導語：如何才能寫好一篇供應商獎懲方案，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

    原告：裔式成，男，39歲，住上海市萬航渡路康家橋老街36號。

    原告：方秉寅，男，42歲，住浙江省蘭溪城關鎮(zhèn)桃花塢93號。

    被告：浙江省證券公司上海營業(yè)部。

    1992年6月3日上午9時30分左右，兩原告分別在被告處填寫了買入有價證券委托單，各委托被告當日買入“二紡機”股票100股。其中，裔式成委托買入的單價最高為每股215元，方秉寅委托買入的單價最高為每股216元。被告接受委托單后，按兩原告的委托要求，于9時40分左右，通過自己駐上海市證券交易所的交易員向該所作了申報。當日下午1時20分左右，中國經(jīng)濟開發(fā)信托投資公司上海證券業(yè)務部（下稱中經(jīng)上證）接受股民的委托，于當日賣出“二紡機”股票2000股，委托賣出單價最低為每股222元。但中經(jīng)上證在通過其交易員向上海市證券交易所申報時，電腦操作失誤，將每股222元的賣出單價誤輸入為每股22元賣出。1時52分左右，該賣出單價分別與兩原告的委托買入單價配對成交。根據(jù)當時按買賣申報單價的中間價成交的方式，裔式成的成交單價為每股118.5元，方秉寅的成交單價為每股119元。十幾分鐘后，中經(jīng)上證發(fā)現(xiàn)申報失誤，遂向被告及上海市證券交易所提出撤銷成交申請。被告及上海市證券交易所經(jīng)核實中經(jīng)上證確有操作失誤后，根據(jù)《上海市證券交易所交易市場業(yè)務試行規(guī)則》及其補充規(guī)定和證券交易的慣例，分別同意了中經(jīng)上證的撤銷申請，并于當日下午在交易所辦理了撤銷手續(xù)。但被告由于工作疏忽，未及時銷毀已被撤銷的成交單據(jù)，致使柜臺營業(yè)員誤以為兩原告的委托業(yè)務業(yè)已成交，遂于次日與兩原告辦理了委托交割手續(xù)，裔式成支付給被告股票價款、過戶費、稅金、傭金共計11945.8元，方秉寅支付給被告股票價款、過戶費、稅金、傭金共計11996.2元。6月5日、11日，方秉寅兩次分別以每股244元、250元的單價委托被告賣出上述買入的股票。按該兩天的股市行情理應成交，但均未成交。方秉寅即向被告詢問情況。被告經(jīng)核實后發(fā)現(xiàn)上述股票實際早已被撤銷，并將撤銷實情通知了兩原告。因雙方多次協(xié)商解決不成，兩原告以與被告辦理了上述股票的委托交割手續(xù)，并已支付了股票價款，但被告現(xiàn)單方反悔，擅自撤銷了已購買成交的上述股票，侵犯了兩原告的財產(chǎn)所有權為理由，向上海市靜安區(qū)人民法院提起訴訟，要求判令被告分別按當時該股票每股219元、242元的價格，分別賠償裔式成、方秉寅股票及股價下跌的經(jīng)濟損失21945.8元、24203.8元。

    被告辯稱：其與兩原告辦理的“二紡機”股票委托交割行為，是屬有重大誤解的行為。兩原告所購股票是在賣方電腦操作失誤情況下成交，后經(jīng)賣方申請及交易所批準，已被撤銷，因而，與兩原告辦理的委托交割的標的物實際并不存在。請求法院撤銷其與兩原告的委托交割行為，其愿歸還兩原告因此所支付的股票價款。

    「審判

    上海市靜安區(qū)人民法院除查明上述事實外，還查明：根據(jù)上海市證券交易所1992年6月3日下午1時52分之后的“二紡機”股票成交記錄，該股票除操作失誤成交之外，其他最低成交單價為每股219元，兩原告所委托買入的價格在正常情況下不可能成交。該所次日的“二紡機”股票成交記錄，其最低成交單價是每股215元，最高成交單價是每股249元。該所6月11日的“二紡機”股票成交記錄，其最低成交單價是每股249.5元，最高成交單價是每股262.5元。據(jù)上述記錄表明，6月4日之后，“二紡機”股票價格是上漲趨勢。又據(jù)上海市證券交易所股票交易行情記錄，“二紡機”股票價格于6月底、7月初開始下跌。

    上海市靜安區(qū)人民法院認為：在國家對股票交易尚無明文法律規(guī)定之前，股票交易的各方在交易過程中均應遵守《民法通則》的規(guī)定，按公開、公正、公平、合理的原則從事交易活動。中經(jīng)上證在交易過程中，由于電腦操作失誤，將原報價每股222元的股票，誤作22元賣出申報，其實質是交易員在操作時對自己操作行為的誤解。因此，雙方成交的行為屬于民法通則所規(guī)定的可撤銷的重大誤解行為。被告與上海市證券交易所經(jīng)中經(jīng)上證的申請，并在核實確屬重大操作失誤后，根據(jù)證券交易行業(yè)的特殊情況，按照交易規(guī)則及慣例同意中經(jīng)上證的撤銷申請，并無不當。被告作為人也未超出權限，損害兩原告的利益。被告柜臺營業(yè)員與兩原告誤以為所托業(yè)務業(yè)已成交，按實際已被撤銷的成交單據(jù)辦理的委托交割行為，也屬可撤銷的重大誤解行為。被告對此請求撤銷，可予準許。但由于被告工作上的疏忽，致使兩原告因此喪失了次日繼續(xù)買入股票和該股票價格上漲期間委托賣出贏利的機會，被告對此應承擔相應的過錯責任。鑒于股票交易贏利與否與“機會”有著密切聯(lián)系，因此，被告對此應酌情予以賠償。根據(jù)《中華人民共和國民法通則》第六條、第五十九條第一款第（一）項以及第六十一條之規(guī)定，判決如下：

    一、兩原告與被告在1992年6月4日辦理的“二紡機”股票委托交割行為予以撤銷，該行為從開始起無效。

    二、被告應于判決生效后10日內(nèi)歸還裔式成11945.8元、方秉寅11996.2元及上述款項自1992年6月12日起至付款日止的銀行活期存款利息。

    三、被告應分別賠償兩原告各2400元及其自1992年6月12日起至付款日止的銀行活期存款利息。

    「評析

    本案糾紛因主要涉及對被告方在工作中的失誤行為性質的認定，故適用《民法通則》關于民事行為的有關規(guī)定進行處理，無疑是正確的。但是，對于中經(jīng)上證的電腦操作失誤和被告未及時銷毀已被撤銷的成交單據(jù)，造成和兩原告的股票交易成交的后果，是否屬于《民法通則》第五十九條第一款第（一）項所規(guī)定的“行為人對行為內(nèi)容有重大誤解”的可撤銷的民事行為，則是值得商榷的。

    “重大誤解”，應是指行為人的主觀上的一種狀態(tài)，并且基于這種主觀上的重大誤解（對行為的性質、對方當事人、標的物的品種、質量、規(guī)格和數(shù)量等的錯誤認識），產(chǎn)生行為后果與自己的真實意思相悖的結果。如在本案這種情況下，如果中經(jīng)上證將股民委托賣出的單價最低每股222元，誤認為是22元進行申報；被告柜臺營業(yè)員將已被撤銷的成交單據(jù)誤認為是需要成交的單據(jù)，這才是主觀上的“誤解”。而本案實際發(fā)生的，是中經(jīng)上證在正確確定了報價后，因電腦操作上的失誤，造成申報為22元的后果；被告由于工作上的疏忽，未將已被撤銷的成交單據(jù)予以銷毀，致使營業(yè)員按單辦理了交割手續(xù)，這都不屬于主觀上的“誤解”，而是客觀行為的過失。就象工人加工零件一樣，加工人對加工圖紙上的尺寸要求并沒有錯誤認識，只是在加工過程中不小心多進了一刀，結果造成了零件報廢，這是客觀行為過失的結果，而不是主觀認識錯誤的結果。因此，不能將行為過失理解為認識錯誤，從而以“重大誤解”來涵蓋行為過失。

篇2

1. 供應管理的概念

從結構的角度看，供應鏈指組織采購，制造和交貨期間與貿(mào)易伙伴共同維持的復雜關系網(wǎng)。供應鏈包括取得，運輸，存儲和銷售原材料，中間產(chǎn)品和成品的設施。它們由運輸線連接起來，材料和產(chǎn)品沿著運輸線流動。理想情況下，供應鏈由多個公司組成，他們的運作像單個公司一樣有效，信息和責任充分透明。也可以說供應鏈是信息流，資金流和物流在所參與企業(yè)之間的協(xié)調。

企業(yè)集成是供應鏈管理的必然目標。為了達到這一目標.各企業(yè)在完成組織內(nèi)部的過程重組以提高效率后，相應地還要重新考慮他們與供應商，制造商，分銷商，零售商以及其顧客的關系。集成要求優(yōu)化過程，即通過降低庫存，運輸和處理的成本，使定貨交付過程的總成本最小化。傳統(tǒng)的優(yōu)化方案可能最小化某個成本，但是不能處理現(xiàn)實中經(jīng)常發(fā)生的復雜的相互依賴關系。而且，制造，分銷，運輸和零售商業(yè)應用重點在于控制本企業(yè)直接控制下的成本，而不是控制完整動作的綜合成本。

網(wǎng)絡時代電子商務以及各種技術的出現(xiàn)?推動了多個環(huán)節(jié)的同時優(yōu)化，新一代的供應優(yōu)化工具提供了集成方案，使需求預測，庫存存儲和運輸決策能一起進行。在供應鏈管理中，新一代的應用程序不僅優(yōu)化了成本，還優(yōu)化了可以強烈影響顧客滿意程度的質量和時間因素。供應鏈管理是一個商業(yè)框架，有多個應用環(huán)節(jié)組成，可分為兩個陣營：規(guī)劃和執(zhí)行。規(guī)劃過程集中需求預測，庫存仿真，經(jīng)銷，運輸，制造計劃與調度。規(guī)劃軟件是為提高預測的精確度，優(yōu)化產(chǎn)品的調度，減少庫存成本，縮短訂購周期時間，降低運輸成本，改善顧客服務而設計的；執(zhí)行過程處理貫穿價值鏈的產(chǎn)品釆購，生產(chǎn)和批發(fā)。供應鏈執(zhí)行應用是為管理經(jīng)過銷售中心和庫房的產(chǎn)品流而設計的，重點放在庫房和運輸操作的有效管理以及其與規(guī)劃系統(tǒng)和其他企業(yè)軟件應用的集成需求。供應鏈執(zhí)行由訂購、生產(chǎn)、補充預測、各種計劃、采購和銷售模塊組成。

2. 區(qū)別情況采納不同的供應鏈結構

不同的戰(zhàn)略目標激勵著公司采用不同的供應鏈結構。如集成的“按庫存的生產(chǎn)”方式，流通領域集成方式，按定單生產(chǎn)方式等。

(1) 集成的庫存生產(chǎn)方式。傳統(tǒng)的供應鏈稱為按庫存生產(chǎn)模型，在大眾產(chǎn)品環(huán)境下特別有用。生產(chǎn)量和日期由預測決定，不考慮個別顧客要求，顧客得到的是從庫存運來的貨物。利用現(xiàn)代技術可更好的協(xié)調完整過程，諸如從采購、生產(chǎn)、庫存、打包到分銷的垂直集成。分銷可有多個渠道*供應鏈操作支持所有渠道，起到平衡作用。產(chǎn)品的多渠道經(jīng)銷需要及時跟蹤并精確報告庫存情況，分銷能力和動態(tài)安全存貨的維護。為了管理資源分配，下層部門每天都把銷售和庫存信息集中送到總部，經(jīng)分析整理得出預測結果。帶來的好處：關鍵資源的分配更合理?計劃和集成采購的性能很高，使上市時間縮短，控制了生產(chǎn)過程中完整的原料流程。

(2) 流通領域集成方式。經(jīng)銷商不僅提供物流，還為供應商和顧客提供新信息服務和市場援助。供應鏈集成有助于銷售商從拉式促銷轉向推式促銷，銷售部經(jīng)理能夠利用商店銷售點數(shù)據(jù)清單更有效地計劃和促銷。與經(jīng)銷商的集成，將天天減少每次促銷規(guī)劃和存儲所需的時間。經(jīng)銷商通過供應鏈可監(jiān)控批發(fā)商，補充庫存以達到一致的服務水平，顧客得到的好處是降低流通成本，交付更及時，更有效的購物和服務。而這一些需要宏觀的企業(yè)過程集成和完善的應用程序才能實現(xiàn)。

(3)按定單生產(chǎn)方式。以戴爾公司為例，看按訂單迅速生產(chǎn)和發(fā)送低價位高質量的機器。為了在殘酷的個人計算機和臺式服務市場上競爭，戴爾有一條非常靈活，機動的供應鏈。上連計算機各部件的生產(chǎn)廠家，如CPU生產(chǎn)商Internet?硬盤制造商Maxtor主破_制造商^electron，下連顧參。生產(chǎn)車間按照訂單生產(chǎn)每一臺PC，驅動器，主板，芯片都按照顧客的要求添加在—起，在流水線上完成。公司沒有成品庫存，定制的計算機使用最先進的部件，直接與顧客接觸，快速發(fā)貨，提供一流的服務，該公司就是用這樣良好的供應鏈戰(zhàn)略取得了成功。

