導語：如何才能寫好一篇戰略實施的概念，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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關鍵詞　快速康復外科　實施　展望

1　快速康復外科(Fast Traek Surgery)的概念

快速康復外科是指在手術前、中、后采用一系列有循證醫學證據的圍手術期處理的優化措施，以減少手術病人的生理及心理的創傷應激，以達到病人快速康復的目的。其核心環節是減少病人的創傷與應激損害，它不僅僅要求手術的微創，而且更重視圍手術期的其他處理對手術病人康復的影響。目前，快速康復外科應用于臨床最為成功的該領域是結腸切除，病人可以在術后2～4天出院，并且病人的免疫功能、營養狀態及器官功能等諸多方面都獲得了改善。

2　臨床上快速康復外科治療的主要內容

加速康復外科又常被稱之為快捷外科(FastTraek Surgery)它強調在圍手期采用許多與以往傳統完全不同的新方法及新概念，主要包括以下一些重要措施：

2.1　在手術前不再常規進行機械性灌腸，以避免導致患者脫水及水電解質失衡。

2.2　患者在手術前不再整夜的禁食，反而鼓勵患者在手術前夜和麻醉前2～3小時喝250ml至500ml糖水，可以緩解術前口渴、饑餓和煩躁，且利于抑制手術后的胰島素抵制及分解代謝。

2.3　不再等到手術后4～5天病人恢復腸道通氣或排便后才恢復口服飲食，而是鼓勵患者在手術后的第1天就開始少量進食，爭取在手術后3～4天不再進行靜脈輸液。

2.4　不再要常規放置鼻胃減壓管、腹腔引流管、空腸造口管等，減少了病人的疼痛，而且改善了其舒適性。

2.5　采用硬膜外麻醉及術后止痛的方法，如自控鎮痛泵＋口服非類固醇抗炎藥，有利于抑制交感應激，并且有利于術后加快康復外科所取得的良好效果。

2.6　術中保持體溫及手術室溫度(20～25℃)：

2.7　早期下床活動(當天)可促進腸道功能的恢復也有利于減少血栓形成、肺部感染。

3　如何更好地在臨床上實施快速康復外科治療

快速康復外科理念主要在擇期、無嚴重器官功能障礙的患者中實施。特別強調不同專業人員組成的團隊來共同完場研究方案，其中包括了醫生、麻醉師、護士、理療師及社會工作者等。以及病人和家屬的積極參與。

3.1　醫生方面首先技術上，加速康復外科應強調的是并非手術操作的加速，而是指整個手術治療過程的縮短。因此要求手術操作要更精細，更加地微創，只有手術微創精細，才能為不常規放置腹腔引流管，早期解決腸麻痹等創造條件。在實施加速康復外科治療的過程中，圍手術期處理的每一個細小的步驟都應考慮在內，例如選擇手術切口的長度及縫合方法，在不影響根治切除暴露的情況下，應盡可能縮短切口的長度，傷口的縫合也可以采用皮內縫合而不需拆線的方法。其目的是盡可能地減少切口導致的創傷以及術后的疼痛有利于病人的早期康復出院。加速康復外科的許多措施是相互影響的，例如以往認為術后疼痛應是麻醉醫生所關注的問題，其實術后的疼痛也與臨床的許多操作相關，如放置腹腔引流管、導尿管、鼻胃管等都可以引起疼痛。因此，在加強術后藥物止痛的同時，應盡量少使用或盡早地去除各種導管。減輕了術后的疼痛，不但減少了創傷應激反應，也為病人術后的早期下床活動創造了條件。其次業務學習上，應該鼓勵參加專門快速康復外科學習班，并且多次在早會科間會由主任組織學習，相互探討心得體會，使得加速康復外科理念根植于醫生隊伍的意識中，從而更快地實施于臨床。

3.2　麻醉方面

3.2.1　術前禁食是為了避免麻醉期間胃內容物反流及誤吸而導致吸人性肺炎或窒息，這是常規手術必不可少的一項準備工作。傳統的禁食時間為術前12小時禁食、禁飲，然而在臨床上，許多因素如灌腸等腸道準備的過早進行，使患者空腹等待手術時間大大延長，極易產生饑餓感，增加焦慮感及不適感，降低機體抵抗力，不僅影響患者的睡眠，還容易導致麻醉誘導期間低血壓的發生，并可加重術后的胰島素抵抗，使血糖升高，而胰島素抵抗被認為是延長術后住院時間的獨立預測因子。

3.2.2　術后鎮痛：疼痛是術后患者最常見的癥狀，良好的鎮痛可以改善患者的焦慮心情。目前國內最常采用的鎮痛方法是使用鎮痛泵。但此類藥物本身可以引起惡心、嘔吐等消化道癥狀，增加患者的不舒適感。近些年來，術后持續硬膜外阻滯更受推崇，維持使用至術后48小時，同時避免使用持續硬膜外阻滯既可以達到緩解疼痛的目的，又可以通過阻滯神經傳導降低手術創傷引起的應激反應，減少術后腸發生，有利于患者的早期進食和早期活動H。

3.3　護理方面

除了鼓勵參加專門快速康復外科學習班，并且多次在早會科間會組織學習以外，應該把每一個護理細節貫穿于快速康復外科理念之中。首先，從一天中的晨間護理開始，給予一張溫馨的笑臉，一句微笑的問候，整理好病床單元，使其整潔舒適。其次，治療操作間，微笑服務，動作嫻熟輕巧，親切地呼叫患者名字，在每個操作前做好解釋工作，多溝通，盡可能地幫助患者排憂解難。用心做好術前宣教。手術前，病人通常會對疾病的診斷和手術產生焦慮和恐懼，對疾病的恢復信心不足，從而增加手術刺激產生的應激反應，不利于病人的術后恢復。有研究表明，術前對病人進行充分的術前教育，包括疾病的診斷、預后以及術后可能出現的問題及解決方法等，可以減輕焦慮和恐懼的心情，緩解術后疼痛，使病人更好地配合治療。術后回病房前先溫暖被窩，提高病室溫度，增加被蓋做好保溫工作，滿足患者有利于病情康復的需求。再次，巡視病房時，詳細觀察病情，神志、精神狀態、生命體征、輸液情況，各引流管通暢情況，引流量、顏色、性質，以及皮膚受壓情況，詳細告知術后早期進食、飲水、及離床活動的好處，并耐心指導。協助督促，保證每天的活動量。認真觀察病人的心理狀況，多做溝通，或與其聊天，可以根據病人喜好聊聊家事、時事、身邊事，從而拉近護患距離，架起溝通橋梁，博取了患者的信任感、親切感、安全感、使病人更好地配合治療。

3.4　患者與家屬方面護理人員詳細溝通說明加速康復外科新理念的好處后，術前簽訂知情同意書，詳細告知術后早下床活動與晚下床活動的優缺點，并說明傷口裂開與術后下床并無因果關系。可以找來相同病種并處在康復期的病友現身說法，以消除顧慮。在每次進步一點點時也要多給予表揚、鼓勵，尤其是老人和小兒患者，這樣能很快提升自信心。等等解釋告知工作，就是想讓患者及家屬自覺自愿地配合，此工作方能很好地展開來最終達到促進病人的快速康復目的。

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內容摘要：本文對企業能力理論及企業戰略實施能力理論進行了全面考察和梳理，目的在于為進一步研究提供基礎，同時也希望籍此深化企業戰略實施能力的研究，以利于尋找一條提高企業戰略實施能力的有效途徑。

關鍵詞：企業能力核心能力執行力戰略實施能力

企業能力和競爭優勢是戰略管理的兩大基石，企業能力問題一直是企業界關注的熱點，關于企業能力的著作層出不窮，自上世紀90年代以來，特別是近兩年，國內學術界對企業戰略實施能力的研究出現了一個新，在許多方面，目前該理論還在發展，新文獻不斷涌現。迅速了解這場學術進展的基本內容和發展趨勢，對掌握國際學術前沿課題和研究動態，會有重要幫助。

企業能力理論的發展

企業戰略理論產生以來，企業能力一直是學者們關注的對象，特別是上世紀90年代以來，理論界對企業能力理論展開了廣泛的研究。企業能力理論試圖把經濟學理論和戰略管理理論結合起來，著重研究企業競爭優勢的來源及如何保持企業長期的競爭優勢，因此企業能力理論也成為了企業戰略管理理論研究的最新內容。企業能力理論源于18世紀亞當•斯密的企業分工理論以及20世紀20年代阿爾弗雷德•馬歇爾的企業內部成長論。彭羅斯（1959）和理查德森（1960）從不同角度對企業內部外部問題通過實證分析得出，擁有獨特競爭能力的組織有望獲得更高的經濟績效。20世紀80年代后，伯格•沃拉菲爾特發表了《企業資源論》一文，成為當時最具影響力的有關企業資源的學術論文。從此，更多的有關企業能力理論研究的學術研究被統一特指為“企業資源基礎論”。自普拉哈拉德與哈默（1990）在《哈佛商業評論》上發表《企業核心能力論》開創了核心能力理論研究的先河之后，企業能力研究學者們對企業能力進行了長期、持續的探討，積累了大量的研究文獻。其中富有代表性的是Teece、PisanoandShuen（1990）在理查德森關于組織間協調的理論基礎上發展起來的研究組織間協調活動和互補性資產方面問題的企業動力能力論（也稱“激勵能力論”），Demsetz的企業知識基礎論（該理論認為企業競爭優勢來源于企業擁有的知識和管理者的認知）。

無論是企業資源基礎論還是核心能力論，或是后來的企業動力能力論和企業知識基礎論，都從不同角度描述了企業能力的結構，突出有目標地運用資源中管理者認識的作用，強調在協調配置資源過程中組織的能力，這些提供了闡述企業能力差異的一般框架。資源對于成功企業具有普遍意義，但是資源有限不一定是獲得全球領先地位的障礙，資源充裕也不一定能保障持續享有領先地位。同樣，知識是獲得能力的必要條件，但不是充分條件。試圖通過挖掘深埋在能力背后的知識，解釋企業競爭優勢的源泉問題，是很難讓人完全接受的，還不如核心能力論給人以更大的說服力。核心能力論述的多是生產性技能和知識，側重于技術過程和角度，北京大學史東明博士在博士后研究期間（2002），結合中國企業現狀，對普拉哈拉德和哈默提出的核心能力論進一步補充完善，對企業組織和管理過程與核心能力的關系進行了論證分析，然而，對于企業市場交易功能，諸于營銷能力、管理能力、融資能力等軟技術很少分析。企業能力論深入到了企業內部，基本挖掘出了企業差異的原因和競爭優勢保持的內在機理，但是由于企業能力的研究脫離了企業戰略和業務的組合，使能力過于抽象。

