導語：如何才能寫好一篇企業財務戰略分析，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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關鍵詞：房地產企業；財務戰略；財務風險

房地產業的發展時間不是很長，但是已經在國民經濟中占據著重要地位、發揮著重要作用。一方面房地產行業自身的發展速度較快，另一方面房地產行業所生產的產品與人民生活密不可分。隨著社會經濟的發展，房地產行業越來越受到社會的關注，房地產行業也在關注中成長。同時，行業參與的主體數量越來越多，房地產行業之間的競爭力越來越大。我國房地產行業要想在激烈的市場競爭環境下贏取發展，制定科學合理的發展戰略顯的尤為重要。企業戰略可以按照層次不同進行劃分，職能戰略、競爭戰略和公司戰略是企業發展的三個重要戰略。職能戰略主要發揮財務戰略、營銷戰略和人事戰略作用，財務戰略在企業發展中發揮重要的作用，財務戰略需要以價值分析為基礎，在企業發展戰略統籌下完成。房地產企業財務戰略在促使企業發展中發揮戰略作用，可以實現企業財務資金均衡流動和有效配置，房地產企業財務戰略目標是維持企業長期穩定發展的基礎，也是企業處于長期盈利狀態下的戰略性思維活動。財務活動是企業若干戰略活動之一，所以房地產企業的財務戰略就是企業發展戰略，因此財務戰略是房地產企業總體戰略的重要組成部分，與企業整體發展戰略形成一個有機組合。[1]從房地產企業發展角度看，總體戰略主要分為財務戰略和企業戰略，財務戰略在企業戰略中發揮特殊作用，從房地產企業的內部發展角度分析，可以保證企業內部戰略能夠有效執行。通過分析可以看出，房地產企業財務戰略在推動企業戰略發展的同時，對企業其它戰略順利實現發揮重要作用。所以房地產企業在發展過程中需要把財務戰略與其它戰略有機結合起來，把其看成是企業發展的根本戰略。財務戰略需要按照房地產企業其他戰略的規定指定相應的措施和戰略規劃，保證房地產企業財務戰略在企業發展中發揮重要作用。

房地產企業財務籌資戰略分析

籌資是企業發展的重要活動，籌資的目的是滿足企業發展過程中資金的需要，企業實現可持續發展。房地產企業在發展過程中對資金需求較大，因此籌資是房地產企業財務戰略的重要活動之一。房地產企業財務戰略籌資需要解決資金流轉和企業生產特點的周期性問題、企業的總體戰略與財務戰略籌資的關系問題、企業經營過程中可利用籌資方式問題等。籌資被看成是房地產財務戰略的重要戰略之一，房地產行業屬于資金密集性行業，籌資工作直接關系到企業的發展。當前我國房地產企業大都采取擴張性戰略，具體表現為不斷擴大項目開發，企業在擴張過程中需要財務杠桿的支撐，具體實施過程中只有不斷籌資資金才能更好的滿足項目擴張的需要。[2]房地產企業融資最終是為了解決發展過程中的資金問題，進行融資工作的前提需要對資金狀況進行預算，從房地產企業的特點，所擁有的資金狀況與項目開發所處的階段有著緊密的關系，只有通過準確判斷才能從根本上改變預算資金與實際項目開發資金相差很大的狀況。如何預算不準確，一方面會導致資金過剩，另一方面導致資金短缺。兩種狀況對企業發展來說都會產生損失。房地產企業的現金流入項目和現金流出項目之間不平衡，對資金鏈會產生嚴重影響。因此房地產企業財務管理者應該準確把握企業資金運轉狀況，才能更好的做好融資工作。

我國的金融市場與西方國家相比發展速度相對較慢，各種政策性限制較多，因此我國房地產企業的融資渠道相對單一。從房地產企業的融資渠道分析，銀行仍然是房地產企業融資過程中的主要渠道。隨著我國金融市場的發展和完善，銀監會對銀行的監管力度越來越大，銀行的風險控制體系逐步建立，因此房地產市場的銀行融資門檻越來越高，單一的銀行途徑融資已經不能滿足房地產行業的發展。同時，采取單一的銀行融資方式也會加大銀行投資的風險。隨著市場經濟的發展，我國經濟的開放程度越來越強，一些現金的融資工具逐步在我國形成，隨著金融資政策的完善和發展，我國房地產企業多元化的融資模式正在形成。從房地產行業自身特點看，所需資金密度大，項目開發周期長，資金回收周期長。按照國家對房地產行業的宏觀調控策略，房地產行業的發展關鍵在于土地和資金，所以房地產行業在實施過程中能否順利融資時關系到發展的根本問題。

房地產企業財務戰略的問題分析

房地產企業財務戰略具有自身的特點，財務戰略與其他相關戰略之間的整合能力差。企業戰略應該是從企業發展的根本問題出發，代表企業的最高戰略思想。其主要特點是從企業的全局出發，對影響企業發展的內部、外部資源進行合理配置，保證各種資源處于優化狀態。企業職能戰略主要是從生產、研發、財務、營銷、人事等職能部門按照企業的發展目標制定的策略和規劃，可以看成是企業戰略的細化，主要是從職能具體狀況出發進行分析。[3]企業戰略中財務戰略發展重要作用，財務戰略的制定和規劃必須以企業戰略為依據，同樣需要與企業職能戰略相比配，企業戰略體系是企業發展重要指導方針，房地產企業發展過程中同樣需要戰略體系作指導，房地產企業戰略體系主要是從企業財務戰略和企業總體發展戰略兩個角度出發，對企業進行整體規劃。只要解決企業發展過程中各種職能整合性差的問題。房地產企業發展過程中只有把財務戰略放在突出的位置，才能協調好各種職能，才能保證整個企業協調發展。

從我國房地產企業的財務戰略狀況看，財務激勵機制不健全，激勵措施不到位等問題突出。房地產企業財務戰略的順利實施與企業的激勵機制存在緊密的聯系。當前我國房地產企業雖然已經形成一套完整的財務管理制度，但是缺乏必要的財務管理激勵機制，所以對財務戰略的實施產生嚴重的影響。從房地產企業的所有者和經營者的關系看，只存在委托的關系。房地產企業的狀況決定了信息的不對稱，因此股東和經理人之間存在相關的道德風險問題。具體表現為，一是偷懶現象，主要體現為經營者的付出與獲取存在不協調性；二是機會擁有現象，具體體現為經營者所付出的一切努力不是為了所有者利益而是為了自身利益。如此狀況必然導致企業的財務戰略無法順利實施和執行。

房地產企業在發展過程中財務評價體系存在一定的問題。財務評價體系不健全導致財務戰略無法順利實施。當前我國房地產企業的財務評價體系相對比較落后，仍然采取傳統的方式，無法滿足新形勢下財務管理的需要。當前財務評價存在的問題是過于注重短期效果，因此知識資本等無形資產無法順利實現，傳統的財務評價方法存在一定的問題。房地產企業傳統財務評價方法對公司財務業績的評價較多，財務評價的指標采取直接計價的模式，因此從根本上忽略了非財務指標不可直接計價的特點，對非財務指標的計價因素沒有考慮。如果按照此模式對房地產企業的財務狀況進行評價，會出現全面財務評價的不準確性，嚴重影響企業財務戰略的實施，財務戰略的有效性很難實現。

房地產企業財務戰略的改進策略

房地產企業財務戰略需要在實施和監管方面加大力度。財務戰略需要合理的監管和實施才能實現效果，才能全面有序的向前推進，房地產企業的項目實施周期長，資金周轉時間長，因此實施全面的預算管理尤為重要。財務戰略主要是從目標和方向角度實施，政策是實現目標和方向的標準和規范。[4]房地產企業在預算過程中必須把政策規范和戰略目標放在突出的位置，全面落實各種策略和方案，才能保證財務戰略順利實施。房地產企業只有實現全面預算管理才能保證財務戰略的實現，全面預算必須堅持廣泛性和全面性原則。實現財務預算與銷售預算和生產預算的全面結合，才能從根本上解決財務戰略與人事、生產、營銷等職能部門的戰略目標同時實現，才能促使房地產企業全面發展。主要全面協調房地產企業發展的各種戰略目標，才能保證各種戰略順利實現。

全面實施房地產企業財務激勵機制，只有完善財務激勵機制才能保證財務戰略順利轉化為企業發展的動力。從現代房地產企業的發展特點看，所有者與經營者之間只是一種委托的關系，信息不對稱現象表現明顯，因此道德風險問題會發生。所以企業應該根據按照經營索取權的分享模式建立現代房地產企業財務激勵機制，把人的潛力充分發揮出來。財務激勵機制在具體實施中可以采取一些手段，比如對部分核心員工實現股票期權制，從根本上避免傳統薪酬分配的不足，核心員工的積極性得到充分體現。實現管理者利益與投資者利益互動完全綁定，從而促使管理者長期關注企業的價值實現和發展問題。另外還可以通過獎金與企業業務完成率之間的關聯性促使企業發展，促使相關人員竭盡全力完成企業財務目標。

