導語：如何才能寫好一篇財務共享中心的趨勢，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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關鍵詞：跨地區財務共享中心 措施 財務管理

跨地區財務共享中心屬于企業進行財務集中管理的一種新型模式，其是將不同國家或者不同地區的實體會計業務集中在某個特定的區域，實現低成本、高質量、高效率向各個業務部門與單位來供應標準化服務的目標。隨著市場競爭的不斷加劇，跨地區財務共享中心的發展就成為各個企業謀取發展的重要舉措之一。

一、構建跨地區財務共享中心的重要性

當前，各個企業構建跨地區財務共享中心的主要目的在于以下幾個地方：其一，建設跨地區財務共享中心的主要目的在于減少運營成本。將各個地區的業務與資源進行有效的集中，能夠有效減少重復崗位的支出;針對財務流程進行優化能夠有效縮短工作時間。其二，建設跨地區財務共享中心能夠促進企業標準化進程的發展。其能夠將企業各個地區分散的管理活動與資源得到有效的整合，能夠為企業進行標準化的工作流程、業務流程以及統一管理提供良好的平臺，在統一、標準的財務核算流程的指導下，企業自身的財務管控能力能夠得到進一步的提升。其三，建設跨地區財務共享中心能夠一偶笑提升服務的效率與質量，財務共享中心當中擁有不同地區或者有關子公司辦事處的全部財務信息，信息匯總、分析等工作能夠更為便捷，跨部門、跨地區信息整合更為容易。其四，建設跨地區財務共享中心能夠有效企業的規模擴張能力，跨地區財務共享中心能夠有效集中企業的有關財務職能，能夠促進企業新業務的建設更為效率，從而有效提升企業規模擴張能力。

二、傳統財務管理與跨地區財務共享中心的差異性

傳統的財務管理模式主要是通過國家或者區域的CFO下屬分支機構A B、C 等多個分支機構的財務經理，并且在各個分支機構的財務經理以下又會分別設置管理會計或者財務崗位，而在其之下還會設置出納崗位。跨地區財務共享中心則主要可以劃分為報表與總賬團隊、資金管理團隊、內控審核團隊、旅游費用團隊、應付賬款團隊以及應收賬款團隊等眾多根據職能進行劃分的隊伍，管理更為科學化、專業化。傳統的財務管理模式主要采用統一的標準制度、平臺系統，并且是規模經濟，而跨地區財務共享中心的結構更為協調、獨立、扁平，并且資源更為集中，相應的成本更地，流程更為規范。

三、構建跨地區財務共享中心的措施

（一）調研、分析以及決策

每個企業自身的管理特征與實際需求都存在一定的差異性，所以必須要針對構建跨地區財務共享中心所要實現的目標實施研究，其最終的結果是內部控制、流程制度支付、組織變革以及后續IT系統運行的重要依據，并且能夠推動共享服務模式的最終形成。

業務調研，指的是通過專家咨詢顧問、軟件開發商共同掌握企業實際業務流程，必須要注重收集以下幾點信息內容：當前業務運轉過程中存在的不足、內控管理薄弱部分;各個業務流程當中所需要的審批流程、報表信息、表格以及單據;核算與財務管理的實際業務流程;崗位職責、崗位描述、內部控制要求、管理模式以及財務管理組織架構等。

模式研究，通常包含下面幾個地方：業務評價體系的需求，組織機構的設置，人力資源的重新配置，風險控制的需求，制度與流程的標準化與統一性需求，保證IT系統的數據支持與接口，研究管理層與各個業務機構的現實需求，研究企業所處的內外部財務管理情況，研究并構建企業共享服務模式的詳細類型。

決策，所謂決策主要指制定整個項目的詳細計劃，主要包括相應的解決方案與實施的范疇，而解決方案包含軟件功能與業務功能的測試與匹配設計，業務流程與業務分析，討論、審批最后順利制定解決方案。

（二）構建財務共享中心的關鍵要素

1、構建新的業務流程

建立健全業務流程是企業通過跨地區財務共享中心來實現自身業務與信息數據有機整合的目標。而這個業務流程的構建應當嚴格遵循下面幾點基本原則：財務分析與基礎業務分離、財務信息系統集成、財務流程模塊化、財務流程標準化、數據信息全程共享以及財務數據業務化。

2、利用IT提高跨地區財務共享中心的工作效率

通過利用IT平臺，跨地區財務共享中心能夠統一儲存企業總部的財務制度，企業各個區域的其他部門只能夠查看，而無法隨意改動，通過技術層面和制度層面的有機整合，使得財務共享中心存儲的信息資料更為完整、規范。

3、建立健全財務體系建設

一套完善的財務體系是保障跨地區財務共享中心有序開展工作的重要保障，這就需要企業構建一套囊括營銷財務、企業產品財務、分公司財務等有關的制度體系，通過制度的保障，使得企業能夠始終針對自身的財務體系實施不斷的調節，保障相應的財務體系能夠與企業自身制定的戰略相符合。

四、結束語

綜上所述，處在競爭白熱化的市場中，構建跨地區財務共享中心對于企業的發展至關重要。這就需要各個企業充分掌握跨地區財務共享中心的實際情況，通過參考企業自身的實際情況，從而有效保障跨地區財務共享中心的作用得到充分的發揮，促進企業健康、有序的發展。

參考文獻：

[1]顧洪林.中國企業建立財務共享中心探析[J].邊疆經濟與文化，2013，01：23-25

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目前，許多集團化公司的戰略導向逐步延展，不斷在各地設立分支機構，以滿足開拓市場的集團化發展戰略需求。而這一舉措讓傳統財務管理方式逐漸顯露其弊端。建立統一的財務共享服務中心是一個明智之舉，越來越多的集團化公司在獲取成果的同時，推動了財務共享服務中心體系的新一輪發展浪潮。

二、財務共享服務中心

隨著共享服務概念的深化，我們在集團企業的發展中發現了實現財務共享化的更多可能，所以財務共享概念逐步走進人們的視野。由于集團化公司發展的局限性，分支機構的分散化管理逐漸顯露出不適感。加之在會計職能的兩極分化中，核算職能將會被管理職能進一步取代的明顯趨勢。集團化財務管理的優化工作迫在眉睫，而財務共享服務中心恰好能夠有效解決上述問題。[1]

三、財務共享服務中心的優勢

（一）經濟效益

在集團化公司的整體經濟效益方面，只要合理建立財務共享服務中心，就能良好地控制工資成本，從而提高單位的經濟效益。首先，如果集團化公司能夠合理利用總部的區位優勢，引入高水平專業人才，就可以提高集團化公司的軟實力，保證業務水平和工作質量，間接地為集團化公司挖掘更多潛在價值。[2]其次，有了財務共享服務中心的核心隊伍，分支機構就不需要額外聘請財務人員，這樣可以減少集團化公司財務人員冗余、財務工作混?y情況。最后，由于分支機構的經濟水平不一樣，其薪資水平也呈現出多元化狀態。財務共享可以避免額外的工資成本壓力，特別是針對水平較高的國家或城市，其薪酬水平足以讓集團化公司在一定程度上節約工資成本。

（二）在集團整體層面

集團下各分支機構可以通過財務共享中心的統一業務處理，來統籌分散的會計信息。集團化公司的多元化模式，導致集團的管理存在著許多局限。其一，集團下各分支機構不能及時提供經營數據，導致集團無法統籌信息以進行有效的戰略計劃部署。其二，對于各個分支機構，集團無法進行日常的監督工作，可能導致日常管理工作無法對接和落實。而財務共享中心就可以及時收集日常的會計信息，反映日常經營成果，以保證集團有效的監督和決策有據可依，以應對市場的變化。

（三）在財務管理層面

首先，在財會業務的質量上，賬務是通過統一的標準操作，減少了信息不對稱的情況，賬務的整體質量較之前有了明顯的改變。其次，在財務工作效率上，由于財務共享服務中心專人專崗的科學形式，避免了混亂無序的工作狀態，在緩解了財務工作壓力的同時也提高了工作效率。最后，由于財務職能的加快轉變，越來越多的公司意識到財務共享工作形式有利于促進財務職能的轉變，給財務人員提供了參與管理的可能。

四、財務共享服務中心的構建策略

（一）增強財務共享化理念

集團公司的高層應當加強對財務共享化進程的引導，深刻理解財務共享化對集團整體發展的重要作用，積極推動財務共享化在企業的建立。在集團工作者層面，一是要通過培訓使全體員工樹立財務共享化理念，加強各個部門對財務共享化服務中心工作的支持。二是加快財務共享中心核心工作者的職能轉變，大大加強財務管理工作對集團公司的作用。

（二）提高企業管理水平

集團公司應當進一步建立與財務共享化機制相適應的管理制度，以統籌集團管理的范圍，加強對集團的控制力度。對資金、資產、物料進行統一的管理和分配。[3]首先，制定統一的財務核算標準和規范流程，以保證財務信息的真實性。其次，對集團的財務預算要綜合考量，以強調預算工作的規劃、控制及整合作用。最后，制定財務共享服務中心的崗位權責制度，優化工作流程，避免發生責任推諉。同時建立獨立的監督部門，以保證財務共享服務中心工作的安全性。

