導語：如何才能寫好一篇民營企業運營管理，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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在社會主義市場經濟建設過程中,我國的民營企業取得了令人矚目的成果,成為國民經濟的重要組成部分。認真研究和吸取我國民營企業在社會主義市場經濟建設過程中的營運資金管理經驗與教訓,加快建設和完善符合我國國情、又適應二十一世紀競爭環境的民營企業營運資金管理模式,對我國民營企業的發展具有重要意義。

二、我國民營企業營運資金管理存在的主要問題

由于我國民營企業存在許多先天的不足,在營運資金管理中的主要問題有:

(一)融資困難,周轉資金嚴重不足

現在,我國一些民營企業初步建立了較為獨立、渠道多元的融資體系。地方各級政府也為一些中小型民營企業提供財政支持;中國人民銀行也鼓勵各商業銀行加大對中小民營企業的信貸支持。這些措施改善了一部分民營企業融資難的困境。但是,各金融機構在改進金融服務、開發適合民營企業發展的金融產品、調整信貸等方面還有缺陷。所以,融資難仍然是擺在民營企業頭上最突出的問題。轉貼于（）

(二)現金管理不嚴,造成資金閑置或不足

有些民營企業奉行“現金為王”的理念,認為現金越多越好,造成現金閑置,導致現金的管理成本和機會成本上升;而且大多數民營企業沒有編制現金計劃,對閑置資金沒有充分利用;有些小規模企業的資金使用缺少計劃安排,過量購置不動產,貸款投資所占的比例較高,面臨的風險也增大,它們總是盡快收回投資,很少考慮擴展規模。

(三)重錢不重物,資產流失嚴重

不少民營企業缺乏嚴謹的庫房管理制度,庫房管理者的文化素質普遍不高,這些人對原材料、半成品、固定資產等管理不到位,出現存貨過期變質,庫存數量不準確等問題是司空見慣的,而且出了問題也是草草收場,無人深入追究,資產浪費嚴重。

(四)不注重現金流量的管理,營運資金波動大

目前,很多民營企業存在重銷售、輕理財的現象,不注重日常現金流量的管理,營運資金波動大。當出現經濟繁榮時,不能正確預估經營風險和財務風險,盲目擴大生產規模。一旦企業外部環境發生變化,產品成本提高,轉貼于（）經營現金流入量銳減,或是新上項目見效慢,原有業務資金告急,或是債務到期,財務風險加大等情況出現時,問題與危機就充分暴露出來。因此,掌握好現金的流量管理勢在必行。

三、改善民營企業營運資金管理的對策

我國中小企業在財務管理方面存在的問題是由宏觀經濟環境和自身雙重因素造成的。所以,我們要從以下幾個方面入手:

(一)了解和掌握民營企業現金管理規律

在加強營運資金管理過程中,中小民營企業的現金流量與企業的生命周期有著密切的聯系。在企業剛剛建立時,往往具有大量的資金滿足企業的生存。隨著企業規模的擴大,應收賬款的增加,所需的流動資金的增加,企業將面對資金的壓力。由于資金的支出加劇,這一階段許多民營企業陷入財務危機,甚至倒閉。經過了這一“化蛹為蝶”的困難階段,企業投資逐漸收回,現金也隨之充裕。

(二)轉變觀念,增加融資渠道

穩定的融資渠道能夠為民營企業的成長壯大提供有力的保障。一般來說,在民營企業的初創階段,由于其規模小,主要依靠個人投資或利潤留存的方式來追加投資。但隨著規模不斷擴大,有限的內源融資往往無法滿足企業需求,外源籌資逐漸成為企業的主要資金來源。因此,民營企業應充分利用商業信用和短期銀行借款籌集短期資金。此外,籌集短期資金的方式還有短期融資債券、應交稅金、應交利潤、應付工資、應付費用、票據貼現等,但無論哪種方式都有其優缺點。民營企業的財務人員要在分析、比較的基礎上,選擇籌資組合,在盡可能多地使用流動負債的基礎上,注意本企業的清償能力,保證企業的信譽,給企業帶來最大的收益。

(三)加強存貨管理

建立健全存貨管理的規章制度,在物資采購、領用、銷售及樣品管理上建立規范的操作程序,堵住漏洞,維護安全。對存貨的管理和記錄必須分開,形成有力的內部牽制,決不能把資產管理、記錄、檢查、核對等交由一個人做。結合企業的特點,采取定期盤點和輪番盤存的方法,清查財產物資的實有數量,妥善處理盤盈盤虧,確保賬實相符。盡可能壓縮過時的庫存物資,避免資金呆滯,并以科學的方法來確保存貨資金的最佳結構。

(四)加強成本費用的控制與管理

“開源節流”一直被認為是企業制勝的法寶。由于會計利潤是當期收入和費用成本配比的結果,在任何收入水平下,都要加強成本費用的控制與管理,做好預算,減少不必要的支出,以提高利潤、增加企業價值。

(五)加強企業財務預算,提高企業營運效率

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關鍵詞:管理會計;民營企業;運用

一、民營企業運用管理會計的意義

管理會計是會計中的一部分，它是為了加強企業的內部管理，得到最大程度的經濟效益。民營企業承受的市場競爭壓力逐漸增加，只有重視管理會計，加強內部控制，提升民營企業整體管理水平，才能夠有效提升民營企業的競爭實力。管理會計能夠為民營企業發展提供合理且準確的信息數據，為管理者進行決策提供可靠依據，為企業發展創造良好的內部環境。管理會計有助于提升民營企業的管理效率，管理會計基于戰略角度幫助民營企業制定發展決策，優化企業的資源配置，得到最佳經濟效益。管理會計能夠把控民營企業管理的每一個細枝末節，實現精細化管理，全方位的提升民營企業的管理效率。

二、管理會計在民營企業中運用的現狀

(一)民營企業對管理會計重視程度不足。管理會計是會計體系中重要的組成部分，它可以為民營企業的決策者提供準確的參考信息，并且保證決策信息的準確性及合理性。但是目前大多數民營企業都側重于運營發展，對于管理會計的重視程度不足，而且對于管理會計的認識停留于表面，民營企業無法合理應用管理會計，管理會計的作用對企業的發展作用效果不明顯。因為企業領導對員工具有表率作用，民營企業管理者對管理會計的忽視，導致民營企業員工對于管理會計的重視程度不高，缺乏正確認識，未能樹立合理的管理會計理念，對管理會計在民營企業中的運用產生一定的阻礙。(二)管理體系不健全。民營企業逐漸在企業經營過程中使用管理會計方式，借此來提升企業的內部管理水平。但是，在管理會計投入使用過程中，所帶來的效果并不理想，部分民營企業在使用管理會計時，過度借鑒國外企業的管理會計方式，積極引進國外先進企業的管理模式，但是國外的管理會計方式與企業自身的狀況明顯不相符，使得管理會計效果不理想。少數民營企業的發展規模并不大，比較重視企業的生產成本以及經濟效益，對于管理會計中的成本管理理念掌握程度不足，對使用現代管理會計體系較為抗拒，管理會計的作用無法得到發揮。(三)管理會計缺乏完善的運用環境。管理會計在民營企業的運用效果，與國家政策法規和企業內外環境有直接關系，并且企業的內部控制制度與管理會計體系是否完善也對管理會計的運用有影響。管理會計方式若是要達到最佳效果，則不能脫離良好的企業內外部環境，但是，目前國內關于管理會計的相關政策法規尚未完善，再加之經濟體制的影響，民營企業之間的落差較大，地位不等，民營企業一心追求高速發展，進而忽略管理會計的運用。除此之外，管理會計體系不完善，過度借鑒國外的管理會計經驗，為管理會計運用營造了較為不利的內部環境。管理會計的運用和發展與企業所處的市場環境息息相關，民營企業的組織結構跟隨經濟環境的變化而不斷變化，管理會計又是跟隨企業的組織結構變化，最終導致管理會計的管理目標、方式等都發生改變。我國民營企業的管理會計方式大多都借鑒國外企業，國外企業管理會計的發展依賴于雄厚的資金支持，一味地借鑒，忽視國內的經濟現狀，使得管理會計的理論與實踐不一致。(四)財務會計人員能力有待提升。財務會計人員的工作能力是影響民營企業管理會計工作開展的關鍵因素之一。財務管理側重于資金管理，管理會計則側重于預算工作，中心落在控制、分析考核內容方面。管理會計工作的開展不僅需要財務會計人員掌握會計知識，還需要對管理學、經濟學等方面的知識進行了解學習。由于受到民營企業性質的影響，企業的財務人員一般都是管理者的親屬，會計人員的專業水平很難保障。由于受到傳統觀念的影響，財務會計人員都注重編制財務報表，對于管理會計中的預算內容較為忽視。另外，少數民營企業由于經濟規模較小，財務會計人員所得到的薪資福利不高，激勵機制不完善，財務會計人員工作積極性不高，管理會計工作的開展受到影響。

