就是LP的產生。

豐田汽車公司在對美國汽車制造業進行總結后認為，以數控機器人、可變成控制器、工廠局域網等先進制造設備和系統為特征的美國汽車制造業雖然在制造效率上有所提升，但同時將產生大量的生產物流成本。此后，豐田公司從美國零售商的物流管理中受到啟發，形成了著名的“看板”系統，并提出了準時生產制(JIT)。經過“看板”和JIT對生產過程中物流環節的控制，使生產系統能夠適應多品種、小批量訂貨的

市場要求。美國和歐洲MP模式支撐的汽車制造企業在市場上受到重挫后，通過對日本企業的學習，也最終形成了具有不同特色的LP模式。此后，眾多大型制造商紛紛引入了LP，使MP整體向LP推進，從而使生產系統完成了繼MP之后的第二次制造業的革命。

LP生產模式是通過改進物流技術以消除無效作業形成的物流成本來實現對市場環境的適應。其物流管理有推進式(Push)和拉動式(Pull)兩種模式。推進式物流管理模式是基于美國制造業大批量生產基礎之上的MRPII(制造資源計劃)而形成的。該模式通過信息化手段對需求進行預測，再圍繞著預測的結果調節生產、物料需求、能力需求、物料采購等生產計劃。在生產過程中，庫存、物料搬運等物流作業嚴格按照計劃的時間和數量從上游工序推進到下游工序，并在整個生產過程中管理者通過信息流對生產和物流進行控制。推進式物流管理模式的特點：在管理手段上大量應用計算機等對生產進行控制，生產的控制部門是管理部門(如圖1所示)；在生產物流上，嚴格執行以零部件為中心的供應和庫存計劃；原材料、在制品一定數量的庫存是其必要保障。

拉動式生產物流管理模式是以日本制造業JIT為基礎的物流管理模式，強調物流始終處于不停滯、不積壓、不超越、按照一定節奏的狀態在生產過程中進行。該模式是從用戶的現實需求，而不是預測需求出發，每個生產工序依據實際需求所需要的部件或原料向前一道工序下達需求指令，前一道工序依據后道工序的“看板”’再向上游工序下達需求看板，依次類推到原料采購。拉動式模式強調物流過程與生產過程的同步管理，在生產環節中，物流必須將工序所需要的原料數量在工序需要的時間點上送達，物流和信息流在相反的方向上保持一致，這樣就可以使整個生產和物流過程處于連續、協調的協同過程(如圖2所示)。

拉動式生產物流管理的特點：采用標準化作業，最大限度的降低物流成本；在管理手段上采用計算機和看板相結合的方式；前一道工序的在制品不經庫存直接進入下道工序，從而減少了在制品庫存，也減少了生產時間；由于從消費者到第一道工序都能進行生產指令下達，所以整個生產系統和物流系統都是圍繞客戶需求展開：拉動式物流管理認為庫存的風險也來自在制品庫存，因此應該將在制品庫存壓縮到最小狀態。

三、生產物流管理與控制的方法

1、MRP和MRPⅡ

MRP(MaterialRequiringPlanning)，即物料需求計劃是由IBM公司率先提出的生產物流系統管理模式。傳統訂貨法是根據歷史的生產和庫存記錄來推測未來生產需求，這種方法在日益復雜的市場環境下容易造成庫存積壓和庫存短缺。MRP是按照產品結構來對物料需求進行生產組織。它根據產品結構的層次從屬關系，以零部件為計劃對象，按照各種零部件的生產周期反推出它們的生產與投入的時間和數量，并按照完工日期為計劃基準倒排計劃，并據此區別各個物料下達訂單的優先級，從而保證在生產需要時所有物料都能完工，減少由于其它必要構件未完工所造成的部分已完工部件的庫存，最終使企業達到減少庫存和減少占用資金的目的。

MRP分為生產計劃和計劃執行控制兩部分。對于生產計劃部分，企業首先根據定貨合同、市場預測等需求確定總的產品產出計劃，并制定針對產品或獨立需求型半成品的主生產計劃(MPS)，并將其作為展開MRP和能力需求計劃(CRP)的框架依據。同時根據MPS、產品結構、物料清單(BOM)、庫存信息等將生產計劃細化，編制從屬需求型部件的物料需求計劃MRP，確定每一個加工部件和采購部件的建議計劃。對于MRP的執行控制部分，可分為執行物料計劃和執行能力計劃兩部分，執行物料計劃主要采用調度單或派工單來控制加工的優先級別和采用請購單和采購單控制采購的優先級別；執行能力計劃用投入產出的工時量對能力和物流進行控制。執行物料計劃和執行能力計劃控制層必須將生產計劃的執行信息隨時反饋給計劃層。從而整個計劃和控制過程就形成了一個閉路系統，將生產計劃的穩定性、靈活性與對市場的適應性統一起來。