（三）提高網絡信息的利用水平

首先，要完善其硬件和軟件設施，以保證能夠切實利用好網絡信息技術。同時定期維護和更新，提高網絡信息的利用水平。其次，加強財務電算化培訓工作，提高賬務處理的精確度和完整度。最后，傳輸和存儲信息數據盡量運用網絡共享中心功能，以實現企業內部夸區域流通，增強整體信息的完整性和傳播的即時性，消除集團下分支機構信息交流的壁壘，加快信息傳遞速度。

五、結語

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【關鍵詞】財務管理 變革 轉型 財務共享服務

財務共享服務在20世紀80年代被提出，由福特公司建立了全球第一家財務共享服務中心。在過去的幾十年中，共享服務中心被世界500強公司廣泛使用，目前我國境內已有超過450家共享服務中心，涵蓋了各行各業。談到財務共享服務中心的發展規劃，首先我們會在企業內部建立一個集中處理中心，基于報銷審核、會計核算、報表出具、信息數據維護等基礎職能。在此完善后，可以作為內部運營主體，向跨地區各內部部門和組織提供服務，收取一定費用。業務完全成熟后則成為公司對外盈利部門，為企業創造價值。下面我們就如何構建財務共享中心介紹一下。作為一種新型的管理模式，共享服務在財務領域，它需要基于統一的系統平臺、ERP 系統、統一的會計核算方法、財務制度等來實現。借鑒財務共享服務中心建設的實踐經驗，財務共享中心的成功建設，必須圍繞以下關鍵因素進行充分考慮，具體包括：地點選擇、流程設計、組織調整、政策法規、信息技術支持五個方面。

一、地點選擇

財務共享服務中心的辦公選址問題正確與否，將直接影響到共享服務質量和效率，且制約業務執行情況。決定將共享服務中心的辦公地點設立在哪個城市，是相當復雜的一環，需要綜合考慮以下四個因素，對所有候選城市進行評估。成本：人員成本、通信成本、辦公場所等固定成本；環境：政府環境、發展能力、城市競爭能力；人力資源：人員技能、人員知識水平、人員流動性、教育和培訓有效性；基礎設施：IT、通信設備可靠性、國際便利度、基礎設施質量。企業共享服務中心選址在大城市或者其周邊地區，呈現出與本地優勢行業緊密關聯的特點。公司在選址會首先考慮人力成本問題，將共享服務中心建立在人力成本較低地區，但同時也應考慮到人員基礎素質以及該地區對公司整體業務的支持度。所以在共享服務中心初建時，公司也會選擇與總部在同一地點或較近地區，總部人員可以隨時協助和規范共享服務中心的建設，業務部門也較容易接受和溝通。

二、流程設計

流程管理需要支持流程戰略的實現，財務共享服務流程也不例外。通過對現有流程的充分理解，找到達成戰略目標的關鍵瓶頸，有針對性的開展流程設計工作。流程設計是流程管理的核心內容，共享服務中心采用的是全新的管理理念和方法，必將引發流程傳統流程的變革。看一下財務共享服務流程會涉及哪些模塊？財務核算各項內容是緊密聯系的，一般包括：總賬管理、應收管理、應付管理、資產管理、成本管理和資金管理。總賬管理：包括總賬類型記賬、憑證過賬、余額暫估、外幣匯兌、出具財務單體報表。應收管理：訂單及收入確認、發票開具、應收賬齡分析、客戶對賬、壞賬計提。應付管理：費用報銷、生產性資金付款、員工借還款管理、供應商對賬。資產管理：資產購置、轉移和報廢管理、月度折舊攤銷、減值測試、盤點組織。成本管理：成本核算、非合同預提、人力成本、費用分攤、移動平均價維護。資金管理：收款核算、付款核算、資金調撥、貸款利息、銀行賬戶管理。

三、組織的調整

建立共享服務中心，必須進行財務組織結構的深度變革。對原來財務機構和人員的調整需要綜合考慮以下因素：對財務共享服務中心涵蓋的職能范圍進行內部組織設計，包括架

構、關鍵崗位、職責、績效考核等財務共享服務中心本身的架構設計通常以職能作為主線，以流程、產品和地域作為補充考慮現有財務組織的調整和銜接考慮人員角色和職能的轉變考慮培訓計劃。財務組織結構的變革，使本地財務人員可能僅會被保留下一小部分，譬如負責報銷單據審核的人員，將大部分遷移至共享服務中心所在地。采用總部專業人員派駐財務共享服務中心指導業務模式，直接在當地組建共享團隊，同時按財務業務類型將同質業務歸

并。該公司將重復性較強的日常費用報銷作為共享先鋒開始財務共享服務中心建立。在報銷業務實現向共享服務中心轉移后，總部和各子公司財務報銷審核人員顯著減少，而由共享服務中心人員替代，從而改變公司財務核算團隊的人員組織分布。

四、政策法規的遵循

共享服務中心必須對業務所覆蓋地域的法律法規進行認真研究，并定期收集地方政策法規以更新信息庫，這個因素也是在地點選擇時應該注意考慮的。包括財稅法規的要求，資金、外匯等其它法規的要求，各地的差異性條款，如何應對相關審查等。

五、信息技術的支持

企業的財務信息系統是實現財務共享服務的基礎和保障，系統平臺的統一搭建和整合是實現共享服務的關鍵環節。統一的信息系統是保證共享服務平臺順利搭建的關鍵因素，同時還需完成共享服務平臺中各財務系統的對接。如財務共享的費用報銷系統與影像掃描系統、資金管理平臺系統、業務管理系統、移動終端應用等相對接，實現各信息系統的業務集成和數據共享。

六、財務共享服務中心的績效管理

財務共享服務中心在建立后其日常運營需要有效的績效管理來實現。我們可以從成本維度、客戶維度、流程優化維度和工作質量維度來進行評價。①成本維度。每一個財務共享服務中心建立都有節約成本的初衷，那么成本指標自然成為考核中重要維度之一。比如初期投入的系統建設費用、新雇員費用、總部派駐差旅費用及各項培訓費用，它們構成財務共享服務中心總成本。同進還應考慮建成后每筆交易成本，現金預測情況、費用預算使用情況等。②客戶維度。此維度體現了共享服務中心人員與客戶的關系，以及客戶對共享業務的認可程度。可以通過客戶滿意度調查、客戶投訴率等指標完成評價。一個從事積極客戶體驗的財務共享服務中心往往可以實現客戶所需，主動做出為改善客戶關系做出努力。③流程優化維度。共享服務中心的流程優化并不是一蹴而就的事情。④工作質量維度。此維度是共享服務中心中評價最具體的部分。可從業務數量、差錯率、改進計劃實施等進行評價。

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關鍵詞：財務共享服務中心 多元化 大型企業 運用

一、財務共享服務中心概述

財務共享服務中心通過將重復性高、易規模化操作的財務基礎業務集中操作，實現業務處理流程、標準的統一，輸出高質量、標準化會計信息。同時，因財務共享服務中心主要負責承擔基礎業務職能，可選擇較低廉的人工，降低企業運營成本。此外，財務共享服務中心可形成大型財務信息數據庫，以較快速度響應集團總部和子公司的信息需要。此外，財務共享服務中心的建立意味著對企業原有的財務組織結構進行重大變革，部分財務人員的工作地點、內容等方面發生重大變化。因此企業在建立財務共享服務中心前，管理層需要疏導財務員工因變革產生的抵觸心理，逐步實施。

二、財務共享服務中心在我國多元化大型企業的運用情況

（一）應用現狀

財務共享服務在我國的引入源于20世紀90年代，主要運用于以下五類企業。第一種是大規模企業，有較多的分支機構；第二種是有標準化的財務核算制度的企業；第三種是產業類型高度重合，財務處理方法相似度高的企業；第四種是權力高度集中，資金管理嚴格的企業；第五種是管理模式較為現代，注重風險防控的企業。雖然我國引入財務共享服務中心的概念較晚，但如海爾集團等多元化大型企業已經相繼建立了財務共享服務中心來提升效率并且強化集團的財務管控。

例如G投資集團有限公司自2014年就開始了財務共享服務中心的建設工作，G投資集團是負責G國有資產投融資經營的集團公司，投資范圍涉及多個行業，目前是我國企業500強之一。然而G投資集團在建設財務共享服務中心時，就遇到了一些困難，集中體現在對原有管理模式和人員利益沖擊較大；各業務流程差異較大導致財務共享中心流程規范較困難；財務共享中心遠離各子公司導致信息溝通困難；財務共享中心的人力資源管理難度較大；相關信息系統建設滯后等問題。可以說G投資集團財務共享服務中心建設中遇到的問題也是目前我國多元化大型企業運用財務共享服務模式的共性問題。

（二）存在的問題

1.行業標準難以統一

多元化企業的經營范圍廣泛，產業分布較廣。在多元化企業內部，特別是非相關多元化企業里不同產業業務處理流程、行業標準迥異。因此，對于多元化企業而言，若建立統一的業務處理流程和標準，可能無法完全滿足行業特點、市場監管的需要；若依據產業不同建立多套流程、標準，規模效應優勢必然減弱。

2.選址困難

大型的多元化企業通常在國內有大量的子公司，經營地點分布在各個省市。如果在企業集團內部建立一個公共的財務共享服務中心，在選址上須統籌考慮經營管理的便利性、運營成本等因素。我國幅員遼闊，大型多元化企業分支機構分布廣泛，財務共享服務中心需要輻射范圍邊際擴大，信息傳遞成本增加，原始資料的保存與驗證難度提升。多元化企業需要統籌財務共享服務中心運營成本和各子公司間會計原始資料傳遞與保存等問題，確定財務共享服務中心的經營地點。