3.如何建立電子供應鏈

要在顧客，經(jīng)銷商，供應商和外購伙伴之間塑造電子供應鏈，可采取如下7個歩驟。

(1) 明確供應鏈目標。供應鏈管理是整個商業(yè)設計的基本元素，公司必須明確自身供應鏈管理戰(zhàn)略，選擇合適的供應鏈方式。

(2) 審核供應鏈就緒情況。審核供應鏈是否為顧客需求?為全球化即將到來的信息時代需求做好準備，如何促進公司內(nèi)部和公司與外部伙伴的協(xié)調？性能衡量是不是最新的？與行業(yè)內(nèi)部和行業(yè)外部的其他公司比較起來如何？這樣的評估能夠為供應鏈開發(fā)提供一個與公司有關的特定方向。

(3) 為供應鏈的集成指定商業(yè)方案，方案必須在戰(zhàn)略與實踐兩個層面上制定*并結合對方向的清晰判斷，以及成功的事例。

(4) 建立供應鏈實施小組，在公司建立一支戰(zhàn)斗力強但人員編制緊湊的供應鏈管理隊伍。目標就是領導公司提供解決方案的分析，設計和實施，把公司上下和公司與外部伙伴的服務和成本收益提高到新的高度。這次隊伍將作為公司顧問，提供一流的管理支持，降低成本，提高顧客的滿意程序。設計的人員必須經(jīng)過培訓，讓他們了解從采購到生產(chǎn)到顧客服務的供應鏈的各方面；最新的決策支持工作；與合作伙伴建立雙贏合作關系的最佳方式；協(xié)作團體工作基本的輔助設計。

(5) 開始供應商集成。說服上游供應商和下游經(jīng)銷商和顧客參與，公司需要合作者支持新的虛擬組織。

(6) 制定性能度量方法。實施供應鏈之前一定要和與你合作的供應商達到共識供應鏈性能如何衡量?并制定業(yè)績獎懲制

(7)學習，培訓，教育。商業(yè)過程的優(yōu)化，需要在職工，供應商和供應鏈其他成員的教育上有所投人。任何人，隊伍，公司的知識是永遠要補充的。承擔起全公司的義務.創(chuàng)造和管理一個能夠應付全球商業(yè)問題的更復雜的組織。組織必須在不斷的培訓，指導，教育和反饋系統(tǒng)上加大投資。讓公司職工武裝最新的思想。

篇3

1．成本控制的作用

(1)降低產(chǎn)品成本。成本控制的重要任務就是降低成本。利潤的形成是由單位運營過程中形成的各項費用支出，抵減全部收入所形成的。收入是否能夠補償運營過程中的費用支出直接決定著單位利潤的高低。因此成本水平的高低，直接關系到單位的生存。

(2)提高經(jīng)營管理水平。成本指標是一項綜合性的經(jīng)濟指標，各項工作的好壞，最終都能在成本指標的高低上體現(xiàn)出來。成本控制工作的開展，可以促使改善生產(chǎn)管理、技術管理、質量管理、勞動管理、物資管理等方面的經(jīng)營管理工作，提高經(jīng)營管理水平。

(3)提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。成本費用是抵減利潤的因素，成本費用的降低，則意味著利潤的增加。因此，通過成本控制工作的開展，可從不同角度出發(fā)，降低成本費用，提高經(jīng)濟效益。

2．成本控制的程序

成本控制程序可分為成本事前控制、成本事中控制和成本事后控制三個環(huán)節(jié)。

(1)成本事前控制。是在產(chǎn)品投產(chǎn)前對影響成本的經(jīng)濟活動進行事前的規(guī)劃、審核，確定目標成本。具體包括:對成本進行預測，為確定目標成本提供依據(jù);在預測的基礎上，通過對多種方案的成本進行對比分析，確定目標成本;把目標成本分別按各成本項目或費用項目進行層層分解，落實到各部門、班組和個人，實行歸口分級管理，以便于管理控制。

(2)成本事中控制。是在成本形成過程中，隨時實際發(fā)生的成本與目標成本對比，及時發(fā)現(xiàn)差異并采取相應措施予以糾正，以保證成本目標的實現(xiàn)。成本事中控制應在成本目標的歸口分級管理的基礎上進行，嚴格按照成本目標對一切生產(chǎn)耗費進行隨時隨地的檢查審核，把可能產(chǎn)生損失浪費的苗頭消滅在萌芽狀態(tài)，并且把各種成本偏差的信息，及時地反饋給有關的責任單位，以利于及時采取糾正措施。

(3)成本事后控制。是在產(chǎn)品成本形成之后，對實際成本的核算、分析和考核。成本事后控制通過實際成本和一定標準的比較，確定成本的節(jié)約或浪費，并進行深入的分析，查明成本節(jié)約或超支的主客觀原因，確定其責任歸屬，對成本責任單位進行相應的考核和獎懲。通過成本分析，為日后的成本控制提出積極改進意見和措施，進一步修訂成本控制標準，改進各項成本控制制度，以達到降低成本的目的。

二、科研院所成本控制中存在的問題

1．成本控制觀念落后。科研院所由于制度等原因，在經(jīng)費管理中普遍存在大收大支的現(xiàn)象，成本基礎管理薄弱。而在當今“節(jié)能減排、降本增效”的大環(huán)境下，降本工作在很多人意識里仍然是僅僅將降低成本作為成本管理的目的，節(jié)約作為降低成本的基本手段。而畢竟成本降低是有條件和限度的，在成本達到一定合理值的情況下控制成本費用，可能會導致產(chǎn)品質量和效益的下降。因而僅僅靠節(jié)約降低成本是一種消極的而不是積極地成本管理。隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，不能再將成本管理簡單地等同于降低成本，而應是資源配置的優(yōu)化和投入產(chǎn)出的高效管理。

2．采購成本控制粗放。對采購成本控制不嚴，對供應商的管理與評價還只是停留在初級階段，既缺乏入門機制，又欠缺退出機制，對產(chǎn)品質量的跟蹤不夠詳細。為了節(jié)省談判及交易時間和費用，采購部門往往習慣與固定的供應商合作，同時，由于軍品研制過程中供應商大多屬于指定供應商。長期下來，部分原材料供應過度依賴于某幾家甚至一兩家供應商，沒有價格優(yōu)勢，采購成本大且產(chǎn)品質量保障難以控制。并且與供應商之間的關系仍然停留在競爭博弈這種較為傳統(tǒng)的供應鏈管理模式上，沒有形成互利共贏的供應鏈管理。

3．科研產(chǎn)品成本控制缺乏依據(jù)。科研產(chǎn)品在研制過程中有極大的不確定性，產(chǎn)品的研制甚至需要反復的推演試驗，往往一個產(chǎn)品研制方案的確定是建立在多個失敗方案基礎之上的，因此對于產(chǎn)品成本控制缺乏依據(jù)，產(chǎn)生大量的成本沉淀。成本高低通常是由新產(chǎn)品研制周期以及研制方案是否成功的前提下。設計上走鋼絲、大量采用非標設備、各科研項目無法實現(xiàn)資源共享，造成資源大量浪費。

4．成本指標分解不到位。成本指標的分解是成本管理中的重要環(huán)節(jié)，在成本計劃時會將目標一一分解到各個部門，但由于與目標考核掛鉤，各職能部門都希望把各自的成本指標低估，減小壓力，以便全額或超額完成任務，致使指標的分解于形式，起不了什么大作用。同時指標的合理性也很難評估，可操作性不高。成本考核主要是成本節(jié)減任務的完成情況，而沒有考慮其成本節(jié)減的業(yè)務帶來的其他成本損失的影響程度，受小集體利益的驅使，各部門只關注自己的任務完成情況，忽視其對整個單位其他運營成本的影響。由于各行其是，沒有從單位和產(chǎn)品的角度進行全局性考慮，容易出現(xiàn)所有部門都按照預期完成目標，而經(jīng)營業(yè)績卻與計劃數(shù)字相去甚遠。其實，根本就是某些方面的成本有所降低，而其他方面的成本卻反而增加，綜合起來總運營成本并沒有得到本質性的節(jié)減。

三、加強企業(yè)成本控制管理的對策建議

1．加強成本控制觀念創(chuàng)新

(1)樹立成本控制主體的觀念。科研院所作為一個獨立市場競爭主體，在參與市場競爭過程中，擔負自主經(jīng)營、自負盈虧的責任，“十二五“規(guī)劃科研院所又面臨著改制的任務，一旦失去原有的財政支持，自身的生存能力將面臨極大的考驗，而成本的高低直接影響利潤的多少。因此，各層次管理者以及廣大員工應共同關注成本控制、降低營運成本行為，要樹立單位自身是成本控制主體的觀念。增強單位競爭能力。

(2)樹立成本經(jīng)營的觀念。成本經(jīng)營觀念是成本控制觀念的重要組成部分，核心內(nèi)容是如何處理好在成本與效益之間、成本控制與經(jīng)營戰(zhàn)略進行相互抉擇的關系。從投資方案的選擇、產(chǎn)品功能的設計、工藝流程的安排到經(jīng)營活動的組織與協(xié)調，每個環(huán)節(jié)都應該把長期經(jīng)營目標與短期經(jīng)營行為同成本控制工作和緊密聯(lián)系在一起。(3)樹立依靠成本競爭觀念。在市場經(jīng)濟條件下，競爭是任何性質的單位都無法避免的課題。而在產(chǎn)品競爭日益激烈的今天，競爭變成了質量和價格的競爭，只有提供物美價廉的產(chǎn)品才能夠在市場中獲得競爭優(yōu)勢，才能求得發(fā)展和壯大。實現(xiàn)“物美”指的是產(chǎn)品質量的提高，而實現(xiàn)“價廉”則是要采用成本領先戰(zhàn)略，不斷降低營運成本，形成價格競爭優(yōu)勢。樹立成本競爭觀念就是要求將成本控制工作放到?jīng)Q定生存和發(fā)展的重要位置上來，獲取成本競爭優(yōu)勢，用自身成本優(yōu)勢給競爭對手營造一種新的市場壁壘。

2．完善采購成本控制

(1)建立完善比價采購制度。比質比價采購符合現(xiàn)代成本管理的理念，比質比價采購通過招標，在采購環(huán)節(jié)引入競爭機制，有助于節(jié)約采購成本，提高采購速度。比質比價采購有助于保障原材料及配件的產(chǎn)品質量，降低產(chǎn)品成本，提高市場競爭力，也有助于防止采購過程中的腐敗現(xiàn)象。

(2)對供應商進行分類管理，并通過一定的標準持續(xù)優(yōu)化供應鏈。對供應商的重要程度對供應商進行必要的分類管理，有助于避免工作的盲目性，不同類別的供應商采取不同的管理策略。把供應商分為三類:A類供應商、B類供應商和C類供應商。A類供應商:該類供應商的劃分應該是與本單位有產(chǎn)品的互通性，可以實現(xiàn)互利共贏的單位，與該類供應商成為合作伙伴關系，建立雙方長久穩(wěn)定的利益關系，合作開發(fā)產(chǎn)品，有助于提高整個價值鏈的競爭優(yōu)勢，共同降低成本。B類供應商:該類供應商應是可為單位提供重點產(chǎn)品、軍品產(chǎn)品且占份額較大的供應商，應與該類供應商建立比較穩(wěn)定的伙伴關系，并輔之以供方關系維護管理，通過長期的合作，取得類似“最惠國“待遇的優(yōu)惠政策，達到采購成本的控制。C類供應商:該類供應商提供一般產(chǎn)品，或者占產(chǎn)品數(shù)額較小，該類產(chǎn)品由于話語權薄弱采購成本相對較高，應通過集中采購，利用整合降低采購成本。

(3)整合采購部門業(yè)務組織結構和工作職責。采購部門成立專門部門，負責對新供應商的選擇及已合作供應商的管理考核，以保證供應商能夠按時足量提品。對新進入供應商進行試用程序，試用合格后，轉入合格供應商，進行批量采購。對已合作的供應商進行日常管理及分類考核，適時追蹤產(chǎn)品質量，發(fā)生問題及時記錄并查找原因、監(jiān)督解決問題，發(fā)生重大問題的供應商且無法有效解決問題的，實行退出機制，這樣可以保證我們供應鏈健康有效運行，在保證降低采購成本的同時，確保采購物資的質量。

3．提高科研精細化管理

(1)提高內(nèi)部評審作用，降低研發(fā)風險。科研項目在研發(fā)初期，組織相關各部門以及課題組進行嚴格的科研項目內(nèi)部評審，使科研項目在設計論證階段能夠盡量排除研發(fā)風險，杜絕“走鋼絲”的設計方案，降低一旦產(chǎn)品技術固化后研制時走彎路造成的各種浪費，最大程度降低成本沉淀。

(2)提高產(chǎn)品研制過程中的標準化程度。科研項目在研制過程中，在保證產(chǎn)品性能以及各項技術指標達到產(chǎn)品研發(fā)要求的基礎上，盡量使用標準元件和標準模具，對于產(chǎn)品研制過程中的模具、夾具進行科學的組合，使資源達到共享的目的，降低非標元器件、模具等零星采購過程中因缺乏話語權造成的成本高漲。

(3)調動廣大科研人員的積極性推行新工藝、新技術。科研院所應利用其自身的科研優(yōu)勢，調動廣大科研人員的積極性，改進設計工藝，推廣新技術，在保證科研項目產(chǎn)品研制以及產(chǎn)品質量的基礎上，節(jié)能降耗，從根本上降低材料上的消耗。

4．合理分解成本指標

在確保獲得一定目標利潤的前提下，通過市場預測和內(nèi)部挖潛來確定目標成本。大致步驟如下:

(l)根據(jù)對單位產(chǎn)品的變動及銷售價格的預測，確定單位產(chǎn)品的利潤;

(2)通過計劃年度壓縮的管理費用，預測節(jié)約可控費用支出和可降低的單位成本;

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從左邊這些話中,我們不難發(fā)現(xiàn),不管是用戶企業(yè)、咨詢公司,還是ERP供應商,對于ERP如何能成功應用觀點各異。筆者近年來參與過多個企業(yè)ERP項目的咨詢和實施,覺得企業(yè)要想成功實施ERP,必須要解決幾個關鍵問題:

首先,企業(yè)清楚自己的需求;其次,ERP提供商應該考慮如何引導客戶。是一上來就給客戶灌輸產(chǎn)品和功能的概念,還是進行緩沖――先做業(yè)務梳理與優(yōu)化?如何保證ERP系統(tǒng)落地?是ERP系統(tǒng)客戶化(二次開發(fā)),還是客戶業(yè)務流程“業(yè)界最佳實踐化”? 如何重新定位業(yè)務模式與范圍?推產(chǎn)品還是推方案?