企業能力與戰略的結合

根據企業能力理論，假定企業能力是給定的，企業戰略應在現有能力的基礎上確定自身的優勢和劣勢，再結合外部環境的機遇和挑戰，制定戰略。能力決定戰略的思想得到了廣泛認同和運用，但是建立在這種戰略思想之上的競爭優勢注定難以持續，無法適應瞬息萬變的競爭環境。在動態的環境下，要想獲得持續的競爭優勢，需要突破一般的戰略思維，HiroyukiItami(1987)提出動態戰略適應概念，企業自身應“過度擴張”，企業戰略有時應要求擴張自己的無形資產，包括能力和資源等，也即是說戰略應超越企業現有的資源和能力。普拉哈拉德與哈默也發現企業的戰略意圖大大超過了它們現有的資源和能力（戰略延伸）。能力有限的企業受意圖驅使，充分發揮杠桿作用，最終也完成了戰略目標。這暗含了戰略決定能力的思想。以上兩種觀點雖然各有自己的理論基礎，但難免片面。能力與戰略應是相輔相成的，相互支持并共同支撐組織的發展。能力和戰略的結合，產生戰略能力。

對于企業戰略能力的研究，已經引起國內企業能力研究的學者的關注。張彤宇（2005）指出“企業戰略能力的影響因素”包括外部環境、治理結構、資本運營、技術創新、人力資本、企業文化等，但是對于企業戰略能力的內涵及其他卻完全沒有涉及到。張文松博士（2005）基于對企業能力和企業戰略的理解，發現現階段對企業戰略和企業能力的研究存在兩張皮的問題，提出“戰略和能力的耦合”，認為戰略能力是能夠持續地增加消費者剩余和生產者剩余的關鍵因素，是企業的積累性學識，由企業內核能力（包括企業家能力、技術能力和組織能力）、市場能力和網絡能力組成。這一概念明確了企業戰略能力構成的綜合性和系統性，但不足的是未能表達出人本特性和操作性這兩個本質特性，缺乏戰略能力與人力資本及組織文化之間的關系研究，忽視了企業競爭優勢與戰略實施之間的關系研究。該概念及其構成與前述一般企業核心能力概念及構成之間，看不出明顯的區別。并且總的看來，就像其它的戰略管理理論和企業能力理論一樣，還是略顯抽象。

企業戰略實施能力理論

2002年12月美國人拉里•博西迪、拉姆•查蘭合作出版了《執行力》一書，在該書中，明確了執行力的概念，執行力是通過提出問題、分析問題、采取行動來實現目標，是一門將戰略與實際、人員與流程相結合，以實現預期目標的學問。在一般情況下，戰略本身并不是原因，戰略之所以失敗，其原因在于它沒有得到很好的執行。

影響企業戰略執行力的因素包括領導、同步協調、企業文化、企業發展戰略。在此基礎上，國內學者對執行力展開了廣泛的研究。其中，林躍勤（2006）認為戰略執行力就是通過正確決策、協同行動、精心組織將戰略目標付諸實踐的能力。是決策能力、組織能力、管理能力、調整能力、創新能力的集合。周彥斌（2005）認為企業執行力低下一直是許多中國企業的痼疾，在不同的情況下，其表現也是林林總總，不一而足，歸根結底，主要是人治帶來的弊端。其他更多的學者則將執行力的影響因素進行了較為深入的研究。

在眾多的研究中，關于執行力都過分強調企業的制度特別是激勵制度、執行文化以及執行者特別是領導者的重要性，但是明顯缺乏從企業整體能力的角度對企業戰略的實施進行研究。王娟與王成吉提出他們的觀點，企業執行力由六個方面合理構成，包括目標系統、動力系統、信息系統、結構系統和技能系統。有效系統必須具備以下條件：愿意，就是他愿意做；能力，就是他能夠做好；路徑，他知道工作的要求和方法；信息，他必須知道和工作相關的一切信息。而這些并沒有完全涉及到問題的本質。

筆者（2006）從企業整體能力的角度提出戰略實施能力的概念，并對戰略實施能力的內涵進行了初步的界定，認為戰略實施能力，是指組織通過流程再造，建立企業新的價值觀，有機協調和優化組織各種資源與制度，提高資源利用效率，創造顧客價值，最終達成組織戰略目標的能力。企業戰略實施能力與企業擁有的資源、流程、價值觀有關，同時企業戰略實施能力受制于外界動態變化的環境。戰略實施是一個不斷組織和管理的過程，為適應不斷變化的市場環境，企業必須具有不斷更新自身勝任的能力。戰略實施能力是企業保持市場競爭力的動態能力，是企業獲得持續競爭優勢的源泉。

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繼華遠房地產宣稱實施品牌戰略之后，“國”字號的天鴻集團（原北京房地產開發經營總公司）也踏上了品牌經營的道路。在回顧實施品牌戰略一年來的經驗和得失的時候，天鴻集團董事長兼總經理李發增感慨地說：“一個企業一旦走上品牌經營的道路，就等于是自壘臺階、自套繩索。強大的市場壓力不容許你休息，也不容你打賭，我們回頭無岸。”

天鴻集團是1999年6月18日正式進入品牌戰略實施階段的，至今整整一年。在全面實施以企業品牌標準、企業形象識別（CI）導入和計算機網絡管理信息系統建設為主要內容的品牌戰略實施方案的同時，他們把他們正在開發建設的全國最大經濟適用房項目——回龍觀文化住區當成了品牌戰略實施的主戰場。如今，擁有19片小區的回龍觀文化居住區已經享譽京城，一期銷售已經告罄，二期預售也頗為看好。

“也許有人會說回龍觀小區之所以出名，是因為這個項目大，但是如果做得不好，項目越大名聲會越糟。”李發增總經理說，“不過，回龍觀做得好，并不等于天鴻就全做得好。回龍觀不是天鴻集團，天鴻集團也不就是回龍觀。我們的蓮花小區、曙光花園、東潤風景項目都在消費者品牌認知的前提下出現熱銷局面，這是品牌經營的結果。”李發增總經理分析說，做品牌和做概念不一樣，許多企業擅長做概念，做包裝，這是他們的優勢，但做品牌與產品的個性化并不矛盾，應以個性化來豐富品牌的內容。

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2009年12月，聯合國、歐盟、國際貨幣基金組織(IMF)、經濟合作與發展組織、世界銀行等聯合頒布了最新修訂版本2008SNA，研究、開發和執行2008SNA成為當前統計部門和研究人員關注的熱點之一。

一、關鍵變化

2008SNA與其他統計標準、手冊的協調性高于1993SNA，強化了國民經濟核算在統計體系中的核心地位。首先，SNA與《國際收支平衡手冊》的修訂幾乎同時開展，保證了2008SNA與《國際收支平衡手冊》(第6版，BPM6)的一致性;其次，2008SNA中價格與物量核算采納了國際比較項目(ICP)和國際消費者與生產者價格指數手冊的成果;第三，2008SNA與國際勞工統計標準保持一致;第四，2008SNA中環境賬戶與《國民核算手冊:環境－經濟綜合核算》修訂版一致，后者有望成為國際標準;第五，2008SNA與主要分類體系最新標準《所有經濟活動國際標準產業分類》修訂第4版、《主產品分類》第2版是一致的;第六，《貨幣與金融統計編制指南》已基于2008SNA進行改進，并于2008年出版;第七，《政府財政統計手冊》(GFSM2001)與2008SNA的差異已作注釋，以備新版的修訂。

相比1993SNA，2008SNA所做修訂主要涉及六大方面:①對統計單位的進一步說明與機構部門分類的修訂，包括對輔活動單位、非常住單位分支機構、多國經營企業常住地歸屬、特殊目的實體(SPE)、控股公司、總部辦公室、金融服務的核算處理，以及非營利機構與金融公司部門次級部門劃分問題的說明;②進一步闡明交易范圍(包括生產邊界)，對研發活動、中央銀行產出、非人壽保險服務、再保險、自產自用產品的處理做出了澄清與說明，改進了計算金融中介服務產出的間接測算方法(FISIM);③對資產、資本形成和固定資本消耗概念做出擴展和進一步說明，引入了經濟所有權變化的概念，對資產邊界與分類、知識產權產品、資產物量賬戶其他變化的項目分類進行了修訂(劉偉，2010)，對所有權轉移成本、礦產勘查和評估、土地改良、固定資本消耗、水資源等方面的核算做了詳細闡述;④進一步修訂完善金融工具和資產的定義與核算處理，包括證券回購協議、職工股票期權、不良貸款、擔保、指數聯接債務證券、與外幣聯接的債務工具、未上市權益估值、未分配黃金賬戶、特別提款權(SDR)、租約和許可證、養老金權益等的處理方法，并調整了金融資產的分類;⑤有關政府與公共部門交易范圍的進一步說明，澄清了私人/公共/政府部門的邊界，對重組機構和政府簽發許可證、公眾公司用累積收入和資產出售所得作額外支付、政府向公眾型準公司的額外支付、稅收記錄原則、稅收減免、公共－私人伙伴關系固定資產所有權、保有收益征稅的處理方法與原則等提出了詳細指南;⑥有關SNA與BPM6概念和分類的協調，例如，對個人常住地評判及個人常住地變更的資產所有權處理、貨物送往國外加工與中介貿易①的處理做了澄清與說明。

從文本上看，此輪修訂并沒有根本性的顛覆和改變，保持了國民經濟核算的原有基本框架，以實現由1993SNA(甚或1968SNA，其框架仍在不少國家使用)到2008SNA的平穩過渡(Eurostat，2011)。但是，2008SNA幾乎所有部分都有所變化，涉及統計單位和機構部門修訂、交易范圍、資產概念、資本形成和固定資本消耗、金融工具和資產的處理與定義等各個方面(UN等，2009;許滌龍、周光洪，2009)。歸納起來，2008SNA的關鍵變化主要體現在五大領域:資產、金融部門、全球化及相關問題、一般政府和公共部門、非正規部門(見表1)。