3.缺乏績效約束

企業的績效考核工作嚴重滯后，不夠與時俱進。在建立了財務共享服務中心后，企業如果沒有配套建立與相匹配的績效考核方式和指標，將不能真實衡量財務共享服務中心的工作業績，人員的積極性受挫，財務共享服務中心的效能受到不利影響。形成這一問題的主要原因是財務共享服務的概念在我國起步較晚，尚處于理論階段，相應的績效考核體系沒有得到完善，不能全方位提供約束和評價。在人員的職業規劃上，財務共享服務中心的人員晉升通道尚未形成，人員考核缺乏標準，不能與人員的晉升掛鉤。

4.信息整合差

當前的企業管理已經完全借助于信息化手段，電子信息也已完全融入財務管理中。而目前的企業在財務信息的集成工作、分區管理和信息共享上并未形成完善機制，信息資源的利用效率不高。財務共享服務中心成立后雖然給信息共享局面帶來改善，卻并未形成質變，部分信息的獲得仍然利用原有方式。造成這一現象的原因是企業沒有系統整合信息，并未建立完整的信息化平臺，沒有將數據在此平臺上進行共享。財務共享服務中心與各部門間的信息溝通不暢，中心的職能不能完全發揮。

三、財務共享服務中心在我國多元化大型企業的運用對策

（一）梳理組織架構、形成統一標準

按照標準化、流程化的專業標準來調整財務內部架構。在流程的制定上，多元化企業可集中內部各行業專家，重新梳理各項財務業務流程，劃分為兩大類。一類為各產業共性的財務業務，例如資金撥付、費用報銷等業務，對于這類業務，需要將流程拆分細化，落實到最小單元，交由財務共享服務中心統一標準化處理。另一類為企業內重復性小、規模化效益低、行業特點鮮明的財務業務，將繼續由各子公司財務人員完成。通過將財務業務分拆，能通過財務共享服務中心集中化作業降低運營成本、提高信息處理質量，同時母子公司的財務部門人員僅承擔行業特點顯著業務，能將更多精力聚焦財務分析、決策支持等高附加值職能。

（二）引入影像掃描系統，降低原始資料傳遞成本

為了應對多元化大型企業在地域分布、原始材料傳遞上存在的問題，集團各公司可通過建立影像掃描系統，解決原始憑證傳遞保存等問題，子公司的原始憑證可通過影像掃描的方式將信息傳送到財務共享服務中心處理，加快了信息的傳送速度，提高信息的儲存和調取的便利性，保證了檔案信息的安全性。同時，影像掃描系統也在一定程度上分擔了財務共享服務中心的選址壓力，給中心的定位以更多的靈活性。原始憑證可放于子公司自行保管便于監管部門查證，同時多元化企業應當配合采取補償性措施，開展日常和專項稽核，確保影像系統掃描信息與原始憑證信息一致。

（三）建立績效考評機制

要加強財務共享中心工作的事后管理，優化績效評價的工作流程，在周期結束后總結分析財務工作完成情況。完善績效考核指標體系建設，保證考核工作能夠真實反映工作業績。將考核結果與人員的薪資、晉升等掛鉤，提升財務共享服務中心人員工作積極性，幫助其完成職業規劃。同時應加強對財務共享中心財務人員的培訓工作，使其更熟練掌握財務共享服務中心的工作流程和財務制度，提供其向上發展的晉升通道，以提高財務共享服務中心財務人員的工作積極性。

（四）優化信息系統

首先，建立一個能夠將集團信息進行集中整合的信息平臺。以ERP系統工具為切入途徑，建立強大的數據庫系統，將集團內部全部財務信息統一錄入，分類整合。數據庫管理系統能夠將多種信息管理技術進行有效結合，保證信息管理的嚴密性。其次，要完成信息化平臺內部各系統的協調，增強核算、預算、資金等各業務系統的橫向信息傳遞，降低信息失真度。最后，加強對信息安全性的監管。制定信息系統的操作制度，規范信息使用的相關制度約束，讓信息平臺的使用符合內部控制原則。

例如可以選擇用友軟件公司的NC產品作為資金管理平臺，利用資金管理系統實現3方面的業務功能，包括管理職能（資金信息監控、內部賬戶管理、資金計劃管理）、籌資職能（主要是境內授信、信貸和票據的信息全流程管理）、服務職能（主要是境內資金結算、自動對賬、存款計息等），同時與外部銀行系統和內部系統實現對接，實現全流程實時全面的資金管理，較大程度滿足了境內資金管理的需求，并隨著各項業務和管理需求持續優化和完善。

參考文獻：

[1]薛貴.建設財務共享服務中心是集團財務轉型的有效模式[J].工業審計與會計，2015（10）.

[2].財務共享服務中心在我國企業中的運用[J].中國集體經濟，2015（5）.

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12月4日，浪潮集團在京舉行“柔性共享精細管控――浪潮管控服務型財務共享方案會”，業內首提“管控服務”理念。該方案是浪潮繼2013年率先定義財務云之后又一洞察集團企業精細管控需求、引領行業發展趨勢的扛鼎之作。在“互聯網+”時代大環境下，云計算、大數據等數字技術創新速度與日俱增，管控服務型財務共享是大型集團性企業財務共享中心戰略的必然選擇，也是浪潮加速推進云戰略落地、加快產品云化升級、促進企業云應用、持續引領高端的重要舉措。

浪潮國際副總裁魏代森在《“互聯網+”驅動財務管理模式創新》主題報告中詳細介紹了“互聯網+”時代下企業的創新與變革及“中國制造2025”對財務管理提出的新挑戰，闡述了“浪潮管控服務型財務共享方案”的定義和價值。

據介紹，相對于傳統財務共享專注于提升效率、降低運營成本，局限于服務、效率和規模三個方面，新型的“管控服務型”財務共享解決方案以“借助共享模式、加強財務管控”為核心，打造“柔性共享、剛性管控、業財一體”的新模式，幫助集團企業實現共享中心與財務管控之間的深度融合。方案所擁有的業財一體、移動應用、精細智能運營、影像電子雙檔案等亮點，將為客戶帶來集中管控、降本增效、流程標準化和跨區域多元化等四方面價值，成為大型企業優化提升、管控升級的全新全面的解決方案。

浪潮財務共享服務應用的標桿企業――中國交通建設股份有限公司現場分享了應用成果。同時，該解決方案還在中國鐵塔股份有限公司、中國交通建設股份有限公司、中海石油氣電集團有限責任公司、蘇州金螳螂建筑裝飾股份有限公司、山東省商業集團有限公司等大型集團企業取得了良好的應用實踐，獲得一致認可。

未來的財務共享中心是業務財務一體化的共享中心，不僅涵蓋財務業務，人力資源、集中采購、市場管理、信息技術等都將納入共享中心的管理范疇。這是企業管控的發展趨勢，更是發展中蘊藏的機會，浪潮將充分利用自身技術優勢，順應“互聯網+”發展趨勢，不斷提升研發與創新能力，助力企業互聯網化，與中國企業共同成長。

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按照傳統的業務模式，每個法人單位會按照各個國家或地區的要求建立功能齊全的各個職能部門，每個職能部門直接匯報公司的總經理或法人代表。但共享中心作為一個獨立的職能部門，不再直接橫向匯報給公司總經理或企業法人，而是按各職能部門縱向管理、直接匯報給該業務的直接領導。她的成立，對于提高公司的合法合規、規范集團各子公司的操作流程、提高效率、節約成本、加強總公司的管控方面起著日趨明顯的作用。

財務共享中心作為共享服務中心的重要部分，顧名思義，就是將集團各個子公司的財務會計功能部分集中在一起進行核算，而不是散落在各個工廠或子公司。一般財務共享中心會包括以下職能部門：總賬報告部門、應收應付、員工費用、稅務、文檔管理中心以及風險管控和流程改進等部門。

一、讓我們一起看一下如何構建財務中心

財務中心的構建是由集團決策層選取適合本集團公司的模式，建立相關的組織架構、選取新地址，同時需要技術平臺的規劃。在組建期，需要專門的項目組進行詳細的流程設計，對新員工進行招聘和培訓，安排老員工的轉崗、交接工作，以避免新老交替的斷檔。同時需要制定共享中心與子公司之間的服務協議，這是日后溝通、工作的重要依據，協議需要由集團總部、共享中心和各子公司負責人共同商定服務范圍和收費依據，以避免未來可能發生的沖突，已達到順利交接。

在正常運行期，需要流程完善部門和風險管控部門對日常工作、流程進行審核和完善，以達到財務共享的核心――合法合規的標準化。

二、分享下財務共享服務中心的優點

（一）提高了集團總部的管控能力和集團上市公司報告的效率

傳統的財務管理模式會由于各個企業業務、地方的特色及管理風格的不同而略有差異，集團在統一數據報告一致性、真實性方面會存在一定的偏差，而且會拖延集團尤其是上市公司報告的出具時間。現在，所有的財務職能歸集在同一個職能部門、由同一個管理團隊管理，并且由風險管控部門時時監控，流程改善部門可以隨時按照實際情況作出合理有效的調整，這樣所有的子公司都會按照一樣的工作流程操作，不僅提高了工作效率，同時又使整個集團的業務數據更加統一和真實，出具報告的時間也得到了保證，方便了管理高層和股東據此作出相應準確的戰略判斷；由于財務統一在中心進行核算，有效防止了下屬企業財務與下屬企業高管之間的串通舞弊，提高了集團總部的管控能力。