不解決以上問題,就容易出現(xiàn)“不上ERP等死,上了ERP找死”的狀況,導致過多的項目被高高掛起。

管理咨詢與“上善若水”

很多人會問:實施ERP,一定要做管理咨詢么?老子說“上善若水”。好的管理咨詢,對ERP產(chǎn)生的推動作用,就是“上善”。

ERP聚焦于企業(yè)信息流的優(yōu)化。而實際的企業(yè)運作中,信息流不等同于業(yè)務(流程)。很多時候,大多數(shù)的中國企業(yè)在壯大的過程中,自己摸索出的運營模式存在著信息流和業(yè)務(流程)不匹配的地方。而在具體的實施過程中,我們很容易出現(xiàn)一種情況――過多地關注信息流的打通,而忽略了業(yè)務(流程)的打通。

管理咨詢關注的范圍更加廣闊,就像水一樣,可以澤及企業(yè)經(jīng)營管理的方方面面。下面,我們舉一個小例子來說明這種關系。

采購系統(tǒng)是ERP系統(tǒng)中比較容易實施的一個子系統(tǒng)。在沒有管理咨詢的情況下,ERP顧問通常會幫助企業(yè)理清信息流,準備好基礎數(shù)據(jù),企業(yè)就可以進入安裝和試運行階段了。而在引入管理咨詢的情況下,我們需要首先考慮的問題是:如何降低企業(yè)的采購成本?如何提高采購管理效率?我之前參與過一家國內(nèi)知名的電力設備供應商的ERP項目,在項目的前期調研中我發(fā)現(xiàn),他們在采購方面存在一些管理上的改進點,例如:物料采購的質量不穩(wěn)定,交貨期的滿足率很低等等。經(jīng)過分析,我們逐步找到了引發(fā)這些問題的原因所在:

1.采購員對供應商的選擇權過大,雖然有多個部門參與供應商評價,但大多是在走形式,企業(yè)雖然不滿意采購價格和質量,但又無能為力。

2. 部分供應商將物料直接送至生產(chǎn)現(xiàn)場,由于直供物料交接管理有缺陷,出現(xiàn)了物料丟失和虛報現(xiàn)象,這個問題如果得不到及時解決,就會導致數(shù)據(jù)不準,直接影響ERP系統(tǒng)的運行成效。

3. 分廠改制成為配套子公司后,缺乏必要的獨立運營能力,常常延期交貨且產(chǎn)品質量不穩(wěn)定,打亂了企業(yè)的生產(chǎn)周期。

4. 對采購員的績效考核不利,采購員與企業(yè)有對立情緒。一旦供應商不能準時交貨或交貨質量出現(xiàn)問題,就會引發(fā)部門之間的爭執(zhí)和扯皮。

從上述問題,我們不難看出這不是ERP系統(tǒng)所能解決的,而且這些問題會嚴重影響實施過程的推進和最后的運行成效。隨后我們引導客戶接受了管理咨詢,在實施采購系統(tǒng)之前,我們提出如下方案和建議:

1.流程重組通過對各種原材料和配件的采購特性分析,設計了五種采購計劃管理模式,包括戰(zhàn)略采購模式、緊急采購模式、JIT采購模式、特殊采購模式等。

2.建立采購管理誠信體系給予采購員適當?shù)臋嗔?同時,明確績效考核與獎懲辦法,從而做到該制約的制約(采購員不能自行選擇供應商),該限制的限制(采購量的多少通過運行ERP生產(chǎn)計劃和采購系統(tǒng)確定),該鼓勵的鼓勵(降低采購成本有獎),該承擔責任的要承擔責任(質量索賠等問題要由采購部門歸口負責)。

3. 與各子公司建立精益供應戰(zhàn)略合作伙伴關系改變目前簡單的談判采購方式,同時,建立質量信用協(xié)作,實現(xiàn)雙贏。

4. 供應商管理利用ERP系統(tǒng)采集到的質量合格率和交貨期等數(shù)據(jù),建立供應商認證和等級評價系統(tǒng),將供應商管理歸口單位從采購部調整至其他部門。由于認證和等級評價系統(tǒng)獨立、全面而公正,企業(yè)可以更快地發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀供應商,優(yōu)秀供應商也可以獲得更多的采購份額,更快的貨款結算,以及一定期限的質量免檢待遇,而不合格供應商則要列入黑名單,由此,企業(yè)的供應商管理煥然一新。

5.特殊調整通過調整庫管員崗位工作位置,加強了直流供應環(huán)節(jié)的采購管理工作。

經(jīng)過以上的改進,這家客戶物料采購交貨期的滿足率由原來的60%提高到了接近90%,由于物料質量導致的產(chǎn)品質量問題大幅度下降。

由上述案例可以發(fā)現(xiàn),管理咨詢不僅有助于ERP系統(tǒng)迅速實施,而且在供應商管理、采購業(yè)務運作和采購監(jiān)督等方面,建立了良好的管理體系,從而使企業(yè)采購管理水平大為提高,方便了后期的基礎數(shù)據(jù)準備、二次開發(fā)等業(yè)務。因此,管理咨詢與ERP系統(tǒng)之間有著相輔相成的促進作用。

三種ERP管理咨詢模式

我們總體把ERP管理咨詢服務分為三個層面,即戰(zhàn)略層面的咨詢、運營層面的咨詢以及產(chǎn)品應用層面的技術咨詢。

戰(zhàn)略層面的咨詢服務,以麥肯錫為代表,主要為企業(yè)提供管理與市場領域的決策或預測服務。以聯(lián)想集團為例,柳傳志下定決心實施ERP時,不僅是因為企業(yè)內(nèi)部的資源難以整合,更重要的是來自麥肯錫高層人員的激勵,使他深刻認識到改革的必要性。

運營層面的咨詢服務可以分為兩類,一類是以IBM、HP、SAP等為代表的供應商所提供的咨詢服務(側重于系統(tǒng)平臺的構建和技術方案的解決),另一類是以德勤、漢普等為代表的咨詢公司所提供的服務(側重于企業(yè)業(yè)務流程的規(guī)范、ERP項目選型、監(jiān)理和協(xié)助實施)。

產(chǎn)品應用層面的咨詢服務,主要來自ERP供應商所提供的技術支持。

ERP的前期準備與上線不僅需要管理支持型咨詢,同時也需要技術支持型咨詢。筆者認為軟件供應商的最大優(yōu)勢就是能同時提供技術支持型咨詢與管理支持型咨詢(戰(zhàn)略、流程、系統(tǒng)、組織)。

為筆者工作的用友軟件提供的咨詢服務的模型,其咨詢思想是以業(yè)務診斷為出發(fā)點,保證流程優(yōu)化的輸出作為系統(tǒng)落地的輸入,進而提供ERP實施過程中涉及的一些組織架構、KPI等支持,在企業(yè)的流程、組織、系統(tǒng)這三者的微循環(huán)中達到ERP實施的最佳績效。

這種模式可以從對于客戶的決策團隊以及核心業(yè)務人員進行管理理念的灌輸入手,宣揚業(yè)務最佳實踐。在這個過程中通過培訓、開放式的交流等形式幫助客戶明晰實際的需求,聚焦關鍵的改進點,并對改進點進行優(yōu)先級;通過對客戶業(yè)務(價值鏈、產(chǎn)品特性等方面)的深入了解,依據(jù)分層分級的理念,幫助客戶建立基于現(xiàn)狀的P2P(采購到付款) 或OTC(機會點到回款)業(yè)務模型。這樣可以把改進點和業(yè)務模型進行匹配,根據(jù)改進點優(yōu)先級的關系制定針對戰(zhàn)略、流程、組織和IT的改進方案(可以根據(jù)企業(yè)的特點以及分類進行裁減,并且這個方案應該有清晰的實施路標)。

不同的企業(yè)在不同的管理階段,應該選擇什么樣的管理咨詢呢?筆者嘗試根據(jù)企業(yè)的內(nèi)部管理基礎、需求與投資三個維度將其分為基礎條件優(yōu)厚、基礎條件一般和基礎條件薄弱三類。

基礎條件薄弱企業(yè)的管理咨詢

基礎條件薄弱的企業(yè),通常企業(yè)內(nèi)部關系復雜,領導力和執(zhí)行力薄弱,決策團隊的號召力不強,其實施ERP的難度也會大。

一些企業(yè)或軟件服務商將產(chǎn)品結構、數(shù)據(jù)準備量作為判斷實施難度的重要考量因素。但在實踐中,我們發(fā)現(xiàn)這些客觀原因并不會必然地加大實施難度。在我們所經(jīng)歷的成功案例中,有數(shù)據(jù)準備量高達十幾萬條的企業(yè)。而在不太成功的案例中,也有產(chǎn)品結構非常簡單的企業(yè)。因而我們認為決定實施難度的關鍵,不在于客觀因素,而在于企業(yè)經(jīng)營管理的主觀因素。

通常,我們不建議基礎條件太薄弱的企業(yè)引進大規(guī)模的管理咨詢,也不建議這樣的企業(yè)快速實施ERP系統(tǒng)。雖然從理論上講,這些企業(yè)最需要管理咨詢,但在事實上,如果企業(yè)自身太過虛弱,大規(guī)模和大劑量的咨詢“用藥”反而起不到應有的改善作用。因為對于這些企業(yè)而言,調動一點資源,理順一些人事關系,需要付出太多的努力。

一個比較可行的辦法是,把管理咨詢作為ERP實施的一個組成部分,將管理咨詢范圍局限在為ERP系統(tǒng)導航護駕、開辟道路。ERP系統(tǒng)功能的應用也要集中在核心功能上,避免在枝節(jié)問題上牽涉過多。

基礎條件一般的企業(yè)管理咨詢

企業(yè)領導有一定的號召力,有一定規(guī)模的決策團隊,企業(yè)有一定的管理改革基礎……這是目前多數(shù)企業(yè)所具備的條件。

在這種條件下開展管理咨詢,就不能僅僅滿足于為ERP系統(tǒng)開辟道路,而是要更好地解決企業(yè)管理問題。因而,管理咨詢關注的焦點就會與ERP實施產(chǎn)生一定的差異,例如,管理咨詢可以著重考慮解決以下問題:比如績效管理流于形式,企業(yè)管控體制不夠健全;流程與角色、崗位匹配不夠合理,導致效率低下,推諉扯皮現(xiàn)象嚴重;成本控制沒有貫穿整個價值鏈;運營管理體系缺乏計劃業(yè)務的支撐。

解決這些問題,管理咨詢也不再是ERP實施的組成部分,而是與ERP實施同樣重要的管理創(chuàng)新項目。在這里我們要強調這兩部分的完美結合,我們要用分層分級的理念對企業(yè)中的問題、流程、角色、IT需求等進行分層分級的匹配。在匹配的過程中我們能分清楚哪些是ERP項目的范圍和目標,哪些是管理咨詢的范圍和目標。這樣我們就能把管理咨詢方案和ERP實施方案銜接起來。

基礎條件優(yōu)厚企業(yè)的管理咨詢

強有力的領導班子,有魄力的決策團隊,企業(yè)有高漲的改革熱情,有成功的改革經(jīng)驗……這樣基礎雄厚的企業(yè)必然需要有更高水平的管理咨詢和ERP實施。而在這種實施條件下,管理咨詢越來越具有主導地位了。一家成功實施ERP的企業(yè)領導就曾發(fā)出這樣的指令,首先要有咨詢意見,然后才可以實施ERP系統(tǒng)。對這樣的企業(yè),可以提供全面的管理咨詢服務。

首先,從戰(zhàn)略分析入手,通過管理咨詢理順企業(yè)的基本流程和組織結構,明確崗位分工和任職資格體系。在此基礎上,伴隨ERP系統(tǒng)的推進,管理咨詢顧問在繼續(xù)細化流程的同時,完善了相關制度。接下來,管理咨詢顧問要全面優(yōu)化企業(yè)的績效管理和薪酬管理體系,解決系統(tǒng)上線后,員工的積極性和業(yè)績導向性等問題。

而在那些沒有管理咨詢輔助,或者咨詢服務蜻蜓點水,或咨詢方案無關痛癢的企業(yè),實施ERP的大部分時間都消耗在了“是適應企業(yè),還是適應軟件”的拉鋸戰(zhàn)上。

做咨詢,不做實施?

