導語：如何才能寫好一篇員工年度考核方案，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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一、考核原則。

公務員考核應堅持客觀公正、注重實績的原則，實行領導與群眾相結合，平時與定期相結合，定性與定量相結合，公務員考核與單位目標考核相結合的辦法，按照規定的權限、條件、標準和程序進行。

二、考核內容和標準。

對公務員的考核，以公務員的職位職責和所承擔的工作任務為基本依據，全面考核德、能、勤、績、廉，重點考核工作實績。

德，是指思想政治素質及個人品德、職業道德、社會公德等方面的表現。

能，是指履行職責的業務素質和能力。

勤，是指責任心、工作態度、工作作風等方面的表現。

績，是指完成工作的數量、質量、效率和所產生的效益。

廉，是指廉潔自律等方面的表現。

考核標準按《××省公務員考核實施細則（試行）》執行。

三、平時考核。

平時考核重點考核公務員完成日常工作任務、階段工作目標任務以及出勤情況，可以采取被考核人按月度和季度對完成工作目標任務記實情況進行自我評價、考核單位專項檢查、考勤等方式進行，由主管負責人審核評價。本文中考核單位一般指市局各處室、分局，也適用于分局所屬科室、工商所。

平時考核的基本程序是：

_．一崗一要求。各考核單位對公務員定崗定責。圍繞市局考核制度的深化和完善，逐步形成切合公務員崗位實際的考核指標體系。認真抓好公務員履行崗位職責、完成目標任務和領導交辦事項的每月工作記實。有條件的分局、工商所應使用工商所綜合管理系統軟件，試行網上考評。

_．一月一講評。月底前，各考核單位要結合市局“網上局務會”的要求，在綜合本單位公務員工作月記的基礎上，召開月度例會，由考核單位主管負責人進行講評。

_、一季一考核。季度末，各考核單位在月度講評的基礎上，進行季度考核，主管負責人作出季度考核評價。季度考核評價分“好、較好、一般、差”四種。其中“好”的評價最多控制在本單位總人數的三分之一以內。

平時考核結果的使用，根據上級和市局的有關規定執行。

各考核單位對本單位公務員的崗位要求、月度講評、季度考核情況應做好書面登記，重點登記相應的出勤、過錯與失誤、創新與貢獻獎勵等情況，以及季度考核評價，作為年度考核的重要依據。

四、年度考核。

年度考核以平時考核為基礎。年度考核根據不同職務層次，分類進行。

年度考核的基本程序是：

_．個人自評。被考核公務員按照職位職責和有關要求進行總結，填寫《公務員年度考核登記表》。衡量平時考核結果，提出自評等次意見。

_．考核單位內部交流、互評、推優。考核單位召開內部會議，組織全體干部交流、互評、推優。在此基礎上，主管負責人結合平時考核結果，并征求監察室等部門的意見，提出本單位副職及以下干部優秀等次候選者名單，以及基本稱職或不稱職等次的建議名單。優秀等次候選者名單應在平時考核成績突出、季度考核獲“好”的評價較多的人員中產生。存在《基本稱職、不稱職等次確定標準》中的情況，即使情節較輕，一般也不得列入優秀等次候選者名單。優秀等次本文來源：文秘站 候選者人數控制在本單位總人數的__%以內?？己藛挝蝗藬递^少，按__%比例計算不足_名的，可以報_名。

_．述職述廉和工作展示。分不同職務層次進行：

處室、分局主管負責人在市局機關大會述職述廉；

處室、分局副職在市局政務網述職述廉，展示業績；

處室、分局副職以下干部優秀等次候選者在市局政務網展示個人工作業績。

_．民主測評。召開有市局機關全體干部、分局副科（所）長以上干部參加的市局機關大會，組織開展對市局處室、分局正副職、機關全體公務員和分局副科（所）長以上干部的民主測評。民主測評與述職述廉等相關工作同時進行。

分局及越城分局下屬工商所召開本單位全體干部會議，組織開展相應的民主測評。

《年度考核測評表》見附件三。

民主測評結果參照××組______號通知的有關方法進行量化計分，具體如下：得分=“好”票數×_+“較好”票數×_+“一般”票數×_._+“差”票數×（-_._）×__÷總有效票數。

對分局副科（所）長以上干部的民主測評，按市局機關大會和分局及工商所干部大會民主測評結果進行復合計分，其中市局機關大會民主測評計分占__%。

民主測評結果由考核委員會分別反饋給考核單位主管負責人。主管負責人逐一向本單位干部反饋。

對民主測評得分最后的處室、分局正副職和副職以下（不含副職，下同）干部，對照《基本稱職、不稱職等次確定標準》，查有實據的，由考核委員會責成所在考核單位提出意見，將其考核等次確定為基本稱職或不稱職。對連續兩年民主測評得分最后的，要談話提醒或調整崗位。

_．主管負責人提出考核等次意見?？己藛挝恢鞴茇撠熑艘罁己宋瘑T會反饋的本單位優秀等次候選人的民主測評結果，提出考核等次的意見，其中優秀等次人數不超過本單位總人數的__%。

_．考核委員會審定考核等次。考核單位主管負責人中的優秀等次人員，原則上在先進單位中產生。但考核單位主管負責人的民主測評得分居后三位的除外。

考核單位副職的優秀等次人員在民主測評得分較高的副職人員中產生，由考核委員會按不多于考核單位副職總人數的__%審定。同一考核單位的副職中，一般最多確定_名為優秀等次。

考核單位副職以下干部的優秀等次人數，控制在副職以下干部總人數的__%左右。在市局____年度公務員考核優秀等次分配的限額（其中包含副職優秀等次人員，包含兩個處室共享優秀等次名額）以內，按民主測評計分從高分到低分擇定優秀等次名單。同一考核單位副職及以下干部中優秀等次人員一般不低于考核單位人數的__%。

考核委員會同時審定基本稱職、不稱職等次名單。

_．公示優秀等次名單。對公示期間有反映的，要及時核實。對確實不符合條件的，必須重新確定考核等次。

對確定為基本稱職或不稱職的，要 將考核事實書面通知本人，并告知可在規定的時限內提出復核、申訴。

年度考核結果的使用，按照××省公務員考核實施細則（試行）的規定處理。

五、考核委員會。

市局設立考核委員會，由局領導，機關黨委、辦公室、人教處、監察室、法規處負責人和公務員代表組成。公務員代表由各考核單位提名，經民主推選產生，以得票高的當選。____年當選名單如下：丁海榮、王建、阮軍根、洪曉康、郭玲、趙建忠。

考核委員會的職責是：

（一）依據有關規定制定本局年度考核實施辦法；

（二）組織、指導、監督本局年度考核工作；

（三）審核考核單位主管負責人寫出的考核評語及提出的考核等次意見；

（四）審核公務員對考核結果不服的復核申請。

六、市局監察室全程參與和監督公務員日?？己?、年度考核，及時反饋與公務員考核有關的有效投訴等信息，對優秀等次候選人的推薦提出意見。

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第一章 總則

第一條 為全面實現×××公司長期發展戰略和目標，充分調動起企業經營者和全體員工參加公司二次創業的積極性、創造性和自覺性，公開、公正、公平地評估每一位員工的工作業績，進而為發現人才、吸引人才、留住人才、使用人才，營造以員工主人翁意識為核心的自我約束、自我管理新型的企業文化，從而帶動和提高公司整體的工作效率和效益，特制訂本辦法。

第二章 考核范圍

第二條 凡公司全體員工均需考核，適用本辦法。

第三章 考核原則

第三條 堅持公開、公正、公平、業績為主的原則。

1. 公開。即通過考核，全面評價員工的各項工作表現，使員工了解自己的工作表現與取得報酬，待遇的關系，獲得努力向上改善工作的動力。

2. 公正，公平。即將部門考評與員工自評相結合，使員工有機會參與公司管理程序，發表自己的意見和建議。

3. 業績為主。在考核形式上，部門內部周考核與公司月度考核與年度考核相結合，以“業績為主，量化考核”為原則，既體現了工作成果的重要性，又體現了過程控制管理和細節把握的重要性。

第四條 以崗位職責和目標責任制為主要依據，將公司全年工作計劃分解為各部室，子公司的工作計劃，結合月工作計劃、個人工作計劃以及周例會上的重要臨時任務，為考評提供準確、可靠、科學的目標體系，定性與定量考核相結合。

第四章 考核目的

第五條 各類考核目的：

1. 發現人才：員工、干部獲得晉升，調配崗位的依據，重點在工作能力及發揮，工作表現考核。

2. 培養人才：獲得潛能開發和培訓教育的依據，重點在工作和能力適應性考核。

3. 獎勵先進、鞭策后進：獲得確定績效工資，獎金、期權和紅利年終分配的依據，重點在工作成績(績效)考核。

第五章 考核時間

第六條 公司定期考核，可分為月度、季度、半年、年度考核，部門內部有日考核和周考核。

第七條 公司為特別事件可以舉行不定期專項考核。

第六章 考核內容

第八條 公司考核員工的內容詳見×××績效考核辦法實施細則和公司職工月度績效工資考評表(附表)。

第九條

1. 公司高管考評面向一般高管，董事兼高管的考評由董事會直接掌握，具體考評標準由董事會制定。

2. 公司高管考評表包括高管人員能力考核表，公司部門中層以上領導年度工作考核表。

3. 公司中層干部考評表包括公司部門中層以上領導年度工作考核表，公司部門中層領導月度工作考核表，公司部門中層領導能力考核表。

4. 普通員工考評表包括普通員工年度考核表，普通員工月度考核表，普通員工能力考核表，月度考勤統計表。

5. 其它類考評表包括員工自我鑒定表，試用員工考核表等。

第七章 考核形式

第十條 各類考核形式有：

1. 主管評議

2. 自我鑒定;

3. 下級評議;

4. 內部業務流程上下游評議;

5. 外部客戶或評議。

第十一條 根據目前公司發展現狀考核形式可簡化為三類：

即普通員工、部門和項目部總經理、公司執行機構的評議。

第十二條 個案考核

1. 對員工日常工作的重大事件即時提出考核意見，決定獎勵或處罰。

2. 該項考核主辦為員工部門經理和總裁辦。

3. 該項考核可使用專案報告形式。

第十三條 調配考核

1. 人事部門考慮調配人員候選資格時，該部門可提出考評意見;

2. 人事部門確認調配事項后，該部門提出當事人在本部門工作評語供新主管參考;

