導(dǎo)語：如何才能寫好一篇銷售部門績效考核方案，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

在改革開放后，除了國營企業(yè)外，民營企業(yè)、外資企業(yè)紛紛進(jìn)入石油機(jī)械市場(chǎng)，各類產(chǎn)品的市場(chǎng)競(jìng)爭變得更加激烈，甚至出現(xiàn)了產(chǎn)品滯銷無法銷售的情況，產(chǎn)品的銷售就變成了公司最急切需要解決的問題。產(chǎn)品能否銷售出去關(guān)鍵在于優(yōu)秀的銷售團(tuán)隊(duì)，而此時(shí)建立一套公正合理、具有激勵(lì)性和戰(zhàn)略性的績效考核制度就至關(guān)重要。本文通過對(duì)績效考核理論的闡述，結(jié)合績效考核滿意度調(diào)查問卷情況，對(duì)某石油機(jī)械有限公司銷售人員績效考核現(xiàn)狀進(jìn)行分析診斷，將理論知識(shí)與實(shí)地調(diào)研相結(jié)合，利用KPI確定經(jīng)理和基層銷售人員績效考核指標(biāo)，并賦予這些指標(biāo)合理的權(quán)重，從而使公司銷售人員的績效考核有科學(xué)的依據(jù)，為其績效考核做出一個(gè)科學(xué)合理的改革方案，對(duì)同類企業(yè)有一定借鑒意義。

二、研究方法和工具

1、文獻(xiàn)參考與實(shí)地調(diào)研相結(jié)合，參考國內(nèi)外專家學(xué)者在文獻(xiàn)中所總結(jié)出來的績效考核的方法、銷售人員常用的考核指標(biāo)、權(quán)重的確定方法以及在考核中經(jīng)常存在的問題，到公司進(jìn)行實(shí)地調(diào)研，了解公司采用了哪種考核方法對(duì)銷售人員進(jìn)行考核，權(quán)重的確定采用了什么方法。2、定性與定量相結(jié)合，針對(duì)公司銷售人員績效考核體系，結(jié)合銷售人員的工作特征來考慮，從定性和定量兩個(gè)角度指出現(xiàn)有的考核指標(biāo)以及權(quán)重存在的不合理之處。3、問卷調(diào)查法，把設(shè)計(jì)的調(diào)查問卷發(fā)放給公司銷售部和各地辦事處銷售人員填寫，根據(jù)調(diào)查問卷的統(tǒng)計(jì)結(jié)果，結(jié)合公司銷售人員績效考核的現(xiàn)狀，分析公司銷售人員績效考核體系存在的問題以及原因。

三、公司銷售人員績效考核現(xiàn)狀分析

（一）績效考核現(xiàn)狀。公司基層銷售人員的績效考核主要由直接上級(jí)進(jìn)行評(píng)估，從工作態(tài)度、工作業(yè)績、工作能力三個(gè)方面進(jìn)行考核，考核成績實(shí)行百分制，其中工作業(yè)績77，工作態(tài)度7分，工作能力16分，其中工作態(tài)度、工作能力主要由人力資源科進(jìn)行考核，工作業(yè)績由直接上級(jí)進(jìn)行考核，工作業(yè)績的二級(jí)指標(biāo)有銷售完成率、回款完成率、客戶滿意度、客戶拜訪、出勤率等，工作態(tài)度的二級(jí)指標(biāo)主要有周總結(jié)、責(zé)任感等，工作能力的二級(jí)指標(biāo)有專業(yè)知識(shí)、分析判斷能力、溝通能力、靈活應(yīng)變能力等。

（二）績效考核滿意度分析及存在問題。績效考核滿意度調(diào)查采用結(jié)構(gòu)式問卷，主要是調(diào)查員工對(duì)公司原有績效考核制度的了解程度及滿意程度，同時(shí)也從員工角度了解其對(duì)績效考核的意見和看法，涉及績效考核的指標(biāo)、主體、周期、方法、反饋等方面，通過對(duì)收回的有效問卷進(jìn)行數(shù)據(jù)分析，總結(jié)出其中績效考核存在的問題。

通過對(duì)收回的有效問卷進(jìn)行數(shù)據(jù)分析，同時(shí)結(jié)合訪談的記錄，我得出了以下分析結(jié)果：1、公司現(xiàn)行的績效考核體系并沒有得到廣泛學(xué)習(xí)和宣傳，銷售人員對(duì)現(xiàn)有績效考核體系不太了解和有些了解的人員有很多，占到了所有人員的76%，了解和完全了解的約只有24%；2、考核制度對(duì)大多數(shù)員工是缺乏激勵(lì)效果的，認(rèn)為目前績效考核體系有較強(qiáng)激勵(lì)效果的銷售人員只有約21%；3、績效考核缺乏反饋，對(duì)自己績效考核結(jié)果了解的員工占15%；4、績效指標(biāo)不合理，有48%的員工對(duì)績效指標(biāo)的制定程序不了解，由51%的員工認(rèn)為績效指標(biāo)是不合理的；5、考核周期設(shè)置不當(dāng)，約42%的員工認(rèn)為考核周期過短，37%的員工認(rèn)為考核周期過長，21%的員工認(rèn)為考核周期適中

四、公司績效考核改進(jìn)方案

（一）績效考核改進(jìn)思路。績效考核的改進(jìn)要遵循以下原則：1、績效指標(biāo)體現(xiàn)公司戰(zhàn)略原則；2、個(gè)人績效與團(tuán)隊(duì)績效并重原則；3、定量考核與定性考核相結(jié)合原則；4、績效考核指標(biāo)具有針對(duì)性準(zhǔn)原則；5、差異化原則。

本文為了能夠針對(duì)銷售人員設(shè)計(jì)一套實(shí)用、有效、具有針對(duì)性的績效考核體系，主要用采用以下的設(shè)計(jì)步驟：1、找出績效指標(biāo)，完成績效指標(biāo)的選取、指標(biāo)數(shù)據(jù)的采集和指標(biāo)的確定等等。2、利用AHP法，即層次分析法確定各關(guān)鍵績效指標(biāo)的權(quán)重。3、制定考核配套方案。績效管理體系的設(shè)計(jì)之后，為了保障績效考核的順利實(shí)施提出一些保障措施，也給出績效考核結(jié)果的應(yīng)用領(lǐng)域。

（二）績效考核改進(jìn)具體措施。1、績效考核主體的確定。為了盡可能避免因考核主體的偏差而導(dǎo)致的不合理，在績效主體的確立上，對(duì)于一些硬性指標(biāo)，如銷售完成率、回款完成率等，采取由直接上級(jí)或相關(guān)部門人員考核的方式，但對(duì)于軟性指標(biāo)，如工作能力、工作態(tài)度等，對(duì)要盡量使考核主體多元化，可以采用360度績效考核中的同事、上級(jí)、下級(jí)、自己、客戶五個(gè)評(píng)價(jià)主體。公司基層銷售人員的績效考核主體：上級(jí)評(píng)價(jià)、同事評(píng)價(jià)、自我評(píng)價(jià)和客戶評(píng)價(jià)的的權(quán)重設(shè)置分別為60%，20%，10%和10%；2、績效考核方法的確定。根據(jù)績效考核體系的設(shè)計(jì)方案以及流程，我們要對(duì)工作態(tài)度、工作能力等軟性指標(biāo)進(jìn)行考核，所以360度績效考核是不可缺少的，另外為了更好地體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，將組織目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)有機(jī)結(jié)合，通過對(duì)各種銷售人員績效考核方法的研究和比較，學(xué)習(xí)和借鑒國內(nèi)外知名企業(yè)的基礎(chǔ)上，選擇了“基于BSC的KPI關(guān)鍵績效指標(biāo)考核方法”；3、績效考核指標(biāo)提取及權(quán)重確定。本文采用魚刺圖法提取考核指標(biāo)，采用AHP法確定指標(biāo)的權(quán)重，結(jié)果如下：

（三）績效考核周期確定

在借鑒優(yōu)秀公司的銷售人員考核周期的設(shè)定，我們將金億來石油機(jī)械有限公司的績效考核周期分為月度（一個(gè)半月）、季度、半年相結(jié)合的績效考核周期方式。部門經(jīng)理每個(gè)季度（三個(gè)月）考核一次，每次考核時(shí)間為下一季度前五個(gè)工作日內(nèi)，基層銷售人員每一個(gè)半月考核一次，每次考核時(shí)間為后一考核周期的前五個(gè)工作日。

（四）績效考核反饋與結(jié)果應(yīng)用

除了績效考核周期容易被忽視外，績效反饋也是被容易忽視的一個(gè)環(huán)節(jié)。鑒于公司的規(guī)模，我們可以選取5―10人成立專門的績效考核反饋小組，負(fù)責(zé)對(duì)銷售人員進(jìn)行績效反饋，每次反饋都要做好記錄，并將這些記錄進(jìn)行標(biāo)號(hào)，這些記錄可以作為公司改進(jìn)績效考核方案的依據(jù)，具有很好的指導(dǎo)意義。

五、創(chuàng)新與展望

（一）結(jié)論

本文的創(chuàng)新之處在于：（1）在權(quán)重分配時(shí)，采用了較為科學(xué)的方法―層次分析法，使得權(quán)重分配更為合理客觀（2）績效指標(biāo)提取時(shí)，本文采用平衡計(jì)分卡與關(guān)鍵績效指標(biāo)相結(jié)合的方法，二者進(jìn)行優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，考核方法更加完善

篇2

1.1調(diào)研了解階段

理由是：①、在進(jìn)入企業(yè)后，我對(duì)企業(yè)的人力資源工作要做一個(gè)全面的了解。雖然我對(duì)企業(yè)有了一定程度的了解。但這些根據(jù)不足以我做出正確的判斷，不能詳細(xì)的了解企業(yè)的人力資源工作的整個(gè)工作狀況；②在企業(yè)中現(xiàn)階段的人力資源工作會(huì)存在一些優(yōu)點(diǎn)，也會(huì)存在缺點(diǎn)，必須要將他們了解清楚。這樣我會(huì)取長補(bǔ)短，進(jìn)行下一步的工作；③如果沒有一個(gè)詳細(xì)的分析就對(duì)整個(gè)企業(yè)的人力資源體系進(jìn)行整改，必然會(huì)牽扯大量員工的神經(jīng)，我的措施是不是會(huì)得到他們的理解，會(huì)不會(huì)起到良好的作用，這些都不清楚。一旦措施不當(dāng)，只會(huì)對(duì)企業(yè)造成不可彌補(bǔ)的影響；④我必須在員工面前建立我自己的位置，在沒有和員工建立一個(gè)和諧的關(guān)系之前，我的工作只會(huì)造成更多的阻礙；⑤我必須了解企業(yè)的運(yùn)營管理、生產(chǎn)等各個(gè)方面的流程，分析其特征，然后比配相應(yīng)的人力資源體系

方法：面談法；訪談法；以及問卷調(diào)查法；資料整理等等。

（1）找到公司的老員工，老主管，向他們?cè)儐柟镜娜肆Y源各個(gè)體系。

（2）訪談一些新員工，了解其對(duì)人力資源各個(gè)體系的印象。

（3）編訂詳細(xì)的問卷，向各個(gè)崗位各個(gè)層級(jí)上的員工發(fā)放，看他們對(duì)人力資源的有哪些滿意，那些不滿。

（4）訪談公司的高層，了解其對(duì)人力資源的想法，方針和指導(dǎo)意見。

（5）整理公司原有的人力資源資料，了解整個(gè)公司的人力資源體系。

注：以上是我做人力資源規(guī)劃的前期工作，如果我確定對(duì)人力資源的了解的基礎(chǔ)上，我將視情況對(duì)一些步驟或方法進(jìn)行適當(dāng)增減。

1.2職工職位說明書編撰階段

建立企業(yè)的人力資源信息體系。

（1）整理資料，進(jìn)行調(diào)研，編撰人力資源問卷，了解各個(gè)職位的職責(zé)內(nèi)容。

（2）發(fā)放問卷。

（3）收集問卷，編撰各個(gè)職位的職位說明書。

（4）統(tǒng)一歸檔。為下一步的工作奠定基礎(chǔ)。

注：如果企業(yè)有自己全面的資料體系，此階段的工作可以省去，直接進(jìn)入下階段的工作。

1.3第三階段組織架構(gòu)診斷、修改階段

（1）進(jìn)行組織架構(gòu)審查,看其是否存在架構(gòu)多的狀況。現(xiàn)在初步認(rèn)為存在組織架構(gòu)較多的狀況，這樣會(huì)加大企業(yè)的管理難度，造成人員了浪費(fèi)。

（2）進(jìn)行組織設(shè)計(jì)，根據(jù)企業(yè)的流程匹配相應(yīng)的組織設(shè)計(jì)。

（3）報(bào)陳公司高層，批準(zhǔn)。

1.4薪酬體系和績效體系建立階段

這兩個(gè)階段的工作應(yīng)該同時(shí)進(jìn)行。薪酬體系的建立以及績效考核的體系的建立，是緊密相連的。

（1）薪酬體系的建立，對(duì)不同的人員匹配不同的薪酬體系。由于該企業(yè)是國企改制，我將采用結(jié)構(gòu)工資制的體系。因?yàn)閲蟠蠖际怯寐殑?wù)等級(jí)來作為企業(yè)的基本的薪酬體系。這樣的體制過于單一。針對(duì)企業(yè)的特點(diǎn)，我將不同的人員匹配不同的薪酬體系。形成良好的激勵(lì)氛圍。

（2）績效體系的建立。績效考核要和薪酬體系相掛鉤。真正將企業(yè)員工的績效表現(xiàn)成為企業(yè)的薪酬的發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)。促進(jìn)企業(yè)的“能者多得”的良好氛圍。

1.5進(jìn)行員工培訓(xùn)

針對(duì)企業(yè)的大部分的員工在企業(yè)的工作時(shí)間不長，有些相關(guān)的業(yè)務(wù)還不是很熟悉的，相關(guān)技能還不夠成熟，企業(yè)的文化感還不夠，這樣的企業(yè)容易造成員工流失率大的狀況出現(xiàn)。

