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篇1

關鍵詞：醫藥制造 運營管理 思考 實踐

中圖分類號：F270

文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2016）10-062-01

運營管理是企業發展到一定體量和成熟度以后的必要管理手段。企業的運營管理有廣義和狹義之分。狹義的運營管理是指生產運營管理，致力于生產管理的精細化、系統化、專業化。廣義的運營管理指企業各個系統的統籌、協調、指導、監督，實現對上支持決策、對下考核跟蹤的目的。它的主要作用是：一是推動公司層的決策落地，避免決策被曲解和逐層弱化，對決策執行情況進行過程跟蹤和評估。二是為公司決策層提供決策依據支撐，通過對外部與內部環境進行調查、研究，對各類數據進行整合、分析，使公司領導能夠科學、快速地做出決策。因此，運營管理的兩大核心作用是對領導層決策的推動與支撐。

一、目前醫藥制造型企業運營管理的現狀

目前醫藥制造型企業（特別是總部定位為投資管理型的企業）在運營管理方面存在兩個極端：一是沒有運營管理意識，企業仍處于拍腦袋決策、拍桌子管理的業務導向型管理模式；二是具備運營管理意識，但運營管理部成了行政部、總經辦、信息部的雜交體，運營管理部名不符實。

二、對醫藥制造型企業總部層面運營管理的思考與實踐

（一）醫藥制造型企業的兩個屬性

醫藥制造型企業主要包括兩個屬性：首先是制造業屬性，核心是圍繞效益與效率的過程管理，關鍵信息應包括產品質量、生產成本、產品毛利、產銷平衡、現金流等。其次是醫藥行業屬性，其中包括四個方面：一是醫藥行業屬于政策敏感性行業，醫藥企業必須時刻關注政策環境的變化和對企業的直接和間接影響；二是藥品生產經營具有較高的認證門檻，必須嚴格遵守GMP和GSP管理規范，特殊管制類藥品還要遵守更為嚴格的管制要求；三是制藥企業（特別是制劑企業）一般生產品種較多，必須關注品種結構組合的影響；四是制藥行業為對科技創新要求較高的行業，對技術和產品的創新管理也是企業關注的重點。

（二）對醫藥制造型企業總部層面運營管理的思考和實踐

結合上述醫藥制造型企業的屬性特征，為了切實能夠充分發揮運營管理在醫藥制造型企業總部層面的作用，避免使管理流于形式，筆者在工作實踐中總結了以下幾點。

1.準確定位。根據運營管理的作用和各企業的實際情況，可以將總部層面運營管理定位于信息整合、計劃跟蹤與決策參謀。信息整合，就是要立足于公司層面，關注動態過程，打破信息孤島，統籌、整合、分析公司層面與經營管理相關的各個方面的信息。計劃跟蹤，就是要依據戰略規劃、年度經營計劃和決策層布置的階段工作，動態跟蹤、評估落地情況。決策參謀，就是要隨時關注外部與內部環境變化，對外關注行業的新趨勢、先進企業的經營模式、競爭對手的新動態，對內關注企業的戰略方向、結構問題、效益問題和效率問題等。

2.構建體系。構建一個標準化的企業運營管理體系，是使運營管理能夠達到預期效果、杜絕管理真空區的重要保障。

（1）構建基于關鍵指標群的報表體系和報告體系。按照時間節點劃分，可以設立月度、季度和年度三個層次；按照分析維度劃分，可以設立運營效益、運營效率、運營結構、運營風險、其他重要事項五個維度，在每個維度中建立關鍵指標群。本文對月度報告關鍵指標群進行列示如下：

通過對以上關鍵指標的預算與實際對比、同比、環比、與行業和對標企業對比等分析，評價企業當前的運營狀況，找出存在的運營問題，并分析問題的外部與內部原因。

（2）構建與所屬全資及控股企業、總部其他部門之間的溝通體系。與所屬全資及控股企業之間建立起公司運營管理的組織架構，規模較大的或較為重要的所屬企業應設立運營管理部門，其他所屬企業應設置運營管理崗位。參照前述報表體系和報告體系，設計符合所屬企業的報表和報告模板，同時組織召開月度運營分析會，針對運營問題發函溝通。

由于運營管理涉及企業經營管理的方方面面，只有掌握充分的企業各方面管理信息，才能做出全面、正確的決策。因此，總部運營管理部除與所屬企業建立溝通機制以外，也必須與總部其他職能部門（包括財務部、人力資源部、科研部、質量部、總經辦、安全環保部等）之間建立起快速、有效的互動溝通機制。具體可以通過運營例會、運營信息報告、ERP等形式建立溝通。

3.提升能力。通過上述所知，運營管理部是掌握企業綜合信息融合與應用的重要平臺和樞紐，為充分發揮其職能，運營管理部門的人員必須具備較高的綜合素質能力。主要有以下幾項：執行能力，能夠對公司決策進行快速、有效跟蹤，不拖不推；溝通能力，能夠與各專業部門、各企業進行高頻率順暢溝通，不卑不亢；專業能力，能夠熟悉公司運行狀況和生態環境，具備必要的行業、工業制造、財務、管理學等知識；分析能力，能夠在大量數據信息中篩選關鍵信息并從中找到關聯或規律，并能夠準確確定調研分析課題；敏感度，能夠及時感知外部及內部環境的變化，提早應對；忠誠度，對所掌握的公司內部各類信息要進行高度保密。

參考文獻：

[1] 劉平文.經營分析與企業診斷[M].廈門大學出版社，2014

[2] F.羅伯特?雅各布斯，理查德B?蔡斯.任建標譯.運營管理（原書第14版）[M].北京：機械工業出版社，2015

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關鍵詞：醫藥分銷企業;運營資金;管理

一、引言

在現代財務管理中，資金被比喻為企業的血液，其對企業的重要性不言而喻。從某種程度上說，資金流被認為比單純的賬面利潤更為重要。對醫藥分銷企業來說，近年來，由于一些大型醫藥分銷企業在全國范圍內并購擴張，企業規模迅速擴張，如中國醫藥集團總公司、華潤醫藥商業集團有限公司、上海醫藥集團股份有限公司等企業先后邁入千億銷售大關，另外一些區域性龍頭醫藥分銷企業在當地發展速度也較快，但快速發展的同時也帶來了一些問題，比如商業分銷企業應收賬款大量增加，產生資金沉淀，這給企業籌融資、有效管理資金提出了全新的挑戰。因此，能否有效籌集和使用資金，對醫藥分銷企業將產生重要影響。首先，可以幫助企業降低資金成本，提升企業效益。其次，可以控制資金風險，維護資金安全。再次，雖然資金的直接管理部門是財務部門，但資金流轉涉及到企業多個部門，只有多部門積極配合，才能真正做到有效管理和使用資金，從這一點來說，這將促進各部門的協同能力，提升企業整體的經營效率和經營質量。長期以來，企業的財務部門被賦予了一項重要的職能就是籌資，籌集足額資金以保證公司購銷業務正常開展。但實際上，企業的背景、實力、經營狀況等對企業能否籌資、以何種方式籌資以及能夠籌集到多少資金有至關重要的影響。因此，財務部門的籌資能力是受限于企業整體情況的，財務部門更重要的職能是加強資金管理，提高資金使用效率。

二、醫藥分銷企業運營資金管理現狀

對于醫藥分銷企業來說，如果企業制訂的戰略就是快速擴張發展，那么應收賬款的增加以及資金的大量沉淀不可避免，而財務部門作為企業的一個職能部門，應全力配合做好資金的籌集和管理工作。目前醫藥分銷企業普遍存在著應收賬款周期較長、余額較大的情況，特別是一些大型醫藥分銷企業，巨額資金沉淀在應收賬款的情況較為突出。

（一）資金籌集方式與成本

企業的籌資方式多種多樣，其主要是根據企業的實際情況來決定。比如有些企業外部籌資能力較弱，可能主要依靠自有資金，加上合理利用供應商提供的商業信用，保持一定的銷售規模或較小的增長規模，對下游客戶進行選擇，只選擇與回款賬期較短的優質醫療機構或其他商業客戶開展業務，等等，也可以保持正常運營；規模大一些的能從銀行籌資，從抵押借款到信用借款條件不一而同，甚至還可以通過保理、商票保貼等方式向銀行籌資；大的集團公司則可以通過資產支持證券化、發行股票、發行債券等方式籌資。籌資成本主要是根據企業情況、籌資方式和當時的市場行情來決定的，因此，在不同企業、不同銀行，或籌資方式不同、時間不同，差別較大。

（二）資金預算及預算準確性

長期以來企業更為關注的是籌資能力和規模，因此對于資金預算及預算的準確性要求相對較低，一些企業甚至沒有資金預算。一般來說，財務部門根據存量資金和預計回款作為可用資金，然后結合預計的采購付款情況，來判斷資金的盈余或短缺，進而做出相應資金安排，這個預測周期可以按年、按季度、按月度以及按周。但銷售回款的估計和采購付款的估計需要銷售部門和采購部門作出，其預測的準確性直接決定整個資金預算的準確性。從實際情況來看，銷售部門的回款和采購的付款預計還是存在較大差異，由于涉及到考核，銷售部門傾向保守估計，常常導致實際回款金額大于預計回款金額，而采購部門恰恰相反，傾向于激進的估計，又導致實際付款額小于預計付款額。這樣一來常常造成資金預算不準，通常的結果是籌集了比實際需求更多的資金。

