導語：如何才能寫好一篇企業長期發展規劃，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

BGA：請評價一下《規劃》的重要意義？

陳少軍：這是我國民用航空工業第一個國家層面的規劃。因為是第一個，無疑有著重要的歷史性意義，將載入我國航空工業發展的史冊。

該規劃是我國民用航空工業中長期發展的綱領性文件，具有很強的指導作用。同時，《規劃》也具有一定的宣示作用，體現了國家在新時期對航空工業的高度重視和戰略定位，體現了我國大力發展航空工業的決心。

航空工業的特點之一是軍民高度融合，必須軍民并重，軍民協調發展。目前，全球航空工業的軍民比例大致為3：7（按銷售額計算），民用部分占主導地位。而我國航空工業經過60多年的發展，雖然基本建成了較為完整的工業體系，但仍以軍用為主，民用比例很低，偏離了產業發展規律，制約了航空工業自身的發展。在這種形勢下，民用航空工業中長期發展規劃，統領、指導未來發展，體現了對航空工業發展規律的認識在進一步提高。

此外，《規劃》，除了能夠加快發展航空工業外，對我國轉變經濟發展方式、產業結構升級也有著重要的積極貢獻。航空工業是典型的戰略性高技術產業，有強大的產業帶動作用，大力發展航空工業，能夠帶動眾多相關科學和技術領域的進步，帶動眾多相關產業的發展。因此，也可以說，《規劃》的，是國家發展戰略性新興產業在航空工業領域的具體落實和配合，有著顯著的現實意義。

BGA：對于《規劃》中提到的我國民機工業發展面臨的現狀和形勢，您個人如何評價？

陳少軍：現在是未來的起點，現狀是規劃未來的基礎。因此對現狀的正確認識顯得非常重要。客觀認識自身歷來都有困難，就像我們個人評價自己的優缺點一樣，業內外對于航空工業的現狀存在不同的看法，主要是對現在的技術水平、產業發展水平或階段、以及與發達國家先進水平的差距等，意見不一致。

此次《規劃》對現狀的分析總結，既不妄自菲薄，也不盲目樂觀，保持了冷靜，做到了客觀。在充分肯定多年發展成績的同時，《規劃》并不回避和掩飾差距，指出了航空產品體系不完整，技術水平相對落后；基礎研究薄弱，技術儲備少；適航能力不足；存在發動機、關鍵材料和元器件等制約我國航空工業發展的瓶頸等?！兑巹潯放袛辔覈暮娇展I尚處于成長階段，與國際先進水平相比，仍存在較大差距。

關于發展形勢，機遇和挑戰并存。機遇主要體現在，一是國內國際民機市場的巨大需求，二是國家的高度重視，并采取了許多政策措施，如設立大型飛機重大專項，將民用航空工業列入戰略性新興產業優先發展，制定中長期發展規劃，加快低空空域管理改革等。同時，也應看到，我國綜合國力的增強為加快航空工業發展提供了有力保障；國民高度關注、寄以厚望的熱情也為航空工業的發展營造了良好的社會氛圍。《規劃》對在技術、市場、適航、國際合作等方面臨的困難給予了充分的估計，對挑戰和發展壓力給予了高度警示。我個人認為《規劃》的判斷和敘述非常到位，是在深入分析基礎上的高度概括、準確凝練。

BGA：此次《規劃》有哪些突出的亮點？

陳少軍：我個人覺得，亮點主要有下面幾個方面。

首先是關于航空工業的定位。此次規劃，對于航空工業的定位進行了戰略性調整。長期以來，我國一直把航空工業確定為國防工業，主要任務是研制生產航空武器裝備。此次《規劃》明確提出：“航空工業是國家戰略性高技術產業，是國防空中力量和航空交通運輸的物質基礎，是國民經濟發展、科學技術創新的重要推動力量”。這樣的戰略性調整，不僅更加突出了航空工業的高技術產業特征和國防軍事工業特性，也突出了航空工業的國民經濟屬性、科技創新屬性和社會發展屬性，有利于軍民結合，有利于保證航空工業的協調發展。