房地產企業在發展過程中需要具備戰略意識和競爭觀念，從財務文化和財務意識角度看，財務戰略管理必須要求企業上下按照競爭意識的標準處理問題，把企業戰略管理作為核心任務，必須重視知識和智力資源的充分發揮。只有協調好企業內部發展的各種資源，才能提升企業發展的競爭力。房地產企業財務戰略應該堅持以人為本的理念，只有從根本上實現人的發展與企業發展相協調，才能全面樹立理財經營理念，才能全面收集和利用有價值的財務信息，為企業實現跨越發展創造條件。房地產企業發展過程中要重視財務決策、籌資、投資等工作的協調，實現合理的利潤分配。房地產企業的理財環境是實現財務戰略的根本出發點。企業在發展過程中必須高度重視理財環境，充分把握企業財務管理的內在規律，同時需要結合外部環境的變化，制定合理有效的財務戰略。按照房地產企業的財務策略制定相應的財務目標，才能保證財務戰略順利實施。

房地產財務風險控制體系的形成可以有效解決企業投資風險問題。財務風險主要是指企業經營發展過程中出現的各種無法預料的風險問題。[5]企業的實際財務狀況與預計的財務狀況存在很大的不同，房地產企業在財務戰略中應該采取積極的短期財務預警措施，才能保證項目投資的順利開展，從根本上防范財務風險的產生。財務風險體系的建立可以有效防范財務風險，其主要是從企業長期投資的角度出發對企業的財務風險進行防范和控制。房地產企業在投資過程中，需要對項目投資的可行性進行分析，最終形成可行性分析報告，可以有效降低投資風險，從源頭上解決企業投資風險問題。房地產企業的財務評價分析工作需要進一步完善，只有對企業的財務狀況進行全面分析和評測，才能在企業的不同發展階段制定合理的財務戰略。

參考文獻：

[1]、高明編著，房地產企業財務策略研究[M]，南京：南京大學出版社，2009，21-25

[2]、馬組任編著，房地產企業酬資策略研究[M]，上海：上海財經大學出版社，2009，90-93

[3]、劉廣仁編著，房地產企業財務風險控制[M]，北京：北京大學出版社，2009，67-69

[4]、張枚編著，房地產企業財務目標分析[M]，上海：復旦大學出版社，2009，81-83

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關鍵詞：財務戰略核心能力平衡計分卡

一、核心能力與財務戰略目標的確立

財務戰略制定過程中存在的一個主要問題是財務戰略的制定沒有根據企業的整體戰略或者企業整體戰略不是建立在企業真正的競爭優勢的基礎上，這就導致財務戰略目標不合理，不具有穩定性。

由于核心能力是企業長期盈利能力的源泉，是持續競爭優勢的根本動因，因此企業的財務戰略目標應當建立在核心能力的基礎上。潘漢爾德（Prahalad）與哈默（Hamel）首先提出企業核心能力的概念，他們將企業組織描述為“核心競爭力、核心產品和業務單元的組合”，三者的關系如同一棵“樹”，核心競爭力處于根部，企業若要使處于樹冠的業務單元維持長期盈利能力，就必須要有雄厚的核心能力作為根基。

要識別企業的核心能力，首要的是對企業進行SWOT分析，清楚地認識到企業所面臨的優勢（S）、劣質（W）、機會（O）、威脅（T），然后依據以下三條標準來確定企業的核心能力：

1.核心能力必須具有延展性，即能夠不斷創造新產品，可以使得企業進入一個潛在的廣闊的新市場。

2.必須具有獨特性，即難于被競爭對手所模仿。

3.能為顧客實現其價值做出關鍵性的貢獻。

由于核心能力是企業持續競爭優勢的根本動因，并且長期保持不變，因此依據它建立的企業和財務戰略目標比較合理，并且相對穩定。

二、協調長期財務戰略與短期財務計劃的關系

財務戰略管理中存在著一個兩難的問題，即如何協調長期財務戰略與短期財務計劃（如預算）的關系。一方面財務戰略不能過于詳細和程序化，與短期財務計劃的連接不能過于緊密，以避免財務戰略管理成為日常控制的系統，違背了財務戰略管理的目的；另一方面，財務戰略不能過于空洞，與企業短期財務計劃的連接過于模糊，導致財務戰略不具有可執行性。筆者認為要解決上述難題，可以考慮從以下兩方面著手：

1.將企業財務戰略分為以發展為中心的財務戰略和以利潤為中心的財務戰略。安德列·A·德瓦爾認為企業戰略應當分為戰略發展計劃和戰略運營計劃。其中，前者是以企業發展為中心，關注的是企業未來發展的機會，其主要的行動包括新市場的開拓、新產品的研制和開發以及新分銷渠道的建立，它將對企業未來贏利能力產生長遠和深刻的影響；后者是以企業當前利潤為中心，關注的是企業現在經營的改善，其主要行動主要是在現有產品和分銷渠道的基礎上減少成本，增加銷售，它將有助于企業當前業績的提高。

為配合企業戰略，財務戰略的重點亦應一分為二，一個是以發展為中心，主要協助戰略發展計劃的實現；另一個是以利潤為中心，主要協助戰略運營計劃的實現。依據與日常經營關系的清晰度的不同制定相應的財務戰略，有助于其與短期財務計劃的協調。

2.將企業財務戰略規劃系統分解為長期財務戰略、中期財務規劃和短期財務計劃三個部分。為避免企業財務戰略過于空洞導致的戰略不可執行性和過于詳細導致的短視行為，可以在長期財務戰略和短期財務計劃之間設置一個聯系兩者的橋梁即中期財務規劃。其中，長期財務戰略是整個戰略規劃系統中最為重要的部分，對中期和短期計劃具有戰略指導作用，它應當是在對企業未來環境和核心能力進行全局性和長期性思考的基礎上，對企業未來提出原則性和方向性的目標；中期行動計劃則是依據長期財務戰略，在對近期環境分析的基礎上，提出企業在最近幾年中的具體財務規劃，它是長期戰略在近期的具體實施方案；短期財務計劃（如年度預算）是對中期規劃的分解，提出企業在短期（例如一年）的具體計劃，其目標一般用具體的財務指標描述，從本質上而言，短期行動計劃是一種控制和運行系統，與前兩者所具有的戰略規劃性質不同。

三、協調財務戰略和其他職能戰略關系

由于資金運動貫穿于各個職能部門之中，要達到資金長期、均衡、有效地流轉和配置的目標，財務戰略就必然需要其他職能部門的戰略配合，但傳統的以職能劃分部門的方式導致了職能部門各自為政。現實中主要采用以下兩種方法來解決這一問題：

1.設立戰略協調委員會，為各種職能戰略的開發提供指導。該委員會的成員應是來自被協調的各職能部門的代表，這有助于各職能部門之間的充分溝通，調動各職能部門的積極性和創造性，從而促進戰略的有效實施。

2.由總經理或由他任命的高級管理人員來負責各職能戰略之間的相互協調。這一方法由高層管理人員進行協調，其權威性很強，有助于戰略的有效執行，但各職能部門的管理人員沒有參與戰略的協調，有可能嚴重挫傷其積極性和創造性，并導致戰略管理的官僚化和程序化。

3.為了有效地協調各職能戰略，企業應當遵守以下原則：（1）職能戰略只能由該職能部門的管理人員制定，而不能完全由企業單一的戰略規劃部門統一制定，這既可以保證各職能部門參與戰略規劃的積極性，又有助于減少各部門的沖突。（2）由于各職能戰略之間的關聯度不同，所以只應整合那些必須協調的職能戰略。試圖將所有的職能戰略完全協調到一份整合的計劃之中是有局限性的。（3）除經理人制定企業整體戰略外，某一職能部門的計劃不應包括其它職能部門的活動，這有助于把職能部門的責任劃分清楚，從而保證戰略有效執行。（4）各種職能戰略應當只包括最重要的問題，應不含過多的細節，這既可以減少各職能戰略的沖突，又使得戰略協調人員只關注真正重要的問題。

四、戰略評價中協調財務與非財務指標的關系

平衡計分卡是把非財務的、先導性的指標和財務的滯后的指標合并在一起，得出公司平衡的績效，從而檢查公司戰略執行情況是否誤入歧途。平衡計分卡的中心工作是開發一套財務和非財務關鍵成功因素（CSF）和關鍵績效指標（KPI）。一個關鍵成功因素（CSF）是對公司擅長的、對成功起決定作用的某個戰略要素的定性描述；關鍵績效指標（KPI）是對關鍵成功因素的定量分析。平衡計分卡將財務指標和非財務指標結合在一起，從而具有以下優點：

