導語：如何才能寫好一篇員工個人發展計劃，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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1、了解當地醫療市場的狀況和媒體的一般特點；

調研內容包括：市場的飽和度、市場的疲勞度、競爭對手的實力和當地可利用的廣告媒體種類，以及每種廣告資源的特點、行情、價位和各種剩余醫療廣告資源等。

2、了解競爭對手的操作模式

調研內容包括：競爭對手的廣告投放力度，媒體組合營銷的全面性和市場終端營銷的薄弱環節

3、了解競爭對手目前營業狀況；

調研內容包括：門診掛號量、門診治療量、門診輸液量等各組參數來判斷競爭對手所處的市場環境，為下一步制定和調整媒體企劃戰略方案提供參考數據。

二：企劃定位

1、市場定位

對當地醫療市場的飽和度、媒體的疲勞度、媒體的可信度、醫療廣告的敏感度、患者對民營醫院的信任度等進行定位衡量，評估該地區醫療市場是否適合投資。

2、廣告投資力度定位

根據市場定位和企業級別定位，確定啟動該地區醫療市場每月所需要的廣告資金和投資力度。

3、文案寫作和廣告后期制作定位

根據企業定位，確定文案寫作的方向（包括：形象廣告臺詞、醫院實力廣告臺詞、技術廣告臺詞、醫療促銷廣告臺詞、醫療保障廣告臺詞和各種綜合化廣告臺詞等）和各種媒體廣告后期制作檔次與質量。

4、媒體組合營銷定位

1）各種媒體“多元化投放”的側重點定位；

2）各種媒體“立體化投放”的側重點定位；

3）各種媒體“時段組合”定位；

管理方面：

一、了解新醫療集團公司的企業文化：

1、下屬醫院管理文化；包括：下屬醫院的組織結構框架、企業診療框架、人力資源管理制度、醫療工作制度和各部門主管的領導藝術等。

2、下屬醫院品牌文化；包括：市場調研、企劃定位、固定品牌推廣模式和市場終端銷營的操作方式等。

3、下屬醫院經營文化；包括：經營的主導思想、預期達到的標準、開展經營工作的方法、步驟以及相關技巧。

4、下屬醫院財務管理文化；包括：財務集團公司垂直管理與下屬醫院綜合管理的一般特點。

5、下屬醫院后勤保障文化；包括：后勤醫療保障物質的采購、儲存、陪送和監管等機制，以及員工生活保障的基本模式等。

二、根據公司企業文化，擬訂下屬醫院的結構框架：

1：擬訂下屬醫院組織結構一般框架；

1）醫院分成：決策層、執行層、基層等三個等級。

2）根據醫院投資規模，科學整合：企劃、經營、醫務、后勤、財務、人力資源等執行層各個部門。

3）按企業戰略規劃和醫療工作制度，科學成立基層各部門。

2：擬訂下屬醫院的企業診療框架；（通過定位來完成）

1）醫院的級別定位

根據投資資金、醫院占地面積、醫院的裝修程度等，對所經營的

醫院按：星級醫院、常規醫院和社區醫院（門診）等進行科學定位。

2）診療布局定位

對醫院內部的導診臺、掛號室、收費室、藥房、診室、檢驗部門、治療部門、手術室、住院部、輸液室、候診室等各部門按醫院的級別定位進行合理的布局。

3）診療人群定位

根據醫院的級別定位，對社會不同消費層次的人群和相對特殊的社會群體進行合理的診療定位。

4）診療項目定位

根據醫院級別和診療人群定位，科學引進不同檔次的診療設備、藥品品種、科學制定高端治療方案3、對醫院和擬訂各種收費項目。

5）診療價格定位

根據診療人群定位，對診療不同級別的社會群體，制定不同檔次的治療方案和價格體系，并對門診平均處方量進行正確引導。

6）醫療服務定位

根據醫院級別和診療人群定位，對不同檔次的社會群體制定不同質量的醫療服務體系。

所有崗位的人員進行戰略性配備

1）下屬醫院設立總經理負責制；

2）對整合后的職能部門分別設立主管和配備專業人員。

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繼任計劃到底是什么，如何能夠解決人力資源問題？實際的成功案例是什么樣的？繼任計劃（Succession Planning）和替代計劃（Replacement Planning）的區別是什么？組織的管理者如何判斷組織是否需要繼任管理項目（Succession Planningand Management Program）？人才池是什么，要如何應用？做好繼任計劃的十大關鍵步驟是什么？在實施繼任計劃的時候，組織常犯的錯誤有哪些，如何避免？本文將要回答這些問題，希望能幫助組織管理者和人力資源工作者深入思考高效繼任計劃項目的投入和產出。

什么是繼任計劃？為什么需要繼任計劃？

繼任計劃是一個流程，其目標是培養員工以滿足組織在未來對人才的需求。有時候為了強調它需要積極而持續的努力和投入，也稱為繼任管理（SuccessionM anagem ent）。我在《有效的繼任計劃》（《Effective SuccessionPlanning》，2005）中曾給它下過一個定義：“繼任計劃可以包括所有以確保組織、部門或團隊持續而有效的績效為目的，針對關鍵人才的培養發展、替代和策略應用的活動。”為了提高組織內部的板凳強度，繼任計劃通常是更廣義的人才管理的一部分。人才管理通過招聘吸引外部的最好人才、通過有效的激勵措施保留內部的最好人才，也通過有針對性的人才發展措施來培養發展內部的最好人才。

繼任計劃為什么重要呢？原因有很多。最重要的原因在于勞動力老齡化。人口統計學家早就意識到了人口變化引起的美國勞動力老齡化。勞動力經濟學家Douglas Braddock曾經說過，“在1998至2008十年中，因為替代需要產生的空缺崗位（34700000）將比來自于經濟增長的（20300000）更多”。

以下幾個數字可以幫助我們更好地理解老齡化的問題有多么嚴重：

世界500強中，1/5的現任高管已經超過可以退休的年齡。

美國政府部門中，50%的職員已經超過可以退休的年齡。

迫使繼任計劃變得越來越重要的另外一個重要原因是當前招聘合格員工的難度越來越大。萬寶盛華（Manpower）在一個調研報告中發現，44%的雇主認為很難找到具有所需技能的員工。

繼任計劃與替代計劃的區別是什么？

如果你有機會讓一個CEO定義繼任計劃，你很可能發現大部分的CEO都將繼任計劃與替代計劃混淆了。實際上，它們是不―樣的。

替代計劃（Replacement Planning）假設組織框架將保持不變。它通常只是在組織框架圖上為高層級的崗位儲備替補。典型的替代計劃會為每個高層級的崗位列出3個后備人員以及各自的準備度（參見圖1）。

而對應的，繼任計劃關注培養和發展，而不僅僅是提名他們成為后備人員，目標是在企業內各層級建立深度板凳強度，以便不管什么時候出現任何空缺崗位，內部都會有很多合格的候選人可供挑選。

在大部分情況下，組織的領導者都能認識到關注繼任計劃而不僅僅是替代計劃可以促進組織的可持續性發展。

如何判斷一個組織是否需要繼任計劃管理項目？

當一個組織內有以下癥狀出現時，組織就可能需要比較系統的繼任計劃：

組織進行過保留風險分析，即評估過每個員工可能的離職時間，包括退休以及其他原因等；

如果某些關鍵人才突然流失（突然去世、受傷或不再續約），組織需要很長時間才能找到合適的替補；

填補崗位空缺的時間周期不可知或者主管認為周期太長；

一個或多個層級的主管抱怨崗位出現空缺時，很難找到合適的員工填補空缺；

員工抱怨晉升比較草率或者不公平；

在組織內各層級或部門中，女性、少數民族以及其他受法律保護的群體，在組織內各層級或部門中聲音非常微弱；

關鍵人才流動率，即高潛力員工的離職率，比普通員工的離職率高。

人才池是什么，怎么應用？

人才池是一群員工的集合，這群員工在為更有挑戰性的崗位做準備。識別人才池成員的方法很多，一種方法是直接讓主管提名，另一種方法是應用客觀的評估，如多人全方位評估（360評估）來識別更有發展潛力的員工。

人才池體現了替代計劃和繼任計劃之間的差異。在替代計劃中，單個員工通常是被作為某個具體崗位的后備人員，也只鼓勵這種“垂直”通道的晉升。相反地，在繼任計劃中，所有層級的主管都可以在整個組織中為更高一個層級的崗位搜索人才。因此，可以應用人才池為某個層級儲備人才，而不像替代計劃那樣為某個更高層級的具體崗位儲備人才。如圖2。

在很多情況中，人才池是自下而上的，那些在為將來可能的晉升而做準備的高潛候選人被放在人才池中。當然，我們并不承諾儲備人才將來一定可以獲得晉升，而只承諾組織會幫助他們去提升自己的能力，以滿足更高層級崗位的需要。由員工來決定自己是否愿意在當前崗位上好好表現的同時接受更高層級的挑戰。在成功地實施繼任計劃之后，如果出現空缺，組織內部會有多個候選人可供選擇。建立有效繼任計劃的十大關鍵步驟

實施系統的繼任計劃將對組織有著長期的影響。繼任計劃需要關于如何滿足人才需求的戰略性視角和長期努力，而不是當空缺出現時才進行短期的，有時甚至是恐慌性的人才補充。可以通過以下十大關鍵步驟來建立有效的繼任計劃。這些步驟的有效性都已經在很多組織、行業和經濟環境中得到了驗證。見圖3。