3. 該項考核主辦為員工部門之經理。

第十四條 離職考核

1. 員工離職時，須對其在本公司工作情況作出書面考核;

2. 該項考核須在員工離職前完成;

3. 公司可為離職員工出具工作履歷證明和工作績效意見;

4. 該項考核由總裁辦主辦，并需部門主管協辦。

第八章 考核結果及效力

第十五條 考核結果一般情況要向本人公開，并留存于員工檔案。

第十六條 考核結果具有的效力：

1. 決定員工職位升降的主要依據;

2. 與員工績效工資、期權和獎金掛鉤;

3. 與福利(住房補貼、培訓、體假)等待遇相關;

4. 決定對員工的獎勵與懲罰;

5. 決定對員工的解聘。

第九章 附則

第十七條 考核結果的執行辦法：

1. 月度考核與月度工資：

(1) 員工月度工資總額的構成：基本工資占50%，崗位工資占30%，績效工資占20%，除員工因病、事假及曠工外，要扣出員工相應的崗位和績效工資外，對員工的月度考核主要表現在對員工當月業績與績效工資的數額增減的認定上。

(2) 月度績效工資發放標準為以下四級：90分以上(含90分)為A級，發放全額績效工資;89分—75分為B級，扣績效工資10%;74分—60分為C級，扣績效工資20%;50分以下為D級，扣績效工資50%—100%。

同時月考核也應結合員工在本月對公司有突出貢獻及優異表現給予在績效工資上的加分獎勵。月度考核的結果以月度績效考評表的形式具體體現，是員工月度工資發放的依據。

2. 年度考核與年度獎勵：

(1) 職能部門及所屬員工的年度考核應與部門全年目標責任的管理方案及工作計劃的實施情況與全年每月平均考核成績相結合，最后形成部門及所屬員工年終考核評定的依據。

A.凡全年月均考核成績在A級以上，應給予100%的期權獎勵及分紅和該員工相對應的100%年終獎金額度，具體詳見附表。

B.凡全年月均考核成績在B級以上，應給予80%的期權獎勵及分紅和該員工相對應的8%年終獎金額度。

C. 凡全年月均考核成績在C級以上，應給予50%的期權獎勵及分紅和該員工相對應的50%年終獎金額度。

D.平均為D級以下，取消參與年度獎勵期權分紅和獎金的考評資格。

(2) 子公司及所屬員工的年終考核與獎勵：應以該公司責任目標及利潤方案的完成情況與全年每月平均考核成績相結合，最后形成部門及所屬員工年終考核評定的依據，主要則重經濟效益的指標考核。除去參照部門月考核制度的形式以外，項目公司A級還應完成年度經濟指標90%以上，B級還應完成經濟指標80%以上，C級還應完成經濟指標60%以上，D級不參與年度獎勵的考評。

年度考核的結果是員工年度期權獎勵和獎金發放的依據，并以年度考核表的形式具體體現。

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一、集團公司與各子公司之間人力資源管理的工作分工和權責劃分的規定與落實。其中，要重點抓好計劃、干部、招聘、薪酬、培訓、勞動、績效等七項管理。如干部管理，中層及以上干部的任免，經子公司推薦，經集團公司人力資源部考核通過后。由子公司董事會和總經理聘任。薪酬管理，集團公司應制定薪資和福利管理的基本制度，子公司可結合自身實際制定符合行業特點和特色的薪酬管理辦法和運行體系．并報集團公司審核、備案后具體組織實施，年度薪資調整方案、社保繳費基數、公積金繳費基數與比例均經集團公司批準后實施。社保與公積金自行辦理繳納手續?？冃Ч芾恚瘓F公司應制定員工績效管理基本制度，子公司制定相應的體系和流程f報集團公司備案)并組織實施，年度經營目標責任計劃書由集團公司與子公司簽訂并由集團公司負責績效考核與政策兌現。中層以上干部的年度考核，集團公司人力資源部同時參加。

二、強化干部管理特別是二級領導班子、二級部門經理以及相應的儲備干部管理。進一步完善干部考核制度，包括試用期考核、任期內考核、年度考核。試用期考核合格的才能履行聘任手續，否則解聘；年度考核合格的兌現正常年薪，否則按規定減薪，連續兩年考核不合格的解聘；任期內考核合格的根據工作需要和本人意向可以續聘，任期內考核不合格的終止勞動合同。干部考核的相關資料、考核結果須報集團備案，進入干部檔案。建立健全干部考核環節和體系，包括干部的培養、選拔、考核、聘用、調整的管理規定．干部任職期限與年齡的一般性規定，干部任職條件或資格的規定，干部解聘的規定，干部輪崗交流、AB角的規定，干部述職與民主考評的規定，干部個人重大事項報告制度等。與此同時，要改進干部考核內容和方式，健全干部監督機制，并引入競爭機制和內部人力資源市場機制．實行干部競爭上崗和雙向選擇制度，在有條件的子公司先行試點，積累經驗不斷完善后再從面上逐步推開。

三、建立外埠子公司干部派駐制度。切實加強外埠子公司的管控工作。如制定系統的外派干部管理制度。明確外派干部必須在集團公司工作滿3年以上．在公司擔任過中層以上職務．年齡一般不超過50歲，在人事行政、財務會計、工程管理、材料采購、產品銷售等崗位有不少于5年的從業經歷．有豐富的工作經驗，一定的溝通協調能力和管控能力，品質修養好，善于團結員工，一般任期3年。按季度、年度須向集團人力資源部、企業發展部、財務部分別書面匯報工作情況、存在問題以及建議等。制度中也要明確外派干部相應的待遇，例如探親假、外派待遇、醫療費處理等。為充分發揮外派干部的履行崗位職責和督察職能，必須切實加強外派干部的考核，加強對監督者的監督工作，外派干部不僅要參加子公司的干部考核工作．還要接受集團人力資源部等部門的考核工作，要求每半年開展一次，并且年底進行年度考核，外派干部應在此之前完成工作述職報告，交集團人力資源部?？己瞬缓细竦牧⒓凑{回作降職處理或解除勞動合同，表現突出的及時給予提職或調整到更重要的崗位。人力資源部建立外派干部基本信息制度。制定花名冊、通訊錄、外派臺帳，經常關心外派干部工作情況以及家庭情況。及時幫助外派干部解決后顧之憂。在干部的選拔使用方面，有外派經歷且表現較好的干部。應得到重用，至少同等優先。

四、全面深入地開展“三定”(定編、定崗、定員)和人力資源預算工作。強化人力資源量化管理。集團及各子公司都要在當年的12月底之前編寫完成次年的“三定”方案并履行報批手續，次年的招聘計劃在此基礎上同步形成并報批?！叭ā狈桨干蠄蠛蛨绦泄ぷ骷{入子公司主要領導干部年度工作考核和子公司年度經營目標責任制考核。“三定”工作必須堅持平均先進水平的原則和大部門制、大崗位制的工作要求，提倡系統操作和一人多崗．要因事設崗、因崗設人。原則上，沒有新項目、新任務、新業務的子公司．年度定員水平不高于上一年。與此同時．要加強人力資源預算管理：[作，主要內容包括：工資總額計劃、培訓費用計劃、招聘費用計劃、補償金計劃、福利計劃(含五險一金)的編制與報批工作(時間同上)，要分別按年、季、月列出，對超計劃使用的要嚴格履行報批程序。并參照“三定”管理的規定．對上報和執行工作納人子公司主要領導干部年度工作考核和子公司年度經營目標責任制考核。

五、建立行之有效的績效考核制度。全面推進績效管理工作。要形成集團公司的員工績效管理制度、體系和流程，要把集團年度經營目標分解到各子公司、部門、班組、崗位和個人。分層分類地設計考核周期、考核方法、考核內容，使企業的整體經營業績與員工的績效形成利益共同體，構筑戰略驅動的、全員參與的、結果與過程并重的績效管理體系，各子公司要根據集團公司的相關規定，結合自身實際，制定和落實績效考核與管理辦法，報集團公司人力資源審核備案。

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一、考核原則。

公務員考核應堅持客觀公正、注重實績的原則，實行領導與群眾相結合，平時與定期相結合，定性與定量相結合，公務員考核與單位目標考核相結合的辦法，按照規定的權限、條件、標準和程序進行。

二、考核內容和標準。

對公務員的考核，以公務員的職位職責和所承擔的工作任務為基本依據，全面考核德、能、勤、績、廉，重點考核工作實績。

德，是指思想政治素質及個人品德、職業道德、社會公德等方面的表現。

能，是指履行職責的業務素質和能力。

勤，是指責任心、工作態度、工作作風等方面的表現。

績，是指完成工作的數量、質量、效率和所產生的效益。

廉，是指廉潔自律等方面的表現。

考核標準按《*省公務員考核實施細則（試行）》執行。

三、平時考核。

平時考核重點考核公務員完成日常工作任務、階段工作目標任務以及出勤情況，可以采取被考核人按月度和季度對完成工作目標任務記實情況進行自我評價、考核單位專項檢查、考勤等方式進行，由主管負責人審核評價。本文中考核單位一般指市局各處室、分局，也適用于分局所屬科室、工商所。

平時考核的基本程序是：

*．一崗一要求。各考核單位對公務員定崗定責。圍繞市局考核制度的深化和完善，逐步形成切合公務員崗位實際的考核指標體系。認真抓好公務員履行崗位職責、完成目標任務和領導交辦事項的每月工作記實。有條件的分局、工商所應使用工商所綜合管理系統軟件，試行網上考評。

*．一月一講評。月底前，各考核單位要結合市局“網上局務會”的要求，在綜合本單位公務員工作月記的基礎上，召開月度例會，由考核單位主管負責人進行講評。

*、一季一考核。季度末，各考核單位在月度講評的基礎上，進行季度考核，主管負責人作出季度考核評價。季度考核評價分“好、較好、一般、差”四種。其中“好”的評價最多控制在本單位總人數的三分之一以內。

平時考核結果的使用，根據上級和市局的有關規定執行。

各考核單位對本單位公務員的崗位要求、月度講評、季度考核情況應做好書面登記，重點登記相應的出勤、過錯與失誤、創新與貢獻獎勵等情況，以及季度考核評價，作為年度考核的重要依據。