三、管理會計在民營企業中運用的策略

(一)提升對管理會計的重視程度。提高民營企業管理會計水平，需要民營企業領導以及員工改變對管理會計工作的態度，重視管理會計工作，民營企業的領導要以身作則，正確認識管理會計，上行下效，民營企業員工也能夠自覺改變以往觀念，重視管理會計工作。(二)完善管理會計體系。民營企業需要根據管理會計工作的需求，設置合理科學的管理會計體系，為企業的發展提供助力。社會經濟在不斷地進步，民營企業在設定管理會計體系的過程中，不僅需要注重結合企業的當前現狀，還需要考慮政府的相關政策制度，不斷完善優化管理會計體系。民營企業需要適當借鑒國外優秀企業的管理會計方式，落實成本管理，加強事前、事中、事后控制，事前控制能夠及時預測企業經營會遇到的風險有效進行防范，事中控制就是順利完成成本目標，事后控制是對管理會計的最終效果進行考核。完善管理會計體系能夠有效支持管理會計工作的展開，發揮管理會計的真正作用。(三)營造適用性強的管理會計運用環境。民營企業若是要提升自身的競爭實力，就需要不斷完善優化內部控制機制，為管理會計創造良好的內部運行環境，使管理會計能夠為企業的發展提供正確決策參考信息。運用管理會計方式需要考慮企業所處的市場經濟環境，加強管理會計理論與實踐的聯系。政府需要提升對企業管理會計的重視程度，建立相關的制度規范，比如會計職業資格證書，鼓勵民營企業在選擇人才時，將職業資格證書納入考量范圍。政府要不斷完善管理會計有關的法律條例，改善管理會計運用的外部環境。創造良好的內外部環境，為民營企業管理會計的運用打下了堅實的基礎。(四)提升財務會計人員的能力。少數民營企業的財務會計人員能力不足，企業需要針對財務會計人員的工作現狀采取一定的對策。民營企業要對財務會計人員定期開展專業培訓，提升其工作能力，讓其及時掌握最新的管理技術。同時，財務會計人員還需要樹立終身學習的意識，緊跟時代的發展，不斷學習前沿知識，擴充自身的知識容量。財務會計人員需要加大對管理會計的研究力度，為管理會計的開展做好充足準備。民營企業需要根據自身經濟狀況，適當提升財務會計人員的薪資待遇，建立一定的激勵機制，達到提升財務會計人員積極性的目的。(五)加強管理會計信息化建設。管理會計信息化是促進管理會計工作有效展開的重要手段，民營企業根據企業的發展現狀以及市場環境，積極引入先進的信息管理系統，通過信息管理系統，對企業數據信息進行精確分析，為企業決策者提供準確信息。同時也可以借助信息系統對管理會計過程進行有效監管，及時發現管理過程中的問題，有效規避企業面臨的風險。除此之外，還需要對財務人員進行信息技術培訓，增強其信息技術水平，企業需要與軟件公司合作或者招聘信息技術人才，對系統進行功能更新與后期維護，保證管理會計信息系統能夠實現其作用。

四、結束語

綜上所述，管理會計對于民營企業發展的作用不容忽視，民營企業需要結合企業內外部環境，合理運用管理會計，將管理會計的作用最大限度地發揮。民營企業的管理者需要重視管理會計，正確認識管理會計的重要性，為管理會計的運用創造良好的環境，促進民營企業的穩定健康發展。

參考文獻:

［1］林曉麗．管理會計在中小民營企業的應用研究:以溫州服裝行業為例［J］．財會學習，2018(12):221－222．

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一、建立規范化檔案管理模式對民營水運企業發展的重要意義

（一）建立規范化的檔案管理模式，是企業自身保持穩定、持久發展的需要

檔案管理部門及人員要幫助民營水運企業盡快樹立正確的檔案管理規范化意識，自覺形成和建立科學規范的基本檔案管理模式，以達到完整保存、科學管理和有效利用檔案的目標，使檔案管理工作能夠為企業的持續發展打下堅實基礎，也能有效地提高民營水運企業的管理水平。

（二）建立規范化的符合企業自身特點的檔案管理模式，是促進民營水運企業健康發展的有效途徑

民營水運企業的生成主要有兩個途徑：1、靠民間資本土生土長發展起來；2、由國有中小企業改制而來。不論何種形式生成的民營企業，都是按產權明晰、責任明確、政企分開、管理科學的現代公司制運作的。企業檔案管理作為民營企業管理的一部分，為了能提供與企業制度特征相一致的有效服務，應當建立檔案權屬明確、管理科學、企業自律、行政監管的檔案管理制度。

（三）民營水運企業建立規范化的檔案管理模式，是建立水上安全鏈的需要，是建立水運企業安全管理機制的需要

隨著民營船舶修造企業、民營船舶運輸公司的發展，民營水運企業及其船舶也成為水運企業中不容忽視的一部分。他們是否擁有真實可信、完整科學的檔案管理體系，成為水運安全管理部門關心的焦點。水運企業的高風險性質，社會的高風險時代特征，都需要民營水運企業建立規范化的檔案管理模式成為水上安全鏈的重要一環。

二、民營水運企業檔案管理特點

（一）多元性

民營水運企業大多屬中小企業，按所從事的業務領域可分為船舶設計企業、船舶修造企業、船舶運輸企業，不同領域的民營企業檔案內容有所不同，檔案管理模式也會有所差異，各領域的企業要著力研究適合本企業的檔案管理模式，找到最優的管理辦法。

（二）效益性

效益，一是指管理成本最小，二是收效最大。民營水運企業檔案工作講求效益性是市場經濟的客觀要求和體現。所以，民營水運企業在“建檔內容”應著重建立能創造企業經濟效益的有關檔案。

（三）靈活性

民營水運企業檔案管理方式靈活，管理地點靈活，管理手段靈活。企業自身作為檔案管理的主體，民營企業檔案具體的收集、整理等由民營企業自身決定，民營企業必須在遵循《檔案法》第十六條的前提下，靈活選擇適合自身企業特點的檔案管理方式。例如船舶運輸企業有關船舶的船舶檢驗證書、船舶登記證書、船員適任證書、船舶保險文書及財務擔保證明等文件須按主管部門的法規隨船攜帶。

三、民營水運企業檔案管理模式

（一）企業要主動按照水運主管部門和檔案行政部門的要求開展建檔工作

民營水運企業特殊的行業特點決定企業檔案管理必須按照海事主管部門的法規要求進行建檔，企業與海事部門之間要形成良好的互動關系。海事部門要在企業自愿的基礎上，通過調研、研討等方式，將企業、各地檔案行政部門及各相關部門組織起來共同制定民營水運企業檔案管理辦法，努力促進水運企業檔案工作的發展。檔案行政部門在調研基礎上，幫助企業理清思路，著手建立企業較關心的、事關企業自身利益的如產品、設備、基建等科技檔案、營銷檔案、企業信用檔案。

（二）積極建立民營水運企業檔案管理人員培訓體系，為企業提供檔案人員支持保障

企業要實現檔案工作的健康發展，檔案人員的文化素質、專業知識和操作技能是關鍵。檔案行政部門要面對企業的實際情況主動宣傳、積極引導，有針對性地與海事部門共同舉辦民營水運企業檔案人員培訓班，使檔案管理人員能夠便捷系統地掌握相關的法規與工作技能，為民營水運企業培養素質高的專業檔案管理人員。

（三）樹立典型，以點帶面，有力推動民營水運企業檔案管理的發展

檔案行政管理部門對于基礎較好的民營水運企業要重點培育和扶持，幫助他們總結出管理經驗與模式，在行業內起到示范效應。對于基礎較差的企業，要根據企業的實際情況指導建檔，幫助他們逐步走上正軌。

（四）檔案管理人員要主動服務，使檔案工作緊密為企業發展服務

作為基層檔案管理人員，面對的檔案材料數量多，信息量廣，如何從大量的檔案中挖掘有價值的信息，為企業的發展服務是檔案專業人員的重要任務，檔案管理人員要按檔案管理的要求搞好分類、整理、登記、編目、上架等工作。企業檔案的信息匯編，不僅企業創造經濟價值和社會效益，還可以增強企業競爭力。

（五）建立檔案管理中介組織，為水運企業提供服務

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民營企業作為國家經濟的重要組成部分，受到了越來越多的重視，成為了我國經濟發展的重要推動力。但是，我國加入世貿組織之后，民營企業面臨的競爭和挑戰就越來越大，因此必須要對民營企業進行管理創新，從而更好地促進民營企業未來的發展。本文通過分析了影響民營企業發展的管理因素，進而對民營企業管理創新的相關內容進行了分析。