第一步：澄清高層對繼任項目的期望和傾向。在奧克斯利法案（SarbanesOxley）之后，企業管理委員會對繼任計劃更加積極。把繼任發展這件事扔給人力資源部是一個根本性的錯誤，這將帶來災難性的后果。雖然人力資源部門或其他的部門都必須參與到繼任項目中來，但是繼任計劃的領導責任在于CEO。如果CEO不支持系統的繼任計劃，繼任計劃不可能成功。

第二步：根據目標崗位建立人才池的勝任力模型。勝任力模型是對知識、技能、態度以及其他影響典型績效的能力的敘述性說明。簡而言之，勝任力模型描述諸如高管、主管、銷售人員、技術專家或其他員工“應該是什么樣的”。而且勝任力模型應該是針對具體的部門來建立的。最近一些企業比較創新的做法是表述組織的道德標準、價值觀和行為準則，然后像評估勝任力一樣，評估每個員工在這些方面的表現。組織的道德標準、價值觀和行為準則使企業可以在比工作績效更高層面的維度上評估員工。

第三步：實施個性化的多人全方位評估。根據勝任力進行個人評估，多人全方位評估通常能顯示員工當前的能力與目標能力之間的差距。

第四步：建立一個全組織的績效管理系統。如果一個員工在當前崗位上績效不佳，那么他很難有資格獲得晉升、發展或培養機會。必須根據當前的崗位職責，盡可能客觀地評估員工的績效。

第五步：評估個人在更高層級取得成功的潛力。不同于面向過去或現在的績效評估，潛力評估關注于未來。常規的潛力評估提供了評估潛在人才的方法。

第六步：建立常規的可以執行的個人發展計劃（IDP）。一旦在績效評估和潛力評估中明確了當前與未來之間的勝任力差距，那么就可以應用一些方法來縮小這些差距。員工及其主管一起制訂發展計劃，以幫助員工發展自己，并為將來的晉升做好準備。

第七步：實施個人發展計劃（IDP）。方法有很多，一種方法是建立課堂的領導力和管理發展項目，另一種方法是在線上或線下提供包含了發展建議的勝任力菜單。發展計劃可能包括了要讀的書、要參加的課堂培訓或在線培訓、在崗任務以及把團隊成員集中起來解決實際商業問題而培養新領域中的勝任力的行動學習項目等。

第八步：建立人才地圖。人事決策者在需要的時候必須能夠立即找出組織內的人才。因此，他們必須有人才池的信息，包括哪些人才還在培養發展過程中，哪些已經準備好了，以便他們能夠馬上挑選出合適的候選人來填補空缺。如果能夠創建圖表來顯示不同類別人才的數量會非常有用。針對不同格子中的員工，需要應用不同的人事決策。人才地圖示例如圖4。

第九步：明確員工與管理人員在系統繼任計劃中的職責。員工及其主管必須負起責任來，堅持發展和培養，以縮小差距。否則，個人發展計劃就不可能執行。通常地，物質獎勵很有效。例如，如果一個員工實現了他的發展目標就可以獲得獎金，主管也可以獲得獎金。另外，可以舉行周期性的會議，如讓員工匯報個人發展計劃執行得好不好，讓高管向CEO或董事會匯報下屬的發展計劃執行得如何。

第十步：評估系統性繼任計劃的效果。一般地，崗位填充時間是一個關鍵標準。找到合格的員工來填補空缺崗位的時間是多長？雖然不是一個財政指標，但是崗位填充可以轉化為財政術語。如果組織中存在空缺崗位，必然會造成的后果是生產力下降、機會被錯失。

繼任計劃中常見的錯誤有哪些，如何才能規避？

在創建繼任計劃項目的過程中，可能會犯很多常見的錯誤。它們以及規避的方法都很值得被枚舉出來。

錯誤1：假設員工在某個層級的成功可以保證在更高層級的成功。員工在某個層級的成功并不能保證他/她在更高層級的成功。原因很簡單：每個層級需要的勝任力是不一樣的。因此，區分一個員工現在的表現和將來在更高層級的表現很重要。

錯誤2：第二個錯誤就是假設老板通常是判斷誰值得晉升的最好人選。但是事實并非如此。在繼任的博弈中，老板也是利己主義者，晉升者是誰也與他們利害攸關。

實際上，有些老板不想晉升他們最好的員工，因為擔心沒有替代者；有些老板應用他們自己的標準來評估員工――常常造成的結果就是老板喜歡晉升與自己在某些方面相似的員工，而那些不相似的員工就得不到晉升。雖然老板的支持在發展員工方面很有用，但是更客觀的評估，如多人評估，對于主管評估是極好的。

錯誤3：假設晉升是一種獎勵。有些員工認為在一個組織任職時間足夠長后應該獲得晉升以作為獎勵。但是商業決策必須是基于誰能做得更好，而不是公司“欠”誰一個晉升的機會。應該讓員工知道不同層級的崗位需要不同的勝任力，而且對于他們來說競爭的最好方法是為將來更高層級的挑戰做好準備，而不是希望僅憑借較低層級崗位上的優秀績效。

錯誤4：急功近利。當前許多以目標為導向的組織強調快速出成果。高管期望一個復雜的繼任系統的所有元素馬上就能實施到位。這通常是不現實的。建議組織有節奏地實施系統性的繼任――要么是自上而下，要么是從一個有著強烈需求的部門或分公司開始。

錯誤5：不仔細考慮繼任計劃的名稱。每一個市場人員都知道，產品名稱很重要。有時候并不是一定要把“鏟子”命名為鏟子。很多組織稱呼繼任計劃為其他的名稱，例如“領導力發展項目”、“人力資源管理項目”或“人才項目”。

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【關鍵詞】職業生涯管理 角色扮演 積極作用

職業生涯管理是人力資源管理領域的新內容，促進傳統的以工作或職位為導向的人力資源管理模式轉向體現以人為本的人力資源管理新模式。本身包含了相對獨特的內容，對其它人力資源管理環節具有人本主義管理的哲學的指導意義。

一、職業生涯管理的相關概念

職業生涯是職業生涯管理的核心概念。所謂職業生涯，簡單地說，就是指一個人一生中在就

業領域從事各種職業工作或職位工作的經歷。職業生涯管理涉及職業生涯計劃、職業生涯發展以及職業生涯管理本身等。

職業生涯計劃分為個人導向和組織導向兩種情況。這里主要涉及的組織導向的生涯計劃，也稱有組織的生涯計劃，即指有組織參與的個人發展計劃的制定。它是居于工作者和組織兩方面需要、由組織與作為成員的工作者共同制定工作者個人發展計劃的華東。職業生涯計劃主體是組織與工作者雙方，主要內容是工作者個人的職業選擇、發展目標和發展道路。工作者個人的這種職業發展計劃既是工作者個人（及家庭）的需要，也是組織的需要，因而，職業生涯計劃把個人發展和組織發展有機地結合了起來。

職業生涯計劃的實施便是工作者的職業生涯的發展。職業生涯發展的本質是工作者個人得到相對全面的發展，即通過組織和個人的共同努力，實現個人人生目標或理想。由于組織導向的職業生涯計劃力保工作者個人目標與組織目標相協調，因此，當個人目標得以實現時，個人對組織也就做出了貢獻，所有組織成員在實現其各不相同的個人目標的過程中，組織也在不斷地實現其自身的目標。

組織導向的職業生涯計劃和職業生涯發展中都有組織的參與，組織幫助工作者制定其生涯計劃和幫助其實現生涯發展的一系列活動便是職業生涯管理。因此，職業生涯管理就是從組織出發的生涯計劃和生涯發展。組織在職業生涯管理中應該確立兩點基本認識。一是在組織與其成員的關系定位上，組織與成員是平等的利益主體，組織成員的個人發展與組織的發展可以找到結合點，可以相互促進、共同發展；二是在對工作者的人性假設上，工作者是自我實現的人，是“不用揚鞭自奮蹄”的人，即使對于那些不是自我實現的人，組織也可以通過一定的管理方法加以改造，使組織的工作者成為自我實現的人。需要指出的是，在組織導入職業生涯管理的初期階段，往往人性狀況的整體情況不可能達到自我實現，組織只能對其中一部分人適用此人性假設，并在該部分人群中導入生涯管理。 轉貼于

二、職業生涯管理中的角色扮演

組織導向的職業生涯管理中實際上有三個主體，即員工、員工所在部門負責人和人力資源部職業生涯管理者。員工、部門負責人和人力資源管理部門相互配合，共同制定員工的職業生涯計劃，促進員工職業生涯計劃的實施。在職業生涯管理一系列活動過程中，三者各自扮演不同的角色，發揮不同的作用。

概括地說，人力資源管理部門是政策制定者、共性活動組織者、最后咨詢者、協調者和監督檢查等角色；部門負責人扮演著政策執行者、部門活動組織者、直接咨詢者等角色，在職業生涯管理的導入期，部門負責人主要是協助人力資源管理部門進行導入安排，在職業生涯管理的正常運行階段，部門負責人則應成為本部門員工生涯管理的主體；員工在生涯管理中主要扮演的角色包括生涯管理主體之一、生涯管理客體、最終負責人等。

在不同國家的不同文化背景下，三個主體所扮演的不同角色在職業生涯管理中主動性和重要性存在一定的差異。例如，在職業生涯管理中，美國的組織更強調員工個人的作用和參與生涯開發的自愿性；新加坡則更強調組織驅動，員工一般習慣于讓他們的雇主來負責他們的前程。