（二）規范了集團業務的標準化流程，同時有效地降低了運營成本

在財務中心運行順暢后，所有的操作流程規范化后，財務工作人員只需按照日常工作指導進行檢查和輸入，同時由于流程的規范統一和流程的精益化、信息化，也會減少非增值工作量，并將各業務單位聚集到更高附加價值的核心業務上，從而降低了后臺運營成本并提高了整體效益和服務質量。譬如本公司財務部的憑證錄入工作，原來由25個子公司各自為戰，需要50個憑證錄入員，自從設立了財務中心以來，憑證錄入工作匯總到一起，錄入人員由原來的50個減少到目前的26個，大大提高了工作效益，減少了營運成本。

由于建立新的財務中心，集團總部會選擇新的辦公地點、會減少中間管理層級，這樣就能達到大幅降低成本的目的；財務人員只要按照日常工作流程操作處理數據，在某種程度上減少了對財務人員專業性和數量的要求，這也能降低整體薪資的支付從而降低成本。例如，原來25家公司都設有會計經理，但是財務中心縱向報告的管理經理就6個。此外，由于財務方面人員集中，對于集團和政府機構的培訓，只需要集中培訓關鍵人員，然后再內部培訓，這樣公司的培訓費用和相關差旅費也會大大節省；對軟硬件的更新也會更迅速、更省錢。

（三）提升企業的整合能力與核心競爭力，促進企業的發展戰略。

企業集團將非核心業務交由共享服務中心來運作，使管理層能夠將重心集中在公司的核心業務上，從而更好地為公司創造主營業務價值，提高核心競爭力；共享服務中心的建立可以使企業在收購和兼并其他企業時操作更為容易，比如本公司在近3年內收購、賣出了5家公司，財務中心為其財務交接免除了會計處理的后顧之憂。

三、就實際情況講一下財務服務中心的局限性

（一）在開創初期需要強大的信息系統、高額的啟動成本支持共享服務

對于賬務處理，需要功能全面的ERP系統來支持：如員工報賬系統、應付票據的掃描和調用需要票據影像系統，這些都需要高額投入，在開創初期會給企業帶來一定的經濟負擔。財務中心的建立由于考慮成本節約，會選擇新的辦公地點，原工作人員的安置以及新人員的招聘任職，組織架構的變化，都需要一定的時間來適應和規范， 所以達到盈虧平衡點的耗時也會較長。

（二）不可避免會造成企業的文化沖擊，可能會增加稅務機會成本

財務中心要求不同國家、地區的財務業務聚集在同一個地方進行統一處理，但不同地方可能會涉及不一樣的稅務、外管政策，在具體處理業務時，有可能因為與當地政府政策溝通的不及時和非全面性，會導致企業失去一定的優惠機會成本、或增加某些地區當地政策的風險管控。

（三）財務共享中心降低了員工的積極性，加速了員工的流失

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目前，國內的絕大多數保險企業仍采取分散式的運營管理模式：即核保、核賠、客戶服務、財務、IT支持、人力資源等支持性的職能分散在各級分支機構。分散式的運營管理模式雖然具有較高的靈活性，在公司發展的早期較好地支持了機構的拓展和對客戶服務的響應速度。但隨著企業業務規模和機構數量的不斷增加，隨著競爭的加劇和經營成本的快速提升，分散式的運營模式在成本、效率、標準化、風險控制等方面面臨的問題日益突出。正是在這種形勢下，保險業開始積極推動從外延式向內涵式，從粗放式向集約式的轉型，以全面提高行業的競爭力。共享服務模式作為一種內部企業化運作的創新運營模式，自二十世紀80年代初開始出現，截止目前美國《財富》500強中86%的企業、歐洲半數以上的跨國公司都已經或正在建立共享服務中心，并為這些企業帶來了巨大的競爭優勢。

二、平安保險實施財務共享服務模式的背景

（一）平安保險公司簡介 中國平安保險集團的前身是1988年成立于深圳的中國平安保險公司，經過20多年的發展，平安已經由一家單一的財產保險公司發展成為擁有財產保險、人壽保險、養老保險、健康保險、證券、信托、銀行等多家子公司的綜合金融服務集團。截至2010年底，集團總資產破萬億，壽險業務保費突破1500億元。

（二）平安保險公司發展中遇到的財務管理難題 1988 年成立的平安保險作為一家區域性保險公司，其早期的業務主要集中在深圳、廈門、大連等沿海開放城市。1992年開始，公司加快了全國布局的速度，各級分支機構迅速增加。由于受到當時技術條件、既有作業模式的影響，平安的財務管理采用了分散式的模式。從總公司到縣級機構，都有專門的財務部門和相對獨立的財務管理與作業職能。隨著公司業務規模和機構數量的快速擴張，大量資金沉淀在分支機構，一方面嚴重影響了資金使用的效率，也使資金安全面臨巨大的風險隱患。各級機構的經營管理和財務人員管理與專業水平參差不齊，財務管理的質量、效率無法保證。公司財產險業務的綜合成本率居高不下，與主要的競爭對手中國人保與太保相比都有較大的差距，產險業務連年虧損。壽險業務隨著利率的持續下降和經營成本的提高，前期所銷售的高利率保單的虧損持續增加，公司償付能力的壓力也更加嚴峻。

（三）平安保險公司實施財務共享服務模式驅動因素 2003 年，在前期財務集中管理的基礎上，平安提出了建設財務共享服務中心的構想，其主要的驅動因素如下：控制成本，提升可持續競爭優勢，提高服務質量和效率，促進企業核心業務的發展，加速企業的標準化進程，增強企業規模擴張的潛力，強化風險控制能力

三、平安財務共享服務模式構建與實施

（一）財務共享服務模式建設框架 財務共享服務中心建設是一項復雜的系統工程，財務共享服務戰略的成功實施需要經歷四個階段，即評估階段、設計階段、實施階段和完善階段。如圖1所示：

圖 1 財務共享服務實施框架圖

（二）財務共享服務模式設計與構建 具體如下：

（1）平安財務共享服務中心的總體設計思路。以客戶為中心，以產品和服務為核心，通過整合客戶接觸界面、共享的作業、集中和專業化的核心運營、第三方服務網絡，建立利用影像、工作流、客戶關系管理等最新科技的 IT 平臺。整個平臺的流程及系統設計以內外部客戶需求為驅動，工作流管理和過程監控為要素，體現高程度的網絡化、自動化、標準化；突出安全性、實時性、便捷性和高效性。如圖2所示：

圖 2 平安共享服務中心總體設計模式

資料來源：中國平安保險（集團）股份有限公司首次公開發行股票（A 股）招股說明書，2007 年 1月

客戶接觸層是直接與公司終端客戶接觸的作業部門。在財務方面，是指與客戶直接接觸的機構柜臺和機構受理崗，他們為客戶提供咨詢、信息查詢、憑證受理與掃描等服務。

共享作業層業務內容包括財務集中審核及核算，文檔錄入等服務，提供高度標準化的同質作業服務，不同專業公司相同的業務需求都可通過共享服務來實現。

運營管理和控制層對各類型作業進行運營分析和管理控制，通過預測規劃、預算控制、生產計劃、過程監控和績效評估等管理動作，優化后臺資源管理，提高成本控制水平。

政策規則制定層根據典型案例研究、作業統計分析、業務效益分析和集團戰略，制定與作業相關的政策規則，以指導作業和管理行為。

（2）流程與制度。流程改造一般經過以下三個階段來完成：一是流程的分析與診斷。流程分析與診斷是對企業現有流程進行描述、分析其中存在的問題和與共享模式下流程的差距。二是流程的再設計。針對前面分析診斷的結果，重新設計或改進現有流程，使其趨于合理化。流程再設計應該將信息技術、先進的企業管理思想和管理方式融入流程設計，盡可能體現信息集成，支持實時控制和快速反應。三是流程重組的實施。這一階段是將重新設計的流程真正落實到企業的經營管理中去。這是一項艱巨又復雜的過程，涉及組織的調整、人員權利和地位的改變、集成信息系統的建立等。流程重組的成功實施會帶來各方面業績的巨大進步，包括利潤上升、成本下降、生產能力提高等直接表現，以及產品質量、客戶服務、員工滿意度、整體獲利能力等的相應提高。同時，流程重組實施不當，也會給企業帶來極大地危害。

（3）信息系統及技術支撐。根據新的流程和制度，平安對現行和財務 IT 系統、業務系統進行了全面的改造，依托信息采集、數據庫、網絡通信等技術手段，在集團公司層面構建信息共享平臺，最大限度地將分支機構資金結算、會計核算等后臺作業集中處理，一方面可以降低運營成本、支持產品銷售、提升服務水平；另一方面可以通過信息共享平臺上收子公司及其分支機構的管理和審批權限，實現集團公司管控。

（4）組織與人員設置。一是組織架構。財務共享服務中心組織在人員、服務、所有權歸屬等方面有別于傳統的業務部門組織，是一個專業的服務提供部門。其組織與人員設置需遵循以下原則：執行和監督——共享服務中心通常設立為獨立的執行單位，其服務的對象主要是公司內的全體機構。財務共享服務中心下屬資金管理部、會計作業部、品質管理部、項目管理部四個部門。如圖3所示：