一、制約我國民營企業發展的管理因素

（一）管理制度有待完善

由于我國在建國初期實行的是計劃經濟制度，改革開放之后我國的市場經濟制度得以確立，民營企業才開始得到發展。因此，民營企業在我國的發展時間比較短，在管理方面還需要進一步完善，尤其是管理制度方面：首先，隨著我國經濟的不斷發展，民營企業的管理制度也應該進行轉變，但是很多民營企業的管理制度沒有得到及時地更新，已經無法適應目前經濟社會的發展腳步；其次，目前，很多民營企業的管理制度還存在不足的地方，但是民營企業對于管理制度的完善沒有給予足夠的重視，從而造成了我國民營企業管理制度比較混亂的情況出現。

（二）管理方式比較落后

隨著我國社會的不斷發展，民營企業的管理方式也應該進行轉變，從而能夠不斷適應市場經濟的發展。但是，很多民營企業依然采用傳統的管理方式：首先，很多家族式經營的民營企業，其管理權和經營權往往集中在一個人的手中，這樣民營企業的很多決策只能依靠一個人，容易對民營企業的發展產生不利的影響；相反，很多發達國家的民營企業采用分權的管理方式，從而得到了良好的發展；其次，在一些家族式民營企業中，還存在任人唯親、拉幫結派等不良的管理作風，這樣很容易把個人的利益與公司利益混為一談，從而影響民營企業的進一步發展。

（三）企業的運營管理需要提高

隨著民營企業的不斷發展，民營企業面臨的競爭壓力也越來越大，所以企業的運營管理顯得尤為重要，但是目前很多民營企業暴露出在運營管理方面的不足：首先，民營企業無論是租賃辦公場所還是修建辦公場所的成本都有所增加，所以這無疑增加了企業的運營成本，加上民營企業缺乏強有力的資金支持，因此運營成本增高很可能會產生一系列的不良反應，從而影響民營企業的未來發展；其次，民營企業的運營管理工作還存在一定的不足，使得民營企業在運營管理過程中需要投入較多的成本才能獲得一定的回報，在運營管理的很多方面，民營企業明顯落后于國有企業和外資企業，成為了制約民營企業發展的重要管理因素。

（四）人力資源管理非常混亂

我國很多民營企業的發展基礎是投資成功或者是創新意識，沒有樹立牢固的企業發展基礎，人力資源的管理也比較混亂。但是，隨著民營企業的不斷發展，暴露出的人力資源管理方面的問題也越來越多：首先，在企業招聘方面還存在很多問題，民營企業在招聘人才之前，沒有想好招聘人才的具體目標，而且在招聘過程中還存在很多不科學的地方；其次，沒有對員工進行良好的培訓，雖然員工進入公司后立即工作，但是對于工作的內容和工作職責不是很清楚，所以缺乏工作的動力和目標，因此工作的積極性不是很高。

二、我國民營企業管理創新的相關內容

（一）管理創新的含義與作用

管理創新主要是指企業根據企業周圍環境的變化，對于自身的管理機制進行創新和完善的實踐活動，從而進一步提高企業的管理水平，為企業創造更多的效益。管理創新的作用主要體現在以下幾點：第一，提高民營企業的經濟效益，對于民營企業來講進行管理創新的主要動力就是效益，因此對民營企業進行管理創新，能夠進一步提高民營企業的經濟效益，使其能夠更加快速地發展；第二，促進企業穩定健康地發展，由于我國民營企業的發展基礎比較薄弱，因此需要進行管理創新，從而使得民營企業能夠穩定健康的發展，為其快速成長提供重要動力；第三，提高民營企業的核心競爭力，由于我國民營企業不僅面臨著國內民營企業的競爭，而且也面臨著國外發達國家民營企業的競爭，所以促進民營企業的管理創新，有利于提高民營企業的核心競爭力，使其能夠在激烈的競爭中獲得更好的發展。

（二）民營企業管理創新的主體

民營企業管理創新的主體主要包括以下幾類：首先，民營企業的企業家，企業家主要是民營企業的創辦人和高級管理者，他們是管理創新的主體，可以通過自身的創意進行民營企業的管理創新，也可以通過任用他人對民營企業進行管理創新；其次，中層管理者，中層管理者主要是民營企業的中間人員，他們是管理創新的中流砥柱，他們有著自己的夢想和動力，愿意為民營企業的管理創新不斷努力；最后，知識員工，隨著民營企業對人才的逐漸重視，知識員工在民營企業的地位得到進一步的提升，因此也成為了民營企業管理創新的重要組成部分。

（三）民營企業管理創新的動力

民營企業管理創新的動力主要來自于以下幾個方面：首先，我國經濟的不斷發展，隨著我國經濟的不斷發展，經濟制度也得到了進一步的完善，很多經濟制度的不足得到了改善，因此民營企業必須進行管理創新，不斷適應新的經濟制度，才能促使民營企業獲得更好的發展；其次，技術的不斷發展和進步，很多民營企業開始意識到科學技術是第一生產力，因此為了確保科學技術在民營企業中的應用和發展，很多企業開始對管理進行創新，從而能夠更好地促進科學技術的進步，不斷為民營企業帶來更多的經濟效益；第三，市場競爭壓力的不斷增大，民營企業面臨著越來越多的競爭壓力：國有企業、其他民營企業、國外民營企業、外資企業等等，對于民營企業的發展形成了強有力的競爭。

（四）民營企業管理創新的主要內容

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理解與起步

在2008年度首份社會責任報告中，蘇寧電器董事長張近東在致辭中這樣說道：“作為一家原生性的民營企業，創業初期我們更多地是希望通過自身的努力改善家庭生活。隨著企業的不斷發展，我們日益體會到，民營企業創建初期是個人的，發展壯大之后就是員工的、社會的。社會的穩定、國家的繁榮直接關系到企業的生產和發展。”因而，當企業社會責任在我國方興未艾之時，蘇寧就意識到了其公眾企業的屬性和社會的責任期待，在民營企業中率先企業社會責任報告，從公司治理、消費者、產業鏈、員工和社會等角度對公司承擔的社會責任和實踐成效進行了總結梳理，強化了可持續發展的投入和評估，為行業提供借鑒。

成型與發展

2010年，蘇寧企業社會責任報告與年報同時公布，展現出更加開放、透明的姿態。在這份報告中，蘇寧呈現了具有行業特征和企業特質的社會責任戰略模型，以早期樸素的社會公益意識為基礎，發展出更系統化、制度化的企業公民責任體系，形成了以“陽光使命”為核心，價值使命、共贏使命、服務使命、員工使命、環境使命、和諧使命六大模塊為分支的社會責任價值體系。由此，蘇寧將社會責任工作從年度匯報轉化為主動探索，與公司的出發點、管理原則、運營方式相結合，使之成為公司發展戰略密不可分的一部分。

轉型與繼承

蘇寧在傳承“陽光使命”的同時也在不斷豐富和解讀自身承擔的責任。在2012年度社會責任報告中，蘇寧對責任與運營流程之間的關系進行了全方位的分析，持續推進社會責任與公司發展戰略、運營的深度融合。同時，從“規劃?未來”“2012年行動”“影響?價值”3個方面闡述“蘇寧云商”新起點的發展構想、措施績效和產生的積極影響，展現責任在全業務、全流程的植入，突出社會責任在企業運營中的核心作用和指導意義。而章節開篇與供應商、消費者、員工和社區的對話則進一步彰顯了蘇寧的溝通、合作意識，將信息的單向傳遞轉為雙向交流與呼應，提升了報告的親和力和可信度。

融入與深化

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關鍵詞：軌道交通；運營管理模式；多元化；啟示與建議

一、引言

（一）廣東省中山市城市軌道交通建設規劃基本概況

根據《中山市城市軌道交通建設規劃（2018～2023年）》，2023年前建成1號線一期工程和2號線，總規模72.0km，工程總投資為232.04億元。其中：1號線一期（福源路站～博愛路站）總投資49.39億元，線路長度12.4km，設車站11座；計劃于2018年初開工建設，2021年底建成，工期4年。2號線（環鎮北路站～客運港站）總投資182.65億元，線路長度59.6km，設車站34座；計劃于2020年初開工建設，2023年底建成，工期4年。

（二）中山市城市軌道交通的特點

中山市城市軌道交通近期建設規劃工程由中山市政府初期授權中山市交通發展集團有限公司（以下簡稱交通集團）作為政府的投融資主體，后期由組建的中山市軌道交通有限公司，負責對中山市軌道交通近期規劃建設工程項目進行籌融資、投資、建設、運營。中山市軌道交通制式選定為跨座式單軌，其原理是應用單根軌道作為支撐點，具有穩定與導向的作用，跨座式單軌特點是適應性強、噪聲低、轉彎半徑小、爬坡能力非常強。