三、職業生涯管理對組織的作用

盡管職業生涯管理直接以員工為對象，因而對促進員工個人發展的作用顯而易見，但越來越多的組織導入職業生涯管理，這說明了職業生涯管理對組織發展同樣產生積極作用。相對于歷史上出現過的管理模式，職業生涯管理雖然表現出強烈的利他主義色彩，人本主意傾向更加鮮明——促進員工的發展，但同時也助于組織功利主義目標的實現，事實上，通過職業生涯管理可以實現基于員工發展的組織發展。

職業生涯管理對組織發展的積極作用表現于以下若干方面：

第一，成為長壽組織的有力保證。成為長壽組織是每一個組織的共同理想，但事實上卻只有少數組織能夠做到。長壽組織之所以長壽的具體原因各不相同，他們的一個共同點是：在發展過程中都擁有一直穩定的、充滿激情、充滿智慧的員工隊伍。職業生涯管理有助于增加員工的穩定性，開發其潛能，最大限度地調動他們的積極性。

第二，保持人力資源配置的動態合理性。合理的人力資源配置是員工人盡其才和組織提高績效的前提條件。通過職業生涯管理，可以有計劃地動態配置人力資源，是人力資源配置實現動態合理性。

第三，提高組織人力資源競爭力。由于經濟全球化、產品更新加快、買方市場的形成等原因的影響，組織競爭變得更加激烈。在這充滿挑戰和機遇的時代，組織既要增強員工單兵作戰的能力，又要增強整體作戰的能力，才能面對機遇和挑戰。通過職業生涯管理，實現人力資源的動態合理配置，系統開發現有人力資源，對員工進行高層次的激勵，必然大大提高員工單兵作戰的能力，同時也將提高組織整體競爭力。

第四，降低組織的管理成本。職業生涯管理作為一種以事前管理為主、輔以過程管理和事后管理的管理模式，相對于過程管理為主和事后管理為主的管理模式，其管理成本可明顯降低，這其中最主要原因是因為員工在為自己做事，從而降低了組織的成本。

第五，增加組織的管理成本。職業生涯管理使每一員工在為“自己”做事，因而大大提高員工的有效產出（最大限度地避免磨洋工和負產出）；同時，職業生涯管理把員工利益與組織利益有機結合，因此，員工的產出就是對組織的貢獻。不僅如此，職業生涯管理使得員工更具有職位與職位之間、部門與部門之間協調的主動性和協調能力，增強了對上級的負責精神，因而能夠大大提高整體的有效產出。

參考文獻

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在PDCA循環過程中，第一步就是“計劃”，好的績效計劃是績效管理邁向成功的關鍵一步，但人們往往只重視年終的績效考核，卻輕視年初的績效計劃，結果為績效管理埋下失敗伏筆。筆者認為，年初制定績效計劃時，可以采用“321”模式，即從三個層面、兩個原則和一個協議入手，制訂出針對性強、切實可行的績效計劃。 有了清晰可行的計劃，績效管理才能發揮導向功能，才能使績效考核及評估等環節有章可循。

涵蓋“三個層面”

績效計劃按責任主體可分為公司績效計劃、部門績效計劃和個人績效計劃三個層次，通過層層分解，使績效計劃在企業中全面覆蓋。其中，公司績效計劃又可以分解為部門績效計劃，而部門績效計劃細分后可以作為制訂個人績效計劃的依據。個人績效計劃的完成決定了部門績效計劃完成的好壞，而部門績效計劃的完成情況又直接影響公司整體績效計劃，三者互為因果，相互關聯。

第一層面：公司績效計劃

公司績效計劃包括年度目標、完成條件分析、財務預算、年度分解工作計劃、組織架構及編制、考核指標及評分標準。其主要思路是：完成什么樣的目標，需要多少人、財、物，組織架構和編制是否能夠滿足達成年度目標所需等等，唯有周密計劃，才能真正達成總的績效計劃和工作目標。

目標或者計劃是否能夠有效完成，需要具備一定的前置條件，若前置條件達不到，一切都是空談。因此，在公司層績效計劃中，對前置條件的分析特別重要，最好事先將各項條件梳理、羅列出來進行評估，哪些方面存在風險，考慮是否有可能去克服。只有這樣，才能確保績效計劃的順利完成。

第二層面：部門績效計劃

部門負責人的績效計劃包括本部門的職能定位、年度目標、年度工作計劃、組織架構、費用預算、資源需求分析、考核指標及評分標準等。其中資源需求分析尤其重要，公司層面分解目標，如公司營銷和銷售指標，其分解到部門后即成為該部門重

要指標，因此，部門的目標計劃在績效計劃的三個層面中起著承上啟下的作用。無論哪個部門，其工作的完成都需要資源支持，如果部門在日常工作中無法調動和獲取資源，就要未雨綢繆，在年初對本部門的資源需求進行認真梳理和分解，列入部門計劃中，求得公司層面和其他部門的協助，為部門計劃的實現提供資源保障。

第三層面：個人績效計劃

員工的績效計劃主要包括崗位主要職責、年度目標、個人發展計劃、考核指標及評分標準。績效計劃代表著管理者和員工共同制定的績效契約。在個人績效計劃中，最關鍵的是個人發展計劃，部門可結合員工崗位需要及個人發展意向，經雙方溝通后為員工制定有針對性的職業發展規劃，并為員工提供相關的業務培訓和技能輔導，幫其更好地完成績效。完善可行的個人績效計劃，不僅能使員工明晰自己的發展方向，更能增加員工對組織的信任感、依賴感，有利于企業吸引和留住人才。

堅持兩個原則

有些員工制訂的績效計劃不切合實際，要么偏高，要么偏低，或者計劃內容不夠具體。作為管理者，要善于發現績效計劃的問題所在，及時幫助員工分析出現偏差的原因，找到解決問題的途徑。制訂切實可行的績效計劃一般要遵循兩個原則：

SMART原則。利用SMART原則來分析員工制訂計劃和目標的有效性，不失一種有效的手段。所謂SMART原則，實際上就是有效制訂績效計劃的五個標準：S就是績效計劃設置要有項目、衡量標準、達成措施、完成期限以及資源要求；M即績效計劃必須是可衡量的，能量化的加以量化，不能量化的使其質化；A代表堅持員工參與、上下溝通，使擬定的工作目標在組織及個人之間達成一致，既要使工作內容飽滿，也要具有可操作性；R即績效計劃必須是員工能力的真實反映，是可以實現的；T指時間限制，根據工作任務權重、輕重緩急，擬定出具體時間要求，并定期檢查項目進度，掌握項目進展情況，以方便對下屬進行及時的工作指導，以及根據工作計劃的異常變化適時調整工作計劃。遵循SMART原則制訂績效計劃，才能制定出明確的績效評價標準，為績效考核提供可量化的依據。

計劃評審原則。計劃評審技術是一種規劃項目計劃的管理技術，是項目管理中的常用方法，它主要評審整個計劃中每一作業之間的相互關系，同時估算出每一作業所需要耗用的時間、經費、人力水平及資源分配。評審的內容還包括：在不影響最后工期的條件下，每一作業有多少寬裕的時間，何種作業是工作的瓶頸，并據此安排計劃中每一作業的起始時間，以及對人力、資源進行有效的運用。

在績效計劃制訂后，管理者要對績效計劃進行評審，梳理出其中的難點和疑點，對需要相互配合的工作事先做出協調，一旦出現偏差能采取糾正措施，使計劃易于控制，工作更有成效。計劃評審是一種有效的事前控制和優化方法，可使各級管理人員熟悉整個工作過程，并明確自身職責，增強全局觀念，抓住工作重點，使其注意力全部集中在如何采取糾正措施上。

簽訂一份協議書

績效計劃制訂后還不算完成，最后一步就是形成一個績效協議書，這份協議要經過協商討論達成共識后方能簽訂，主要用于明確當事人的績效責任，最終由管理者和員工雙方在該協議書上簽字認可。

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保健及藥品業長期需求量最大

咨詢及物流業薪酬最高

這個時代總是充滿了變化，我們已經習慣了頻繁的跳槽，習慣了招聘會上的人頭攢動，也習慣了企業之間無休止的人才爭奪戰。

面對目前的招聘市場，應聘者是跳槽還是留守？雇主是待價而沽還是主動出擊？

為此，《職業》特別邀請了翰德國際顧問有限公司亞洲區首席執行官利嘉偉先生（GaryLazzarotto），請其就中國才市的走向作一個分析。在國際人力資源領域有超過16年從業經驗的利嘉偉先生，結合翰德的多次調查數據，對目前的招聘市場及應對策略提出了專業意見。

長期職位需求量最大的兩大行業

Q：現在的招聘市場到底是買方市場還是賣方市場？

A：可以說，在過去兩年中，中國招聘市場的樂觀升勢非常明顯。而翰德2005年第三季度的就業調查報告顯示，63%的被調查公司計劃在第三季度增加人手，不僅比2003年同期數據增長近兩倍，而且是1998年以來的最高水平。

從職位來看，各個受訪行業均急需管理人才；從行業來看，長期職位需求量最大的行業是保健及藥品業和消費品業，并將繼續增長。同時，在銀行業完全對外資開放、中國商品開拓海外市場等因素的推動下，相關行業對人才的需求也會持續增長。

中國正面臨著嚴重的人才短缺，精通外語、掌握適當技能，并擁有跨國公司工作經歷的員工非常缺乏，以至于公司經常要面對40％的員工流失率。而翰德第三季度的調查顯示，63%的受訪公司經常或有時被所中意的應聘者拒絕，其中媒體/公關/廣告業吃“閉門羹”的情況最為嚴重，制造業招聘專業人才及管理人才的競爭十分激烈。