其次，《規劃》未局限于民用航空工業本身，涉及的范圍有所擴展。本次《規劃》定位于中長期，從產業鏈的角度進行了綜合規劃。《規劃》所涉及的范圍不僅包括民用航空裝備、能力建設、科技進步、產業發展、基礎設施、國際合作和政策措施等重大方面，也包括教育、人才隊伍、科研、適航以及通用航空等與航空工業發展密切相關的產業鏈上下游。《規劃》面向全國，有利于引導和調動各有關方面發展航空工業的積極性。

第三，《規劃》特別關注了通用飛機和通用航空的發展。從行業管理來看，通用飛機屬于航空制造業，通用航空屬于航空服務業。規劃從增強航空應急救援能力，改善工農業生產、科技研究和執法護法條件，促進區域經濟發展，滿足人們對通用航空的迫切需求等方面，對通用飛機、直升機、公務機、產業鏈等進行了全面規劃。針對我國通用飛機和通用航空發展滯后的現狀，《規劃》提出了“堅持發展通用飛機與發展通用航空相結合”的發展原則，鼓勵航空工業企業與地方政府和相關企業合作，拓展通用飛機產業鏈。鼓勵民間資本等社會力量研發、生產通用飛機，從事通用航空運營。

第四，提出了堅持開放發展的方針。一是充分利用全國資源，積極引導和鼓勵多種形式的社會資本投資和發展航空工業。二是充分利用國際資源，全面推進多種形式的國際合作。針對發達國家不斷加強對我國航空技術封鎖的現狀，《規劃》提出在擴大合作規模的同時，更注重提升合作層次和水平。

BGA：請簡要介紹一下當前我國國產民機的國內市場占有率情況？我國民機產業的收入情況？陳少軍：目前，我國國產民機產品還比較少，市場競爭力有限，占有率不高。舉例來說，干支線運輸飛機我國年引進量已超過200架，幾乎全部進口，國產飛機只有新舟60占有少量。再比如通用飛機，我國現有機隊1000多架，其中國產機型不足4成。此外，民用直升機我國保有量約250架左右，其中國產機型只有幾架。從這些數據可以看出，我國民機產品發展還有很長的路要走。根據《2013中國民用航空工業統計年鑒》，目前我國民機產業的年銷售收入約為200億元，其中民機產品銷售收入只占不到20%。BGA：《規劃》中提到，到2020年，國產干線飛機國內新增市場占有率達到5%以上，支線飛機和通用飛機國內市場占有率大幅度提高，民用飛機產業年營業收入超過1000億元。實現以上目標有否把握？陳少軍：《規劃》中提出的到2020年的幾個市場目標數據，是經過了細致的估算，征求各方的意見，并充分研討后慎重提出的，實現該目標應該有足夠的把握。到2020年還有8年的時間，要實現1000億元的銷售收入目標，年平均增長率約為23%，考慮到我們目前的基數還比較小（200億元），新研制的干支線飛機及通用飛機、直升機將會在規劃期內開始交付用戶，增長空間較大，所以這樣的增長率是比較科學的。

關于5%這個指標的理解。根據市場預測，到2020年，我國民航當年引進干線飛機的數量應該不會超過400架，即在200～400架之間，其5%也就是十幾架的規模，不算大。國產干線飛機C919目前正在研制，計劃在2016年后交付用戶，這樣的市場銷售目標還是比較客觀的。C919是我國自主研制的第一款民航干線飛機，其面臨的市場門檻很高，我們也不能給它制定過高的目標要求。

當然，實現《規劃》中的目標也具有一定的挑戰性，需要在今后的實施中精心籌劃、認真組織，全力以赴去實現。

BGA：《規劃》中多處提到要發展通用飛機和通用航空，您如何解讀通用飛機和通用航空在此次規劃中的地位？

陳少軍：本次《規劃》對發展通用飛機、通用航空給予了很高的關注，在發展目標、重點領域和任務、重大工程和計劃等多處寫到通用飛機和通用航空，占了較大篇幅，提到了空前的高度，突出了其重要地位。我認為主要是基于以下的認識和判斷。