二、國內外城市軌道交通運營管理模式簡述

中山市軌道交通起步較晚，國內外有較為成熟的經驗可以借鑒。因此，在對國內外軌道交通經營管理模式進行總結分析，為構建適應中山市城市軌道交通運營管理模式起到良好的借鑒作用。單純的從所有權以及經營權的角度分析，可以將軌道交通運營模式劃分為多種類型，其中具有代表性的包括以下幾種模式。

（一）紐約模式（國有國營模式）

通常情況下，紐約市軌道交通在建設期間所有的資金都來自政府部門，并且在建設完成之后會交給當地政府部門的下屬機構進行整體管理，自20世紀末，紐約的所有軌道交通系統的資金補助均來自于各級政府撥款、補貼及稅收收入。其中，運營費用占比達到了65%。從特點上分析，軌道交通建設所涉及到的因素比較多，不僅投資的規模大，運營成本高，且具有福利性，但是缺點則是本身的盈利性比較差，對社會資本的吸引力較弱。目前絕大多數國家采取的國有國營運營管理模式是因為社會資本對項目的積極性和參與度不高。且因為缺乏市場競爭機制，所以會對地方財政補貼加以一來，長此久往，當地政府部門所承擔的責任比較重。

（二）倫敦模式（公私合營模式）

毋庸置疑，與紐約模式不同，倫敦模式主要采取的模式是公私合營模式，其中倫敦地鐵公司是當地政府部門的一家公司，該公司所涉及到的業務眾多，包括了車輛以及車站的運營，甚至還對地鐵服務的方式、票價的制定等有所制約。基礎設施公司的回報由固定支付和業績支付兩部分組成。投資來源包括政府直接投資、銀行貸款、債券、軌道交通建設附加費、軌道交通營業收入等，其中主要依賴于政府投資及補貼。從另外一個角度分析，因為軌道交通的特許期比較久，所以在地鐵建設以及地鐵運營方面離不開考核，尤其在特許期間內發生變化的概率非常大，但又無法在簽約時完全預見到。為保障政府與社會資本雙方的利益，倫敦地鐵PPP模式創新性在交易結構中設計了定期審核調整機制，約定各方每7.5年按照實際的情況將合約與條款進行重新制定。與此同時，為從根本上保證整個合約的獨立性，倫敦地鐵還在公私合營模式中專門設置了仲裁機制，如此一來便可以幫助雙方能夠形成信任關系，能夠保證整個合約的有效性與全面性。該模式下，企業完全按照市場化原則運作項目，通過提高管理水平降低成本、提高服務水平增加收入，企業實現了利潤最大化的主觀愿望，并且還在一定程度上為公眾提供服務奠定了基礎，所以無論從哪一個角度分析，均可以得知在模式實施的時候要構建切實有效的投資收益機制，如此才能吸引社會各界前來投資。

（三）新加坡模式（國有民營模式）

該模式主要是由當地政府出資構建，所建設的軌道交通的歸屬權為當地政府，且當軌道交通建成運營之后會采取招投標的方式選擇合適的企業作為管理人員，新加坡在軌道交通運行中主要采取這種模式，之所以采取這種模式是因為新加坡國情需要，所有的地鐵運營都是如此，而且新加坡的國土運輸部門是政府部門的其中一部分，在軌道交通建設中會承擔所有的費用。其建設資金全部來自于財政支出。新加坡地鐵是典型的政府投資建設，私人經營模式。地鐵作為福利項目由政府背負建設費用。但是從另外一個角度分析，雖然政府部門擁有所有權，但是卻對軌道交通運營收入并不干涉，所選用的運營公司屬于民營企業，當然該民營企業會受到政府部門的指導，只有真正做到這一點，才能保證軌道交通的福利性得到展現。與其它國家相比較，新加坡地鐵運營沒有當地政府的補貼，在積極遵循市場經營模式下，其最大的目標便是追逐利潤，所以運營公司從成立以來不會出現虧損。該模式下，城市軌道交通的所有資產以及運營的業務都會委托給相關的企業進行管理，在市場的整體運作下可以降低成本，還有一點是軌道交通線路在投資與建設中是由當地政府所扶持的，之所以采取這種模式不僅是受到國情的影響，更重要的是能夠降低項目的財務費用以及各項折舊費用。因此可以肯定地說在整個運營過程中，其運營企業的責任非常重大，只有根據實際的發展情況采取商業化的運作模式，如此才能真正實現公司盈利。相反，政府部門自身所具備的資產所有權以及監督權，是不允許其參與到運營之中的，需要對運營開支進行補貼，將軌道交通的福利性充分發揮出來。

（四）曼谷模式（民有民營模式）

曼谷所采取的模式是民有民營的模式，主要是私人投資建成，主要的操作方式是通過私人企業與當地政府進行合作，并獲得軌道交通建設的許可，如此一來，政府便無需進行干涉，但是在票價方面政府部門可以進行協議制定。曼谷所建設的輕軌所采取的模式便是由私人進行投資，政府部門進行監督與管理，這種模式下政府能夠將民間資本融入其中，進而解決資金不足的現象，甚至還在一定程度上激發私人投資者對運營成本以及建設的主動性。然而從整體發展角度分析，因為私人投資與政府監督管理存在矛盾，所以政府部門需要將公共交通所產生的社會效益加以考慮。二者的矛盾體現在運營期間票價的制定上票務收入所帶來的費用僅僅可以維持日常的工資以及維護，并沒有獲得高額的利潤。還有便是曼谷在建設城市軌道交通的時候，當地的政府并不提供資金，不承擔風險，很多情況下項目公司無法繼續經營，出現破產現象。另外，因為軌道交通與其它的產品有著區別，不僅投資較高，且周期比較長，所以無法滿足私人企業對利潤的追求，不可能實現完全意義上產業化。

（五）上海模式（專業化模式）

上海市政府組建的申通地鐵集團實行投資、建設、運營一體化管理，公司負責11條線的建設、運營管理。該模式下，會根據投資融資、建設、運營專門成立相關的公司，能夠保證其結構的清晰性，甚至對日后完成大規模的建設工作具有推動作用。換而言之，專業化模式的應用還可以提高城市軌道交通建設的有效性，使其能夠形成良好的競爭格局。然而從現實角度分析，因為受到相關因素的影響，比如人員分散、資源分散，所以會在投資融資、建設以及運營等方面存在缺陷，甚至嚴重的還會出現監管難度提升，使用率降低的現象。

（六）廣州模式（一體化模式）

廣州市成立廣州地下鐵路總公司，負責廣州快速軌道交通的建設運營管理，以及沿線房地產物業的開發和經營，其發展模式是“政府投資、建管合一”的模式。廣州地鐵運營成功的主要經驗有兩個：一是設立了政府扶持、多元化融集建設資金；二是將傳統模式下依靠票務收入為主的基本模式打破，真正將軌道交通沿線資源的協同效應發揮出來，實現了資源的整合。一體化模式有利于城市軌道交通各種資源高度集中，實現資源的優化配置；與此同時，還需要積極做好投資、融資、運營等工作，便于分工與協調處理，還需要將客觀主營業務與商業業務進行融合，這樣才能真正產生避稅的效果。從另外一個角度分析，在近幾年的不斷發展下，城市軌道交通規模呈現出不斷擴增的發展趨勢，不僅規模擴大，與此同時，企業管理成本也得到增多，這種情況下會對企業的管理有所影響，無法真正將城市軌道交通在投資、建設、運營等方面加以展現，無法真正實現城市軌道交通建設以及運營的多元化，進而無法形成良好的發展格局。

三、中山市城市軌道交通運營管理模式的啟示與建議

（一）國內外軌道交通管理特點分析

綜合上述國內外城市（城際）軌道交通經營管理模式，有以下共同特點：一是投資建設以政府為主導，政府切實履行對軌道交通行業的監督和管制職能；二是項目建設與運營管理職責劃分清晰，交叉面少，有利于公司整體運作；三是項目建設與運營管理一體化的工程管理模式，有利于項目建設的連續性和完整性；四是各國、各地區軌道交通建設管理模式采用建設、運營、開發并重；五是分階段采取差異化的運管模式。運營初期基本采用建設、運營一體化管理，組建項目公司對線網內線路分線建設，按時序開通，分線進行調度指揮和運營管理。隨著線網逐步形成，政府投資日益減少，在運營規模日益擴大、運營管理經驗不斷積累的情況下，為了吸引社會資本進入軌道交通領域，由政府牽頭實施改革，引入社會投資者，逐步實施項目建設與運營管理分離的模式。