在翰德第三季度的調查中，總體上有27%的企業會到港澳臺地區及海外物色人才，55%的保健及藥品公司、42%的物流及運輸公司、37%的媒體/公關/廣告公司準備或正在通過這樣的途徑招聘人才，因為很難在內地招聘到保健及藥品研究技術專才、具有物流相關技能及經驗的人才，而廣告行業的重要專才則往往會跨國工作。

當然在另一方面，一些應聘者發現自己的選擇余地大了，跳槽變得容易，還可以要求更好的薪資。

應聘者機會增多薪資見長

Q：目前關鍵人才短缺的現象將長期存在，抑或只是暫時現象？

A：從全球抽樣調查來看，在某些行業確實存在人才短缺的現象。而人才短缺問題在中國尤為突出，這樣的狀況是無法在短時間內得到解決的，畢竟人才需要經過相當長一段時間的培養才能成長起來。

雖然一些公司正在培養應屆畢業生或自己的員工，但這仍然無法滿足市場的需要。而另一方面，越來越多的跨國公司來到中國，進入招聘市場延攬本土人才，他們愿意為精通外語、擁有跨國公司工作經歷及豐富管理經驗的人才支付更高的薪酬。我們會看到，人才招聘的競爭將愈演愈烈。

Q：能否預測一下，在未來幾年，對人才的需求將會呈現什么樣的發展態勢？

A：未來幾年中各個行業對管理人才的需求還將持續。出于員工成本的考慮，跨國公司會招聘更多的本土員工，精通外語，擁有管理技能、經驗和溝通技巧，有過跨國公司供職經歷的人才仍然是招聘市場上的“寵兒”。

不過，我們也發現了一個趨勢，“海歸”越來越多，這些“海歸”來自新加坡、加拿大、美國和澳大利亞，另外還有不少香港人到內地求職，他們主要集中在上海和北京兩個城市。這也許能在某種程度上緩解人才緊缺問題。

Q：身價看漲，機會增多，是非常值得應聘者高興的。他們又應如何理性面對目前的局面呢？

A：翰德的薪水調查和顧問的反饋都顯示，薪酬最高的行業是咨詢、投資和物流行業。而無論在什么行業，精通外語并擁有跨國公司工作經歷的應聘者都會要求更高的薪酬。

我們建議應聘者挑選建立了良好培訓體系和合適的個人發展計劃的公司。進行職業規劃，長遠的眼光非常重要。從長遠來看，下面的選擇會更有益，即選擇擁有良好品牌和培訓體系的企業，而不要選擇有較好薪水但職業提升機會渺茫的企業。

企業打好人才爭奪戰的六項準備

Q：面對目前的人才爭奪戰，企業應該采取什么樣的應對措施？

A：中國經濟持續繁榮，對關鍵員工的需求正持續增長。對于高層管理者來說，留住關鍵人才比招聘更為重要。我們建議公司可以采取下列措施保留人才。

首先，建立長期的人才保留計劃，而不要到了危機出現才臨時采取一些人才挽留措施。這里有幾個關鍵問題需要注意。

長期發展計劃――企業應該向員工表明，員工擁有的不只是一份就業的保障，更是一份詳細的職業發展規劃。企業應該讓核心人才嘗試不同的職位角色，為將來升職到更高的管理職位做準備。

培訓――企業應該以業務的變化為出發點，幫助員工提高技能和應變能力以適應變化，只有這樣才能更有效地激勵員工。

管理模式――不要讓人才把精力花費在應對難以讓人滿意的人際關系上。直線經理需要協助及培訓，從而建立一種管理風格，讓員工感覺到他們是有價值的，是被尊重的。

在一個快速變化的市場上，企業必須靈活應變。一項有效的員工保留戰略應該是動態的，無論面對市場變化還是員工的期望，都能及時作出反應。

其次，激勵和培養員工。因為核心人才并不只是被金錢所激勵，相關反饋顯示，在員工考慮跳槽的諸因素排序中，薪酬因素靠后，決定工作滿意度的因素通常是職業安全與發展、職業興趣與激勵，以及與上司的關系。

第三，確保關鍵員工得到了回報。企業要確保薪酬水平與現階段的市場行情一致，確保核心員工得到了公平的回報。雖然不能只靠薪酬激勵，但薪酬政策不具競爭力的公司在人才市場上的競爭力也會減弱。翰德2005年一季度的調查顯示，中國企業使用最多的四項人才保留措施，依次為內部培訓及發展、提成獎金、員工溝通計劃、加薪。

第四，為核心員工建立明確的職業提升計劃。對極具發展潛力的員工，可以結合人才測評，為其制定明確、連續的職業發展計劃，包括適應特別角色的培訓、在不同部門或地區輪崗、執行力培訓以及資深員工的指導。當然這些良苦用心還需要通過良好的溝通讓員工理解并接受，從而實現個人發展和企業發展的雙贏。

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關鍵詞：鐵路；職業；人力資源；管理

中圖分類號：F530.6文獻標志碼：A文章編號：1673－291X（2008）16－0132－03

1基層站段基本概況及員工職業生涯管理現狀

鐵路管理的體系為鐵道部―鐵路局―站段三級管理。鐵路站段組織結構一般為：段行政設辦公室、安全、技術、勞人、計財、教育、材料、武保等科室。黨群組織設紀委、工會、團委，下設黨群工作辦公室段，段屬下設車間及生產班組。

在績效管理方面，基層站段對管理干部實行績效考評制度，把安全生產、違章指揮、管理失職等問題均納入管理辦法，對違規干部嚴格按規定給予待崗。對分管或包保（聯系）的部門、車間、班組發生事故或安全問題追究問責、聯責考核，將考評情況納入業績檔案管理，對綜合考評優秀的給予提拔任用，作為干部職位晉升的主要渠道。對普通職工主要考核職工在“兩違”、“安全質量”等方面進行打分，排在末尾給予低聘、分流。

在教育培訓方面，主要采取師帶徒、工作實踐和工作輪換的在職培訓方式，部分特別優秀的管理和技術業務骨干采用高校學歷教育以及到先進的公司脫產學習的方式。

在員工晉升渠道方面，職業發展通道可用圖1、圖2中可表示出來，其中，晉升是基層站段員工常見的職業發展形式，是一個遞進的過程，員工總是在能力達到一定水平后，才能上升到一個更高的職務水平。

2鐵路基層站段職工職業生涯管理存在的問題分析

職業生涯管理就是建立一套能夠識別員工發展需要和職業潛力的系統，并借助該系統實現個人職業目標的活動。目前，鐵路企業在由計劃經濟逐步向市場經濟轉變的過程中，員工職業生涯管理存在許多問題，具體分析如下：

2.1人力資源結構不合理

從基層站段的科技人力資源來看，科技人員數量少而且素質不高，難以適應技術的快速發展。其次，企業人力資源結構呈金字塔形。高學歷者少，鐵路企業中應該以技能和技術人員居多，并且高中及以下學歷的人數還占了大多數，這說明學歷結構偏低，難以適應鐵路跨越式發展的需要。

2.2人員配置不夠合理

人員配置不夠合理主要反映在隱性缺員的問題上，即“在編不在崗，在崗不達標”現象，如人在車間技術崗位的定員內，但不在相應的崗位上工作。或者人雖然在崗位上，但由于種種原因不能勝任所在崗位的工作要求，這使技工崗位的隱性缺員問題尤為突出，顯現出這些崗位的人員緊缺問題。再由于這些崗位人員的流動較少，造成員工的年齡普遍偏大。

2.3缺乏成套的職業生涯管理體系

基層站段目前尚未建立適時的職業生涯管理跟蹤、反饋及服務體系。缺乏成套的職業生涯管理體系，不僅僅是成本的浪費，而且影響員工對組織的滿意度。

2.4職業發展通道單一

在鐵路企業內部，職業生涯通道往往是單線條的，員工的職業發展仿照行政管理的結構，由單一的管理職位提升。對企業來說，一方面管理的崗位畢竟有限，從來都沒有足夠的高層職位使每個人的升遷成為現實，另一方面把一個專業性很強的員工提拔到管理崗位，對企業本身也是一個浪費。對個人而言，單一、狹窄的發展通道無法實現自己的前途，另一方面管理崗位可能并不適合自身的興趣和能力。

3鐵路基層站段員工職業生涯管理的對策和建議

職業生涯管理是企業有效開發員工潛力資源的一種管理方式，能有效抑制企業與員工個體在目標整合上的偏差，并避免由此造成的員工工作的主動性、積極性等因素的喪失。通過對員工進行職業生涯規劃，企業不僅能滿足自身人力資源需求，而且還能創造一個高效率的工作環境和引人、育人、留人的工作氛圍。

3.1改善企業的人力資源結構

員工職業生涯管理的最終目標是實現企業全員的職業生涯發展，員工職業生涯管理不僅僅是對那些已被公認的人才的培養，對那些基本素質好具有創造潛力的人進行開發，還必須注重對潛在人才的不斷發現挖掘和培養，為他們創造成才的轉化條件。通過員工職業生涯管理的倡導，員工致力于自身的職業發展，企業也得以迅速改善人力資源結構。根據目前基層站段的人力資源結構，需要大量地引進高學歷人才、技術性人才和年輕的職工，形成階梯式的人才結構。高速鐵路的動車組和快速客車的開行，都需要大量的計算機、電子、精密機械檢修維護的高級技術人才。