（1）進(jìn)行培訓(xùn)需求分析，對(duì)培訓(xùn)人群，培訓(xùn)內(nèi)容，培訓(xùn)時(shí)間、資金的安排、對(duì)培訓(xùn)課程的管理做一個(gè)整體的規(guī)劃和分析。

（2）進(jìn)行培訓(xùn)。針對(duì)培訓(xùn)需求分析，安排培訓(xùn)。進(jìn)行培訓(xùn)管理的工作。

（3）進(jìn)行培訓(xùn)結(jié)果管理。監(jiān)督培訓(xùn)結(jié)果，匹配相應(yīng)的激勵(lì)體系。

1.6企業(yè)文化建設(shè)

建立相應(yīng)的企業(yè)文化，創(chuàng)造良好的文化氛圍。對(duì)內(nèi)建立企業(yè)的文化凝聚，對(duì)外宣傳企業(yè)。

1.7整體的人力資源工作開展規(guī)劃圖

2、薪酬體系建立

我認(rèn)為，要體現(xiàn)企業(yè)的薪酬激勵(lì)作用，就必須要工資和工作表現(xiàn)相互的掛鉤，即薪酬和績效掛鉤。績效表現(xiàn)好的員工享有高的薪酬，績效低的享用低的薪酬，這樣才能促進(jìn)薪酬的正向激勵(lì)作用。同時(shí)針對(duì)XX造紙廠是一家國有的企業(yè)。那么基于職務(wù)的薪酬標(biāo)準(zhǔn)也必須在薪酬標(biāo)準(zhǔn)中體現(xiàn)。基于以上的想法，我采用了結(jié)構(gòu)工資發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)。即基本工資（職務(wù)標(biāo)準(zhǔn)）+浮動(dòng)工資（績效標(biāo)準(zhǔn)）。

2.1薪酬標(biāo)準(zhǔn)

在國有產(chǎn)權(quán)的體制下，我認(rèn)為建立以下的薪酬體制。

建立結(jié)構(gòu)工資制的薪酬體系。采取基本工資+浮動(dòng)工資的薪酬結(jié)構(gòu)。

基本工資：按照崗位等級(jí)量表、技能等級(jí)量表比配。按照量表的層級(jí)適用不同的基本工資。

浮動(dòng)工資：不同的工作崗位匹配不同的工資結(jié)構(gòu)。銷售員工適用提成工資制；生產(chǎn)員工。研究人員適用崗位技能工資制；行政人員，后勤人員適用于績效工資制。

2.2薪酬設(shè)計(jì)的原因

第一、在國有產(chǎn)權(quán)的結(jié)構(gòu)下，企業(yè)一般只是單獨(dú)的根據(jù)職務(wù)等級(jí)來作為企業(yè)的薪酬發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)。由于員工的工資只是單純的和職務(wù)的大小、進(jìn)入企業(yè)的時(shí)間的長短來作為員工工資高低的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)。這樣的薪酬體制下容易造成員工“等靠要”的思想。這樣對(duì)入廠時(shí)間不長的但工作業(yè)績好員工很不公平。不能形成有效的激勵(lì)方式。

采用結(jié)構(gòu)工資的樣式，除了保留職務(wù)大小，入職時(shí)間長短作為工資高低的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)以外，增加了員工績效表現(xiàn)做為員工工資高低的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)，即績效表現(xiàn)好，技能等級(jí)高的員工就享有高工資，反之，不好的就工資低。這樣可以創(chuàng)建有效激勵(lì)樣式。在企業(yè)中形成“比學(xué)趕幫超”的良好氛圍，形成有效的激勵(lì)。

第二、根據(jù)不同的工種，匹配不同的薪酬制度。作為銷售員工來說，把銷售業(yè)績作為薪酬發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)。把銷售額同薪酬掛鉤，最好的薪酬發(fā)放方法就是提成工資制。這樣對(duì)銷售員工形成良好的激勵(lì)作用。

作為生產(chǎn)員工來說，把技術(shù)等級(jí)的高低，生產(chǎn)產(chǎn)品的質(zhì)量好壞作為他們的薪酬發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)。可以促進(jìn)其不斷的提高生產(chǎn)技術(shù)，提高工作效率。這樣薪酬發(fā)放就直接促進(jìn)員工不斷的提高生產(chǎn)效率，降低生產(chǎn)成本，起到良好的激勵(lì)作用。

第三、把績效考核和薪酬管理，是人力資源管理的兩大模塊，把兩個(gè)模塊聯(lián)系在一起，有助于建立企業(yè)的整套的人力資源管理體系。把各個(gè)模塊聯(lián)系在一起，形成更加緊密的人力資源聯(lián)系。把握各個(gè)模塊，比單一采取一個(gè)模塊起到的激勵(lì)作用更大。

3、績效考核體系的建立

要做到科學(xué)的量化，必須根據(jù)企業(yè)中不同的部門設(shè)計(jì)不同的考評(píng)點(diǎn)，做到具體問題具體分析。我認(rèn)為，績效考核必須與企業(yè)的戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)相互的掛鉤。一套合理的績效考評(píng)體系，不一定是最全的考評(píng)體系。但一定要起到真正的反應(yīng)職能部門的運(yùn)營方法，反應(yīng)各個(gè)崗位在戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的道路上的作用。基于以上的想法，我將采取KPI績效考評(píng)體系。

建立造紙廠新型的績效考核體系。必須要根據(jù)不同的人群比配不同的績效考評(píng)體系。我的基本思路是：建立KPI績效考評(píng)體系。即關(guān)鍵績效指標(biāo)體系。

關(guān)鍵績效考評(píng)體系（KPI）就是把企業(yè)的整體戰(zhàn)略細(xì)化，細(xì)化到每一個(gè)部門形成戰(zhàn)略目標(biāo)，然后再將每一部門的戰(zhàn)略目標(biāo)細(xì)化到每一個(gè)員工的身上，形成目標(biāo)要素。再把這些目標(biāo)要素作為員工的績效表現(xiàn)的考評(píng)要素，進(jìn)行考評(píng)的績效考評(píng)體系。

例如：企業(yè)的戰(zhàn)略是要“一年中企業(yè)的利潤上升50%”，那么戰(zhàn)略細(xì)分到銷售部門戰(zhàn)略就是“實(shí)現(xiàn)銷售額上升100%”，接著細(xì)分到某一銷售經(jīng)理身上就是“業(yè)績提高80%，營銷成本降低20%”這樣不斷的細(xì)分，作為企業(yè)績效考核的標(biāo)準(zhǔn)。

KPI績效考核體系設(shè)計(jì)的優(yōu)點(diǎn)是：（1）與企業(yè)的戰(zhàn)略掛鉤，可以有效的保障戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；

（2）把長期戰(zhàn)略同短期目標(biāo)有機(jī)結(jié)合；

（3）使企業(yè)的戰(zhàn)略可衡量化，可實(shí)現(xiàn)化；

（4）把個(gè)人目標(biāo)，部門目標(biāo)和企業(yè)的整體戰(zhàn)略有機(jī)結(jié)合；

3.1建立關(guān)鍵績效指標(biāo)的績效考評(píng)體系的步驟

（1）明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)

找到企業(yè)的管理層，通過以會(huì)議的形式了解企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。并在企業(yè)會(huì)議上利用一系列的方法找出企業(yè)的業(yè)務(wù)重點(diǎn)，也就是企業(yè)價(jià)值評(píng)估的重點(diǎn)。然后，再用頭腦風(fēng)暴法找出這些關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI)，即企業(yè)級(jí)KPI。

（2）進(jìn)行戰(zhàn)略目標(biāo)的部門細(xì)化。

召集企業(yè)各部門的主管。各部門的主管需要依據(jù)企業(yè)級(jí)KPI建立部門級(jí)KPI，并對(duì)相應(yīng)部門的KPI進(jìn)行分解，確定相關(guān)的要素目標(biāo)，分析績效驅(qū)動(dòng)因數(shù)（技術(shù)、組織、人），確定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的工作流程，分解出各部門級(jí)的KPI，以便確定評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。

（3）進(jìn)一步的戰(zhàn)略細(xì)分。

各部門的主管和部門的KPI人員一起再將KPI進(jìn)一步細(xì)分，分解為更細(xì)的KPI及各職位的業(yè)績衡量指標(biāo)。這些業(yè)績衡量指標(biāo)就是員工考核的要素和依據(jù)。這種對(duì)KPI體系的建立和測(cè)評(píng)過程本身，就是統(tǒng)一全體員工朝著企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)努力的過程，也必將對(duì)各部門管理者的績效管理工作起到很大的促進(jìn)作用。

（4）召開進(jìn)一步會(huì)議，設(shè)計(jì)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。

指標(biāo)體系確立之后，還需要設(shè)定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。一般來說，指標(biāo)指的是從哪些方面衡量或評(píng)價(jià)工作，解決“評(píng)價(jià)什么”的問題；而標(biāo)準(zhǔn)指的是在各個(gè)指標(biāo)上分別應(yīng)該達(dá)到什么樣的水平，解決“被評(píng)價(jià)者怎樣做，做多少”的問題。

（5）審核階段。

對(duì)關(guān)鍵績效指標(biāo)進(jìn)行審核。審核主要是為了確保這些關(guān)鍵績效指標(biāo)能夠全面、客觀地反映被評(píng)價(jià)對(duì)象的績效，而且易于操作。比如：這些考評(píng)點(diǎn)是否可以達(dá)成？這些考評(píng)點(diǎn)是否概括了部門和員工考評(píng)的全部部分？這些考評(píng)點(diǎn)是否得到員工的認(rèn)可？等等。如果審核通過以后，就保留這些績效考評(píng)體系。

具體的流程圖為：

下面，我將初步設(shè)想幾個(gè)部門的績效考評(píng)點(diǎn)，我將總體上從財(cái)務(wù)、運(yùn)營、組織三個(gè)指標(biāo)來考核各個(gè)部門和員工的績效水平。

3.2銷售部門

3.2.1財(cái)務(wù)指標(biāo)

（1）銷售額。即考核紙品在某一考核時(shí)期內(nèi)，應(yīng)該達(dá)到怎樣的標(biāo)準(zhǔn)。

（2）利潤。即考核銷售部門員工在某一考核時(shí)期內(nèi)，應(yīng)該實(shí)現(xiàn)利潤的額度。

（3）營銷成本降低。即考核銷售部門在某一考核時(shí)期內(nèi)，應(yīng)該在營銷成本上降低XX%或者同期降低XX%

（4）銷售地區(qū)的開展。即考核銷售部門在某一考核期內(nèi)，應(yīng)該擴(kuò)大的銷售區(qū)域。

3.2.2運(yùn)營指標(biāo)

（1）年/季/月度企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)完成率。即考核銷售部門在某一考核時(shí)期內(nèi)，發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)完成程度。

（2）銷售計(jì)劃完成率。即考核銷售部門在某一考核時(shí)期內(nèi)，銷售計(jì)劃完成程度。

（3）銷售增長率。即考核銷售部門在某一考核時(shí)期內(nèi)，銷售增長情況。

（4）市場(chǎng)推廣計(jì)劃完成率。即考核銷售部門在某一考核時(shí)期內(nèi)，市場(chǎng)推廣完成情況。

3.2.3組織指標(biāo)

（1）市場(chǎng)占有率。即考核某一地區(qū)銷售部門在這一地區(qū)的市場(chǎng)的占有率達(dá)到的程度。

（2）客戶保有率。即考核某一地區(qū)銷售部門在這一地區(qū)的客戶保有水平。

（3）客戶滿意率。即考核銷售部門的銷售客戶滿意情況。

（4）培訓(xùn)發(fā)展情況。

3.3生產(chǎn)研發(fā)部門

3.3.1財(cái)務(wù)指標(biāo)

（1）總產(chǎn)值。即考核生產(chǎn)研發(fā)部門在某一考核期內(nèi)的生產(chǎn)總值。

（2）總成本。即考核生產(chǎn)研發(fā)部門在某一考核期內(nèi)的生產(chǎn)成本水平。

（3）利潤。即考核生產(chǎn)研發(fā)部門在某一考核期內(nèi)的利潤完成情況。

3.3.2運(yùn)營指標(biāo)

（1）生產(chǎn)計(jì)劃完成。即考核生產(chǎn)研發(fā)部門在某一考核期內(nèi)的生產(chǎn)計(jì)劃完成情況。

（2）技術(shù)創(chuàng)新情況。即考核生產(chǎn)研發(fā)部門在某一考核期內(nèi)的技術(shù)創(chuàng)新情況。

（3）設(shè)備保養(yǎng)情況。即考核生產(chǎn)研發(fā)部門在某一考核期內(nèi)的設(shè)備保養(yǎng)情況。

（4）產(chǎn)品生產(chǎn)成功率。即考核生產(chǎn)研發(fā)部門在某一考核期內(nèi)的產(chǎn)品一次性生產(chǎn)成功情況。

3.3.3組織指標(biāo)

（1）技術(shù)培訓(xùn)情況。即考核生產(chǎn)研發(fā)部門在某一考核期內(nèi)的技術(shù)培訓(xùn)情況。

（2）部門管理情況。即考核生產(chǎn)研發(fā)部門在某一考核期內(nèi)的部門管理情況。

（3）員工管理情況。即考核生產(chǎn)研發(fā)部門在某一考核期內(nèi)的員工管理情況。

3.4行政管理或后勤保障部門

3.4.1財(cái)務(wù)指標(biāo)

部門成本管理情況。即考核行政管理或后勤保障部門在某一考核期內(nèi)的部門成本管理情況。

3.4.2運(yùn)營指標(biāo)

（1）部門工作計(jì)劃按時(shí)完成率。

（2）內(nèi)部員工滿意情況。

（3）管理效度情況。

（4）其它部門協(xié)調(diào)情況。

3.4.3組織指標(biāo)

（1）培訓(xùn)計(jì)劃完成情況。

（2）部門管理情況。

（3）員工管理情況。

4、培訓(xùn)建設(shè)

由于該公司現(xiàn)有員工**人，其中有盡百人是進(jìn)公司不到兩年的新員工，公司下設(shè)有研發(fā)、生產(chǎn)、銷售等10余個(gè)業(yè)務(wù)和行政管理部門。