（三）資金管控及資金管理效率

資金管控是財務管控的一項基本內容，從崗位設置、不相容崗位分離、印章使用乃至資金收付的監控等都有專門的財務管理制度定，企業需根據自身實際情況進行相應修改，并嚴格遵照執行即可。但實際上，由于不同企業規模不同，組織架構差異較大，并不是所有企業都能嚴格按照會計制度規定執行，因此容易出現漏洞，一旦出現薄弱點，就可能會造成損失的發生。另一方面，財務部門對資金管理效率主要體現在控制財務費用，雖然籌資方式和籌資成本基本由公司整體情況而定，但財務部門對資金的管理在一定范圍內仍然能夠對資金成本產生影響，比如對于企業暫時盈余資金如何處理、不同銀行資金如何歸集、如何處理歸集成本差異（不同銀行手續費差異）等，這些在資金量不大情況下可能差異并不明顯，但是在資金收付頻繁、資金量較大時，就會出現較大差異，實際操作中，一些企業的財務人員并未仔細進行比較和分析，然后結合企業自身的特點制訂一個最優的資金操作方式。

（四）對業務部門的資金管控

資金管控實際上涉及企業多個部門。一般來說，銷售部門因為有較大的銷售指標壓力，因此一般重銷售，輕回款。對于回款往往不能準確把握和估計，造成應收賬款不斷增加，回款預算往往不準；而采購部門為了保證采購，同時，也為了維護與供應商的良好關系，有可能會應供應商要求提前回款，這樣一來，財務部門如果根據業務部門的回款和付款計劃籌集資金，往往會造成籌集過量資金的情況發生，不利于企業降低財務成本。

三、運營資金優化管理的對策建議

（一）選擇合適的籌資方式

醫藥分銷企業應根據自身情況選擇合適的融資方式，如果融資方式非常有限，只能通過合理控制自身發展規模以及選擇優質下游客戶來保證資金的正常運轉。對于較大的醫藥分銷企業來說，一般是優先選擇成本低的籌資方式，當然，這主要根據企業的實際情況以及企業所追求的目標綜合判斷，不能一概而論。如向銀行籌資，也因為不同銀行之間要求提供的擔保方式、資金成本、服務品種不同而不同，企業需綜合比較后，選擇合適的方式籌資。而大型的集團醫藥公司因為能通過發行股票、發行債券等方式進行融資，這樣成本會更低。

（二）加強資金預算管理

資金預算涉及企業多個部門，尤其是銷售部門和采購部門，其預算準確性直接影響整個資金預算的調度使用。首先需要銷售部門和采購部門提高對資金預算重要性的認識，其次要將認識落實到實際工作中，比如銷售人員應保持與客戶的密切溝通，在綜合了解客戶的采購、使用情況以及一些突發的特殊因素之后，根據當月實際情況，與客戶確認當月應回款金額，并應及時將客戶回款情況第一時間反饋給財務部門，以便財務部門確認核實；采購人員原則上應堅持按協議約定編制付款計劃，如因供應商原因需變動付款計劃，應嚴格按審批流程，不得擅自決定。

（三）加強資金管控

醫藥分銷企業應建立健全資金管理制度，依據內部控制管理規范，合理設置相關崗位，并嚴格依照制度執行資金的收付操作，確保資金安全。同時財務部門應根據企業實際情況對暫時閑置資金作出相應的安排，目前銀行等金融機構針對短期資金都有多種期限和額度的理財產品以及類似產品，其收益率遠高于銀行的活期存款收益率。而對于大型集團企業來說，可以通過現金池方式歸集資金，每日末子公司層層集中上存閑置資金，既滿足了集團集中管理的要求，又降低了整個集團的資金成本，提高了資金使用效率。同時，不同銀行之間各種產品項目的收費標準實際上存在一定的差異，財務部門應進行詳細比較，選擇手續費最低的銀行進行長期合作，如果必須與某一銀行開展合作，而其手續費用又相對較高，可以與其協商，要求其降低相關費用。

（四）加強對業務部門的管控

在加強資金管控的同時，應加強對業務部門的管控。首先，財務部門應協助銷售部門加強應收賬款的管理，由于在銷售之前，銷售部門都向公司申請了客戶資信，核定了其資信額度和資信賬期，財務部門可據此每月編制相關報表，按銷售部門和客戶分類，全面反映各客戶的應收賬款余額、應收余額賬齡分布情況、資信內賬期余額、超資信賬期余額等情況，使銷售部門清楚了解各客戶的回款情況，督促相關銷售部門負責人、銷售業務員加強清收；同時財務部門應加強應收賬款對賬的管理，協助銷售部門準確了解客戶應收賬款余額，及時發現和處置可能發生的退貨、破損、過期等情況。其次，針對采購部門，財務部門應嚴格依照采購協議復核其資金付款申請，根據采購協議約定的付款條件、方式、期間及返利支付方式進行復核，是否已滿足約定的付款條件、是否是協議約定的付款方式，是否在約定期間內最后一天付款，等等。如果因特殊原因不能按照協議約定付款要進行審核，采購部門是否已經申請特殊付款審批流程。只有這樣，才能擠掉付款預算中的水分，做實做準付款預算。從而編制出較為準確的資金預算，合理籌集和使用資金。

四、結束語

醫藥分銷企業加強運營資金管理需要整個企業管理層重視，并層層分解落實，各負職責，同時也需要改變運營資金管理責任僅在財務部門、運營資金管理主要是籌資的觀念。只有如此，通過財務部門執行和協調，企業多部門積極協助配合，才能真正實現運營資金的優化管理，降低資金成本，提高企業經營效益。

參考文獻：

［1］黃嫦嬌.民營中小企業可持續發展運營資金管理研究［J］.財會研究，2014，（2）.

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關鍵詞：新時期避孕藥具發放管理以人為本

在新時期，做好計劃生育工作，依然是我國在人口管理上的重點工作。相關部門應該認真貫徹黨和國家關于計生工作的政策，堅持以人為本，要讓避孕藥具的發放工作充滿人文關懷，創新工作機制，從而提升計生工作的整體服務水平。我國人口多，需求量大，情況復雜，這就為計生工作帶來了一定的阻礙。相關部門需要緊跟時代的潮流，在對大眾的情況進行基本的了解后，制定出科學、合理的避孕藥具發放策略，創新理念與形式，從而滿足大眾的需求。

一、避孕藥具發放的基本原則和問題

在我國的避孕藥具日常發放工作中，實行免費發放的制度。有些育齡夫婦自愿使用避孕藥具，那么都應該免費發放。也有一些人不了解國家是免費提供避孕藥具的，甚至不知道在哪里能夠領到避孕藥具。大眾沒有清晰的了解，相關部門缺乏有力的宣傳，這是目前存在的主要問題。另外，由于城市內人流大，人口繁雜，特別是外來人員沒有統一的居住地，這都為避孕藥具發放工作帶來了一定的難度。

二、關于避孕藥具發放管理工作中以人為本的思考

（一）創新服務方式

應該緊密結合時代的發展趨勢，在服務方式中加入時代元素，不斷地創新服務理念與方式，為大眾提供優質的避孕藥具服務，從而提高大眾的滿意度。基本上應該從以下幾個方面進行創新：

1.創新宣傳方式

應該轉變傳統的宣傳方式，不能為了宣傳而進行宣傳，應該將避孕宣傳和兩性健康緊密的結合起來，開展婚育新風宣傳活動，倡導宣傳的個性化與人性化。可以通過個體咨詢、集體活動、大眾傳媒等宣傳形式，充分運用生動直觀的模型、實物等方式，向人們宣傳避孕知識和避孕器具的使用，從而增強大眾的避孕意識。

2.創新發放方式

隨著人口的增長和社會結構的發展，計生工作的工作量也不斷增大。傳統的發放方式已經難以滿足大眾的避孕需求。這就要求工作人員要緊密結合實際情況，針對人口較多的地區，應該增加避孕器具的發放點，并且擴大發放人員的規模，同時還要定期將避孕藥具分配到各個發放點，并指派專人管理，提高藥具的續用率和隨訪率。

3.推廣新型藥具

人們的需求層次是不同的，特別是隨著科學技術的進步，新型避孕藥具也被不斷的研制出來，計生部門應該加快避孕藥具的更新速率，從而為大眾提供種類更多、更新的避孕藥具。

（二）避孕藥具的發放與宣傳活動緊密結合

避孕藥具的宣傳活動與發放活動是密切相關的，應該將二者緊密結合，不能脫節。例如在避孕知識的宣傳活動中，同時進行避孕藥具的發放活動。使得人們在了解避孕知識的同時，能夠及時的領取到免費的避孕藥具。工作人員要堅持以人為本的工作宗旨，不同類型人群，對于避孕藥具的需求是不同的，所以工作人員一定要對人群的基本情況有一個全面的了解，從而進行有針對性的知識講解與藥具發放。