二、對中國核算體系的影響

(一)主要影響

2008SNA的大多數修訂是針對日益全球化的交易特點、金融工具創新、對私人和公共部門財富與債務來源等所做的反應(Eurostat，2011)。實際上，在本輪修訂的45個核心議題中有33個議題涉及金融資產與非金融資產核算，可見有關資本核算方面的研究是核算界關注的一個中心(楊仲山、何強，2008)。總體來看，2008SNA所做修訂對核算理論與實踐的影響主要涉及:①部分修訂將影響SNA主要指標如GDP、儲蓄和積累等的估算;②其他一些推薦涉及廣泛的元素，包括定義和分類的澄清、說明，對核算方法、流程與結果都將產生巨大影響;③相比1993SNA，此次修訂影響最大的領域包括養老金計劃、資本服務成本、研發、軍事支出、中間品等的核算處理。從對中國核算的影響來看，除上述三點外，需要特別關注的是金融核算、國際收支核算、非正規與服務部門核算三個領域。首先，金融核算是2008SNA最主要的貢獻之一，2008SNA框架下金融核算與其他國際統計標準的協調性進一步增強，調整了金融資產分類，部分主要總量指標的估算、金融服務產出的核算和金融資產/負債的處理將因此而改變(陳夢根，2011;許滌龍、周光洪，2009)，若采用“公允價值”核算呆壞賬以及用新的口徑計算FISIM，可能會導致我國國際收支平衡表、國際投資頭寸表、資金流量表和資產負債表等發生相應變化。其次，根據2008SNA中海外加工貨物的所有權原則和中介貿易的核算處理方法，中國對外貿易核算將發生顯著變化，這將直接影響到中國的國際收支數據(楊仲山、何強，2008)，因為加工貿易在中國外貿中占比超過50%，采用新核算方法會導致中國對外貿易額大幅下降，進而影響國際收支平衡/失衡的評估。再次，非正規部門與服務部門核算一直是中國國民經濟核算中較為薄弱的環節，例如，中國尚未正式建立限額以下批發和零售業、住宿和餐飲業企業、物業管理和房地產中介服務業企業財務統計抽樣調查制度，私營和外資道路運輸業與水上運輸業企業財務統計資料也處于空白狀態(許憲春，2009)，2008SNA對服務產出核算的要求更為細致、明確，對非正規部門核算的建議也更為全面、系統，采納2008SNA對完善我國相關核算領域具有重要意義。

(二)機遇與挑戰

中國從1990年代初開始采用SNA體系，國家統計局先后頒布了《中國國民經濟核算體系(試行方案)》(1992)和《中國國民經濟核算體系(2002)》，對國民經濟核算的概念、原則、分類、基本框架和核算內容進行規范，2004年第一次全國經濟普查進一步發展和完善了中國國民經濟核算體系。目前，中國已初步建立了國民經濟核算的基本架構，但在制度和實踐方面仍存在不少問題(國家統計局，2003)，例如，季度GDP核算制度尚不成熟;地區GDP核算制度存在明顯缺陷;環比核算與統計制度很不完善;服務業統計極不健全;機構部門賬戶存在眾多不足;金融核算留有太多空白;等等。與先進國家核算水平、國民經濟核算最新國際標準以及政府宏觀經濟管理部門、社會公眾和國際社會迅速發展的需求相比，中國國民經濟核算水平還有較大差距(許憲春，2009)。當前，中國經濟正處于快速發展的階段，全球化程度日益加深，各種新現象不斷涌現，如股票期權、非上市公司分紅、基金公司運營、新型金融衍生產品等一些新情況在現行的國民經濟核算體系中尚未得到充分體現。1993SNA的修訂和2008SNA的實施為我們提供了一個難得的、迎頭趕上國際核算最新發展的良機(楊仲山、何強，2008)。中國應充分利用實施2008SNA的契機，積極采納新的概念、分類、標準與核算方法，發展和完善中國的國民經濟核算，逐步建立起一個科學高效、符合國際標準的現代宏觀經濟核算制度。實施2008SNA代表了國民經濟核算發展的方向和目標，對整個統計體系的發展具有決定性影響。中國實施2008SNA，重點應關注:①構筑適應2008SNA要求的統計制度，諸如完善與2008SNA要求相符的法律框架、發展統計系統的戰略規劃、統計與核算數據生產的科學流程等，這些構成了實施2008SNA的制度基礎;②完善統計與核算基礎設施，如企業注冊和分類、地理信息系統、數據傳輸與存儲系統、賬戶編制IT工具等，促進我國核算工作與2008SNA概念、分類、方法與原則框架的一致性;③改進數據收集與處理技術，如統計和行政數據來源、抽樣框、原始數據到核算指標的轉換機制等，2008SNA框架下許多方面如中央銀行服務產出核算、非人壽保險服務產出核算、未上市權益估值等對基礎數據要求更高，而且，改進數據收集與處理技術是提高統計數據質量的關鍵點之一;④改善2008SNA的實施環境，包括資源支持、組織環境、人力資源和管理方法、協調機制等;⑤編制國民賬戶部分特殊問題的處理，如發展中國家普遍較為薄弱的未觀測經濟、非正規部門和服務部門核算問題。作為一個發展中國家，中國實施2008SNA面臨不少的困難與挑戰，主要體現在:①在中國部門權力分割明顯、統計部門較為弱勢的情況下，謀求強大的支持是全面、順利實施2008SNA的根本保障;②2008SNA提供了一個普適性的核算框架，在具體實施當中面臨的一個重要問題是，如何在有限資源(數據資源、人力資源和財政支持)條件下將2008SNA的方法要求適應本國國情，提高和發展中國的核算水平與能力，這需要大力加強對2008SNA的研究、開發;③采納新的核算框架需要更多、更強的統計資源支持，2008SNA對統計基礎設施方面提出了更高的要求，執行2008SNA要求加大對統計基礎設施的各項投入，增強統計基礎設施對國民經濟核算的支持能力;④2008SNA對核算數據質量提出了更高的要求，2008SNA與其他國際統計標準、IMF的數據質量框架的協調性大大增強，對數據質量的各個維度都提出了更高的要求，提高核算數據質量是實施2008SNA時應關注的重點之一。#p#分頁標題#e#

三、基于NSDS的實施戰略

(一)NSDS與2008SNA實施

作為經濟統計國際新標準，中國采納和執行2008SNA是提升統計能力與改進宏觀經濟統計的重要步驟，提升國民經濟核算能力也是NSDS的重要目標之一，二者關系密切。

1．NSDS概念與SNA。NSDS旨在設計與實施一個發展統計的國家戰略，以提高統計能力，改進統計體系的績效。NSDS覆蓋整個國家統計，遵循戰略管理和公共統計的通用原則，為一國加強統計能力建設指明了途徑，是一國為發展統計所實施的未來4至5年的一整套戰略舉措和一系列行動計劃(陳夢根2008)。SNA作為描述一國經濟全貌的核心統計框架，為政策設計與評估、國際經濟比較提供支持，在政府統計體系占據非常特殊的位置(UN等，2009)。面對SNA的最新修訂，統計系統必須對概念標準化、分類變化、方法調整、信息可得性與執行時間表做出反應，因此，國民經濟核算系統的改革與發展是NSDS題中應有之義。

2．NSDS評估和SNA。在NSDS統計能力評估階段，實際也應包括針對國民經濟核算工作的評估①，相關問題如:目前生產的國民經濟核算數據有哪些;現行賬戶與2008SNA的差異;已有核算數據是否切合公眾的優先需求;用戶對核算數據的關注度如何及對所得數據是否滿意;比照2008SNA要求，國民經濟核算數據編制和當中的管理、方法和過程是否有改進空間;等等。在NSDS框架下，IMF的數據質量評估框架(DQAF)被用于統計能力評估的基準(邱東，2008)，也是核算數據的評估基準，評估結果可用于指導2008SNA執行。

3．NSDS設計與SNA。NSDS戰略設計階段的目標是對計劃期行動方案做基本的選擇，有關2008SNA實施的戰略設計工作主要包括:①采用新的賬戶系列代替當前的賬戶系列;②評估戰略規劃期內是否簽署特殊數據標準(SDDS);③2008SNA實施的資源支持方案;④當前核算產品供給和未來核算產品供給計劃的協調，包括有待增加的部門賬戶與額外的數據生產;⑤國民賬戶編制的質量管理和賬戶修訂政策，以及時間限制、方法和數據機制等;⑥新的賬戶編制工具的采用(如ERETES)或賬戶編制工具的升級與更新;⑦SNA與其他機構的伙伴關系和規劃方案的協調，如ICP等。在這一階段，需要做好2008SNA實施與其他方案或行動的協調，動員更多資源支持核算發展，將2008SNA實施戰略融入NSDS框架。

4．NSDS實施和SNA。NSDS實施階段主要任務是在計劃的時間表內將規劃中對不同領域的調整措施付諸行動，并對行動進展和效果進行監控、評估(陳夢根，2008)。聯合國、IMF等機構倡導各國建立國民經濟核算委員會，作為國家統計系統的組成部分，負責2008SNA實施方案的制定、執行、監控與評估(Eurostat，2011)。NSDS與2008SNA在實施時間上比較一致，一般都是4至5年左右。目前，中國已經完成了NSDS的設計工作，形成了統計總體規劃(SMP)的文本，但尚未正式實施，可以通過對規劃文本做適當調整，將2008SNA實施戰略納入NSDS框架統籌安排。

(二)2008SNA實施戰略框架

為提高執行效率，2008SNA實施戰略應高度重視過程管理。從流程上看，執行2008SNA一般包括四個階段:目標、組織、編制和(見圖1)，共同構成實施戰略的基本框架。