四、年度考核。

年度考核以平時考核為基礎。年度考核根據不同職務層次，分類進行。

年度考核的基本程序是：

*．個人自評。被考核公務員按照職位職責和有關要求進行總結，填寫《公務員年度考核登記表》（見附件一）。衡量平時考核結果，提出自評等次意見。

*．考核單位內部交流、互評、推優?？己藛挝徽匍_內部會議，組織全體干部交流、互評、推優。在此基礎上，主管負責人結合平時考核結果，并征求監察室等部門的意見，提出本單位副職及以下干部優秀等次候選者名單，以及基本稱職或不稱職等次的建議名單。優秀等次候選者名單應在平時考核成績突出、季度考核獲“好”的評價較多的人員中產生。存在《基本稱職、不稱職等次確定標準》中的情況，即使情節較輕，一般也不得列入優秀等次候選者名單。優秀等次候選者人數控制在本單位總人數的*%以內?？己藛挝蝗藬递^少，按*%比例計算不足*名的，可以報*名。

*．述職述廉和工作展示。分不同職務層次進行：

處室、分局主管負責人在市局機關大會述職述廉；

處室、分局副職在市局政務網述職述廉，展示業績；

處室、分局副職以下干部優秀等次候選者在市局政務網展示個人工作業績。

*．民主測評。召開有市局機關全體干部、分局副科（所）長以上干部參加的市局機關大會，組織開展對市局處室、分局正副職、機關全體公務員和分局副科（所）長以上干部的民主測評。民主測評與述職述廉等相關工作同時進行。

分局及越城分局下屬工商所召開本單位全體干部會議，組織開展相應的民主測評。

《年度考核測評表》。

民主測評結果參照*組[*]*號通知的有關方法進行量化計分，具體如下：得分=[“好”票數*+“較好”票數*+“一般”票數*.*+“差”票數*（-*.*）]*÷總有效票數。

對分局副科（所）長以上干部的民主測評，按市局機關大會和分局及工商所干部大會民主測評結果進行復合計分，其中市局機關大會民主測評計分占*%。

民主測評結果由考核委員會分別反饋給考核單位主管負責人。主管負責人逐一向本單位干部反饋。

對民主測評得分最后的處室、分局正副職和副職以下（不含副職，下同）干部，對照《基本稱職、不稱職等次確定標準》，查有實據的，由考核委員會責成所在考核單位提出意見，將其考核等次確定為基本稱職或不稱職。對連續兩年民主測評得分最后的，要談話提醒或調整崗位。

*．主管負責人提出考核等次意見?？己藛挝恢鞴茇撠熑艘罁己宋瘑T會反饋的本單位優秀等次候選人的民主測評結果，提出考核等次的意見，其中優秀等次人數不超過本單位總人數的*%。

*．考核委員會審定考核等次?？己藛挝恢鞴茇撠熑酥械膬炐愕却稳藛T，原則上在先進單位中產生。但考核單位主管負責人的民主測評得分居后三位的除外。

考核單位副職的優秀等次人員在民主測評得分較高的副職人員中產生，由考核委員會按不多于考核單位副職總人數的*%審定。同一考核單位的副職中，一般最多確定*名為優秀等次。

考核單位副職以下干部的優秀等次人數，控制在副職以下干部總人數的*%左右。在市局*年度公務員考核優秀等次分配的限額（其中包含副職優秀等次人員，包含兩個處室共享優秀等次名額）以內，按民主測評計分從高分到低分擇定優秀等次名單。同一考核單位副職及以下干部中優秀等次人員一般不低于考核單位人數的*%。

考核委員會同時審定基本稱職、不稱職等次名單。

*．公示優秀等次名單。對公示期間有反映的，要及時核實。對確實不符合條件的，必須重新確定考核等次。

對確定為基本稱職或不稱職的，要將考核事實書面通知本人，并告知可在規定的時限內提出復核、申訴。

年度考核結果的使用，按照*省公務員考核實施細則（試行）的規定處理。

五、考核委員會。

市局設立考核委員會，由局領導，機關黨委、辦公室、人教處、監察室、法規處負責人和公務員代表組成。公務員代表由各考核單位提名，經民主推選產生，以得票高的當選。*年當選名單如下：*、*、*、*、*、*。

考核委員會的職責是：

（一）依據有關規定制定本局年度考核實施辦法；

（二）組織、指導、監督本局年度考核工作；

（三）審核考核單位主管負責人寫出的考核評語及提出的考核等次意見；

（四）審核公務員對考核結果不服的復核申請。

六、市局監察室全程參與和監督公務員日常考核、年度考核，及時反饋與公務員考核有關的有效投訴等信息，對優秀等次候選人的推薦提出意見。

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[關鍵詞]事業單位；度考核：工作思考

一、事業單位年度考核工作的重要性

事業單位是我國特殊國情的產物，是一種從事科教文衛等活動，并具有公益性質的社會服務組織。當今社會的發展離不開事業單位，事業單位的管理成為我國社會發展的重大課題。

事業單位年度考核工作是人力資源管理的熱點問題，也是社會經濟中人事管理的難點工作，年度考核是事業單位按照一定的程序和方法，對單位內部員工和領導者進行整年職責履行情況和綜合業務素質的一系列考察、評價和獎懲工作，是一種內部激勵機制，也是獎懲和任用的重要依據。年度考核一般在年末進行總結，考核有四個等級分別是優秀、合格、基本合格以及不及格。這種分等級的考核辦法有利于保障單位內部員工積極性，也是提拔干部和員工晉升的重要依據，同時年度考核作為一項基礎的人事管理制度，有安排的考核工作可以加強職工干部的年度總結工作，能夠為彼此互相學習和激勵提供一個有效的機會，此外年度考核工作能夠讓職工從考核中認識自身不足，有利于日后工作的改進。事業單位年度考核工作不僅是人事管理制度的基礎內容，也是績效評價系統的重要組成部分，更是建立監督檢查機制的有效手段。

事業單位年度考核工作不僅是人事管理制度的基礎內容，更是事業單位分類改革的重要配套制度，隨著事業單位分類改革工作的順利推進，以公益性為主的事業單位劃分將會越來越清晰，今后事業單位的日常工作性質將變得更加突出，對事業單位進行年度考核的重要性也將日益增強。一方面，事業單位分類改革已經初步完成了不同類別的劃分，作為保留下來的事業單位來說，其公共服務的特性尤其明顯，而公共服務水平也將是評價事業單位的重要標準，年度考核制度作為一項重要的監督手段是保障事業單位公共服務水平的內在動力，因此事業單位年度考核制度是重要的保障機制：另一方面，事業單位分類改革不是一蹴而就的，改革是一項系統性工程，在漫長的改革之路上，需要時時刻刻了解自身的不足和需要，事業單位年度考核工作能夠為不同時期的改革情況提供績效上的數據支撐，也是保障事業單位改革有效的重要手段，也是配合事業單位分類改革的一項基礎性措施。

二、事業單位年度考核工作存在的問題

（一）對事業單位年度考核工作的認識不夠

任何工作要想取得一定效果，都要有統一的思想認識。目前，事業單位人力資源管理工作沒有得到深入的認識，普遍認為人力資源管理工作是一項事務性工作，沒有通過年度考核工作進行人事管理和職工自我的認知，使得年度考核工作流于形式，職工在考核中常常抱著填表格、評優的形式化思想，在考核中也報喜不報憂，對不足之處常常避而不談、應付了事。究其原因主要有一是單位領導對考核工作的不夠重視，領導不僅是單位的主要決策者，更是思想管理和行為活動的風向標，領導者往往任由老經驗、老辦法進行考核工作，從根本上阻礙了人力資源管理思想的推廣，也造成職工對年度考核工作的認識不夠.二是年度考核工作往往“紙上談兵”，年度考核工作的具體落實取決于部門自身以及被考核者本身，對年度考核工作沒有硬性要求，沒有起到實質性的人事管理作用。

（二）事業單位年度考核體系不健全

事業單位年度考核作為人事管理的重要指標，需要從定量和定性兩方面進行系統的考核，但在實際工作中，事業單位年度考核沒有建立完善的指標體系和考察方法。首先，考核指標和規定不能聯系實際，在事業單位年度考核標準上，具體的實際指標較少，定性的指標偏多，定性指標沒有準確的標準和界定，并且無法反應工作崗位的職責和要求其次，考核的評價主體片面化，大量被服務的人民群體是進行職工評價的最客觀部分，但是群眾在事業單位年度考核中不被考慮，或者很少融入群眾的意見，對于事業單位年度考核的客觀、公正性有一定的影響.最后，在完成年度考核之后，對于考核結果普遍存在不善利用的情況，年度考核不僅是激勵機制的重要組成部分，也是監督管理機制的重要方面，事業單位很少真正通過考核結果進行有效的工作改進方案，對于員工的提拔和留用來說，考核指標過于形式化沒有起到真正的激勵和監督效果。

（三）事業單位年度考核缺乏日常資料

事業單位年度考核是以年度為單位，而對一年工作進行必要的考核是需要很多工作資料和日常數據為依據的，事業單位年度考核并沒有以日常工作數據和資料作為考核的重要依據，這是考核結果不夠真實的重要原因。從事業單位年度考核的內容來看，內容大部分集中在思想作風、工作情況以及一些大道理、大方向問題，很難有比較切合群眾實際的內容，因此對于沒有實質性內容的考核，相關的資料也是無法進行有效收集.從事業單位年度考核的形式來看，多數采用填表、評價以及審核的方式，存在嚴重的形式化，不僅無法調動職工的積極性，也不能聽到群眾的呼聲和要求；此外，在職工日常工作中，沒有對月度考核結果以及群眾反映的意見做一個規整，更加沒有職工的每日工作紀錄情況，因此無法形成有效的日常工作紀錄，也沒有相應的考核制度。

（四）事業單位年度考核工作創新不夠

隨著近年來事業單位改革的深入，事業單位年度考核顯得越來越重要，考核結果的靈活運用將直接影響事業單位改革的效果，也是事業單位完成改革的重要配套機制。從事業單位年度考核工作來看，一方面，事業單位考核指標和方法已經是延續多年的老政策了，很多新的政策還無法具體落實，另一方面，由于缺乏對人力資源管理的有效認識，對于新的管理理論和考核方法不能得到有效關注和運用。從事業單位年度考核的發展來看，更加量化和具體指標體系是考核的必然趨勢，而如何將定性的內容具體化、數據化是一項重大難題，事業單位沒有足夠的研究能力和理論支撐，使得考核指標無法創新，考核內容的指標化、具體化難以實現。從事業單位分類改革趨勢來看，事業單位分類改革之后，社會將會更加注重事業單位的公共服務能力和公益性特性，作為被服務的主體將有更多的話語權，而事業單位缺乏聯系群眾的積極性，因此對年度考核指標的公眾特性缺乏必要的研究積極性。