麥肯錫公司創(chuàng)始人有一句話至今仍是咨詢業(yè)的至理名言:“做咨詢,不做實施”。但是多年的管理和咨詢實踐使我們感到,至少在以下兩個條件下,做咨詢也應該做實施:與ERP相結合的管理咨詢最好要親自實施;對人際關系復雜的企業(yè)最好提供管理咨詢實施服務。

為什么呢?我們以上述案例進一步說明這個問題:

當前述項目中的采購咨詢方案得到企業(yè)認可,并開始實施后,相關的ERP系統(tǒng)也開始上線試運行了。這時候,我們發(fā)現(xiàn)供應商管理方法的細化成為焦點問題,企業(yè)內(nèi)部有很多爭議。于是,我們設計了供應商資質認證和等級認證的具體管理方法,完善了ERP系統(tǒng)的自動評價功能。

接下來,采購部門又提出了一個問題:在緊急采購情況下,當現(xiàn)有供應商不能滿足采購的時間要求時,采購員就需要開發(fā)新的供應商。但是在咨詢方案中,采購部門不能向沒有資質認證的供應商訂貨。如果采購員按部就班地對新供應商進行資質認證,時間上又不允許。這該怎么辦呢?

這是一個很小的問題,但是解決這個問題需要全面考慮:如果不加限制地放開緊急采購,就會留下隱患。如果嚴格控制緊急采購,又會因為流程繁瑣,耽誤生產(chǎn)進度。于是,我們設計了供應商資質認證的緊急通道,增加了臨時供應商編碼,當出現(xiàn)緊急采購任務時,采購員可以直接到主管部門取得臨時供應商認證編碼,然后就可以通過ERP系統(tǒng)制作訂單了。同時,對于每一項緊急采購業(yè)務,都要求相關部門負責事后責任追溯。這樣,既保證了流程效率,又防范了可能出現(xiàn)的管理漏洞。

諸如ERP之類的新生事物,企業(yè)需要時間消化理解,有針對性地提供咨詢實施服務,可以使企業(yè)少走彎路。而對于人際關系復雜的企業(yè)來說,提供管理咨詢實施服務,可以輔助企業(yè)消化阻力,避免人為原因導致的方案變形。

但需要注意的是,管理咨詢的實施服務須把握好分寸,就是“對事不對人”。

篇5

關鍵詞：供應商選擇　供應商管理　技術發(fā)展藍圖　早期供應商參與

一、供應商選擇與管理綜述

(一)供應商選擇戰(zhàn)略

1　供應商選擇標準。對供應商選擇研究最早、影響也最大的是Dickson G.W.(1966)。他通過分析170份對美國采購經(jīng)理協(xié)會的采購人和采購經(jīng)理的調查結果，得到了23項供應商績效評價標準。Dickson認為，質量、成本和歷史配送水平是供應商選擇最重要的3個標準。自Dicksor之后，大量的學者對供應商的選擇準則問題進行了廣泛、深入的研究。Weber，Current和Benton綜述了74篇有關供應商選擇的文獻。他們發(fā)現(xiàn)，質量是最重要的一項準則，接下來依次是配送作業(yè)水平和成本(Weber and Current，1991)。

國內(nèi)早期關于供應商選擇與評價的問題研究較少，而且多集中于評價標準的研究。馬士華等人(2005)在參閱國外相關研究文獻的基礎上。給出了包括企業(yè)業(yè)績、業(yè)務結構與生產(chǎn)能力、質量系統(tǒng)以及企業(yè)環(huán)境等四項一級指標的供應鏈合作伙伴評價體系。堪述勇、陳榮秋(1998)通過對神龍汽車有限公司和20家汽車零部件供應商的調查，提出了對供應商的選擇應依據(jù)供應商在質量、交貨期、批量柔性、價格、品種多樣性等方面的水平，而不能僅僅依據(jù)價構進行評價。錢碧波(2000)等三人提出了適用于敏捷虛擬企業(yè)合作伙伴評價選擇的指標體系，它共由10項指標所組成，即時間、質量、成本、服務、機遇實現(xiàn)能力、先進性、創(chuàng)新后勤、環(huán)境、管理與文化。

2　供應商選擇方法。國外對供應商的評價及選擇研究至今已經(jīng)形成一些較為成熟的理論和方法，包括定性、定量及二者結合的方法。從20世紀90年代初至今，國內(nèi)學者在供應商選擇方法方面也作了大量卓有成效的研究工作。現(xiàn)有供應商評價與選擇的方法歸類為；線性加權法、基于成本的方法、實證/概念方法、數(shù)學規(guī)劃方法、基于人工智能的方法、組合方法和其他方法等7種。這里的其他方法是指模糊理論優(yōu)化方法和DEA方法等。

(二)供應商管理戰(zhàn)略

供應商管理戰(zhàn)略是由制造商采用的，旨在改善供應商作業(yè)水平和能力以滿足制造商短期和(或)長期供應需要的戰(zhàn)略。供應商管理主要致力于對能提供高性價比的原料或配件的供應商最優(yōu)流程的組織。供應商作為供應鏈的源頭，在供應鏈中處于一種非常特殊的地位，創(chuàng)造和管理供應商關系對企業(yè)的競爭力和盈利性競爭起著決定性作用。供應商會對成本、產(chǎn)品質量、技術及新產(chǎn)品導入時間產(chǎn)生直接的影響。很多行業(yè)中，供應商管理成本可以占生產(chǎn)成本的60％-80％(Asinus and Griffin，1993)。而Christopher和Martin(19971的研究表明，有效的供應商管理可以減少供應鏈的成本。除此之外，通過實施供應商管理，制造商可以彌合供應商能力與自己預期之間的缺口，可以增加對采購業(yè)務的控制能力，而且通過長期的、有信任保證的定貨合同保證了采購的要求，減少和消除了不必要的對購進產(chǎn)品的檢查活動。

二、我國制造企業(yè)的供應商管理現(xiàn)狀

(一)供應商評價標準和選擇方法缺乏科學性

由于多數(shù)國內(nèi)企業(yè)與供應商仍處于傳統(tǒng)的敵對關系。而這種關系模式主要是由價格驅動的，注重短期目標，因此制造商在選擇供應商時多以價格、質量或服務作為主要的評估指標，缺乏一個綜合的評估體系。有的企業(yè)即使建立了一套指標體系，但是由于各方案指標值的給定受主觀因素的影響，評價指標也形同虛設；另外許多評價指標不是建立在供應鏈管理基礎上的，不適應在動態(tài)、合作、競爭的市場環(huán)境。因此難以對供應商的整體水平進行準確評價。

另一方面，由于缺少適合我國企業(yè)供應商、尤其是對戰(zhàn)略合作型供應商進行選擇與評價的理論與方法指導，或者是理論的可操作性較差。國內(nèi)企業(yè)在實行供應商的選擇與評價時，往往不是根據(jù)特定產(chǎn)品及其所處供應鏈的特點來選擇和設計適合的評價指標。而是簡單模仿或照搬照抄其他企業(yè)現(xiàn)成的方法。由于缺乏針對性和科學性，評價的結果自然無法反映真實的情況。

(二)對供應商管理缺乏總體認識，尤其忽略關系管理

目前，國內(nèi)相當一部分制造企業(yè)與供應商之間仍是競爭關系。這種關系模式主要是由價格驅動的，注重短期目標，即使有的企業(yè)在合作之初希望與供應商建立良好的合作關系，但是其行為往往是停留在短期的目標上，努力的方向也是提高自己的利益。而不是改善自己的工作，實現(xiàn)雙贏。很多情況下。供應商只是提供標準化的產(chǎn)品和服務，以保證每一筆交易的順利進行；而制造商通常也不會有意識地與供應商加強交流以便參與到供應商的生產(chǎn)過程和有關質量控制活動中去。也不能就新產(chǎn)品開發(fā)向供應商征詢意見。另外，制造商也很少考慮供應商的利益，常常出現(xiàn)拖延付款現(xiàn)象，從而導致供應商后續(xù)合作不利的局面。

三、我國制造企業(yè)供應商選擇與管理建議

(一)戰(zhàn)略規(guī)劃供應商選擇標準

國內(nèi)外關于供應商選擇標準的研究很多，不同學者從不同角度提出了很多標準，然而在實踐中，讓企業(yè)為難的往往不是標準的提出，而是標準體系選定的問題。對于一個制造企業(yè)而言，供應商的質量、價格、交貨、服務、技術等都很重要，但其分量在企業(yè)不同部門眼中卻大相徑庭。生產(chǎn)部門看重質量和按時交貨率。設計部門重視的是技術，而供應管理部門的目標則往往是價格。這就出現(xiàn)了部門之間在供應商選擇和戰(zhàn)略上的分歧。而此類分歧注定了各部門在選擇供應商上意見的不一致。這種情況下，可以考慮組建一個代表各個部門的“跨職能小組”來制定供應商選擇標準。該小組圍繞對公司具有重要意義的產(chǎn)品(和供應商)而設置，其核心成員來自設計、采購、生產(chǎn)、質量等部門，其核心任務是選擇和開發(fā)供應商，并確定未來幾年對供應商的技術、質量、價格等的戰(zhàn)略目標。小組通過各種例會來跟蹤、協(xié)調、總結供應商戰(zhàn)略的執(zhí)行情況。定期向高層領導匯報。

(二)向供應商明確績效考核指標

供應商管理中很重要的一點是向供應商提出明確的要求。而供應商績效指標就是表達要求的絕佳方式。指標的價值在于規(guī)范和引導行為。供應商管理的指標體系不但引導供應商的行為，也是評價供應管理部門績效的重要依據(jù)。寶馬公司推出了一本供應商伙伴關系手冊并為供應商舉辦研討會，這本手冊清楚地界定了供應商的責任及其寶馬公司對他們的預期要求，并使雙方在企業(yè)文化方面更好地進行融合。

(三)采用早期供應商參與

早期供應商參與是指在產(chǎn)品設計初期。選擇建立了伙伴關系的供應商參與新產(chǎn)品開發(fā)小組。通過讓供應商早期參與到新產(chǎn)品開發(fā)及持續(xù)改進中。供需雙方都可以從中受

益。一方面，供應商可以很好地了解制造商的需求、企業(yè)文化及決策方式，這些都能夠幫助他們更有效地達到制造商的預期需求。另一方面。制造商也可以比較清楚了解供應商的質量、技術發(fā)展藍圖，適宜的庫存管理計劃，從而更容易抵御供應鏈的不確定性。這些戰(zhàn)略幫助企業(yè)彼此很好地進行溝通。實現(xiàn)知識共享。改善決策水平并提高雙方的績效水平。新產(chǎn)品設計中的早期供應商參與使得制造商可以開發(fā)多種解決方案并從中選出最合適的部件、材料和技術并從設計評估中接受幫助。

(四)注重供應商關系管理

供應鏈環(huán)境下。制造商與供應商之間已經(jīng)由單純的買賣關系轉換為更為復雜的、更深層次的關系結構。制造商在進行供應商管理時要注重關系管理。可以考慮設立供應商日(supplier Day)和供應商關系經(jīng)理(Supplier ReIation-ship Manager)。

供應商關系經(jīng)理的角色是一個外交官，用來平衡公司與供應商的關系，即代表公司，讓自己公司得到應得的或需要的；代表供應商。讓供應商的正當利益得到保護。制造商需要明白。內(nèi)外任何一方的正當利益得不到保護，采購方最終是要付出代價的。

制造商也可以定期安排供應商日，與主要供應商溝通。供應商日是讓公司高層領導肯定供應商績效的日子。通過對最佳供應商的褒獎。強化公司對供應商的獎懲標準。同時，在總結供應商上一年度表現(xiàn)的基礎上，提出對來年的期望，與供應商有關的舉措等。這些信息通過公司最高層領導傳遞，也給供應商以明確的信號。這些策略都有助于供需雙方關系的培養(yǎng)。

(五)實行供應商優(yōu)化和分類管理

供應商優(yōu)化是指通過供應商管理保持適宜的供應商群。目前，多數(shù)企業(yè)的供應商優(yōu)化都集中在縮小供應商群上，即減少供應商數(shù)量、集中采購額，實現(xiàn)規(guī)模效益，從而達到降低成本、提高質量和服務水平的目的。不過，并不是供應商越少越好。作為采購方。一定數(shù)量的供應商對維持競爭是必要的，只不過在大供應商群的情況下，要實行供應商分類管理。

供應商分類是對供應商管理的重要組成部分。企業(yè)的供應商群不是一成不變的，設施分類管理有利于差別和優(yōu)化管理。可以考慮將供應商可分為戰(zhàn)略供應商、優(yōu)先供應商、考察供應商和淘汰供應商。此外，制造商應該建立備選供應商庫，逐漸補充和整合現(xiàn)有供應商群。

篇6

關鍵詞：營改增；建筑施工；影響；對策

隨著經(jīng)濟社會不斷發(fā)展，國家稅收體系也將逐步完善，2016年3月18日，國務院常務會議審議通過了建筑業(yè)“營改增”試點方案，并于5月1日正式實施。這項改革完善了稅收體制，消除了重復性征稅，實現(xiàn)結構性減稅，促進經(jīng)濟結構調整。

一、“營改增”意義及目的

實行營業(yè)稅改征增值稅主要是給企業(yè)減負，消除企業(yè)重復征稅，提升企業(yè)競爭力與技術創(chuàng)新。同時杜絕上下游企業(yè)逃稅漏稅，促使增值稅抵扣鏈條貫穿始終。國家通過稅收方式激勵引導企業(yè)提升質量改進創(chuàng)新，增強經(jīng)濟增長的內(nèi)生動力。

二、“營改增”對建筑施工企業(yè)的影響

(一)對建筑企業(yè)稅負產(chǎn)生的影響

“營改增”實行初期，是新舊制度過渡時期，企業(yè)無法取得完善的增值稅進項稅抵扣發(fā)票，會造成企業(yè)稅負增加，施工企業(yè)應做好與業(yè)主的溝通，積極選用簡易計稅方法，降低企業(yè)稅負。“營改增”從長期來看，企業(yè)因為增強了稅收意識，增值稅進項稅專用抵扣發(fā)票會做到“應收盡收”，同時加大先進設備使用，減少人工成本支出，減負降稅效果將逐步體現(xiàn)，對于利潤率低，進項稅抵扣比例大的建筑施工企業(yè)尤為明顯。