那么我認(rèn)為企業(yè)培訓(xùn)的重點(diǎn)就是對(duì)這些近百名新員工的崗位培訓(xùn)。因?yàn)樵谶@個(gè)企業(yè)中，新員工太多，有其人力資源的特殊性。只有把這些員工的崗位技能提高以后，才能真正的解決企業(yè)的戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，解決提高企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭度。

那么員工培訓(xùn)的難點(diǎn)也就是（1）怎樣安排培訓(xùn)的流程。需要培訓(xùn)的人數(shù)眾多，如果安排的不合理勢(shì)必會(huì)影響企業(yè)的正常的運(yùn)營，給企業(yè)造成嚴(yán)重的影響。（2）同時(shí)還有在員工培訓(xùn)后的員工管理。必須在培訓(xùn)后匹配相應(yīng)的培訓(xùn)安排。避免出現(xiàn)培訓(xùn)以后員工流失，給企業(yè)造成嚴(yán)重的影響。

我的基本思路是：建立企業(yè)的員工培訓(xùn)體系，制定合理的培訓(xùn)方案，完善流程設(shè)計(jì)，做好培訓(xùn)后的薪酬績效配套政策。

4.1培訓(xùn)流程安排

（1）培訓(xùn)需求分析。從總體上對(duì)企業(yè)內(nèi)的培訓(xùn)進(jìn)行分析。做好培訓(xùn)人、被培訓(xùn)人、培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)時(shí)間、培訓(xùn)地點(diǎn)、培訓(xùn)財(cái)務(wù)安排等等與培訓(xùn)相關(guān)的整個(gè)安排。采用批次培訓(xùn)的方式。按照企業(yè)的員工技能水平，員工知識(shí)水平，工作職能的不同安排培訓(xùn)。初步安排培訓(xùn)的先后次序?yàn)椋?/p>

（2）培訓(xùn)管理。進(jìn)行培訓(xùn)，做好培訓(xùn)管理的工作。保障培訓(xùn)的順利進(jìn)行，同時(shí)要保證培訓(xùn)課程的有效。可以采取階段管理的方法。定期的對(duì)培訓(xùn)課程進(jìn)行考核。

（3）培訓(xùn)結(jié)果管理。制定合理的培訓(xùn)結(jié)果管理。嚴(yán)格考核培訓(xùn)結(jié)果，并制定匹配的員工職業(yè)生涯計(jì)劃。按照培訓(xùn)結(jié)果，給員工以發(fā)展方向。

5、人力資源部的作用

5.1人力資源部門在企業(yè)管理中的作用

企業(yè)發(fā)展是要靠人力，物力，財(cái)力的綜合運(yùn)用，三個(gè)方面相互配合，相互作用。才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)管理就是對(duì)以上的各個(gè)要素的管理。這三個(gè)要素構(gòu)成企業(yè)的戰(zhàn)略保障的三個(gè)支柱。人力資源管理部門就是對(duì)人力資源這一支柱的管理。然而這一支柱也是最難管理的一個(gè)支柱。因?yàn)槿肆Y源有其自己的發(fā)展性、特殊性。

同時(shí)，人力資源部門作為企業(yè)的管理部門，在企業(yè)管理梯級(jí)上處于中段。發(fā)揮承上啟下的作用。一方面要接受管理高層的管理和指導(dǎo)，高層制定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，人力資源部門要對(duì)高層管理戰(zhàn)略思想清晰理解，制定自己戰(zhàn)略目標(biāo)。另一方面，又要把企業(yè)的管理思想和想法深入到基層中。

所以人力資源管理部門在企業(yè)管理中，扮演了一個(gè)“執(zhí)行者”的角色。

5.2人力資源部門在企業(yè)文化建設(shè)中的作用

企業(yè)文化是企業(yè)的文化特色。企業(yè)的文化形成實(shí)在企業(yè)的發(fā)展之路上形成的自己的文化積累。在企業(yè)日常的運(yùn)營中，一些文化現(xiàn)象在企業(yè)的發(fā)展中形成，慢慢沉淀，形成自己的特色。

同時(shí)企業(yè)要發(fā)展，必須建立自己的精神文化，吸收文化沉淀中的積極因素，同時(shí)將這些文化作為企業(yè)自己的特色，一方面，宣傳給自己的員工學(xué)習(xí)，提高企業(yè)的凝聚力，提高工作技能，保障戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)；另一方面，對(duì)外部樹立企業(yè)獨(dú)特的文化特色，宣傳企業(yè)，樹立企業(yè)形象。

篇3

關(guān)鍵詞：全面預(yù)算；分析；績效考評(píng)

企業(yè)在運(yùn)營過程中，全面預(yù)算是分析本年預(yù)算執(zhí)行情況的依據(jù)，也是本年績效考評(píng)的標(biāo)準(zhǔn)，是企業(yè)內(nèi)部控制五要素中控制活右素的主要構(gòu)成部分，是預(yù)算控制、運(yùn)營分析控制、績效考評(píng)控制的重要組成，也是企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的重要保障。企業(yè)通過年度全面預(yù)算的編制，月度預(yù)算執(zhí)行分析，年度預(yù)算績效考評(píng)控制就能實(shí)現(xiàn)一個(gè)完整的內(nèi)部控制循環(huán)。本文就如何做好企業(yè)年度全面預(yù)算及執(zhí)行情況分析與考評(píng)進(jìn)行論述。

一、編制準(zhǔn)備工作和注意事項(xiàng)

（一）選用編制方法

一般采用固定預(yù)算、零基預(yù)算、基期預(yù)算相結(jié)合的預(yù)算編制方法。其中固定資產(chǎn)折舊、無形資產(chǎn)攤銷采用固定預(yù)算。費(fèi)用預(yù)算采用的是零基預(yù)算。銷售收入采用的是基期預(yù)算。

（二）采用定期預(yù)算與滾動(dòng)預(yù)算相結(jié)合的方法

年度全面預(yù)算采用定期預(yù)算編制，由下一年度1-12月份月度預(yù)算組成。月度預(yù)算可按照3個(gè)月為限的滾動(dòng)預(yù)算編制調(diào)整，但原則上年度全面預(yù)算數(shù)是滾動(dòng)預(yù)算的紅線，以此提高內(nèi)部控制的管控能力。

（三）分解預(yù)算指標(biāo)

按照企業(yè)部門工作性質(zhì)分類，分別編制各類子表，如銷售部編制銷售收入預(yù)算，行政部編制期間費(fèi)用預(yù)算，工程部編制在建工程預(yù)算等，最后提交財(cái)務(wù)部審核。

（四）組織召開預(yù)算編制協(xié)調(diào)會(huì)議

會(huì)議明確明年經(jīng)營計(jì)劃主要指標(biāo)，作為預(yù)算編制依據(jù)與基礎(chǔ)。如目標(biāo)產(chǎn)量，銷售量，工程項(xiàng)目建設(shè)計(jì)劃等。

（五）預(yù)算執(zhí)行情況與考核

以年度全面預(yù)算指標(biāo)為依據(jù)，作為年度支出預(yù)算的紅線以及績效考核完成的打分依據(jù)。

二、預(yù)算控制過程

預(yù)算控制分三步走，分別是全面預(yù)算編制、月度經(jīng)營分析會(huì)、績效考核。現(xiàn)就這三部分內(nèi)部分別進(jìn)行詳細(xì)闡述。

（一）全面預(yù)算編制

全面預(yù)算的編制順序：利潤表，現(xiàn)金流量表，資產(chǎn)負(fù)債表和主要經(jīng)營指標(biāo)匯總表。

1.預(yù)算年度利潤表的編制：

主營業(yè)務(wù)收入的年度預(yù)算數(shù)由企業(yè)中的銷售部門根據(jù)基期預(yù)算編制。通過月度銷售量預(yù)計(jì)，編制年度銷售量總計(jì)，同時(shí)考慮到當(dāng)月的現(xiàn)金銷售金額比率和應(yīng)收賬款的賬期。主營業(yè)務(wù)成本的年預(yù)算數(shù)根據(jù)工程運(yùn)維部門所填報(bào)的預(yù)計(jì)材料費(fèi)用、人工費(fèi)用、輔助材料費(fèi)用與制造費(fèi)用等預(yù)計(jì)填寫，同時(shí)生產(chǎn)類固定資產(chǎn)折舊金額由財(cái)務(wù)根據(jù)固定資產(chǎn)明細(xì)賬計(jì)算得出。管理費(fèi)用年預(yù)算數(shù)由行政人事部，根據(jù)企業(yè)基期行政人事費(fèi)用預(yù)計(jì)填寫，包括：辦公費(fèi)、工資薪金、車輛使用費(fèi)、會(huì)議費(fèi)等。財(cái)務(wù)費(fèi)用年預(yù)算數(shù)由財(cái)務(wù)部根據(jù)企業(yè)的融資計(jì)劃預(yù)測(cè)填寫，需從現(xiàn)金流量表中“償付利息需支付的現(xiàn)金流量”科目中取數(shù)。最后由財(cái)務(wù)部根據(jù)稅法計(jì)算出預(yù)算利潤表中的主營業(yè)務(wù)稅金、所得稅費(fèi)用、土地使用稅、印花稅等稅金科目金額，匯總編制完成出預(yù)算年度利潤表。

2.預(yù)算年度現(xiàn)金流量表的編制：

經(jīng)營活動(dòng)所產(chǎn)生的現(xiàn)金流量：其中經(jīng)營活動(dòng)所產(chǎn)生的現(xiàn)金流入量根據(jù)預(yù)算年度中每月的現(xiàn)金銷售回款和應(yīng)收賬款當(dāng)月回款數(shù)預(yù)計(jì)填寫。經(jīng)營活動(dòng)所產(chǎn)生的現(xiàn)金流出量根據(jù)工程部、行政部、銷售部等部門預(yù)計(jì)的下一年度每月相關(guān)經(jīng)營活動(dòng)所產(chǎn)生的現(xiàn)金支付預(yù)算明細(xì)填寫，包括人工成本、期間費(fèi)用、項(xiàng)目主營業(yè)務(wù)成本等的預(yù)計(jì)。同時(shí)需要注意：預(yù)計(jì)固定資產(chǎn)采購及在建工程投資類現(xiàn)金流出需在“經(jīng)營性現(xiàn)金流出”與“投資類現(xiàn)金流出”中區(qū)分清楚。

投資活動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金流量：投資性現(xiàn)金流入根據(jù)下一年度預(yù)計(jì)“投資收益”現(xiàn)金流入及“處置固定資產(chǎn)收益”等分別預(yù)計(jì)填寫。投資性現(xiàn)金流出根據(jù)構(gòu)建固定資產(chǎn)、在建工程等項(xiàng)目的預(yù)計(jì)現(xiàn)金流出填寫，可參考工程支付類、固定資產(chǎn)采購類合同臺(tái)賬的相關(guān)數(shù)據(jù)填寫，需要注意：與工程建設(shè)計(jì)劃掛鉤，按照合同付款條件，預(yù)計(jì)付款時(shí)點(diǎn)和金額。

籌資活動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金流量：其中籌資活動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金流入根據(jù)現(xiàn)金流量表中最后計(jì)算出的“現(xiàn)金及現(xiàn)金等價(jià)物增加額”的資金缺口數(shù)，按照企業(yè)明年的籌融資計(jì)劃中的股權(quán)融資計(jì)劃、債權(quán)融資計(jì)劃分別填寫。籌資活動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金流出根據(jù)現(xiàn)有借款利息加明年計(jì)劃債權(quán)融資利息合并計(jì)算填寫，分配股利現(xiàn)金流出根據(jù)企業(yè)股利分配方案預(yù)計(jì)填寫。

如果最后現(xiàn)金及現(xiàn)金等價(jià)物增加額計(jì)算出為負(fù)數(shù)就是資金缺口，需通過籌融資計(jì)劃中的股權(quán)融資計(jì)劃、債權(quán)融資計(jì)劃予以補(bǔ)充，預(yù)計(jì)現(xiàn)金流入量，計(jì)入籌資活動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金流入的相關(guān)科目。

3.預(yù)算年度資產(chǎn)負(fù)債表的編制：

預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債表反映企業(yè)在預(yù)算期末的資產(chǎn)、負(fù)債和所有者權(quán)益的全貌及財(cái)務(wù)狀況。預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債表也稱為全面預(yù)算方案收尾試算平衡表，用來測(cè)試整個(gè)預(yù)算方案的編制數(shù)據(jù)是否連續(xù)、完整、系統(tǒng)。如果預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債表最后的資產(chǎn)和負(fù)債、所有者權(quán)益能平衡，說明全面預(yù)算方案編制工作完整、規(guī)范，企業(yè)的總預(yù)算方案編制正式完成。

編制預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債表以資產(chǎn)負(fù)債表年初數(shù)為基點(diǎn)，充分考慮預(yù)算利潤表、預(yù)算現(xiàn)金流量表的相關(guān)數(shù)據(jù)對(duì)資產(chǎn)、負(fù)債、所有者權(quán)益期末數(shù)的影響，采用平衡法加以增減后計(jì)得，公式如下：

資產(chǎn)及負(fù)債的期末數(shù)=期初余額 +預(yù)算期增加數(shù) -預(yù)算期減少數(shù)

所有者權(quán)益期末數(shù)=期初余額 +預(yù)算期增資數(shù)（包括預(yù)算凈利潤） -預(yù)算期分配數(shù)

最后按資產(chǎn)負(fù)債表的分類和順序，把資產(chǎn)、負(fù)債和所有者權(quán)益的期末數(shù)予以適當(dāng)排列后編制年度預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債表。在編制預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債表時(shí)需要重點(diǎn)關(guān)注的科目有：貨幣資金根據(jù)預(yù)算現(xiàn)金流量表中的期末現(xiàn)金余額填寫。應(yīng)收賬款科目根據(jù)銷售部門所提供的銷售回款計(jì)劃，按照期初應(yīng)收款余額加預(yù)計(jì)本期應(yīng)收增加數(shù)減本期回款數(shù)計(jì)算得出。固定資產(chǎn)科目根據(jù)工程建設(shè)計(jì)劃，區(qū)分預(yù)計(jì)轉(zhuǎn)固資產(chǎn)金額和在建工程項(xiàng)目金額，用固定資產(chǎn)原值加當(dāng)期預(yù)計(jì)增加固定資產(chǎn)數(shù)額減去當(dāng)期折舊計(jì)算。企業(yè)負(fù)債科目中的銀行借款科目根據(jù)現(xiàn)金流量表中的債權(quán)融資方案預(yù)計(jì)填寫。應(yīng)付賬款金額預(yù)計(jì)，可按照合同臺(tái)賬中未付款金額填寫。所有者權(quán)益根據(jù)年初數(shù)加預(yù)計(jì)利潤表中的未分配利潤和預(yù)計(jì)現(xiàn)金流量表中的股權(quán)增資方案等綜合考慮計(jì)算填寫。