（二）中山市城市軌道交通運營管理模式的建議

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徐向榮職業生涯的真正起步始于會計師事務所。大學時學工業財務專業的徐向榮先是在工業企業做了三年基本的會計工作，熟悉基層裝備制造業相關的財務流程和工藝流程。后來徐向榮通過了職業會計的考試，并進入會計師事務所工作。在會計師事務所的工作讓她接觸到了形形的企業，并具備了很快熟悉不同行業的能力。

如今擔任巨力集團副總裁兼財務總監的徐向榮，用其從會計師事務所到企業CFO的職業路線再一次演繹了“金裝CFO”是如何煉成的。

從乙方到甲方

七年的事務所生涯后，徐向榮來到曾經鑄造過金融帝國的德隆國際戰略投資有限公司（以下簡稱“德隆國際”）。當時恰逢德隆國際在北京搭建一級財務平臺，徐向榮作為財務審計總經理加入其中，主管德隆集團的財務審計工作。2000年左右的德隆國際正處于迅速膨脹的黃金時代，投資體系相當龐雜，旗下子公司超過百家。徐向榮當時的主要工作是進行并購整合，將數十個企業整合在一起并在A股上市。盡管當年的德隆國際大廈已然倒下，但徐向榮表示當時在德隆體系中還是受益匪淺。“德隆體系中很注重戰略財務管理、戰略規劃、并購整合等內容，與國際接軌的理念在當時比較先進。盡管所負責的產業板塊是非上市的，但由于是重點孵化項目，一直共享德隆的內部管理系統和管控資源。在其中我形成了一整套戰略財務管理的思想和操作經驗，應該說德隆給了我學習和成長的機會。”

離開德隆國際，徐向榮就讀中國人民大學的MPCC，在工作的同時把之前的實戰經驗、事務所經驗和管理經驗在理論的角度進行了整理和升華，除了從企業的角度管理企業，還從第三者的角度去觀察企業。2008年徐向榮加盟了奧瑞金種業股份有限公司（以下簡稱“奧瑞金”），這家于2005年在納斯達克上市的國內企業正面臨著巨大挑戰。一是來自金融危機后美國資本市場對中國企業管理上的更加挑剔；二是奧瑞金這樣一家涵蓋生產、科研、銷售全產業鏈的聯合公司面臨巨大的風險管理挑戰。與此同時奧瑞金獲得了國際資本注入，公司正在國內開展并購整合業務，從單一的玉米產業鏈發展成多品種、多事業、多經營的狀態，而管理上則向集團架構轉變。因此作為負責國內實體財務運營管理的財務副總裁，徐向榮不僅要應對國內運營的重重挑戰，還要滿足規范化、風險管理國際化的外在要求。

“內控做得太復雜，效率就會下降，成本增加；如果內控做得不到位，海外審計師按照美國準則不會給予合規認可。”奧瑞金既要滿足運營管理的要求，還要平衡內控與運營之間成本和效率的關系，徐向榮做了大量的工作，積累了非常多的業務與財務相互平衡、相互服務、支持、監督的工作，如何在財務合規的前提下使業務更有效率，同時支持業務團隊創造更好的業績。徐向榮表示，“這是一項高難度的平衡工作，我非常感謝這個機會，使之前在人大做的理論升華有了實戰的用武之地。”

2011年下半年，徐向榮來到巨力集團。“巨力是一家民營企業，也有著民營企業管理的特色。巨力經過20余年成長至今，旗下有六大產業板塊，隨著索具業務在A股上市后，集團就面臨著把已上市產業做大做強的同時，將其他產業齊頭并進的推進。”

巨力從索具起家，現在是多行業經營的集團企業，作為一家民營企業，巨力的優勢是集團作戰。六大產業的子公司分別設有財務總監，負責具體的日常工作。作為集團財務總監，從戰略管控、規劃、平衡等角度去管理集團財務。巨力集團管控的力度是居中的，由于下屬子公司都是獨立法人，集團不會過多介入日常工作，給他們相應的自。但從集團的角度需要基于所有產業、各個板塊運營和財務有一個整體的、有高度的第三方視角。“產業板塊的財務總監是實體經營的財務負責人身份，需要具體地滲透到每個工作流程中，進行細節上的管控。這就非常需要一個教練從更宏觀的視角去幫助他們，對緊急重要的事情進行排序：如何管理時間，如何協調業務與財務的關系，如何更有效地運作資金，如何有效利用集團采購和資源共享的優勢等等。”徐向榮強調，集團對子公司起到的不僅是監督，更多的是合作、支持和服務工作。監督是問責，而服務是支持和配用，在理念、視角、文化上起到引領和導向作用。對于各個板塊的財務負責人而言，在具體運營的工作中，徐向榮與他們有定期的溝通機制。“我是職能上的監督者，同時是技術上的顧問、咨詢專家、指導者。”徐向榮說。

徐向榮將自己的主要職責分為兩部分，一部分是集團的財務管理，另一部分是集團內部審計、內部控制和風險管理。兩部分職責一個是運營戰略的視角，一個是監督第三者的視角。她說，透過這兩個基礎的職能協助整個集團各個板塊更有效地做他們的投資決策，經營管理決策，戰略規劃以及績效考核的體系設計，還有財務團隊人員更新、培養、支持。還可以通過一些定期會議機制進行交流，幫助財務團隊人員解決客觀上、發展中、成長中的問題，找到上升空間。“以我個人對集團財務內審的認識來說，我與子公司并不是簡單的領導與被領導的關系，而是戰略合作伙伴。”作為戰略合作伙伴，在制定戰略目標時，既要吸收下面各板塊的意見，也要吸收董事會的意見，這種自上而下和自下而上來回往復的過程可以使集團在戰略目標和經營目標上達成共識，進而使資源配置更加有效。

外圓內方

徐向榮認為中國民營企業有很多值得學習的經驗，因此她并不贊成民營企業的發展一味借鑒外部經驗，“作為財務專業人員，更多的是順應企業的優勢，用自身的知識與優勢共同發展成長。”

對于一個已經形成獨特優勢的企業，作為空降的職業經理人，首先要做的是將優勢固化、傳承，在這個基礎上再去進行改造。徐向榮認為，巨力集團的企業文化是一個“和”的文化，是客戶服務至上的文化，在攻堅和變革的時候又會顯現出強大的戰斗力。內部合寫是內在動力，可以推動各個部分向著同一方向發展。這種“和”的文化是民營企業能夠變得成功的關鍵鑰匙。正因為有了這種企業文化，才有包容性，才會吸引專業人才，才會有接受變革和改善的接受性。

單單從財務的角度看企業，視角往往偏微觀，這就需要財務總監有更宏觀的視角才能跟董事會和高層一起關注戰略方面的問題，而不僅是運營上的細枝末節，也就是要抬起頭走路。在抬頭看的過程中能夠充分地把運營的實際情況匯報給董事會、高層、CEO，建立有效的上下溝通機制。另外要站在投資人和股東的角度考慮財務與風險管理相關的立場。財務總監此時并不僅僅是運營的管理者，需要有第三方的視角和未來的眼光，否則無法與投資者進行溝通。而對于其他業務部門負責人，他們希望能夠得到財務專業負責人的支持。財務總監應當通過財務去了解業務，對業務規律清晰把握，才能幫助業務團隊在更高的角度，更全的產業鏈去看公司的整體業務和整體利益。對業務的深入了解有助于財務總監與其他部門的順暢溝通。

徐向榮將財務人員應扮演的角色總結為外圓內方。“外資企業文化似乎比較崇尚財務人員的強勢，中國文化比較崇尚‘和’。”徐向榮認為，當企業內部多個部門在爭奪有限的資源和利益時，財務應當是一個中立的角色，幫助朝著不同方向走的不同部門步調一致，調整角度，形成合力，最終朝著戰略目標的方向發展。

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關鍵詞：物流園區；開發建設模式；運營管理模式；盈利模式

隨著我國經濟的飛速發展與產業結構調整的勢在必行，現代物流行業從初步發展期進入了發展黃金期，在這種趨勢下下，我國物流園區的建設自然而然邁進了高速發展時期。根據第三次全國物流園區（基地）調查報告，初步篩選有1204個物流園區，最終核實確認的有754個物流園區，相比2006年的207個物流園區，增長率為264%，相比2008年的475個物流園區，增長率為58.7%。[1]然而，在物流園區加速建設的同時，運營管理模式中的弊端，盈利空間的明顯不足，極大地影響了物流園區的進一步發展，導致一部分物流園區難以獲得預期的經濟效益和社會效益，為了物流行業的科學性，可持續性發展，很有必要對運營管理模式中的弊端，盈利空間的明顯不足，這一明顯缺陷進行深入的研究分析，以提升物流園區的綜合價值，提高市場競爭力。其中以湖南物流總部為例，對其運營管理模式，盈利模式進行深入研究與探討。