MRPⅡ是由美國著名管理學家奧列佛?懷特(Oliver-Wisht)提出。MRPⅡ的基本思路是把MRP和企業其它生產經營的相關資源和財務連接成一個整體的系統，將能力需求計劃、車間生產作業計劃和采購計劃也統一到MRPⅡ中，使企業的整個生產經營活動都與生產物流系統相聯系。MRPⅡ本質上成為一個面向企業內部信息集成及計算機化的信息系統，從而將經營、生產、銷售、現金流動等計劃與MRP系統有機結合，使每個企業內部活動的子系統在統一的信息系統內部運行。MRPⅡ運用管理會計的概念用貨幣的形式說明整個系統運行的收益，從而實現物流信息和財務信息的集成。

2、ERP――企業資源計劃

ERP是由美國加特納公司于20世紀90年代提出的。ERP是在MRPⅡ的基礎上將物流過程與資金流、信息流以及供應商的制造資源相整合，從而體現了供應鏈適應消費者需求物流管理思想的網絡結構控制模型。ERP強調企業間通過協作實現快速響應市場需求變動的思路，使整個供應鏈適應柔性化的戰略管理，從而陣低風險成本和提高整體收益。

ERP主要有三個特征：首先是實現面向供應鏈的管理集成。它在MRPⅡ的基礎上又將物料流通體系的運輸管理、倉儲管理、在線分析處理、產品質量管理、跨國經營管理納入系統。此外，ERP還支持多種生產模式的企業，以及遠程通信、電子商務和EDI系統。其次是采用了多種先進的網絡通信技術和計算機輔助軟件系統，支持不同平臺的相互操作，加強用戶自定義的靈活性。第三，ERP是企業業務流程重組(BPR)的擴充和延伸。BPR是指通過信息技術將企業生產和經營流程重新整合，以實現業務量增加、信息敏捷通暢的目標。

3、JIT――準時生產、即時配送

JIT(Just in Time)是日本豐田公司在新的市場環境中總結出的一整套適用于小批量多品種的混合生產的生產物流控制系統。JIT可以表述為“只在需要的時候，按需要的量，生產所需的產品”，(崔介何，2002)。它是追求一種使生產庫存減小到最小限度的生產物流模式。JIT的產生是基于對以下公式的分析之上：

產品生產總時間=加工時間+物料整理時間+運送時間+等待時間+檢驗時問：增值時間+非增值時間　(1)

對于公式(1)來說，傳統企業的加工時間，即增值時問一

般不足10％，而物料搬運、等待、整理等大量作業的物流時間達到90％以上，所以為了改變由此產生的高物流成本，日本豐田公司提出了JIT物流管理模式，其具體目標包括廢品量最低、庫存量最低、準備時間最短、搬運量最少等。為了達到JIT的目標，企業必須做到以下幾條：一是生產均衡化，即不能出現零部件不同工序間的長時間停滯，要使其實現均衡的流動；二是通過企業的專業化布局減少由于布局不合理所產生的運輸時間和等待時間等；三是強調全面質量管理，消除不合格品的產生；四是產品設計合理化，產品的基本組件應該實現模塊化，從而使裝配更為簡單。

JIT與傳統的生產物流管理相比較，具有三個特點：首先是JIT是積極和動態的管理，它強調在批量、準備時間、廢品率、物流成本等方面的持續性改進。其次，以看板管理為手段的取料制實現了從現實需求開始對生產的拉動作用，從而不但使生產具有目的性，而且使生產過程中的松弛點消失。第三，由于庫存壓縮到最低限度，如果某一環節出現較低的效率，將使整個生產過程受到影響，從而很容易發現問題，這將有利于企業對產品的全面質量管理。

4、TOC――約束管理

OC(Theory of Constraint)即約束管理，又被稱為最優生產技術(OPT)是由以色列物理學家高德拉特(Eliyahull.Gold-ratt)于20世紀70年代提出的，它是一種旨在改善生產過程中的“瓶頸約束資源”的管理模式。

由于生產系統是一個投入產出系統，因此從系統論的原理來看，生產系統中必定存在著相互制約而影響生產過程的因素。如果想要使系統最大限度的發揮它的功能，必須找出整個系統中最為薄弱的，也是對系統結構發揮功能制約的部分，通過改善其對經濟系統的約束來實現整體功能的改善，這正是TOC的出發點。