(二)對經(jīng)營形式的影響

營業(yè)稅改增值稅對企業(yè)以前經(jīng)營形式有所改變，非法轉包、分包現(xiàn)象將得到遏制。由于增值稅要求“三流”(貨物、發(fā)票、資金)必須完全一致，否則將無法準確予以抵扣，這對我們目前的市場承攬和任務分配模式、內(nèi)部總分包經(jīng)營管理模式將會產(chǎn)生重大沖擊。而提點大包、違規(guī)分包、層層轉包、中介掛靠等不規(guī)范分包模式在增值稅模式下將使得成本驟增。利潤將大大縮水，對于利潤空間本來不大的建筑施工企業(yè)經(jīng)營成果產(chǎn)生較大沖擊，這將對非法轉包行為起到一定遏制作用。

(三)對企業(yè)管理的影響

施工企業(yè)在“營改增”環(huán)境下，將由粗放式管理轉變?yōu)榫毣芾恚瑥娀贤_賬，發(fā)票臺賬管理。企業(yè)對人員素質，對領導，財務人員、經(jīng)營部門人員、材料采購人員業(yè)務知識水平及能力提出更高要求，對發(fā)票的取得、識別、管理應有一系列的管理制度，做到定職、定責、定目標，出臺一系列的獎懲考核制度，提升企業(yè)管理水平。

(四)對企業(yè)財務狀況的影響

“營改增”后，施工企業(yè)總會被特殊情況所影響，如工期、地域偏僻等因素，無法選擇供應商、機械租賃方，造成進項稅額并不能完全抵扣，侵蝕企業(yè)利潤。另外，“營改增”實行的預征政策，即收到建設單位預收款時便要征稅；驗工計價后，款項不能及時支付，材料供應商未拿到貨款不及時開具進項發(fā)票等情況都將導致企業(yè)經(jīng)營性現(xiàn)金流量支出增加，加大企業(yè)資金緊張的局面。

三、建筑施工企業(yè)“營改增”后的積極應對措施

(一)強化合同管理，完善進項稅額抵扣環(huán)節(jié)的管理

“營改增”后，企業(yè)稅負高低完全取決于進項稅抵扣專用發(fā)票金額的的高低，因此強化合同管理，對材料供應商、機械設備租賃方是否具備增值稅納稅人資格的審查尤為重要，避免不能抵扣企業(yè)增值稅，造成稅負上升。同時，要強化合同管理，明確材料供應商開具增值稅專用發(fā)票的時間，避免材料供應商收到款項后再開具發(fā)票，導致企業(yè)無法及時抵扣進項稅。施工企業(yè)要建立一套完備的供應商管理信息系統(tǒng)，對納稅資格完備、信譽好、物美價廉的供應商要優(yōu)先合作。同時要定期針對不能取得進項稅發(fā)票的情況，查原因堵漏洞，建立相應獎懲考核體系，以盡量減少企業(yè)損失。

(二)加強企業(yè)內(nèi)部管理，規(guī)范企業(yè)經(jīng)營方式

目前，大部分施工企業(yè)由于自身資質低，借用掛靠其他具備資質的法人單位進行投標，“營改增”后對于這種管理模式提出了挑戰(zhàn)。由集團公司統(tǒng)一承攬，分配各子公司施工的管理模式也需要進行改革，成立利潤中心，各參建子公司不進行獨立核算，只負責參建施工，最后共享利潤。

(三)提高企業(yè)會計核算水平

“營改增”對施工企業(yè)財務人員素質提出更高要求，企業(yè)應加大會計人員培訓力度，著力增強會計核算的細化與規(guī)范化，使會計人員能夠準確地核算進項、銷項等稅額。企業(yè)發(fā)生混業(yè)經(jīng)營行為進行會計核算時要按不同的經(jīng)營項目進行分別核算，避免未分別核算，適用高稅率給企業(yè)帶來不必要的損失。

(四)做好稅收籌劃，建立獎懲機制

企業(yè)應做好營改增的稅收籌劃，設立專職崗位，定職、定責、定目標，建立完善的獎懲機制，量化、細化考核指標，對能充分研究利用國家政策，給企業(yè)稅收減負貢獻突出人員予以重獎，鼓勵先進。通過檢查、測算、評估，建立相關問責機制，嚴控稅收風險。

(五)培養(yǎng)稅務人才，加強納稅籌劃，減輕企業(yè)稅負

“營收增”后企業(yè)的稅收籌劃尤為重要，如何進行合理避稅、節(jié)稅，充分利用國家的稅收政策，合理合法降低企業(yè)稅負，對優(yōu)秀的財務人員需求顯得更為迫切。因此企業(yè)要加強財會隊伍建設，培養(yǎng)出一批思想素質高、業(yè)務水平過硬的財會隊伍。企業(yè)同時要加大全員的增值稅知識宣講，培養(yǎng)員工在采購材料、分包環(huán)節(jié)索要增值稅專用發(fā)票的意識，確保在稅制改革后熟練操作與運用。

四、結語

建筑施工企業(yè)“營改增”已近在眼前，這對企業(yè)財務管理工作是巨大的挑戰(zhàn)，如何能真正實現(xiàn)行業(yè)減負、企業(yè)減負，在競爭中提升自身實力，提高企業(yè)效益，需要全員上下一心，超前謀劃，集思廣益，積極應對。

作者:鄒美玲 單位:中鐵十八局集團第二工程有限公司

參考文獻：

篇7

關鍵詞：鐵道；物資管理；采購；供應商；成本

Abstract: at present, the construction of railway in our country, in the period of large-scale development of the scale of investment, high construction standards, adopts the new technology of railway in our country than ever before in history, also rare in world railway history. Thus, adopting the scientific mode of procurement supply, engineering procurement and supply to reduce costs, ensure the quality of engineering material purchasing supply, to ensure the quality of railway project construction, improve the efficiency of the railway engineering construction investment, has very important significance. In this paper, the main problems existing in railway engineering material management, material management of specific measures are put forward.

Key words: railway; Material management; Procurement; Suppliers; The cost of

中圖分類號：TU71文獻標識碼：A文章編號：2095-2104(2013)

物資管理概述

依美國生產(chǎn)及存量管制學會的定義，物資是指于制造產(chǎn)品或提供服務時所需直接或間接投入的物品。此處所稱直接投入的物品，可稱為直接物資;間接投入的物品，稱為間接物資。直接物資是指在產(chǎn)銷過程中，直接構成產(chǎn)品或服務的一部分物資。間接物資是指在產(chǎn)銷過程中，非直接構成產(chǎn)品或服務的一部分物資。物資管理是指將規(guī)劃、組織、用人、領導及控制五項管理功能，滲入企業(yè)產(chǎn)銷過程中，以經(jīng)濟合理的方法獲取組織機構所需物資的管理方法。此處所稱經(jīng)濟合理的方法，是指于適當時間，在適當?shù)攸c，以適當價格及適當品質獲取適當數(shù)量的物資。

物資管理過程歷經(jīng)供應廠商、物資倉庫、制造過程至成品倉庫或配銷中心四個階段。從供應廠商的評鑒、物資的采購、供應廠商的運輸及交貨、物資驗收、物資儲存、存量管制、物資領發(fā)、物資加工、成品驗收、成品運輸、存貨管理到存貨配銷等，處處均需要物資管理的介入。在物資管理過程中若有疏忽，則其功能就無法充分發(fā)揮出來，物資管理的績效就要大打折扣。

鐵道工程物資管理中存在的問題

（一）制度尚未健全影響物資管理工作

甲供物資進場之后，物資管理工作中的收料及發(fā)料等簽認工作不規(guī)范，并且缺少有效的制度，造成甲供物資當中的設備卡、賬以及物的不符。進行工程管理時，由于各方的制度及人員的素質等原因，沒有對物資產(chǎn)品進行及時的檢查與驗收，導致有關的資料簽認情況難以落實，不利于物資的清算，影響了鐵路工程的施工進度。

（二）尚未對應急采購物資設備進行明確

應急采購物資設備指的是工程招標結束時，招標日程的安排及招標批次對建管或者部管中甲供物資造成影響，導致工程在開工時無法及時提供相應的物資，為了確保工程項目的順利進行，工程的承包單位先行自購的物資設備。現(xiàn)階段鐵路物資管理政策中，尚未對應急采購物資設備進行明確，導致項目部門不知所措；物資采購管理模式也較為落后，導致管理工作效率不高。對于物資市場不了解，難以對物資的市場價格進行準確地掌握。

（三）工程物資的計價結算方式不當

鐵路建設工程中的項目建設時間較長，資金投入量大，因此物資的計價結算工作將對工程的投資成本造成一定的影響。當前我國鐵路建設的項目大部分是使用季度末驗工的計價方法給予結算，而甲供物資部門是根據(jù)月結算方式進行的，因此導致工程驗工計價時與甲供物資結算的結果不一致現(xiàn)象，造成施工方進行驗工計價之時出現(xiàn)過多占用資金，或者是出現(xiàn)甲供物資過多占用施工方資金的情況，由此對鐵路項目的順利施工帶來不利影響。

（四）甲供物資的價差調整存在的問題

進行鐵路項目建設過程中，因參建的各方對于工程的施工合同、對鐵道部有關價差的調整文件存在不同的理解，加上相關的物資價差管理工作不到位或者制度有待健全等因素，導致甲供物資的價差管理工作存在難題。例如，甲供物資當中價差的計列費用、項目存在較大差異與不合理現(xiàn)象；未及時做好價差管理工作，進行編制時沒有根據(jù)有關的要求繼續(xù)進行、上報不及時。此外工程部門、物設以及計財部門缺乏及時的溝通，信息的反饋較慢，影響了鐵路工程的建設與物資管理工作的效率；對項目工程的竣工概算工作造成一定的影響。

鐵道工程物資管理的對策

（一）物資采購環(huán)節(jié)的管理

1、改進采購流程

企業(yè)在采購過程中所發(fā)生的成本包括采購成本、購貨成本、倉儲成本和待料成本。施工企業(yè)中主要控制采購成本和購貨成本，企業(yè)應以最低的成本提供恰當數(shù)量、恰當時間、恰當?shù)攸c、恰當價格、恰當貨源的高品質物料，保證施工生產(chǎn)的需要。企業(yè)采購流程不單純是個成本問題，而是根據(jù)企業(yè)的需要購進優(yōu)質的材料問題。企業(yè)要想在全球一體化的經(jīng)濟環(huán)境中求存、制勝，企業(yè)必須結合采購管理重點，全面系統(tǒng)考察自身的采購業(yè)務，因地制宜不斷改進采購流程，通過不斷的提高采購的水平，從而適應快速變化的市場環(huán)境，提高企業(yè)的生存能力。通過采用新的采購管理設計方案，實行“職能設計、物資分類、采購計劃、供應商選擇與管理、部門協(xié)同及信息互饋”等內(nèi)容，以消除原采購流程中存在弊端，解決公司采購活動中現(xiàn)存問題。

2、改進物資采購分類

物資采購是供應鏈物流管理的端口，其作用十分重要。物料的分類決定著物料的采購方式和庫存策略，不同物料的采購管理策略不同，將物料進行科學分類是做好采購管理的第一步。當一個企業(yè)需要采購的物料種類很多、供應商的數(shù)目也很大時，這時企業(yè)沒有足夠的時間和資源去與供應鏈上的每一個成員建立緊密的伙伴關系，而且也沒必要建立這種伙伴關系。因此，在整個物料采購網(wǎng)絡中，企業(yè)要考慮物資的屬性、物資在施工生產(chǎn)中的作用以及與生產(chǎn)的密切程度等因素，并根據(jù)不同類型的物資選取不同的采購策略和流程，以便節(jié)省采購成本，提高企業(yè)采購的效率。

3、加強對采購計劃的管理

采購計劃管理是物資采購管理的首要內(nèi)容，也是實施物資采購的依據(jù)和基礎。采購計劃管理是采購流程中不可缺少的一個重要環(huán)節(jié)，它的目的在于確定物資采購的品種、規(guī)格、數(shù)量、質量、價格、訂貨時間和供應商。現(xiàn)在的鐵路施工企業(yè)采購計劃管理比較粗糙，采購計劃可變性大，故必須進一步加強物資計劃管理和物資消耗定額管理。

實踐證明，企業(yè)內(nèi)部只有通過計劃管理、計劃采購，掌握貨源與需求，以最少的資金占用和勞動消耗保證供應，才能使生產(chǎn)順利進行。

（二）供應商管理環(huán)節(jié)

1、建立考核評價體制

在對供應商的考核評價時，可以由專門機構或部門組織綜合評價，并對供應商進行分級管理，從而確立供應商績效考核體制。

（1）構建供應商的評價指標體系

在公平、公正、公開原則、定量原則、成本性原則和可操作性原則的基礎上，構建供應商的評價指標體系。對供應商進行考核評價時，要根據(jù)對供應商調研后的反饋信息，分別對業(yè)務技術指標(如價格、質量、付款周期、交貨周期、服務、經(jīng)營業(yè)績等，考核的是供應商的管理水平、經(jīng)營業(yè)績)、商業(yè)信譽指標(合同履行情況、有無違規(guī)違紀記錄等，考核的是供應商是否信守合同，并且能做到無論是買方市場情況下、還是賣方市場情況下都能遵守商業(yè)道德)等考核指標給出相應的分值，同時根據(jù)物資產(chǎn)品類別、金額、影響大小、供應風險等來設定標權重，計算加權分，并得出評估分。