（三）避孕藥具發放與人們的孕情檢查相結合

城市化進程的加快，使得城市的人流量也在逐漸增大，特別是一些外來務工人員，由于文化程度較低，所以缺乏足夠的避孕知識，容易發生意外流產等較嚴重的現象。所以，工作人員一定要把握住孕檢的時機，通過調查，了解基本情況，然后與之進行交流，宣傳避孕藥具知識。對于孕檢婦女，進行相關的知識講解，將國家的政策法規、生殖健康知識以及避孕節育及時的傳遞給她們。從而使得人們能夠在充分了解的基礎上選擇適合的避孕藥具。

（四）改革發放模式

保證發放渠道的暢通，供應及時，為群眾提供便利的服務，從而提高社會效益。農村地區基本上主要依靠避孕藥具的服務網絡，城市則依靠各個社區。計生部門應該整合社會資源，結合避孕人群的基本特征，建立自動領取、實時發放、多點發放與入戶發放相結合的避孕藥具發放網絡。在人員上，在專職人員的基礎上接收部分的兼職人員和志愿者，將自動領取與主動服務相結合，智能發放與人工服務相結合，流動發放與定點發放相結合。逐漸的形成集合了多種發放形式的服務網絡，使得避孕藥具的發放管理工作更加人性化和多樣化。

結語：

總而言之，隨著社會的發展，人們的觀念也在不斷的發展變化著，我國是世界上人口最多的國家，做好計劃生育工作，對于我國的發展與社會的穩定都有著重要的影響和巨大的意義。對于避孕器具的發放工作，應該堅持以人為本的理念，做到真正意義上的為人民服務。拓寬發放渠道，加大在全社會的宣傳力度，并且結合我國人口多的實際情況，創新服務理念，采用不同類型的發放形式，從而滿足大眾的需求。

參考文獻：

[1]馬立廣,彭左旗,趙君,王媛媛,李兵,馬旭.移動互聯網絡環境下城市免費避孕藥具發放公共服務模式的研究[J].中國計劃生育學雜志，2013(08).

[2]劉云嶸,齊大遜,王東玲,常勇杰.中國鄉級計劃生育服務站技術服務提供及服務能力跨地區分析[J].中國生育健康雜志，2006(04).

[3]游麗琴,王倩,王云江,張英,黃維浩,陶林,吳露萍.以人為本提高育齡群眾領取避孕藥具的積極性和易得性[J].中國計劃生育學雜志，2006(03).

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構筑民族藥業核心競爭力必須遵循遠景規劃原則、注重學習原則、顧客滿意原則、績效考評原則和持續改進原則。目前，構建民族醫藥企業核心競爭力主要有三種方法，它們分別是演化法、孵化法和收購法。企業核心競爭力、戰略管理及運營管理的關系十分密切。

關鍵詞：民族醫藥企業；核心競爭力；構建

文章編號：1008-6919（2007）03-0056-02

中圖分類號:R734.2

文獻標識碼：B

【論著】

構建民族醫藥企業核心競爭力。

核心競爭力內涵，歸納起來主要有這樣幾個方面：1 強調獨特性。2 強調持續性。3 強調技能和知識的結合。4 強調創新能力。5 強調綜合性。核心競爭力是企業資源有效整合而形成的獨具的、支撐企業持續競爭優勢的能力。

核心競爭力的特征（1）資源有效整合； （2）獨具性； 企業不同，核心能力不同。核心能力是特定企業的特定組織結構、特定企業文化、特定企業員工群體綜合作用的產物，是在企業長期經營管理實踐中逐漸形成的，是企業個性化的產物。(3)持續競爭優勢；

民族醫藥企業核心競爭力的內涵：醫藥行業是一個高新科技含量高、集約化國際化程度高、投入高、收益高的產業。以著名的跨國企業GW（原葛蘭素威康，2001年與史克合并，現為葛蘭素史克－GSK）公司為例，1995年其全年藥品凈銷售額達125.7 億美元，比我國整個醫藥工業6000家制藥企業1997年全年的銷售總額還多。在中國很多企業，如海爾、華為贏得了世界性的關注和尊敬的同時，筆者認為，創新就是民族醫藥行業核心競爭力的主要體現。

醫藥企業核心競爭力形成的相關因素有管理能力（內部能力）1.2 營銷能力（外部能力）1.3 創新能力（智力能力）。營銷能力是企業核心競爭力的中心能力，它上承管理能力所形成的成本優勢，使之變成利潤優勢，下載創新能力形成的產品和技術優勢，使之成為保持和增長利潤的優勢。凡是具有了上述比其它企業或競爭對手更強的“三位一體”的能力的企業，就可以成為“市場老大”，就具有別人無法戰勝的核心競爭力。

醫藥企業核心競爭力――創新包括體制、技術、管理、營銷等等方面，其中比較重要的兩個就是技術創新能力和營銷創新能力。技術創新。醫藥行業的競爭歸根到底是創新藥物的競爭。中國民族醫藥企業的規模一般比較小，缺少強大的資金支持，突出表現在新藥開發能力弱，新藥數量少，科技含量低。多年來，中國民族醫藥企業的新藥創制能力一直比較薄弱。營銷創新。市場定位 企業在開發一種新產品的時候，都應進行周詳的市場調查。這個調查將涵蓋該類產品的市場容量，消費者的心理價位、產品品質期望及該類產品的當前競爭對手等情況。 品牌培育，正確投入。國內醫藥企業需要在營銷投入上轉換思路，將更多的精力和經費放在提升企業整體營銷能力上。

構筑民族藥業核心競爭力的原則

1遠景規劃原則 企業遠景是企業定位、企業價值觀、企業使命和企業遠景目標的總稱，是凝聚企業士氣的重要因素，是凝聚企業團結一致的方法。民族醫藥企業要有一個簡單、明了、統一的目標，使命要足夠清楚和宏大，為成員創造出一個遠景，使成員有長期努力方向和承諾。

2注重學習原則 在當代民族醫藥經濟中，通過市場競爭，在有實力的競爭對手間要想壓倒、搞垮競爭對手可能性越來越小，競爭的優勢差距也不會很大，因此競爭取決于學習的速度，企業應該是學習和教育機構，培訓和發展工作必須在各個層面上展開而且永不停止，員工要終生學習，才能適應競爭的需要。

3顧客滿意原則 企業依存于顧客，因此，企業應理解顧客當前和未來的需求，滿足顧客并爭取超越顧客期望。

4績效考評原則 績效指標（包括市場地位、創新、生產力、人力資源開發、質量、財務成績等）對企業業績及生存是至關重要的，是評估企業健康發展及表現的手段。核心競爭力的績效評估是由企業文化、理念企業、遠景相結合并予以具體化和提出階段實施的目標，突出體現出人才是企業最珍貴的資產，尊重個人，信任員工，是提高企業凝聚力的重要因素。績效考評的目的是為了發現不足，持續不斷地提高。

5持續改進原則 通過評估（包括自我評估和第三方評估），找出不足，采取措施進行持續改進； 采用基準法將自己的企業同本行業中最好的民族醫藥企業進行對比，如果已經處于行業排頭兵位置，可以同本行業中每一項最佳指標進行對比，找出差距，采取對策和措施，加以改進，目的是為了超越；通過顧客滿意度調研與全國本行業內的顧客滿意度指數進行對比，找出差距，進行改進。

構筑民族藥業核心競爭力的途徑

1.1演化法

演化法是民族醫藥企業運營者選定一個目標，由全體員工在原有工作崗位一起努力，設法在合理期限內建立企業核心競爭力的一種做法。它幾乎等同于進行一次大規模的變革方案，其影響力將遍及全公司。演化法一般涉及整合好幾十個行動方案，因而要求組織中的其他要素全力配合。

2.1孵化法

孵化法是指民族醫藥企業成立一個專門小組，針對企業選定的目標全力開發，負責在一定時間內培育出一種核心能力，之后再用同樣的做法建立新的核心能力，最終達到建立企業核心競爭力的做法。該方法的優點在于其經過特別設計的環境，工作小組可以專心和安心地進行研究開發。

3.1收購法

收購是民族醫藥企業先挑選心目中的理想能力，然后對擁有這一技能的民族醫藥公司進行收購的策略。

一個民族醫藥企業不可能在各個相關領域都具有優勢，而且靠自己研制開發一項高新技術要消耗巨額投資和承擔巨大風險。

核心競爭力、戰略管理及運營管理的關系。一些成功企業的核心競爭力，傳統觀念上有四個方面：技術的核心競爭力、品牌的競爭力、市場的競爭力、資本的競爭力，但必須注意的是，除了上述企業的核心競爭力，戰略管理也是企業的核心競爭力。怎么運用先進的戰略運營管理方式來改變民族醫藥企業，提高民族醫藥企業的競爭力，也就是通過信息化管理手段、管理工具來改變企業的整體管理水平。通過信息化的手段進行企業管理，可以提高企業管理的科學性、透明性，提高企業的應變能力，改變整個企業的核心競爭力。