TOC理論認為企業存在的約束因素體現在市場、資源、能力、流程、渠道、人力資本等諸多方面，而市場、資源和物流能力是目前制約企業的主要因素。而緩解和消除這些約束因素的關鍵點在于以下幾方面：

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一、企業經濟管理

企業的經濟管理是將企業制定戰略目標、設置組織機構職能、內部控制、人力資源以及改進生產等一系列因素包涵在內的一個管理體系，是企業圍繞自己的戰略目標，引入相關的管理體系，通過對企業相關的經濟項目的管理去實現企業經濟利潤的最大化。在當前的經濟形勢下，市場競爭特別激烈，并且全球經濟在經濟危機的籠罩之下，一片低迷。企業如果想走出困境，在激烈的競爭當中脫穎而出，就要積極的加強自身的經濟管理，通過經濟管理來增強企業的效益，增強企業的競爭力。

隨著我國的經濟轉型，市場機制已經逐步向開放式的競爭機制發展，這就要求企業加強建立以市場為主體的，開放型管理體制。并且要轉變企業的發展模式，由過去傳統的粗放型模式向集約型轉變，走科技創新的道路。這些都要求企業建立一個完整的經濟管理體系，并且對其進行強化與創新。

二、我國企業經濟管理現狀

（一）管理體制不健全

管理體制不健全問題是當前大部分企業的通病，由于我國企業在近些年來才進行了轉型，目前普遍都處于還未完全轉型完成的局面。許多企業的管理仍然采用舊有的管理體制與思想，甚至采用舊有的管理制度，管理體制不夠健全。許多企業雖然也有相關的管理規章與制度，但是缺少相關的執行機制，導致了相關的管理制度不能順利的實施。還有的企業管理制度實施的不徹底，也導致了企業的管理不能順利的進行。

（二）人力資源管理不善

人力資源的管理也是近些年來才開始興起的一個新的管理科目，許多企業的人力資源管理都存在著一定的問題。比如員工的流動速度過快，許多剛剛參加完培訓不久的員工就流失或者在工作崗位上工作時間不長就離開企業。再比如缺乏相關的監督機制?，F代人力資源講究的是對員工的監督，通過對員工的監督，來提高員工工作的積極性。還有就是缺乏相應的績效評估與激勵機制?？冃гu估與激勵機制是整個人力資源管理中最為核心的部分，沒有合適的績效評估與激勵機制，就不能對人力資源進行有效地管理。

（三）企業內部控制不足

當前許多企業都很重視外部的控制，在外部控制方面做得很好，但是往往都忽略了對企業的內部控制。其實，加強對企業的內部控制才是從核心加強企業競爭力最好的辦法。許多企業就是因為內部控制不足，才在管理上存在著一定的偏差和錯誤，造成了決策的失誤。

（四）生產計劃不周

許多企業并沒有詳細的生產計劃。沒有詳細的生產計劃的做法是行不通的，一個企業，想要加強對生產的控制，最重要的條件之一就是制定詳細的生產計劃，沒有生產計劃指導的生產活動，注定要偏離市場需求，或造成供不應求，或造成貨物積壓，資金不能有效的回攏。

三、如何強化與創新企業的經濟管理

（一）健全管理體制

管理體制的健全是強化企業經濟管理重要的一個環節，只有加強對企業管理體制的健全，才能建立強而有效地管理體制，才能將整個企業的管理納入管理體制之下，通過管理體系來加強對企業經濟的管理。健全有效地管理體制是企業發展最重要的保障。

（二）加快思想觀念的轉變，確立經濟管理新思維

針對當前許多企業都存在著比較落后的思想觀念，要想轉變管理方式，必須要先從管理思想的轉變開始。首先，企業的領導要加強學習，加強對新的管理理念的學習，以及對新的管理界動態的額掌握，隨時用科學的管理理念來充實自己，培養自己新的經營意識。同時企業的管理層也要加強對相關專業知識的學習，通過專業知識的學習來增強自己的專業技能。還要加強對工人的教育與學習，通過對工人的培訓，來讓工人了解到經濟管理的重要性，自覺地配合相關的管理活動。要通過一系列的方法與手段，來加快思想觀念的轉變，確立經濟管理的新思維。

（三）加強人力資源管理

1.以人為本。人力資源的管理要求企業一人為本，注重從感情上管理員工，理解與尊重員工，建立與員工平等的關系，并且加強對員工穩定性的培養，避免員工過快的流失，給予員工穩定的待遇。