1．目標。受數據來源可得性、統計能力、核算指標需求等因素制約，中國目前要完全實施2008SNA并不現實，不同時期對核算數據需求的優先次序也并不相同。因此，實施2008SNA可先設定一個4至5年戰略規劃期的實施目標。根據聯合國等提出的準則，設定實施目標通常應考慮的主要因素有:①國家統計能力現狀，編制國民賬戶目前可得的數據源;②采用正規部門數據來源的可能性，以及按活動或機構部門將這些信息轉換為核算指標的能力;③經濟結構，主要是非正規部門的范圍及核算能力;④實施和發展2008SNA的人力資源情況，包括數量和知識水平(ISWGNA，2011)。在1993SNA實施過程中，聯合國提出了六階段評估法和三個數據集方法用以評估各國實施情況(Eurostat，2011;蔣萍，2007)。聯合國2009年的一項調查表明，72%的會員國實施了1993SNA，包括中國在內的絕大多數發達國家、轉型經濟體、西亞發展中國家、加勒比和拉丁美洲國家都達到了第二個實施階段。聯合國國民經濟核算工作組(ISWGNA)指出，由于需要更及時信息以便做出適當的政策反應(如彌補金融危機和信息差距)，編制季度國民賬戶、開發預警和商業周期指標、高頻率綜合業務周期指標等的重要性上升，2008SNA要求對實施階段和數據集的范圍標準進行調整，例如，擴大最低要求數據集的范圍，納入按行業或支出構成計算的GDP名義值和物量值的季度賬戶，以及整個經濟和世界其他地區直到借出凈額的綜合季度賬戶(ISWGNA，2011)。經修訂后的六階段評估法和數據集方法可用于分解2008SNA實施目標和評估2008SNA執行狀況，二者共同構成2008SNA執行目標結構與評估信息系統(分別見表2、表3)。按照聯合國的方法，第一個數據集是最低要求數據集(MRDS)，采納1993SNA的國家已能覆蓋;最二個數據集是建議數據集(RDS)，建議所有國家都編制;第三個數據集是理想數據集(DDS)，如有可能應當編制(Eurostat，2011)。根據擬達到的實施階段，實施2008SNA可設定不同的分解目標:①分行業按支出法和生產法估計GDP，主要結果是支出法和生產法計算的現價和不變價GDP及其構成、生產、中間消耗、行業增加值，此目標對應第一階段，允許一國達到MRDS的部分要求;②估計國外賬戶的其他部分;③估計國民總收入和雇員報酬、混合收入、生產稅等其他基本指標;④分行業就業數據、估計供給和使用表(SUTs)、生產賬戶、按機構部門生成收入賬戶;⑤估計機構部門的所有賬戶序列、國外賬戶;⑥估計機構部門金融賬戶;⑦估計國際收支平衡表。一國實現某一實施階段則能夠生產與之對應的一組關鍵核算表，對應不同層次數據集，特定的實施結果反映了各國的核算能力差異，其中分解目標②、③④對應里程碑2，達到MRDS的要求(ISWGNA，2011)。隨著實施目標逐步增加，核算的復雜程度上升，第一個目標要求最少的數據，目標越復雜要求更多數據來編制核算賬戶，但是，復雜目標能對社會經濟結構和國家發展提供更現實的描繪，更適合用于政策制定和分析目的。

2．組織。2008SNA的高效實施有賴于對相關工作和行動的良好組織，具體包括:①核算部門的組織，國民經濟核算一般由國家統計局負責編制，核算部門應該設置在經濟統計的核心部分，政府為2008SNA執行提供充足的經費保證與資源支持;②動員和發展人力資源，實施2008SNA是一項復雜的工作，專業化要求高，核算部門應積極參加國際、地區組織的培訓項目以及有關研討會和工作小組;③明確不同部門在實施2008SNA過程中各自的主要任務與職責，如政府賬戶一般由財政部編制，金融賬戶一般可由中國人民銀行編制;④建立2008SNA執行的協調機制，實施2008SNA是一項系統工程，應在統計生產過程中的不同階段促進與國民賬戶數據的一體化(ISWGNA，2011)，中國實施2008SNA應特別注意加強和改進統計部門內部及與其他部門(包括行業統計、貿易、金融、農業、教育、醫療、價格等)間的協調與合作，從概念、分類、數據來源與收集數據、指標設計、統計口徑等各個環節保證一致性，提升核算工作效率與數據質量。#p#分頁標題#e#

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問題的提出

知識產權文化這一概念是2003年5月世界知識產權組織(WIPO)在《經修訂的2004-2005年計劃和預算草案》中首次提出的，并明確指出創建和發展知識產權文化將是WIPO的戰略目標之一。同時，WIPO在該計劃期中安排了3192.0萬瑞士法郎(占總預算草案經費的6.28％)供發展知識產權文化之用。在緊接著的《WIPO經修訂的2006-2007的計劃和預算草案》中，WIPO又將推進知識產權文化作為本計劃期的首要戰略目標，并安排經費3950.6萬瑞士法郎(占總預算草案經費的7.44％)用于該計劃。而在旨在將WIPO的愿景變為現實的WIPO2006-2009年的中期計劃戰略目標中，推進知識產權文化依舊被當作首要目標。由此可見WIPO對知識產權文化重視之程度。

或許是因為文化研究本身的復雜性，抑或是因為世界各國研究傳統及對文化本身理解上的差異，目前，包括WIPO在內的國際相關組織和各國理論界對知識產權文化有關理論問題的認識尚未達成共識。理論上的混亂和滯后將嚴重影響世界各國知識產權文化的建立和作用的有效發揮。因此，進一步研究知識產權文化理論問題，對世界知識產權事業有著重要的理論和現實意義。

我國于2008年6月頒布了《國家知識產權戰略綱要》，今年是實施國家知識產權戰略的開局之年。“培育尊重知識、崇尚創新、誠信守法的知識產權文化”是國家知識產權戰略的五大重點之一。文化既是保證戰略實施的手段，又是戰略實施的目的。因此，建立符合我國國情的，有利于知識產權“創造、應用、保護和管理”的明達的知識產權文化，實現知識產權文化對知識產權管理的自覺，既是實施國家知識產權戰略的保證，又是知識產權戰略實施的目標。因此，從縱橫兩個維度進一步研究知識產權文化理論問題，發揮理論對實踐的指導作用對促進我國知識產權戰略的實施，盡快建立起創新型國家也有著重要的理論和現實意義。

國內外研究現狀

從2004年起，伴隨著WIPO知識產權文化概念的提出和我國知識產權戰略制定工作的推進，國內外理論界和企業界開始對知識產權文化的研究給予了較多的關注。較為有代表性的觀點如下。

有關知識產權文化的概念，WIPO(2003)雖未給出具體定義，但認為，知識產權文化包括各有側重的國家知識產權戰略、最適宜的國家知識產權制度，并在該國全國范圍內提高對知識產權作為促進經濟，社會和文化發展的強有力手段的認識。國內有代表性的觀點比如：馬維野認為，知識產權文化是人類在知識產權及相關活動中產生的、影響知識產權事務的精神現象的總和，主要是指人們關于知識產權的認知、態度、價值觀和信念；郭民生認為，知識產權文化是在中國傳統文化基礎上，結合現代科技，經濟和社會發展的國內外環境，經過人們繼承、豐富和發展而來的，在世界科技經濟一體化和政治、文化相互交流與融合的潮流中逐步形成的新型的文化形態：劉華，周洪濤則將知識產權文化界定為，關于知識產權法律的傳統或習慣性思想和行為，是共同制約知識產權法律制度并且決定知識產權法律制度在整個社會文化中地位的價值觀念，它是集有關知識產權的法律意識、心理結構、行為模式、學術思想等要素的有機整體；康建輝，王淵認為，知識產權文化是指在市場經濟和民主政治的條件下形成的，與知識產權緊密聯系，體現創新精神的理念、制度、運作實踐和生活方式的理性文化形態，其實質是現代人尊重知識、崇尚創新的共識、價值取向和行為方式。

有關知識產權文化的重要性，John Alan Leman通過對知識產權與中國傳統文化的實證研究，得出在制定知識產權政策和引入西方知識產權法律概念時，必須充分考慮到傳統文化因素的結論，何華則認為，30年來，我國雖然已建立了較為完善的知識產權法律制度，但知識產權保護狀況卻仍然不盡如人意。為改變知識產權領域“有法可依”卻“有法不依”的尷尬局面，必須在全社會建立良好的知識產權文化氛圍：同時，林炳輝、胡權林、熊志勇、周曉軍、韓秀成等人也分別從不同的側面，論述了知識產權文化建設的意義。

在知識產權文化的培育和建設研究方面，馬維野主張從創新文化，競爭文化，誠信文化、法治文化、和諧文化和管理文化等六個方面來進行：劉華、周螢二人針對我國國情，認為應該從改善文化屬性和完善制度環境兩個途徑來進行；而余明九、梁子卿等認為，應通過知識產權文化政策環境的構建、相關行業環境的培育，意識環境的營造和人才環境的塑造等幾個方面來培育知識產權文化；康建輝、王淵二人認為，應采取汲取傳統文化的精髓、培養社會公眾的知識產權意識和完善知識產權法律制度等三個方面來培育知識產權文化；A|eksei Kelli&Heiki Pisuke、孟奇勛、黎運智則主張應通過普及知識產權知識教育等手段來培育知識產權文化。

另外，劉華、周螢，唐恒、張宜斌等分別研究了公眾知識產權認知問題，提出了包括宣傳普及知識產權法律知識，打擊知識產權侵權行為，加強知識產權文化建設，營造有利于知識經濟的創新氛圍和建立和諧高效的運行機制等幾方面的對策建議；另外，Elena Gilardoni初步研究了知識產權文化對專利戰略的意義；鄧慧研究了知識產權文化與企業文化的關系：王海波則著重從微觀層面研究了知識產權文化與企業知識產權戰略的關系。

由上述對知識產權文化研究的簡單綜述可以看出，在我國知識產權文化的研究領域，因一大批來自學界，政府機構和企業知識產權管理部門理論開拓者們卓有成效的努力，目前已取得了相當的研究成果。但現有的研究成果同我國正在蓬勃發展的知識產權事業對知識產權文化理論的需求相比，尚存在著從研究視角、研究方法和宏觀(社會)微觀(組織，本文主要是指作為創新主體的企業)層面的結合等幾個主要方面進行縱深研究的必要。尤其在研究視角方面，應根據當代知識產權的廣闊外延和交叉學科特征，對知識產權文化進行來自哲學、法學、經濟學、管理學和文化學等多學科視野的綜合研究。