1.相對于財務指標所提供的歷史的滯后的財務信息，非財務指標能夠提供未來的先導性的信息，這有利于企業預先采取措施以適應未來環境的變化，從而獲得有利的戰略地位。

2.由于非財務指標是財務指標的根源，它不但能提供定量的信息，而且還能提供定性的信息，因而可以使得管理人員看到問題的本質。

3.非財務信息不但包括企業內部信息，而且包括外部信息，因而管理人員可以將內部業績和外部趨勢進行比較分析。

篇3

成長型中小企業是中小企業的生力軍。在經營環境變化不斷加快的趨勢下，戰略管理對于成長型中小企業的發展、壯大非常重要。而財務管理的綜合性等特點決定了財務戰略是企業戰略中非常重要的一部分。了解、分析成長型中小企業財務戰略的現狀、特點，可以為成長型中小企業改善財務戰略提供建議。然而，現有對中小企業財務戰略的研究，僅局限于規范性很強的理論分析，結論基本上是中小企業發展應該采取什么樣的財務戰略。本文通過問卷調查，試圖了解成長型中小企業在未來幾年總體傾向采取什么樣的財務戰略，在財務戰略管理上存在什么樣的特征，并在此基礎上，提出建議。

本文通過對54家成長型中小企業的董事長或總經理、副總經理的調查，來達到此目的。調查方法是在寧波市經貿委舉辦的EMBA研修班上發放問卷。該研修班的學員都是中小企業的董事長、總經理或副總經理。這些企業都是被寧波市經貿委認定的成長型中小企業。調查共發放60份調查問卷（每個企業一份），收回有效問卷54份。在被調查的對象中，董事長占65%，總經理占20%，財務副總經理占5%，非財務副總經理占10%。

一、 樣本情況

1．樣本行業分布情況。被調查的54個企業基本上屬于工業企業，其中機械類企業26家（占48%），電子類企業16家（占30%），紡織類企業8家（占 15%），其他類企業4家（占7%）。

2．樣本的成長性情況。調查分別從資產規模增長率、銷售收入增長率、銷售利潤增長率等三個方面，來考察被調查企業三年以來的成長性（見表1）。從表1可以看出，80%以上的企業在以上三個方面都處于增長較快或很快的成長區間，說明絕大部分的樣本企業三年以來，在規模和效益上，一直都表現出較好的成長性。

表1樣本企業的成長性分布

成長性 [②] 一般 較快 很快

銷售收入增長率 6家 11% 30家 56% 19家 33%

銷售利潤增長率 10家 18% 27家 50% 17家 32%

資產規模增長率 8家 15% 24家 45% 22家 40%

二、關于成長型中小企業的經營戰略

財務戰略是為企業經營戰略服務的，為了分析成長型中小企業的財務戰略與經營戰略的適配性，有必要了解成長型中小企業的經營戰略。調查從公司發展規劃的制定、公司在未來五年內的戰略布局、公司未來的競爭策略三個方面來了解成長型中小企業經營戰略。

1．成長型中小企業戰略管理意識較強。調查發現，在被調查的54家中小企業中，有45家企業有3年以上比較全面的發展規劃，占84%，仍有9家企業還沒有3年以上的比較全面的發展規劃，占16%。發展規劃是戰略意識具體化，我們認為，對未來有沒有制定比較全面的發展規劃，反映企業戰略意識的強弱。84%的被調查企業都制訂了3年以上比較全面的發展規劃，說明總體上成長型中小企業的戰略意識比較強烈。當然，在經營環境變化節奏加快的今天，還有16%的成長型中小企業沒有制訂長期的發展規劃，這一狀況不容忽視。“凡事預則立，不預則廢”，對于成長較快的企業而言，沒有明確的戰略意識，未來很可能就會變得被動。

2．專業化經營成為成長型中小企業未來幾年的主流經營戰略。調查發現，有19家企業，在未來五年選擇“專門在一個領域內從事經營”的經營戰略，比例為56%；有11家在未來五年選擇“逐漸擴展與目前業務相關的領域”，比例為32%；有4家企業選擇“在幾個不相關的領域擴展”，比例為12%。這說明成長型中小企業堅持的總的發展戰略主要還是專業化發展戰略，少數成長型中小企業也有多元化發展的沖動。

3．技術能力與質量差異化競爭策略成為多數成長型中小企業的選擇。調查發現，對于未來五年企業競爭優勢的定位，有28家企業選擇“技術能力差異化”，占51%，有13家企業選擇“質量差異化”，占24%，有9家企業選擇“低成本”，占17%，有4家選擇“營銷差異化”，占8%。說明基于競爭環境的變化，多數成長型企業的競爭優勢取向是提高技術能力。近年來，寧波市的中小企業在民工荒、能源緊的資源約束趨緊的背景下，過分依靠成本優勢、營銷優勢的競爭策略已面臨嚴峻挑戰，因此，提高技術、改善產品質量，增加產品附加值，改變一直以來所依賴的低成本優勢，這是成長型中小企業在觀念和戰略上可喜變化。

二、 關于成長型中小企業的投資戰略

投資戰略是財務戰略的核心。調查試圖了解，未來幾年，成長型中小企業內部資金投向的重點；在外部投資方面，企業將采取何種投資方式；以及企業采取什么樣的決策程序來決定重大的內、外部投資。

1． 內涵式投資成為成長型中小企業內部投資的主流。

為了了解成長型中小企業在未來五年的內部投資重點，我們設計了問題：“貴公司在未來五年內，主要在以下哪些方面加大內部投資（限選三項，并按重要性由大到小的順序排列）？。”調查結果（見表2）表明，①技術改造是成長型中小企業內部投資的重中之重：67%的企業將技術改造列為第一位的內部投資，30%的企業將其列為第二位的投資。10%的企業將其列為第三位的投資。這與大多數企業將未來的競爭優勢定位于技術能力差異化的經營策略是一致的。②健全管理制度也是成長型中小企業內部投資的一個重點：19%的企業將健全管理制度列為第一位的投資，16%的企業將其列為第二位的投資，15%的企業將其列為第三位的投資。通常中小企業在成長階段初期，往往不太重視管理制度建設，隨著企業的成長，管理滯后成為制約企業發展的瓶徑。多數成長型中小企業意識到該問題，在未來打算投入相當比例的資金用于企業內部的制度建設。③對員工培訓的投資也是未來幾年成長型企業內部投資的重要部分。說明，在產品、技術、服務等被要求不斷升級的外在環境的壓力下，成長型中小企業意識到員工素質、技能的改善是提高企業競爭力的關鍵因素。總之，大部分企業在未來五年內，主要投資于技術改造、健全管理制度提高內部管理水平、員工培訓，這說明以增強企業發展后勁的內涵式投資成為成長型中小企業內部投資的主流。同時，內部投資的這種偏好順序也體現了中小企業未來對競爭優勢的選擇：技術能力和質量差異化。

表2：內部投資方向分布：

重要程度

投資

方向 第一 第二 第三

家數 % 家數 % 家數 %

技術改造 36 67 16 30 5 10

健全管理制度 10 19 9 16 8 15

員工培訓 3 6 14 25 19 35

引進關鍵員工 3 6 4 8 11 20

營銷 3 6 11 21 11 20

合計 54 100 54 100 54 100

2． 成長型中小企業外部投資戰略偏好

①絕大多數的成長型中小企業選擇擴張型的投資戰略。

我們設計了問題：“貴公司未來五年內是否會加大外部投資？如果加大投資，貴公司未來的外部投資主要采取何種方式？”來了解成長型中小企業未來的投資需求，以及投資方式的戰略選擇。調查表明，97%以上的企業在未來五年都會加大對外投資。說明成長型中小企業對未來五年的經濟發展形勢看好，因此，采取了擴張型投資戰略。

②成長型中小企業的未來投資方式的選擇體現出其與經營戰略的一致性。對于投資方式策略的選擇，調查結果表明：排在第一位的是“直接通過增加生產線，擴大生產規模”，有39家企業，占72%。 排在第二位的是“通過并購同行業企業，擴大生產規模”，有10家，占18% 。排在第三位的是“通過參股，投資其他行業”，有6家，占10%。這種結果表明，無論是通過直接擴大規模還是通過并購擴大生產規模，多數中小企業還是堅持“專業化”經營戰略。在如何擴大規模上，多數企業選擇增加生產線的方式擴大生產規模，而不是通過并購來擴大規模。原因可能在于，并購的投資策略盡管有利于迅速擴大規模，節約現金流，但會帶來相應的整合成本。只有當企業的管理控制能力增強時，通過并購，快速擴大生產規模成為成長型企業的理性的選擇。總之，調查結果表明，成長型中小企業投資戰略在整體上與其經營戰略是吻合的：大多數中小企業選擇與其專業化經營戰略相一致的“直接通過增加生產線，擴大生產規模”或“通過并購同行業企業，擴大生產規模”的投資策略。