民族醫藥企業為了在激烈的市場競爭中求得生存與發展，要具有不斷地尋找市場上出現的機會和深度挖掘自身內部資源的能力，形成獨特的核心競爭力，在競爭中獲得并維持這種優勢地位。在知識經濟出現后，人們對企業內部資源中知識資本的重要性的認識越來越清晰，“基于知識資本的核心競爭力”理論逐步取得人們的認同，知識和技能即人力資本成為主導企業競爭優勢的核心資源。

核心競爭力的識別標準主要包括幾個方面：(1)創造價值的超常性；(2)競爭方式的獨特性；(3)難于模仿和超越的領先性；(4)與企業整體的不可分割性；(5)覆蓋企業運營范圍的全面性。衡量民族醫藥企核心競爭力的一個關鍵標準是這種能力是否覆蓋了民族醫藥企各個部門和產品，是否提供了進入多個現實和潛在市場的各種方法或途徑，是否在最大限度上實現了范圍經濟，這就需要通過多元化運營才能加以檢驗。

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在醫療領域，物聯網既應用于臨床也應用于醫院運營管理。在醫院臨床上，物聯網應用在移動護理條碼掃描系統、移動門診輸液管理系統、嬰兒防盜系統、患者生命體征動態監測系統等；在醫院運營管理體系上，物聯網應用于消毒供應中心質量追溯系統、科室物資管理系統、醫療廢物管理系統、手術器械清點系統等。

醫療物聯網離不開二維條碼技術和RFID射頻識別技術。其中，二維條碼技術配備移動護理終端能全程追蹤患者的就診信息以及醫療器械的消毒信息等。用移動護理終端掃描患者腕帶、輸液瓶（袋）、藥品、病床上的二維條碼，信息便無線傳遞至醫護工作站。二維條碼技術的應用既確保了各項醫囑信息的實時傳遞，減少醫護人員的工作量，更重要的是減少了醫療差錯，提升了患者的滿意度，提高了醫院的管理水平。

RFID技術，又稱電子標簽、無線射頻識別，是一種通信技術，可通過無線電訊號識別特定目標并讀寫相關數據，而無需識別系統與特定目標之間建立機械或光學接觸。RFID技術被應用在資產管理和設備追蹤的應用中，中國藥學會有關數據顯示，我國每年至少有20萬人死于用錯藥與用藥不當，有11%～26%的不合格用藥人數。以及10%左右的用藥失誤病例。因此，RFID技術在對藥品與設備進行跟蹤監測、整頓規范醫藥用品市場中起到重要作用。除此之外，對于嬰兒防盜、醫療廢物的監測等方面，RFID技術都功不可沒。例如，基于物聯網的生命體征采集系統采用目前最先進的RFID技術，在患者身上佩戴內置感應器的RFID標簽就能實時監測患者的各項生命體征：體溫、脈搏、呼吸、血壓等。

醫院物聯網整體構架圖：物聯網結構復雜，主要包括三大部分：感知層，承擔信息的采集（通過智能卡、RFID電子標簽、條碼、傳感器等）；網絡層，承擔信息的傳輸（通過無線網、移動網、有線網、RFID網等）；應用層，完成信息的分析處理和控制決策（醫生、護士工作站、IP通訊終端）。

門急診護理系統：以無線網絡為數據傳輸鏈路，使用EDA將醫院各種基礎數據源通過無線網路與EDA連接，實現門診護士在病床邊實時輸入、查詢、修改患者的基本信息、醫囑信息和生命體征等；通過將二維條碼標識技術應用于患者腕帶、藥品標簽、生化標簽和標本標簽等，采用EDA作為手持終端設備掃描腕帶等標簽信息，快速準確的實現患者、藥品和標本等標識。

篇6

深投控是深圳資產規模最大、盈利能力最強的市屬國有企業，成立于2004年，總資產達1600億元；全資、控股企業72家、主要參股企業42家，經營范圍涉及金融證券、房地產、高新技術投資、公用事業、節能保護等眾多領域。深投控是深圳市國資委履行出資人職責的輔助平臺，其成立之初就承擔著深化國企改革的歷史使命。2004—2006年，深投控核心任務是推進企業改制，成功完成了國有資本從一般競爭性領域劣勢企業的退出。2006—2010年，深投控又重點發揮了行政事業單位改革主陣地的作用，順利完成了338家事業單位轉企和黨政機關所辦企業的接收和整合重組工作。經過兩輪改革，深投控初步形成經營資源向金融證券、房地產、高新技術等領域集中的戰略格局，產業結構逐漸優化完善。2011年，深投控使命發生了深刻變化，承接了4個產業園區開發建設和運營管理任務，將按照國際一流的目標著力打造戰略性新興產業發展的載體，將進一步優化深圳市戰略性新興產業發展布局；也為深投控實現轉型發展創造了條件。

在高交會舉辦前夕，本刊記者專門采訪了深投控總經理李真。

中國經濟信息：請您介紹一下深投控目前重點打造的園區項目的具體情況。

李真：2011年6月，深圳市政府把深圳灣科技生態園等四個大的園區項目交給深投控運作。深圳灣科技生態園項目，占地面積20萬平方米，建筑面積180萬平方米，2013年陸續建成交付使用，主要滿足高新科技企業特別是戰略性新興產業的企業發展需求。該項目作為深圳灣龍頭項目，是按照國際一流標準打造的綠色生態產業園區，在建設模式上也開創了園區建設的先河。深圳市軟件產業在全國很有地位，2011年年產值已超過500億元。60萬平米的軟件產業基地項目即將投入使用，將吸引一大批國內外知名的軟件企業入園，形成高端品牌匯聚的具有國際化水準的軟件研發和生產基地。高交會期間我們將舉行新聞會及授牌儀式，重點推介該項目。創業投資大廈項目主要引進服務科技企業的金融服務企業，結合創新型企業不同發展階段，提供配套的資金解決方案。生物醫藥企業加速器項目將建設成為集醫療器械區、生物制劑區、綜合服務區、試驗區為一體的生物產業基地，為生物醫藥企業及醫療器械產業中小企業快速發展提供空間和服務。

深投控將按照市政府建設國家自主創新示范區的相關工作部署，重點引進新能源、新材料、新一代信息技術、物聯網和生物醫藥等戰略性新興產業的企業入園，打造新型的創新創業載體，進一步優化深圳戰略性新興產業的發展布局，拓展戰略性新興產業的發展空間。僅深圳灣科技生態園一個項目，預計可引進30-50家創業板中小企業板上市企業總部，動態引進80-100家戰略性新興產業企業入園。

中國經濟信息：整個產業園區的特點是什么？

李真：近年來，新興產業園區已成為經濟發展的活力之源，是創新創業的重要載體，對當地經濟發展具有較強的帶動作用；但產業園區的開發運營對深投控是新任務，自身沒有經驗可循。接到任務后，深投控高度重視，按照高起點規劃、高標準建設、高水平運營的指導思想，組織項目管理人員和參建單位對北京、上海、天津、香港以及美國、日本、法國等地先進產業園區的考察學習，創造性地提出了投融資、開發建設、運營管理一體化的園區建設模式，堅持以政府政策為主導，以企業為運營主體開展市場化運作，對產業園區從土地摘牌，到規劃設計、開發建設，再到招商、入園企業服務等全過程的管理，打造宜居宜業的新型科技產業園，實現運營主體與入園企業共贏。產業園區項目將突出五個特點：一是綠色生態，營造出清新優美、節能環保、以人為本的工作和生活環境；二是創新要素聚集，通過充分發揮系統企業綜合優勢，為園區企業提供人力、融資、創投、上市輔導等一攬子配套服務，大力推進中小創新型企業和創新技術的孵化和產業轉化，力爭站在產業發展的前沿，引領產業發展方向。三是產業高度聚集，充分發揮行業龍頭企業的引領作用，吸引產業企業跟隨進駐，形成協同效應和完整產業鏈，有利于提升企業創新能力和國際化程度。四是基礎設施完善。注重標準化，更注重人性化和差異化，提供完備的基礎設施和高效便捷的服務，降低入園企業營商成本。五是推動區域發展，通過規劃設計，增強高新區的生活氛圍，有效彌補原高新區配套功能的不足，形成生產、生態、生活相結合的新一代產業園區新形象。