全面預(yù)算主要經(jīng)營指標(biāo)匯總表的作用主要是反映年度主要經(jīng)營考核指標(biāo)，包括凈利潤、經(jīng)營活動(dòng)所產(chǎn)生的現(xiàn)金凈流量、應(yīng)收賬款余額等，作為年終考核的打分標(biāo)準(zhǔn)之一。

（二）月度經(jīng)營分析會(huì)

在企業(yè)進(jìn)入年度預(yù)算的執(zhí)行期時(shí)，應(yīng)在每月末召開經(jīng)營分析會(huì)，會(huì)議主要內(nèi)容包括：根據(jù)當(dāng)月財(cái)務(wù)報(bào)表數(shù)據(jù)，對(duì)比分析年度預(yù)算中的當(dāng)月預(yù)算數(shù)與當(dāng)月實(shí)際執(zhí)行數(shù)，找出未完成差異原因，落實(shí)責(zé)任部門，提出整改意見。同時(shí)調(diào)整編制后面3個(gè)月的滾動(dòng)預(yù)算，原則上，累計(jì)實(shí)際發(fā)生數(shù)加上截至到年底的未發(fā)生月份預(yù)算金額不能超出年度預(yù)算總金額數(shù)。

通過月度經(jīng)營分析會(huì)，可及時(shí)了解企業(yè)現(xiàn)階段預(yù)算的實(shí)際完成情況，并對(duì)當(dāng)月經(jīng)營指標(biāo)未完成的事項(xiàng)找出原因，各部門應(yīng)對(duì)當(dāng)月預(yù)算中未達(dá)標(biāo)的情況做出說明，及時(shí)出具整改意見，及時(shí)調(diào)整后期的工作計(jì)劃，確保實(shí)現(xiàn)年度預(yù)算總目標(biāo)。

（三）年終績效考核

年度終了對(duì)年度全面預(yù)算的完成情況，企業(yè)可進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)和打分，與各部門、員工績效考核掛鉤。可改進(jìn)企業(yè)的績效考核標(biāo)準(zhǔn)過于模糊，指標(biāo)體系不夠科學(xué)的現(xiàn)象，做到準(zhǔn)確、量化的指導(dǎo)標(biāo)準(zhǔn)，杜絕以欠缺的標(biāo)準(zhǔn)或不相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)來對(duì)被考核者進(jìn)行考評(píng)，引致不全面、非客觀公正的判斷。量化的預(yù)算完成指標(biāo)，能使被考核者對(duì)考核結(jié)果感到信服，為企業(yè)完成戰(zhàn)略目標(biāo)提供有力保障。

三、結(jié)束語

篇4

陳文苞：我們公司2009年引入績效考核制度。當(dāng)時(shí)家族式的管理模式已經(jīng)無法適應(yīng)企業(yè)快速成長的步伐，隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大、業(yè)務(wù)市場(chǎng)的拓展、員工人數(shù)的增加，企業(yè)管理的難度也與日俱增，管理層亟需出臺(tái)一個(gè)更加科學(xué)、標(biāo)準(zhǔn)化的考核管理制度。

楊明：我們2002年由國企改制為民營企業(yè)。剛完成改制時(shí)，企業(yè)承襲了原來的運(yùn)行模式，大概兩三年之后才發(fā)現(xiàn)一些弊端和問題。畢竟組織體系不同了，相應(yīng)的管理模式就應(yīng)該進(jìn)行調(diào)整，所以企業(yè)2006年引入績效考核系統(tǒng)，2007年試行，2008年開始正式按照這個(gè)新的體系一直執(zhí)行下來。

高巖亮：我們公司最早從1997年就開始實(shí)施這個(gè)制度，但部門之間有所區(qū)別。比如銷售部和技術(shù)部跟公司利潤的相關(guān)度比較高，受影響比較大，所以引入這個(gè)制度就比較早。當(dāng)然，現(xiàn)在其他部門也在慢慢推進(jìn)績效考核制。

Q企業(yè)在制定績效考核制度時(shí)是否借助外力？

陳文苞：很多企業(yè)的員工考核體系都做得非常好，比如IBM的PBC（個(gè)人業(yè)績承諾）就比較成熟，也被很多企業(yè)拿來參考。但我們沒有借鑒IBM系統(tǒng)，而是根據(jù)自己企業(yè)的情況制定。我們聘請(qǐng)的職業(yè)經(jīng)理人原來在一家印刷行業(yè)的標(biāo)桿型外資企業(yè)工作，已經(jīng)積累了很多經(jīng)驗(yàn)，在這個(gè)基礎(chǔ)上又結(jié)合我們的實(shí)際情況制定出了現(xiàn)行的這套標(biāo)準(zhǔn)。

楊明：作為一家改制企業(yè)，傳統(tǒng)國企管理的印跡還是較深，要適應(yīng)新的體制，就應(yīng)有相應(yīng)的變革。因此2006年，我們邀請(qǐng)了一家人力資源管理咨詢公司為我們提供管理咨詢服務(wù)，該公司為我們建立了一套與新的組織架構(gòu)和運(yùn)行流程相適應(yīng)的考核體系。

Q剛開始推行績效考核制度時(shí)有什么困難嗎？

陳文苞：那時(shí)候，為了擺脫家庭作坊式企業(yè)的固有缺陷，企業(yè)高層決定開始實(shí)施現(xiàn)代企業(yè)管理制度，第一步就是高薪聘請(qǐng)職業(yè)經(jīng)理人，雖然職業(yè)經(jīng)理人制定的考核方案是科學(xué)合理的，但剛開始推行遇到重重阻力。績效考核從某種意義上講其實(shí)就是一場(chǎng)革命，既然是革命，就必然會(huì)犧牲一部分人的利益，而這部分人不是裙帶關(guān)系就是因?yàn)橘Y格老而不愿接受這種新型的考核辦法，所以剛實(shí)施績效管理時(shí)難度比較大。后來企業(yè)高層痛下決心，革職那些設(shè)置障礙的人，之后該制度才得以順利推行。

楊明：實(shí)施新的績效考核制應(yīng)循序漸進(jìn)，同時(shí)也要考慮到讓員工有個(gè)心理接受的過程，所以我們績效指標(biāo)的設(shè)定一開始比較平和，沒有把目標(biāo)定得非常高，也沒有把薪酬和指標(biāo)完全剛性掛鉤，這樣就不至于在開始推廣的時(shí)候，員工因?yàn)椴缓媒邮芏鵁o法繼續(xù)。而且我們?cè)诘谝荒陮?shí)施績效制的時(shí)候，只獎(jiǎng)不扣，就是說做得好可以拿到額外獎(jiǎng)勵(lì)，但扣分的方面只需要提交改進(jìn)計(jì)劃，不與績效工資掛鉤。這一年其實(shí)是一個(gè)適應(yīng)的過程，因?yàn)橐獙?shí)施這種考核制度的話，必須首先要讓員工了解整個(gè)流程和考核辦法，因?yàn)檫@里面涉及的細(xì)節(jié)很多，比如數(shù)據(jù)的收集、部門考核數(shù)據(jù)的分配等，現(xiàn)在回頭看，這個(gè)過程是必要的。

高巖亮：1997年我們公司規(guī)模很小，業(yè)務(wù)量也比較小，所以當(dāng)時(shí)選擇銷售部和技術(shù)部來試驗(yàn)推行績效考核制度，也是為了促進(jìn)銷售人員更加主動(dòng)地工作，就是能者多勞、多勞多得，所以員工對(duì)這個(gè)制度的認(rèn)可度還比較高。

Q能不能詳細(xì)地談一下貴企業(yè)績效考核的具體操作方法？

陳文苞：職業(yè)經(jīng)理人到崗以后就成立了PMC（生產(chǎn)計(jì)劃部），它相當(dāng)于一個(gè)調(diào)度機(jī)構(gòu)，協(xié)調(diào)各部門梳理每一個(gè)項(xiàng)目，各個(gè)部門都制定了具體的細(xì)則，然后公司據(jù)此成立績效考核辦，各個(gè)人員都被納入相應(yīng)的考核范疇。比如定時(shí)巡查員工的日常行為，一旦發(fā)現(xiàn)有不符合規(guī)范的行為（抽煙、不穿工服等），就會(huì)要求他交小額“改善金”，這些都是外在考核，可以依靠行政部或安保部完成。如果是生產(chǎn)方面等的內(nèi)在考核，就由主管領(lǐng)導(dǎo)和專業(yè)人士負(fù)責(zé)考評(píng)，各個(gè)方面的細(xì)目很多，每個(gè)環(huán)節(jié)都有指標(biāo)。

楊明：我們是從制定公司戰(zhàn)略開始，圍繞公司的短期、中長期規(guī)劃，進(jìn)行全公司崗位的再明確，從過去的以部門劃分變成按崗位劃分。人力資源管理咨詢公司會(huì)根據(jù)每個(gè)崗位的職責(zé)，羅列各崗位職責(zé)的全部考核項(xiàng)目，編制成表格之后交給各部門選擇優(yōu)先開始進(jìn)行考評(píng)的項(xiàng)目，這是一個(gè)由上向下和由下而上相結(jié)合的過程。也就是說，一開始部門考核項(xiàng)目的設(shè)定不是自上而下、完全強(qiáng)制性的，比如營銷總監(jiān)，根據(jù)職責(zé)有幾十個(gè)考核目標(biāo)，最終與咨詢組討論后，根據(jù)ABC分類選擇了八項(xiàng)指標(biāo)作為績效考核的重點(diǎn)，將部門的意愿和公司的希望結(jié)合起來，有助于績效考核制度的全面推廣。

Q貴公司目前實(shí)施的績效考核制有哪些標(biāo)準(zhǔn)？

楊明：級(jí)別不同，薪水不同，計(jì)算績效的比例也不同。比如高層是薪酬的50%與績效掛鉤，中層或以上是30%～40%，技術(shù)管理層是20%，普通員工的話只有薪酬的10%跟績效掛鉤。就是說隨著從管理層到員工的級(jí)別逐級(jí)遞減，薪酬跟績效掛鉤的比例也越來越低，所有的工作不到位都可以追溯到管理責(zé)任。

陳文苞：績效考核是牽涉到員工最核心利益的事情，必須做到公平公正。具體的標(biāo)準(zhǔn)既要兼顧科學(xué)公正，又要符合企業(yè)實(shí)際，比如我們車間工人的工作量計(jì)算就分為兩種，一種計(jì)件，一種計(jì)時(shí)。計(jì)時(shí)比較簡單，質(zhì)檢部就是按照計(jì)時(shí)拿固定工資；計(jì)件主要針對(duì)一線工人，尤其是手工工人。

高巖亮：每個(gè)部門都有自己的KPI（關(guān)鍵績效指標(biāo)），比如生產(chǎn)部門的績效與活件生產(chǎn)的效率、出錯(cuò)率等掛鉤，對(duì)于一線員工來講，績效部分大概占總工資的四分之一。我們技術(shù)部的KPI指標(biāo)有三個(gè)，一個(gè)是出圖紙的準(zhǔn)確率，第二個(gè)是給客戶送樣的合格率，還有一個(gè)是簽圖準(zhǔn)確率。這些都是部門自己定好之后再換算成百分比，然后乘以各部門的獎(jiǎng)金基數(shù)，就得出這個(gè)月的績效工資了。

Q您認(rèn)為貴企業(yè)目前實(shí)施的績效考核制度合理嗎？

陳文苞：我們企業(yè)放手讓職業(yè)經(jīng)理人制定考評(píng)制度的好處就是他沒有人情利益的考慮，但也有一個(gè)弊端就是制定的標(biāo)準(zhǔn)可能不完全適合企業(yè)的實(shí)際情況，需要一邊實(shí)行一邊修改。目前總體來說還是合理的。

楊明：我們公司自從實(shí)施績效考核制度以來，考核一般都分為兩個(gè)部分，一方面是績效計(jì)劃與考核，主要是定量指標(biāo)，占績效總考核的60%；另外一方面是相對(duì)定性的能力評(píng)核，指標(biāo)與公司文化和企業(yè)精神掛鉤，有幾十個(gè)條目，計(jì)算方法是主管在員工自評(píng)的基礎(chǔ)上進(jìn)行審核和復(fù)評(píng)，上級(jí)審核，上上級(jí)復(fù)評(píng)，最終這三個(gè)數(shù)據(jù)構(gòu)成績效工資的另外40%。其中，定量是每月考核，定性一個(gè)季度一次，我覺得這種定量加定性的績效考核對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)可以起到積極正面的作用。

高巖亮：相對(duì)來說，這個(gè)制度還是比較合理的，我們把常規(guī)的硬性指標(biāo)以及跟員工精神和企業(yè)文化相關(guān)的條目綜合起來考核，應(yīng)該說比較人性化。

Q您認(rèn)為貴企業(yè)的績效考核制度還有哪些方面亟待改進(jìn)？

楊明：實(shí)施績效考核制度是為了一步一步實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，所以績效指標(biāo)也要隨著階段不同而不斷完善，但指標(biāo)提升的過程確實(shí)比較困難，所以有時(shí)候績效考核會(huì)變得相對(duì)中庸。而且績效考核中，量化指標(biāo)的數(shù)據(jù)收集難度比較大，如對(duì)銷售部來說，市場(chǎng)占有率這個(gè)指標(biāo)就要求負(fù)責(zé)考核的人員考察每個(gè)區(qū)域，然后進(jìn)行數(shù)據(jù)的收集和數(shù)據(jù)庫的建立，這是一個(gè)龐大的系統(tǒng)工程，不僅工作量大，而且資源耗費(fèi)也很大。其實(shí)這種KPI指標(biāo)的建立不是為了考核，而是為了應(yīng)用考核的數(shù)據(jù)，但像我們這樣的企業(yè)，員工的整體素質(zhì)可能還達(dá)不到特別高的水準(zhǔn)，所以就存在考核體系的建立與應(yīng)用脫節(jié)的情況。如何更好地去應(yīng)用考核體系和數(shù)據(jù)是一個(gè)亟需改進(jìn)的地方。