（2）實現(xiàn)供應商的分級管理

在對供應商進行評估后，就可以對供應商進行分級管理，并根據(jù)供應商級別的不同，在合同簽訂、付款方式、付款周期等方面采用不同的策略。一般來說，對供應商進行評估時，可以按照百分制來進行打分，并按分數(shù)的不同設定A、B、C、D四個等級。D級供應商可視為不合格的供應商，要從合格供應商的名錄中去除。在淘汰了不合格的供應商后，集中采購中心可利用信息平臺及時補充新的合格供應商。不過，被淘汰的供應商在調整之后還可重新加入被篩選的隊伍。

2、確立明確的獎懲機制

集中采購中心應該以日常檢查和定期考核為手段，做好鐵路工程物資供應商的后續(xù)監(jiān)管，要做到有獎、有罰，獎懲分明。

（1）建立激勵機制

集中采購中心通過對供應商的檢查、考核，對其服務政府采購的整體情況應有一個基本了解和掌握，根據(jù)這個綜合考核，可以把同類物資供應商進行打分分類，凡名列前茅的給予獎勵。獎勵的具體辦法可以是:一是進行通報表揚;二是享受下一次同類物資采購的免投標權，直接定為定點供應商;三是享有簽訂合同優(yōu)先權。

（2）完善對違規(guī)供應商的處罰機制

根據(jù)檢查情況和供應商的違約程度，采取相應的處罰辦法和措施:一是實施履約保證金制度，對違約的扣除履約保證金；二是實行通報制度，對一般性違約和投訴事件進行通過批評；三是嚴重違約的取消其供應資格，并扣除全部履約保證金；四是對經(jīng)常嚴重違約者列入黑名單，禁止其參加采購活動。

（三）物資核算環(huán)節(jié)的管理

1、對工程物資的計價結算給予集中結算

鐵路的建設項目工程線路長、規(guī)模大且資金投入大，因物資的供應商多且計價的金額也很大，采用月度方式進行結算不利于供應商的結算工作。同時也加大物資部門的工作量與難度，因此通過使用集中結算方式能夠有效解決這一問題。于結算的截止時間，項目物資的供應商利用傳真的方式將計價結算單與監(jiān)理、施工單位進行“對賬”并確認之后業(yè)主牽頭具體的時間與地點，監(jiān)理單位、工程部、施工單位、業(yè)主物資部以及計財部等統(tǒng)一進行簽認再辦理相關的結算手續(xù)，從而提高物資管理工作的水平。

2、重點解決好新增及變更工程中物資核算的問題

對于鐵路建設項目工程當中的新增或變更工程而言，建設單位需要認真按照建設的程序執(zhí)行，履行好管理的職責。根據(jù)路局或者鐵道部有關變更設計的管理規(guī)定，遵守先批復再實施原則對新增以及變更的工程進行施工；在物資的采購、財務核算與建設程序等基礎上按規(guī)章制度進行。同時對于新增工程或變更的工程項目用到的甲供物資設備還需建立專門的臺賬給予有效管理，通時還應對物資的計劃與采購以及供應等各環(huán)節(jié)、對合同內(nèi)的正式項目分開管理與核算，減少物資管理問題，提高工作效率。

（四）儲備及配送管理

合同簽訂后，進行采購物資的儲備及配送，根據(jù)適用條件，選擇由供方直接配送到現(xiàn)場或是由鐵道部建立自身的區(qū)域物資配送中心及綜合倉儲中心負責儲備及配送。

結語

綜上，做好鐵路建設項目工程物資管理工作，關系到鐵路建設項目的投資成本及工程質量，因此解決好鐵路建設項目工程物資管理問題，能夠提高物資管理的工作效率，保障鐵路建設項目的順利竣工。

參考文獻

[1]顧振東.淺談物資采購中的成本管理[J].鐵道物資科學管理，2003.6.

篇8

Abstract: As the large engineering purchase outsourcing material, influence factors for African wireless turnkey project by telecom tower are mainly embodies in cost reduction, delivery time and delivery quality. According to case study in design, tendering, procurement certification of tower engineering in three Africa countries, it shows that end-to-end whole process of tower procurement is the key point to ensure the delivery quality for overall turnkey project.

關鍵詞: 交鑰匙項目;工程采購;通信鐵塔;交付質量

Key words: turnkey project;engineering procurement;telecom tower;delivery quality

中圖分類號:TN91 文獻標識碼:A文章編號:1006-4311(2010)10-0136-03

0引言

通信行業(yè)的Turnkey(即交鑰匙,以下簡稱TK)項目,向客戶(即運營商)提供的是包含三類工程和兩類服務的總體解決方案(Total Solution)。在非洲移動通信項目中,鐵塔使用量非常大,鐵塔采購的全流程覆蓋在保貨期(前端)、保交付(后端)、降成本三方面,對解決方案的總體交付質量起著關鍵作用。

1非洲TK項目交付中的鐵塔采購

TK項目實施的關鍵在于端到端(end-to-end)的全流程覆蓋,即從確認參與投標到拿到終驗(FAC)證書,流程分為售前和售后兩階段:售前業(yè)務評審和所有運作目的是拿到高質量的合同;售后業(yè)務評審和所有運作目的是完成優(yōu)質的交付,而工程采購則起著全流程串聯(lián)的作用。工程采購的最終目標是:為項目獲取物料節(jié)約總成本,取得采購競爭優(yōu)勢(PCA)。

TK項目提供的三類工程和兩類服務,是工作范圍SOW(Statement of Work)分析、產(chǎn)生直接成本和報價的基本框架。三類工程分別為:設備工程(TEE, Telecom Equipment Engineering),即ISP工程(Inside Plant),含設備提供TE、安裝TI、集成INTGR、維護MAINT等;外線工程(OSP, Outside Plant),含路由獲取(RA)、外線設計與許可(OSD&P)、外線施工(OSC)等;土建工程(CW, Civil Work),含站點獲取(SA)、土建設計與許可(CWD&P)、土建施工(CWC)等。兩類服務為:項目管理(PM, Project Management)和網(wǎng)絡規(guī)劃設計(NWP&P,Network Plan & Design),含無線網(wǎng)規(guī)(RP)、傳輸網(wǎng)規(guī)(TP)、站點規(guī)劃(SP)。

1.1 TK項目中工程采購的特點和關鍵任務當前的通信工程采購已由傳統(tǒng)的事務處理和被動響應決策,轉變?yōu)槁?lián)系客戶、供應商和研發(fā),提供職業(yè)化采購服務和PCA ,提供維護物料族采購策略并主動影響決策。一方面,通過改變“我們-他們”互不交叉的觀念,與供應商建立多層次合作關系,使其更緊密地配合企業(yè)的TK需求。另一方面,通過交流業(yè)務模式、選擇流程評價方法、基于SCC(Supply Chain Collaboration)平臺實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享、交換PO信息,讓供應商清楚雙方緊密相聯(lián)的利益關系,為新產(chǎn)品開發(fā)、關鍵資源獲取、機會發(fā)掘和核心競爭力提升找到有效途徑,在供應鏈密切協(xié)作下,提高項目的整體交付質量。

采購的職責體現(xiàn)在三個確保,即降成本、保貨期(前端)、保交付(后端)。通過制定合理的采購策略,有效選擇和管理供應商,規(guī)避采購風險,提高采購效率,確保項目在T(技術)、Q(質量)、R(響應)、D(交付)、C(成本)、E(環(huán)境)、S(社會責任)方面獲得采購競爭優(yōu)勢(PCA)。PCA在降成本環(huán)節(jié)體現(xiàn)在兩方面:一是企業(yè)實際采購成本變動與同類市場成本變動間的差異,二是企業(yè)與競爭對手間的成本差異。企業(yè)成本下降率-業(yè)界市場成本下降率=企業(yè)采購實現(xiàn)的競爭優(yōu)勢。要做到比市場成本下降得快、比市場成本上升得慢[1]。

工程采購實現(xiàn)三個確保的關鍵流程,①供應商認證和選擇,即制定采購策略、需求管理、認證供貨貨源、選擇供應商并簽訂合同;②采購執(zhí)行,即物料下單管理;③供應商管理,即對物料質量、交付質量、售后服務等開展績效管理。外部環(huán)境對采購策略的影響是多方面的,在計劃方面包括準確分解合同、合理測算貨期、高效處理變更;在市場方面包括確定供應商資源、資格、產(chǎn)能與供應商關系維護;在采購政策方面包括采購渠道、財務付款的要求和供應商定位。故在制訂鐵塔采購策略時,要按上述關鍵控制點進行端到端的比較,即除了物料成本外,要綜合考慮運輸、清關、設計、建安成本;在保貨期上,重點要求市場部門合理投標、項目組準確提取分部分項工期和明確需求、采購部門據(jù)此組織貨源協(xié)調產(chǎn)能;在保交付上,重點要求項目組及時跟蹤處理變更并強化與采購部門和供應商的溝通協(xié)調,采購認證部門要密切關注供應商在交付高峰期的實際產(chǎn)能,協(xié)調采購履行及供應鏈部門確保在途運輸,協(xié)調客戶和項目組及時清關并確保所在國的國內(nèi)運輸[2]。

1.2 鐵塔在非洲移動通信TK項目中的特點在非洲部署的多是移動通信項目,鐵塔多為自立塔和拉線塔。自立塔主要有角鋼塔:四腳、建設周期長、承載力高;鋼管塔:三腳、自重較輕、建設周期短,承載力低;高桿塔:占地面積小、簡潔美觀。拉線塔也叫桅桿塔,占地面積大、基礎要求低、可設計高度較高,但體形大、貨期長、施工期長。成本控制評審關鍵點涉及的要素:一是確認設計高度是否合理。參考標準為:市區(qū)塔高20-40m,平均30m;郊區(qū)塔高20-50m,平均小于35m;公路沿線和農(nóng)村塔高小于60m,平均小于45m。如設計超標,則須由RP、TP、SP人員現(xiàn)場勘測,綜合比較成本,必要時重新規(guī)劃選址;二是確認設計風速是否大于40m/s(即抵御13級臺風的要求)。這兩者都會直接影響鐵塔的重量設計和基礎設計。

為此,投標時可不在項目建議書和BOQ(Bill of Quantities,工程量清單)中具體提及風速、鐵塔載荷要求,而是通過當?shù)貧庀蟛块T了解建網(wǎng)地區(qū)近5年的風速情況,或通過媒體了解近5年的風災情況;了解客戶已的鐵塔驗收標準并與企業(yè)設計標準對比,引導客戶采用最經(jīng)濟的方案。而不同的土壤承受力和站點獲取條件會影響鐵塔工程量,故應按實際工程量驗收,按單價結算。

1.3 影響非洲TK項目鐵塔交付質量的主要因素非洲鐵塔供應商非常匱乏、路由獲取困難。由于法律、政治和民情不穩(wěn)定,簽訂意向書、租賃合同、路由獲取(ROW)等一般由當?shù)胤职特撠煛Ｎ锪鞣矫?含合同管理、裝載發(fā)貨和在途運輸、管理當?shù)匚锪骱涂蛻艚邮瘴锪稀ｋm然手續(xù)簡便,但海關的腐敗、清關的低效、運輸?shù)睦щy都極大限制了交付速度。

非洲的全局性風險有自然和政治環(huán)境、金融及法律風險等,采購業(yè)務風險有配套、分包和管理風險。對消極風險或威脅,一是修改流程,增加或減少執(zhí)行環(huán)節(jié);二是通過分包和外購轉移風險;三改善內(nèi)外環(huán)境,降低風險的影響。對積極風險或機會,①重新配置資源,適應有利變化;②將風險分配給最有利于項目贏利的第三方;③強化機會產(chǎn)生的條件,提高機會發(fā)生的概率[3]。

2案例研究

2.1 TK鐵塔規(guī)劃設計:BOQ須重點關注現(xiàn)場土壤條件――保貨期項目背景:A國D項目土建分包商根據(jù)站點土壤測試結果,向項目組提交鐵塔地基的VO(合同之外的增加報價)。經(jīng)查,該土建分包為總價合同,土壤承載力明確為150KPA。而實際測試中有多個站點要求基于50KVA 或 100KVA。僅100KVA的地基就需多支付約2萬美金費用。由于分包采購合同對此問題的重大疏漏,不但在確保項目總工期和贏利上極為被動,也難以向運營商索賠。

分析與對策:問題出在鐵塔地基BOQ未注明是基于何種地質條件。鐵塔地基設計基于土壤測試結果,不同承載力下的成本差異很大。承載力越小,地基強度要求越高,開挖土方量和鋼筋水泥用量就越多,成本越高。投標階段為站點設計和報價方便,通常會選擇幾種標準的土壤條件如150KVA、100KVA和50KVA,施工時再根據(jù)實測結果向標準條件靠攏。如測試結果為130KVA,則選用100KVA的鐵塔地基;如測試結果為80KPA,則選用50KPA的鐵塔地基并依此類推。而項目組未明確BOQ即按150KPA的基礎來報價,并簽定了總包合同,給自己埋下了巨大的交付風險,因此增加的費用只能自己承擔。經(jīng)查,未注明地質條件的原因,在于對規(guī)范和實測的銜接缺乏重視。

效果與小結:作為當?shù)仉y以采購的大型物料,準確的地質勘測信息對鐵塔規(guī)格和數(shù)量的確定具有舉足輕重的作用,也直接影響中標后的貨期保障和運輸交付。為控制風險,投標階段如不能只用一類基礎報價,則須在BOQ中注明是基于何種地質條件、在合同中注明保留增加額外費用的權利,還可索取運營商的建站區(qū)域地質資料,設計不同的站點模型來報價并簽訂單價合同、據(jù)實結算。另外,鐵塔土建施工本身并不復雜。找到有經(jīng)驗有信譽的分包商和素質相對較好的當?shù)毓と?避免窩工和返工,是確保鐵塔基礎交付質量的另一個關鍵。