中國經濟信息：成立不到十年，深投控可以說是榮譽等身、資產倍增，下面有這么多家實力非常強的公司，我們在管理上是怎樣做到的？有哪些自身探索出來的經驗？

李真：隨著改革任務的基本完成，深投控產業結構不斷優化清晰，資產配置趨于合理，具備了近1600億元的資產規模，形成了金融證券、房地產、先進制造業、現代服務業等四大產業板塊，但企業來源、功能定位、資產規模、經營管理的市場化水平都存在較大差異，要管理好確實有一定的挑戰性。深投控在對系統企業的管理中，關鍵是建立了一套規范的運作機制，包括治理結構、管控模式、制度體系等，特別是著力加強了內控體系和風控體系建設，加大了企業經營全過程的監督力度，確保了企業運作總體良性，避免了很多失誤。另外，對所屬企業實行了分類管理，完全競爭性企業是市場化運作，按照市場法則辦事；公共服務類企業按政策性定位，市場化運作，充分發揮國有企業的基礎性、公共性、先導性作用。

中國經濟信息：您到深投控已有兩年多的時間了，這幾年您覺得深投控最大的變化是什么？

李真：深投控的最大變化，就是任務使命發生了變化，原來以改革為主，現在以發展為主。深投控作為國企，在深圳市的城市建設與經濟結構調整方面，發揮了很大作用。經過幾年的調整，深投控的主業更加突出，競爭力增強；內部運營機制越來越市場化，經過三項制度改革，員工能進能出，干部能升能降，工資能高能低的人事勞動管理機制已基本形成；戰略導向更加清晰，根據戰略設置組織架構，開展整合重組、資源配置、資本運作等工作。總之，深投控走向市場的基礎已基本筑牢，下一步要加快實現轉型發展。

中國經濟信息：某種程度上可以說，深投控也是深圳創投領域的名片，請您從自身（深投控）的角度談談深圳的創新和投資環境？

李真：深圳市高新技術企業成長的生態環境非常好，一是源于政府的重視，歷屆市委市政府都把發展高新技術放在產業立市的地位；二是源于好的政策環境，上下各方都在主動自覺地為高科技企業服務，出臺了各項配套措施來支持推動高新企業發展。現在深圳產業發展的生態環境，不管是IT還是新能源、新材料等新興產業，配套能力都非常強。深投控下屬國信證券公司投行業務一直名列行業前茅，重點關注高新技術企業的上市保薦工作；高新投集團支持高新技術企業發展，已打造了中小板的高新投系；會展中心承辦的高交會自1999年第一屆高交會開始到現在，已經是第14屆，連續十四年長盛不衰，參展規模不斷擴大，市場化和國際化都在不斷提高，為高新技術成果的展示、交易和推廣運用起到了很好的促進作用，已成為我國建設創新型國家的助推器和創新創業發展的加速器。

中國經濟信息：隨著市場化越來越強，以后怎么平衡保值增值和社會效益？

李真：這是我們面臨的一個需要破解的難題。深投控作為企業需要市場化運作以追求最大經濟效益。一個企業想持續發展，必須要保值增值，不然沒有競爭力。而根據部分公共服務類企業不同的功能定位，還要用一部分資源來支持她們更好地提供公共服務，履行社會職責。非營利性的國有資產怎么運作？我們正在探索企業市場化經營、政府購買服務、作為股東的深投控給予支持三方面相結合的新型運營模式，而且對這類企業重點考核其社會效益和市民滿意度。另外，深投控這些年在扶貧濟困上也做了很多工作，如深投控堅持多年對貴州三都水族自治縣的幫扶，已累計投入上億元，包括在教育、醫療、經濟等方面進行了較大力度的資金扶持和智力幫扶，最近我們還在做規劃幫扶，包括城市規劃、園區規劃，幫助三都提升整個地方的經濟實力。因全國水族同胞有超過60%居住在三都縣，基本實現了幫扶一個縣就是幫扶一個民族的目標。

中國經濟信息：作為一個市屬國有資產經營公司，深投控與國際上的合作是怎樣的？

李真：國企發展壯大，國際化是非常重要的一步。目前的國際合作已有不少，在深圳已經有幾個示范項目。今年五月份我們到了荷蘭、德國與法國，推介高交會，同時也推介了我們在建的產業園區，當地的許多企業表現出了很大的興趣。高交會不光是城市名片，也是我們了解介入戰略性新興產業發展的平臺。將來在產業園區的運營中，我們將著力引進國際知名企業，多種方式開展合作。

篇7

關鍵詞：醫藥衛生體制改革 難點 公立醫院 配合 研究

基金項目：浙江省康恩貝醫院管理軟科學研究項目一類課題（2012

ZHA-KEB104）；浙江省醫藥衛生科技計劃項目（2013KYB265）；紹興市哲學社會科學研究“十二五”規劃2013年度重點課題（125316）

2012年3月國務院印發的《“十二五”期間深化醫藥衛生體制改革規劃暨實施方案》提出：著力在全民基本醫保建設、基本藥物制度鞏固完善和公立醫院改革方面取得重點突破。作為醫改“三輪驅動”之一的公立醫院，是此次改革的中堅力量，尤其應積極順應改革，主動予以配合，以確保改革取得全面成功。

一、醫藥衛生體制改革難點

醫藥衛生體制改革是一項長期艱巨復雜的系統工程，當前醫藥衛生體制改革中還存在一些較為突出的矛盾和問題。具體表現在五個方面。

（一）醫療服務供需矛盾突出

“十一五”期間，全國醫院門診量、住院量同比增長50%和100%，但全國醫院醫生數量、病床數僅增長23%%和32%，衛生事業發展遠不能滿足社會發展和國民醫療服務需求的增長。

（二）體制機制改革推進困難

新一輪醫藥衛生體制改革的啟動以來，新增投入改革內容進展迅速、成效顯著，但體制機制方面的改革，如藥物生產流通、公立醫院、人才培養等領域進度緩慢、發展不平衡。

（三）藥品生產流通矛盾突出

醫藥衛生體制改革關鍵是制度的創新和完善，缺乏制度的創新，破除“以藥養醫”、實施基本藥物、控制醫藥費用就不能成為醫院和醫生的自覺行為，積極性也難以發揮。

（四）公立醫院缺乏頂層設計

我國公立醫院存在政府職責不明確、激勵機制扭曲、監管不力、醫療資源配置失衡等方面核心問題，公立醫院改革必須加強體制機制創新，確保回歸公益性、調動積極性的實施策略、路徑和政策選擇。

（五）人才建設有待系統規劃

目前，我國各級各類醫學院校畢業生進入醫療機構從業人數比例較低，醫學院校畢業生轉化為住院醫生的培訓不夠嚴格，基層醫療衛生服務能力和水平提高受到一定限制。

二、各級各部門通力合作

為確保醫藥衛生體制改革深入發展，我們需加快健全全民醫保體系、鞏固完善基本藥物制度和基層醫療衛生機構運行新機制、積極推進公立醫院改革、統籌推進相關領域改革、建立強有力的實施保障機制。針對目前醫藥衛生體制改革的難點，我們尤其需要各級各部門的通力合作、全力配合，突出體現政府主導作用，破除“以藥補醫”機制；調整醫療服務價格，優化醫藥收費結構；發揮醫保調節作用，引導病人合理就醫；加大財政保障力度，體現公立醫院的公益性；深化公立醫院改革，積極維護改革成效。

三、公立醫院積極配合

公立醫院是此次新醫改的中堅力量，尤其應堅持公立醫院公益性質，以破除“以藥補醫”機制為關鍵環節，積極順應改革，主動予以配合，以確保改革取得全面成功。針對目前醫藥衛生體制改革的難點，本文認為公立醫院應在以下五方面予以積極配合。

（一）開展醫院管理服務創新

通過深化預約診療服務、是優化服務流程、開展“志工”活動、推進優質護理服務、加強醫德醫風建設、加強醫療安全、完善監督測評、加強區域衛生健康一卡通項目的建設，進一步提升醫院醫療服務水平。

（二）主動促進體制機制改革

公立醫院在加強內部管理、履行醫院應盡職責的基礎上，主動與醫保、醫藥相關部門溝通協調。自發形成本地區醫療機構間的松散型集團化模式，實現有限醫療衛生資源的共享。加強資產管理、提高使用效率，完善財會管理、加強運行監督，注重對財政補助資金的績效評價與自我引導。加強上下級醫院間的縱向、橫向溝通，進一步完善雙線轉診制度、實現同級醫療機構檢查結果互認，緩解病人“看病難、看病貴”問題。

（三）加強藥物使用內部監控

公立醫院應建立、健全內部監控制度，努力實現“一提四控”的目標：調整醫院藥品目錄，提高基藥使用比例；加強對醫務人員的教育、管理，嚴厲懲處商業賄賂等不法行為；重新調整大處方劃定標準，努力控制藥品比例；引進先進技術、改善服務流程，縮短平均住院日；細化核算單元、明確考核目標，加強費用監控，努力控制門診、住院均次費用的增長。

（四）加強醫院內部運營管理

首先，完善內部分配機制。徹底取消以藥品提成和利潤獎勵為基礎的分配方案，建立以服務質量、服務數量、費用控制、技術難度、成本控制和滿意度為核心的績效考核機制，向臨床一線、關鍵崗位、業務骨干等人員傾斜。其次，加強精細化管理。建立以成本和質量控制為核心的管理模式。積極探索臨床路徑與單病種收費管理，開展項目成本與作業成本核算，引進疾病診斷相關組（DRGs）付費模式。