陳文苞：任何一套規(guī)則都不能一成不變，要隨著時(shí)間變化和階段的不同隨時(shí)調(diào)整。績效考核的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)建立在穩(wěn)定的基礎(chǔ)之上，但包裝印刷行業(yè)屬于勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)，受市場(chǎng)影響比較大，所以制定績效考核不能墨守陳規(guī)，要隨著市場(chǎng)變化不斷推進(jìn)。比如淡季業(yè)務(wù)量少，員工還要按照旺季的上下班標(biāo)準(zhǔn)做考勤，可能會(huì)導(dǎo)致一批工人離職。因?yàn)榭己藰?biāo)準(zhǔn)越多，對(duì)人的約束和限制就越多，有些員工不習(xí)慣或者不舒服，就干脆離職，等到公司業(yè)務(wù)量猛增的時(shí)候，可能人手就不夠。所以說怎么留住員工，又讓他們心甘情愿接受績效考核制度，這方面需要研究一下。

Q您是否贊成用績效考核制度來反映員工的勞動(dòng)成果？

陳文苞：我70%贊同，30%持保留意見。績效考核肯定沒有錯(cuò)，但在實(shí)施的時(shí)候不能完全標(biāo)準(zhǔn)化和數(shù)據(jù)化，必要的時(shí)候也要打“感情牌”，中國畢竟是一個(gè)人情社會(huì)。中國的企業(yè)跟外資企業(yè)還是很不一樣的，因?yàn)槌砷L環(huán)境不同，所以中國企業(yè)多講究親情、人情，而外資企業(yè)是從訂立規(guī)則開始的，有一套非常嚴(yán)格的考核體系。我們公司就是一邊整頓一邊矯正，比如一些老員工的行為習(xí)慣比較固定，如果完全按照新標(biāo)準(zhǔn)來要求他也不現(xiàn)實(shí)，不能絕對(duì)。

篇5

一、銷售目標(biāo)：

初步根據(jù)公司中層會(huì)議上老總下達(dá)的銷售目標(biāo)臺(tái)，我個(gè)人擬定的目標(biāo)是臺(tái)。(是根據(jù)建店年限廠家一般簽訂的任務(wù)量)可能明年廣本理念和本田共存銷售，會(huì)擴(kuò)大市場(chǎng)份額的提升，那么就大膽的設(shè)定目標(biāo)為臺(tái)，精品目標(biāo)萬，保險(xiǎn)目標(biāo)也提升為萬。當(dāng)然這一具體目標(biāo)的制定也希望結(jié)合廠家年會(huì)商務(wù)政策領(lǐng)導(dǎo)能結(jié)合實(shí)際，綜合各方面條件和意見制定。在銷售人員中我會(huì)明確目標(biāo)并大張旗鼓的提出。因?yàn)槊鞔_的銷售目標(biāo)即是公司的階段性奮斗方向，而且給銷售人員增加壓力產(chǎn)生動(dòng)力。

二、銷售策略

思路決定出路，思想決定行動(dòng)，正確的銷售策略指導(dǎo)才能產(chǎn)生正確的銷售手段，完成既定目標(biāo)，銷售策略不是一成不變的，在執(zhí)行一段時(shí)間后，檢查是否達(dá)到了預(yù)期目的，方向是否正確，可以做階段性的調(diào)整。

1、結(jié)合銷售目標(biāo)，銷售目標(biāo)，精品目標(biāo)，保險(xiǎn)目標(biāo)，規(guī)劃營銷思路，籌劃多種營銷方案，與銷售人員及時(shí)溝通，根據(jù)公司下達(dá)的銷售任務(wù)，把任務(wù)根據(jù)具體情況分解到每月，每周，每日。以每月，每周，每日的銷售目標(biāo)分解到各個(gè)銷售人員身上，完成各個(gè)時(shí)間段的銷售任務(wù)，并在完成銷售任務(wù)的基礎(chǔ)上提高銷售業(yè)績

2、銷售部電話客戶資源不被重視，準(zhǔn)備開展銷售電話專人接待，專人回訪，專人營銷，電話營銷，此人不參與店內(nèi)銷售，負(fù)責(zé)把來電話的顧客邀約到店，然后提成初步建構(gòu)是與店內(nèi)接待銷售顧客5：5分成。此人兼職，績效考核和三表一卡意向顧客級(jí)別追蹤和錄入。

3、銷售部職責(zé)明確化，組織機(jī)構(gòu)圖的建立如下：銷售助理-----銷售顧問(其中有保險(xiǎn)做的好的，可以肩帶保險(xiǎn)專員，主推保險(xiǎn),對(duì)貸款做的好的，可以肩帶貸款專員)---------銷售車管-------銷售落戶員，二手車專員，----------銷售內(nèi)勤-----銷售經(jīng)理助理(信息員)-------------銷售組長(展廳主管)-----銷售經(jīng)理(主管)

其中銷售經(jīng)理是否可以根據(jù)內(nèi)部人員個(gè)人適合實(shí)際情況進(jìn)行崗位調(diào)動(dòng)的權(quán)利呢?是否有人事任免的權(quán)利呢?

三、銷售部建設(shè)和管理

1、建立一支熟悉業(yè)務(wù)而相對(duì)穩(wěn)定的銷售團(tuán)隊(duì)

一切銷售業(yè)績都起源于有一個(gè)好的銷售人員，建立一支具有凝聚力，合作精神的銷售團(tuán)隊(duì)是企業(yè)的根本呢，在明年的工作中建立一個(gè)和諧，具有殺傷力的團(tuán)隊(duì)作為一項(xiàng)主要的工作來抓

2、完善銷售制度，建立一套明確的業(yè)務(wù)管理辦法。

完善銷售管理制度的目的是讓銷售人員在工作中發(fā)揮主觀能動(dòng)性，對(duì)工作有高度的責(zé)任心，提高銷售人員的主人翁意識(shí)

3、績效考核，銷售部是一支團(tuán)隊(duì)，每一筆銷售都是大家共同完成的，因?yàn)椴荒軉螒{業(yè)績來考核為尺度，應(yīng)該從以下幾方面：

(1)出勤率，

(2)業(yè)務(wù)熟練程度和完成度，業(yè)務(wù)熟練程度能反映銷售人員知識(shí)水平，以此為考核能促進(jìn)員工學(xué)習(xí)，創(chuàng)新，把銷售部打造成一支學(xué)習(xí)型的團(tuán)隊(duì)

(3)工作態(tài)度，“態(tài)度決定一切”如果一個(gè)人能力越強(qiáng)，太對(duì)不正確，那么能力越強(qiáng)危險(xiǎn)就越大。有再大的能耐也不會(huì)對(duì)公司產(chǎn)生效益，相反會(huì)成為害群之馬。

(4)培訓(xùn)是員工長期成長的推助劑，也是公司財(cái)務(wù)增值的一種方式。對(duì)培訓(xùn)的吸收和掌握并在工作中加以運(yùn)用也是衡量銷售人員指標(biāo)之一。

(5)kpi指標(biāo)的完成度。例如留檔率，試乘試駕率，成交率等

4、培養(yǎng)銷售人員發(fā)現(xiàn)問題，總結(jié)問題，不斷自我提高的習(xí)慣培養(yǎng)銷售人員發(fā)現(xiàn)問題，總結(jié)問題目的在于提高銷售人員綜合素質(zhì)，在工作中能發(fā)現(xiàn)問題，總結(jié)問題并能提出自己的看法和建議，業(yè)務(wù)能力提高到一個(gè)新的檔次

5、在周邊地區(qū)建立銷售。擴(kuò)大廳外銷售

從今天來看，綏化在安達(dá)設(shè)二級(jí)網(wǎng)點(diǎn)，齊市在海拉爾，內(nèi)蒙等地設(shè)二級(jí)網(wǎng)點(diǎn)，也堵截了我們一部分周邊地區(qū)客戶。所以我建議擴(kuò)大廳外銷售，并能提高我店知名度

篇6

關(guān)鍵詞 銷售人員 績效考核 公平性

近年來，我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展勢(shì)頭緩慢，市場(chǎng)銷售人員的地位日益提升，銷售人員作為企業(yè)經(jīng)濟(jì)利益的實(shí)現(xiàn)者，其地位變得愈加重要。然而，許多公司由于沒有合理的人才管理系統(tǒng)，可能會(huì)導(dǎo)致企業(yè)花高薪聘請(qǐng)來的銷售精英被其他公司挖走，客戶量也隨之減少，人才流失導(dǎo)致企業(yè)巨大經(jīng)濟(jì)損失。因此，企業(yè)還需要建立銷售人員績效考核制度。

一、銷售人員特點(diǎn)

銷售人員不同于公司其他工作人員，他們的工作時(shí)間相對(duì)自由，進(jìn)入門檻比較低，工作業(yè)績不穩(wěn)定，但也正是銷售人員的這些特點(diǎn)，使得管理人員很難有行之有效地監(jiān)督。同時(shí)，銷售人員績效不僅能反應(yīng)銷售人員的銷售成果，還與環(huán)境因素、時(shí)間因素有一定關(guān)系。管理人員很難用行為規(guī)范學(xué)術(shù)銷售人員，只能通過科學(xué)的績效考核制度，引導(dǎo)銷售人員更加積極地工作。

二、銷售人員績效考核現(xiàn)狀

企業(yè)銷售人員銷售產(chǎn)品的多少，直接決定著企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，銷售人員績效考核已經(jīng)受到廣泛的重視，但銷售人員考核制度的現(xiàn)狀令人擔(dān)憂。

第一，考核指標(biāo)不全面，不科學(xué)。有些指標(biāo)占權(quán)重比例不合適，指標(biāo)沒有根據(jù)企業(yè)的發(fā)展變化而變化。此外，考核指標(biāo)多偏向于銷售量，如考慮銷售人員的銷售業(yè)績和市場(chǎng)占有率指標(biāo)，從而忽略了定性考核指標(biāo)，導(dǎo)致銷售人員將目標(biāo)設(shè)定為銷售量最大化，增加了短期的銷售量，卻忽視了企業(yè)長期經(jīng)濟(jì)效益。

第二，考核辦法未能體現(xiàn)公平。多數(shù)企業(yè)采用上下級(jí)的形式，主觀因素較大，上下級(jí)關(guān)系不利于公平競(jìng)爭，受主觀因素影響嚴(yán)重，由于銷售人員的特點(diǎn)導(dǎo)致考核信息缺失，考核信息難以令人信服，還可能會(huì)影響到上下級(jí)關(guān)系。

第三，只重視考核結(jié)果，沒有對(duì)考核前進(jìn)行合理管控。績效考核是應(yīng)重視從考核前、考核中到考核結(jié)束的全部流程，而許多企業(yè)往往只注重考核結(jié)果，這就導(dǎo)致績效考核過于形式化。對(duì)于企業(yè)人事管理部門，績效溝通不僅要重視銷售人員的工作結(jié)果，也要重視銷售人員的銷售時(shí)間、環(huán)境等因素對(duì)于銷售的影響。另外，考核前的有效溝通，有利于銷售人員對(duì)于指標(biāo)的認(rèn)同，考核中溝通也能提高考核的準(zhǔn)確性，考核后的反饋有利于快速找出問題，并及時(shí)進(jìn)行解決。

第四，考核目的不明確，給銷售人員錯(cuò)誤導(dǎo)向。企業(yè)考核，應(yīng)該獎(jiǎng)懲分明，而不是引導(dǎo)只是為了懲罰而考核，有些企業(yè)考核全考核銷售量，而銷售人員的考核績效是取得銷售數(shù)量來衡量一個(gè)銷售人員的成績，導(dǎo)致銷售人員為了自己的銷售量忽略了商品本身對(duì)于企業(yè)的利益。

第五，考核的頻率過高或過低。過高的考核頻率導(dǎo)致銷售人員心理壓力過重，不僅會(huì)對(duì)考核本身產(chǎn)生抵觸情緒，還可能會(huì)因?yàn)閴毫^大而跳槽，或者降低了銷售人員的工作效率，過低的頻率考核會(huì)使銷售人員的思想變得懶惰，也發(fā)揮不了績效考核的作用，不利于提高企業(yè)的銷售業(yè)績。

第六，考核結(jié)果未能全部應(yīng)用于實(shí)際。許多企業(yè)重視績效考核，但是考核的結(jié)果卻沒有全部應(yīng)用于實(shí)際，花費(fèi)人力、物力卻未能得到實(shí)際應(yīng)用。

三、導(dǎo)致銷售人員考核現(xiàn)狀的主要原因

第一，和西方發(fā)達(dá)國家相比，我國績效考核方法相對(duì)滯后，很多企業(yè)不能形成成熟的考核體系，還需要較長時(shí)間的檢驗(yàn)。

第二，管理者對(duì)考核的重視程度不夠，在認(rèn)識(shí)上有所不足。有的管理者僅為處罰提供了依據(jù)，而沒能用考核糾正員工的錯(cuò)誤，使得員工更努力，團(tuán)隊(duì)更優(yōu)秀；有的管理者為了考核而考核過于形式，考核成績平均主義，使得員工之間沒有競(jìng)爭意識(shí)，使得考核成績很難真正落實(shí)。

第三，由于競(jìng)爭激烈，許多企業(yè)重視經(jīng)濟(jì)效益而忽視了企業(yè)的內(nèi)部管理。將更多的精力放在商品研發(fā)上，不重視企業(yè)的未來，當(dāng)意識(shí)到銷售人員績效考核時(shí)，早已亂成一鍋粥。

第四，考核過程做不到公平、公正、公開。許多企業(yè)由于受到傳統(tǒng)管理模式的影響，缺少與員工的溝通，由考核者個(gè)人直接對(duì)員工進(jìn)行考評(píng)，銷售人員只知道考核結(jié)果，得不到考核的評(píng)語，也不能及時(shí)和考核人員有效溝通，這就導(dǎo)致無法改進(jìn)考核改進(jìn)工作。