交叉學科視野下的知識產權文化

有關知識產權概念的內涵和外延以及知識產權學科的歸屬等基本理論

問題，是世界知識產權事業的產生和發展幾百年來，一直爭論不休的一個焦點。粟源主要從哲學、經濟學和法學三個維度較為全面地分析了知識產權領域的一系列基本問題，實現了對知識產權的一些基本理論問題認識的突破。作為較之知識產權更為年輕和綜合的知識產權文化，若僅僅只從某一{或少數)學科的視角入手對其進行分析研究，既不符合當代學科一方面高度分化，另一方面高度綜合，從而產生大量交叉學科的學科發展的規律，也在實踐上無法很好地實現知識產權文化理論的“落地”(對實踐的指導作用)。因此，我們認為，知識產權文化研究應在正視該領域交叉學科特征，采用多學科視野的同時，緊緊圍繞我國實施《國家知識產權戰略綱要》過程中的有關知識產權“創造、應用、保護、管理”幾個方面工作的實際需求為中心來進行。

通常，要研究一個概念，首先應該界定該概念的內涵和外延。但鑒于與知識產權文化密切相關的“文化”和“知識產權”這兩個概念本身就具有廣闊的內涵和外延，且至今人們對它們的認識尚未達成統一，因此，我們不企求在此給“知識產權文化”以明確的，讓人信服的界定。參照WIPO、《國家知識產權戰略綱要》和上述國內外研究綜述中各方人士對知識產權文化的描述，結合知識產權戰略綱要實施過程中有關知識產權“創造，應用，保護和管理”四個方面工作對知識產權文化的實際需求：也是為了知識產權文化研究有效性的需要，避免將與知識產權文化關系不怎么緊密的其他社會文化要素過多地納入到知識產權文化的外延之中，從而使知識產權文化研究陷于廣義文化研究的艱難境地，同時，為了更多地從文化作為戰略的手段意義上考慮，我們認為，在知識產權創造領域，更多的需求是創新文化，在知識產權運用和保護領域，更多的需求是法治文化，而在知識產權管理領域，更多的需求則是管理文化。當然，這種區分只是相對的，是為了研究問題的需要而人為的區分，實際工作中它們往往又交織在一起，共同起作用。并且，知識產權文化并不是上述幾種文化簡單的“拿來”組合，而是有機的整合。某種意義上，我們可以形象地將這種整合理解為 知識產權文化是創新文化，法治文化和管理文化的交集。如下圖。上述觀點的理由是：①現代知識產權的創造過程是集智力勞動和資本的風險投入等環節融為一體的過程。作為這一過程的結果，不僅是成功和收益，而且通常情況下，更多的則是失敗和虧損。因此，為鼓勵知識產權的創造，除了剛性的制度安排以外，必須營造有利于創新的軟環境。這里的軟環境是指以尊重知識，鼓勵創新、寬容失敗等為主要內容的創新文化。②知識產權的運用和保護，一方面少不了制度的保駕護航，另一方面也離不開社會公眾對知識產權法律的態度和對知識產權法律的尊崇程度，即與知識產權法治文化水平的高低相關。可能正是出于這方面的考慮，部分學者才給出我們在制定知識產權政策和引入西方知識產權法律概念時，必須充分考慮到傳統文化因素的建議。③知識產權的管理與其他任何領域的管理一樣，都遵循著相同發展路徑。人類的管理理論經歷了從經驗管理到科學管理的歷程，而我國從20世紀80年代起，才逐漸開始攀登文化管理的階梯。文化管理以人為中心，著力培養共同價值觀，管理重點由行為層轉向觀念層，實行“育才型”領導，旨在構建學習型組織，即將軟管理和硬管理巧妙結合起來。知識產權管理若能注入文化管理的理念，則必將實現對知識產權管理的自覺，從而使知識產權管理真正達到“無為而治”的境界。

篇6

從概念上說，SBU是一組具有相同或類似戰略成分的經營單位組成的總體。這個相同或類似的戰略成分包括重疊的競爭對手、緊密相關的價值鏈活動、全球化競爭的需要、相同的競爭優勢和關鍵成功因素等。每個SBU都擁有一套相對獨立完整的生產經營系統，以面向市場競爭為準則，把企業集團內對應同一類客戶群、處于同一競爭領域、有著同一競爭對手的產業或服務單位組織在一起，按照集團總體戰略和目標的指導，相對獨立地展開經營活動。一個SBU具有一致的業務、獨特的市場重點、相同的競爭對手，獨立的經營職能（設計、制造、會計、經銷）等四大特征。在集團戰略目標的約束下，運用集團提供的資源，執行各自的競爭戰略管理過程。

說到經營單元的分類管理問題，不得不談談管理會計中“投資中心”、“利潤中心”與“成本中心”等責任中心原理。不同類型責任中心的制度要求實現了管理會計與組織管理體制的完美結合。我有時覺得這也許是管理會計能夠成為“管理者的會計”的首要根源。備受推崇的華潤集團“6S”利潤中心的制度安排和成功運作證明我的分析。不過，也應該承認利潤中心制度在強調戰略方針的公司里其弊端日益顯現。

還是以四川長虹為例，目前該公司業務越來越多元化，下屬子公司多到三四十多家。這些子公司肯定是標準的“利潤中心”。如果簡單、整齊劃一地對全部子公司實現統一、標準化的利潤中心管理制度，其管理效率與效果是不難想象的。可喜的是在集團管控上長虹公司依照SBU的四大理論特征，對所屬全部子公司進行戰略管理整合，歸并為九大SBU ，并配以相應戰略管理機制。不難看出在SBU模式下，集團的戰略被清晰地分為了公司戰略與經營戰略兩個層次。前者主要負責戰略決策、投資以及資源在不同SBU之間的配置等；而后者則涉及具體的有關集團公司戰略執行和經營決策。作為市場競爭的直接實施者，由SBU提出在不同行業內或市場中進行競爭的經營戰略最為恰當,而集團總部的作用則在于對各SBU提出的經營戰略予以評價，并在各SBU之間依據集團總體的長遠發展思路分配資源。

再者，就利潤中心而言，有一個不容忽視的問題是對利潤這一概念定位的“戰略”把控。單純從利潤表就可以得出毛利、營業利潤、主營業務利潤、投資收益、稅前利潤、凈利潤、扣除非經常性損益的凈利潤等概念與數值。在一個“不管白貓黑貓”、“奉行結果導向”的公司里，不會過多地關注“是什么利潤？”，而只會關注最終“凈利潤是多少？”。但一次在與某國有大型集團總會計師的聊天中他告訴我，他們公司總裁3年前就嚴格界定，對各子公司管理層的考核只有利潤表中的營業利潤才算作考核利潤，而投資收益、營業外收支凈額和補貼收入等都一律不予考慮。聽畢，我特別佩服這種通過財務利潤的構成實現“戰略過程管理”的做法，他“太有才了！”。相比之下，一味強調“凈資產收益率”和“凈利潤指標”考核的證監會、國資委考評局和財務教授們真的有必要向這位總裁學學“什么是”和“如何開展”戰略管理。我認為從考核“凈利潤”轉到考核“營業利潤”就是從利潤中心制度向SBU制度的升華。

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或許是由于出自實干家之手的緣故，該書最吸引人的地方不是界定“企業長青密碼”的新商業概念（實際上，作者就沒有制造新商業概念的打算），也不是詮釋“企業長青密碼”的新理論框架（作者有制造新理論框架的打算，但做得并不成功），而是行文的從容、平實。換言之，該書的可讀性很強。

這種從容、平實來源于作者對相關素材處理的詳略得當。該書對IBM做了“全景式”的介紹，且既有全球業務的情況又有中國業務的情況，同時在介紹中國業務情況的時候也緊密結合其全球業務情況。

這種敘事路徑雖然使得文章結構不夠完滿，但卻大大增益了其認知功能。當然，這是就中國讀者而言的——實際上，這本書就是寫給中國讀者看的。它讓中國讀者可以從全球性與本地性的對立統一中更加全面地了解IBM。

正如一位業界人士所說：“以前我們看到寫跨國公司的書，總有很多缺憾。

國外作者的作品，往住是全球和美國的內容多，中國的內容很少；而國內作者往往局限于職位和視野，寫出的東西細節很多，甚至夸張很多，但缺乏跨國公司應有的思考高度。幸好，這本書把這兩個缺憾都彌補上了。

該書的宣傳語是“IBM大中華區副總裁解讀企業長青密碼”。

什么叫企業長青密碼？估計會仁者見仁、智者見智。

從內容看，盡管該書是以企業發展史及企業成功學的面目出現的，書中最扎眼的字眼是基因、價值觀、核心能力等。

但實際上，作為前IBM的高管、高級職業經理人，作者著墨最多且最到位的還是對IBM戰略管理能力的總結與提煉。這應該是職業偏好的一種反映。

也正是因為這一偏好，該書中對IBM發展史的記敘是粗線條的，但對IBM的兩次轉型和進入中國市場之初的沉浮記敘得比較細致——也是全書中最好看的部分，因為這些內容最能彰顯IBM戰略管理能力的強大。

需要說明，戰略管理與戰略是兩個概念，戰略管理是一個行為學概念，其涉及三個方面：戰略目標、戰略規劃（實施的方法，關鍵是業務模型）、組織保障，其中最重要的是第三方面，因為前兩方面可以由管理咨詢公司完成，第三方則只能自己完成。

因此，如果說一個企業真的有所謂核心競爭力的話——筆者認為應該用“比較優勢”取代“核心競爭力”，那核心競爭力肯定就是戰略執行力的某種換了一個角度的說法。

成功的企業都是戰略執行力強的企業，或者說懂得為新戰略的實施提供強大組織保障的企業。

IBM也一樣。正如書中所述，IBM的兩次轉型，即制定顛覆性的新戰略，都是伴隨組織架構的大變革進行的。

第一次是小沃森主導的，其變大集權的組織架構為分權的組織架構，同時還完成了“去家族化”，把IBM從“類家族企業”變成了公眾公司，由此使IBM成為了現代企業制度的典范之一。