（五）加強衛技人才隊伍建設

一是提高人才培養與引進力度，實現人才的“一賽二用三提高”政策，改革人才選拔制度，充分發揮人才個人優勢，努力提高醫務人員素質。二是加大醫學合作與交流，充分利用院校合作平臺，建成一批優勢學科，培養一批學科帶頭人，加強與境外知名醫學院校和醫院的學術交流與合作，學習世界先進的醫學技術。三是引進人才競爭機制，完善主診醫師負責制，發揮鯰魚效應，促進全體醫務人員醫療技術水平的共同提高。

參考文獻：

篇8

物聯網應用系統項目在實施過程中，參與單位眾多，且不同項目實施階段參與方不同，組織模式和運作方式也不同。綜合現有信息系統項目組織結構，采用如圖1所示的項目組織結構，強調不同部門、階段的協同，圖1中的虛線表示雙方的溝通、交流、合作、協同等。對于物聯網應用系統項目的具體實施，采用技術開發單位和生產組織單位共建、共管的機制。設置項目總經理崗位一個，主要負責項目的協調及實施，同時分管財務部和商務部。設置項目副總經理崗位兩個，一名項目副總經理主要分管硬件部、采購部和系統集成部的工作；另一名項目副總經理分管軟件部和測試部的工作。為保證項目的成功運行，各部門成立項目技術管理小組，該小組由熟悉該領域的人員負責。如硬件部由資深高級硬件工程師負責；軟件部由系統分析員負責，由多位熟悉至少一個專業的高級程序員、程序員組成。這種項目型組織結構，有利于項目總經理充分調用項目內資源，項目團隊精神得以充分發揮，保證項目進度，能夠對客戶需求和高層的意圖做出更快的響應。各部門之間由項目總經理定期召開項目協調會，保證設備、信息、知識、經驗、資源在各部門之間共享。各部門人員可由地理上分散的研發單位的人員共同組成。

二、基于協同論的物聯網應用系統項目組織

（一）協同論

協同論（synergetics）也稱“協同學”，是系統科學的重要分支理論協同論以揭示自組織過程的一般規律為其研究內容，即研究系統中要素之間怎樣進行相互配合與合作才能形成系統層次上的空間、時間或功能上的新結構。物聯網應用系統作為一個大系統，其中關于協同的特征也必然符合協同論的一般規律。

（二）基于協同論的物聯網應用系統項目組織的必要性

物聯網應用系統項目是一個非常復雜的系統工程，技術含量高、投資規模大、組織層面復雜，相對于一般的信息系統項目具有更大的不確定性與復雜性，傳統的信息系統項目管理方法與思維方式已經不能適應高速發展的信息技術的要求。將協同管理應用于物聯網應用系統項目管理中，能協同項目中不同的參與方，使項目中分散的參與方成為協調發展的有機體，有利于提高整個項目的效率，加快項目進度。運用協同論對物聯網應用系統項目組織管理方面的問題深入分析，構建適合于物聯網應用系統項目的組織協同管理模式，對于提高項目組織管理的效率和水平具有重要的意義。

（三）項目組織協同分析

物聯網應用系統項目的各研發單位可以分布在不同地區，在一定時間內，為共同完成項目而聯合在一起，通過正式或非正式的溝通和交流，協同工作，充分發揮各自優勢，最終使項目順利完成。物聯網應用系統項目中的協同包括如下內容。

1.異地協同

項目根據需要可分成若干子項目，由各異地研發單位分工負責一個或多個子項目。在整個過程中，為達到項目預期目標，異地各研發單位必須及時進行有效溝通與協作。

2.部門內協同

各部門可以根據需要分為若干個分部門，由項目經理負責部門的具體工作。同一部門的各分部門之間需協同工作。從管理的角度看，項目經理要接受項目總經理或副總經理的指導、監督和檢查，又要指導、監督其領導下的分部門，對其負責的部分進行部署與安排。

3.部門間協同

由于項目任務量非常大，涉及面又廣，對質量要求非常嚴格，所以項目各部門之間需要協同，如硬件部和軟件部、硬件部和采購部等都需要協同。

4.項目組織與外部單位協同

有些項目組織以外的單位對項目的實施具有一定的幫助、支持作用，這就需要項目組織與外部單位協同，以獲得外部單位的授權、許可或幫助。協同的方法主要是報告、請示、匯報、溝通、說明等。與外部單位的協同主要包括與政府相關部門（如科技部門、環保部門、建設部門等）、社會服務單位、社會團體等的協同，其中與政府相關部門的關系協同是重點。

（四）項目組織協同對策

物聯網應用系統項目協同關系復雜，需要項目參與各方之間具有良好的交流、溝通機制，才能提高項目協同度。因此可在項目成員之間建立一個高效的動態聯盟，以增強項目參與各方之間交流、溝通的有效性，以提高項目管理效率。項目總經理是動態聯盟的總盟主，對應用系統的整個生命周期進行劃分并建立一級聯盟項目，協調整體聯盟項目的運行，負責與外部單位的協同。項目副總經理為副總盟主，部門經理或項目經理為二級盟主，建立該部門的頂層聯盟項目，協調、管理該部門聯盟項目的運行。同時，作為子項目，該項目需連接到一級聯盟項目中，由其統一協調和管理。各部門由上至下進行任務分解，每個盟員（部門或項目成員）把盟主下達的每項任務都作為小項目來管理。采用階段管理與職能管理相結合的“混合”管理模式，在物聯網應用系統項目開發的各個階段，進行階段內部協同管理、階段間協同管理。同時，每個部門也采用職能管理，即從傳統的信息系統項目管理角度，將聯盟項目管理分為進度、成本、資源、控制等多方面的管理，與傳統信息系統項目管理的區別在于：每個部門的管理還存在聯盟管理、部門內部管理、項目內部管理等不同層次的管理方式，其中聯盟管理包括與盟主項目其他部門的協商、對盟員項目的監管、協調、與其他相關盟員的協商等。

三、物聯網應用系統技術架構

物聯網是信息技術高度發展的產物。從技術架構來看，物聯網可分為感知層、網絡層、應用服務層、專業管理與決策層等4層。其中感知層是實現物聯網全面感知的基礎核心層。網絡層由互聯網、云計算平臺、移動通信網絡（2G/3G/4G）無線通信網和近距離無線通信網等組成，負責傳遞、處理感知層獲取的信息。應用服務層是物聯網和用戶的接口，應用服務層提供了豐富的基于物聯網的應用，是物聯網發展的根本目標。物聯網應用系統經由移動通信網絡、互聯網，將感知層傳送來的信息作為輸入，利用云計算技術進行數據融合和處理，得到真實、可靠的數據供專業管理與決策層分析和使用，并通過網絡將信息以文字、圖表、語言、視頻等多種方式發送至用戶的手機、PDA、PC、等終端設備中。專業管理與決策層主要提供決策支持、信息服務等。

四、物聯網應用系統項目實施中的技術管理

（一）RFID選擇

根據具體的應用選擇相應的硬件設備，如物流、醫藥等行業的物聯網應用系統項目，可選擇RFID標簽及RFID讀卡器。建議選擇高頻、超高頻或微波射頻識別系統并盡量選用國內生產廠商。若物聯網應用系統的操作距離要求3米以上，則要選擇超高頻或微波射頻識別系統。環境、智能家居等行業可選擇支持ZigBee、Wi-Fi等技術的傳感器節點。

（二）移動通信網絡選擇

目前，中國移動、中國聯通、中國電信均開展了3G業務，選擇移動通信平臺時要盡量選擇具有核心自主知識產權的網絡，并考慮到今后技術的擴展。我國的第四代（4G）移動通信技術與標準為TD-LTE，中國移動在廣東、浙江省的大城市采用由現有TD-SCDMA平滑升級的辦法建設TD-LTE，經過四年多的產業化、國際化推動，我國主導的TD-LTE含有多項中國自己的專利，具有自主知識產權，不僅成為4G國際標準，而且得到了國際制造、運營等產業和市場的廣泛支持。因此物聯網應用系統項目建議選擇中國移動的移動通信網絡。

（三）應用服務層軟件

目前流行的操作系統是Windows7，應用服務層軟件要做到向下、向上兼容，即在WindowsXP、7、8操作系統上均能運行，也要能在iOS、Android、WindowsPhone等主流的智能手機操作系統上運行，以適應日益普及的智能手機和平板手機的時代。軟件版本升級要方便，要支持在線升級或離線升級。

（四）數據庫選擇在數據庫選擇方面，主要考慮ORACLE或DB2等大型關系型數據庫。ORACLE、DB2均可作為物聯網應用系統使用的數據庫，具體的物聯網應用系統選擇何種數據庫主要考慮開發者對兩者的熟悉程度、價格、所采購的硬件設備等綜合考慮。