四、考核人員的考核應(yīng)用方案

根據(jù)上文對(duì)于我國企業(yè)考核現(xiàn)狀的分析，要想建立科學(xué)的銷售人員績效考核體制，應(yīng)從以下幾個(gè)方面進(jìn)行操作：

第一，制定銷售人員考核指標(biāo)。應(yīng)以銷售戰(zhàn)略為導(dǎo)向，將公司的關(guān)鍵績效指標(biāo)分解至銷售人員，從眾多考核指標(biāo)中選取主要考核指標(biāo)，確保考核指標(biāo)公平合理，使得考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)與營銷戰(zhàn)略一致。例如，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為大市場(chǎng)，則設(shè)計(jì)指標(biāo)時(shí)應(yīng)更多地注重銷售量、回款時(shí)間、銷售利潤等重點(diǎn)問題。同時(shí)，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為滿足市場(chǎng)供求，則設(shè)計(jì)指標(biāo)時(shí)應(yīng)以客戶滿意度為標(biāo)準(zhǔn)。再以學(xué)習(xí)與成長等方面的指標(biāo)為補(bǔ)充，這邊可以鼓勵(lì)銷售人員有效成長。

第二，指標(biāo)的設(shè)計(jì)以定性與定量相結(jié)合的方式。銷售人員的定量指標(biāo)為銷售額指標(biāo)、利潤率、客戶滿意度等；定性指標(biāo)為工作積極性、責(zé)任心、團(tuán)隊(duì)精神、創(chuàng)新能力等。只有通過定性與定量的結(jié)合，才能更好地評(píng)定銷售人員的業(yè)績和結(jié)果，以期更客觀地評(píng)價(jià)員工的表現(xiàn)，從總體上提升銷售部。

第三，合理設(shè)置指標(biāo)權(quán)重。考核指標(biāo)權(quán)重一般在15%～45%之間，權(quán)重過高，會(huì)使員工過分關(guān)注單一指標(biāo)；權(quán)重過低，則達(dá)不到引起員工重視，權(quán)重的設(shè)置影響到考核指標(biāo)的執(zhí)行情況。因此，需要根據(jù)企業(yè)市場(chǎng)戰(zhàn)略導(dǎo)向來設(shè)置權(quán)重與公司戰(zhàn)略目標(biāo)有直接關(guān)系，應(yīng)加大權(quán)重指標(biāo)。

第四，實(shí)時(shí)地調(diào)整考核標(biāo)準(zhǔn)。所有的考核標(biāo)準(zhǔn)都不能是固定的，銷售情況隨著經(jīng)濟(jì)環(huán)境、季節(jié)變化、市場(chǎng)需求的因素變化而變化。因此，根據(jù)不同的地區(qū)、季節(jié)、和市場(chǎng)需求來調(diào)整考核標(biāo)準(zhǔn)是十分必要的，如在淡季可將銷售標(biāo)準(zhǔn)放低，旺季銷售標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)相對(duì)增加，經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)銷售目標(biāo)可以適當(dāng)增加。

第五，將團(tuán)隊(duì)績效與個(gè)人績效掛鉤，激勵(lì)營銷人員重視團(tuán)隊(duì)的進(jìn)步。營銷人員若只重視自己的績效成績，往往會(huì)導(dǎo)致市場(chǎng)內(nèi)部出現(xiàn)惡意競(jìng)爭，影響銷售部的整體氣氛，甚至?xí)逛N售人員出現(xiàn)報(bào)小團(tuán)和惡意競(jìng)爭，影響公司長遠(yuǎn)利益。因此，績效考核要將團(tuán)隊(duì)績效與員工績效緊密聯(lián)系，使銷售人員之間能夠相互合作、相互促進(jìn)，共同完成部門績效任務(wù)，達(dá)到部門績效和個(gè)人績效的共同提升。

第六，建立科學(xué)的績效考核制度。首先，要保證績效考核的公開、公平。確保考核過程的真實(shí)性；其次，要建立考核前、中、后的溝通監(jiān)督機(jī)制。通過和銷售人員實(shí)時(shí)溝通從績效目標(biāo)設(shè)定開始，一直到考核結(jié)束，都要保持持續(xù)溝通，聽取銷售人員的反映問題，說明改進(jìn)方法以及建議；再次，考核應(yīng)多樣化。考核人員應(yīng)全面地考核，收集考核信息，然后建立考核申訴制度和自我評(píng)價(jià)制度，銷售人員認(rèn)為考核成績與自我評(píng)價(jià)差距過大可以提出申訴，確保考核的科學(xué)性；最后，績效考核結(jié)果必須應(yīng)用于實(shí)際。對(duì)于優(yōu)秀員工進(jìn)行適當(dāng)獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)于思想怠慢員工予以適當(dāng)處罰，對(duì)于特別優(yōu)秀員工給予崗位晉升機(jī)會(huì)。

（作者單位為濟(jì)南新世界陽光發(fā)展有限公司）

參考文獻(xiàn)

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1.無法實(shí)現(xiàn)公平、公正的基本原則。現(xiàn)階段，在企業(yè)進(jìn)行績效考核的過程中，不能嚴(yán)格按照公平、公正的基本原則進(jìn)行考核，以致無法實(shí)現(xiàn)獎(jiǎng)懲分明制度，這不利于激發(fā)員工工作的積極性，以為企業(yè)獲得更多的經(jīng)濟(jì)收益。因此，企業(yè)在進(jìn)行績效考核的過程中，應(yīng)始終堅(jiān)持公正、客觀的原則，以不斷樹立企業(yè)在員工心中的權(quán)威，進(jìn)而使員工能夠更好的服務(wù)于企業(yè)的發(fā)展。

2.績效考核理念淡薄。目前，在企業(yè)發(fā)展的過程中，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)階層不能夠充分認(rèn)識(shí)到績效考核對(duì)企業(yè)發(fā)展的重要性，沒有認(rèn)識(shí)到績效考核的主要目的與考核意義。在考核的過程中，不能夠?qū)⒖冃Ч芾砼c員工自身利益有機(jī)的結(jié)合在一起，無法體現(xiàn)績效管理的激勵(lì)作用，進(jìn)而不能充分發(fā)揮績效管理的作用。

二、完善人力資源績效管理體系的對(duì)策

1.建立健全績效管理體制。目前，在績效管理方面，應(yīng)當(dāng)依據(jù)企業(yè)發(fā)展的實(shí)際狀況，制定科學(xué)、合理的績效管理方案，并且在方案中應(yīng)當(dāng)包括以下幾個(gè)方面，即與績效管理相關(guān)的政策、實(shí)施績效管理的階段與具體方法、明確績效管理人員應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的責(zé)任，以及實(shí)施績效管理的具體流程等等，進(jìn)而形成全面、系統(tǒng)的績效管理系統(tǒng)。此外，在企業(yè)日常生產(chǎn)、運(yùn)行的過程中，管理人員應(yīng)當(dāng)全面落實(shí)績效管理體制，在績效管理方面，應(yīng)當(dāng)重視過程控制，并且依據(jù)部門、崗位的不同，制定與之相適應(yīng)的管理目標(biāo)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，并且采取有效的解決對(duì)策，對(duì)出現(xiàn)的問題進(jìn)行總結(jié)，以充分發(fā)揮績效管理的作用。

2.實(shí)現(xiàn)績效管理的信息化。伴隨信息化時(shí)代的到來，信息技術(shù)已經(jīng)逐漸應(yīng)用于企業(yè)績效管理過程中，因此，這就要求企業(yè)應(yīng)當(dāng)充分利用信息化的優(yōu)勢(shì)，做好績效管理環(huán)節(jié)。企業(yè)應(yīng)實(shí)現(xiàn)績效管理的動(dòng)態(tài)化，以加強(qiáng)信息的透明度。通過實(shí)行信息化的管理方式，不僅能夠簡化考核流程，也能夠提高績效管理效率，進(jìn)而獲得良好的績效管理效果。

3.及時(shí)反饋評(píng)價(jià)結(jié)果。在企業(yè)進(jìn)行績效管理的過程中，對(duì)于考核的結(jié)果，管理人員應(yīng)向企業(yè)所有員工與領(lǐng)導(dǎo)公開，員工可以隨時(shí)向上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)反映存在的問題，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)重視員工提出的問題，并且采取有效的解決對(duì)策。因此，通過實(shí)行評(píng)價(jià)結(jié)果的反饋，能夠使管理人員及時(shí)發(fā)現(xiàn)在績效管理中出現(xiàn)的問題，以調(diào)整和優(yōu)化績效管理方案，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)績效管理的科學(xué)性、合理性與可靠性。

三、人力資源績效管理體系構(gòu)建的基本流程

1.制定科學(xué)、合理的績效考核規(guī)劃。在績效管理的過程中，績效考核規(guī)劃的制定至關(guān)重要，通過制定績效考核規(guī)劃，使員工能夠認(rèn)識(shí)到績效考核的主要目的，并且熟悉和了解績效考核的主要模式、考核標(biāo)準(zhǔn)以及考核內(nèi)容等等。通常情況下，在企業(yè)發(fā)展的過程中，通過制定考核規(guī)劃，以此為基礎(chǔ)，實(shí)行績效管理，進(jìn)而確保在績效管理的過程中，管理人員能夠遵循法律法規(guī)的基本要求，以不斷激發(fā)員工工作的積極性，進(jìn)而加快企業(yè)的發(fā)展進(jìn)程。

2.績效輔導(dǎo)。在企業(yè)發(fā)展的過程中，在績效考核方面，企業(yè)為使自身獲取更多的經(jīng)濟(jì)收益，應(yīng)當(dāng)對(duì)管理者進(jìn)行考核。因此，這就要求企業(yè)應(yīng)當(dāng)對(duì)管理者進(jìn)行績效輔導(dǎo)，管理人員在貫徹和落實(shí)績效管理基本原則的過程中，應(yīng)經(jīng)常與員工進(jìn)行交流與溝通，并且不斷關(guān)注員工的日常表現(xiàn)，是否能夠遵循績效管理的基本原則。對(duì)于員工工作的狀況應(yīng)當(dāng)實(shí)時(shí)進(jìn)行監(jiān)控，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，并且找到解決問題的對(duì)策，及時(shí)調(diào)整和優(yōu)化績效管理規(guī)劃。此外，管理人員應(yīng)當(dāng)向員工講解企業(yè)實(shí)行績效管理的主要目的，并不只是扣除員工工資，是為了弘揚(yáng)企業(yè)的文化，激發(fā)員工工作的積極性，使員工在已有的基礎(chǔ)上都會(huì)有所進(jìn)步，以不斷加快企業(yè)的發(fā)展進(jìn)程。員工在明確績效管理目的過后，會(huì)以正確的心態(tài)面對(duì)績效管理，這有利于績效管理的順利開展。

3.績效考核。在績效管理的過程中，績效考核占據(jù)主導(dǎo)地位，績效管理的主要目的是績效考核，績效考核包含很多方法。主要體現(xiàn)在以下兩個(gè)方面：首先，關(guān)鍵事件法，是指在企業(yè)進(jìn)行績效考核的過程中，應(yīng)當(dāng)依據(jù)員工的實(shí)際表現(xiàn)，即員工是否對(duì)企業(yè)做出過巨大的貢獻(xiàn)，以及是否損害企業(yè)的利益，按照這些標(biāo)準(zhǔn)對(duì)員工進(jìn)行績效考核。其次，360度考核法，是指在考核的過程中，對(duì)于考核對(duì)象，應(yīng)當(dāng)吸取領(lǐng)導(dǎo)、員工、客戶的意見，例如，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)考核人員的評(píng)價(jià)，下級(jí)員工對(duì)考核人員的日常表現(xiàn)有何看法，客戶對(duì)考核人員是否滿意等等，充分考慮其他人的意見，進(jìn)而全面、系統(tǒng)的評(píng)估考核對(duì)象。

4.考核結(jié)果的反饋。績效管理是否能夠收到良好的效果，應(yīng)當(dāng)實(shí)行考核結(jié)果的反饋制度，才能夠確定。現(xiàn)階段，在企業(yè)發(fā)展的過程中，通常情況下，以結(jié)果為考核的部門是銷售部，然而，在其它部門，主要關(guān)注過程考核。因此，在考核的過程中，管理人員應(yīng)當(dāng)綜合考慮各種影響因素，并且還應(yīng)始終堅(jiān)持公平、公正的基本原則。

四、結(jié)語

篇8

論文摘要：在全球化今天，我國中小制造企業(yè)作用與日俱增，中國已成為名副其實(shí)的“世界工廠”。本文主要分析了我國中小制造企業(yè)市場(chǎng)，研究了中小制造企業(yè)營銷現(xiàn)狀，最后提出了針對(duì)中小制造企業(yè)營銷現(xiàn)狀的建議。

一、前言

隨著改革開放的不斷發(fā)展以及產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，我國中小制造型企業(yè)近年來發(fā)展大步向前，成為一支龐大的隊(duì)伍，現(xiàn)已形成了通訊、信息家電、化工橡膠、飲料食品、汽車船舶、服裝服飾六大支柱產(chǎn)業(yè)。

二、當(dāng)前中小制造企業(yè)生存環(huán)境特點(diǎn)

1.標(biāo)志性規(guī)章：國家工業(yè)和信息部制定各種相關(guān)規(guī)章以保障中小制造企業(yè)的發(fā)展，打造“三有環(huán)境”，即有法可依、有資金支持、有發(fā)展方向可循，從而推動(dòng)小制造企業(yè)逐步實(shí)現(xiàn)全面科學(xué)可持續(xù)發(fā)展。并在資金支持、創(chuàng)業(yè)扶持、技術(shù)創(chuàng)新、市場(chǎng)開拓和服務(wù)等方面提出了鼓勵(lì)支持發(fā)展中小制造企業(yè)的具體措施。明確提出要扶持中小制造企業(yè)的發(fā)展，引導(dǎo)企業(yè)從創(chuàng)業(yè)時(shí)就選準(zhǔn)產(chǎn)業(yè)方向，從而有利于發(fā)展現(xiàn)代制造業(yè)等先進(jìn)業(yè)態(tài)。