第二次是郭士納主導的，其建立了矩陣式管理模式，加強全球一體化，同時把服務部門排在頭雁的位置，雖然當時服務業務在IBM各業務中只是二等公民，遠不及硬件產品規模大。

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正確理解ITIL3.0 變革企業ITSM觀念

面對ITIL3.0時，中國企業可能存在的幾個典型的疑問：

1.如果以前實施過ITIL2.0，現在面臨ITIL3.0新版本，那么原來ITIL2.0的工作是不是就白費了？

2.如果以前沒實施過ITIL2.0，是應該直接從ITIL3.0開始實施，還是一定要從ITIL2.0開始做起？

要回答這些問題，就要正確理解ITIL3.0，并且在IT服務管理(ITSM)實施中樹立正確的觀念。

首先，要正確認識ITIL2.0與ITIL3.0的關系。ITIL2.0是由一個個相對獨立的流程構建起來的體系架構，而ITIL3.0的變革之一就是引入了生命周期的理念，將原來主要的ITSM的實施過程有機整合為一個良性循環的整體。因此，ITIL3.0既不是替代ITIL2.0，也不是ITIL2.0的簡單擴展(如增加幾個新流程)，而是與之相互兼容，并且更全面地幫助企業規劃ITSM。所以，如果企業已經根據ITIL2.0實施了ITSM，以前所做的并沒有任何損失，ITIL3.0只是讓企業做得更多、跟企業的業務結合得更緊密。如果企業還沒有引入ITIL，無論是先按照ITIL2.0實施，還是一開始就按照ITIL3.0來規劃和實施都可以，完全可以依據企業具體情況而定。當然，因為ITIL3.0從緊密融合業務的角度考慮更多因素，可以更有效避免單獨實施服務流程后形成的信息孤島，所以對企業而言，更容易將ITSM實施成功。

其次，以業務科技(B.T.)變革ITSM實施的觀念。隨著IT在企業發展中的作用日益突出，IT不再單純是企業的成本中心，而逐漸成為企業業務的一部分，變為企業的利潤中心之一。由此，企業將迎來由IT到B.T.的巨大變革。ITIL3.0能夠適應業務科技時代的變化，讓整個ITSM的各個階段都同企業的業務和戰略緊密相連，讓人們對IT的認識不僅從技術到服務，而且還從服務到業務，幫助IT成為企業業務的一部分。因此，隨著ITIL3.0的推出，過去看待IT和業務的觀念將阻礙ITSM更有效地實施。企業的CIO只有時刻關注企業的業務戰略，并將IT當作業務的合作伙伴，才能真正貫徹ITIL3.0的思想，實施好企業的ITSM，最終提升企業的業務成效。

惠普方案助中國企業 在ITIL3.0時代提升ITSM

企業不僅自身要樹立正確的觀念，還應當借助領先廠商的技術優勢和成功經驗實施ITSM。

目前，越來越多的中國企業已經普遍接受ITIL的概念，并用ITIL來規劃自己的IT服務運維管理。

在咨詢和實施ITSM方面，惠普始終走在業界的前沿，能夠提供從服務、產品到培訓的ITSM完整的端到端解決方案。該方案不僅擁有業界寬廣的、與ITIL兼容的軟件產品系列，還有覆蓋ITSM整個生命周期的顧問和實施服務，以及完整的ITIL3.0系列培訓課程，這些都能幫助中國企業實現IT服務管理的持續性改進和提高，優化業務成效。

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關鍵詞：流程再造 組織變革

上世紀90年代在西方企業界興起的業務流程再造（Business Process Reengineering，簡稱BPR）被認為是繼全面質量管理之后的又一次企業管理革命（也被稱為“毛毛蟲變蝴蝶的革命”）。它突破了傳統的勞動分工理論，強調以“流程導向”取代原有的“職能導向”，重新構建企業組織結構和管理模式。

從國際來看，流程再造理論在得到廣泛關注和普遍認可的同時，它的應用和實踐情況卻喜憂參半、不容樂觀。在Ford、AT&T、IBM等一批企業通過實施流程再造取得喜人成績的同時，有數據顯示，約70%的流程再造項目在5年后卻歸于失敗。

從國內來看，上世紀90年代末期流程再造開始在國內企業界興起，包括海爾、聯想、中國電信等許多企業通過實施流程再造，實現了組織績效的重大改善和組織價值的有效提升。但更多企業的流程再造則名不符實，最后不了了之，也就根本無法實現流程再造的初衷。

一、流程再造理論的產生和發展

1.產生的歷史背景

伴隨著經濟全球化和信息化的發展，企業所處的商業環境“日新月異”。企業在“紅海”掙扎，競爭日趨激烈；市場從賣方市場轉向買方市場，顧客需求更加個性化和多樣性。企業內部傳統金字塔式的科層組織已不能適應環境的變化，這一切都逐步成為組織變革的強大驅動力，基于流程再造思想的組織變革理論就在這種背景下應運而生了。

2.理論的發展

（1）“業務流程重新設計”概念的提出。最初的流程再造思想以美國著名信息、技術與管理專家托馬斯?H?達文波特的定義為代表，其使用的是“業務流程重新設計（Business Process Redesign，BPR）”這一概念。他認為業務流程重新設計是指對組織內部或組織之間的工作流和流程進行分析和設計。

（2）價值鏈管理理論的產生。1990年彼得?圣吉在《第五項修煉》一書中，強調了“系統思考”、“團隊”等要素是流程再造理論的重要組成部分。同時，邁克爾?波特提出“價值鏈”概念，強調在向顧客提品的流程中，價值鏈上基本活動之間的緊密銜接有助于物流和信息流在這些活動之間的順暢、高效運作。每項活動及活動間的銜接都強調對顧客的增值，價值鏈的概念可以說是流程概念的雛形。

（3）流程再造思想與理論的提出。現代意義上的企業流程再造與流程重組的思想萌發于1984年至1989年美國麻省理工學院就“90年代的治理”所做的調查研究。1990年初，美國著名管理學家邁克爾?哈默博士首次正式提出了企業流程再造（BPR）的概念，并于1993年在與詹姆斯?錢皮合著的《再造企業――工商業革命宣言》（Reengineering the Corporation――A Manifesto for Business Revolution）中對流程再造做了精確的描述：流程再造就是對戰略、增值營運流程以及支撐它們的系統政策、組織、結構進行快速、徹底、急劇的重塑，以達到工作流程和生產率的最優化，目的是在產品的成本、質量、服務、速度等方面取得明顯改善，使企業能最大限度地適應以顧客、競爭、變化為特征的現代企業經營環境。此后，不少管理學家對企業再造理論的發展和完善做出了貢獻。企業流程再造理論為現代企業實現以產品為中心到以顧客為中心的轉變提供了強大的理論支持。

二、以流程再造為中心的組織變革的模式分析

流程再造理論的發展成熟，直接促進了以流程再造為中心的組織變革的出現。所謂“以流程再造為中心的組織變革”就是指，為了實現組織戰略、提升組織價值，以現代信息技術為平臺，從流程再造入手的組織變革活動。其主要因素包括流程再造、組織結構變革、運行機制設計、信息化建設和企業文化重塑等（如圖1）。

這些因素互相影響、互相促進、缺一不可，共同保障以流程再造為中心的企業變革。其中，組織戰略是組織的“憲法”，是指導流程再造的“燈塔”；信息化是組織運行的技術基礎，是新流程和組織運行的技術平臺；流程再造是起點和切入點，依據新流程要求對組織結構進行調整和變革；企業文化重塑則從深層次上改變員工和組織的行為，支持流程再造的實施，鞏固流程再造成果。

同時，在以流程再造為中心進行的組織變革中，流程再造、組織結構變革和運行機制設計是組織變革的核心內容。流程再造和組織結構變革完成了新組織的框架結構問題，并通過運行機制設計實現了新流程和新結構的有效運轉。其具體內容如下：

1.變革前提――組織戰略

組織戰略是組織愿景和使命的具體化，是在分析企業內外部環境的基礎上，根據企業使命實施的具有全局性、前瞻性、長期性的決策及措施。

在以流程再造為中心的組織變革中，組織與戰略的關系由過去的“戰略-職能關系”轉化為了“戰略-流程關系”。其中，戰略定位直接決定企業執行層面流程的設計、流程關鍵節點的設置及監控目標，戰略的變化對流程的變化起著導向作用。反過來，流程再造為戰略目標的實現提供了可靠的保障。可以這樣認為：戰略決定流程，流程是實現戰略的手段。

2.改革核心

（1）變革核心――結構調整。組織結構是指組織全體成員在職務范圍、責任、權利方面所形成的結構體系，是企業的基本構架，是企業實現戰略目標、構造核心競爭力的載體。流程再造必然會引起組織結構的變革。基于流程再造理論的組織調整應圍繞企業核心業務流程重塑企業組織架構，將金字塔型的垂直組織體系改造為扁平的柔性組織體系，實現由職能管理向流程管理的轉變，從而有效適應前述內外部環境、客戶需求、技術等多方面的劇烈變化。組織層級體系調整具體涉及三方面的內容，即企業整體結構變革、企業職能部門的調整以及流程執行單位的變化。比如，海爾通過流程再造對原來的組織結構進行了重新的設計和整合，把原來直線職能型的結構轉變成平行的網絡流程結構，優化管理資源和市場資源的配置，實現組織結構的扁平化、信息化和網絡化，從結構層次上提高了企業管理系統的效率和柔性。把企業改造成為了橫向組織，完全打破了組織中的部門界限，保證了流程的完整性，企業組織以流程為基礎實現橫向整合。通過流程再造的組織變革使得海爾的市場份額得到提升，業績得到提高，取得了積極的效果。

（2）變革核心――流程再造。邁克爾?波特從價值鏈角度將企業活動分成兩類：基本活動和輔助活動。核心業務流程對應價值鏈中的基本活動，決定和影響著企業獨特性和核心競爭力，并為企業創造價值（如圖2）。輔助業務流程對應于價值鏈中的輔助活動，它不直接為顧客創造價值，而是通過對核心流程的支持間接創造價值。基于流程再造理論的組織變革的關鍵環節就是識別流程類型――核心業務流程（如圖3），要求對業務流程進行描述并在組織目標的指導下進行流程優化或流程再造。