3.2企業發展目標與員工職業生涯發展目標的匹配

企業結合自身發展的要求，幫助員工設計制定出既符合個人發展需要，又符合企業發展需要的個人職業生涯發展計劃，同時，幫助員工逐步實施這一計劃，使員工的個人奮斗行動與企業總的目標和發展計劃相結合，通過有計劃培養可為企業將來的發展準備后備高級管理人才，最終達到員工個人發展及自我實現與企業長遠發展的互動雙贏的效果。

3.3建立成套的職業生涯管理體系

3.3.1以職業生涯發展為導向的招聘與配置

基層站段在招聘人員時既要強調職位的要求，又要重視應聘者的愿望和要求，特別是要注重了解應聘者的職業興趣和對未來的職業生涯發展計劃，這是企業正確地使用和培養人才的基本條件。企業在招聘同時要注意真實地向應聘者介紹企業的情況以及未來可能的發展機會。否則，由此而造成的誤解將影響應聘者對企業的忠誠，增加其辭職的可能性。

3.3.2以職業生涯發展為導向的培訓

培訓與員工職業生涯發展的關系最為直接，職業生涯發展的基本條件是員工素質的提高而且這種素質不一定要與目前的工作相關，這就有賴于持續不斷的培訓。基層站段應建立完善的培訓體系，對員工的教育培訓既要考慮企業生產經營的需要又要考慮員工個人發展的需要，與他們的個人職業生涯規劃結合起來，使員工在每次職業變化時都能得到相應的培訓，同時也應鼓勵員工自行參加企業內外提供的各種培訓。

3.3.3以職業生涯發展的績效評估

基層站段在規劃職業生涯過程中，對員工可通過采用測驗、自我反思等方法針對個人的能力水平及傾向、個性特點、行為特征等進行系統、客觀的測量和評價，對價值觀、興趣和技能等進行自我測評。通過向員工提供有關職業環境和職業發展機會方面的信息，如企業規模、企業戰略、企業結構、企業的人力資源現狀、人力資源的發展政策等，使員工了解企業內、外部環境對職業生涯的影響，幫助員工設計合理的職業發展路線。

3.4為員工發展設計多重職業通道

由于鐵路企業機制改革后組織結構扁平化，同時，伴隨科技的進步，社會中大量復合型人才的涌現，雙通道式的職業發展只能滿足部分員工的發展需求，在此，本文提出職業生涯管理網格模式，如下圖3所示。

網格式職業生涯路徑為企業的骨干員工提供了更為靈活的職業生涯路徑。作為企業內復合型優秀人才可以繼續沿著原有職業生涯路徑發展，也可以進入其他的職業生涯路徑，圖3是一個網格式職業生涯體系。新員工有機會進入任何一種不同的職業生涯路徑：工人技術生涯路徑、技術管理生涯路徑或是行政管理路線。同時，由于在這三種路徑中，員工薪資水平相近，發展機會也較為相似。職業生涯網格管理模式的優勢在于員工在成長的過程中，在企業提供相應的條件下，在不同的職業發展階段，可以根據自身狀況進入不同的職業生涯路徑中，因此，員工個人的發展可以不必局限在某一個職業生涯路徑中，他們也可以選擇一種最符合自己的興趣和技能的發展道路來前進。組織在選擇某職位空缺的候選人時，也可以考慮在其他職業生涯路徑上發展的員工。這為企業用人、留人提供了新的思路。

參考文獻：

[1]石金濤，唐寧玉，顧琴軒.培訓與開發[M].北京：中國人民大學出版社，2006.

[2]梁俊.國有企業員工職業生涯管理研究[D].西南交大碩士論文，2004.

[3]王煦.CH供電公司人力資源管理案例研究[D].大連理工大學碩士論文，2006.

[4]羅哲，孫飛.職業生涯管理―實現組織和個人雙贏[J].農村經濟與科技，2007，（3）.

篇7

從事培訓工作這么多年，無論在民營企業還是外企，經常遇到諸如此類的問題：“能不能告訴我，培訓為企業產生的直接經濟效益是多少?”“培訓是否促進了業績的提升?如何衡量?”“我們花這么多錢來培養他們，如果他們走了，培養費誰補給我們?”

相信每位培訓者都會碰到這樣的問題，每次都會挖空心思地用一些事例、數據來證明培訓對企業的價值。有時真覺得郁悶：公司業績好的時候，不會有人說培訓有貢獻，公司業績一旦有點風吹草動，首當其沖被砍掉的就是培訓。培訓似乎除了給企業增添一些好名聲外，就是花錢。

當然，現實情況不至于如此讓人灰心喪氣，越來越多的企業開始重視培訓，進行有計劃的投入。但是，企業經營者的質疑不得不讓我們思考這樣一個問題：

培訓應該在企業中發揮什么樣的作用?

你會如何回答呢?

我隨意問了幾位朋友和同事，大部分人說：“培養人，提升員工的能力，把工作做得更好，從而提高企業的業績。”有人說：“吸引人才。在招聘時挺管用的，絕大部分人會問公司有沒有培訓，這一直是我們的殺手锏。”還有人說：“培訓也可以賺錢，像MOTOROLA、SIMEMS，還有海爾都成立了經營實體。”

這些回答都對。整理一下思路，我想培訓應該在企業中扮演好以下三種角色。

服務于公司文化和管理的手段

去年，以管理與文化著稱的聯想集團，由上至下對全員進行了核心價值觀的培訓。從課程資料開發、講師培養、培訓實施到訓后跟蹤歷時整整一年。

當問到“為什么投入大量人力、物力和財力做這件事”時，一位公司負責人說：“核心價值觀提出后，(公司)內部就存在了一些闡釋不一致的現象，導致企業內部沒有一個統一的文化語言。通過核心價值觀培訓，使員工在學習、分享和交流中，進一步了解了聯想的核心價值觀。同時，把企業領導者的思想最直接地傳達到企業的各個階層。”

這次核心價值觀培訓成為聯想領導層傳達思想，統一企業文化語言的有力手段。

隨著企業的發展，會形成許多新的管理思路、方法，產生新的業務流程、規范。培訓可以幫助企業管理者，把這些新要求迅速傳達到企業每一個需要的角落。

員工能力培養和發展的平臺

勞動力(MANPOWER)是企業產生效益和持續發展的主要動力之一。作為主要勞動力的員工，其工作績效的高低直接影響企業效益和發展。員工的工作績效與什么有關呢?主要有三千方面：制度(工作流程和標準、考核、薪酬、獎懲制度等)，上級主管(管理方法、風格、垂直二元關系等)，員工自身能力(即崗位勝任度、與其崗位要求相關的知識、技能和態度水平)。

員工勝任度是影響員工績效的主要因素之一。提高員工勝任度，可以通過兩種途徑：一種是在實踐中成長，通過工作實踐的磨練，積累經驗，不斷總結。另一種就是有計劃的培養，促使員工能力提升。

在一般情況下，企業與員工價值交換的關系如圖3所示。對企業來說，每位員工的T時間越短越好。雖然“有計劃的培養”需要企業有一定的投入，但是能使T時間縮短，更重要的是“有計劃的培養”目的性強，給員工以正向的引導，使員工具備企業所期望的技能和態度，例如著名的聯想“入模子”培訓。

以崗位勝任能力為基礎的課程體系，為實現“有計劃的培養”建立了良好的基礎。

首先，目前大多數企業建立的崗位勝任能力，主要以該能力所表現出來的典型行為來描述，并沒有明確指出行為背后的知識、技能。培訓可以通過課程的形式，明確該崗位應該掌握的具體技能。例如：在新任經理培訓課程中，有管理的概念，管理者的角色轉變、職責和德才要求，管理風格，管理方法等等。這些內容就是新任管理者應該掌握的具體知識、技能。

其次，培訓是培養員工的重要手段，通過系統設計的集中培訓，及資深專家的經驗傳承，促使員工快速地掌握崗位要求的知識和技能，提高勝任度。

同時，課程體系與員工個人發展計劃相結合，對員工的進一步發展提出明確的知識和技能要求，并提供學習發展的平臺。舉一個例子：銷售序列根據能力要求，劃分為三個層級。

有一位員工目前處于銷售助理的水平。“銷售員”能力要求和相應課程內容，使他了解，要達到“銷售員”水平，應該掌握什么樣的知識和技能。如果這位員工計劃用一年時間完成這些知識和技能的學習，并獲得公司認可(公司根據人才結構需要，以及對這位員工的期望來確定)，這就是這名員工的個人發展計劃。在未來的一年中，這位員工的上級將有計劃地安排員工參加“銷售員”層級的培訓，在工作中給予其鍛煉的機會，并給予指導，以幫助員工實現個人發展計劃。可以看出，在這位員工能力發展中，培訓在其中起了重要的作用。

而且，課程體系可以使我們根據不同的人群需求，進行課程的有機結合。例如針對生產制造員工崗位的新員工，我們將公司企業文化與核心管理模式、部分通用職業技能課程、及生產初級專業課程進行打包(見圖5)，形成有針對性的培訓方案。 看到這里，可能有些朋友會想，這樣的課程體系很系統、很完美，但是太龐大、太理想化了！確實是這樣的。所以在現實條件中，我們會根據現有資源去調整。例如，只設計關鍵崗位的課程體系。對于以銷售為核心的企業，銷售崗位是關鍵崗位；以物流運作為核心的企業，像采購、生產、物流等為關鍵崗位。又如，在層級上可以設計為兩級，甚至一級。