圖3 財務共享服務中心組織結構圖

資金管理部：主要負責資金的管理；會計作業部：負責財務憑證的錄入、審核、核算。財務憑證的打印和保留由機構負責；品質管理部：負責財務共享中心的內部審計和品質管理；項目管理部：負責項目的管理。二是人員管理。財務共享服務中心具有人力密集的特點，既有從事具體和簡單業務操作的工作人員，也有從事運營管理和共享服務支撐的管理與技術人員。建立適合財務共享服務中心需要的人力資源管理體系，是確保財務共享服務中心穩定運作的重要保障。在人員管理上，要統籌考慮人員的招聘、人員的配置、人員的培訓、薪酬與福利、績效管理等多個因素。

（5）辦公地點的選擇。實體型財務共享服務中心是目前公司通常采用的財務共享服務模式，所以地址的選擇就顯得尤為重要。Moran，Stahl&Boyer 是亞特蘭大市的一家顧問公司，專門研究選址問題。它羅列出了一系列需要考慮的因素，如表 1 所示，包括的因素從可利用的勞動力和成本，到當地政府對經營的支持。

（三）財務共享服務項目實施 平安財務共享模式建設的實施，考慮到集團旗下各子公司業務特點的不同和復雜性，平安財務共享服務中心建設采用了“資金集中先導，分流程和職能漸進推進”的策略。

（1）資金集中。如圖4所示：財務共享中心的建設先從資金集中開始入手，即所有業務的資金收支都集中在集團財務共享服務中心進行，子公司和分支機構不再發生資金的收支。各級機構的保費和營業收入，直接打入集團賬戶，各種費用和業務支出（理賠款、保險給付金、員工工資、費用報銷款等各項支出都直接從總部支付），統一由集團直接打入收款人賬戶。

圖4 資金集中的模式的發展

資金收支集中前，雖然采用了收、支兩條線的管控模式，但各機構都需要開設收、支賬戶，各機構都需要大量人力進行對賬等工作，而且導致大量資金在機構的沉淀，一方面增加了風險，另一方面也降低了資金使用效率。資金集中后，財務共享服務中心成為具體操作集團各子公司現金收付或者往來結算的專門機構，全系統的銀行賬戶數量大幅減少，所有資金信息和資金都能夠及時匯總到總部，不僅節約了機構大量的管理資源，更實現了風險的集中管控。

（2）實現零現金管理——規避現金風險，降低資金在途損失。一是“零現金”收付。即現金保費直接由客戶通過銀行進入公司銀行賬戶，現金業務支出直接由公司賬戶通過銀行到達客戶賬戶，減少了現金流通環節，實現公司柜面結算的零現金收付。在資金集中收付的模式下，減少了業務員的持現風險和持現時間，避免了收費人員直接攜帶現金所造成的被搶劫等風險；亦使業務員、續期收費人員有更多、更靈活的時間從事非收費的客戶服務，比如拓展新保單。二是“零在途”資金收集。即保費實時到達公司銀行賬戶，下屬機構代收保費資金實時歸集到總公司銀行賬戶——實現銀行與機構間及上下級機構間資金歸集的零在途，進而減少資金分散和沉淀、壓縮現金庫存，提高資金使用效率的目的。

（3）實現集團資金內部統一調劑——降低融資成本、發揮資金統籌優勢。在共享服務模式下，所有的資金收付均通過資金管理系統進行，且通過總公司賬套完成。集團根據共享服務中心每日上報的現金流量表，可以實時監控總部的資金頭寸與資金需求，共享服務中心按照集團指令統一調撥、上劃。對于機構申請調款，必須上報集團批準后，由共享服務中心執行調款動作，杜絕了機構私自動用資金的現象，達到賬戶管理和資金使用的嚴格控制。由此可建立起集團資金統籌的優勢，內部平衡資金余缺。集團通過這種方法全面管控了各子公司的現金收支管理，統一對外籌資、投資，不僅能確保整個集團的資金需要，更為重要的是將提高資金集中運作的投資收益。

（4）系統實時無縫對接——提高財務、業務數據的一致性，減少錯給錯付現象。公司資金管理系統，實現了內部連接各子公司業務系統、總賬系統，外部連接銀行交易系統。銀行與公司數據庫的實時連接，對賬工作量將大幅減少，保證了公司財務所收、付資金與業務部門數據的一致性，基本解決了長期以來困擾公司財務、業務之間對賬難的問題。資金集中后，保險金的支付數據是由資金管理系統與各業務接口系統直接對接，接口系統送達至資金管理系統的收付數據，由各接口系統的共享服務中心理賠部門完成包括收款人、付款人、金額、賬號的正確性等的審核；另一方面共享服務中心將資金管理系統中的收付數據提取傳送至銀行系統的過程中，均實現批量傳導，集中支付。由于系統的無縫對接，改善數據收集和信息共享，可大大降低錯給、錯付的情況出現，亦可避免人為作假的道德風險，杜絕坐支保費、保費收入不入賬的現象正是由于資金的集中，為后期的會計核算集中奠定了良好的基礎。

（5）平安采用財務共享服務中心模式的主要成果如圖5所示。

圖5 財務共享服務中心模式

一是流程改造——作業的標準化。實現了前端作業簡化-前端收集資料即可，前端將收集的資料通過掃描系統傳輸到共享服務中心，由共享服務中心根據影像進行集中操作和做專業判斷，同時通過系統的權限管理，實現集中遠程審計。二是系統改造——實時無縫對接。通過對整個集團的系統改造，實現了業務、財務、資金系統的實時無縫鏈接，提高財務、業務數據的一致性，減少錯給錯付現象。三是運營管理——實現事前預測、事中控制、事后反饋。事前預測：通過采集歷史數據，利用歷史數據建模預測分析，可預先做好工作安排；事中控制：通過實時數據監測功能，實時自動分析業務狀況并自動警示自動檢視措施成效；事后反饋：通過系統自動生成的報表，提供日、周、月、年等多周期總結反饋定時反饋管理實現跟蹤自動化、管理無紙化。通過對流程、系統、運營管理等諸方面改造在降低成本、風險控制、作業品質和效率四個方面都取得了明顯的改善。四是財務運行成本降低。在保證業務量每年增長的同時，通過共享財務職能，效率提高、產能增加、人力等成本降低。每年審批集團費用由轉型前的 120 萬筆，增加到 150 萬筆；會計核算單位成本降低了 68%。目前平安財務共享中心的作業人員主要分布在四川、上海和深圳三個地區。其中以四川內江最為集中，約有 200 人，房屋租賃等成本也大大低于上海、北京等一線城市和省會城市，共享服務模式使平安有機會將作業地點向成本更加低廉的地區設立，有效降低了運營成本。五是財務管控加強。通過共享服務實現資金集中作業平臺與核算集中作業平臺間信息互動并共享，實現了財務數據接口的統一；數據的集中，為管理層提供準確、及時和完整的會計信息；財務費用通過預算動支、報銷集中、支付集中三層集中管控，達到費用與資源使用完全透明化。

四、結論

平安保險采用財務共享服務模式的顯著成本降低再次證明了這一運營模式的巨大價值。在我國保險業持續快速發展，市場競爭日趨激烈的趨勢下，適時采用財務共享服務模式，是保險公司降低運營成本，提高服務效率和質量的必然選擇。

參考文獻：

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[5]趙亞娟：《財務共享服務中心模式下我國保險業費用集中報銷問題研究》，《經營管理者》 2013年第8期。

[6]劉婷媛：《企業財務共享服務管理模式探討》，《財會研究》2007年第2期。

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關鍵詞:財務共享；利弊分析；應對措施

為進一步適應經濟形勢新常態，滿足作為跨國企業集團財務核算與管理需要，從強化經營管理、堵塞管理漏洞、降低運營風險、提升公司價值等多角度出發，順應互聯網+發展趨勢，積極建設和利用大數據平臺，實施財務共享平臺建設，并積極籌建財務共享服務中心。現結合財務核算與管理實際，就實施財務共享的利與弊進行分析：

1利

1.1可有效降低運營成本

財務共享之所以能夠得到大多數跨國企業集團的青睞，究其原因，可最大限度降低跨國公司運營成本將是其最大的優勢。具體表現在：

1.1.1降低人工成本

傳統的財務部門仍用超過80%的資源進行簡單的交易記錄和活動控制，造成了人力資源的嚴重浪費。實施財務共享服務后，可有效降低人工成本，實現人力資源效用的最大化。主要表現在兩個方面：首先，在資源、業務集中之前，雖然員工的工作量很有可能不飽和，但是仍必須為每個單位或地區設置相同的崗位、人員。而將資源、業務集中到共享服務中心處理后，不必再單獨為每個地區、單位設置崗位、人員，一個人員就可以處理幾個單位或地區相同崗位的業務，從而實現業務量不變的前提下業務人員的減少或者是業務量增加而人員不變。其次，實施共享服務后，業務操作得以精細化、標準化，甚至有的操作被極大簡化，因此，某些崗位對人員的學歷、技能等要求會有所降低，低層次的人員就可以勝任。