3.變革保障

（1）變革保障――文化塑造。企業文化是企業成員所共有的、反映企業特色的基本理念和信念，其核心是企業的價值觀，價值觀外在表現為企業經營理念。企業的價值觀和經營理念滲透在企業生產經營的各個領域，影響著員工的行為，塑造了企業自身的行為方式。不同的組織模式需要不同的文化匹配與支持。流程再造就是要打破原有的思維定式，向原有的價值觀和信念挑戰，建立新的行為規范――這就需要企業文化的支持。許多企業流程再造失敗的原因之一就是沒有同步推進企業文化建設，沒有將流程再造的思想融人企業文化之中，從而在實施過程中遭到極大的文化阻力。世界著名流程管理咨詢公司Gartner公司在2005年進行的流程管理調研報告中提出，三分之二的被調查對象認為文化阻力是流程再造取得成功的主要挑戰。因此，為了支持流程再造的實施，需要根據流程再造的基本理念重新塑造企業文化。珠海電信在流程再造過程中就提出，要“重塑服務理念，構建全新發展模式”。

（2）變革保障――信息化建設。流程再造必須以企業信息化平臺為支撐。所謂“企業信息化平臺”，就是以現代信息技術做支持，按照各種統一的數據標準與格式，將企業內外部的各種信息進行加工、匯總、分類與分析，并將其分別置于具有不同授權級別和層次的數據庫中，使各級員工充分地利用信息資源，有效開展生產經營活動的人機交互體系。基于流程再造理論的組織需要構建高效的信息技術平臺信息，為各流程團隊提供共享信息，強化企業內部各部門以及合作伙伴之間的協作。隨著信息化技術特別是商業智能（BI）技術的發展，信息化還能夠對企業流程運作與資源使用效率進行深入的分析和數據挖掘，有利信息的交流和反饋，加強團隊成員之間的溝通機制；同時，還可以將關鍵運行信息以管理駕駛艙的形態整體性地呈現到企業高層管理者面前，使管理者及時敏捷地做出反應，增強了組織的適應性和競爭力。

三、以流程再造為中心的組織變革的實施原則和步驟

1.實施原則

自從流程再造理論問世以來，中外許多的公司治理專家提出了眾多的關于流程再造的實施原則，可以說是流派眾多、眾說紛紜。其中著名的有邁克爾?哈默（美國）的八原則、阿什利?布拉干扎（英國）的十原則、喬?佩帕德和菲利普?羅蘭（美國）的十五原則等。縱觀這些原則，不難發現其中的共同本質。結合國內外諸多的成功案例，尤其是國內企業的成功案例，筆者認為成功的以流程再造為中心的組織變革需要遵循以下基本原則：第一，高層管理者的實際支持，是成功的前提；第二，以人為本、尊重員工并充分溝通，是成功的關鍵條件；第三，優秀項目負責人的選用，是成功的關鍵條件；第四，科學、清晰的流程再造目標和績效目標的制定，是成功的關鍵條件；第五，系統的觀點看待流程再造工作，是成功的重要保障；第六，流程再造的內外部環境的準確把握，是成功的重要保障；第七，顧客與供應商的積極參與，是成功的重要保障；第八，資金支持，是成功的重要保障。

2.實施步驟

關于流程再造的實施階段和實施步驟，國外專家也給予了多種解釋和分類，包括邁克爾?哈默的四階段模式、喬?佩帕德和菲利普?羅蘭的五階段模式、威廉姆?J?凱丁格（美國）的六階段模式等。與實施原則所呈現的特點一樣，眾位專家的實施階段理論有眾多的相通之處。結合國內外諸多的成功案例，尤其是國內企業的成功案例，筆者認為成功的以流程再造為中心的組織變革需要遵循以下步驟：

四、構建以流程再造為中心的組織變革的“安全堤”

流程再造是企業發展的必然趨勢，但是也是一項艱巨、復雜、風險極高的長期工作；以流成再造為中心的組織變革充滿了激情、理想和美好的前景，同時也充滿了風險和挑戰。據不完全統計，國內的流程再造項目滿意率只有3%，較為滿意為27%，加起來是30%。從另一個角度來說，國內的70%的流程再造項目不被組織和員工認可。只有清楚地認識這些潛在的風險，構建起“安全的堤壩”才能未雨綢繆，防患于未然，起到積極的效果。

1.消除組織惰性的干擾

根據組織行為學的解釋，所謂“組織惰性”就是一種固化于組織之中的保持或維護現有工作活動模式與習慣的工作傾向。消除組織惰性是對基于流程再造理論進行組織變革的一項重大挑戰。根據組織惰的形式特點與表現，可分為積極型的組織惰性與消極型的組織惰性兩種類型。積極型的組織惰性主要表現為：組織成員從管理者到基層工作人員，長期固守以往的成功之道，不思變革。對這種行為的矯正需要在價值觀上有所改變，并且要有犧牲短期利益、看重長遠利益的決心。消除其干擾的主要辦法是重新審視組織的戰略目標，建立組織危機意識。消極型的組織惰普遍存在于各類組織中，其主要表現為：組織的內在活力下降，組織成員缺乏責任感和團結力，得過且過、不思進取，對組織事務漠不關心，以至于組織效率低下，組織喪失了創新能力。

所以，基于流程再造的組織變革在防范積極型的組織惰性的同時，更要注意防范和杜絕消極型組織惰性的產生。筆者認為，主要包括以下三個方面內容：第一，建立明確的流程再造目標和階段性的績效目標。使組織的長期的流程再造目標和員工的階段性績效目標結合起來，同時使員工根據績效導向高效完成工作，并在工作過程中及時評估進度安排。第二，清晰界定流程再造的項目范圍。這樣有利于消除員工對于組織變革的迷茫和焦慮，同時有助于排除個人行動和相互配合時可能遇到的理解方面的障礙，使組織變革順利完成。第三，建立良好的溝通機制。充分發揮組織黨、團、工會的作用，疏通溝通渠道，改進溝通方式，提高溝通效率。一方面使組織中的管理人員能夠及時解決流程運行中遇到的各種疑問，消除組織成員的困惑和迷茫；另一方面使組織及時通過溝通了解來自于成員的各種想法，從而能夠采取有針對性的對策。

2.注重組織信息化建設

作為流程再造的同步過程和支撐體系，信息化不僅對組織內部要素的協同運作有重要作用，而且是組織實施流程管理、進行組織變革取得競爭優勢的關鍵條件。組織的信息化建設在公司戰略的指導下，以流程為核心專項實施，為組織變革提供技術保障。

3.預防項目資金的短缺問題

篇10

關鍵詞：人本價值;戰略性人力資源;組織文化;管理理念

中圖分類號：G0 文獻標識碼：A 文章編號：1672-8122（2016）02-0062-03

一、引 言

現代管理科學普遍認為，人力、信息、經濟、物質這四種資源可以歸為人力資源和物力資源兩類，其中人力資源最為重要，因為物力資源必須被人力所界定和測量，被人力所利用和控制。生產力的結構模型也告訴我們，在由勞動對象、勞動資料和勞動者三要素組成的系統中，勞動者是生產力發展的主導方面，是唯一具有積極能動性的要素。20世紀中后期以來，隨著科技的突飛猛進和社會發展加速，理論界和實業界越來越認識到在組織中，人力資源的開發和管理對一個組織的重要性。

人力資源管理發展理論：

1.人力資源概念的由來。Human Resources是在1950年前后的美國出現。

2.彼得.德魯克（Peter F. Drucker）的觀點。（1）知識管理;（2）經理人是企業中最寶貴的資源;（3）管理中心提高“知識工作者的生產率”，管理出發點“績效管理”。

3.資源基礎理論。（Resource-based Theory）認為企業的競爭優勢來自于有效運用資源的能力，即企業如果能夠有效運用自身所擁有的構成戰略資產的資源和能力，去從事其他競爭者所無法執行的附加值活動，就能夠建立競爭優勢。

4.流程再造理論。對企業流程進行根本性思考和廣泛的再設計，以使得關鍵性的績效衡量指標，比如成本、服務、顧客滿意度等能夠獲得大幅度的改善。

5.組織學習理論。彼得?圣吉。學習型組織就是能不斷增強創新能力的組織。

6.核心競爭力觀點。Core Competence與眾不同、獨一無二的優勢。

7.戰略性人力資源管理理論。依靠核心人力資源以建立競爭優勢，從而實現組織的戰略目標。該理論的興起和發展充分體現了人本價值的理念和思維在管理科學中的運用。從人本價值角度展開對戰略性人力資源管理及其文化建設的研究是企業管理中一種創新模式。

二、戰略性人力資源管理的興起

1954年，管理學家德魯克在《管理的實踐》一書中指出，人是企業中具有協調、整合、判斷和想象能力的特殊資源，“人力資源是所有資源中最有生產能力、最多才多藝、也最豐富的資源。[1]”企業員工作為一種資源又作為‘人’的雙重特性都要求企業構建運用人力資源的最佳方式，人力資源管理與開發已成為現代組織核心要素。

早在20世紀80年代以前，日本的企業在人本主義理念指導下把企業管理的重心集中在對“人”的管理上，實施了諸如年功序制、雇傭終身等一系列管理制度。戰略管理以及人力資源管理也都是近幾十年來管理界新出現的研究領域。人力資源概念源于勞動力概念，勞動力通常被看作生產的要素之一，并沒有被作為企業的特殊資源，Schultz（1963）和Becker（1964）提出人力資本理論后，傳統的勞動力概念很快被人力資源概念代替。我國也從20世紀80年代開始使用人力資源概念，并被廣泛傳播和使用。把人力作為資源來管理和開發的學術思想源遠流長，兩千多年前的管子就說過：“一年之計，莫若樹谷;十年之計，莫若樹木;終身之計，莫若樹人”。人力資源管理概念的前身是人事管理，人事管理是19世紀后期出現的，它源于一些雇主對雇員的病假、失業等的關注。在兩次世界大戰期間，人事管理主要涉及到人員的招聘、報酬的支付、工作工時、崗位培訓等方面。20世紀50年代后，人事管理增加了包括專業基礎培訓、工資體系設計及管理等方面的內容。人事管理逐漸被人力資源管理代替。對二戰后日本經濟的高速發展原因的深入研究，促使人們把人力資源管理提高到企業戰略的高度來認識。另一方面，20世紀70年代以來，越來越多的管理學家和經濟學家熱衷于研究各種經濟管理戰略，企業戰略理論趨于成熟，許多戰略性管理模式出現，這就使得企業的各個功能對他們在戰略性管理中的作用進行反思，這其中就包括了人力資源管理。在這種反思中就出現了所謂的“戰略性人力資源管理”，即人力資源管理的研究從微觀層面轉向了宏觀層面。