第一，通用航空即將進入快速發展通道，通用飛機將面臨巨大的市場空間。我國經濟連續多年的快速增長，使得通用航空發展有了較好的經濟基礎，工農業生產、旅游、社會事務等相關領域對通用航空呈現出強烈的需求。目前，我國也正在加快低空空域管理改革，隨著發展環境的明顯改善，我國通用航空將很快迎來大發展。

第二，通用航空的發展將促進產業上下游的快速進步，并促進發展方式的升級。通用航空的發展將能顯著提高農林業、人工影響天氣、電力巡線、地質探礦、國土普查、短途客貨郵運輸等領域的作業方式，促進經濟發展方式的轉變，同時改善警務執法、醫療救護、自然災害應急救援等的手段，大大提高工作效率，社會效益顯著。

第三，運輸航空和通用航空是民航業的兩翼，同樣運輸飛機和通用飛機（含直升機）也是民機制造業的兩大組成部分。在航空制造業發達的國家，其通用飛機的研制也同樣強大，同樣受到重視。如果國產通用飛機不能得到快速發展，我國市場將面臨國外通用飛機大舉進入的局面，從而導致國產通用飛機產業淪為旁觀者以至于退出。這是我們大家擔心的，也是最怕看到的情況。畢竟我國通用飛機產業目前的能力水平難以滿足快速發展的通用航空市場需求，更難以應對激烈的市場競爭，因此必須得到空前的高度重視。

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(訊)工信部電子技術標準化研究院全文《虛擬現實產業發展白皮書5.0》：《白皮書》指出，虛擬現實正處二產業啟動的前夕，即將進入持續高速發展的窗口期。未來的卉年到一年內，虛擬現實消費市場將迅速啟動，技術體系和產業格局也將初步形成，我國虛擬現實產業若不盡快布局，將再次陷入落后和追趕國外的局面。為此，《白皮書》提出以下政策建議：首先是提前謀劃布局做好頂層設計，加快制定產業發展路線圖，建立和完善相關標準體系;其次是推進產業化和行業應用，通過財政與項支持虛擬現實技術產業化，支持虛擬現實領域核心技術突破，加強重點領域應用示范;最后是加強文化和品牌建設。艾媒咨詢數據顯示，2015年中國虛擬現實行業市場規模為15.4億元，預計2016年將達到56.6億元，2020年國內市場規模預計將超過550億元。

Gartner預計2016年中國IT支出逆勢增長，規模達2.3萬億元：公司最近的《Gartner全球IT支出預測報告》數據顯示，2016年全球IT支出總金額將為3.49萬億美元，較2015年的3.5萬億美元下滑0.5%；而中國IT支出將在2016年達到2.3萬億元人民幣，較2015年增加3.75%，逆勢上揚。

中信計算機IT服務子版塊和Wind去IOE概念板塊漲幅領跑大盤：以2016年3月31日作為基期，中信計算機IT服務子版塊和Wind去IOE概念板塊漲幅領跑大盤，漲幅分別為7.02%和5.90%，遙遙領先滬深300、中小企業版和創業板指數漲幅。

重點公司點評：1、銀信科技，主營業務行業覆蓋范圍不斷拓展為公司業績增長提供安全墊：2015年公司成功進入中國移動通信集團市場，獲得了中國移動及其旗下咪咕娛樂公司約3000萬元的訂單，隨著中國移動在ICT領域業務發展的不斷深入，我們訃為也會在2016年給公司主營業務增長帶來新動力；數于科技為公司在大數據和于計算領域打開新的業務增長點：公司早已經致力二于計算和大數據的相關技術研發，并在公司主營業務領域實踐了基二大數據分析技術的智能化IT運維業務；2、浪潮信息，K1高端服務器市場占有率穩步提升-2015年第1季度，浪潮天梭K1在25萬美元以上Unix市場段的份額提升至14%；SmartRack于聯網行業獨領-據賽迪數據顯示，浪潮Smart Rack4.0整機柜服務器在2014年初已在百度、阿里巴巴實現批量供貨，整體市場占有率超70%，成為在整機柜服務器市場中占有率最大的企業；存儲市場后來者居上-2014年浪潮存儲在多個關鍵領域取得突破，同比增長70%。