體系的建設還要關注企業的人事政策。如果企業在招聘時，要求應聘者具備“銷售員”的能力，就無需設計“銷售助理”的課程。如果企業的人事政策是高薪資投入、引入高技能人才，在員工培養和發展方面就可以少投入。企業可能沒有職稱層級，也不需要建立課程體系。但是，這樣的人事政策，可能會產生其他問題，例如企業是否有足夠的吸引條件，在利潤上是否可以支付高薪資，業界內是否有充足的人選，員工的忠誠度也需要考慮。

組織持續發展的驅動力

在企業組織持續發展中，培訓應該發揮其巨大的推動作用。作為優秀的培訓人員，需要站在公司的層面上，診斷組織在業務上的短板，診斷組織在文化和管理上的不足。

針對這些方面，結合企業長遠發展目標，應有計劃地引進先進、成功的商業理念和運作模式，例如請專家介紹先進的物流運作模式，促進本企業的物流運作的優化舉辦高層人員參加的文化沙龍，討論企業在管理、文化等方面存在的問題，確定來年文化主題等等。通過這些具有前瞻性的活動，幫助企業管理者打開思路，探索發展道路，進行變革。

對培訓者的要求

以上三種角色對培訓者的自身能力提出了要求。第一種強調了培訓者的經營理解力和執行能力。要準確把握組織的重要決策，并迅速協助管理者推行、落實。第二種是最能體現培訓者的專業能力，例如課程體系的建設、培訓需求調查與分析(員工能力評估)，培訓計劃制定、課程開發、講師甄選、培訓效果評估等等；第三種是更高層次的要求，需要培訓者深入到業務中，運用高度的敏感性，找到組織中急待改進的短板。與此同時，還要關注、了解外界先進的商業理念和管理模式，根據組織的需要進行引進。

在《基業長青》一書中，作者用豐富的實例、深入的分析告訴我們：建立一個偉大公司的根本在于擁有一種核心理念和獨特追求進步的精神，并將這種理念和精神融入公司組織結構的所有層面。

篇8

如何實施新職員職業規劃指導工作

（一）單位要更新職業規劃觀念

由于受到計劃經濟的影響，我國單位在很長一段時間內不重視新職工職業規劃指導工作，他們極不重視新職工的個人發展，而且片面強調單位的需要與安排，要求新職工要無條件地服從單位組織的安排，不許其提出任何個人要求。由于沒有相應的個人職業規劃指導工作，新職員進入單位后往往不知道自己能做什么事情，無法估計努力工作來實現目標的可能性，從而也就不能產生努力工作的內部動力。多年以來，單位組織一直強調工作任務的順利完成，而不考慮職工個人的能力、特點和目標，這不利于新職工的進一步發展。隨著社會主義市場經濟體制的建立健全，我國單位組織有了更多的自，他們必須重視新職工的個人發展要求，必須考慮怎樣才能激發新職工的最大工作力。（二）加強人力資源規劃

對新職工進行職業規劃指導，業單位首先要對自己內部的人力資源現狀和未來人力資源需求有清楚的認識，這樣才能有的放矢地開展指導工作，給予新職工平等競爭的機會，促進他們在工作過程中不斷成長。所以，單位組織必須加強人力資源規劃。所謂人力資源規劃，是指在有效安排單位和滿足個人目標之間保持平衡的條件下，使單位擁有必要數量和質量并與工作任務相適應的人力而擬訂的一套措施或程序。這是對新職工開展職業規劃指導的基礎性工作。作為單位的戰略規劃，人力資源規劃著眼于單位未來的發展，對單位有著十分明顯的作用。一方面可以保證單位在發展過程中對人力的需求；另一方面可以對單位重大人事決策產生重大影響。在新職工職業規劃指導工作中，單位要在人力資源規劃基礎上為新職工提供不同的發展道路，如專業技術型發展道路，行政管理型發展道路等。單位要充分了解新職工的特長、素質和能力，為其提供合適的發展道路。

（三）制定相關政策

單位對新職工進行職業規劃指導要通過一系列相關政策才能貫徹落實。首先，單位要將新職工的職業規劃指導作為事業單位生存和發展所必要的投資，不能忽視這部分的投入；其次，要擬定新職工個人發展計劃，通過仔細甄選、評估和測試，找出重點培育對象，認真安排他們的工作崗位；再次，單位要制定明確的人才發展目標，使新職工能切身感受到他們的工作是與單位發展息息相關的，激發他們為單位做貢獻的動力。比如江蘇省揚州市社會保險基金管理中心就為每個新職工制定了“職業階梯”，為他們詳細規劃出每一階段要達到的能力要求，使新職工感受到自己的職業發展前途一片光明。在制定相關政策過程中，單位一定要讓新職工產生與組織“榮辱與共、風雨同舟”的責任感，使他們的個人發展目標與事業單位發展目標趨于相同。

（四）重視開發與培訓

新職工的不斷成長必須以能力發展作為基礎。如果讓新職工憑著感覺摸索自己的發展道路，就會浪費大量時間。所以，單位組織要為新職工擬定正式的培養與開發計劃。比如山東省地方稅務局就為各類員工設計了不同的升遷途徑，使每個員工一進入事業單位就知道自己應該沿著哪個方向發展。山東省地方稅務局的做法告訴我們，要為新職工創造各種學習機會，對他們進行以促進能力增長為導向的培訓，以最大限度地提高新職工的能力和素質。單位是以增進社會福利，為社會提供直接服務的社會組織，必須重視職工發展，重視對職工進行教育培訓，挖掘出他們的潛在能力，從而為單位發展做出更大的貢獻。

（五）開展職業咨詢

職業規劃有一定的規律性，新職工要獲得良好的發展，必須認識這些規律，并能結合自己的能力和素質對自己的工作實踐進行科學判斷。為此，單位有責任為新職員提供比較專業的職業咨詢，解決新職員在工作過程中的職業困惑。同時，單位還應該定期考核新職工的工作績效，使職工更清晰地認識自己的個人發展狀態，也更好地理解單位的發展要求。另外，單位管理人員還應該認識到不同的職工對職業有不同的追求，所以更應該為他們提供職業咨詢，幫助他們更好地定位自己。

結束語

篇9

關鍵詞：人力資源；企業經濟效益；對策

一、人力資源管理的概念和意義

什么是人力資源管理?簡單地說，人力資源管理就是預測組織人力資源需求并作出人力需求計劃、招聘選擇人員并進行有效組織、考核績效支付報酬并進行有效激勵、結合組織與個人需要進行有效開發以便實現最優組織績效的全過程。人力資源管理，是在經濟學與人本思想指導下，通過招聘、甄選、培訓、報酬等管理形式對組織內外相關人力資源進行有效運用，滿足組織當前及未來發展的需要，保證組織目標實現與成員發展的最大化。

人力資源管理關心的是“人的問題”，其核心是認識人性、尊重人性，強調現代人力資源管理“以人為本”。在一個組織中，圍繞人，主要關心人本身、人與人的關系、人與工作的關系、人與環境的關系、人與組織的關系等。

現代人力資源管理就是一個人力資源的獲取、整合、保持激勵、控制調整及開發的過程。通俗點說，現代人力資源管理主要包括求才、用才、育才、激才、留才等內容和工作任務。簡單而言，人力資源管理就是預測組織人力資源需求并作出人力需求計劃、招聘選擇人員并進行有效組織、考核績效支付報酬并進行有效激勵、結合組織與個人需要進行有效開發以便實現最優組織績效的全過程。

在人類所擁有的一切資源中，人力資源是第一寶貴的，自然成了現代管理的核心。不斷提高人力資源開發與管理的水平，不僅是當前發展經濟、提高市場競爭力的需要，也是一個國家、一個民族、一個地區、一個單位長期興旺發達的重要保證，更是一個現代人充分開發自身潛能、適應社會、改造社會的重要措施。

1.通過合理的管理，實現人力資源的精干和高效，取得最大的使用價值。并且指出：人的使用價值達到最大=人的有效技能最大地發揮。

2.通過采取一定措施，充分調動廣大員工的積極性和創造性，也就是最大地發揮人的主觀能動性。調查發現：按時計酬的員工每天只需發揮自己20％-30％的能力，就足以保住個人的飯碗。但若充分調動其積極性、創造性，其潛力可發揮出80％-90％。

3.培養全面發展的人。人類社會的發展，無論是經濟的、政治的、軍事的、文化的發展，最終目的都要落實到人――一切為了人本身的發展。目前，教育和培訓在人力資源開發和管理中的地位越來越高，馬克思指出，教育不僅是提高社會生產的一種方法，而且是造就全面發展的人的唯一方法。

二、人力資源管理的任務

具體說來，現代人力管理主要包括以下一些具體內容和工作任務：

1　制訂人力資源計劃

根據組織的發展戰略和經營計劃，評估組織的人力資源現狀及發展趨勢，收集和分析人力資源供給與需求方面的信息和資料，預測人力資源供給和需求的發展趨勢，制訂人力資源招聘、調配、培訓、開發及發展計劃等政策和措施。

2　人力資源成本會計工作

人力資源管理部門應與財務等部門合作，建立人力資源會計體系，開展人力資源投入成本與產出效益的核算工作。人力資源會計工作不僅可以改進人力資源管理工作本身，而且可以為決策部門提供準確和量化的依據。

3　崗位分析和工作設計

對組織中的各個工作和崗位進行分析，確定每一個工作和崗位對員工的具體要求，包括技術及種類、范圍和熟悉程度；學習、工作與生活經驗；身體健康狀況；工作的責任、權利與義務等方面的情況。這種具體要求必須形成書面材料，這就是工作崗位職責說明書。這種說明書不僅是招聘工作的依據，也是對員工的工作表現進行評價的標準，進行員工培訓、調配、晉升等工作的根據。