一.物流園區概述

物流園區，是個很寬泛的概念，一般是指在物流作業集中的地區，在幾種運輸方式銜接地，將多種物流設施和不同類型的物流企業在空間上集中布局的場所，也是一個有一定規模的和具有多種服務功能的物流企業的集結點。按主導地位的功能可以將物流園區分為：轉運型物流園區，儲存型物流園區，流通型物流園區，綜合型物流園區4個大類。[2]

二.物流園區開發建設模式分析

1.我國物流園區的投資建設模式：物流園區建設是一個，投資主體多元化，回收期長的項目。在我國物流園區的開發建設過程中，投資建設主體多元化，既有國有企業，民營企業，也有外商投資企業。《第三次全國物流園區調查報告》將投資主體劃分為四類，民營企業投資，政府或國有企業投資，外商獨資企業投資，中外合資或合作企業投資。[1]

2.我國物流園區開發建設模式對比分析：目前我國物流園區的開發建設模式主要有政府規劃，企業主導開發；政府規劃、工業地產商主導開發；企業自主開發。[1]其中政府規劃、企業主導開發仍是目前物流園開發的主導方式，占比超過60%。根據不同物流園區的投資主體，以及它們試用條件的聯系與區別。

開發模式優點缺點適用范圍

政府規劃，企業主導開發有政府優惠政策扶持。企業自身經濟，運營，開發優勢。企業規劃自由度不夠，要受到政府的規制。政府承擔絕大部分經濟，社會風險。本地區有較大的物流需求，有較為確定的經濟預期回報。政府支持優先發展的物流重點區域。

政府規劃，工業地產商主導開發有政府優惠政策扶持。工業地產商雄厚的投資支撐，成熟的市場運營體系工業地產商在規劃開發方面受到政府的限制。政府要承擔巨大辦法的經濟，社會風險。本地區有較大的物流需求，有較為確定的經濟預期回報。政府支持優先發展的物流重點區域。

企業自主開發企業能夠實現全方位，全階段的規劃、設計、開發、運營，不會受到較大干擾；能夠體現出企業自身在物流方面的優勢和特點企業自主承擔風險政府財政有限，希望招商引資，重點商業開發的物流發展區域。

綜合模式能夠有效結合三種開發模式的特點，多方投資、開發、運營，共同承擔風險，分工協作，優勢互補。政府，企業，工業地產商三者分工協調的難度較大，三者負責承擔開發部分難以明確。適用范圍廣泛

三.物流園區運營管理模式分析

物流園區的管理模式是指物流園區為實現發展目標而采取的決策、組織、管理形式。從本質上來看，園區管理就是協調各方而的利益關系，包括政府、投資人、物流企業、客戶和消費者。[7]

1.園區管理的五種模式

物流園區的運營管理模式有5種，管理委員會制、股份公司制、業主委員會制、協會制和房東制。[7]（1）管理委員會制，選擇政府職能部門，投資方，地產商，管理方，入駐企業代表組成管理委員會。類似其他開發科技園區的傳統管理模式，進行集中有效的管理，有利于體現民主集中制的特點，減少個別因素引起的風險。適應于大型，特大型物流園區。（2）股份公司制，采取股份公司制，按照公司模式設立相關職能部門，管理園區。以股份制的形式對公司進行股權分配，有利于刺激員工的積極性，提高生產工作效率。適應于本區域的領頭物流園區。（3）業主委員會制，選擇參與建設、開發、運營的各方業主代表，組成業主委員會，自發組織管理園區。（4）協會制，由物流行業協會派出專家，技術人員運營管理園區，組織，協調園區的各項工作。有利于利用專家、技術人員在物流領域的專業知識來運營管理園區。這種形式和業主委員會制的不同在于，協會所代表的物流企業更加廣泛，協會只是組織者，并沒有對園區進行直接投資。[7]（5）房東制，投資商、開發商在園區建設完成后，出租倉庫、辦公樓、信息平臺、停車場等相關設施，收取入駐企業的租金，不參與運營，運營管理交給第三方公司。五種管理方式各有優缺點，在物流園區實際運營管理過程中，可能采用一種或者多種混合模式。具體的運營管理需要根據園區的具體特點與優勢來加以選擇。

2.運營管理模式影響因素

（1）運營管理的整體規劃：物流園區運營管理的整體規劃是運營管理的重要前提，在運營管理具體實行前，必須有整體的運營管理的規劃，對管理過程中可能遇到的重要問題和步驟提前評估與分析，以求避免重大管理問題的出現。（2）運營管理的團隊組成：運營管理的團隊組成是影響運營管理的決定因素，團隊的人員的知識水平，實踐能力，協調溝通能力，團隊協作能力，對運營管理的具體實行過程有很大的影響。選擇優秀、合適的運營管理團隊是運營管理成功的重要一環。（3）運營管理的科學水平：運營管理的科學水平是影響運營管理的不可缺少的因素，運用合適恰當的科學技術能提高運營管理的效率。比如在商品儲存配送過程中，運用運籌學中最優化理論的相關知識，能提高商品的物流速度，減少流通時間，增加經濟收入。（4）政府政策的作用影響：在我國現有經濟模式的影響下，政府政策是影響運營管理的宏觀因素。運營管理的所有方面應該遵循國家和地區的法律法規。在遵循的基礎上，應該有效把握政策的優勢，爭取得到政策扶持，就能獲得更大的社會回報，經濟回報。

四.物流園區盈利模式分析

1.物流園區收入來源

物流園區收入主要有以下幾個方面：

（1）土地增值收入：土地增值收入是物流園區收入的一個重要來源，我國工商業土地的價值處在一個高速增值的時期，物流園區的建設又得到了國家政策的鼓勵與發展，物流園區的土地有很大的增值空間。（2）租售收入：倉庫的出租、出售，作為湖南物流總部發展的基礎一環，能在短期發展中貢獻重要的經濟收入。軟件信息平臺的建立，解決了物流三方的交流困難的問題，同時作為物流園區的創新發展模式，在物聯網高速發展的今天，給物流園區的帶來了客觀的收入。設備出租，停車場收費作為租售收入的有效補充，也能為物流園區帶來一部分收入。（3）服務收入：信息服務主要有會員信息服務、配送信息服務、流通信息服務、中轉信息服務。通過會員信息收集、整理、分析，收取相關會員費；對物流配送線路進行優化，配送人員招聘、管理，收取配送信息服務費；通過軟件信息平臺，獲取物流區域流通可行性資料，分析流通價值開發方案，收取配送信息服務費；提供商貿物流中轉中心，發貨方、收貨方雙方進行交易的臨時性安置儲存，收取中轉信息服務費。物業服務方面主要是成立物業管理委員會，由業主，物業公司，投資建設方三方組成。為業主提供儲存管理、環境保護、水電維修、市政設施維護、商品安全維護，在此過程中有物業服務費。中介服務方面主要是客戶中介，利用物流園區的品牌價值為入駐企業尋找客戶，挖掘潛在市場資源，園區活動一定比例的中介服務費。咨詢服務方面客戶資源，對客戶進行分類整理，長期聯系合作；分析需求，及時更新市場銷量，溝通買賣雙方需求量；流程設計，發貨到收貨整個物流流程的相關步驟與可能出現的問題進行設計；物流方案，整個物流過程中項目評估，可行性分析，物流交通方案優化；在咨詢服務的過程中，能獲得咨詢服務費。培訓服務方面主要是圍繞物流園區的人員的理論與實際素養進行，在實際操作中，新員工沒有物流方面的基本知識，需要進行培訓。提供的主要培訓模式有業務培訓、人員培訓、職業培訓，最重要的是業務培訓，業務培訓需要圍繞需要的特定業務來展開，邀請高校專業人士進行專業指導。在培訓過程中收取培訓費。

五.湖南物流總部物流園區運營、盈利模式分析

1.湖南物流總部物流園區概況

全省首家產權式物流園區――湖南物流總部正式投入運營。目前已有超過100家物流企業入駐，貨運線路覆蓋省內，以及全國大部分省市，貨物年吞吐量達400萬噸。湖南物流總部位于長沙縣黃興鎮，基地毗鄰武廣、滬昆高鐵，處在高鐵新城的核心區域。黃興鎮地理位置非常優越。到五一廣場直線距離15公里，15公里半徑內覆蓋長沙70%的主城區，園區40公里半徑內覆蓋長株潭70%的主城區。基地總投資104985萬元，占地800畝，其中一期占地267畝，已試運營半年，二期占地270畝，三期開發剩余面積，由物流信息中心、后勤配套區、綜合辦公區、倉庫區、零擔貨運區、停車區六個部分組成。一期項目正式運營半年左右，二期，三期工程正在陸續規劃，申報階段。