3．成長型中小企業投資戰略決策程序日趨民主，有助于提高投資戰略的科學性、正確性。

投資決策是關乎企業命運的決定性因素。中小企業的產權通常是高度集中在一個人或幾個人，這常常導致決策過于集中、獨斷。因此，決策過程的民主性有助于提高中小企業投資決策的科學性、準確性。調查發現，有60%的企業（33家）在重大對外投資決策時，采取“董事長提議，董事長辦公會集體談論決定，然后下達執行”的方式。當然，還有20%的企業（11家）采取“直接由董事長決定，下達執行的方式”。采取其他方式決策的占20%。在投資環境日益復雜的情況下，對于重大的投資決策采取個人拍腦袋、獨斷的決策方式，很難保證決策的科學、準確程度。

二、關于成長型中小企業的融資戰略

1． 擴大生產規模成為成長型中小企業的主要融資需求；更新技術（或研發）也成為成長型中小企業的重要融資需求。

我們設計問題，“貴公司有融資需求嗎？如果有，希望通過融資來解決哪些問題？（限選三項，并按照其重要性由大到小的順序排列）。”調查結果表明，中小企業目前的融資需求主要是用于擴大生產，63%的企業將擴大生產列為首要的融資需求，30%的企業將擴大生產列為第二大融資需求。這是大多數成長型中小企業實行擴張型投資戰略的必然要求。值得注意的是，30%的企業將更新技術（或研發）列為第一大融資需求；65%的企業將更新技術（或研發）列為第二大融資需求。這說明，一方面成長型企業的技術改造（或研發）的動機比較強烈，另一方面還存在缺乏技術改造資金的現實問題。調查結果也進一步說明，成長型中小企業的融資需求體現了它們未來的投資戰略。比如，不少企業需要資金用于技術改造（或研發），這是與上述成長型中小企業內部投資重點的戰略選擇是一致的。

2．向銀行借款是成長型中小企業首選的籌資方式。

我們設計問題“貴公司在籌資時，會依次選擇哪些籌資方式？”。調查表明，向銀行借款是首選的籌資方式；其次是引進外資。56%的企業將向銀行借款列為首要的融資方式；26%的企業將引進外資作為首要的融資方式。為了進一步了解其原因，我們設計問題“在需要長期資金時，貴公司是否愿意通過讓出一定股份的方式獲得？”來了解成長型中小企業讓渡企業控制權來獲得資金的意愿程度。調查表明，表示“愿意”的只有16家，占31%，“無所謂”是8家，占14%，占“不太愿意的”或“很不愿意”的有30家，占55%。這說明，大多數成長型中小企業的老板因擔心采取權益融資的方式會導致控制權的削弱而采取銀行借款的籌資方式。此外，調查還顯示，絕大部分公司（占80%）在未來五年內還沒有到股票市場中小企業板融資的計劃。可見，反映成長型中小企業對通過發行股票融資的方式不看好。

從另一個角度說明，我國的股票市場（特別是其中的中小企業板塊）建設有待于進一步完善，增強其對成長型中小企業的吸引力。

3．絕大部分的企業有意識地安排長期資本結構，財務風險意識較強。相當一部分的成長型企業在籌資風險上選擇低風險偏好。

資本結構反映了企業對財務風險的偏好程度。調查表明，絕大部分的公司（有44家，占81%）有意識地使長期負債與公司自由資金的比率保持在一個適當的范圍內，說明絕大部分成長型中小企業財務意識較強。沒有該意識的有6家，比例是19%。 調查還表明，負債率在20%以下的企業有11家，負債率在20%-50%有7家，負債率在50%-80%有7家。認為自身公司的負債率適當的有15家，過高的有5家，過低有8家。值得注意的是，在負債率低于20%的企業中，有7家選擇負債比率合適。這說明，相當一部分的成長型企業偏好低財務風險。

4．缺乏有效擔保形式、企業自我積累與發展能力低，是影響中小企業負債融資的主要障礙。我們還調查了成長型中小企業融資中經常遇到的問題，調查發現， 63%的企業反映缺乏有效擔保形式是融資的主要障礙；54%的反映企業自我積累與發展能力低是融資的主要障礙。說明，盡管被調查企業都是成長型企業，但是在客觀它們的自我積累與發展能力還是較低，又缺乏有效的擔保形式，使得融資戰略實現困難。

四、 結論與建議

1． 結論

①在經營戰略上，成長型中小企業戰略管理意識較強；專業化經營成為成長型中小企業未來幾年的主流經營戰略；技術能力與質量差異化競爭策略成為多數成長型中小企業的選擇。

②在投資戰略上，內涵式投資成為成長型中小企業內部投資的主流；絕大多數的成長型中小企業選擇擴張型的投資戰略；投資戰略決策程序日趨民主。

③在融資戰略上，向銀行借款是成長型中小企業首選的籌資方式；絕大部分的企業有意識地安排長期資本結構，財務風險意識較強。相當一部分的成長型企業在籌資風險上表現低風險偏好。

④成長型中小企業的財務戰略在整體上與其經營戰略相吻合，如外部投資方式戰略體現專業化經營的經營戰略；內部投資戰略重點體現了企業對未來競爭優勢的選擇。

⑤成長型中小企業的財務戰略體現了與競爭環境的適應性。調查表明，技術改造、健全管理制度、培訓員工的內部投資戰略比較正確地反映了現有或未來的經營環境對企業發展的客觀要求。籌資戰略也體現了投資戰略的要求

⑥中小企業在實施財務戰略方面還存在一些問題。主要表現：部分企業的戰略意識較弱。部分成長型中小企業的投資決策的民主化程度尚待提高；部分成長型中小企業利用資本市場融資的信心不足。部分成長型中小企業融資戰略實現遇到困難。部分成長型中小企業的財務風險意識不足。

2．建議

①加強對成長型中小企業經營者的戰略管理與財務戰略管理意識與技能的培訓。較強的戰略意識與戰略管理技能是中小企業經營者必備的基本素質，調查表明部分成長型中小企業的戰略意識較弱，因此，政府有關部門要積極組織有關對經營者戰略意識與戰略管理能力的培訓活動。

②政府要積極創造有利于成長型中小企業實現融資戰略的環境，調查表明，成長型中小企業主觀上需要擴大融資增加生產規模，需要技術改造，增強競爭優勢，但是，它們還存在融資困難的現實問題，如缺乏有效的擔保形式。因此，政府、社會要積極開辟中小企業的融資渠道，尋求有效的擔保方式，促成成長型中小企業融資戰略、投資戰略的實現。

主要參考文獻：

1．陸正飛.中小企業發展的財務戰略.中國工業經濟,1997年第1期

2. 閻達五,陸正飛.論財務戰略的相對獨立性.會計研究,2000年第9期

3.洪 玫,李淑珍.關于我國中小企業發展財務戰略的思考.生產力研究，2003年第2期.

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關鍵詞：企業戰略；工業企業；財務報表分析

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2014）04-0-01

一、財務報表分析的一般方法

財務報表分析可以從不同角度、不同方面展開，這就會形成多種分析方法。最基本的方法包括了比較分析法、比率分析法、因素分析法和綜合模型分析法。這些方法經常結合使用，使分析得到最佳效果。

1.比較分析法。對兩個或兩個以上相關數據進行對比，找出差異，并對差異進行分析。比較分析法的內容可以是資產、利潤、現金流量等的比較；也可以是結構百分比的比較；還可以是財務比率的比較。對數據差異進行比較后，找出產生差異的原因，以便改進經營管理。

2.比率分析法。它是財務報表分析中最常用的分析工具，把相關聯的數據進行對，得到比率，進而分析企業經營活動的變動情況。比率分析法的特點是計算簡便、觀察直觀。因為比率是個相對數，使其不因為規模大小而受到影響，從而使不同的對象間也可以進行比較。

3.因素分析法。它又被稱之為因素替代法，是用來測定各個影響因素對某一指標的影響程度。使用該方法要特別注意因素替代的順序性，通常情況下，若各個影響因素間存在著明確的邏輯順序關系時，要按照邏輯順序關系進行替換，否則要遵從先外延后內涵的順序。

4.財務綜合分析法。它包含了杜邦財務分析、沃爾評分法、雷達圖分析法、經濟增加值、平衡計分卡和績效三棱鏡等。財務綜合分析方法是利用財務指標之間的內在聯系，通過逐級分析各財務指標，從而反映影響企業盈利能力、償債能力和營運能力等變動的原因，為改善企業的經營業績指明方向。

二、工業企業各發展階段財務特征

1.創業初期的財務特征

企業創立的期初，投資人的資金主要是用于企業市場拓展和新產品開發上，經營風險相對是很高的，這是因為企業的產品還沒有市場基礎，沒被更多人認可，產品結構也相對單一，生產規模有限，產品成本高，盈利情況不好。在企業財務管理角度看，此階段的財務狀況是流出大于流入，資金比較匱乏，現金流量是負數，這種情況下企業內部資金是較難形成一定累積的，而想擁有充足的資金唯一來源是籌集資金。