三、戰略性人力資源管理的含義

戰略性人力資源管理的內涵主要體現在：一是以人為本的現代管理理念和趨勢。戰略性人力資源管理把人置于組織發展的戰略層面之上來考慮，通過系統的人力資源管理工作激發人的積極性、能動性和創造性，并使其與組織的成長發展相一致;二是匹配性和柔性相整合的基本切入點。戰略匹配或契合是戰略性人力資源管理的核心概念，考慮組織的動態性和員工的社會道德性，柔性管理的理念與方法必須引入戰略管理并與匹配性的根本要求相整合。戰略性的管理突出了組織目標的確定性和組織戰略的動態性，突出了人職匹配的重要性;三是體現一種戰略性的活動。對傳統人力資源管理，如招聘、培訓、考核、薪酬等都要從戰略層面來設計、組織、規劃及實施;四是人力資源管理活動具有非常復雜的系統性。這個系統的良性運行必須具備合理的組織環境和結構、可靠的保障制度和體系、完善的基礎設施和技術等條件，專業化的人力資源管理者只有在這些條件下才能開展卓有成效的人力資源管理實踐活動。

四、人本價值在戰略性人力資源管理中的體現

戰略性人力資源管理從管理哲學的層面來看就是人本價值理念和思維被逐步接納、認同和運用的過程。人力資源管理發展各階段的基本特征具體體現著人本價值理念和思維發揮指導作用的程度[2]。

1.從“勞動力”到“人力資源”：人力資源管理的理念轉變

人事管理本身是一個不斷演化發展的過程，從20世紀以前到20世紀60、70年代，這期間的人事管理工作的大部分內容還只是確保按程序辦事，屬于事務性的工作，是組織的基本管理功能之一。

20世紀六、七十年代以后，人事管理逐漸轉向人力資源管理。早在1954年管理學大師彼得?德魯克就提出“人力資源”概念，“人力資源”真正得到管理學術界和實踐者的廣泛關注是在1965年Raymond E.Miles提出“人力資源模型”（human resources model）之后，他強調讓員工參與和關心員工利益對提高決策質量、促進員工自我控制的重要意義。在20世紀80年代人力資源管理理論迅速發展起來，并與戰略規劃整合在一起。直到20世紀90年代初，Storey（1992）才通過對人力資源管理內在特征進行分析和闡述[3]。

人力資源管理特征在于：（1）工作內容更廣泛，除了開展傳統的人事管理工作，重點對人力資源規劃及實踐活動和輔助決策進行策劃和實施;（2）與組織戰略的關系更密切，人力資源管理在組織戰略的制定中發揮輔助作用，與組織戰略是雙向聯系;（3）重于對績效的關注，績效關注焦點由本部門績效轉向整個組織的績效;（4）在組織中的角色更重要，人力資源管理的決策逐漸由執行者、操作者升級到向控制者、規劃者。

2.作為“人本身”的“人力資源”：戰略性人力資源管理的理念提升

20世紀80年代以來，隨著經濟的全球化發展，現代信息技術被廣泛應用，組織的結構和特征、勞動力的特征、政府的法律和政策、行業的技術經濟特點等都快速地發生著變化，組織文化和人力資本儲備建設成為極為關注的一種新觀點和新方向。隨著戰略管理理論的發展以及其研究層次、內容拓展，并尋求由理論向實際應用的轉向。

基于人本價值角度的分析其主要特點：（1）組織關鍵因素是人力資源;（2）管理職能更加具有戰略性，是戰略決策、規劃與實踐活動;（3）與組織戰略的整合度更高，人力資源管理職能與戰略規劃融為一體，互相作用;（4）更加強調人力資源管理實踐的整體效應，使職員與團隊二者之間的目標一致;（5）認為部門績效和整體績效密不可分，融為一體，追求員工與組織共同成長發展;（6）管理方式不同，人力資源管理側重于規范管理和事務管理，屬事后管理，而戰略性人力資源管理側重于人本及變革管理，屬于前饋控制;（7）以提升職員能力和提高組織績效來體現人力資源的價值;（8）人力資源管理者的角色不同和角色轉變，成為戰略伙伴。

3.人本價值在人力資源管理多維度特征中的具體體現

綜上所述，可以從多個維度對人事管理、人力資源管理、戰略性人力資源管理的特征進行比較，進而全面考察人本價值理念和思維在戰略性人力資源管理中的具體體現和要求。具體體現在七方面：（1）管理理念;（2）與組織戰略的關系;（3）管理職能;（4）績效關注點;（5）管理方式;（6）價值體認;（7）管理者。

人力資源預測能夠提高戰略性人力資源的管理，如：人力資源需求預測、人力資源結構變動預測、人力資源供給預測、人力資源使用效率預測。具體運用馬爾可夫模式：可以系統地針對影響企業未來員工需求的因素，科學、合理地預測企業未來人力需求。（1）整理有關各項職位的歷史資料;（2）格局歷史資料預估工作的轉換穩定程序和轉換方式;（3）按過去數字計算出工作間轉移的概率;（4）依據矩陣模型預測。增加員工主人翁意識，簡歷組織內部及組織與社會和諧的關系。在眾多人力資源管理理念中，人本價值管理模式對人力資源管理及組織文化建設有重要的影響。

五、人本價值的戰略性人力資源管理對組織文化建設的影響

組織文化是指組織成員的共同價值觀體系，它使組織獨具特色，并區別于其他組織。組織文化是組織發展的關鍵因素所在，組織文化是在組織在追求生存和發展過程中逐步形成的，是指組織為發展制定的一系列理念和行為方式的總和，并且被員工所普遍認同并自覺遵循。現代組織將組織的使命、價值觀、行為準則、道德規范、組織愿景和沿襲的優良傳統與習慣歸結為組織文化。在現代化的組織當中，組織的人力資源管理與組織文化是相互影響、相輔相成、互為促進，共同發展完善的。

1.文化對組織結構的影響

本文從中日文化對比來分析文化對組織結構的影響：首先，中國的家族企業，核心是財產的祖傳世襲制，這在具體實踐中表現為家長式的統治、等級制、相互的責任、家庭主義的、個人主義的以及這些特征的交織。另一個特征是沒有一套系統的規則、體系或運作方式，從而專業化程度低，工人可能在企業所有者隨意的想法下被派去做各種工作，結果也就只能是一個非正規的組織。人們往往首先考慮的是個人關系和情感因素，而非組織效率等客觀條件;其次，日本式企業財團，企業財團曾經被當作是一種阻礙經濟現代化的封建式結構，但如今這種網絡結構和日本經濟生活中的其它制度一樣，日益被認為是日本經濟競爭優勢的來源，對于其它成員來說，企業網絡降低了成本和風險、便利了溝通，促進了彼此信任和依賴，并將其與外部競爭隔離開來。

2.組織文化對人力資源管理的促進作用

組織文化的本質是人本管理，是要對人進行管理和約束，并對人產生積極的影響。顯而易見，組織文化對人力資源管理工作的高效、規范化運作有較大的推動作用。組織文化建設是管理創新的重要內容，也是組織持續、快速、協調發展的重要保證，實施人本管理可有效降低人力資源管理成本。第一，先進、合理的組織文化可以吸引人才;第二，人本管理促使組織對員工進行人性化管理，充分考慮員工的感受和心理需求，有助于組織留住人才;第三，可以激勵員工，有助于培養員工的工作興趣，開發工作創造性;第四，為組織的員工培訓工作起到一定的指導作用，間接地影響員工價值觀的形成，端正工作思想，使其養成良好的工作習慣，形成員工對共同價值的認同;第五，組織文化可協助績效考核順利進行，消除員工對績效考核的負面情緒。良好的組織文化可為員工提供良好的組織環境，使員工工作起來輕松、快樂、高效，這對員工來說也是一種精神激勵，從而促進員工工作效率的提高。

3.人本價值理念為戰略性人力資源管理注入活力，促進組織文化建設

實施人本管理為組織發展注入新鮮活力，這已成為戰略性人力資源管理的普遍實施的一種管理模式。人本管理的基本要素包括組織人、管理環境、文化背景、價值觀。有效進行人本管理，關鍵在于建立的合理的管理機制。樹立人本價值和理念首先要以“人”為中心，研究“人”的因素，以“人”、“人力資源”來推動組織文化建設。

4.人本價值的戰略性人力資源管理可以成為組織文化中的一部分

當今社會，人才競爭異常激烈，良好、健康的組織文化能減少成本、提高工作效率、提升品牌價值，增強組織影響力和競爭力。將人本理念融入人力資源管理當中，對人力資料管理及組織文化建設具有雙向的推動作用，在人力資源管理工作實踐中，人本價值的戰略性人力資源管理會逐漸地成為組織文化建設中的一部分。如今，戰略性人力資源管理不斷被組織認可，并逐漸地得以運用和實施，這是一種管理上的創新和理念的更新。隨著我國經濟的不斷轉型和結構調整，戰略性人力資源管理的重要性在組織管理當中體現的愈來愈明顯。各級組織若將人本價值融入到戰略性人力資源管理管理當中，使其成為組織文化的一部分內容，這勢必將會對員工的思想、價值觀、道德及行為的形成有著潛移默化的作用，對提高人力資源管理的高效運行是一種“催化劑”。

六、小 結

綜上所述，戰略性人力資源管理為組織達到戰略目標提供制度保障[4]，對組織整體戰略規劃具有重要的意義，是組織建設中的重要制度之一。戰略性人力資源管理對組織的有效管理和長遠發展具有戰略性作用，是目前人力資源管理中較為先進的管理模式，而人本價值在戰略性人力資源管理中體現出了“以人為本”的理念，抓住了“人”的個體及其特性，實施人本價值的戰略性人力資源管理，將其歸結為組織文化的一部分，對完善組織文化建設有著舉足輕重的促進作用，可以推動組織戰略目標的快速實現。在組織的發展過程中，人本價值的戰略性人力資源管理模式會得到不斷地應用和實施，其相關理論也會在不斷的實踐中得以完善和深入研究，相信對組織的跨越發展和組織文化建設有著重要的意義。

參考文獻：

[1] （美）彼得?德魯克著.齊若蘭譯.管理的實踐[M].北京：機械工業出版社，2006.

[2] 宋培林.戰略人力資源管理：理論梳理和觀點述評[M].北京：中國經濟出版社，2011（3）.