2.2 TK鐵塔工程投標:虧損報價后的合同變更――保交付項目背景:P國CDMA二期項目共725個基站,需新建鐵塔513座,分布在全國七大區(qū)域。為保證主設備報價,實踐中投標方常主動降低土建和外購設備報價甚至虧損報價。本項目鐵塔原定按虧損40%報價,采用單價合同;BOQ由客戶提供但缺少30m和 50m鐵塔的BOQ;最終的BOQ可按網(wǎng)規(guī)和勘測結果調整,但單價不允許變動;合同鐵塔總計319座,其中30m鐵塔過半,50m鐵塔140座。按實際網(wǎng)規(guī)結果,項目組需提供492座50m鐵塔。由于實際數(shù)量及種類出入較大,若按合同執(zhí)行,鐵塔將出現(xiàn)重大虧損,并連帶損害項目質量。

分析與對策:①鐵塔采購成本與重量成正比。若天線掛高31―49m,則需提供50m的鐵塔,即在滿足網(wǎng)絡需求的情況下,將增加客戶成本;②由于按虧損40%報價,鐵塔越高則越重、工期越長、虧損越多、質量越難保證;③運營商新上任CTO很重視進度,需盡快將網(wǎng)絡投入運營。故采取的對策為:a)通過網(wǎng)絡優(yōu)化,首先從工期角度說服客戶的工程部門,并推動其采購部門同意提高價格、變更合同;b)說服客戶新增兩類鐵塔(40m及45m),并將326座50m鐵塔變更為40m或45m鐵塔,以節(jié)省投資。

效果與小結:用鋼量減少,可加快鐵塔的供應速度;鐵塔面積變小,可加快SA和基礎施工、構件安裝及油漆進度。項目組和運營商為此分別減少損失175萬和200萬美元,工期減少一個月。原因首先是合理網(wǎng)規(guī)(RNP+TP+SP),明確了鐵塔成本來源;二是在合同談判階段盡量明確BOQ,并用單價條款實施合同變更;三是項目組核心成員在主觀上強化了成本意識,重視了專家評審意見(expert judgment),采取臨時招聘和從顧問公司雇傭等方式增加當?shù)貙＜胰藬?shù);在流程上成立成本變更控制小組,制定了項目組內(nèi)部獎懲制度,并與個人年度績效考核掛鉤[4],從而在投標關節(jié)提高了對鐵塔交付階段的質量保障水平。

2.3 TK鐵塔采購認證:快速響應與低成本采購的平衡――降成本項目背景:C國M項目總站點500余個,分6期建設,項目總工期10個月,其中一期工程只有5個月,合同總金額X億美元。由于長期戰(zhàn)亂,C國工業(yè)基礎一片空白,主要物料全部依賴進口,本地供應商和分包商資源極度匱乏。鐵塔的采購質量,成為決定項目能否如期交付的一個控制節(jié)點。

分析與對策:針對1-2期交付量大、時間緊,3-6期交付量少、時間充裕的特點,制定了捆綁發(fā)標、分期評標的總體策略。為此,將1-2期200個站作為一標,選擇三家中標,份額分別為40%、30%、30%,確保快速響應和及時交付;將3-6期280個站作為一標,選擇兩家中標,份額分別為70%、30%,確保充分競爭和降低成本。此外,將分包合同模板列為標書關鍵附件,要求投標方逐點答復,節(jié)約了中標后的合同談判時間。共六家供應商答標,最終W國供應商L排名第一,獲得最大份額;S國供應商T和A列2、3名,各獲30%的份額。

效果與小結:從發(fā)標到簽訂合同不到兩周,首先確保了快速響應的質量。在答標分析中,招標小組改進了鐵塔接地標準等要求,通過澄清函和統(tǒng)一后的新規(guī)范,1、2期中標價平均降幅7.1%,主流塔型毛利率超過40%。首輪未中標的W國供應商M在第二輪招標中拿到了70%的中標份額;3-6期的中標價降幅達9.38%,同類塔型價格在1、2期基礎上再下降了8.7%,確保了成本控制質量。

招標是工程采購的一項重要工作,但并非“一招就靈”。對鐵塔這種采購量大的物料,需要準確分析交付特點,在公司統(tǒng)一的制度和流程框架下制定合適的策略。案例中通過標的拆分、制定不同的定標方案,實現(xiàn)了快速響應與降低成本的平衡;通過規(guī)范操作和技術規(guī)范的改進,使供應商充分理解規(guī)則,保證了充分競爭,獲得了更優(yōu)的中標價格;通過加強內(nèi)部培訓,提高了采購人員的技能,形成了高質量的招標文件[5],也預先保障了工程實施階段的交付質量。

3結論與建議

海外移動通信工程中,對影響項目交付質量的研究大多集中在設備集成、系統(tǒng)調試乃至運行維護、系統(tǒng)升級方面,但基于端到端全流程管理的工程外配套物料采購,恰恰是容易被忽視卻能對項目整體交付質量產(chǎn)生重大影響的關鍵環(huán)節(jié)。在非洲國家,工程采購的質量尤其體現(xiàn)在項目交付質量的全過程控制中。

3.1 鐵塔工程采購對進度控制的影響TK項目能否按進度計劃執(zhí)行,很大程度上取決于鐵塔采購進度,但不能說進度的滯后絕大部分源于鐵塔采購的延誤[6]。在非洲項目中,恰恰是由于一線項目組在投標、計劃、合同分解、需求明確、貨期測算和協(xié)助供應鏈等環(huán)節(jié)上的延誤,才導致了項目交付進度的延誤。而采購則在大多數(shù)情況下盡可能協(xié)調供應商、采購履行及供應鏈部門,及時挽回了上述失誤帶來的許多重大進度損失。

3.2 鐵塔工程采購對成本控制的影響鐵塔技術含量相對簡單但體積大、貨期長、用量多,采購成本的控制直接影響項目成本和預期收益。在非洲項目分包成本測算中,要重視從中國采購的鐵塔運費及備件損失。在推動本地化采購的過程中,極少數(shù)在當?shù)鼗蛑苓厙也少彽蔫F塔由于缺乏成熟的供應商資源、穩(wěn)定的產(chǎn)能、過硬的售后服務,成本費用控制很困難。為此,采購部門必須加強對鐵塔本地資源的搜尋和建設力度。可借助類似案例中實施的重大項目,盡快培養(yǎng)起當?shù)氐墓藤Y源庫。

3.3 鐵塔工程采購對質量控制的影響在非洲項目中,采購必須兼顧物料的經(jīng)濟性與有效性[6]。對中國的鐵塔供應商,采購可提前介入,協(xié)助一線在諸如地腳螺絲的焊接、鍍鋅等細部環(huán)節(jié)的勘測設計中,做到因地制宜,減少現(xiàn)場返工。對包裝、海運、清關到轉運至項目現(xiàn)場等關鍵環(huán)節(jié),要強化與供應商、供應鏈和項目組的協(xié)調,共同確保主塔和所有附屬配件規(guī)格達標、質量可靠、安裝方便、配件有余。對非洲當?shù)毓?要逐批廠驗,并加強技術和包裝規(guī)范等方面的培訓,提高其綜合供應能力。

注釋:為確保信息安全,文中全部數(shù)據(jù)均作了仿真處理,但完全不影響數(shù)據(jù)間的邏輯換算關系以及對問題的說明。

參考文獻:

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[2]李雅萍.采購物流[M].北京:對外經(jīng)濟貿(mào)易大學出版社,2004:241-250.

[3]魯耀斌.項目管理――過程、方法與實務[M].大連:東北財經(jīng)大學出版社,2008:319-376.

[4]J.Rodney Turner, 戚安邦,耿嵐嵐,于玲譯.項目中的合同管理[M],天津:南開大學出版社,2005:185-194.

篇9

1、 定義：這里的非藥品指得是門店的保健食品、醫(yī)療器械、日化用品。而提升非藥品的動銷率就是提升它們的庫存周轉。

2、 目前多數(shù)藥店的非藥品品規(guī)占比偏少，且沒系統(tǒng)性。這里我羅列了一家藥店非藥品的占比：醫(yī)療器械占比不到2%、保健食品占比不到6%、日化用品占比不到5%。

3、 非藥品經(jīng)營沒有明確的定位，沒有圍繞主題去采購，有些盲目和隨從性，比如認為市場上好銷的、或競爭對手有經(jīng)營的，我們也采購，因此導致很多滯銷品，動銷率不高。

4、 公司又沒有系統(tǒng)制定經(jīng)營部門和門店對非藥品的業(yè)績效考核，沒有考核就沒有目標，沒目標就沒有動力、沒動力就沒銷量。

二、 提議

1、 定位明確，然后圍繞主題采取關聯(lián)性的采購。

公司經(jīng)營非藥品不能隨意和盲目，只有定位清晰才能從根本上提升這些商品的動銷率。比如進藥店的顧客70%是中老年人，我們可以定位為這些中老年人提供保健、預防、康復、便利等一站式的健康服務，我們的非藥品采購自然也就是需要從這些方面去尋找商品或尋找合作商。

2、 主題經(jīng)營、主題陳列

既然定位已經(jīng)清楚了，就需要采取主題經(jīng)營和主題陳列，比如在各店設立“中老年人健康體驗中心”，把相關聯(lián)的商品進行集中陳列，具體一些就是把中老年人常見病、多發(fā)病的相關保健、預防和康復等用品進行分類與集中陳列、然后再配專業(yè)人員和輔助檢測儀器進行營銷。當然相對大點門店還可以設“女性美容護理中心”，采取同樣的方法進行營銷。

3、 部門和店長責任制

沒有目標考核，再好的營銷方案都是紙上談兵，這里我建議采取部門責任制和店長責任制相結合的手段。誰負責采購誰就需要嚴格考核，誰管的門店店長也需要考核，當然考核就需要獎懲，具體考核方案需要公司依據(jù)實際而制定，這里我就沒細談。

4、 建立一支培訓和考核隊伍

這支隊伍開始只需要2-3人組成，可以抽門店的執(zhí)業(yè)藥師和合作的廠商合作（利用廠商的專業(yè)優(yōu)勢），定期對門店進行培訓、定期檢查工作、定期考核。

附件：對采購的一些建議：

1、 提升商品配齊率，減少缺品。這項工作做得好壞與否關鍵在于計劃的合理性。而計劃的合理性又是建立在這樣幾個因素之上，一；供應商評估；以往是否對供應商評估太過粗糙，缺少實據(jù)數(shù)據(jù)支持，特別是在采購計劃的服務方面。例如，采購計劃的品種滿足率、數(shù)量滿足率、送貨及時性、送貨的差錯率、退貨服務等等。只正確掌握這些信息，才能保證商品的及時到位。二；銷售庫存分析；采購計劃員現(xiàn)在做的僅僅只是一個數(shù)據(jù)倒出功能，完全沒有去分析這些商品為什么好銷脫銷，為什么滯銷，針對海報、促銷、顧客訂購等特殊情況做出一個合理的銷售預測，這樣不僅能防止商品缺貨，更能降低或減少不良庫存的積壓。

2、 降低采購成本，拓寬采購渠道。雖然我們現(xiàn)在已有十余家商業(yè)供貨單位，但購進金額占比不平衡。我不知道幾家大的商業(yè)公司對我們有什么優(yōu)惠政策，但我覺得分散采購占比對我們減輕財務付款壓力的途徑之一，在中藥飲片購進方面，總是到貨不及時或是在價格或質量上讓人沒法選擇，因此拓寬一下采購渠道，不論是在價格上還是在商品的滿足率上都是有好處的。

篇10

關鍵詞：二次供水；管理；考核

中圖分類號：TV文獻標識碼： A

一、前言

城市高層樓房二次供水是指由房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)統(tǒng)一出資建設的高層樓房或機關、企事業(yè)單位建設的高層辦公樓（6層以上），由于建筑高度超過城市供水服務壓力，通過內(nèi)部供水管道將市政管網(wǎng)供應的自來水經(jīng)儲存、加壓后，再供應給高層用水設施的供水方式。

近幾年來，隨著高層樓房的增多，二次供水也得到更廣泛的應用，伴隨二次供水的發(fā)展及用戶對用水水質要求的提高，加強對二次供水的管理，保證用戶用到符合國家飲用水衛(wèi)生標準的水和城市供水安全，已是供水企業(yè)必須面臨和解決的問題。

二、供水基本情況

民權縣有兩座水廠（二級供水）和一座供水加壓站（直供），總供水能力3萬噸／日，實際供水量約2萬噸／日，出廠水壓力0.3MPa，能保證五層以下樓房用戶正常用水。

三、二次供水存在問題

2011年以前，民權縣城超過五層的高層建筑很少，當時對僅有的幾座高層樓房的二次供水沒有進行集中管理，任開發(fā)商自行選購安裝。開發(fā)商由于缺乏對二次供水負面影響的認識和追求利益最大化，對設備的采購存在一味追求價格低廉，性能上只滿足前期少部分入住用戶用水需求的短視行為，結果出現(xiàn)了二次供水對城市供水管網(wǎng)產(chǎn)生負壓，在約30%的用戶入住后，不能滿足用戶用水需求，設備功能喪失的問題。

2011年以后，民權縣城老城區(qū)改造和東區(qū)建設步伐加快，多層、次高層、高層建筑如雨后春筍，為確保城市供水運行安全和二次供水水質水壓，民權縣采取了多種有效措施，對二次供水實施集中規(guī)范管理。