2.進入成長期的財務特征

企業進入成長期后所體現的財務特點是：主營業務收入會快速增長，營業利潤也會大幅度的累積，在企業經營過程中的現金流量也較創業初期有很大程度的增長。但是這個階段的企業會面臨眾多的投資機遇，企業需要成長不會放棄自身強大的機會，通常情況會將生產中的現金流量用在擴大經營上，因此這個階段的企業流動資金方面仍處短缺狀態。

3.企業成熟期的財務特征

企業在成功挺過初創期，走過成長期后，便會進入較為穩定的成熟期。企業在向穩定的成熟期邁進的過程中，不論是主營業務收入還是面臨的營業風險較比之前都會有所降低。這個階段企業的產品已經擁有足夠的市場份額，營收賬款不斷的收回，資金的周轉率逐漸升高并趨于平穩；成熟期的企業并不會在增設更多的項目，資金流出較少，凈現金流量也成為正數，企業的經營活動和投資活動的收益一般情況下均表現為凈收益。

4.企業衰退期的財務特征

企業一旦進入了衰退期，企業的經營業務和產品的消亡就成為無可避免的現象，在融資投資獲利的機會已非常渺茫，企業仍然經營的目的也只是為了維持現狀謀求生存的轉機。

三、基于企業戰略的工業企業財務報表分析思路

1.了解企業發展階段和生命周期

企業在進行報表分析時，首先要了解企業所處的發展階段和行業的生命周期，這是進行企業財務報表分析的關鍵。企業處在不同的發展階段和不同的行業周期，財務報表所反映出的信息是不可相互比較的。

2.分析企業發展的路徑

即使是在相同的行業里，每個企業的發展道路也是各不相同的，財務報表數據也是不可以放在一起相互比較的。最后，還要研究企業轉向的退出壁壘。企業想要轉向所付出的代價是巨大的，如果企業轉向了毫不相干的行業，那么退出壁壘會很復雜。因此企業在分析財務報表時要將個種情況研究清楚，以便準確掌握企業信息。

3.掌握企業的流動性和財務彈性

流動性指的是企業資產變現的時間安排、金額和其他不確定因素。流動性是研究企業一年內能夠變現的資產，是研究企業負債的主要考察對象，是分析資產負債表的主要依據。企業財務的彈性，它又被叫做財務靈活性或財務適應性，是指企業通過相應的手段對現金流入的時間和金額做出改變。財務彈性對企業盈利能力和未來現金流量的評估起著尤為重要的作用，并且對風險評估也起到了一定的作用。

4.掌握企業的現金流量和盈利能力

預期企業未來現金的流量。現金是價值的存在形式，現金流量信息可以通過現金流量表直接被表現出來，企業決策者在決策企業經濟活動時，需要的信息大多是預期現金未來流量所反映出來的。現金流量在一定程度上也影響著企業的盈利能力。盈利能力能夠如實的反映出企業的經營狀況，基于企業戰略的財務報表分析能夠判斷企業未來的發展走勢，因此掌握企業盈利能力對預測企業未來財務狀況是及其重要。

參考文獻：

[1]劉紅梅.基于戰略的財務報表分析[J].價值工程，2010（09）：18.

篇5

 

關鍵詞：財務管理戰略　內部環境　外部環境

財務管理戰略作為企業戰略中的重要組成部分，它在企業中運用的好壞直接關系著企業戰略實施的成敗。在國際競爭激烈，經濟全球化趨勢明顯的今天，企業的生產活動受市場制約和影響越來越多，企業的戰略決策主要依據的是經濟數據，而這些數據多來自對財務資料的統計。企業決策必須建立在財務管理戰略的基礎上，是企業戰略決策的關鍵點。這就要求企業要完善其內部的管理機制，特別是要加強對財務戰略上的管理。建立一個完善的財務管理制度是現代企業發展的必然選擇。它能使投資的效益最大化、權益最大化，更好地實現資源配置，讓企業在競爭中處于不敗之地。

那么如何讓財務管理戰略，在企業中得到充分的運用，發揮其最大作用呢?我認為，要從以下幾個方面考慮：

一、重視財務人員的素質，增強企業競爭觀念

一群具有高素質，高業務水平的財務人員服務于公司，是企業戰略得以實施的重要保障。必須建設一個高效、專業、責任的管理隊伍，這是一個企業是否能夠在競爭中立于不敗之地的關鍵。這就要加大力度培養既懂管理、會計知識，又具一定專業、計算機技能的復合型人才。要培養這樣的人才，就必須定期組織人員培訓、學習，以便能適應復雜多變的形勢。還要建立一個完善的激勵制度，調動財務人員的積極性。并且科學分工，職責明確，使每一個環節都規范、標準。同時將企業的發展戰略灌輸給他們，讓廣大員工團結一致，共同謀求企業發展，處理好個人與集體、短期與長期、局部與整體、企業與社會等諸多利益的關系。

二、正確認識企業所在的環境，選擇適合自身的財務管理模式

財務模式的選擇，要綜合政治、經濟、社會、文化、法律等環境來系統分析。如果不綜合這些因素，制定出的財務管理戰略不但不能為企業指明方向，反而把企業帶進深淵。在對公司的財務戰略環境進行分析時，不僅要了解其本身的戰略環境內容，還要了解它對財務運營時的影響。一般來說，財務戰略所分析的環境包括：對政治經濟環境、社會文化環境和法律環境的分析。做到充分分析后，就能對企業的發展階段有一個明確的認識，而后再選擇一個，能符合自身發展的財務模式。中小企業，尤其要注意兩個方面：首先，不同的環境因素，對財務影響各有不用，每個因素其表現雖然有一定獨立性，但它們卻又作為一個整體對財務活動進行影響，因此在對環境分析時，要綜合考慮各種因素對資本流動、資金管理的影響，不能片面的，只考慮到個別因素。其次，外部環境是復雜和不確定的，有多層次性，多要素性。對財務有積極也有消極的影響，任何企業都不能準確的，或者說全面的預測出環境因素對財務管理活動的影響，只要能找出與財務活動相對密切的因素就可以了。

三、中小企業，要加強營運資金管理

中小企業相對于大企業，缺乏外部籌集資金的能力，內部資金的調度也有限，因此加強資金的營運就更為重要。中小企業在營運的過程中，雖然在內容和形式上與大企業沒有太大差別，但在管理的原則和思想上，卻有所區別。從中小企業的營運特征來講，應從以下幾個方面著手：首先，在資金運用上，要有一定付現能力，以保證日常資金運轉的靈活，防止市場波動帶來的制約，特別要加強對現金的管理，能對現金流量做出準確的分析。其次，在存貨管理方面，要建立科學的存貨儲備，縮短庫房存貨周期對存貨的積壓，靈活、快速的變現。再次，加強管理應收賬款，建立完善的應收賬款的管理體制。要正確的掌握資金流向企業的基本狀況，了解對方企業的經營狀態、信用狀況，判斷企業的還債和履行信用的能力。

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國有企業是國民經濟的重要組成部分，特別對于一些大型國有企業，更是國民經濟的中流砥柱。從計劃經濟到市場經濟，國有企業經歷了較長的發展歷程，在維護社會穩定和推動經濟增長中發揮了不可或缺的作用。隨著時代的變遷，市場競爭加劇，國有企業自身的問題也日益顯現，深化改革成為國有企業的必然選擇。其中財務管理工作更是國有企業改革的重中之重。

一方面，財務管理是企業穩健運營的保障。國有企業運營過程中時刻離不開資金的支持，通過對固定資金和流動資金的合理分配，及時提供企業發展所需資金，才能使企業的各項投資、生產、銷售活動處于穩定運轉，邂免資金供應不足。近年來各行各業資金鏈斷裂的問題也給國有企業敲響了警鐘，企業如果不能謹慎處理資產與負債，做好長期的財務規劃，勢必造成財務風險的加劇，從而給國有企業的發展帶來影響。另一方面，財務管理是企業競爭力塑造的源泉。當今社會競爭異常嚴峻，國有企業雖然具有較長的發展歷史，在國家支柱性產業中占據重要地位，但其他經濟主體也同樣給國有企業帶來巨大的競爭挑戰，外資企業、股份制企業以及新一代的私營企業以其科學嚴謹的管理，在市場中展脫穎而出，國有企業也必須從根本上改進經營管理，提升財務管理水平，才能使企業形成良性運轉，不斷積累競爭優勢。2國有企業財務管理工作存在的問題