（五）安全管理

做好物聯網應用系統的安全管理，應該從以下幾個方面入手。

1.在技術層面，應用先進的技術手段降低安全風險。如在設備終端采用防火墻、防毒軟件等措施，在傳輸信息時采用加解密、攻擊防御等安全措施。實施對整個應用系統的有效監管，確保系統各層的安全可靠。

2.在制度層面，在項目立項、研發過程中要做好信息安全規劃工作，制定好信息安全策略，做好相關人員的信息安全教育，制定與之配套的安全管理制度，尤其是涉及到保密數據、隱私、安全等核心時，落實安全責任。

3.在管理層面，政府相關部門在注重促進物聯網產業發展的同時，也要圍繞維護公共安全這一目標，加強對市場、企業、相關系統的監管，防止物聯網或相關技術被不良企圖者左右。對相關研發機構，應當明確相應的社會責任和安全責任，對物聯網應用企業，應將其納入特殊行業管理范疇，加大管理力度。

五、物聯網應用系統運營管理

篇9

［關鍵詞］組織結構;運營管理;變革

［中圖分類號］F253 ［文獻標識碼］A ［文章編號］1005-6432（2011）36-0017-02

某醫藥物流公司(以下簡稱A公司)是某大型醫藥上市公司(以下簡稱B公司)的分公司,2009年12月注冊成立。成立之初,A公司以為B公司內部各生產經營單位提供主要原材料為主營業務,肩負著B公司約70%的物料采購和倉儲管理,年采購額達20多億元,承擔著上千種、幾十萬噸的原、輔材料和包裝材料的采購供應和物料的儲運、發放等工作,負責對B公司約30個子、分公司的原材料采購進行集中管控。

1 初期組織結構(0~6個月)

A公司成立之初的主營業務利潤依賴集采的規模優勢,大量低價采購,輔之以少量的費采率(銷售價除以采購價),其組織結構采用職能制。

A公司脫胎于B公司的供應處,起初只是負責若干B公司下屬公司的采購供應,其沒有營業性指標,更沒有利潤的概念,只是一個成本中心。在正式成立后,A公司需要由原來的成本中心轉變為利潤中心。總經理下屬兩位副總并直接管理綜合科(人事、質量認證、辦公內勤、安全、設備、消防等)；一名副總經理管理信息科(合同、信息技術、價格預測)和采購科(化工、包材、原料藥采購)以及超市科(辦公用品、勞保品、雜品、輔料采購)；另一名副總經理負責物流科(物流規劃)和運輸組(運輸)以及倉庫(生產性倉庫和周轉倉庫)。從以上組織結構來看,其雖然有了信息科(市場部的雛形),但仍舊沒能脫離供應處的思維。A公司成立之初并未出現財務科,其原因有二：一是剛剛脫胎于B公司的供應處,財務仍由B公司統一控制；二是領導尚沒有濃烈的財務意識,未意識到財務工作對公司運營的重要性。隨著時間的推移,在A公司成立三個月后,組織結構中出現財務科(部)并由總經理直接管轄。各科室也相應的由計劃經濟時代常用的“科”改為現代市場經濟普遍使用的“部”。

2 中期組織結構(6~12個月)

A公司中期組織結構逐漸趨向直線職能制,總經理下屬的兩位副總轉變成兩名總經理助理和一名物流主管。其中一名總經理助理負責財務部,并聘請了專業人士主抓財務工作。另一名總經理助理負責公司的主營業務部分,原來的超市部轉變為物資超市,其業務拓展以福利用品、辦公用品、生產設備配件、維修設備工具為主。物流主管主抓物流部和儲運部(由周轉倉庫和運輸部整合而成)。綜合部和市場部(來源于信息部)由總經理主抓。

中期組織結構的亮點在于增加了財務工作的重要性,獨立運營的公司,CFO是一個必設的職位。其次是減少了部門,運輸部和周轉倉庫(生產性倉庫剝離給B公司其他生產單位)整合為儲運部,儲運不分家,但物流部的職能(物流規劃)并未凸顯出來,A公司成立之初有搬遷計劃,隨著生產性倉庫的剝離,周轉倉庫庫容不足,搬遷日程再次提上議程。A公司成立了市場部(收集市場信息作出價格預測；合同管理；信息系統維護等),希望借此為業務部門提供可靠的市場信息,但是市場部和采購部、物資超市分屬不同的主管領導,其信息傳遞及績效考核必然出現問題。

3 中后期組織結構(一年之后)

隨著時間的推移,B公司對A公司的任務指派越發增多,B公司下達了對內銷售不得高于當期采購價的指令。A公司作出了如圖1所示的調整,由直線職能制轉變為矩陣制組織結構。

此次調整,取消了總經理助理和物流主管；合并原物流部及儲運部為物流部；取消綜合部和市場部；增設人力資源部；增設公共支持部負責信息系統維護、合同管理、內勤業務、后勤服務等；將原有的采購部、物資超市、市場部分解為常規采銷部(負責對B公司內部銷售)和采銷項目組1、采銷項目組2、采銷項目組3。

本次A公司組織結構設置的優點在于組織的扁平化構架,任何一個部門或項目組都由總經理直屬,減少中間環節信息傳遞的損失,能夠提高管理效率,減少管理失誤,降低管理費用,擴大了管理幅度。防止被副總級人物架空,減少了部門之間的心理不平衡性。

由于B公司對A公司的指令,A公司對內銷售已不能創造效益支撐本公司的生存,更談不上發展。在深入研究后,A公司決定將采購業務分解為對內銷售(常規采銷部)和對外銷售(采銷項目組1、2、3)。依靠各采銷項目組對外的銷售贏利支撐企業的生存和發展,相應的績效考核偏重于銷售利潤和銷售收入,工資收入在所有部門里是最高的。而其他部門每月工資基本固定,其績效考核指標之一就是對各采銷項目組的支持。各采銷項目組組長在人力資源部的支持下負責籌建本部門,各項目組實行橫向加縱向考核,橫向與其他項目組相比,連續三季度末位淘汰項目組長；縱向項目組內部人員業績考核,連續三個月末位淘汰最后一名；空缺后的職位在A公司范圍內公開選拔招聘,這樣既對各項目組形成壓力,又使公司范圍內人員得以合理流動(要么安安穩穩少掙點,要么戰戰兢兢多掙些)。

4 后期組織結構(兩到三年之后)

在圖1所示的組織結構中,采銷項目組的成立及績效考核的偏重,在于B公司對A公司的重新定位,A公司必須迅速拓寬營業渠道,在沒有任何外銷經驗的前提下,需要集中盡可能多的人力物力快速發展。當兩到三年之后,外銷業務逐漸穩定、商業渠道不斷拓寬且趨于平穩增長、A公司內部人員流動趨向明朗之后,過多的將人力、財力、物力集中到采銷項目組,會使其他部門逐漸歸于平庸態勢,使得公司缺乏新的利潤增長點,公司整體運營效率下降,采銷項目組權力過大,威脅到總經理的權威,不便管控,此時需要有新的組織結構來應對上述問題。

圖2所示矩陣制逐漸趨向模擬分權制。撤銷采銷項目組,改為外銷部；增設總經理助理一名(從原采銷項目組中選取一人晉級)：一是為改變撤銷項目組“特權”減少阻力；二是便于推進戰略采購部及物流拓展部的發展；三是逐漸推進接班人計劃。戰略采購部負責利用期貨操作或類似期貨操作穩定采購價格,創造采購時間效益。物流拓展部重點運作倉儲外包及運輸外包業務,建立運輸渠道及布局倉儲節點,為公司下一步向第四方物流企業轉型做準備。

5 結 論

A公司通過組織結構的改變,不僅保證了B公司內部產銷活動的正常運行,降低了下屬各生產單位的成本,更成為了B公司新的利潤增長點,目前已經從企業物流成功轉型為當地極具實力的物流企業。A公司的每一次變革都是圍繞運營管理進行的,是為明確新方向、拓展新業務做準備的,由此可見,組織結構由公司運營管理決定,反過來又影響公司運營的發展,二者相輔相成,密不可分。

參考文獻:

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［2］黃速建.中國企業組織結構調整與企業重組60年［J］.首都經濟貿易大學學報,2009(4):14-22.