三、完善事業單位年度考核工作的思考

（一）加強事業單位年度考核工作的認識和宣傳

事業單位之所以沒有將年度考核工作落實，主要是由于沒有成立一個有效的領導機構。成立一個考核工作小組，對考核工作進行有效的組織，對不同問題有一個良好的處理方式，確保考核工作按計劃進行。此外，通過考核工作小組能夠充分調動職工的積極性，對事業單位年度考核工作進行廣泛的宣傳教育工作，讓事業單位的領導和職工都能意識到年度考核工作的必要性，以及改變考核工作的形式化認識，同時提高考核工作的理論水平和研究能力。通過建立考核小組，明確被考核者和考核者在工作中的角色要求，理清各自的任務和責任，改變雙方的情緒化抵觸，提高職工之間的參與度，保障事業單位年度考核工作的有效性。

（二）健全事業單位年度考核體系

事業單位要強化年度考核效率，就必要要健全年度考核體系，所謂考核體系需要由上至下、由內而外進行全面的考察和運用機制。第一，制定詳細的年度考核內容，考核內容是進行年度考核的基礎，由專門的考核小組根據不同部門和崗位情況研究決定，并加強量化指標的制定；第二，保證考核指標的客觀性和目的性，指標的標準不僅需要符合實際崗位情況，還需要保證數據資料的客觀性，避免考核的形式化、片面化；第三，在事業單位年度考核中還需要注重考核結果的運用，一方面根據考核結果合理進行職工的獎懲，并結合獎懲制度保證考核體系的有效銜接，另一方面要通過考核結果，對崗位和工作上的不足作出適當的調整和改變，在保證崗位有效性的同時能夠支撐事業單位改革的深入。

（三）強化群眾評價機制，關注日常資料收集

隨著事業單位分類改革的深入，事業單位的公益性特性將更加突出，因此作為事業單位的服務主體來看，群眾評價是對事業單位崗位考核的最直接方式，強化群眾評價機制需要從崗位和工作兩方面入手，一是事業單位工作崗位，不同的崗位有不同的考核標準，在和群眾的接觸中，需要根據崗位特點建立有效的群眾評價機制：二是工作屬性問題，不同的工作屬性對于群眾評價的側重點不一樣，在具體的評價機制中應該考慮工作性質問題，不能完全以群眾的意見為主要評價標準。此外，在年度考核工作中，還需要注重各項日常資料的收集和保管，由于考核指標量化的部分較少，日常的工作記錄和資料將是最有話語權的數據，將不同崗位的日常情況進行分類整理，并按照工作崗位性質進行量化指標的處理工作，在具體考核中，這些收集的日常資料將是最真實、最有說服力的證據。

（四）構建事業單位年度考核創新機制

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關鍵詞：電信企業；績效管理；企業轉型；價值提升

1背景和意義

寧波電信海曙分局在2006年開始就開展了績效管理的工作，其中經過主要三個階段，即績效管理工作的基礎建設、運行、績效管理運行體系的改進等等，目前企業下屬包括本級4個部門和17個電信支局，全部執行崗位績效工資制。當前，企業的績效管理處于持續改進、深化、提高的階段。應對優化績效管理機制，應對企業員工利益公正的分配過程，將電信企業經營目標和績效考核緊密結合，發揮激勵效果將給電信企業帶來增速發展效應。海曙電信企業的全員績效考核，第一，促使員工更加明確企業目標，明確努力方向；第二，考評企業員工貢獻值，促進良性競爭有效的途徑；第三，促進員工自身技能不斷提升，促進企業良性發展；第四，增加企業的整體凝聚力；最后，發揮導向作用，可以營造良好企業文化的氛圍。本文結合電信企業的績效管理現狀調研和分析，提出改善方案。

2海曙電信績效管理的現狀、困難和存在的問題

目前，海曙電信的企業績效管理工作仍處在不斷完善、優化中，員工尚不能完全理解，績效評價具有局限性［1］，考核體系十分繁瑣，也不夠完善，利益分配難以一刀切均勻，所以在實踐過程中難免存在一些問題，主要表現如下：

2.1員工“后知后覺”，考核過程有待及時傳遞。績效管理模式種類多樣，其中在過去的績效管理方面，電信企業并沒有做過分析或評估。開展績效管理，如果企業員工對企業的成本和收益沒有足夠的意識，那么在員工之間，對企業存在普遍的想法是“扣錢總有理由”，績效管理的真正激勵目的難以達成。

2.2管理層的打分困難。電信企業文化歷史悠久，富有人情味特點，員工之間往往都比較熟悉，甚至之間都是朋友或親戚關系，考核打分時容易受到影響。多數的打分結果差距非常小，難以展現真實的差異情況。由此產生的結果，使得原本績效考核激勵作用并沒有發揮有效的作用。

2.3建立績效考核體系困難。績效考核指標（KPI）的制定主要依據為個人承擔崗位的職責和企業的業務指標分解?？冃Э己藭嬖趦蓚€常見現象：第一，電信企業指標從上級公司往下分解，目標卻難已體現。即團隊或員工認為各自的工作執行并完成得很好，績效考核結果理應優秀，而因企業目標沒有體現，企業績效并不理想的現象。第二，電信企業指標從上級公司往下分解，目標越放大，最終團隊或個人都沒有完成，考核都很差，而公司的績效表現優秀。這兩種現象都會影響電信員工和電信企業的良性發展。

2.4二次分配企業員工利益困難。實行崗位績效工資的制度是更加注重員工的業績和對企業的貢獻，更加注重績效二次分配對前端營銷一線的傾斜。企業在運作的過程中，各個部門、各個崗位之間有非常多的協作或者交叉部分如圖1所示。其導致的結果其一，往往企業出現某些問題時候很難分清責任，其二，企業出現該部分獎勵時很難做好二次分配。最后，崗位績效工資在競聘上崗、多勞圖1績效考核中二次分配困難多得、收入掛鉤業績的機制中存在一定的阻力。

3海曙電信績效管理改善方案

海曙電信公司員工的績效管理現階段處在再改善、再優化階段，主要開展績效管理工作也是圍繞改善和優化。在夯實當前工作的基礎上，改善各崗位的考核體系，凸顯績效管理對各崗位工作的正面激勵成效。方案包括宣傳績效考核、完善績效管理、加大年度考核、組織績效面談、分析解決績效管理難點的閉環流程。

3.1加強并深入開展績效考核宣傳和培訓工作

通過在企業里對各部門、支局責任狀的簽訂，開展不定期績效培訓，在業績宣傳欄增設績效宣傳版塊，充分宣傳企業績效管理的有關內容，譬如考核計劃、考核措施、考核成果等，通過對績效考核的全過程進行全方位的宣傳報道，對員工學習績效考核、學習、提升并取得的成效進行宣傳報道，對績效考核過程中具有典型經驗或教訓的事情進行宣傳報道。以此打破員工對績效管理片面理解，即對績效考核就是“扣錢總有理由”的誤解。改善和優化績效突出的是企業效益和員工績效的良性發展的最終目的，通過培訓，在企業增強以績效考核為導向的氛圍，即團隊、個人的工作都以考核內容為導向。建立由企業各部門、各支局負責績效考核、分配的責任人組成的虛擬隊伍，通過對虛擬隊伍有關績效考核工作的相關知識和方法的強化培訓，并由其傳遞績效管理的知識和內容，從而進一步提高員工對績效管理工作的認知。

3.2群策群力，不斷完善企業績效管理

完善企業績效管理，需要結合企業實際經營目標情況，對績效考核計劃、績效實現、績效檢查、績效反饋等環節進行完善。制定各崗位職責的說明，從而更加明確崗位設置和人崗匹配，突出員工個人素質和能力［2］，實行各崗位對直接上級負責，強化崗位職責對員工錄用、績效考核和績效二次分配的導向作用。溝通各專業部門，科學、合理地落實績效考核指標，將其細分為主要績效考核指標和基礎績效考核指標。其中，“基礎績效考核指標”目標為至少做到范圍之內，結果落在范圍之內是應該達到的，不獎不扣。結果落在范圍之下則懲罰，在范圍之上則獎勵；其中，“主要績效考核指標”目標為獎賞、激勵做到更好，是能夠顯現績效的重要部分?？冃Э己酥笜斯芾砣鐖D2所示?！盎A績效考核指標”和“主要績效考核指標”既相互獨立又相互促進，前者做好之后，對整個績效考核是補充，前者做差之后，整個績效考核也會不好，真正的績效考核得分，即兩者考核得分之和。由此也可以看出，“基礎績效考核指標”做好是整體績效優秀的必要條件，而“主要績效考核指標”做好是整體績效優秀的充分條件。

3.3對企業全員開展年度的績效考核

根據簽訂的電信企業部門、支局責任書及員工績效合同書，為發揮績效考核的激勵作用，開展企業員工的年度考核工作［3］，調動廣大員工的工作積極性，對所有員工做好年度考核工作。根據上級公司的考核指導意見，建立適合企業自身特點的考核辦法，開展年度評級工作。將年度評級和年度“評優評先”相結合，形成企業中人人重視績效考核、人人爭先工作氛圍。

3.4對績效考核出現典型現象，要開展績效面談工作

針對績效考核出現典型人員，一要對績效優秀的人員組織面談，總結經驗并將具有提高績效的做法復制。二要對績效落后的人員進行面談，總結教訓并優化考核制度。最終實現提升電信企業及所有員工績效的最終企業目標。

3.5對績效管理中的難點需要提升分析和解決能力

針對企業各專業線、各層級管理人員，開展績效調研分析和總結工作，充分了解并進一步提高企業員工對績效工作的了解水平。對調研中了解到的難點，譬如績效合理申述，對員工合理的訴求，需要建立健全相關申述流程，即需要經過包括以下流程：第一，申述調查，與申述涉及的相關人員核實申述內容，調查相關原委并聽取意見和建議；第二，溝通和協調，充分了解和掌握客觀事實，與申述當事人協商解決方案；第三，處理方案，綜合各方面的信息后，對申述內容進行認定，對申述提出處理方案并提交上級參考決策；第四，落實方案，將申述認定結果、處理方案反饋給申述人和相關部門并督促落實。通過以上方式，妥善解決相關難點，減少績效管理中相關措施實施的阻力和增加相關措施實施的支持。

4總結

通過對寧波電信海曙分局的績效管理工作調研與分析，表明推行績效管理是企業提升管理水平和提高企業員工工作積極性的重要手段之一?？冃Ч芾響鶕髽I的經營目標、績效應用成效及時作出改善和優化，即分析企業經營目標與員工績效改善的實際應用成果，尋找問題并不斷優化、修正和解決。電信績效管理與電信企業的改革發展、執行力建設、企業競爭實力提升等緊密相關［4］，通過電信企業績效管理改善方案，不斷提高電信企業的績效管理水平，促進電信企業與員工價值雙贏目標的實現。

參考文獻：

［1］馬璐,黎志成.企業績效評價系統的創新與內涵［J］.武漢理工大學學報(信息與管理工程版),2004(04).