近年來國有企業雖然在改革中建立起現代企業制度，但是其自身的財務管理水平仍然不高。國有企業受計劃經濟體制的長期影響，財務管理意識不強，財務管理基礎工作較為薄弱，融資渠道單一，審計監督不嚴，財務人員素質不高，因而也給企業財務管理工作的發展帶來影響。 第一，財務管理意識不強。缺乏財務管理意識是國有企業普遍存在的問題，原先國有企業主要依靠政府支持，處于相對安逸的環境，難以形成居安思危意識。隨著國有企業改革的發展，自主經營、自負盈虧對國有企業而吉亦是前所未有的挑戰。企業將主要精力用于如何開展生產和經營活動，從而忽視了財務管理的重要性，不僅領導層對財務管理建設的支持力度不足，各部門員工也沒有認識到自身應承擔的責任。

第二，財務管理基礎工作薄弱。國有企業雖然具有較大的經營規模，但是內部管理水平并不高，特別是在財務管理的基礎工作方面，無論是財務制度的建立還是日常的財務管理，都存在著明顯的不足。例如，有的企業財務管理制度并不健全，預算編制不科學，預算外支出時有發生；會計政策選擇、壞賬提取比例等隨意性強；會計信息的真實性不足，財務人員并未進行嚴格的論證和檢查；責任機制不健全，出現問題后，企業難以追究當事人責任。

第三，融資渠道單一。國有企業實行自主經營以來，資金問題一直是企業發展過程中尤為突出的問題。不少國有企業盈利水平不高，存在較大規模的負債，應收賬款比例高。企業很大程度上是通過銀行貸款滿足融資需求，甚至是過度依賴銀行貸款。這就對國有企業的償債能力提出較高的要求，如果企業資金運轉不良，勢必會影響到及時還款。而且單一的融資渠道也會造成企業財務風險的加劇，當銀行貸款不到位時，企業很有可能陷入資金僵局。

第四，財務審計監督不嚴。近年來國有企業法人治理結構不斷完善，企業通過設立董事會、監事會以及經理層，經營管理更加規范。但是審計監督不嚴的問題仍然存在。有的國有企業尚未建立起獨立的審計部門，有的企業雖然已經設立審計部門，審計的獨立性和權威性并未獲得有效的保障，審計工作仍然流于形式，這也是國有企業會計信息失真、資產保值增值不力的重要原因。

第五，財務人員素質不高。當今社會對人才的要求不斷提升，甚至單純依靠學歷和經驗已經難以全面衡量人才的綜合素質，創新型人才、專業型人才的社會需求與日俱增。而財務管理本身就是一項專業性極強的工作，財務人員不僅要具備扎實的理論功底，更要以其職業精神、專業分析和管理能力來勝任崗位。但國有企業財務人員不僅在學歷、經驗方面有所欠缺，而且對先進管理技術的應用也顯得力不從心，所以國有企業財務管理工作的專業水準仍需進一步提高。3 國有企業財務管理工作的發展策略

針對當前工作中的問題，新時期國有企業應當積極轉變觀念，樹立全新的財務管理理念，完善財務基礎工作，創新融資渠道，加強審計監督，培育高素質的財務人員隊伍，從而推動國有企業財務管理工作邁上更高臺階。

第一，樹立全新的財務管理理念。國有企業財務管理工作存在的問題對企業今后的授資運營發展、財務風險規避、融資渠道創新等都會產生深層次的影響，因此，新時期國有企業必須積極轉變觀念，重新認識財務管理對企業的重要性，并全面審視當前工作中的問題，制定系統的改進措施。企業領導更要以身作則，向各級員工傳遞財務管理理念，激發全員意識。

第二，完善財務基礎工作。國有企業基礎財務工作的規范需要有嚴格的制度作為保障。企業應當依據《會計法》的要求，建立健全財務管理制度，認真制定財務預算，并把控好預算的執行。財務部門要按照制度要求，做好日常記賬、算賬工作，定期編制財務報表，向上級領導匯報，為領導決策提供參考。國有企業應建立責任人機制，使財務管理的各個環節相互牽制，一旦發生問題，也能追根溯源。另外企業還應借助信息技術的支持，構建起財務信息管理系統，提高財務管理效率，加強財務信息的分析利用。

第三，創新融資渠道。資金是國有企業運營發展的基礎，沒有充足的資金作為保證，企業隨時有可能陷入被動局面。但國有企業應當打破單純依靠傳統融資渠道的局面，積極探索新時期的融資渠道。例如，股權融資、債權融資、項目融資、信托融資以及知識產權融資等都能夠為企業開辟嶄新的路徑，而且有助于國有企業改善資產與負債比例，實覡良性運轉。所以國有企業應當結合中長期發展戰略，深入分析當前的資產狀況，通過嘗試新的融資渠道，盤活不良資產，提高資金周轉效率，降低財務風險。

第四，加強財務審計監督。新時期國有企業不僅要注重完善法人治理結構，更要將審計監督落到實處，確保財務管理工作的合法合規。為此，國有企業應當賦予審計部門應有的獨立性和權威性，企業領導更要對審計工作給予高度的重視和支持。審計部門應對國有企業的投資經營方向進行嚴格的審核，定期召開會議，分析企業預算執行情況、資產與負債比例等，避免運營過程中財務決策的失誤給企業帶來不可挽回的損失。同時審計結果應當及時公示，以促進各級員工的參與配合。

篇7

制定并實施的長遠發展目標與戰略規劃。根據企業實際能力或偏離的主業，制定戰略，避免實施時容易出現發展戰略過于激進，該企業脫離了實際過度擴張，導致了經營失敗。

4.3沒能有效實施人力資源控制

人力資本控制是指企業組織生產經營活動招聘的各種人員，有高管和員工，包括董監高和全體工作人員。在聘用是重點關注選聘對象的價值取向和責任意識，遵循德才兼備、以德為先的原則選聘優秀人才。

4.4不規范的企業文化

共同營造積極向上的企業文化環境，有利于企業發展，特別是董事、監事、經理和其他高級管理人員，言傳身教、發揮主導和垂范作用，推動企業文化建設，以自身的優秀品格和腳踏實地的工作作風，帶動影響整個團隊。

4.5資金活動效益低下

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關鍵詞：財務戰略；企業管理；意義

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）05-0-01

企業戰略管理涉及到企業的多個方面，如企業財務戰略目標、企業總體戰略以及對企業內外部環境進行分析。財務戰略管理在企業管理中有著重要作用，錯誤的財務決策會對企業的發展造成不利影響，企業快速的發展離不開正確財務決策的支持。隨著我國經濟的快速發展，企業競爭也越來越激烈，為企業制定正確的財務戰略也顯得尤為重要。現今，一些企業在實際的經營活動中并沒有清醒的認識到財務戰略管理的重要性，由于其長期缺乏有效的財務戰略指導使得企業資金得不到有效的運轉，這在一定程度上制約了企業的快速發展。由此看來，企業的財務戰略管理對于企業的發展尤為重要，制定正確的財務計劃能為企業籌得更多的資金，有利于提高企業資金的利用率，從而推動企業更快更好的發展。

一、企業財務戰略管理有為企業戰略管理提供強有力的支持

企業財務戰略的實施不僅有利于增強企業財務競爭的優勢，還對企業內外部環境的分析具有重大幫助，能為企業資金的利用提供全局性和長期性的指導。企業資金流動是企業財務戰略管理中的一項重要內容，這也是區別于其他各種戰略的重要特點。企業財務戰略實施的基礎是對企業的資金流向進行分析，但是要基于企業的內外部環境進行分析，這也是財務戰略分析的特點之一。保證企業資金均衡的流動從而達到企業的總體目標是企業財務戰略實施的重要意義。企業在實施財務戰略計劃時應注重其全局性、長期性以及創造性的特點，其管理的主要內容有籌資、投資及收益分配。財務戰略是企業整體戰略的一個重要組成部分，為企業整體戰略的制定提供了一定的依據，企業財務戰略應著眼于企業長期穩定的發展，要根據企業房展方向的變動和企業經濟的波動及時調整企業財務戰略計劃，以保證企業快速穩步的發展。

二、企業財務戰略管理的實施有利于實現企業的總體戰略

財務管理是企業管理的一個組成部分，與企業是從屬的關系。換一種說法就是，企業財務管理的總目標就是實現企業的總目標，不管企業財務管理活動怎么變化，它要緊緊圍繞企業的總目標。企業戰略的實質就是為實現企業總目標，實現其經濟效益而所作出的計劃和策略，企業的管理戰略往往會隨著企業內部環境的變化或是市場的波動而做相應的調整，企業財務戰略是企業實現整體目標的重要手段，它較生產管理、運營管理而言，屬于“上層建筑”的范疇。只有保證企業各個戰略的有利實施才能實現企業的總目標，企業戰略目標的實現為企業的長遠發展提供了強有力的支持。