風險提示：宏觀經濟以及行業發展不及預期；證券市場出現系統性風險。(來源：華金證券 文/譚志勇 編選：）

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關鍵詞：職業發展規劃 業務 系統 設計 HR信息化

一、職業發展規劃的意義

以企業戰略目標和組織發展需要為中心，形成以崗位體系和職級體系為基礎的職業發展通道，結合員工的能力素質水平和個人職業發展意愿，將其匹配到最合適的崗位和職業發展通道，優化企業的人力資源配置，最終達到提高企業勞動生產率和員工職業滿意度的目標。

人力資源是企業的第一資源，職業發展規劃是企業做好人才管理工作的基礎和核心工作，是企業人力資源管理工作的重要環節，對企業持續經營和長遠發展意義重大。

對于企業員工來說，實行職業發展規劃，可以回答如下的問題：第一，認識到到我能做什么：幫助員工客觀清晰地認識自身的職業能力和潛力。第二，哪里是我的職業發展目標：幫助員工準確定位其個人職業發展愿景，包括近期和中長期目標。第三，如何達成我的目標：幫助員工找到實現其職業愿景的可能和最佳途徑。

對于企業自身來說，實行職業發展規劃，可以解決如下的問題：第一，企業需要什么樣的人才：幫助企業客觀清晰地認識自己的人才需求。第二，企業擁有什么樣的人才：幫助企業及時了解自己目前的人才狀況。第三，提供哪些職業發展通道：幫助企業建立符合業務戰略發展的職業發展通道并和員工交流。第四，人才是否在合適的崗位上：幫助企業合理地配置人力資源，做到合適的人在合適的崗位上工作。第五，關鍵崗位是否有后備人才儲備：幫助企業做好關鍵人才的保留和繼任者安排，減少人員流動對企業業務工作帶來的沖擊和影響。

二、國內企業職業發展規劃的現狀

國內企業目前對員工職業生涯規劃管理工作有一定的認識，也有一些企業開始搭建素質模型并定期進行員工的能力素質測評，部分企業也有接班人計劃或者后備干部的選擇、培養制度。但很多企業在員工職業生涯規劃管理工作中普遍存在著以下的現象和問題：一是企業對員工有關職業發展的訴求關注不夠；二是能力素質模型的定義和分級不夠完善和清晰；三是崗位體系的定義不夠統一全面；四是沒有清晰定義并量化崗位的能力素質需求（任職資格要求）；五是缺乏及時有效的員工能力素質水平評價制度；六是沒有清晰定義的職業發展通道；七是關鍵崗位沒有明確的接班人計劃；八是沒有及時、完備的數據信息積累和系統管理平臺，難以支持職業發展規劃的不同角色的應用。

三、職業發展規劃能力提升的目標

企業施行員工職業發展規劃，目的是要形成以事及崗位為中心、符合企業發展戰略的職業發展通道規劃，并選擇合適的人員進入相應的發展通道，為企業的長遠、健康發展選拔、培訓、用好、留住和儲備關鍵核心人才。

要達成以上目標，需要關注以下的人力資源管理能力建設：第一，崗位體系設計能力：形成以崗位職責（“事”）為中心的崗位職級體系。第二，職業發展通道設計能力：建立符合企業發展戰略的職業通道。第三，員工能力評估能力：建立完善的員工能力評估體系。第四，職業發展通道與人才匹配能力：支持高效量化的人才遴選和匹配使用。第五，保留和繼任者計劃管理能力：擁有良好的人才保留和繼任計劃，留住企業關鍵核心人才。