［2］石建忠.企業員工價值的模糊評估模型［J］.中國人力資源開發.2010(05).

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薪

資

制

度

集團薪資體系崗位制工資，xx集團有限公司員工薪資體系方案如下：

一、為進一步適應集團公司發展的需要，充分調動各級管理人員的積極性和創造性，從而達到穩定管理人員隊伍，增強企業凝聚力的目的，本著“員工收入與企業效益、個人貢獻、崗位責任掛鉤”的原則，經研究決定，對集團現有薪資體系做適當調整和改革，制定本方案。

二、工資結構和崗位工資級別

1、工資結構

工資結構：即工資構成，按照現行薪資體系，每個管理人員的月薪均由六個部分組成，即：基本工資、滿勤工資、住房補助、伙食補助、通勤補助、獎金。工資構成中和部分所占比例詳見下表：

xx集團各崗位員工結構薪資所占比例表

所占比例

職別

基本

工資

所占

比例

滿勤

工資

所占

比例

住房

補助

所占

比例

伙食

補助

所占

比例

通勤

補助

所占

比例

獎金所占比例

工

資

標

準

集團總部各部門副經理級（含副經理）經上員工、分公司副總經理（含副總經理）以上員工

30%

6%

16%

14%

14%

20%

集團總部各部門員工、分公司部門副經理級（含副經理）以上員工

35%

6%

17%

12%

12%

18%

各分公司專業技術人員、管理人員、后勤輔助人員

40%

6%

18%

10%

10%

16%

2、崗位工資級別

不同工作崗位、不同工作職責，崗位工資標準不同，按照集團公司所屬分公司情況，將集團各級管理人員分為若干個崗位級別，每個崗位級別再分為8-1八個級次（第八級為試用期工資），每個級次均有相應的級差。

三、工資等級確定

1、崗位工資等級

按照集團及所屬公司現行機構編制、職位設定，以及職們說明書內容，參考以下幾個方面因素確定集團公司及所屬公司管理人員的工資等級：

⑴、崗位工資：一般情況下，新聘用人員應從所安排職位的初始工資級別8級（試用期）定起：

⑵、學歷水平：根據現有崗位對管理人員的基本要求，本方案所確定的崗位工資標準是大、中專學歷水平為起點，對新聘用人員初定工資等級時，大、中專學歷水平從初始級別定起，對大學本科學歷，有一定實際工作經驗的人員，可以在同一崗位初始工資級別的基礎上，向上浮動2--3個工資等級；對于研究生學歷、有豐富工作經驗的人員，可以在同一崗位初始工資級別的基礎上，向上浮動3--5個工資等級。學歷水平以人事部門確定的學歷證書為準。

⑶、技術職稱：本方案所確定的崗位工資標準是以初級技術職稱為起點，對新聘用人員確定工資等級時，中級以下（不含中級）技術職稱從初始級別定起，對有高級技術職稱人員，可以在同一崗位初始工資級別的基礎上，向上浮動1個工資等級。

⑷、崗位責任：以各崗位職位說明書為準（詳見各崗位職位說明書）。

⑸、工作經驗：本方案所確定的崗位工資標準是以具有二年以上本崗位工作經驗為起點，對新聘人員初定工資等級時，具有二年以上本崗位實際工作經驗人員從初始級別定起，對具有五年以上本崗位實際工作經驗人員，可在同一崗位初始工資級別的基礎上，向上浮動1個等級。

⑹、勞動貢獻：工作重要、機密，工作量較大的崗位，給公司提出合理化建議，并得到實施且已取得顯著效果或對集團生產經營做出突出貢獻，給公司帶來顯著經濟效益或社會榮譽的員工，參照人力資源管理制度有關規定，工資等級可酌情上調一級（以年度為限），以資獎勵；

⑺、地區的經濟狀況、生活水平、平均工資標準：直轄市、省會、沿海開放城市級別、同級次邊遠地區、經濟不發達地區工資等級標準上浮1--2個等級；

2、集團總經理的工資等級及人選提名由董事會成員提議，董事長批準。

3、集團副總經理、總會計師、總工程師、總經濟師、各分公司總經理及相當于集團副總經理的干部的工資等級及人選提名由集團人力資源部經理提議，經集團總經理批準。

4、副總經理以下各級別干部的工資等級及人選提名，人力資源部經理提議，經集團總經理批準。

5、公司各級管理人員，每年可根據下屬人員平時工作表現、勞動貢獻及定期考核情況，在本部門工資總額之內，可酌情對下屬人員工資等級進行浮動。但需按制度規定的審批權限和程序報集團人力資源部備案。

6、員工遷晉（降）級（職）、工資等級根據調整后的崗位級別及對應級次按本制訂規定的審批權限和程序審批后確定。

四、工資等級標準的考核

集團各部門、各分公司定期對所屬人員的工作成績、工作能力、工作態度進行考核。部門副經理及以上管理人員的考核工作由集團人力資源部負責，考核成績與工資的升降掛鉤。考核成績評定為A+、A、B、C、D五個等級：

A+：（年度考核平均分數在95分或10次90分以上者）為優秀；被評為A+級的，下年度工資等級可晉升1個工資等級，持續一個年度。

A：（年度考核平均分數在90分或月度考核一年中累計8次88分以上者）為優，被評為A級的，按獎懲制度之規定給予一次性獎勵。

B：（年度考核平均分數在80--89分者）為良，被評為B級的，其工資等級不變。

C：（年度考核平均分數在70--79分者）為中，被評為C級的，按獎勵制度之規定給予處罰或經濟處罰。

D：（年度考核分數在60--69分者）為差，被評為D級的，高速崗位或待崗培訓，經培訓考核，仍達不到本崗工作需要標準的，予以辭退。

五、關于工資發放問題

1、財務部門根據人事部門每月工資標準、考勤匯總表統計情況，計發工資，考勤統計截止至每月30日或31日。

2、凡具銀行條件的地區，應通過銀行發放，盡量減少現金流通。

3、工資發放日期為每月15日。

六、公司實行月薪制，每月有效出勤天數按每周休息一日計算。

采用后起薪方式，上月1日至月未出勤情況發給當月工資，發薪日為每月15日。

七、員工離職時，不滿1個月扣除滿勤獎后，按實際出勤天數計發工資。

關于加班的規定

一、各部門在工作時，利用正常休息日加班工作，則根據實際加班工作時間，按基本工資給予補助，由加班人提出申請，逐級審批，主管副經理簽字后可報財務部執行。

二、利用休息時間加班卸原料肉時的補助標準是：

從當日17：00至次日零時，10元/人；從當日17：00至次日2：00，14元/人；從當日17：00至次日6：00，20元/人。

三、加班工作不申請加班費者，可以作為假期留存，予以串休。

關于員工工作一年以上增加工薪的規定

為了調動、激勵員工的積極性、創造性，增強企業凝聚力，特對在公司滿一年以上的員工進行逐年加薪。

一、增薪范圍

xx集團所有員工。

二、增薪標準：

1、工作年限每滿一年，每月工薪增加5元工齡工資。

2、工齡年限應扣除各種原因造成的停工時間。

三、具體要求：

1、財務部將所有管理人員，到公司上班時間登記、整理存檔。

2、生產廠長把所有員工入廠時間登記整理存檔。

3、原來生產員工已經執行，管理人員從97年4月份開始執行。

關于實行職稱津貼的規定

為了鼓勵公司人員學習知識，掌握新技術，不斷獲得各級科技職務稱號，特做如下規定：

一、對獲得各級科技職務稱號的員工給予津貼。

二、對各類科技人員，集團鼓勵報考各級技術職稱，參加考試時間給假、且不影響滿勤獎。

三、在工作期間通過考試取得了相應職稱，立即執行職稱津貼，集團給予報銷參加職稱考試的考試費用。

關于新聘人員工資待遇的規定

根據新聘人員辭職、辭退的工資、補助計算等問題做如下規定：

一、公司新聘人員在到崗位七日內辭職者不計算工資、補助；

公司辭退的按基本工資計發工資，不計發補助；公司辭退者按基本工資計發工資，按日計發補助。

二、經過公司培訓的新聘人員在半年內提出辭職者應承當培訓費用；

公司辭退人員費用由公司承擔。

三、公司新聘用的銷售人員到崗后出差，在兩個月內辭職者公司只承擔往返車票和工資，不計發補助；

公司辭退者，各項費用由公司支付。

四、試用期新聘人員的通訊費（簽訂承包合同者除外）按試用職務的通訊標準50%執行。

篇8

首先賽馬又相馬：

馬是好馬還是劣馬，并不在于用嘴去理論，而是在于讓所有的馬都到賽場上去比賽，在比賽中去識別。員工的好與不好，也不是領導或個人說了算，主要在于工作中的表現。工作的表現主要以行為導向。知識和能力是核心，思維模式是，態度是第三層，三者疊加依次為行為。一個人的知識、能力和思維模式不太容易很快提高或改變，但是態度很容易改變。這種比賽是在競爭中識別好馬，對于市場人員效果特別明顯。對于管理者，要常做360度的民主評議，考核實施辦法的結果像一面鏡子似的反映管理者那些方面做的好，那些方面做的不好，這樣就將帶領不同團隊的管理者拉到了同一起跑線上，創造了競爭，也創造了壓力，強迫管者者不斷提高自己帶隊伍的能力。

其次將合適的人用在合適的位置：

實施《管理人員績效考核實施辦法》，將員工分為不同的序列。比如：銷售序列、售后序列、培訓序列、認識序列等。不同的序列都依照不同層級的能力要求分為初、中、高、資深四個級別，每個序列的員工都必須被評估后定位不同的級別。

連續三個月的績效考核的結果作為公司的人才評估大盤點，以達到將“合適的人用在合適的位置——即人崗匹配”的結果。級別不同的人員會從事復雜性、挑戰性不同的工作，激勵措施也會不同。同時每次盤點，根據員工的共性和個性做出更為有效的培訓計劃。