現今企業外部環境的變動較大，企業在制定企業管理戰略時要充分考慮到市場環境的變化以及企業內部經濟的波動。為保證企業長久穩步的發展，企業在制定管理戰略時應具有前瞻性和全局性的眼光，面對新環境的變化，不僅要考慮到企業外部的變化還要考慮到企業內部的變化。因此，在企業管理戰略中，不管是財務管理還是生產管理都應將實現企業最大利益化的目標作為制定依據，即圍繞企業的總目標去制定企業的各個戰略，確保企業各項戰略計劃能更好地為實現企業總目標而服務。這種財務管理理念不同于傳統的財務管理戰略，強調財務管理職能部門的活動應時刻圍繞企業戰略的制定和執行。這就意味著：企業的管理者在制定財務戰略時應具備長遠的眼光，從企業戰略的高度來審視本部門行為。

三、財務戰略是企業戰略管理的基石

資金是企業財務戰略所關注的焦點，它既對財務戰略的實施有著重要影響，也為企業的發展起到了巨大的推動作用。資金能為企業戰略的實施提供一定的保障，在企業財務戰略實施的期間，如果缺乏一定的資金很可能影響到企業整個戰略的實施。由此看來，資金作為企業戰略管理的一個重要因素對于企業的長期發展都有著重要影響，財務戰略能為企業戰略管理的實施提供強有力的支持，企業戰略也只有建立在財務戰略上才得以更好地實施。企業財務戰略不僅為企業的長期發展提供一定的資金保障，而且還能將財務信息很好的綜合起來，為企業各個層次戰略的實施提供了一定的基礎。因此，一個成功的企業戰略必然要有相應的財務戰略與之配合。財務戰略管理對財務管理有著重要的指導意義，它既是企業財務戰略管理的一個重要組成部分又對企業管理有著重要作用。所以說，企業財務戰略具有戰略管理與企業財務的雙重屬性，由戰略管理與企業財務相融合而成，是企業管理為順應時代潮流與經濟發展的需要，公司財務戰略管理是圍繞公司財務戰略的制定、實施以及評價與控制而展開的。

四、結束語

優勝劣汰是市場競爭的有效原則，企業想要在市場中站穩腳跟得到長期的發展就必須制定與企業實際情況相結合的企業戰略，要對企業進行科學的日常管理，企業管理者要具有高瞻遠矚的戰略眼光和戰略思想。時代在發展，科技在進步，一套老套的戰略始終不能適應時展的要求，這就要求企業管理者根據內外部環境的變化不斷對企業的戰略進行調整，使之更好的為實現企業目標所服務。如果將戰略管理看作是現代企業管理的主旋律，那么企業財務管理戰略就是這主旋律中不可或缺的音符。我國企業的財務戰略管理與國外先進的管理理念相比還有一定的距離，其成果還相對較少，如何使企業財務戰略更好的為企業管理所服務是企業管理者要一直深入研究的課題。我國企業管理者應跳出固有財務管理思維模式，順應戰略管理的發展動態，不再就財務論財務，而是就管理論財務、就戰略論財務。財務管理戰略與財務管理之間的關系是當前財務管理工作中亟待思考的一個問題。企業財務戰略管理是將戰略導入財務管理領域的一種嘗試和創新，對企業財務戰略管理實踐具有極大的指導意義，對企業總體戰略的制定和實施具有重要的應用價值。

參考文獻：

[1]馬曉英.對戰略型財務管理的思考[J].甘肅農業，2008（9）.

[2]王黎明.淺議企業財務戰略管理[J].湖北經濟學院學報（人文社會科學版），2006（12）.

篇9

關鍵詞:企業財務;實施要點;財務管理戰略

企業財務戰略管理是企業快速發展的基礎，既為企業發展提供動力，又保證了企業在市場經濟發展中的競爭力，但是目前我國企業財務管理中仍然存在對財務管理認識不全面、財務戰略理論實踐研究少、企業管理人管懈怠等問題，嚴重制約了企業的快速發展，因此，企業領導要重視企業財務管理，加強財務戰略管理，進一步促進企業快速、穩定的發展。

一、企業財務管理戰略的內涵

企業財務管理戰略是指企業根據市場經濟發展環境和市場競爭力所制定的影響企業財務發展的重大財務對策,是企業快速發展的基礎,不僅為企業快速發展提供動力,保證企業內部資金流動，提高企業運營效益，還增強了企業競爭力,保證企業在激烈的市場競爭中站穩腳步。

二、企業財務管理戰略中存在的問題

(一)企業在財務管理工作中缺乏執行力。標準的企業財務戰略管理分為企業財務戰略制定、企業財務戰略實施、企業財務戰略控制三部分，三個部分相互關聯，缺一不可。目前，根據相關機構的調查顯示，我國企業在財務戰略管理上缺乏執行力，大部分企業在財務戰略管理上只重視企業財務管理戰略的制定，在制定企業財務戰略時，投入大量的人力和物力，但在財務戰略管理制定完成后，卻不認真執行財務戰略管理規劃，尤其是當企業在執行過程中遇到困難時，就會選擇放棄繼續執行，從而導致科學制定的財務戰略管理不能有效執行而擱淺。(二)企業在財務管理工作中缺乏整合性。企業財務管理戰略的整合是企業財務管理工作的關鍵。整合性是指企業財務管理戰略是一個完整體系，各個方面缺一不可，必須做到管理的前后一致。但是目前很多企業在發展中不能與其他戰略職能進行有效進行整合，致使財務管理出現內容管理偏離，管理內容前后不一致的現象，同時，企業不重視戰略性體系的融合，企業財務戰略管理與智能戰略融合性差，具體表現在企業財務戰略管理和其他職能戰略管理目標不一致，相互之間缺乏合作、各自為政。(三)企業在財務管理工作中缺乏全面認識。企業在對財務進行管理時，經常會受到傳統管理思維影響，導致企業在財務管理上缺乏創新，不能與時俱進，同時對企業財務戰略管理缺少全面認識。我國企業在實行財務管理戰略時，因為對財務管理戰略缺乏認識，導致企業在實際管理工作中，管理人員缺乏財務管理技巧，財務管理執行效率低。另外，我國企業在實行財務管理戰略中存在嚴重的“馬太效應”，如果企業管理人員不對財務進行科學管理，不改變原有的理財思路，那么只會讓企業被投資資本“拋棄”無人問津，經濟效益嚴重下降。(四)企業在財務管理管理戰略中缺乏獎勵激勵機制。企業要想快速發展就必須要實行企業財務戰略管理，同時完善的企業財務戰略管理必須要包含財務獎勵激勵機制。目前，我國企業在實行的財務管理戰略中缺乏財務獎勵激勵機制，而多數企業中經營者和管理者存在關系，即持股者作為投資人是委托方，企業管理人員作為經營人是方，由于獲得信息不對稱，經營者和管理者之間在獎勵機制具體實行中存在不一致，一方面委托方想要降低管理成本，而經營方因為管理成本低，影響到自己經濟利益，就會產生偷懶行為，從而影響到企業財務管理戰略的有效實施。(五)企業在財務管理戰略中缺乏思維特色。由于不同企業間的經營范圍不同、發展時期不同以及發展環境不同，所以企業財務管理戰略也不同。現階段，我國企業在制定財務發展戰略時，缺乏適合企業的思維特色，不能根據企業自身發展條件、發展階段、經營特色制定適合于企業自身的管理方案，而是盲目效仿其他企業，形成典型的“羊群效應”，從而導致企業自身財務發展戰略與企業經營目標不吻合從而走向誤區，導致企業經濟不能快速發展甚至走向相反方向。