2.建立有效地績效考核機制與激勵機制。企業員工需要一定的激勵機制去鼓勵他們進行生產。有效地績效考核機制與激勵機制不僅能夠讓員工體會到公平感，還有利于激發員工的工作熱情與積極性。要結合企業的實際情況，主動為員工提供創新的基礎條件和環境，這不僅是對員工能力的信任與尊重，更是對員工的肯定，讓員工參與到企業相關的技術與生產創新中來，充分的表達自己的思想觀念，充分利用物質與精神相結合的方法，來激發員工工作的積極性。

3.建立有效地監督機制。光有激勵機制還是不夠的，這就要求建立有效地監督機制，來監督員工，避免員工惰性帶來的負面影響。

（四）對經濟管理制度進行創新

傳統的經濟管理制度也存在著一定的不足，企業要根據自身的特點，找出傳統的經濟管理制度在自己企業應用上的不足，及時的發現問題，解決問題，通過經濟管理制度的創新，合理的安排生產計劃，來更好地實現企業的效益。

四、總結

加強企業的經濟管理是當前企業界不斷討論的話題，只有加強對企業的經濟管理才能夠提高企業的經濟效益。要想通過經濟管理來提升企業效益就要對經濟管理體制進行強化和創新，通過優化管理體制、加強企業內部控制與人力資源的優化、加強管理制度的創新等一系列方法，來提高企業的核心競爭力。

參考文獻

[1]孫建華，李斌，等.基于系統論和博弈論的區域生態經濟管理體系研究[J].重慶大學學報，2005（6）.

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虛擬化工廠環境的實驗室模擬現代工業企業生產環境，類似一個微型智能化工廠，模擬企業內部物流，兼具商業物流，具有綜合性、現代性和開放性的特點。該實驗室的作用在于在虛擬工廠環境下，培養學生對復雜的生產系統進行生產工藝程序分析、生產計劃與控制、質量分析與控制、設施規劃設計、過程優化以及流程管理的實際能力，滿足相關的教學和科研的需求。利用計算機網絡技術，虛擬現實技術、系統仿真技術、信息管理與決策技術等多種技術手段，使實驗室能充分體現和展示現代工業工程技術。本文將充分調研社會和企業對工業工程人才培養的需求，進而確定工業工程人才需必備的能力，在以能力為本位的基礎上，在虛擬工廠環境下進行實踐教學內容和方法的調整，通過綜合實踐訓練，真正提高工業工程專業畢業生的實踐能力、創新能力，滿足企業需求，促進工業工程專業整體教學水平的提高，為社會發展輸送更多優秀的人才。

二、基于虛擬化工廠環境實驗室的工業工程實踐教學體系改革

1.改革現代工業工程綜合實踐教學體系。

結合現代工業工程實驗室虛擬現代化工業企業，立足本學科特點、面向管理工程實際，注重對學生操作能力、綜合素質的提升，培養創造力，結合工業工程專業特點，建立如圖1所示的實驗教學體系框架，在此基礎上建立和完善各項與本專業相關的實驗教學體系。對引導型的工業工程學科前沿實驗，總結經驗，進一步修訂和完善課程設置、教學大綱等。進一步凝練實驗項目，強化實驗與科研、工程實踐的結合和銜接，進一步突出對知識的綜合運用能力、系統設計能力、創新能力與工程實踐能力的培養。在該體系框架下，設計具體實驗/實習/課程設計的主要內容包括：①物流系統仿真實驗：通過混流組裝生產線、自動化立體倉庫、電子分揀中心和自主開發的教學實驗軟件平臺四大模塊，將實物系統與虛擬現實相結合，覆蓋生產與物流系統的全部重要環節。使學生充分體驗物流系統中物料流、服務流、信息流互相影響、互相制約的關系。實驗內容主要有：a.通過對各實驗工位的動作采集，結合作業動作分析的基本理論與方法，實現作業動作的科學制定；b.通過對生產作業工序的動態調整，實現對工序流程的分析與優化；c.通過對各實驗工位工時分析整理，找出實驗環節中的“瓶頸”工位，通過對“瓶頸”工位的優化調整，實現生產線平衡與優化；d.通過對生產線速度的調整，使各工位的負荷保持相對穩定，避免發生時緊時松現象，均衡高效地完成生產操作。②基礎工業工程實習：學生真實或模擬一種產品的需求調研、設計、加工、銷售等環節的運作過程，從中了解產品生產運作的全過程，進而完成基礎工業工程實習。實習步驟：a.組織學生實習，為期3周，組織形式為將學生分組，每組約6到8人，每組學生可自行組織；b.實驗產品主要以手工布藝制品為主，使實習具有可操作性；c.產品生產可以模擬簡單機械制品的裝配、測量等工作。③模擬企業組織實驗：將生產車間及主要生產設備、裝配車間及裝配線分別虛擬構成小型化企業系統，以小型機電產品如機械傳動件、齒輪箱等為生產實驗對象，進行現代制造系統實驗、質量可靠性（工序能力調查、質量控制、抽樣檢驗）實驗、生產計劃與控制（開發與試制、多品種小批量生產）實驗以及工業工程和ERP等實驗。通過此實驗完成一部分產品管理課程設計和畢業設計實踐教學。④質量管理實驗：學生通過實驗充分理解SPC控制和MSA過程；學生制作或裝配某種產品，對每道工序采用專用的數據采集設備進行質量數據的采集，記錄質量數據，利用軟件畫出SPC控制圖并進行過程能力指數CPK的計算；對測量系統進行分析，學會使用常見測量儀器，對測量系統進行MSA分析，包括位置變差（線性、偏倚、穩定性）、寬度變差（重復性、再現性）。具體實現：對測量對象（試件）進行數據測量，記錄在相應表格，計數型及計量型數據分析（位置變差、寬度變差），通過此實驗也可完成一部分產品管理課程設計和畢業設計實踐教學。⑤成本管理實驗：以成本核算實驗為主，實驗過程以現代生產物流與工業工程實驗室虛擬生產的實驗產品為成本計算對象，記錄各工序使用的各種原材料、輔助材料、生產工時、人工費用、消耗的動力費用、廢品情況，按照費用歸集分配方法，計算所生產實驗產品的成本，編制相關成本報表，并能夠進行相關分析。要求學生掌握成本核算的基本技巧，理解成本核算的基本原理，能夠熟練進行各種費用的歸集和分配，在此基礎上掌握成本計算的三種基本方法和相應的輔助方法，并能較好地完成相關成本報表的編制和分析工作，掌握從事成本核算和成本管理工作的基本技能。通過此實驗也可完成一部分產品管理課程設計和畢業設計實踐教學。