第二、具體績效考核辦法

一、被考核人員：

財務部長、OTC經理、分公司經理、分公司服務部長、企劃部長、售后部長、銷售部長、辦事處主任、管理員。

二、考核程序：

1、財務部長、OTC經理、分公司經理、分公司服務部長、企劃部長、售后部長、銷售部長的考核人為總經理及副總經理。

2、辦事處主任的第一考核人為銷售部長，第二考核人為分公司經理，總經理委員會為考核成績調整人。

三、考核方法：

1、所有人員均采取自我述職報告和上級主管考核綜合評判的方法，每月度、季度、年終進行一次。

2、述職報告：每月須按規定時間要求交書面述職報告給上級主管領導。

3、上級評價：采用級別評價法，即直接領導初評打分、上級主管領導復評打分的方法。

四、考核時間：

1、月度考核：每月30日前將個人本月書面述職報告及下月工作計劃交直接上級，直接上級及上級主管領導于下月3日前完成上級評價并交辦公室匯總，經總經理審核后，報財務部。

2、季度考核：所有在職員工應于每季度的倒數第四天前將個人本季度的工作述職報告及下季度的工作計劃交直接上級，直接上級及上級主管領導于下季度的3日前完成上級評價并交辦公室匯總，經總經理審核后，報財務部。

3、年度考核：所有在職員工應于每年12月25日前將個人全年工作述職報告及下年度個人工作計劃交直接上級，直接上級及上級主管領導于12月30日前完成上級評價并辦公室匯總，經總經理審核后，報財務部。

4、試用期員工不參加年中、年終考核。

注：由辦公室將考核資料整理歸入員工個人檔案。以年中、年度考核成績為準核發年終獎金。

五、考核內容：

1、崗位職責考核：

指對每個員工要擔當本職工作、完成上級交付出的任務中所在地表現出的業績進行評價。基本要素由工作目標、工作質量、工作交期和工作跟進等構成。

2、能力考核：

指對具體職務所需要的基本能力以及經驗性能力進行測評?；疽匕〒斅殑账枰睦斫饬Α撛炝Α⒅笇Ш捅O督能力等經驗性能力以及從工作中表現出來的工作效率、方法等。

3、品德考核：

指對達成工作目標過程中所表現出的工作責任感、工作勤惰、協作精神以及個人修養等構成。

4、學識考核：

指對達成工作目標過程中所表現出的相關知識進行測評?；疽匕〒斅殑账枰墓芾韺W識、專業知識以及其他一般知識等。

5、組織紀律考核：

指對達成工作目標過程中所表現出的紀律性以及其他工作要求等進行測評。基本要素包括遵紀守律、儀表儀容、環境衛生以及接聽電話語言規范等。

六、考核等級：

1、A級（優秀級）95—100分工作成績優異，有創新性成果。

2、B級（良好級）85—94分工作成果達到目標任務要求標準，且成績突出。

3、C級（合格級）75—84分工作成果均達到目標任務要求標準。

4、D級（較差級）60—74分工作成果未完全達到目標任務要求標準，但經努力可以達到。

5、E級（極差級）64分以下工作成果均未達到目標任務要求標準，經督導而未改善的。

七、考核結果的應用（工資指基本工資）

1、月業績考核成績將作為員工年終評比以及職務和工資升降與獎金的重要依據。各分公司經理不再有直接給下屬銷售人員定獎金的權力，當本公司編制內各級崗位遇有空缺或公司擴編增加員工額時，凡考核成績優異人員將予先遞補。

2、月業績考核成績為A級者，當月工資額多發原有工資的5%。

3、月業績考核成績為B級者，當月工資額多發原有工資的2%。

4、月業績考核成績為C級者，享受全額工資。

5、月業績考核成績為D級者，當月扣除工資額的50%，并給予留用一個月處理。如下月考核不合格，給予辭退處理。

6、月考核成績為E級者，當月獎金全部扣除，并給予留用一個月處理。如下月考核仍不合格，給予辭退處理。

7、連續5個月業績考核成績為A，或全年累計8個A者，下年工資額增加5%。

8、全年業績考核成績達到10個A者，下年度工資額增加10%。

9、季度考核：

季度考核成績主要應用于員工職位晉升使用，公司原則上每季度進行一次晉升考核。

10、年度考核：

1、年度考核成績為A級者，享受A類年終獎。

2、年度考核成績為B級者，享受B類年終獎。

3、年度考核成績為C級者，原有職務、工資不變，享受C類年終獎。

4、年度考核成績為D級者，給予留用察看二個月處理，不享受年終獎。

5、年度考核成績為E級者，停職，不享受年終獎。

八、考核紀律：

1、上級考核必須公正、公平、認真、負責，不可對親自培訓的部屬予以過高評價；上級領導不負責任或利用職務之便考核不公正者，一經發現將給予降職或扣分。

2、各部門負責人要認真組織、慎重打分。凡在考核中消極應付、敷衍了事者，一經查實，將給予扣分或免去全月獎金。

3、考核工作必須在規定的時間內按時完成。員工每月30日之前未按時交總結及計劃者扣除考核總分的10%；每月3日不按時報送考核表的部門，扣其部門領導考核總分的15%。