2.我國物流園區盈利模式存在的問題和解決辦法

一是盲目發展園區規模，造成園區大量空置；二是第三方物流需求低，盈利水平明顯不足；三是建設成本增加，客戶服務成本上升；四是信息技術應用落后，物流經營水平低下。對于園區有部分空置倉庫的問題，應加大招商力度，擴大園區宣傳，爭取吸引優質物流企業加盟；對于信息平臺技術不夠完善的問題，應加快信息平臺構建，招聘優秀信息技術人才，結合物流經營方向，積極開拓信息平臺設計創新；對于建設成本增加的問題，應在建設方面詳細規劃，做好詳細概預算，邀請優秀建設單位加盟；對于客戶服務成本上升的問題，應做好品牌價值提升，吸引更多高質量物流企業，做好成本控制規劃。

3.湖南物流總部物流園區開發建設模式分析

湖南物流總部在開發建設模式上選擇的是綜合模式，巧妙的結合了政府、企業、地產商三方的優勢特點，政府物流產業政策、土地政策、稅收政策，企業融資和信貸優惠政策支持；長沙實泰置業有限公司提供人力管理資源，信息平臺建設與維護，物流配送；并且承擔地產商的角色，負責物流園區的投資建設，運營開發，商品出租。

4.湖南物流總部物流園區運營、盈利模式分析

（1）湖南物流總部物流園區運營、盈利模式基礎條件分析

1.區域物流規劃的需求：針對目前長沙市零擔物流主要集中在高橋、馬王堆，整個行業服務水平和業務拓展能力無法升級和提升的現狀，長沙市委市政府在《長沙市現代物流業發展規劃2010-2013》中，確立了黃興鎮為商貿物流發展優先區。湖南物流總部得到了長沙市政府的優先發展，財政政策支持，物流產業政策扶持，土地政策支持。2.園區的交通規劃：湖南物流總部基地毗鄰武廣、滬昆高鐵，處在高鐵新城的核心區域，周圍有京港澳高速，長沙繞城高速，長常高速，長沙黃花機場，交通便利，便于提高商品物流的運行速度。但是只有一條黃江公路（兩車道）與基地直接連通，對物流運輸極為不利，在直接連接交通建設方面，基地亟需加強。3.區域經濟發展的需要：長沙市及周邊區域沒有大型的物流園區，缺乏科學系統的現代物流規劃，有利于湖南物流總部的長遠發展，市場價值的提升。但是物流園區處于建設初期，大部分運營模式還是儲存型，不可能采取多方經營、提供全面物流服務項目的綜合型運營模式，而是必須集中財力，物力，人力重點發展為商品提供流通交易服務項目，以服務中小企業和個體經營者。湖南物流總部土地升值空間較大，長沙黃興鎮是一個開發價值較高的地域，未來的發展前景很大。湖南物流總部在土地使用方面得到了長沙市政府的物流規劃、財政政策支持，土地的使用價值會隨著長沙經濟的飛速發展而快速上升。

（2）湖南物流總部物流園區運營、盈利模式內部條件分析

1.園區的固有優勢，劣勢：湖南物流總部物流園區一期工程已經完工，建筑占地267畝，已經有100多家物流企業加盟，其中大多是中小企業。園區已經初步具有一定規模，為進一步發展提供了堅實的基礎，園區一期工程的運行正在為二、三期的發展探索經驗。物流園區在建設方面已經有運行的一期工程，在企業加盟方面有100多家企業加盟，品牌價值方面有了初步的家電配送的物流品牌，運營管理方面有了長沙實泰置業公司的物流管理團隊。湖南物流總部物流園區相對其他物流園區的固有劣勢主要體現在，園區規模方面，園區還在初步建設探索期，一期工程剛剛試運營半年左右；運營模式方面，運營模式還在初步建立階段，只能借鑒其他優秀成功園區的運營管理模式，沒有形成自身的運營模式特點，體現自身的優勢；盈利模式方面，園區運營僅僅半年左右，基本沒有形成有效盈利模式，沒有形成完整的產業鏈，在盈利模式的長期有效發展方面亟需加強。2.園區的比較優勢，劣勢：目前，長沙市零擔物流主要集中在以高橋為中心的零擔市場（包括高橋物流市場、圭塘物流園、恒基物流園、大橋三區、黎倉庫區等），以馬王堆為中心的零擔市場（包括九道彎、匯源物流園、南湖大市場等）。這些地方的絕大多數企業是夫妻店經營、家族式經營，而長沙專線物流過度集中在高橋。高橋貨運市場是個自發形成的貨運市場，僅僅這里已經有1000家左右專線物流公司進駐。相比長沙市零擔物流模式的物流園區，商貿集中物流園區的代表――湖南物流總部有比較優勢：集中服務管理，優化配送速度；集中物流企業，形成優勢互補；信息平臺交流，企業資源共享；提供大型倉儲，滿足遠程物流。（作者單位：湖南工業大學財經學院）

參考文獻：

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[4]韓蘭蘭.物流園區運營管理模式的研究.[D].長安大學碩士學位論文.2010

[5]馬妙明.不同發展階段下各類型物流園區盈利模式研究.[J].物流研究.2011

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不完善的政策制約了民營醫療行業的發展，加重了民營企業的負擔，使大多數民營醫院面臨剛萌芽就斷水的局面，是民營醫療業口碑破壞的助推手。 首先，從迅速發展的民營醫院與相對滯后的政策來看，政策對民營醫院的支持、監管力度、發展引導上出現了滯后，形成了一個向前沖，一個原地踏步的現象，我們認為這個現象還將要持續幾年時間，目前國家雖然在政策上鼓勵民營資本參與發展醫療衛生服務業，但是政策大門也只是開了一個小門，而這個小門也成為了地方政府對投資民營醫院“招商引資”的通道，只要有資本投入，門檻形同虛設。這些投資人沒有行業運營管理經驗或品牌運營這方面的意識，對衛生事業也缺乏足夠了解，以為醫療領域遍地黃金，就沖了進來，如果一但有個胖子卡在了門上（指行業的不規范操作引發嚴重的醫療事故或糾紛的現象），那么后面再想進來的就難了，能不能再把小門開大點，取決于政策的完善程度。所以說醫療行業“自由貿易”的區域沒有完全“建好”，這些區域包括稅收，人才流動注冊管理，二、三級醫院滲透制度、醫保接入審核制度等方面，而這些方面也成為民營醫院投資人急功近利的助推手，民營醫院在這種情況下運營，本身具有相當大的困境，而工商部門對醫療醫藥行業廣告的監管力度也讓民營醫院穿上了小碼鞋。

中國有句俗話說“常在河邊走沒有不濕鞋”，投資醫院的投資人有近90%都是急功近利的思想，有此想法之后就可能沒有底線的不擇手段，如果醫院是以承包形勢經營的話，那這樣的醫院所面臨的風險系數是大大的高出集團合作分項運營的，所以一但有科室失手或者醫院管理不到位，就容易引發滅頂之災，而網絡的快速反應和言論自由無疑是借了一把東風，讓再有準備的醫療單位也有措手不及的時候，所以，民營醫院是條在海上打魚的漁船，有時風平浪靜滿載而歸，有時收獲無幾；有時是風平浪靜轉而狂風暴雨，瞬間到了風口浪尖，最后的結果兇多吉少....