針對(duì)當(dāng)前經(jīng)濟(jì)危機(jī)的情況，工業(yè)和信息化部日前發(fā)出《關(guān)于做好緩解當(dāng)前生產(chǎn)經(jīng)營困難，保持中小企業(yè)平穩(wěn)較快發(fā)展有關(guān)工作的通知》(以下簡稱《通知》)，要求各級(jí)中小企業(yè)部門要做好緩解當(dāng)前生產(chǎn)經(jīng)營困難，保持中小企業(yè)平穩(wěn)較快發(fā)展的有關(guān)工作。

2.標(biāo)志性細(xì)節(jié)：中小制造企業(yè)具有高成長性。為推動(dòng)這種高成長性，國內(nèi)不少大的城市進(jìn)行了很多有益嘗試，并不斷擴(kuò)大成為全國中小制造企業(yè)發(fā)展的“試驗(yàn)田”。如2007年青島市經(jīng)貿(mào)委出臺(tái)了專門的《青島市民營制造企業(yè)培訓(xùn)大綱（試行）》。青島在促進(jìn)中小制造企業(yè)發(fā)展方面，堅(jiān)持了高起點(diǎn)發(fā)展的原則，有效打造了中小制造企業(yè)發(fā)展的有利環(huán)境，在很多方面成為中小制造企業(yè)發(fā)展的“試驗(yàn)田”。

3.標(biāo)志性成效：中小制造企業(yè)的高成長性，給經(jīng)濟(jì)以越來越豐富的回報(bào)，中小制造企業(yè)群被譽(yù)為“高回報(bào)地帶”。此外中小制造企業(yè)還是對(duì)外貿(mào)易的重要力量。

三、中小制造企業(yè)市場(chǎng)營銷存在問題

1.市場(chǎng)不充分，無法明確回答“誰是你的目標(biāo)客戶”。很多中小制造企業(yè)在剛起步時(shí)各項(xiàng)資源有限，無法像大企業(yè)那樣投入巨大市場(chǎng)調(diào)研經(jīng)費(fèi)，對(duì)目標(biāo)客戶信息了解不充分。例如一家生產(chǎn)氟涂料公司，只負(fù)責(zé)高檔氟碳金屬漆生產(chǎn)，由于前期市場(chǎng)調(diào)查不充分，開始主要把業(yè)務(wù)定在型材市場(chǎng)，可是銷量一直上不去。后來在開展市場(chǎng)調(diào)查后才得知型材市場(chǎng)需求零散且量小，而渠道也太大，就把主營業(yè)務(wù)方向調(diào)整為外墻和鋼結(jié)構(gòu)，取得明顯突破。市場(chǎng)調(diào)查不充分造成市場(chǎng)細(xì)分欠缺，無法找到目標(biāo)客戶，這是目前中小制造企業(yè)普遍存在的問題。

2.對(duì)競(jìng)爭對(duì)手了解不充分。 中小制造企業(yè)普遍過分關(guān)注眼前競(jìng)爭對(duì)手而忽視遠(yuǎn)期對(duì)手及破壞性技術(shù)。企業(yè)普遍缺乏搜集和分化競(jìng)爭對(duì)手的能力，缺乏對(duì)自己產(chǎn)品的保護(hù)意識(shí)。例如某公司是一個(gè)專門生產(chǎn)墻用護(hù)角的企業(yè)，其墻護(hù)角技術(shù)獲得國家專利，但其一車間主任后來出去單干，與公司競(jìng)爭并取得了不錯(cuò)業(yè)績，而公司卻沒有在意這一情況，認(rèn)為自己有絕對(duì)優(yōu)勢(shì)；可對(duì)方后來卻把公司無力經(jīng)營的市場(chǎng)做的很好，給公司遭成很大損失。中小制造企業(yè)在不斷維護(hù)自身創(chuàng)新制度情況下，應(yīng)保護(hù)好自己，時(shí)刻留心競(jìng)爭對(duì)手的變化。

3.團(tuán)隊(duì)不善，對(duì)業(yè)務(wù)員績效考核模糊。如一些中小制造企業(yè)的銷售部門一般和生產(chǎn)部門沒有形成緊密聯(lián)系，企業(yè)不能及時(shí)改進(jìn)產(chǎn)品，營銷與生產(chǎn)脫節(jié)。企業(yè)對(duì)營銷團(tuán)隊(duì)支持不力，財(cái)力和物力上明顯比其他部門少，這直接影響企業(yè)營銷質(zhì)量。雖然中小制造企業(yè)資源有限，但開發(fā)市場(chǎng)時(shí)必要的開支是應(yīng)該的，不應(yīng)因此而失去機(jī)會(huì)。但一些中小制造企業(yè)對(duì)市場(chǎng)缺乏認(rèn)識(shí)，現(xiàn)金流又制約著其投入，只能在小范圍做文章。對(duì)業(yè)務(wù)員的績效考核沒有科學(xué)標(biāo)準(zhǔn)，使其不關(guān)心企業(yè)營銷。

四、中小制造企業(yè)市場(chǎng)營銷建議

1.市場(chǎng)調(diào)查是市場(chǎng)營銷的前導(dǎo)。做好市場(chǎng)調(diào)查，要結(jié)合中小制造企業(yè)的特點(diǎn)。由于、財(cái)力和時(shí)間有限性，中小制造企業(yè)更應(yīng)該重調(diào)查方案設(shè)計(jì)與信息分析，調(diào)查方案設(shè)計(jì)關(guān)系到整個(gè)實(shí)施的成敗，信息分析直接決定成功的指標(biāo)，相反就不能結(jié)合市場(chǎng)推廣來做市場(chǎng)調(diào)查，對(duì)中小制造企業(yè)比較適宜的就是由業(yè)務(wù)員在推廣市場(chǎng)時(shí)一并做市場(chǎng)調(diào)查，可以節(jié)省一部分資源，得到第一手的資料，同時(shí)與客戶進(jìn)行有效溝通。

2.組織競(jìng)爭情報(bào)系統(tǒng)，對(duì)競(jìng)爭對(duì)手保持時(shí)刻警惕。“戰(zhàn)場(chǎng)上的失敗可以原諒，但遭到突然襲擊不能原諒。”弗勒德里克這句話強(qiáng)調(diào)了組織情報(bào)系統(tǒng)的重要性。中小制造企業(yè)不必設(shè)置情報(bào)部門，情報(bào)工作可以交給外部來做，而管理協(xié)調(diào)的工作由營銷經(jīng)理負(fù)責(zé)。競(jìng)爭情報(bào)系統(tǒng)有分析員、數(shù)據(jù)庫管理員和項(xiàng)目經(jīng)理組成。中小制造企業(yè)組織情報(bào)系統(tǒng)應(yīng)充分利用市場(chǎng)開發(fā)人員的作用，及時(shí)處理市場(chǎng)營銷人員從市場(chǎng)帶來的有價(jià)值信息并做出對(duì)競(jìng)爭對(duì)手的有效反應(yīng)，同時(shí)定期對(duì)信息匯總，從而加強(qiáng)對(duì)對(duì)手的了解，預(yù)測(cè)其動(dòng)態(tài)，做到“知己知彼，百戰(zhàn)不殆”。中小制造企業(yè)競(jìng)爭情報(bào)系統(tǒng)要堅(jiān)持長期性、持續(xù)性和可參考性，要信任員工，激勵(lì)員工來為企業(yè)發(fā)展提供有價(jià)值信息。

3.建立績效考核制度，績效考核要做到明確、公正，選擇適當(dāng)?shù)目己藰?biāo)準(zhǔn)和考核方法。中小制造企業(yè)銷售考核制度要制定相應(yīng)的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)和激勵(lì)機(jī)制。業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)有利于對(duì)業(yè)務(wù)員進(jìn)行適度加壓從而保持企業(yè)營銷人員的工作積極性，激勵(lì)機(jī)制要從過去的注重個(gè)體激勵(lì)向個(gè)體間競(jìng)爭激勵(lì)轉(zhuǎn)變，要有利于業(yè)務(wù)員選拔，提高業(yè)務(wù)員素質(zhì)。中小制造企業(yè)還要注重營銷溝通，只有企業(yè)的各個(gè)部門特別是生產(chǎn)部門與銷售部門之間有效的溝通與協(xié)調(diào)，市場(chǎng)方案才能做到事半功倍。

篇9

【關(guān)鍵詞】KPI指標(biāo)；采購管理；績效管理

為規(guī)范公司進(jìn)貨業(yè)務(wù)，提高服務(wù)質(zhì)量，推進(jìn)對(duì)上下游客戶的個(gè)性化服務(wù)和差異化服務(wù)，建立健全采購管理的各項(xiàng)制度，建立完善對(duì)進(jìn)貨員的有效激勵(lì)約束的內(nèi)外制衡機(jī)制，基于及時(shí)滿足公司生產(chǎn)經(jīng)營需要并盡可能減少資金占用的基本原則，基于對(duì)供應(yīng)商的服務(wù)與對(duì)內(nèi)部人員的管理緊密結(jié)合起來的基本原則；基于與供應(yīng)商建立長期的合作伙伴關(guān)系和雙方互利的合作原則，特制定采購部績效管理規(guī)范，從而提高我企業(yè)的競(jìng)爭力。

一、采購部績效管理基礎(chǔ)文檔

（一）部門職責(zé)說明

（1）依據(jù)銷售任務(wù)、銷售訂單滿足經(jīng)營需要進(jìn)行商品的采購及備貨，制訂年度購進(jìn)協(xié)議、月度采購計(jì)劃等；

（2）實(shí)施采購計(jì)劃，向供應(yīng)商發(fā)送產(chǎn)品訂購單，追蹤產(chǎn)品訂購單實(shí)施情況，并及時(shí)處理使采購過程流暢，促成商品保質(zhì)保量及時(shí)送達(dá)下游客戶；

（3）跟物流中心聯(lián)系，協(xié)調(diào)配送工作。每月完成與物流的對(duì)賬工作，合理化庫存，配合物流中心核算配送費(fèi)用。

（4）建立供應(yīng)商檔案，重大質(zhì)量問題與供應(yīng)商協(xié)議處理方案；

（5）建立采購臺(tái)帳，及時(shí)與供應(yīng)商核對(duì)，和財(cái)會(huì)對(duì)接，按合同內(nèi)容付款；

（6）負(fù)責(zé)客情維護(hù)，開拓品種和開發(fā)新供應(yīng)商，按照領(lǐng)導(dǎo)要求，應(yīng)對(duì)政策調(diào)整和市場(chǎng)變化，積極拓展業(yè)務(wù)；

（7）按公司要求做好儲(chǔ)備藥品工作；

（8）做好近效期、促銷品的動(dòng)態(tài)監(jiān)測(cè)，按規(guī)定定期報(bào)損，避免造成公司損失，完善相關(guān)流程。

（9）管理和不斷更新供應(yīng)商和品種目錄，管理品種流向信息。 （10）完成領(lǐng)導(dǎo)交辦的其他任務(wù)

（二）部門行為標(biāo)準(zhǔn)

（1）第一行為模塊：采購準(zhǔn)備。

1、明確采購需求：

1）明確銷售部下達(dá)的訂單的商品品種、品名、規(guī)格、數(shù)量、生產(chǎn)廠家、價(jià)格、配送要求等信息；

2）明確采購計(jì)劃的重要程度、時(shí)限。

2、明確供應(yīng)商和采購價(jià)格：

1）落實(shí)各品種的若干供應(yīng)商和多種供貨渠道；

2）落實(shí)品種的最新物價(jià)信息，明確調(diào)貨要求，市場(chǎng)調(diào)貨需進(jìn)行比價(jià)采購，并了解各個(gè)供應(yīng)商的供貨價(jià)格和供貨時(shí)間；

（2）第二行為模塊：談判、簽訂合同。

1、談判準(zhǔn)備：

1）收集和分析各供應(yīng)商的品種信息、銷售能力和渠道，綜合分析供應(yīng)商的價(jià)格、貨期、供貨能力、資金實(shí)力和品種的銷售規(guī)模、毛利率、競(jìng)爭力及品種達(dá)到的客戶的回款情況等因素，按貢獻(xiàn)度分級(jí)選擇供應(yīng)商進(jìn)行談判；

2）擬定回款條件、配送條件、商品毛利率、返點(diǎn)協(xié)議、售后服務(wù)、經(jīng)銷范圍等合作細(xì)則的條件；

3）綜合供需要求和市場(chǎng)變化的預(yù)判，準(zhǔn)備談判相關(guān)資料。

2、談判、簽訂合同：

1）在經(jīng)理、分管經(jīng)理授權(quán)范圍內(nèi)，組織供應(yīng)商和公司有關(guān)人員，對(duì)藥品價(jià)格、貨期、供貨能力和售后服務(wù)等方面進(jìn)行談判；

2）在雙方就價(jià)格、交貨期、付款條件等達(dá)成一致以后，按照公司的標(biāo)準(zhǔn)合同樣本簽訂要貨計(jì)劃、訂貨合同。

（3）第三行為模塊：合同執(zhí)行。

1、合同執(zhí)行跟蹤：

1）定期與供應(yīng)商聯(lián)系，了解和落實(shí)合同的執(zhí)行情況和完成進(jìn)度，及時(shí)獲知采購執(zhí)行的效果和存在的問題。

2）準(zhǔn)確、及時(shí)、完整地記錄合同執(zhí)行情況；

3）督促供應(yīng)商準(zhǔn)時(shí)交貨。

4）根據(jù)實(shí)際情況和物價(jià)信息，動(dòng)態(tài)調(diào)整進(jìn)銷價(jià)，考核毛利，體現(xiàn)真實(shí)的毛利率，反映經(jīng)營成果。

2、合同執(zhí)行反饋：

1）及時(shí)將合同執(zhí)行情況反饋給各個(gè)對(duì)應(yīng)的銷售員；

2）及時(shí)將公司相關(guān)部門或人員對(duì)合同執(zhí)行的意見和建議反饋給供應(yīng)商，并督促供應(yīng)商采取相應(yīng)的行動(dòng)。

（4）第四行為模塊：送檢入庫。

1、入庫：

1）跟質(zhì)量管理相關(guān)人員聯(lián)系，完善首營品種的相關(guān)手續(xù)。按照GSP要求，及時(shí)在質(zhì)管人員處更新供應(yīng)商、品種相關(guān)信息。