4、扣分必須要有依據，做到認真、客觀、公正。

5、弄虛作假者，一律按總分的50%記分。

附件一：關于分公司經理崗位職責及工作標準

一、任職資格

1、大專以上學歷優先。

2、五年以上市場營銷管理經驗。

3、具有豐富的市場營銷知識和市場操作能力，對市場的運作狀況有準確的分析判斷和較強的控制能力，有一定的發展潛力。

4、洞察力和邏輯思維能力強有一定的營銷思路和領導才能。

二、崗位職責及考評

第一部分：崗位要求（20分）

1、服從管理、尊重下屬。（2分）

2、嚴格遵守公司作息制度。（2分）

3、工作積極，責任心強。（2分）

4、進取心強，每月制定出自己的學習計劃。（2分）

5、關心員工生活、工作，體恤入微。（2分）

6、注重個人儀表、言談舉止，全力維護公司及個人形象。（2分）

7、團結、上進、創新、合作，不得拉幫結派。（2分）

8、上傳下達、準確、迅速、不隱瞞、不欺騙。（2分）

9、善于溝通，及時解決員工消極心態，并能協助其它部門工作。（2分）

10、保守公司秘密，不向別人透露公司的營銷計劃及商業秘密。（2分）

第二部分：崗位職責（60分）

1、每月對部長、主任及員工做兩次營銷管理及市場營銷等相關知識培訓。（4分）

2、每月參加企劃培訓一次，努力提高自身企劃水平，重視個人學習以適應市場發展需求。（2分）

3、每日以電話形式與省外分公司溝通一次，及時傳達推廣部會議精神，幫他們找出問題，并拿出解決方案。（5分）

4、從客觀實際出發，制定分配各分公司的每月銷售任務。（5分）

5、監督、督促各分公司營銷計劃及各項工作落實情況，并隨時加以鼓勵，指正。（7分）

6、做好各部門及總經理之間的溝通，將公司最新營銷技巧及重要指示傳達于各分公司。（5分）

7、每月15日及下月1日向總經理遞交工作總結及工作計劃。（5分）

8、每周日3：00以前將本周工作總結匯報于總經理。（3分）

9、每月28日向總經理以書面形式遞交三點問題、三點經驗。（3分）

10、每次戰役修訂營銷工作計劃，并以書面形式上報總經理。（3分）

11、配合各分公司做好人事管理。（1分）

12、配合企劃部，幫助分公司制定企劃活動，如有必要親臨現場指導。（4分）

13、設立龍虎榜，倒計時牌等，積極貫徹落實分公司百分考核制。（3分）

14、每月參加促銷活動并寫出書面報告。（10分）

第三部分：銷售任務（20分）

1、每月完成任務100%（20分）

2、每月完成任務80%—100%（20×（80-100%）分）

3、每月完成任務60%—80%（20×（60—80%）分）

5、每月完成任務60%以下，不記分

附件二：關于財務部長崗位職責及工作標準

一、任職資格

1、大專以上學歷優先。

2、五年以上市場營銷管理經驗。

3、具有豐富的市場營銷財務知識和市場財務分析能力，對市場資金的運作狀況有準確的分析判斷和較強的控制能力，有一定的發展潛力。

4、洞察力和邏輯思維能力強有一定的營銷思路和領導才能。

二、崗位職責及考評

1、服從管理、尊重下屬。（2分）

2、嚴格遵守公司作息制度。（2分）

3、工作積極，責任心強。（2分）

4、進取心強，每月制定出自己的學習計劃。（2分）

5、關心員工生活、工作，體恤入入微。（2分）

6、注重個人儀表、言談舉止，全力力維護公司及個人形象。（2分）

7、團結、上進、創新、合作，不得拉幫結派。（2分）

8、上傳下達、準確、迅速、下隱瞞、不欺騙。（2分）

9、善于溝通，及時解決員工消極心態，并能協助其它部門工作。（2分）

10、保守公司秘密，不向別人透露公司的一切營銷計劃及商業秘密。（2分）

第二部分：崗位職責（60分）

1、每月對部長、主任及員工做一次營銷會計管理等相關知識的培訓。（4分）

2、每月參加培訓辦事處會計兩次，努力提高自身財務水平，重視個人學習以適應市場發展需求。（2分）

3、每日以電話形式與省外分公司溝通4次，及時傳達公司會議精神，、幫他們的工出問題，并拿出解決方案。（5分）

4、從客觀實際出發，制定分解各分公司、辦事處的每月資金使用任務。（5分）

5、監督、督促各分公司、辦事處會計各項工作落實情況，并隨時加以鼓勵，指正。（7分）

6、做好各部門及總經理之間的溝通，將公司最新營銷技巧及重要指示傳達于各分公司。（5分）

7、每月15日及下月1日向總經理遞交工作總結及工作計劃。（5分）

8、每周日3：00以前將本周工作總結匯報于總經理。（3分）

9、每月28日向總經理以書面形式式遞交三點問題、三點經驗。（3分）

10、每次戰役修訂營銷資金使用計劃，并以書面形式上報總經理。（3分）

11、配合各分公司做好財務人員管理。（1分）

12、配合分公司，幫助分公司制定資金使用活動，如有必要親臨現場指導。（4分）

13、設立龍虎榜，倒計時牌等，積極貫徹落實分公司百分考核制。（3分）

14、每月檢查各辦事處財務情況，并寫出書面報告。（10分）

第三部分：目標任務（20分）

1、每月10日核算出事業部上月經營情況。（10分）

2、每月5日完成各分公司上月經營情況。（5分）

3、每月5日完成事業部工資核算。（5分）

附件三：辦事處主任崗位職責及評分標準

第一部分：工作品德及態度（占20分）

1、關心員工，忠于職守，視公司為家。（2分）

2、關心員工，富于合作。（2分）

3、按時上、下班，遲到一次扣0.5分。（3分）

4、服從上級、尊重下屬。（2分）

5、工作積極、責任心強。（2分）

6、進取心強、不斷學習，不斷進步。（3分）

7、注重外表、舉止，維護個人及公司形象。（2分）

8、嚴格遵守公司機密。（4分）

第二部分：工作內容及工作標準（占80分）

1、日常管理（7分）

A制定作息時間、記錄考勤。

B召開晨會、晚會、周會、半月會、月結會。

C統一存放員工工作日志，每周批改一次。

2、內部建設標準（7分）

A一記（工作日記）

B一榜（龍虎榜）

C一牌（倒計時牌）

D一箱（意見箱）

E二圖（組織機構圖、城區查戶圖）

F二表（工作推進表、促銷活動推進表）

G四制度（獎罰制度、學習制度、員工晉升制度、投遞檢查制度）

3、請示匯報體系（26分）

A請示（1分）

招聘、辭退、晉升員工及時請示上級

B匯報

（1）一周工作匯報（每周四上報銷售部長）（8分）

（2）每周不少于2篇刊登《市場快訊》的稿件，由會計周四帶回。（4分）

（3）月管理績效表（每月2日前上交上月表格給部長）（5分）

（4）?？l放一覽表（次月2日上交財務部）（1分）

（5）辦事處基金使用一覽表（次月2日上交財務部）（1分）

（6）銷售明細表（次月2日上交財務部）（1分）

（7）員工提成明細表（次月2日上交財務部）（1分）

（8）考勤表（次月1日上交財務部）（1分）

（9）物資申請計劃表（每周四上報下周計劃表）（1分）

4、工作標準（20分）

A愛崗敬業、身先士卒、率先垂范。

B遵守公司各項制度。

C認真學習公司各項制度、文件，并向辦事處人員宣讀，做到上傳下達。

D監督執行各項財務制度及報銷審批，保證貨款安全。

E制定辦事處員工培訓計劃，每周一次，要求每人寫出培訓體會，上報。

F召開辦事處員工交流學習會（每周二次）并記錄會議內容，上報。

G每月參加10次促銷活動，有書面報告。

5、銷售任務（40分）

每月銷售任務完成100%得40分

每月銷售任務完成80—70%40×（70—100%）分

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[關鍵詞：房地產子公司目標管理績效考核初探]

房地產業是一種地域性和階段性很強的產業。隨著開發地域的拓展，項目公司越來越多，勢必加大集團公司的管理半徑，增加管理的難度，這就有可能造成邊際投資效益的下降。因此，如何加強對房地產子公司的管理，正日益成為擺在大型企業集團面前一個非常緊迫和現實的課題。

一般來說，單一的房地產集團通常由總裁辦、人力資源部、財務部、審計部、工程部等職能部門聯合成立集團目標責任制考核領導小組，對下屬全資和絕對控股的子公司進行經營目標設置與考核。而以房地產為主業的多元化企業集團更多地是成立“事業部”這樣的相對獨立的部門，采取模擬企業化運作，對下屬所有房地產類子公司統一管理。在這兩種模式中，集團和下屬公司均以資產為紐帶建立法人治理結構和各種內部控制制度，相互間形成合理分工：集團總部作為決策中心、信息中心、融資中心行使管理職能，各下屬子公司作為經營實體則是成本控制中心、服務中心和利潤中心。為了貫徹集團總體發展戰略，充分調動項目公司的積極性，實現生產要素的最佳配置，從而促進房地產業經營計劃的圓滿實現，就需要制訂專門的“房地產子公司管理辦法”，并建立統一的以經營目標為中心的責任考核體系。

考核體系主要由項目考核和年度考核兩部分組成，績效的考核與獎勵以項目考核為準。年度考核只是對項目考核目標的分解，它以事先責成子公司總經理在工資總額中扣存一定比例的年薪、然后由集團根據其年度目標完成情況決定是否返還和返還比例作為獎懲的主要手段。

一、項目經營目標責任考核

在取得項目土地使用權、項目公司成立、宗地的規劃指標確定以后，以項目可行性研究報告確定的開發進度與收益測算為基礎，集團事業部對項目經營目標進行統一設定。目標主要包括利潤目標和開發進度兩部分。

1、與利潤目標相關的指標包括：

①規劃指標：包括凈用地、全部和分項建筑面積等；

②成本費用：根據會計科目設置，含土地成本、前期費用、基礎設施費、配套設施費、建安造價、期間費用六部分。需要指出的是，不可預見費雖然在做項目可行性研究時是必要的，但在進行項目經營目標考核中不宜作為單獨的成本科目；

③利潤目標：包括平均售價、分項收入、凈利潤、成本利潤率等指標。

2、與開發進度相關的指標包括：

①土地權證辦理；

②拆遷安置；

③方案設計；

④報批報建；

⑤營銷策劃；

⑥工程建設；

⑦物業管理。

3、項目的考核在決算后進行，方法是：

①以“凈利潤”指標為核心，其數值不得低于項目考核書所列的目標（但考慮到項目開發往往是跨年度的，期間可能發生影響項目經營目標完成結果的重大情況，因此，每年集團可根據實際情況對項目經營目標做出調整，最終的考核指標即以項目每年的年度經營目標相加后確定）。超出“凈利潤”目標的部分，集團給予子公司一定比例作為獎金。

②為防止出現利潤與成本不同步增長的情況，項目的“凈利潤”指標必須以項目考核書確定的“成本利潤率”為參照，成本利潤率每下降1%，超出凈利潤部分的獎勵比例下調1%。

③對項目的開發進度以辦理完畢98%以上業主的入住手續為準，每遲延10天，超出凈利潤部分的獎勵比例下調1%。

④在完成“凈利潤”指標的前提下，如果子公司通過努力積極爭取當地的優惠政策，使項目稅費與正常情況及同類項目相比得到較大減免的；或者子公司通過努力，使主要的成本科目實際發生額與考核指標及同類項目相比確有明顯下降的，經查證屬實，按減免或下降額的一定比例給予獎勵（但為此所產生的招待公關等費用應計入成本費用總額，列入當年的年度考核）。

二、年度經營目標責任考核

以企業的每一個會計年度為期，根據項目考核書的要求和確立的指標，還需要對子公司進行年度考核。為建立科學的獎懲機制，強化激勵手段，考核結果與子公司的利益分配掛鉤。事業部責成子公司總經理將本年度工資總額中除按月發放以外的部分扣存（約占30～40%），然后在年終時根據考核結果決定是否返還年薪及其額度。

年度經營目標由經濟指標和綜合管理指標兩部分組成，滿分100分。其中經濟指標占70%，綜合管理指標占30%。兩者的考核均實行百分制，在對每項指標逐一考核評分，累計所得分數后乘以各自權數即為該公司當年兩種指標考核的最終得分。年度經營目標責任考核分兩期進行：①中期預核：在第三季度對指標完成情況進行中期審核；②年度考核：次年1月對指標完成情況進行年度審核。獎懲以年度考核為準。年度考核完成后，由事業部牽頭成立的目標責任制考核領導小組根據財務內審制度負責審核，并經集團總裁簽署審核報告后，核發被扣存年薪。

1、經濟目標及考核

年度經濟目標主要包括銷售收入和管理費用指標。其中工資總額、招待費兩項彈性較大的科目單獨列出。其他的項目開發成本費用列入綜合管理目標作專項考核。考核分值的計算方法是：

①成本費用總額和成本費用率采取雙向控制、統配使用，可支配費用隨收入增減而增減。如：某年的管理費用指標245萬元÷收入指標6200萬元×100%＝當年的成本費用率3.95%，即每增加100元的收入就能增加3.95元的費用。經濟指標以“經營收入為核心，成本控制為調節因素”為考核分值的原則。

②經營收入的考核辦法為：以各項實際完成收入的數值除以各項核定指標再乘以各項收入占總收入的權數，得出此項收入的考核分值。經營收入考核值為各項收入的考核分值累加數。設定：Ai為實際收入；Bi為經營指標數，i為權數，則經營收入分值為：ΣAi/Bi×i×100%。

③計算出經營收入的考核分后，以實際完成的經營收入（ΣAi）為基數乘以核定的費用率，得出實際完成收入應該控制的費用（用β表示），再將實際發生的費用（用α表示）除以實際完成收入應該控制的費用（β），以100減去，即為成本費用指標考核得分。設定：α為實際發生的費用，β為實際完成收入應該控制的費用，則成本費用指標考核得值為：100-α/β×100。

④經濟指標的總分值為：［ΣAi/Bi×i×100%＋（100-α/β×100）］×70%

2、綜合管理目標及考核

綜合管理目標考核為：根據子公司發展與經營情況，按滿分100分設定各項管理工作的內容、分值與考核辦法，由集團事業部會同集團相關職能部門根據對子公司的檢查記錄進行評分。其內容主要有：

①項目工程進度：重要的進度目標，每項每遲延若干天扣一定的分數。

②財務管理：包括自主融資額不得低于多少、財務紀律、預算編制與執行情況、前面所說的專項費用控制等等。

③綜合管理：包括集團勞動人事制度執行情況、員工培訓、信息溝通、規劃設計和營銷方案等重大事項的及時上報審批、合同管理、文件、車輛、檔案、物資、保密等事項的管理等等。

④安全管理：有健全的安全管理機構與制度、不發生民事轉刑事案件和非正常死亡、無重大職工人身安全、盜竊、火災等事故。

⑤品牌建設：包括認真執行集團的CIS系統、爭創統一的集團房產品牌、業主投訴率控制在一定數值以內等等；

⑥土地儲備：積極在項目所在地和周邊進行新項目的考察調研、爭取在一定的時間內有新的項目簽約。

3、獎懲辦法

①總分70分以下：原扣存年薪不予發還。

②70～90分：得分每增加1分，返還5%原扣存年薪。

③90分以上：全額發還被扣存年薪并發放獎金，但獎金在年終時不發放，而是根據項目經營目標責任考核書的規定，在項目決算后統一考核發放。

三、經營授權

在現代企業管理的“委托—”關系中，權力和責任應該是對等的。因此，集團事業部對下屬房地產子公司的管理堅持“宏觀監控、微觀放開”的原則。簡單地說，事業部主要通過預算控制等手段加強宏觀監控，但對被考核方的諸多微觀指標不作具體考核。同時，對考核目標的責任人——子公司的總經理賦予下列權限：