所以，在政策不完善的情況下，民營醫院應該如何生存是首要解決的任務，其次才是發展，而發展可以在政策完善和不完善的情況下進行，如何進行就要看企業領導的戰略定位和各管理層的戰術應用和緊密配合了，而企業投資人在定位的方向選擇和將來發展決策的高度決定了企業的生存和將來的發展兩大關鍵時期。

篇10

展覽場館運營管理的十種模式

如果我們把展覽場館運營管理做一個矩陣分析，就能夠大致得出10種運營管理模式。

模式A為“民有民營的純場館經營模式”，在這種模式中，相關法律法規只允許場館所有者經營場地出租及其相關業務，而不能從事自辦展，從而為更多的會展企業提供公平競爭的機會。如法國的私人展覽場館就采取這種模式。

模式B為“民有民營的場館經營與自辦展結合模式”，在這種模式中，相關法律法規允許場館所有者不僅可以經營場地出租及其相關業務，而且還能從事自辦展，這樣就為展覽場館提供了更多盈利或減少虧損的機會。如德國的許多私人展覽場館就采取這種模式。

模式C為“民營公助的純場館經營模式”，在這種模式中，相關法律法規只允許場館所有者經營場地出租及其相關業務，而不能從事自辦展。但這些私人展覽場館可以從民間和政府財政收入中獲得相應的補助和津貼，這些補助和津貼雖然不多，但也能為展覽場館減少部分經營風險，從而為其盈利創造條件。如英國的展覽場館就采取這種模式。

模式D為“民營公助的場館經營與自辦展結合模式”，在這種模式中，相關法律法規允許場館所有者不僅可以經營場地出租及其相關業務，而且還能從事自辦展。不僅如此，展覽場館還可以從民間和政府財政收入中獲得相應的補助和津貼，這些補助和津貼雖然不多，但也能為展覽場館減少部分經營風險，從而為其盈利創造條件。如意大利的展覽場館就采取這種模式。

模式E為“公有國營的純場館經營模式”，在這種模式中，相關法律法規只允許場館經營場地出租及其相關業務，而不能從事自辦展。在經營的過程中，展覽場館經營公司的盈利與虧損都由政府承擔，當然，經營活動和定價也由政府相關管理部門說了算。

模式F為“公有國營的場館經營與自辦展結合模式”，在這種模式中，相關法律法規允許場館不僅可以經營場地出租及其相關業務，而且還能從事自辦展。在經營的過程中，展覽場館經營公司的盈利與虧損都由政府承擔。

模式G為“公有托管的純場館經營模式”，在這種模式中，相關法律法規只允許場館經營場地出租及其相關業務，而不能從事自辦展。在經營的過程中，政府并不直接經營和管理，而是委托一個專業委員會來從事管理和監督，這也被稱為“委員會管理模式”。如美國麥考米克展覽館就采取委員會管理模式。

模式H為“公有托管的場館經營與自辦展結合模式”，在這種模式中，相關法律法規允許場館不僅可以經營場地出租及其相關業務，而且還能從事自辦展。在經營的過程中，政府并不直接經營和管理，而是委托一個專業委員會來從事管理和監督，委員會對政府和議會負責。

模式I為“公有民營的純場館經營模式”，在這種模式中，相關法律法規只允許場館經營場地出租及其相關業務，而不能從事自辦展。在經營的過程中，政府以公開招投的方式選擇民營企業對展覽場館進行經營，目標根據需要來確定，這些目標可以是減虧目標，也可以是政府委托的其他公益展覽活動目標。這種經營管理模式目前應用的比較廣泛，其好處是政府可以縮減大量隱性和不可預知成本開支。如美國有的展覽場館就是采取這種模式。

模式L為“公有民營的場館經營與自辦展結合模式”，在這種模式中，相關法律法規允許場館不僅可以經營場地出租及其相關業務，而且還能從事自辦展。在經營的過程中，政府以公開招投的方式選擇民營企業對展覽場館進行經營。目標根據需要來確定，這些目標可以是減虧目標，也可以是政府委托的其他公益展覽活動目標。這種經營管理模式比模式I更為優越。德國大多數公有展覽場館都采取這種模式。

發達國家展覽場館運營管理模式的啟示

（一）共性啟示

1．為了發展會展經濟，各國政府大力支持展覽場館的建設。展覽場館投資大，投資周期長，私人資本一般不愿承擔如此大的投資風險，所以，世界上大多一流的展覽中心都是由政府投資興建的。比如說，德國漢諾威展覽中心(Hannover Exhibition Center)這座世界上最大的展覽設施就是由政府投資興建的。政府除直接投資場館建設以外，還投資改善場館周邊停車設施，建立發達的公路和軌道交通網，從而使漢諾威展覽中心成為國際市場交流的最佳場所。再比如說，一些大型展館設施像法國巴黎凡爾塞南北展場的改建和擴建就是由政府來出資完成的。從世界展覽場館的建設和維護過程來看，政府始終是唱主角的。因此，可以這么說，要想大力發展會展經濟，政府就要興建大型展覽場館，不管是在計劃經濟體制下，還是在市場經濟體制下都是如此。所不同的只是經營方式，計劃經濟體制下展覽場館實行的國有國營，而市場經濟體制下展覽場館實行的民營公助。

2．為了提高經濟效益，展覽場館普遍實行“民營公助”的管理體制。目前，世界上展覽場館的利用率都不是很高，只有少數的展覽場館是飽和的，而大多數的展覽場館都處在30%利用率以下的“吃不飽”狀態。因此，世界上大多數展覽場館是難以做到自負盈虧甚至盈利的，只有為數不多的展覽場館能夠做到自負盈虧甚至盈利。為了改變這一狀況進而節省開支，各國展覽場館普遍實行“民營公助”的管理體制。

民營的機制靈活，一些政府所有的展覽場館實行“民營公助”的管理體制之后，不僅節省了政府大量的財政補貼，還創造了大量新的就業機會，為整個社會的穩定與和諧貢獻了力量。

當然，展覽場館實行民營之后并不是說政府就可以放手不管了，因為展覽場館自身的贏利能力畢竟有限，所以，采取適當的政府補貼手段和社會資助政策還是非常必要的。比如說，新加坡目前就制定了相應的法律法規，明確展覽場館周邊的酒店和餐館必須拿出收入的10%補貼場館，另外，政府還從財政收入中拿出補助基金支持展覽場館，有的場館每舉行一次展覽就能從政府手中獲得2萬新幣的補助。

政府的財政補貼并不是沒有條件的，英國政府在確定補貼項目和規模時，主要考慮的因素是就業，一個場館或展覽項目得到資助數額的多少往往取決于其解決就業的能力，并且資助款項一般不是一次發放，而是隨著工程或項目進展的情況分期支付，這樣就可以進一步達到監控的目的，從而保證工程或項目能夠實現就業目標。

3．重視會展各專業行業協會的建設，發揮行業協會的管理和協調功能。在市場經濟條件下，政府對會展行業的管理更多的是依靠行業協會來完成。政府通過授權使各專業行業協會在業界內具有絕對權威，而行業協會通過建立行業規章制度和自律機制來完成行業內的管理和協調職能。

這種依靠各專業行業協會進行管理和協調的機制在發達國家比較流行，德國就是依托行業協會對會展經濟進行行業協調和管理的典型。AUMA是德國展覽業的最高聯合會，成立于1907年，總部設在科隆，它是由參展商、購買者和博覽會組織者三方力量組合而成的聯合體，是德國全國性的行業協會，也是代表德國政府進行宏觀調控的惟一的會展管理機構。AUMA的主要職能是：審定年度展覽計劃；嚴格審查和評定展覽會名稱、內容；監督展覽會服務；核查展覽組織者的能力和信譽；統計調查展覽后效果；支持中小企業到海外參展。AUMA在德國具有很高的權威性，政府將許多管理職能都授予給它，因此AUMA在業內的地位是不可動搖的。AUMA為確保德國博覽會市場的透明度，制定了許多具體的規章制度和措施，對每年舉行的國內外博覽會和展覽會進行協調，避免重復辦展和惡性競爭，對會展名稱給予類似商標的保護，以確保名牌展會不受侵害。AUMA還根據章程要求，在會議、展覽的類別、展出地點、日期、展期、周期等方面進行協調，從而保護了參展商、組織者、參觀者多方面的利益。另外，AUMA還聘請專家和學者對展會進行考察，并對會展經濟進行深入研究，定期發表最新研究報告和成果，為德國政府管理會展經濟提供了重要的參考依據。此外，它每年還與經濟部、農林部、能源部等政府部門進行協調，擬訂下一步的會展經濟發展計劃，該計劃一旦獲得批準，AUMA便會同有關部門及專業展覽公司具體運作和執行這一計劃。

（二）個性啟示

1．德國的場館經營與自辦展結合的模式打開了展覽場館經營的空間。德國展覽場館設施是世界一流水平的。德國展覽場館經營管理模式更是代表了世界先進水平。德國的展館經營模式為：展覽場館不僅可以經營場地出租及其相關業務，而且還能從事自辦展。展覽館既是主辦者，也是展覽場地的經營者。這種制度安排使德國的展覽業起點高，展覽會場成為名副其實的展覽“百貨公司”，陳列和出售各種最新、最專業的“商品”，如，各種展覽商品、展覽信息、展覽評估、展覽策劃，等等。在德國，展覽會場提供全方位服務，包括銀行、郵局、海關、航空、翻譯、日用品、商店、餐館，整個服務體系成為一座城中城。這些先進的經營管理方法和管理理念也使德國成為世界第一會展強國。德國的場館經營與自辦展結合的模式打開了展覽場館經營的空間，給予我們很多啟示，目前，國內一些學者和專家已經認識到了這一點，要想讓我國大量的展覽場館提高利用率，進而提高效率，就必須允許和提倡展覽場館從事自辦展，在制度上要給予保障。這樣才能夠解決展覽場館利用率不高、經濟效益低下的“老大難”問題。