2）跟物流中心和供應(yīng)商聯(lián)系，跟蹤品種入庫的及時(shí)性和貨源的充足度。

3）由于各種原因造成的品種入庫不及時(shí)，則立即聯(lián)系供應(yīng)商、質(zhì)管人員和相關(guān)銷售員，針對(duì)具體情況，協(xié)調(diào)上下游客戶給出解決方案，最大限度保障業(yè)務(wù)工作正常開展，做好對(duì)上下游客戶的服務(wù)工作。

2、單據(jù)保存：

1）對(duì)入庫過程中的信息及時(shí)記錄；

2）保存送檢入庫過程中的入庫單。

3、申請(qǐng)付款：

1）將收到的發(fā)票連同入庫單交財(cái)務(wù)部，做好發(fā)票的交接手續(xù)；

2）根據(jù)協(xié)議或合同，填寫付款通知單向財(cái)務(wù)部申請(qǐng)付款。

（5）第五行為模塊：退換貨；

1、出現(xiàn)原車銷退的情況，及時(shí)與物流中心、銷售員聯(lián)系，找出問題，根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行解決。

篇10

關(guān)鍵詞：銷售人員：薪酬研究：對(duì)策分析

一、銷售人員薪酬的內(nèi)涵

薪酬是指?jìng)€(gè)人獲得的以工資、獎(jiǎng)金及以金錢或?qū)嵨镄问街Ц兜膭趧?dòng)回報(bào)，一般與工作時(shí)間的長短有關(guān)。但銷售人員有別于一般的管理人員和生產(chǎn)人員。因?yàn)樗麄兊墓ぷ鲿r(shí)間自由、開放度大。完全以市場(chǎng)為導(dǎo)向，很難以工作時(shí)間的長短進(jìn)行計(jì)算。銷售人員薪酬是指銷售人員用時(shí)間、努力、勞動(dòng)來追求，企業(yè)愿意用來交換的一切事務(wù)。其主要目標(biāo)在于指導(dǎo)公司的銷售人員成功地向顧客銷售產(chǎn)品并同顧客進(jìn)行有效的交流。從本質(zhì)意義上說，是對(duì)人力資源的成本與吸引和保持銷售人員的需要之間進(jìn)行權(quán)衡的結(jié)果。

二、銷售人員薪酬的影響因素

(一)銷售經(jīng)驗(yàn)

銷售經(jīng)驗(yàn)的多寡對(duì)銷售人員的銷售業(yè)績有著非常明顯的影響，一個(gè)有著豐富銷售經(jīng)驗(yàn)的員工有可能為企業(yè)創(chuàng)造更多的銷售額。因此，企業(yè)在招聘銷售人員的時(shí)候一般都會(huì)優(yōu)先聘用具有豐富銷售經(jīng)驗(yàn)的應(yīng)聘者。任何一個(gè)銷售人員在不同時(shí)期，在銷售工作中的表現(xiàn)是有差異的，有豐富銷售經(jīng)驗(yàn)的銷售人員在大部分時(shí)間會(huì)表現(xiàn)得更出色，對(duì)于這種對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn)大的銷售人員，其薪酬自然應(yīng)該要更高，反之亦然。

(二)行業(yè)特點(diǎn)

對(duì)于一些需要擁有較高專業(yè)技術(shù)能力的銷售人員的行業(yè)，其薪酬水平相對(duì)較高。如醫(yī)藥、IT行業(yè)的銷售工作中包含了一定的技術(shù)支持，相比其他行業(yè)的銷售人員，其崗位進(jìn)入壁壘高，薪酬也應(yīng)該提高。

(三)市場(chǎng)供求

銷售人員的薪酬水平也受到勞動(dòng)力市場(chǎng)供求狀況的影響。如果勞動(dòng)力市場(chǎng)供不應(yīng)求時(shí)，其薪酬水平會(huì)提高。反之。其薪酬水平會(huì)下降。一般而言，技術(shù)含量高的銷售工作，以及高級(jí)銷售管理人員在市場(chǎng)上較為稀缺，其薪酬水平較高。而普通的銷售人員在市場(chǎng)上通常會(huì)供過于求，所以其薪酬水平一般較低。

三、銷售人員薪酬存在的主要問題

(一)銷售成果與業(yè)績掛鉤不足

企業(yè)由于未充分考慮如何將銷售成果和銷售業(yè)績掛鉤，導(dǎo)致設(shè)計(jì)的薪酬模式未能建立根據(jù)銷售人員的銷售業(yè)績加以考核和獎(jiǎng)勵(lì)等合理機(jī)制。這樣往往會(huì)挫傷銷售人員的積極性。如果企業(yè)內(nèi)部銷售人員之間的銷售業(yè)績差距很大而薪酬差距卻不大，銷售人員就會(huì)失去奮斗的動(dòng)力，以至辭職而去，使企業(yè)失去那些非常優(yōu)秀的銷售人員。

(二)銷售人員薪酬缺乏公平

1、只對(duì)易量化指標(biāo)考核。只對(duì)易量化指標(biāo)進(jìn)行的定量業(yè)績考核以及相應(yīng)的薪酬制度在理論上是有顯著缺陷的。僅對(duì)易量化指標(biāo)進(jìn)行的定量業(yè)績考核的優(yōu)點(diǎn)是便于操作，但因?yàn)橛行╇y于定量化的非常重要的定性指標(biāo)未納入績效考核體系，從而使銷售人員的實(shí)際表現(xiàn)與考核的結(jié)果產(chǎn)生一定的背離。這些定性指標(biāo)主要有顧客滿意度、銷售人員反饋信息的質(zhì)量水平等等。按現(xiàn)有的考核制度，在其他條件相同的情況下，一個(gè)年銷售額高的銷售人員比一個(gè)年銷售額低的銷售人員的業(yè)績考評(píng)結(jié)果要好，從而收入也要更高，所以，這種考核方法的缺點(diǎn)是明的。可見，對(duì)銷售人員的績效考核應(yīng)該采用定量與定性指標(biāo)相結(jié)合，定量的與定性的指標(biāo)予以分解，賦以權(quán)數(shù)，然后加權(quán)計(jì)算，評(píng)定績效考核等級(jí)。當(dāng)然，薪酬計(jì)算可能會(huì)更復(fù)雜而難以在實(shí)踐中操作。因此，可以采用如下方法來簡化薪酬的計(jì)算：銷售額決定業(yè)績提成，定性因素部分決定獎(jiǎng)金額。

2、銷售定額不合理。在定額考核與非定額考核從定量的業(yè)績考核的通常結(jié)果來看，定額考核比非定額考核要好。非定額考核未考慮銷售區(qū)域、產(chǎn)品線、市場(chǎng)競(jìng)爭的劇烈程度、宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境等的具體情況，因而顯失公平。但如果采用定額考核法，定額制定的合理化將是一個(gè)挑戰(zhàn)。定額是一個(gè)綜合了多種因素的結(jié)果，因而只能依靠歷史數(shù)據(jù)估計(jì)加以測(cè)算。

(三)薪酬考核體系重視數(shù)量忽視效率

薪酬考核體系重視數(shù)量忽視效率，必然導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展后勁不足。企業(yè)一定要實(shí)現(xiàn)從重視數(shù)量型經(jīng)營到效率型經(jīng)營的轉(zhuǎn)變，而這種轉(zhuǎn)變首先應(yīng)從銷售部門開始，實(shí)行效率導(dǎo)向型薪酬模式。在其他條件相同的假設(shè)下，銷售額的多少與市場(chǎng)份額的大小、企業(yè)生產(chǎn)能力的利用率高低有一定關(guān)系，所以對(duì)銷售額指標(biāo)的關(guān)注是很自然的。薪酬考核體系的設(shè)計(jì)不僅要考慮銷售定額指標(biāo)，而且也要考慮利潤率指標(biāo)。

四、銷售人員薪酬對(duì)策分析

(一)與業(yè)績掛鉤

在企業(yè)內(nèi)部，不同銷售業(yè)績的銷售人員之間的薪酬水平應(yīng)該有一定的差距，從而不斷地激勵(lì)員工提高工作績效。具有激勵(lì)性的薪酬可以增強(qiáng)員工的責(zé)任感，并調(diào)動(dòng)其積極性和工作熱情，創(chuàng)造一種奮發(fā)向上、積極進(jìn)取的企業(yè)氛圍。薪酬方案的主要目的是實(shí)現(xiàn)組織已制定的目標(biāo)。對(duì)于銷售人員薪酬有影響的主要是其業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)結(jié)果，主要包括：銷售計(jì)劃完成率、新客戶開發(fā)完成率、市場(chǎng)情報(bào)收集情況、工作態(tài)度、利潤、客戶滿意度等。與業(yè)績掛鉤可以采用以下薪酬制度：

1、基本薪酬+傭金制。其是指銷售人員每月有固定的基本薪酬，在此基礎(chǔ)上再根據(jù)每個(gè)月的銷售業(yè)績領(lǐng)取銷售傭金。基本薪酬部分為銷售人員提供了穩(wěn)定的基本收入保障，解決了單純傭金制下的銷售人員因收入不穩(wěn)定可能出現(xiàn)的問題，傭金部分通常是根據(jù)銷售額的大小制定不同的比例，用以刺激銷售人員采取方法擴(kuò)大銷售。傭金具有一定的激勵(lì)作用，可以增加企業(yè)對(duì)高素質(zhì)員工的吸引力。基本薪酬+傭金制主要有兩種主要表現(xiàn)形式：首先，基本薪酬+直接傭金。直接傭金是銷售人員按產(chǎn)品或服務(wù)直接的銷售額的固定百分比提取的傭金。銷售人員除了獲取基本薪酬外可以根據(jù)不同產(chǎn)品的傭金比率再提取一部分傭金，如銷售某種家用電器金額達(dá)到100元可得到的傭金是5元，金額1000元所得到的傭金是50元，傭金比率為5％。其次，基本薪酬+間接傭金。間接傭金的計(jì)算不是以直接的銷售額作為提成的基礎(chǔ)。而是將銷售業(yè)績轉(zhuǎn)化為一定的點(diǎn)值后，根據(jù)點(diǎn)值的大小來計(jì)算傭金的數(shù)量。如銷售人員每銷售某產(chǎn)品一個(gè)單位就可以積一個(gè)點(diǎn)值，然后將點(diǎn)值加起來，乘以點(diǎn)值的單價(jià)，便可以計(jì)算出銷售人員當(dāng)月所得的傭金數(shù)。這種方法在化妝品企業(yè)、保健品企業(yè)運(yùn)用較多。

2、基本薪酬+獎(jiǎng)金制。傭金制是直接以產(chǎn)品的銷售業(yè)績?yōu)闃?biāo)準(zhǔn)進(jìn)行計(jì)算的，而獎(jiǎng)金和銷售業(yè)績之間的關(guān)系是間接的。與銷售人員績效目標(biāo)的達(dá)成情況有關(guān)。通常情況下銷售人員的業(yè)績只有超過了某一銷售額才能獲得一定數(shù)量的獎(jiǎng)金。績效目標(biāo)除了包含銷售額之外還有如客戶滿意度、市場(chǎng)份額等。

3、基本薪酬+傭金+獎(jiǎng)金制。這種方式是將傭金制與獎(jiǎng)金制相結(jié)合，企業(yè)一般給銷售部門整體一個(gè)一定時(shí)期的銷售定額，銷售部門將這個(gè)整體的銷售定額按照一定比例分解給每個(gè)銷售人員作為單個(gè)銷售人員的銷售定額。銷售人員不論是否完成定額，都會(huì)獲得基本薪酬，銷售人員如果超額完成基本定額，超額完成的部分按比例提取傭金，銷售部門超額完成整體銷售定額可提取部門獎(jiǎng)金總額，再將獎(jiǎng)金總額按個(gè)人完成銷售額占整體完成銷售額的比例分發(fā)給每一個(gè)銷售人員。這種薪酬模式的最大優(yōu)點(diǎn)是它兼顧了基本薪酬、傭金、獎(jiǎng)金這3種報(bào)酬的特點(diǎn)，考慮到銷售人員工作的獨(dú)特性。充分發(fā)揮薪酬在調(diào)動(dòng)銷售人員積極性方面的激勵(lì)作用，因此該模式已為國內(nèi)外企業(yè)界廣泛接受。

(二)實(shí)現(xiàn)銷售人員薪酬的公平

根據(jù)亞當(dāng)斯的公平理論可以認(rèn)識(shí)到公平理論的是客觀存在的，但其實(shí)施過程卻是一個(gè)相當(dāng)復(fù)雜的問題。因此，在運(yùn)用公平理論時(shí)要注意以下方面：即公平不是絕對(duì)的，它是相對(duì)的；要注意對(duì)銷售人員的公平心理進(jìn)行疏導(dǎo)，樹立正確的公平觀；企業(yè)應(yīng)盡量做到公正。盡量減少銷售人員嚴(yán)重的不公平感。薪酬是否公平合理對(duì)銷售人員的工作積極性和士氣影響巨大。銷售人員對(duì)薪酬的公平感，也就是對(duì)薪酬發(fā)放是否公正的認(rèn)識(shí)和判斷，是設(shè)計(jì)薪酬制度和進(jìn)行薪酬管理時(shí)要考慮的首要因素。企業(yè)銷售人員薪酬公平的實(shí)現(xiàn)，應(yīng)注意以下方面：一是薪酬制度要有明確一致的原則作指導(dǎo)，并有統(tǒng)一的、可以說明的標(biāo)準(zhǔn)作為依據(jù)。二是薪酬制度要有民主性和透明性。當(dāng)銷售人員能夠了解和監(jiān)督薪酬制度的制定和管理，并能對(duì)薪酬制度的制定有一定的發(fā)言權(quán)時(shí)，就會(huì)減少猜疑和誤解。不公平感也會(huì)顯著降低。三是企業(yè)的高級(jí)銷售管理人員要為銷售人員創(chuàng)造機(jī)會(huì)均等、公平競(jìng)爭的條件，并引導(dǎo)銷售人員把注意力從結(jié)果公平轉(zhuǎn)移到機(jī)會(huì)公平上來。