1、擁有結合各自實際情況制訂年度、季度、月度等各類經營計劃及專項促銷活動、報經集團審批同意后執行，并要求集團各相關職能部門給予配合的權力。

2、擁有授權經營的子公司資產管理權和預算計劃內資金的使用權（流動資金的調度、公司制度明確規定未授權的除外）。

3、擁有子公司內部人事任免權和調配權（由集團任免的人事及子公司間調配的除外）。

4、擁有子公司內部機構設置、調整或撤并權。

5、擁有對子公司內部員工進行考核、獎懲和經濟分配的權力。

6、擁有集團各項規章制度及集團總裁授予的其它權力。

四、經濟指標的調整

為確保經營目標考核的嚴肅性和科學性，目標本身的設置應該是剛性的，考核期間事業部對項目經營目標一般不作調整。但為增強項目考核的可操作性，更好地達到預期的效果，如出現以下情況，可經集團總裁批準后適當調整有關經濟指標或抵計相應的考核指標：

1、因子公司合并分立及由集團決定的重大經營政策調整等因素影響；

篇10

人才資源是企業第一資源，企業要在激烈的市場競爭中立于不敗之地，其關鍵是必須有優秀的人才隊伍。專家人才是企業人才資源的核心，對于企業創新與發展至關重要?；诖耍嗄陙磉|寧省電力有限公司（以下簡稱公司）對專家人才隊伍的選拔與培養高度重視，不斷建設專家人才管理體制機制，在專家人才培養、選拔、考核、激勵等方面取得了長足進步。

科學設置專家人才發展通道

公司專家隊伍包括專業管理、工程技術和生產技能三個方面優秀人才。實行分級管理，設置國家及省部級、國家電網公司級、公司級、地市公司級四個級別。公司級專家設置首席、一級和二級專家。公司人才隊伍構成金字塔式結構，形成明晰的各類各層次優秀人才逐級發展的通道。

為特別強調優秀專家人才的突出地位和作用，暢通員工職業生涯發展通道，鼓勵廣大專業技術人員走專家成才的道路，從而實現人生價值，特在重點成熟專業試行首席專家制。首席專家本著寧缺毋濫的原則，必須是各專業領域的出類拔萃者，得到最廣泛的認可，以增強其權威性。

形成能上能下的動態管理機制

采取聘任制

公司專家隊伍采取聘任制，每屆任期三年，屆滿自動解聘，重新組織評審聘任工作。專家聘任制有效避免專家任職終身制，保證專家隊伍動態更新，保持專家隊伍創新活力。

形成逐級發展機制

專家在其相鄰的下級專家中產生，原則上不允許跨級別發展。專家原則上需屆滿后才能申報上一級專家。如專家任期滿兩年且兩年的考核業績均為優秀，可申報上一級專家；專家任期滿兩年且兩年的考核結果均為優秀，同時獲得公司科技創新特等獎或更高級別獎項，可跨一個級別申報專家。

建立動態晉升和推出機制

依據年度及屆滿考核結果動態調整專家隊伍，形成能上能下的專家隊伍管理格局。

年度考核“不稱職”，取消專家稱號；連續兩年考核為“稱職”，首席、一級專家自動降級，二級專家取消專家稱號；根據年度考核專業排名，并經考核委員會評議，動態調整首席、一級、二級專家隊伍，形成優勝劣汰機制。

優秀專家優先獲得發展機會。屆滿考核為“優秀”，直接聘任同級專家，并優先獲得晉升機會；屆滿考核為“良好”，直接聘任同級專家；國網公司級專家、公司一級專家連續兩屆屆滿考核結果為優秀的，同時聘期內有特別突出的創新業績，經公司研究批準后授予公司終身專家榮譽稱號。

強化績效考核，激發專家創新積極性

引進目標管理考核方式，注重考查專家能力和業績。根據專家本人特點和公司發展需要科學設置專家年度目標，使專家業績與公司發展戰略緊密結合。

科學設置考核項目

主要考核履職能力、創新工作、學術研究、人才培養、項目獲獎等方面內容。

履職能力：考查專家崗位職責范圍內工作完成情況。

創新工作：對專業管理專家，考查專家承擔復雜管理問題和重要管理課題研究，提出合理化建議和解決方案，以及取得的管理效益等情況；考查專家制定或修訂電力行業和公司系統重要管理規章制度、發展規劃及計劃等情況；對工程技術專家，考查專家承擔重要科技項目研究、技術創新、技術攻關、技術改造和科技成果推廣應用，以及取得的經濟效益等情況；考查專家制定或修訂電力行業及公司系統重要技術規程、規定、標準和規章制度等情況；對生產技能專家，考查專家進行工藝革新和推廣應用新成果，解決生產運行、設備安裝、調試、檢修等工作中的安全隱患、事故及異常處理、重大技術工藝難題，以及取得的經濟效益等情況。

學術研究：考查專家在專業領域發表學術論文、著作，以及編寫培訓教材等情況。

人才培養：考查專家擔任兼職培訓師或指導教師的授課學時和授課效果，以及承擔本專業人才業務指導情況。

項目獲獎：考查專家在工作領域開展專業課題研究獲得的成果情況。

注重日?？己斯芾?/p>

專家所在單位至少每季度與專家溝通一次，并做好溝通記錄，填寫日常溝通記錄表。各單位根據溝通情況，及時協調解決專家遇到的困難和問題。各單位每季度末將溝通記錄表上報公司人力資源部。

重點做好年度考核工作

按照目標管理方式考核。年初由專家本人提出年度目標計劃書，包括履職情況（即日常工作情況）、人才培養、創新項目、學術研究四個方面。

確定考核內容。人才培養方面由所在單位審核后，報公司人力資源部，根據公司人才培養任務予以修正后確認。履職情況和學術研究方面由所在單位審核確定。

公司一級及以上專家創新項目由公司統籌管理，根據公司發展需要結合專家本人提出的年度目標計劃確定。公司二級專家的創新項目由所在單位審核，根據所在單位創新需要予以修正。

考核程序為：專家年底前填寫年度目標任務考核表，并根據評分標準完成自我評價；公司召開專家考核會議，根據評分標準完成對專家的業績評價；專家自評分數與考核分數按3∶7比例加權求和，確定專家年度考核最終分數。年度考核得分90分及以上為優秀；80分至90分（不含90分）為良好；60分至80分（不含80分）為稱職；60分以下為不稱職。

在考核年度內，如果專家參加公司重要創新項目并發揮了突出作用，獲得公司級科技創新特等獎及以上級別獎項，或發明了有重要價值的國家專利，為公司創造了可觀的安全或經濟效益，經專家考核會議評審認可，可以直接評為年度優秀。

豐富激勵方式，增強優秀人才隊伍吸引力

加強薪酬激勵。大幅提高優秀人才的津貼收入，達到與公司相應管理者相當的水平，扭轉公司專業技術和技能崗位留不住優秀人才的局面。首席專家薪酬待遇達到公司本部副主任或各單位所屬二級單位正職薪酬水平，一級專家津貼每年3萬元，二級專家津貼每年2萬元。

豐富激勵手段。注重對優秀人才的人文關懷，提高優秀人才在企業的地位，形成“尊重知識、尊重人才、尊重創造”的良好環境。專家并享受以下待遇：

每兩年參加公司組織的健康療養一次，每年身體檢查一次。

安排年度走訪慰問。年度考核優秀的一級及以上專家公司負責安排年度走訪慰問，二級專家各單位負責安排年度走訪慰問。

公司首席及以上級別專家優先當選公司職代會職工代表，二級及以上專家優先當選各單位職代會職工代表。

在特殊工種崗位工作的公司級生產技能專家滿一屆，且屆滿考核結果為良好及以上，在健康狀況允許的條件下，退休年齡延至普通工種崗位規定的正常退休年齡。

完善使用機制，充分發揮優秀人才作用

建立專家咨詢機制。公司專家優先當選公司或各單位職代會職工代表，形成專家咨詢機制。充分發揮專家才智，聽取專家人才對公司管理及電網發展的意見和建議。

形成頭籌使用機制。針對堅強智能電網建設、信息化建設等重點工作統籌安排專家科研項目，形成跨部門、跨單位使用人才機制，充分發揮專家整體效能。加強對各單位發揮人才作用的考核，為優秀人才發揮作用創造良好環境。

確保專家行使權利。為了充分發揮專家作用，規定專家享有如下權利：

根據公司或本單位發展需要，提出科技項目立項建議；

對公司或本單位管理（技術）工作，提出改進建議或方案；

參與公司或本單位管理（技術）研究及公關活動，參與重要工程項目；

參與公司或更高層面的學術交流；

優先獲得科研或考察經費支持；

優先獲得到院校學習機會，優先獲得出國考察、到外省、市調研機會；

首席專家有權直接向公司提出管理或技術方面的意見或建議。

擴大專家人才隊伍規模

公司“十一五”期間，實施“555”和“123”人才工程，“555”即培養選拔50名公司級專業管理專家、50名公司級工程技術專家、50名公司級技術能手，“123”即培養選拔100名所屬單位級經營管理帶頭人，200名所屬單位級工程技術帶頭人，300名所屬單位級技術能手。這一專家人才隊伍規模符合當時發展的需要。

“十二五”期間，由于公司快速發展，“555”和“123”的規模已經不能適應新的形勢。按照新《辦法》，“十二五”期間公司優秀人才隊伍建設實施“631”人才工程，即培養選拔60名國網公司以上級別專家60名，公司級專家300名，地市公司級專家1000名。公司員工走專家成才道路的發展空間明顯拓展。

建設專家工作室，為高端人才發揮作用創建優越環境

建設專家工作室，主要目的就是為公司高端人才構建最優越的創新環境，充分激發高端人才的創新潛力，凝聚和培養技術水平領先、創新能力突出的專業領軍人才隊伍，有效提升公司自主創新能力。公司目前已經完成了姜廣敏工作室建設，該工作室是公司建設的第一個專家工作室，標志著公司在人才工作和創新理念上的一大進步。公司在2012年將開展專家工作室評審工作，建設一批高水平的專家工作室，公司高端人才作用將得到充分發揮。

建立專家論壇機制，促進學術交流和創新成果推廣