4　人力資源的招聘與選拔

根據組織內的崗位需要及工作崗位職責說明書，利用各種方法和手段，如接受推薦、刊登廣告、舉辦人才交流會、到職業介紹所登記等從組織內部或外部吸引應聘人員以及委托像烽火獵聘公司這種國內知名的獵頭公司。并且經過資格審查，如接受教育程度、工作經歷、年齡、健康狀況等方面的審查，從應聘人員中初選出一定數量的候選人，再經過嚴格的考試，如筆試、面試、評價中心、情景模擬等方法進行篩選，確定最后錄用人選。

5　雇傭管理與勞資關系

員工一旦被組織聘用，就與組織形成了一種雇傭與被雇傭的、相互依存的勞資關系，為了保護雙方的合法權益，有必要就員工的工資、福利、工作條件和環境等事宜達成一定協議，簽定勞動合同。

6　入廠教育、培訓和發展

任何應聘進入一個組織(主要指企業)的新員工，都必須接受入廠教育，這是幫助新員工了解和適應組織、接受組織文化的有效手段。入廠教育的主要內容包括組織的歷史發展狀況和未來發展規劃、職業道德和組織紀律、勞動安全衛生、社會保障和質量管理知識與要求、崗位職責、員工權益及工資福利狀況等。

為了提高廣大員工的工作能力和技能，有必要開展富有針對性的崗位技能培訓。對于管理人員，尤其是對即將晉升者有必要開展提高性的培訓和教育，目的是促使他們盡快具有在更高一級職位上工作的全面知識、熟練技能、管理技巧和應變能力。

7　工作績效考核

工作績效考核，就是對照工作崗位職責說明書和工作任務，對員工的業務能力、工作表現及工作態度等進行評價，并給予量化處理的過程。這種評價可以是自我總結式，也可以是他評式的，或者是綜合評價。考核結果是員工晉升、接受獎懲、發放工資、接受培訓等的有效依據，它有利于調動員工的積極性和創造性，檢查和改進人力資源管理工作。

8　幫助員工的職業生涯發展

人力資源管理部門和管理人員有責任鼓勵和關心員工的個人發展，幫助其制訂個人發展計劃，并及時進行監督和考察。這樣做有利于促進組織的發展，使員工有歸屬感，進而激發其工作積極性和創造性，提高組織效益。人力資源管理部門在幫助員工制訂其個人發展計劃時，有必要考慮它與組織發展計劃的協調性或一致性。也只有這樣，人力資源管理部門才能對員工實施有效的幫助和指導，促使個人發展計劃的順利實施并取得成效。

9　員工工資報酬與福利保障設計

合理、科學的工資報酬福利體系關系到組織中員工隊伍的穩定與否。人力資源管理部門要從員工的資歷、職級、崗位及實際表

現和工作成績等方面，來為員工制訂相應的、具有吸引力的工資報酬福利標準和制度。工資報酬應隨著員工的工作職務升降、工作崗位的變換、工作表現的好壞與工作成績進行相應的調整，不能只升不降。

員工福利是社會和組織保障的一部分，是工資報酬的補充或延續。它主要包括政府規定的退休金或養老保險、醫療保險、失業保險、工傷保險、節假日，并且為了保障員工的工作安全衛生，提供必要的安全培訓教育、良好的勞動工作條件等。

10　保管員工檔案

人力資源管理部門有責任保管員工入廠時的簡歷以及入廠后關于工作主動性、工作表現、工作成績、工資報酬、職務升降、獎懲、接受培訓和教育等方面的書面記錄材料。

三、人力資源管理對企業效益的作用

一般而言，按照時間順序人力資源系統運行過程可大致分為招聘前、招聘中和招聘后三個階段。不同階段對企業效益的影響方式與力度不同。招聘前的人力資源規劃、工作分析和工作設計對個體與組織的作用過程，主要是間接的通過隨后的人力資源管理與開發而實現。但是在整個人力資源管理與開發系統運行中，招聘前的工作是一項基礎性的活動，其質量直接影響后續各環節的功能發揮。從過程的角度看，工作分析與工作設計是人力資源管理與開發活動的起點，也是其他人力資源管理與開發活動的基礎。在這個過程環節中，首先是結合已經確定了的組織戰略與目標，對組織中各個職務崗位的任務和性質作出定義，完整地確認工作整體，以便為管理活動提供各種有關工作方面的信息所進行的一系列工作信息的收集、分析和綜合。最后形成兩份文件，一是工作描述，用來表達工作內容、任務、職責、環境等。另一份是任職者說明，即工作規范，用來表達任職者所需的資格要求，如技能、學歷、訓練、經驗、體能等。由此可見，工作分析在人力資源管理及整個企業管理中的基礎性地位和重要性。工作設計是根據企業內外環境的變動、組織目標的調整和人力資源管理實踐中的信息反饋而對工作作出的重新定義，以使各項活動的開始更有利于組織目標的實現。事實上，工作分析與設計不僅僅是間接影響組織繢效和企業效益的提高，其工作性質與質量亦直接決定了組織目標的實現。要科學地分解組織目標為具體的一系列工作崗位，每類崗位的數量確定及工作分析與設計應直接針對組織目標，否則組織目標的實現就無法得到保障。

四、提高人力資源管理的對策

首先，要重視人力資本的作用與價值。人力資本概念的出現，并得到社會的承認和運用，是生產力發展的必然結果。以知識為主導、以高新技術及其產業為基礎和支撐的知識經濟，將成為新世紀經濟發展的主導力量。科學技術這個第一生產力在經濟發展中也將越來越起到決定性的作用。當今世界經濟全球化加快發展，科技技術突飛猛進，產業結構調整步伐加快，國際競爭日趨激烈。這種競爭主要表現在“人力資源的競爭，人才的競爭，最后集中表現為對人力資本的競爭。人力資本就是在這種背景下產生的。它既是生產力發展的必然結果，也是人才競爭的必然產物。許多前沿企業，紛紛將其人事部門改為人力資源開發部門，就是因為認識到“人”是一種可以開發、也必須開發的“資源”。過去人事部門只是消極地“管理”人，現在認識到必須對“人”培訓教育和開發，提高和發揮人的潛能。在知識經濟時代，人的使用必須與不斷培訓開發相結合，才能在激烈的競爭中，使企業長盛不衰并不斷發展。

第二，加大人才培訓等人力資本投資辦度。現代企業的經營需要具有知識、品質和創造力的人才。知識、智能資本是指企業花費在教育、培訓等人才綜合素質再提高方面的開支所形成的資本。它比一般的人力投入會帶來更長期的收益。因為知識和智能資本是人們原本擁有的技術、知識、能力和價值的繼承，它是有人才知識的積累。現代企業的發展不僅需要先進的技術裝備和一定素質的勞動者，而且需要超出常人的、高素質的綜合人才。用豐富的人才資源優勢，轉化、替代物質資本、自然資本和技術的優勢勢在必行。

西方現代經濟學家普遍認為，通過人力資本投資而形成的人力資本，同物質資本一樣，都是經濟增長的主要目素，而且它對經濟增長的貢獻比物質資本更大。美國著名經濟學家、諾貝爾經濟學獎獲得者舒爾茨曾在《人力資本投資》一書中指出：“美國的國民收入，新增加的財富有80％是由人力資本投資所提供的，只有20％左右來自物質形態”。在書中，舒爾茨還特別強調指出：“不發達國家的經濟之所以落后，主要就在于它們重視物質資本投資而忽視人力資本投資”。他說：“在發展中國家，人力資本投資常常不受重視。這些國家的領導和主管人員都認為，物質資本投資才是經濟發展的重要因素，人力發展水平趕不上資本的增長，造成經濟發展的貧瘠。教育是一切資源中最重要的資源”。

第三，抓緊人力資源規劃。人力資源規劃是人力資本經營中一項最為重要的工作內容，它是進行人力資本經營的基礎。是預測組織內的人力資本要素，并且決定為滿足和達到這些要求所必須進行的各項工作。人力資源規劃包括編制和實施各種計劃項目，以保證當企業中某一職位空缺，或者發生某類人才短缺時，能夠盡快地解決這類問題，使得組織中的各項工作得以順利進行。人力資源規劃主要是減少由于人員方面的原因而組織帶來的損失，及時調整人力資源的不平衡狀況，如人員短缺或人員過剩，以免造成人力資源的浪費。同時，如何把人力資源轉化為人力資本，讓人力資源發揮創造利潤的作用，關鍵還在于人才的合理配置。實現人才的合理配置則在于健全的崗位分析和流程設計，使用人單位能選擇到適合自己生產經營所需要的人才，而各種人才也能被選拔到適合自己特點并能充分發揮作用的工作崗位。

第四，建立起良好的人力資本激勵機制。人力資本作用的發揮需要其創造性勞動。這就意味著需要不斷的適時調整對人力資源的激勵與調配，建立、健全薪資福利制度，完善人才激勵機制與約束機制。例如制訂全新的人才薪酬方案與晉升方案、改變人才考核方法與評估制度。以有效的吸引人才、培養人才和留住人才。同時，在約束機制方面，也要通過完善的規章制度、道德宣傳等體系，進行不斷的糾正人力資源中不良之處，有效預防和杜絕人力資本價值的流失。