篇10

工業物業租金全國最高

目前，國內制造業仍多停留在三來一補、OEM、ODM等簡單加工的層面。對于這些勞動密集型企業而言，低廉的地價、勞動力仍是最受重視的競爭力要素。在原材料、能源開支不斷上漲的今天（表2），企業為了保持利潤，所能夠削減的也正是這兩項開支。然而，在房價高漲的拉動下，上海的地價不僅與周邊城市相比處于劣勢，在國內各大城市中也屬偏高。這決定其對于制造企業的吸引力大大減弱。

事實上，2001年上海大規模撤縣設區時，奉賢、嘉定、松江等郊區的一般征地價格僅為每畝5萬元左右。然而此后，在房價一再上漲的推動下，工業用地的價格一路上揚，至2003年，浦東新區每畝土地開發費用已達25萬元左右，而鄰近的蘇州工業園區約為15萬元，昆山為12萬元。上海統計年鑒的數據顯示，在2002年上海市土地交易價格指數開始大幅攀升（表3）,而這正是制造業大規模出走的開始。

上海工業用地價格的飆升，與供量緊張也不無關系。雖然上海的工廠面積從2000年的5739萬平方米，到2003年增至9003萬平方米，但工業用地和廠房仍見緊張。2004年國家整頓全國各地工業開發區的行動中，上海原有的176個開發區被核減為79個，更加劇了這種緊張態勢。至2004年第四季，浦西地區的漕河涇經濟技術開發區已連續2季廠房空置率為零，浦東的張江高科技園區則連續5季空置率為零。為此，各主要工業園區都對土地相當惜售。

2004年9月頒布的《上海產業用地指南》，更設置了建筑容量率、投資強度、土地單位面積產出率、建筑系數和行政辦公及生活服務設施用地占比等5項指標，作為批出產業用地的評估標準。這一方面封殺了一些借工業開發之名、行房地產開發之實的“貍貓換太子”行為，也直接提高了一些傳統制造企業的入園門檻。高科技制造業、以研發為主的企業、新興的物流倉儲企業，拿地時則更具優勢。

在多種因素的作用下，從2004年第三季度開始，上海工業土地價格開始持續走高，廠房租金到2004年第一季已升至有史以來的最高水平（圖10-11）。按照戴德梁行的測算，2004年第四季，張江高科技園區土地價格仍上漲了近10%。截至2004年底，上海各工業區的平均地價已達74.3美元/平方米（圖12），遠高于國內其他城市的開發區（表4）。

對于普通企業，由于上海市民的房地產負擔自2002年以來不斷攀升，員工生存成本相應提高，企業必須提高員工收入以保持團隊的穩定。上海8000元/平方米以上的住宅單位比例由2001年的4%提高至今年一季度的40%，顯示當地住宅售價已大幅上升。因而，即便上海實施的“總部經濟”中引來的各種跨國公司總部，開支也在上揚。

在地價、房價暴漲引發的連環成本上揚中，滬上企業的經營負擔持續上升。因此，追根溯源，地價高企可謂制造企業撤離上海的第一推動力。今年1月，浙江省中小企業局的調研報告透露，近一年多來，有近3000家在滬浙企逃離上海。而2001年左右，正是市郊低廉的土地，吸引了茉織華、杉杉等浙江企業將總部遷往上海。如今，承受不住地價上漲壓力的浙企，已紛紛將基地向湖北孝感、安徽淮南及浙江平湖等地轉移。

人工成本居高不下

人工成本偏高，是上海之于制造企業的另一塊短板。根據上海勞動部門的數據，2003年上海企業人工成本占總成本的8.1%，企業人均人工成本為44512元；在制造行業，人工成本占比更高，為8.9%，人均人工成本為44427元（表5）。而按照青島市勞動部門的統計，當地企業人工成本占總成本比重為5.8%，人均人工成本為23733元；制造業人工成本占比為5.4%，人均人工成本為21277元，遠低于上海的水平。因此，不難解釋為什么2002年底上海通用將“賽歐”等經濟型轎車的生產基地移師山東煙臺了。

國內權威的薪酬數據服務提供商“太和顧問”的數據也顯示，上海汽車業的人工成本遠高于其他城市。在制造行業薪酬中，上海的經理層僅次于深圳，但在操作工層中，上海則高于深圳、北京、蘇州等地（表5）。

對于上海的人工成本較高，聯合利華也有體會。聯合利華（中國）公司新聞發言人吳亮表示，合肥的員工每月工資一般只要600-700元左右，“這在上海是不可想像的”。生產基地遷往合肥后，聯合利華的綜合生產成本降低了30%。那些離開上海的浙商同樣抱怨，對于一些艱苦的工作崗位，上海人不屑一顧，月薪不到千元的沒人干，上海的“海歸派”雖不少，但要價很高，流動性大，愿寄于民營企業籬下的不多。

由于地價、房價、人工等開支日益增加，即令上汽集團這樣的本地利稅大戶，也不能無視上海在商務成本上的劣勢。事實上，上海大眾增資30億歐元的計劃，就一度因股東上汽工業（集團）總公司和德國大眾對新生產基地的選址持不同意見而陷入僵局。為降低成本，德國大眾2002年就計劃在上海之外建設新廠，上海方面則極力挽留。然而，由于汽車業利潤日趨微薄，上海大眾最終將普桑的生產基地建在了江蘇儀征。

總部經濟也有阻力

2003年，上海社會科學院世界經濟研究所的傅鈞文博士帶領的課題組同樣研究了上海的商務成本。這項被列入上海市重大決策咨詢研究課題的分析顯示，在北京、上海、深圳、大連、重慶5個樣本中，上海的總體商務經營成本低于北京，而高于其他三大城市（表6-7）。在這樣的背景下，上海引資的新賣點已放在信息成本、營銷成本、物流成本與其他地區相比較低上。而在制造企業向周邊及內地轉移已成大勢所趨后，上海下一輪引資的目標也鎖定為引跨國公司總部的運營管理中心和信息管理中心落戶了。

然而不經意間，上海作為跨國公司總部的運營管理中心和信息管理中心的成本也已大幅上升。根據仲量聯行的統計，上海市A級辦公樓每年每平方米租金已飆升至286美元，超過新加坡的244美元，排名亞洲各大城市第三位（圖13）。上海的高級公寓年租金水平也突破150美元/平方米，高于曼谷，緊隨新加坡之后（圖14）。上海白領的工資仍低過新加坡，但與東南亞其他大城市不相上下，遠高于印度南部跨國公司運營管理中心和信息管理中心的平均水平。跨國公司外籍管理人員居住的高級公寓租金仍低過新加坡，但高過東南亞各大城市。中國的企業稅負在亞洲僅次于日本，為第二高。沒有減稅優惠，企業利潤會大打折扣，營運成本會加重許多。而上海的稅收優惠恰恰又少于周邊城市。

辦公樓租金高，白領工資不便宜，語言沒有優勢，稅務上缺少余地，起步又晚過印度、馬來西亞和菲律賓，上海搞跨國公司運營管理中心、信息管理中心，也有逆水行舟之感。

附文四

中國產業遷移路線圖

觀察改革開放以來中國經濟自東而西、自南而北的梯度發展進程，可以看到一條比較清晰的產業遷移路線，即作為國際產業轉移的沿續，制造業在上世紀完成了由國外向珠三角、長三角地區的轉移后，本世紀又繼續由東南沿海向環渤海、中部和北部沿海地區遷移。

長三角、珠三角率先承接產業轉移

作為中國引資的第一站，珠三角在上世紀80年代吸引了大量港臺資金，同時接納了由港臺轉移而來的紡織、電子、玩具、鐘表乃至高爾夫球具等產業，深圳、廣州、東莞等地同時成為人才高地，引得無數孔雀東南飛。

90年初的浦東開發令上海成為新的熱土，其周邊的蘇州等城市也為臺灣及新加坡資金所青睞。在汽車等制造企業由歐美向這一地區轉移的同時，電子產業開始由珠三角向長三角轉移，從而為如今長三角電子業產業鏈的成型奠定了基礎。

1999年北京申奧成功，則令北京及環渤海地區繼前兩者之后，成為投資集中地，各類人才也加快向這些地區流動。

產業的遷移必然伴隨著人才的聚集，因此，從人口遷移熱點的轉換中，我們也可以觸摸到產業轉移的脈搏。研究中國歷次人口普查資料可以發現，20世紀80年代之前，江浙滬和長三角人口處于下降狀態；進入80年代，上海人口相對規模首先轉減為增；90年代后，上海和長三角的人口相對規模則出現了全面擴增的勢頭（附表）。這正與國內產業轉移的動向吻合。

制造業繼續北上西進

近兩年，在原材料不斷上漲的壓力下，長三角、珠三角地區不斷上升的商務成本，令制造業廠商備感壓力。而在江浙滬等地，由于土地供應有限，對于投資強度也提出了要求。按照蘇州工業園區的要求，每平方公里的投資強度須達15億美元。為此，一些制造企業開始將生產基地向內地轉移。上海通用落戶煙臺，中芯國際向北京、天津、成都擴張，聯合利華向合肥轉移，以及顧雛軍在南昌建設格林柯爾-科龍工業園，正匯聚成這一新的潮流。在江蘇，一些產業也開始在政府的引導下由蘇南向蘇中、蘇北轉移。

由于這些產業轉移時，還將帶動相關配套產業跟進，各地方政府正極力捕捉這一機遇，競相招納知名企業落戶。南昌即提出要抓住制造業“退沿海進中部”的趨勢，盡快做強做大汽車、醫藥和食品業、電子信息和家電、紡織服裝、新材料等五大支柱產業。煙臺的統計則顯示，上海通用落戶后，通用配套體系的零部件生產商紛紛跟進，相關服務業也隨之興起，由此可望為當地增加數萬個就業機會，煙臺開發區黃金地段的樓價平均每平方米也上漲了400元左右。