三、企業財務管理戰略實施要點分析

(一)健全內部對財務管理控制，合理使用財務資源存貨。企業內部控制是指企業處于系統環境下對企業內控環境、企業內部信息溝通、企業內部管理活動以及企業內部防線評估等方面的財務監督管理工作。提高企業內部財務戰略意識，可以根據企業內部財務信息制作出真實的財務報告，提升企業運營的經濟效益。因此，企業需要重視內控工作，精確理清企業內部業務流程，保證企業財務管理內控工作可以順利開展。企業通過加強內部財務管理控制，既可以強化高管理人員的意識，讓高層管理人員充分意識到內控對企業財務工作的影響，又可以讓企業員工意識到內控工作重要性，從而發揮出財務戰略管理戰略的最佳效果。另外，企業要對使用資金進行規范，合理使用內部存貨，對企業的財務資源進行評價合理運用。存貨是企業運營的重要部分，企業需要完善對存貨的管理工作，在面對大量過時存貨時，對大量過時存貨進行壓縮處理，從而保障企業存貨的時效性；在企業存貨銷售環節中，企業需要提高存貨的銷量，打開經濟市場；在企業使用資金時，要嚴格依照企業規章制度對資金進行使用，防止出現資金使用的違規行為；在往來款的收付過程中盡量使用企業信用，達到財務資源最優化。(二)加強企業財務戰略管理實施的監督工作。加強企業財務戰略管理實施的監督工作要從企業監督和建立企業財務管理預警系統兩方面進行。企業監督方面，需要企業嚴格落實財務戰略管理的監督工作，從企業財務意識與企業文化角度出發，以企業員工利益為主要宗旨，以企業社會利益為最終目標，從而落實企業財務戰略管理。建立企業財務管理預警系統方面，企業可以通過預算比如現金、收入等指標，加強企業營業目標的研究，以每半年、每個季度、每個月份為時間周期，建立屬于企業內部的核算監督體系，同時，企業需要將財務戰略管理監督機制長期化，加強企業經營管理，對企業財務資金做到細致估算。(三)建立企業財務管理獎罰機制。建立企業財務戰略獎勵機制，可以幫助企業順利實行財務管理戰略。目前，我國企業都實施了財務戰略管理，但是不具備相應的財務管理獎勵機制，導致企業財務管理無法有發揮作用。因此，企業需要建立財務管理獎勵機制，幫助企業財務戰略管理正常發揮作用。企業財務戰略管理獎勵機制方式具體包括：首先，將薪酬分配轉換股票期權，進而刺激企業管理者積極性；其次，實行結構工資制度，保證工資可以靈活調整，促進企業成本降低，進一步促進企業員工的工作積極性。(四)提高企業內部管理人員的財務管理意識。隨著我國社會經濟的快速發展，我國企業在財務管理方面需要提高企業管理人員的財務風險意識，讓企業財務管理人員意識到財務管理的重要性，幫助企業員工樹立財務危機意識，從而提高企業工作人員的財務管理風險意識。另外，企業需要對企業財務管理風險戰略進行完善，設置企業財務管理章程、建立企業財務管理機構，在機構內配備高素質的財務管理人員，不間斷培訓管理人員的財務管理意識，強化企業財務管理中的各項管理工作，保證企業財務管理戰略順利實行，從而進一步促進企業的快速發展。(五)結合企業實際情況制定企業財務管理戰略。米歇爾曾說過：“企業的勝利需要有特色的管理戰略，盲目模仿就是自殺。”基于此，企業在制定財務管理戰略時要與經濟發展周期相適應、與企業發展相適應。企業需要將自己的財務發展狀況與財務發展戰略相結合，根據自身發展時期選擇財務管理戰略，保證企業在發展進入期間、成長期間、成熟發展期間以及衰退期間都有針對性財務管理戰略，從而保證企業能在激勵的市場競爭中快速、穩定發展，審慎轉型。(六)樹立“以人為本”財務管理戰略理念。企業在制定財務管理戰略時，要嚴格樹立“以人為本”的管理理念，重視管理知識培訓。在全球化的知識經濟發展時代，知識已經成為企業發展的最重要因素，重視“以人為本”的管理理念是企業財務管理發展的必然趨勢。基于此，企業要增加員工的責任感，端正企業管理人員態度，從而保證企業財務管理工作的順利開展。

四、結束語

總而言之，在全球經濟一體化背景下，企業加強財務戰略管理是必然要求。本文通過深入分析企業財務管理中出現的問題，根據企業財務管理的發展要求，提出健全內部財務管理控制、監督財務戰略管理實施、建立財務管理獎罰機制等措施，從而正確選擇企業財務管理戰略，進一步推動企業財務管理的快速發展，促進企業快速、穩定發展。

作者:劉瑛瑛 單位:北京捷運四方通信設備有限責任公司

參考文獻:

篇10

關鍵詞：企業戰略 財務管理 機制 措施

一、引言

近年來中國經濟保持在一種高速發展的狀態，但與此同時隨著金融危機的蔓延國內也受到了極大的波及沖擊許多企業的資金出現了流動性危機，可相關企業的表現不是相對而是極為的樂觀，有些企業管理上可能存在粗放的現象。但卻出現了眾多實體企業市場萎縮、銷售不暢、資金短缺、利潤下降的現象，不管是處于經濟快速的發展期還是處于危機當中有的企業應對各種內部或外部的環境卻存在十分巨大的差異，究其原因是由于企業的財務管理能力的大小所造成的，隨著國際金融危機影響企業的經營風險最終將轉變為財務風險也勢必會對我國實體經濟產生更加深入的影響。企業管理中心環節是企業的財務管理，財務成果是一個企業經營成果的最終體現。因此，新時期如何科學有效的完善企業財務戰略應對金融危機必將成為財務管理工作中的首要任務同時也有著十分重要的經濟意義。

二、企業財務戰略管理的內涵

企業財務戰略管理在理論界和實踐中都備受關注，并得到了深入的研究和廣泛的運用，其內涵是如何認識企外部理財環境，如何認識企業內部理財能力，如何確定目標和如何實現目標；其目標是追求長期盈利能力；以財務管理為主要手段的企業戰略管理體系即構成了戰略財務管理體系。為保證企業戰略目標的順利實現就要求企業對預期目標進行的謀劃并付諸行動其實質是一種實施過程中的動態管理控制過程并促使戰略目標實現的一種策劃方法、實施行動及控制過程。戰略財務管理是建立在財務管理平臺上的企業戰略體系。企業為實現管理目標企業根據財務環境的變化和發展趨勢，針對影響企業全局的重大財務問題來定制一種具有方向性的策略并對財務戰略的制定和組織實施方面的管理同時這也是各個企業財務管理的關鍵所在。對于企業來講企業的財務活動主要包括兩個基本要素，第一是籌資、投資活動與股利分配等活動，第二是組成企業全部財務戰略管理的主線。企業財務戰略管理是在職能上適應外部的條件以及經濟環境的變化及時的對企業內部或者外部的經濟關系進行科學且合理的調整，企業財務戰略作為企業財務管理的一個十分重要組成部分它具有如下主要特點：

1、目標管理的確立是導向

企業管理目標明確與否也就標志著明確了企業的總體發展方向；財務目標的明確一定為財務戰略管理提供了具體的實施財務管理明確了其行為準則。

2、內外環境分析是重心

企業財務戰略管理對未來環境進行預測并對現實環境進行分析，這就在整體上使企業能夠始終處在一種動態分析的狀態之中。

三、企業財務戰略管理的主要應對措施

企業實施財務戰略管理是其管理史上的飛躍和進步，對企業有效開展資本經營和搞好現代企業管理促使資本增值盈利具有著十分重要現實意義，結合實踐工作經驗現階段加強企業財務戰略管理的主要措施如下：

1、財務戰略管理發展趨勢

針對傳統財務管理的缺陷很多企業逐步推行應用管理會計并開始進行財務改革。例如，進行差異分析、預算管理、內部轉移、量本利分析定價等措施。從企業內部看成本結構改變了粗放刑經營的模式，通過成本的歸集和分配，將費用和成本按相關的部門對產品進行細化和分類。目前企業的管理會計的應用主要局限在企業的內部僅僅是對己經發生的費用和成本進行歸類、分配，有些甚至是小系統的，無法滿足竟爭環境下企業的經營需要。在新的經營管理環境中企業之間的競爭其實就是綜合實力的竟爭。因此，企業不但需要合理的運用自身各種資源及最好的規劃并將客戶網點、資金、設備等資源緊密結合起來形成一種良性的供應鏈并及時準確地反映各類的動態信息，監控資金流向及經營的成本并提高對經營政策。

2、加強戰略決策的財務管理的功能

推行支持戰略決策的財務管理，使得財務的工作內容由目前的優化稅務、交易處理、準備稅務中報表、成本的控制管理、即時財務控制、預算及實施狀況報告等財務管理重點，逐步轉向改善基本財務流程作業、企業的營運分析、企業風險評估與發展企業的績效管理架構等戰略性工作中來。

3、強化競爭戰略意識

從財務意識與文化來看圍繞戰略管理核心加強戰略管理意識勢必要求企業的上上下下必須遵循謀求競爭的戰略方案，以服務于戰略管理的需要來處理好短期和長期的利益、局部與整體的利益、社會與企業得利益等各類利益之間的關系。必須在企業內進行有關財務戰略管理重要性的宣傳目的是使某些經濟效益差并且未制定和實施財務戰略的企業通過實施財務戰略管理實現盈利來擺脫當前的困境，使經濟效益好的企業因加強財務戰略管理獲得更好的經濟效益。

4、推行企業業績綜合考評系統

在當今知識經濟時代背景下不僅需要進一步拓展傳統的則務分析指標體系更要對企業則務有完整而全面的評價，重視對企業非財務指標的評價。

四、結束語

企業財務戰略是企業開展財務工作的基本綱領決定著企業財務管理活動的范圍和方向。適時增強企業財務戰略的指導性、實效性和約束力調整企業財務戰略，充分發揮企業財務戰略的統領作用，調整完善企業資本營運、資產管理及收益分配等財務管理事項科學安排企業年度籌資、投資、經營、收益分配等現金流計劃，推動落實企業發展戰略與目標以使企業在各種未知危機中不斷市場競爭的能力。

參考文獻：