第五，要創建良好的人才工作與發展環境。加快企業文化建設進程，增加企業經營與工作透明度，營造人與企業共同發展的文化氣息，加強人與人之間輕松愉快的溝通交流，建立起信息轉化的知識管理流程體系。并將管理的焦點由“如何獲得信息”轉向“如何開發利用信息”上來。從而營造出學習型組織的氛圍。讓各種人才都有充分施展自己才能，實現自身價值的提升，做到人盡其才，才盡其用。

篇10

關鍵詞：職業生涯；員工發展

職業生涯規劃既包括企業對員工進行的職業規劃管理體系，也包括個人對自己進行的個體生涯規劃。職業生涯規劃是指組織或者個人，在結合個人發展與組織發展的基礎上，對決定個人職業生涯的個人因素、組織因素和社會因素等進行分析，制定有關對個人長期職業發展上的規劃設想與計劃安排。個體職業生涯規劃與個體所處的家庭、成長環境以及社會存在密切的聯系，受到上述因素的制約和影響。而對于企業而言，職業生涯規劃是一項系統的、復雜的管理工程，它涉及到企業的發展戰略、組織體制、企業文化、人力資源管理現狀等諸多方面；同時，隨著個體的經歷、價值觀、家庭環境、工作環境和社會環境的變化，每個人的職業期望都在不斷發生變化，因此它又是一個動態的過程。

職業生涯規劃主體是員工和企業，分別承擔個體職業生涯計劃和企業職業生涯管理的功能。這兩個主體彼此之間互動、協調和整合，共同推進職業生涯規劃工作。企業和員工之間建立順暢的溝通渠道，以使員工了解企業需要什么樣的人才，企業了解并幫助員工設計職業生涯計劃；企業為員工提供多條晉升通道，給員工在職業選擇上更多的機會；企業鼓勵員工向與企業需要相符的方向發展，并輔以技術指導和政策支持。

對于企業來說，良好的職業生涯管理體系還可以充分發揮員工的潛能，給優秀員工一個明確而具體的職業發展引導，從人力資本增值的角度達成企業價值最大化。職業生涯規劃不僅可以使個人在職業起步階段成功就業，在職業發展階段走出困惑，到達成功彼岸。

很多人不了解職業生涯規劃，覺得員工職業生涯規劃是投入大，收益低的工作。其實員工的職業生涯規劃影響著員工的流動性和企業的長遠發展。

用職業生涯的規劃留住員工的心。企業能否贏得員工獻身精神的一個關鍵因素在于其能否為員工創造環境和條件，使得員工在獲得物質回報的同時，得到獲取成就感和自我實現感的職業機會。職業生涯規劃主體是員工和企業，分別承擔個體職業生涯計劃和企業職業生涯管理的功能。這兩個主體彼此之間互動、協調和整合，共同推進職業生涯規劃工作。企業和員工之間建立順暢的溝通渠道，以使員工了解企業需要什么樣的人才，企業了解并幫助員工設計職業生涯計劃；企業為員工提供多條晉升通道，給員工在職業選擇上更多的機會；企業鼓勵員工向與企業需要相符的方向發展，并輔以技術指導和政策支持。

1.成立職業生涯規劃領導專組。由其負責全公司或企業職業生涯規劃的領導與指導，為職業生涯規劃提供組織保證。企業還可以聘請受過專業培訓的專家和顧問來給員工提供專業的咨詢服務和專業化的建議。

2.提供專業的工具和技術。進行職業生涯規劃的首要條件是進行自我評估。自我評估就是對員工的個人特征進行分析，主要采用測驗的方法和自我反思的方法。公司或企業可向員工提供自我評估的測評表格、量表等測評工具，比如《個性特征問卷》、《鑫項人格物質測驗》、《職業舉六邊形測驗》、《職業生涯規劃表》等，幫助員工進行價值觀、興趣、技能的自我測評。

3.提供信息支持。公司或企業可根據員工的工作情況向員工提供企業對其能力和潛力的評估信息。企業向員工提供職業環境和職業發展機會的信息，其中主要提供的是企業內部環境的信息，包括：企業文化、企業規模、組織結構；企業發展戰略；企業中的人力資源狀況，即目前的人員年齡、專業、學歷結構、人力資源發展等。利用這些信息幫助員工分析環境因素對員工職業生涯發展的影響等，使員工職業規劃設計更加合理。

4.設計多重職業生涯路線。企業為幫助員工確定職業發展道路，可設計不同的晉升路線，向員工展示不同的發展路徑。公司根據不同崗位的特點和職務發展層次，設計“三線推進”的晉升系列，包括管理系統晉升系列、技術系統晉升系列和業務系統晉升系列。每一系列都設置由低到高的職務晉升路徑，并明確每一職位的職責及所需要的經驗、知識和技能。

5.提供咨詢幫助。公司可定期舉辦一系列的職業生涯規劃研討會，分別就職業生涯規劃中自我評估、目標設置、行動計劃等進行研討；公司舉辦主題為現代企業員工應該養成良好的職業理念、管理者在職業生涯規劃中的作用等專題的講座。

6.組織相關培訓。企業應以員工終生教育為目標，開展多種形式的職業技能、技術繼續培訓，實現人才的持續發展；深化職工教育改革，建立以高層次崗位培訓和繼續教育為主的多功能培訓體制，創建學習型組織，并加強對青年技術員工的培養。

7.建立激勵機制。

對公司或企業中表現良好，業績突出，通過積極完善和提高自我，不斷學習進修并給公司創造了效益的員工給以物質和精神傷的激勵。

8.利用先進的科學技術和電腦軟件系統來輔助員工職業生涯規劃的設計。如今，軟件工程的發展使得提高改善組織的職業計劃過程變成可能。例如，德克薩斯州歐文城的Criterion公司發明了勞動力視窗（workforce vision）.它幫助公司分析每一個員工的培訓方向。只要點擊員工的名字，就可以得到他或她的工作歷史、能力、職業歷程以及其它信息。每種能力（例如領導力和客戶關注量）都會在一個“橫斷面分析”中以圖表數據分析的形式體現出來。可以直接看到本人的優缺點，以這個人為中心的發展計劃隨后也會被制定出來。

企業在開展了以上幾個方面工作后，還要注重積極地協助員工，與其共同發現他們自己的愛好和特長，注意不能簡單地運用激勵理論，一味地對員工進行物質、精神上的激勵，因為在眾多條件具備的情況下，興趣愛好以及身體特質對員工的工作效率起著決定性的作用。如某酒店為了使員工更好地工作，給每個員工都設計了職業發展方向，其中：員工的方向是領班；領班的方向是主管；主管的方向是部門經理等等。而酒店的管理者們并沒有考慮到員工的感受和需求，只一味地憑借自己對員工的認識來為員工設計他們的職業生涯，忽略了員工的不同特點。企業為員工設計職業生涯規劃的做法，很多企業都在使用，員工在入職時，直接領導就直言不諱地告訴他，其崗位就是該員工在這個企業的發展方向。孤立的物質和精神激勵，固然能夠起到一定的作用，但是企業還應當以發現員工的特質作為提高勞動效率的首要工作。

可以看出：員工職業生涯規劃是由員工、企業共同設計的一個整合，其中員工個人應在其中承擔50%的職業發展責任；而公司的職責主要是明確職業發展通道，提供發展空間并給予培訓等支持，應承擔約25%的職業發展責任；另，主要輔助員工制定發展計劃和培訓計劃的員工入職引導人和部門直接上級，應承擔約25%的職業發展責任。

(一)職業通道體系設計。

系統化的職業通道設計旨在減小組織的剛性對人力資源的制約，釋放員工的潛在能量，將員工的個人發展和企業的發展愿景相統一。具體內容包括：

1.組織目標梳理：分析組織未來的發展方向，并預測組織規模與組織資源的變化，由此分析組織發展所能帶來的職業發展機會，包括晉升機會、新增職位機會、職責擴展機會、價值提升機會、能力提升機會等。

2.崗位體系梳理：以現有崗位體系為基礎，結合組織發展趨勢，綜合梳理組織未來的崗位體系，進行職系、職類的劃分，為職業發展通道的設計提供框架。

3.職業發展通道設計：設計各類崗位、各個崗位在組織內的多種發展路徑，明確每一個路徑的實現條件與步驟，為每個崗位設計出多元化的發展通道。

(二)自我評估體系。

為了幫助員工更客觀、全面認識自己，選擇各類自我測評工具，并編寫成為統計表格，下發全員進行自測評。例如：職業滿意度測驗、職業錨測驗、霍蘭德職業傾向測驗、卡特爾16PF性格測驗等。測評之前需要對員工進行必要的培訓、示范，測評過程要統一開展、實時指導、全程封閉，測評結果要點對點反饋并作必要的解釋，對外要嚴格保密。

(三)編制《職業生涯規劃設計書》，確定職業目標。

在充分認識組織環境及自我的前提下，編制《職業生涯規劃設計書》模板，組織員工完成設計書，引導員工確定自身職業目標。在員工完成《職業生涯規劃設計書》的過程中，需組織自我戰略分析引領練習、職業規劃研討小組等活動，使員工更準確、更客觀地確定職業目標。

(四)開展員工評估，明確與職業目標的差距。

選擇適當的方法和工具，依據職業目標崗位的勝任要求，對員工進行綜合素質評估，找到員工與職業目標的差距和短板結構。

(五)依據自我差距，制定行動計劃。

組織員工編寫《職業發展行動計劃表》，制定針對性的行動計劃，并明確行動的內容、時間要求、檢視方法等內容。《計劃表》編制完成后，要對計劃的實施進行輔導、跟進、反饋、檢視。