1.1.2降低管理成本

財務共享服務通過對業務流程、規則進行標準化、流程化管理，消除了多余的協調以及重復的、非增值的作業，在規模經濟效應下，極大提高了工作效率，間接地降低了管理成本。

1.1.3降低監督成本

財務共享服務，實質上是對各業務單位的日常經營行為進行集中監督，這在很大程度上降低了以往分散核算時的監督成本。據著名咨詢公司博思艾倫公司的調查顯示，實施共享服務后，可在成本上獲得更多的節約，且隨著時間的推移，在不同發展階段成本降低幅度也各不相同：在啟動期，最為直接的成本降低是通過集中整合的方式，利用規模經濟減少多余的管理成本，該階段可實現10%~20%的成本降低；在成長期，通過流程改進和流程再造尋找最佳實踐，實現標準化的服務，此階段可實現成本15%~50%的減少；在成熟期，通過長時間的運作，成本管理更為精細化，技術不斷創新，累計了豐富的管理經驗，共享服務中心走向成熟，最終達到“學習曲線”的后端。

1.2可提高服務質量和效率

共享服務中心以其專業化的服務，高質量、高效率地面向客戶提供財務及信息技術等支持服務。通過集中規模把復雜的工作變得更簡單、更標準、更精細，工作質量和效率將進一步提高。首先，共享服務的實施，對原分散在各個單位獨自處理的業務進行整合規范，對經辦人的要求統一，財務處理的口徑和尺度一致，最終實現了業務的高度標準化。而業務的高度標準化為流程再造和持續優化提供了基礎，財務共享服務中心雇傭基礎的員工從事標準化的業務，同時聘請專業人士成為流程專家，持續優化流程、提高效率。其次，支持共享服務實施的相關信息系統的上線是共享服務實施的必要前提。如在財務共享實施中，解決異地票據傳遞問題的影像系統、員工在任何時間任何地點自助完成網上報銷的網絡報銷系統、公司快速支付的銀企互聯系統等都為財務共享服務中心業務處理的高效要求提供工具支持。另外，通過建立員工績效考核、服務管理、質量管理等運營管理手段，可保障共享服務中心的工作質量和效率的持續提升。如實施財務共享服務后，對業務人員推行績效考核，以月度內記賬憑證的完成數量及質量作為其領取薪酬的唯一標準，充分調動其工作的積極性和主動性，以形成業務人員"搶"著做的良好氛圍。最后，通過建立內部服務支撐體系，使得共享中心能夠及時響應前段要求，不斷提升客戶的服務滿意度。

1.3可提高經營決策水平

在實現企業價值最大化目標的驅使下，戰略決策支持要求財務提供支持的呼聲越來越大。一方面，實施共享服務后，通過基礎業務的規模化、制度化、流程化處理，使財務人員的精力能夠從大量重復的基礎核算業務中釋放出來，進而投入到公司的經營及戰略決策支持中去。公司財務部門的職能從后臺處理、事后記錄到多層次戰略支持職能的轉變，從價值守護到價值創造的轉變，可以為公司提供強大的分析和決策服務，以及豐富的決策信息，促進企業核心業務的發展，增強公司綜合競爭力。二是公司管理會計通過與財務共享服務中心融合，在決策時，充分利用財務共享服務中心提供的歷史數據來支撐，從而可以構建一個決策支持系統。財務共享服務中心將成為公司的財務數據中心，推動公司有效利用管理會計，提升公司價值創造能力。

1.4可加速公司標準化進程

建立財務共享服務中心之前，各業務單位的資源是分散的，業務操作方式、操作流程、財務管理制度、信息支持系統都是不同的。而共享服務中心將原來分散在不同業務單位進行的活動、資源進行整合，為公司業務流程的標準化以及各種管理數據的統一與綜合提供了平臺，也為公司管控的統一奠定了基礎。（1）共享服務實施之前需要對原分散在各組織自行處理的業務先行標準化，包括業務流程的統一、管理制度的統一、數據口徑的統一等。這一統一過程加速了公司管理制度與信息數據的標準化。（2）在流程整合、統一的過程中，同步明確出每個崗位的操作細則，確保業務最終在任何人員的手上操作時都是標準的動作。操作的標準化提升了工作的效率。（3）財務共享服務在流程管理、業務標準化等方面的管理經驗可以為公司其他領域提供借鑒，也可為其他共享中心標準化管理提供參考，從而營造標準化的企業環境，加速公司的標準化進程。

1.5可有效規避經營風險

一是對業務流程整合設計時，在考慮簡捷高效的同時，更加側重風險控制的需要，所有業務流程均需滿足內部控制的要求；二是實施財務服務共享，強化了對業務單位的財務監督。1.6可實現外部增收創效公司可利用“共享服務中心”向其他外部公司提供有償服務，通過市場價格參與服務外包競爭，也使財務服務能力成為公司增收創效新的增長點。

2弊

2.1因遠程服務可能導致溝通不暢

財務共享采用的是遠程集中服務，因此與業務單位的溝通至關重要。財務工作是業務單位重要的業務，涉及到采購、計劃、生產、銷售、發運等各方面，溝通業務多，溝通范圍廣，遠程溝通顯然不如面對面溝通效率高。由于各公司或部門分處不同地區，財務信息由各部門傳遞至財務共享服務中心時，可能會因系統不穩定，造成數據缺失或丟失的現象。

2.2因權責不清可能導致效率低下

以前由業務單位自行操作的業務，現在改由財務共享服務中心和業務單位共同承擔，在該種模式下，兩者在操作過程中可能會因權責不清而產生矛盾，進而導致系統效率低下。

2.3可能導致其他信息化資源閑置

財務共享服務系統是高度集成的信息系統，其將以財務核算為中心，涵蓋采購、計劃、合同、風險、銷售、發運等多項業務。該系統的實施與運行后，絕大部分業務審批及結算均將在系統內實現，若該系統無法與其他現有信息系統實現無縫對接，則可能導致現已存在的合同審批、計劃管理、資產管理等信息系統閑置，造成資源浪費。

2.4可能會加大財務運行風險

實施財務共享服務，一方面，受各種因素影響，業務流程設計可能不夠嚴密、合理，存有漏洞，產生系統運行風險；另一方面，實施財務共享后，實質上是加大了對各業務單位的財務監督，各業務單位的經營管理行為完全被公司控制和監督。為回避這種監督，個別單位可能會鋌而走險，通過“賬外賬”或其他手段處理相關費用，進而產生經營風險。

2.5不利于財務人員的綜合發展

實施財務共享服務后，財務集中打破了傳統的分散式財務管理結構，將財務人員明確劃分為財務會計與管理會計兩大類，實現了財務會計與管理會計的分離。財務會計隸屬于財務共享服務中心，嚴格按標準流程和操作標準進行最基礎的重復勞動；管理會計隸屬于業務單位，以財務共享服務系統提供的財務數據為基礎，為單位經營決策提供相關信息。從形式上看，財務會計與管理會計各自按照業務權限行使職能，但從長遠來看，財務會計只會“記賬”，管理會計只能“分析”，直接導致管理會計與財務會計相脫離，不利于財務人員的綜合、平衡發展。

3應對措施

3.1合理界定財務共享服務中心的業務與職責范圍

財務共享服務模式，適用于具有同質性的、高度重復、可標準化的業務，其業務區域具有明顯的特征。相對而言，融資、投資、稅務籌劃等業務類型，就很難顯現財務共享服務模式的優勢，因此，需明確劃分財務共享服務中心的業務范圍。另外，還需明確界定財務共享服務中心與各業務單位的職責權限，以避免因權責不清導致的工作效率低下。

3.2充分借助科技力量確保系統安全與資源合理配置

實施財務共享服務后，海量數據匯集于共享服務系統，且財務數據直接體現公司經營運行成果，系統運行的安全性及數據的保密性至關重要；另外，共享服務系統的設計與開發，應考慮兼容性與開發性，最大限度實現與現有其他管理信息系統的融合與對接，充分利用好現有信息系統，以減少資源閑置與浪費，實現資源優化配置。上述目標的實現，需借力于IT界精英的力量。

3.3優化流程設計以提高系統運行效率及應用擴容性

流程設計質量直接影響財務共享服務中心的運作效率，是財務共享服務中心能否成功運營的重要因素。一是流程設計的合理性。如果流程設計不合理，可能為財務共享服務中心的運營帶來極大的阻力，導致流程冗余，成本消耗加大，甚至無法實現系統配合等；二是流程設計的擴容性。隨著公司規模的逐步擴大，新興業務也將隨之而來，應增強流程的擴容能力，以滿足系統處理新興業務的需要，避免因系統不完善導致新興業務處理不及時，進而影響公司利益。

3.4統籌協調因實施財務共享服務產生的矛盾與問題

（1）合理安排因實施財務共享服務而釋放出的財務人員。在業務量不增加的前提下，實施財務共享服務后，財務核算人員將得到極大釋放，需重點考慮該部分人員的轉型問題，如若安排不當，易帶來整個組織的負面情緒。（2）強化系統外相關業務的管理力度，最大限度堵塞管理漏洞，從源頭杜絕賬外資金的形成，規避財務與經營風險。（3）建立財務從業人員內部輪崗機制，實現個人綜合發展與公司戰略需求的有機結合。

作者:孔夢 單位:新疆財經大學

參考文獻：

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關鍵詞：道路客運；財務共享

中圖分類號：F230 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2016）016-000-02

一、引言

近年來，道路客運企業（下稱“客運企業”）紛紛實施并購重組，隨著并購的實施，企業的規模不斷擴大，由于層級多，規模大，在管理上就存在一定困難。在傳統的財務管理模式下，問題主要表現在：管理成本高，運營效率低，資金監控能力弱，財務核算標準不統一，數據提取難度大，會計信息質量低等方面。如何解決這些問題呢？縱觀國內外大型企業集團的做法，實施財務共享服務模式不失為一種解決問題的好辦法。