四、加強二次供水管理的對策

針對二次供水對城市供水產(chǎn)生負壓的問題，民權縣結合城市供水系統(tǒng)的實際情況，多措并舉，實施了對二次供水的管理，確保了二次供水水質水壓和城市供水安全。

（一）出臺政策文件

2011年，民權縣住建局印發(fā)了《民權縣城市高層樓房二次供水管理辦法》（民建[2011]24號）（以下簡稱《辦法》），《辦法》第四條：由于高層樓房二次供水設施建成后要與市政公共管網(wǎng)連接并納入供水企業(yè)統(tǒng)一管理，為保證工程質量和便于今后的運行管理，房地產(chǎn)開發(fā)單位應委托城市供水企業(yè)實施高層樓房二次供水設施的建設，并與住宅主體工程同時設計、同時施工、同時竣工驗收。

第五條二次供水設備的選用：為確保二次供水設備（主要指無負壓供水設備）性能穩(wěn)定、合格，成立由水務公司牽頭，高層樓房建設單位及用戶代表參加的二次供水設備供應廠家招標領導組，通過招標形式選定2-3家設備供應廠家，準入我縣二次供水設備經(jīng)營市場，并定期對設備供應廠家的設備性能、售后服務進行鑒定，不能滿足招標承諾條件的，清除我縣二次供水設備經(jīng)營市場。定期通過招標形式補充我縣二次供水設備經(jīng)營市場供應廠家，實行動態(tài)管理。

（二）公開招標

根據(jù)《辦法》規(guī)定，委托招標機構進行國內(nèi)公開招標，招標領導組及相關技術專家對投標企業(yè)逐一考察，充分了解設備的性能優(yōu)勢，并實地考察工程案例，招投標工作嚴格按照招投標程序，全程在檢察、監(jiān)察、發(fā)改、政府采購等部門的跟蹤監(jiān)督下進行，最后選定3家二次供水設備廠家準入民權市場，并向中標企業(yè)頒發(fā)《二次供水設備民權城區(qū)準入證》，有效期為兩年。發(fā)證單位：民權縣住房和城鄉(xiāng)規(guī)劃建設管理局，監(jiān)督單位：民權縣監(jiān)察局、民權縣人民檢察院職務犯罪預防局。

（三）廣泛宣傳，提高認識

民權縣水務公司組織開發(fā)商、企事業(yè)單位主要負責人考察中標二次供水設備廠家，增強對二次供水設備性能的了解和感性認識，并定期召開座談會宣傳有關二次供水管理政策文件，分析討論加強二次供水管理的重要性，統(tǒng)一思想，提高認識。爭取開發(fā)商、企事業(yè)單位主要負責人對二次供水管理工作的支持。

（四）嚴格二次供水設備申請使用程序

為進一步對城市二次供水設備的管理，根據(jù)《民權縣城市高層樓房二次供水管理辦法（試行）》的相關規(guī)定，民權縣水務公司制定了《二次供水設備管理實施細則》。

1、凡在民權縣城區(qū)內(nèi)需用二次供水設備與城市供水連接的單位或個人，應先向水務公司提出書面申請，申請時應如實提交下列資料：

（1）二次供水設備使用申請書（包括用水戶數(shù)、工程建設地點及二次供水設備安裝地點等）；

（2）完整的工程給水系統(tǒng)施工圖紙、相關變更資料及經(jīng)過二次供水設備后供水主干管預留的旁通支管（口徑不小于100mm，含閘板閥、閥門井及配套附屬設施等）位置；

（3）購置二次供水設備的資金到位證明。

2、水務公司專門成立二次供水管理辦公室（以下簡稱辦公室）。辦公室根據(jù)用戶申請及時到現(xiàn)場勘察，準確提供公共供水現(xiàn)狀，主要包括：接水地點、管徑、水壓等。

3、水務公司根據(jù)辦公室提供的供水現(xiàn)狀及用戶提供的相關圖紙、資料，和申請人根據(jù)廠家提供的設計方案，確定二次供水設備廠家。

4、二次供水設備廠家確定后，供應商、申請人、物業(yè)公司、水務公司具體協(xié)商設備價格、供貨及安裝時間、安裝方案、付款辦法、售后服務等相關事宜，并簽訂四方協(xié)議。

5、申請人應按照辦公室和供應商提供的相關資料，提前留足設備及供水管道安裝空間，并按照要求采取相應的保護措施。

6、根據(jù)工程施工進展情況，供應商、申請人、辦公室、物業(yè)公司共同協(xié)商設備進場及安裝的相關事宜。公共供水管道安裝至距離設備2.0米處，二次供水加壓設備的報價應含接碰頭工料費。

7、二次供水設備調試前，供應商應對現(xiàn)場管理人員、辦公室指定人員進行系統(tǒng)培訓，達到受訓人員熟練掌握二次供水運行工藝、設備所有功能使用、應急處理、常規(guī)維修等。

8、工程竣工后，由供應商向辦公室提出竣工驗收申請、并提交完整的竣工資料，經(jīng)辦公室審查合格后，一周內(nèi)組織申請人、供應商、物業(yè)公司共同進行竣工驗收。竣工驗收嚴格按照相關規(guī)范和標準進行，并通過旁通支管閘閥啟閉檢查其功能發(fā)揮和供水保障情況。驗收合格后，由辦公室發(fā)放竣工驗收備案表；驗收不合格的，供應商在10天內(nèi)必須整改到位。竣工驗收及問題整改情況作為付款的主要依據(jù)。

（五）嚴格二次供水設備巡檢、考核、評定

對投入使用的二次供水設備實行供應商、申請人、辦公室、物業(yè)公司等相關部門人員聯(lián)合巡檢、考核制度，每季度巡檢一次，半年考核一次，年終綜合評定一次。巡檢情況納入考核，考核情況計入綜合評定結果，巡檢、考核、評定情況均計入設備管理檔案，作為對供應商獎懲的主要依據(jù)。

1、巡檢辦法

（1）巡檢的主要內(nèi)容：設備外觀情況、設備運行對公共供水管網(wǎng)壓力的影響情況、出水壓力是否滿足用戶要求、水泵啟停對管網(wǎng)、水表的影響情況、設備各功能運行情況、運行噪聲、泵房內(nèi)衛(wèi)生保潔及設備日常維護情況、售后服務承諾兌現(xiàn)落實情況、全自動啟停保護功能、控制柜接地保護及防雷擊措施、在流量變化時，設備運行和供水保障情況等。

（2）積分分配

巡檢實行積分制度，基準分為100分。其中設備外觀情況10分；設備運行對公共供水管網(wǎng)壓力的影響情況15分；出水壓力是否滿足用戶要求10分；水泵啟停對管網(wǎng)、水表的影響情況10分；設備各功能運行情況10分；運行噪聲5分；泵房內(nèi)衛(wèi)生保潔及設備日常維護情況10分；售后服務承諾落實情況10分；全自動啟停保護功能、控制柜接地保護及防雷擊措施5分；在流量變化時，設備運行和供水保障情況15分。

（3）積分核算

①設備外觀情況（10分）

設備表面平整、勻稱，無磕碰、無劃傷、無局部變形，噴塑和噴漆部位無脫落、無剝離、無起泡、無流痕，焊縫及螺栓無銹蝕等缺陷的，不扣分；每有一處不符合要求的扣2分，有多處的，累計扣分。

②設備運行對公共供水管網(wǎng)壓力的影響情況（15分）

設備運行時，對供水管網(wǎng)壓力影響在±0.01MPa內(nèi)，不扣分；超過該范圍的，不計分。

③出水壓力是否滿足用戶要求（10分）

設備運行時，二次供水壓力波動在±0.01MPa內(nèi)，不扣分；超過該范圍的，不計分。。

④水泵啟停對管網(wǎng)、水表的影響情況（10分）

水泵啟停對管網(wǎng)壓力影響在±0.01MPa內(nèi)，不影響用戶水表正常運轉的，不扣分；水泵啟停頻繁、壓力不穩(wěn)、用戶水表不能正常運轉的，每項扣5分，有多項的，累計扣分。

⑤設備各功能運行情況（10分）

設備各功能與招投標文件和設計方案一致，切均能正常運行的，不扣分；有一項不符或不能正常運行的，扣5分，有多項的，累計扣分。

⑥運行噪聲（5分）

設備正常運行時所產(chǎn)生的噪聲，不大于配套水泵機組的噪聲。單泵噪聲符合JB/T 8098要求的，不扣分；不符合的不計分。

⑦泵房內(nèi)保潔及設備日常維護情況（10分）

供應商在泵房內(nèi)設有規(guī)范的衛(wèi)生保潔制度、操作規(guī)程及日常維護記錄并上墻，且平時保持地面、墻面、設備無灰塵、無污染；設備維護及時、正常，記錄齊全、真實、有效，不扣分。缺少一項扣5分，缺少多項的，累計扣分。供應商不履行日常保潔及維護義務或未按照要求進行，不計分。

⑧售后服務承諾兌現(xiàn)落實情況（10分）

能嚴格按照招投標文件和合同約定的售后服務承諾兌現(xiàn)落實的，不扣分，有一項不落實或落實不到位的扣5分，有多項的，累計扣分。

⑨全自動啟停保護功能、控制柜接地保護及防雷擊措施（5分）

具有全自動啟停保護功能、控制柜的金屬構件有可靠的接地保護和防雷措施，且符合安全、技術規(guī)范標準的，不扣分。缺少一項扣3分，缺少多項的，累計扣分。發(fā)生雷擊事故，引起設備故障或損壞的，本項不計分。

⑩在流量變化時，設備運行和供水保障情況（15分）

利用旁通管道及設施進行流量調節(jié)，設備反應迅速，進出水壓力穩(wěn)定，對供水管網(wǎng)壓力影響在±0.01MPa內(nèi)，且出水壓力能滿足供水要求的，不扣分。否則，不計分。

根據(jù)現(xiàn)場情況，參加巡檢人員有2/3以上同意加分或扣分的，計入巡檢分數(shù)，具體分值現(xiàn)場制定。

參加巡檢人員，每人均根據(jù)設備的實際情況現(xiàn)場打分，辦公室根據(jù)巡檢人員的打分核算平均分，對巡檢情況進行通報。

（4）巡檢處罰

根據(jù)巡檢情況，得分在90分以上的，對扣分項限期整改，不進行經(jīng)濟處罰；得分在80-90分（含90分）之間的，對設備供應商予以通報批評、罰款500元處理，并對扣分項限期進行整改。得分在80分以下的（含80分），對設備供應商予以通報批評、罰款1000元處理，并對扣分項限期進行整改。罰款由供應商交至辦公室或從其履約保證金中扣除，從履約保證金中扣除罰款的，10日內(nèi)由供應商補齊履約保證金。否則，視為供應商自動放棄民權準入權，準入證聲明作廢。

2、考核辦法

①根據(jù)巡檢情況，按得分高低排出名次，半年進行一次考核，考核時，將前兩季度巡檢得分和扣分項整改情況作為主要依據(jù)評出優(yōu)、良、差格次。記入供應商在準入民權時間內(nèi)的行為記錄。考核格次為差的，每次記開發(fā)商不良行為一次，并予以經(jīng)濟處罰。

②考核處罰

考核格次為差的，每次對供應商予以通報批評、罰款2000元處理。連續(xù)兩次考核為差的，予以通報批評、罰款5000元處理。罰款由供應商交至辦公室或從其履約保證金中扣除，從履約保證金中扣除罰款的，10日內(nèi)由供應商補齊履約保證金。否則，視為供應商自動放棄民權準入權，準入證聲明作廢。

3、評定辦法

根據(jù)考核情況，每年進行一次綜合評定，將半年考核情況作為綜合評定的主要依據(jù)。綜合評定分為合格、不合格兩個格次。評定合格的設備，在準入民權的有效期內(nèi)繼續(xù)使用；評定為不合格的設備，不合格設備供應商要在評定為不合格之日起退出民權市場，準入證聲明作廢。辦公室再從公開招標評定的后續(xù)名次制造商中進行擇優(yōu)補充。

4、因供應商設備質量或服務原因，造成管道爆裂、用戶大面積停水或其它損失的，對供應商予以沒收履約保證金（6萬元/廠家）處理。沒收履約保證金后，供應商在10日內(nèi)，重新按原額度繳納履約保證金。否則，視為供應商自動放棄民權準入權，準入證聲明作廢。

5、在巡檢過程中發(fā)現(xiàn)的不具有無負壓功能、對公共供水管網(wǎng)影響較大或具有危及公共供水管網(wǎng)安全因素的二次供水設備，將按照《國務院城市供水條例》、《河南省城市供水管理辦法》的有關規(guī)定責令使用單位或個人限期改正并依法予以處罰。

五、結束語

在城市供水中，二次供水是必不可缺的組成部分，而二次供水管理是不容忽視的問題。只有做好對二次供水的規(guī)范管理，才能滿足用戶對水質水壓的需求。民權縣結合自身實際，創(chuàng)新了二次供水的管理模式，杜絕了二次供水設備采購過程中的人情設備、關系設備，成功解決了二次供水設備采購和管理上的混亂無序問題，完善了二次供水考核管理機制，特別適合縣級水司對二次供水的規(guī)范管理，確保了二次供水水質、水壓和城市供水安全。

參考文獻:

[1]《給水排水管道工程施工及驗收規(guī)范》(GB50268-2008)

[2]《建筑給水排水設計規(guī)范》（GB50015-2003）

[3]《二次供水設計衛(wèi)生規(guī)范》（GB17051-1997）

[4]《管網(wǎng)疊壓供水技術規(guī)范》（CECS221:2007）