2.虛擬化工廠環境實驗室布局規劃。

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1 明確認識企業提高執行力的重要性

企業在發展生產的過程中，對于上級下達的生產任務和量化指標，各部門完成的情況參差不齊，表現優秀的部門當然能夠保質保量地完成計劃指標，而總有一些部門存在拖延生產時間、質量不達標等諸多問題；細化到員工表現也是如此，表現良好的員工總能出色的完成生產任務，而表現相對落后的員工總也出現這樣那樣的狀況。追本溯源，導致這一局面的根源就在于逐漸弱化的執行力上。顧名思義，執行力是指企業員工理解、貫徹、落實經營者戰略思想、方針政策、制度辦法的操作能力和實踐能力，其強弱程度直接制約著企業任務目標能否得以順利實現。執行力不強的企業，即使決策層制定多么長遠的發展目標，也如空中樓宇，并不能達成預期的效果。從某些層面來講，執行力也代表這一個企業的競爭力，執行力不強，何談長足發展？

2 初步分析企業執行力不強的原因

經初步調查分析，造成企業中部門和員工執行力不強的原因只要包括五點：一是責任意識不強。一些單位、部門、人員思想上責任意識不強，對上級部署的生產任務持觀望心態，甚至無動于衷。更有甚者，有些部門和個人竟出現相互推諉扯皮、不作為的消極表現，導致生產目標無法順利達成。二是制度措施不健全。少數企業內部缺乏一套完整的管理制度，在日常生產經營行為中無章可循，造成各部門之間、員工之間出現職責不清，工作扯皮。再比如，決策層下達發展目標與生產任務后，一些單位或部門盲目執行，整個過程缺乏一套適合本單位或本部門客觀條件、科學合理的量化方案，造成最后沒能完成各項生產任務。三是員工整體素質有待提升。對生產任務，部分員工缺乏全面的認識，甚至不按相關規范進行具體操作，生產計劃難以順利實施；一些員工沒有充分考慮生產過程中的突況，以至于執行時遇到困難表現出手忙腳亂，措手不及，不能順利解決問題。四是有效溝通不多。有的部門與部門之間缺少必要的溝通，在執行生產任務時難免因步調協調不一致使彼此之間產生隔閡；領導決策層沒有與員工建立起緊密的聯系，彼此之間缺少起碼的信任，無法形成整體合力。五是督查力度不夠。部分單位或部門在執行過程中存在懈怠情緒，生產任務層層下達，卻不及時跟進督察，沒有制定必要的績效考核目標和相應的激勵措施，獎懲制度形同虛設，得不到真正落實，久而久之，企業中上至管理階層下至每個員工，執行力越來越弱。

3 尋求提高企業執行力的途徑