財政部的《企業會計信息化工作規范》中關于“分公司、子公司數量多、分布廣的大型企業、企業集團應當探索利用信息技術促進會計工作的集中，逐步建立財務共享服務中心”的規定為我國企業探索建立財務共享服務中心提供了政策支持。

二、對財務共享服務模式的理解

財務共享服務模式（以下簡稱“共享模式”）是指利用標準化管理原理，將各分公司的財務業務分割成可以重復操作、統一管理的模塊，然后對整個集團公司業務流程進行改造，實現信息共享、管理共享、人員共享、運營共享的會計和報告業務管理方式。“管理共享”即通過統一的財務管理制度對所有不同國家和地區的會計記錄和報告進行規范和統一；“人員共享”即集團與分公司或辦事處共享財務、會計人員，節省人力投入；“信息共享”即將位于不同區域的會計業務通過網絡化技術實現財務分析數據的共享；“運營共享”即在統一的財務政策和融資框架下，全球統一運營，節約集團整體的財務成本和提升運營效率[1]。

共享模式是集信息技術、組織管理、服務管理和績效管理等多種管理手段為一體的綜合管理模式，實施的目的是通過對傳統模式的變革來降低企業運營成本、提高財務管理效率、增強企業整合能力、提升核心競爭力。

三、實施共享模式的積極意義

近年來，財務共享服務已經成為財務管理模式發展新趨勢。在國內，中興通訊、海爾等企業都已經建立了財務共享服務中心，從國內外企業實施共享模式的效果看，該模式對集團化企業具有積極意義。

1.減少人力成本，降低企業運作成本。財務共享將企業集團的財務流程規范化、統一化和標準化，一般會精簡重復建設的財務部門或合并部分核算崗位，縮減財務人員數量有效節約了人工成本。中國電信在2008年實施財務共享，其以廣東電信為試點，五年內服務的各級業務單位達到33個，提升財務共享的集約運營流程整體效率達到25%以上，直接成本節約超過千萬元。

2.提高管理效率，提升服務水平

共享模式有利于先進技術的采用和工作效率的提高。共享模式實現了專業化分工，使企業財務部門脫離繁瑣、低值的財務核算，有時間和精力投入到決策支持、預算管理、資金管理等高值工作中去，為業務的發展和領導決策提供財務支持，從而提升了財務的服務水平。

3.信息提取快捷，傳遞實時、透明，會計信息質量得到保證

在傳統財務管理模式下，集團的各級公司均設置獨立的財務部門，受主客觀因素影響，必然存在財務信息共享困難、信息傳遞速度慢、信息質量參差不齊等問題。而共享模式對所有子公司均采用相同的標準作業流程，廢除冗余的步驟和流程，且大部分財務信息均來源于財務共享服務中心，因此，以上問題會得到較好解決。

4.提升企業內控水平，增強風險管控能力

隨著企業規模擴大和經濟業務的復雜多變，抵抗風險能力、提高內控水平受到越來越多企業的重視。財政部等部委的《企業內部控制基本規范》和《企業內部控制配套指引》中就上市公司對內控有效性自我評價和中介結構的外部評價提出了具體要求。可見，政府明確要求企業的信息質量要有保證、財務工作開展要更加規范。實施財務共享正是注重企業整體規劃，統一標準，強化事前控制，強調數據集成，能實現系統有機整合，消除信息孤島，可以有效解決信息質量和財務規范問題，進而提升企業內部控制水平，增強企業集團抗風險能力。

四、客運企業實施共享模式的條件

1.實施共享模式是客運企業提升財務管理水平的內在要求

開篇已經講到，伴隨客運企業兼并重組而產生了一些突出問題。以筆者所在公司為例，自2007年開始，公司通過并購對省內和市內非自營線路回收自營，為了增強競爭力，公司近年來實施轉型升級，多元發展。每增加一個子公司都需增加1-2名會計人員。截止2016年上半年，公司的子分公司37家，兩級財務機構18個，財務人員已達120多人，雖然如此，財務人員還是不足，而招聘難度又很大。

因各縣區公司會計人員的工作經驗的差別，人員素質參差不齊，加上各自的職業判斷不同，各單位對同質化業務的處理也不盡相同。

另外，公司是上市公司的子公司，母公司對報表的上報時效要求很高，而且日常統計報表繁多。在某項具體工作上，從總部下達要求到各單位上報資料，再到最終審核定稿，往往需要花費較長時間。財務部門疲于應付日常核算和統計工作，不能很好的發揮管理會計角色。

這些現象將會導致財務機構臃腫、人員眾多、人工成本高、會計信息質量低、財務管理效率低下等問題，因此，存在對傳統財務管理模式進行改進的內在需求。

2.客運企業具備實施共享模式的條件

（1）企業規模、業務同質化和管理者意愿為實施共享模式創造了條件。并購重組使很多客運企業形成了集團化規模，而且基本上是為了實現規模經濟，發揮協同效應而實施的橫向并購。在同行業內，各屬下公司業務的同質化程度很高，可以采用相同的規則和標準進行批量和集中處理。同時，管理層也希望通過更為先進的管理方式來加強企業的內部控制，從而降本增效，實現公司戰略目標。

（2）信息化程度及后續改進能夠滿足共享模式的技術要求。隨著現代化IT技術的廣泛應用，大部分客運企業的信息化工作已普遍推進，信息系統的發展為財務共享中心的發展提供了必要的支持。

目前，大部分客運企業已經使用了統一的會計核算系統，該系統集成了賬務處理模塊，報表編制模塊，預算管理模塊，資產管理模塊、應收應付款管理模塊等。筆者所在公司，除統一使用用友NC核算系統外，已經開發和運營的信息系統還包括客運經營管理系統，統一采購管理系統，車隊綜合管理系統，合同管理系統和固定資產管理系統等。當然這些系統的有些功能還不能滿足管理需求，需要改進，而且當前的信息系統并不是專為實施財務共享開發的，還不能完全符合共享模式的實施條件，需要根據實際情況進行設計和開發，比如財務分析系統、報賬系統、影像系統等。

（3）財務制度的標準化為統一核算提供了制度依據。在大型客運企業中，財務制度的統一制定和執行已經得到有效實施。部分企業也專門制定了財務核算手冊，對具體業務提出了統一處理要求，在全集團范圍內執行。當然，實施財務共享還需要進一步對業務流程和財務流程進行梳理和再造。

（4）資金收付、費用報銷等已實現電子化。目前，客運企業普遍都采用收支兩條線資金管理模式，而且將集團內所有的收支賬戶均納入現金池管理平臺，在授權范圍內進行統一調配和統籌使用。這種資金管理方式可以實現資金集中、批量支付和進行費用報銷。

五、對客運企業實施共享模式要點的探討

1.前期準備工作

共享模式的變革需要時間與空間，不可操之過急，應循序漸進、謹慎實施。實施前，做好前期的分析和準備工作十分必要。一方面，要對企業現狀進行分析，明確財務共享要解決的問題和達到的目標，主要包括組織架構、業務流程、人員編制及效率分析等；另一方面，對實施財務共享中心的成本效益進行具體的、綜合性分析；其次，必須爭取得到基層員工、各業務部門和公司高層的理解、支持和推動。

2.服務模式和組織結構的選擇

從已經開展共享服務的企業看，共享服務有基本模式、市場模式、高級市場模式和獨立經營模式等四種模式。基本模式主要是對日常事務的處理和公司行政管理工作的合并操作。客運企業應當根據自身特點以及公司的條件采用適合自己的模式。

筆者認為，客運企業屬于特許經營行業，行業特點非常明顯且經營的空間范圍基本局限在本省區域內，如果作為獨立的利潤中心，通過對外提供有償服務抵償共享中心成本的市場模式或許可行性不高，因此，建議客運企業考慮選擇基本模式。

至于共享模式的組織結構選擇，可將共享服務中心與業務部門作為平行的兩個部門。這種結構既滿足了各業務板塊個性化發展需求，又發揮了共享服務的規模效應。服務中心內部的組織架構可按照財務內容分應收組，應付組，費用組，總賬組等結構來搭建。

3.共享業務的選擇

財務業務是企業共享業務的重要組成要素，財務管理涵蓋的資金管理、成本管理、風險管理等內容都可以納入財務共享中心。陳虎、李穎在《對我國務共享服務行業的調查報告》中提到，財務共享服務中心的業務范圍可以包括會計核算的全部業務，比如具備標準化程度高、重復性、周期性特點的應付、應收、資產、費用等會計核算工作，以及具有管理控制職能的財務報告提供、現金管理、成本管理等工作[2]。

客運企業在選擇財務共享業務時，可以考慮將業務量大而同質的業務、具有普遍性、專業化標準的業務以及為公司提供管理決策的業務納入財務共享服務中心進行處理。比如：對車輛的維修材料、備品配件及票款結算的應付業務；外站未結算票款的應收業務；車輛采購、系統開發、工程施工等資產業務；日常費用報銷業務及各種車輛承包模式的會計核算工作都可以作為共享業務在共享中心進行集中處理，這些業務具有標準化程度高、重復性、周期性的特點。對財務報告提供、財務數據統計和財務分析，運輸業務的稅務籌劃、資金管理和運輸成本管理等具有管控職能的工作也可以納入共享中心處理。對于除運輸業以外的其他產業，比如筆者所在公司的旅游、房地產、廣告、駕培等業務，因行業差異比較大，可暫時不納入共享中心。

4.財務人員的配置

實施共享模式就需要為財務共享服務中心配備足夠的人員，并進行良好的人力資源管理。第一是確定人員的數量、對應崗位和具體崗位職責；第二是對財務人員的薪酬待遇進行籌劃；第三要建立相應的人事考核制度及職位勝任能力評價體系；第四要建立財務人員晉升通道；第五要加強對人力資源的持續培訓工作。培訓內容應涉及管理能力、交際能力、專業技能、操作流程及綜合素質的提升等方面。

5.制度統一和流程再造

在共享模式下，需要重新制定或修定原來的財務制度，按照新要求建立標準化的財務制度；同時，需要對原有業務和財務處理流程進行重新審視、分析和改造，制定嚴謹、統一、精簡的流程，并將其固化下來，要做好共享中心內部的財務流程和共享中心與子分公司的財務流程對接，細化流程的每一個環節并落實相關責任。

6.需要關注的其他問題

張慶龍在《財務共享服務中心有效運行的保障措施》中提到：“FSSC（財務共享中心）在建成之后，必須進行相應的風險管理，具體包括業務風險、系統風險以及人員流失風險的管理”[3]。所以，在財務共享服務中心構建過程中還應充分考慮以下問題。

（1）政策、法律法規的適用性。建立和運營財務共享服務中心要有配套的政策法規支撐，包括運輸行業的法律法規，與財務相關的會計法、會計準則、會計制度等法律法規，甚至公司法等。這些政策、法律法規的某些要求，可能對財務共享服務中心的組織機構、核算流程等產生影響，甚至有可能使有些流程的使用受限，從而削弱財務共享服務的優勢。

（2）解決好人的問題。實施財務共享可能會因為對財務人員的裁剪和減少某些管理人員的權限而導致員工反對和抵制的情況。這將極大地影響財務共享服務實施的進度和效果。因此，要做好宣傳，積極化解員工的負面情緒。

（3）信息化建設。實施財務共享的基礎條件之一是企業必須具備強大的信息化水平。在初次構建和實施共享模式時，應當從整體上和發展角度對財務信息系統進行規劃。除建設良好的IT系統外，要把系統、流程與管理進行有機整合。也就是說，財務系統既要滿足當前的財務共享需求，還要能夠適應未來的業務發展需求。

（4）網絡和安全保障問題。一方面是網絡和通訊保障問題。財務共享模式對網絡化的信息系統和通訊技術有很強的依賴性，如果網絡通訊出問題，就可能造成損失。所以，必須保障網絡穩定、暢通。另一方面是數據安全問題。建立共享模式后，要確保數據傳輸、保存和使用的安全。公司要建立制度防火墻，建立完善的數據庫信息管理系統，制定嚴格的使用審批權限。同時，要加強對所有業務人員信息安全教育，提高安全意識。

六、結束語

財務共享服務模式是財務管理的創新，經實踐檢驗，它是提高企業效率、降低成本、增強競爭力的一種高效的財務管理模式。在客運企業轉型升級過程中，為解決傳統財務管理模式下存在的缺陷和不足，可以嘗試構建財務共享服務中心，但同時，也不能期望該模式能夠解決所有問題，需要認真研究、謹慎實施。

參考文獻：

[1]冒維華.S集團公司財務共享服務中心構建研究[D].蘇州：蘇州大學，2014.

[2]陳虎，李穎著.財務共享服務行業的調查報告[M].北京：中國財政經濟出版社，2009.

篇10

【關鍵詞】共享服務，客戶導向，價值創造

一、基礎性共享服務模式

（一）目標：1、企業將更多的精力專注于核心業務， 由共享服務中心集中處理日常事務性業務。比如財務專業人士，可以集中精力服務于戰略性的財務咨詢服務， 而從繁雜的日常事務性處理中解脫出來。2、降低經營成本。企業通過資源整合和流程再造，消除大量重復性建設成本； 將大量同質的事務一起處理， 以達到規模經濟降低經營成本的目的。

（二） 特征

1、集中處理日常事務。跨國公司的分支機構遍布，統一的標準流程和規模經營為迎接挑戰做好了準備。一些日常的全球各地事務如應付工資和應收應付賬款等非常適合集中處理。后臺服務從分散走向集中的趨勢變為明顯， 而電話服務中心（Call Center）、電子銀行（e-banking）如雨后春筍般的涌現，更為集中服務提供了極大的技術支持，具有多種語言的工作人員可以向全球各個地方的客戶提供非常便利的服務： 這些都超越了地域的限制和語言的障礙。

2、客戶為導向。客戶就是有共享服務中心的上帝，作為服務機構，共享中心必須時時刻刻為想客戶所想，把自己的重點放在為客戶創造更多的價值。這就是中心所必須有的以客戶為中心的使命感。

3、通過服務收費彌補成本。處于基礎階段的共享服務中心，財務目標是收支平衡， 其服務收費要求能夠彌補其成本，它并不是以贏利為目的。服務定價的基礎可以按天收費，也可以基于服務量，或是基于年度服務項目合同， 由雙方協商制定。中心向客戶提的各種服務項目，可以根據客戶的要求提供特定的服務產品，也可以由客戶根據自己的需要進行選擇。并且，服務產品進行分類定價，不做捆綁銷售，內部客戶可以選擇適合自己的服務檔次。比如常規服務是每周付款一次， 而有些業務單位要求每周兩次付款，那么兩者的成本顯然是不同的，要求每周兩次付款的事業單位顯然要為此付出更多的代價。

二、 共享服務的市場模式

（一）目標。1、共享服務的市場模式的目標是在基礎性共享服務模式的基礎上提供跨領域的高質量專業咨詢服務， 它們可以涵蓋到： 法律、人力資源、公共事務、物業管理、金融及業務分析、信息安全咨詢等等。市場模式會根據各個共享服務中心的愿景來制定目標。

（二）特征：1.控制活動與支持服務相分離。共享服務市場模式與基礎模式的最大的區別就是控制活動與支持服務的徹底分離。在傳統的工作模式中，后臺服務機構一方面要建立規章制度，另一方面又要提供支持服務。 比如財務部門既要參與差旅費費用標準的制定和審核，同時又向員工提供差旅費報銷服務。這種情況稱作“通過服務進行控制”。雙重的身份讓財務部門倍感壓力。在市場模式中，同樣的服務提供者不再扮演政策監督者的角色，支持服務部門就能專注于客戶服務。將控制活動與服務活動相分離，確保了共享服務向市場模式的真正轉變。在共享服務中，當共享服務專員收到費用支付申請后，只要看到有授權的經理簽字，就可以根據相應流程處理這筆支付請求，而不用再去查找公司政策的相應規定，從而脫離了政策監督者的角色。這種改變可能引起習慣于傳統操作者的擔心和不安，我們需要一個較長的過渡階段，做好培訓和溝通工作，以便人們逐漸接受模式的轉換。

2、從控制監督活動中解放出來的服務部門可以把精力完全集中在自己應該做的事情上。提供專業優質的服務，通過學習曲線提高服務效率， 降低成本；從事更多的戰略性咨詢服務：財務分析、融資籌資、收購兼并、投資分析、系統流程改進等等，從而更好地滿足客戶的需求， 提升自身價值。在市場模式中，將會有專門的控制團隊，在公司高管所制定的控制環境中執行一系列的控制活動，使公司業務在安全、低風險的環境里高效的運營。

三、共享服務的高級市場模式

（一）目標：使內部客戶擁有可以選擇的，效率最高和最有價值的服務提供者。

（二）特征：1、內部服務收費以市場價格為基礎。在高級市場模式中，由于市場經濟規律的作用，無論內部機構的成本是高于或低于市場價格，只要有外部市場價格存在，內部服務收費就必須以市場價格作為基礎。 如果內部服務因為高成本以至于服務收費高于市場價格，業務部門就很有可能從外部選取服務提供。在高級市場模式中，共享服務中心者別無選擇，要么降低成本，提高效率，努力與外部服務者競爭，要么眼看著客戶流失。

2、擁有客戶選擇權。共享服務發展進入高級市場模式后，業務部門有權對服務提供者進行選擇。 如果業務部門對內部后臺服務機構的服務數量或質量不滿意，他們可以從外部購買自己所需要的服務。

3、內部服務商業化。在滿足了內部需求后，共享服務機構可以尋找外部優質客戶，爭取更大的贏利。

4、長期的、不斷的發展過程。通常，從市場模式向高級市場模式的轉化需要至少一年的時間，共享服務組織需要對成本和質量進行控制，剔除不贏利和客戶不滿意的產品，以贏得良好的服務聲譽，同時進一步降低成本，增強競爭力。

四、共享服務的獨立經營模式

（一）目標：獲得利潤，實現良性進步和發展。

（二）特征：1、獨立經營。這是共享服務中的最高運營模式。對于成熟的共享服務組織來說，最終要使共享服務轉化為一個完整的企業模式，最終成立公司進行企業化運作。2、可以在競爭的市場上向所有客戶提供服務和產品.殼牌國際服務中心開始是作為內部共享服務機構，為荷蘭皇家殼牌集團的五個關鍵業務部門提供服務。發展至今，它已經是一個獨立經營的商業實體，通過向內部、外部客戶提供服務來贏利，辦事處遍布世界各地，有員工達4700多人。【1】