四、職業發展規劃管理的主要業務假設

由于企業類型（外資、國有、私營等）、發展階段、規模大小、所處行業的市場化和競爭程度不同，各個企業對人才管理特別是員工職業發展規劃管理的需求關注點和緩急程度會有不同。但總體上看，可以歸納出如下具有代表性的一般需求假設：第一，以人（員工）職業發展規劃管理的基本對象，以員工所在部門、崗位、職級的能力素質要求為出發點，通過不同形式的能力素質測評確定員工的能力素質水平。第二，在企業明確定義的崗位/職級體系的基礎上，定義可能的多種職業發展通道，包括橫向、縱向和混合式的職業發展通道，類別可以有技術類、職能類、管理類、服務類、操作類等不同的職業發展通道（路徑）。第三，通過周期性員工職業發展調查可以獲取員工的職業發展意愿及行動計劃，其中主要的項目為員工從公司提供的各職業發展通道中選擇自己希望從事的職業發展通道，以及期望的達成職業目標的措施，如培訓、輪崗、外派工作等；可以按短期、中期和長期的職業發展目標分別提交，短期為三年以內的職業規劃，主要是確定近期目標，可以要求同時提交比較明確的行動計劃，中期一般為三至五年的規劃，長期為五年以上的職業規劃。第四，通過崗位能力素質需求和員工的能力素質水平的匹配提供員工和崗位的匹配圖，以圖形方式如九宮格或者雷達圖輸出，也可以按部門提供部門內員工和崗位的平均適配度。第五，對企業按一定規則或者按個案選定的關鍵崗位，安排若干名后備人員，并管理后備人員的培養、考核、成熟程度、任職和使用情況，可隨時提供關鍵崗位后備人員安排情況、后備深度和寬度，并對后備人員任職所后備關鍵崗位的情況做動態跟蹤。

五、職業發展規劃管理系統框架概要設計

要做好企業員工的職業規劃管理，除了有好的想法、思路和方式、方法外，還需要有效的系統工具和平臺支撐。人力資源管理信息系統（eHR）可以對此項工作提供良好的數據庫和工具支持。

職業發展規劃管理模塊作為eHR系統的一部分，其框架概要設計如圖所示，圖中的輸入部分為職業發展規劃管理涉及的主要相關對象，來源于核心HR管理模塊；處理部分是系統提供的主要應用和功能；輸出部分為系統提供的應用結果和表單/報表和圖形化分析指標。

六、實施員工職業規劃的收益分析

從定性的角度分析，職業發展規劃主要可以使企業的人才評價、配置、使用、培訓方法更科學、信息更全面、決策更高效、監控更及時，同時變被動使用為主動發展，增加員工的職業參與度。對于企業內部不同的角色會有如下的收益：第一，企業決策層。可以全面掌握支撐企業人才管理工作和戰略決策的信息；實時掌握員工能力評估、人才后備等工作進度；明確人力資源狀況及相關崗位權責歸屬。第二，管理控制層。確保各人才管理各項關鍵業務得以實施；確保按照既定的標準執行；實時查詢本部門內各崗位能力素質要求、員工的能力素質水平；了解本部門員工職業目標的選擇；追溯本單位（部門）員工的職業發展達成情況。第三，操作層。實現職業規劃管理業務所需專業知識信息的共享并提供簡單易用的系統平臺（識別、推薦、評價、搜索）；實時掌握待辦事項狀態；實現無紙化、無邊界操作，擺脫地域和時間的束縛。第四，員工。通過職業發展規劃，員工可以有明確的職業發展方向，看清努力和發展和目標；及時了解當前崗位和意向職業發展通道中崗位對任職者的能力素質和資格要求，清晰了解應該補充和提高的知識和技能。員工可以通過系統平臺提交個人的能力素質評價、職業發展通道選擇，及時獲取最終個人的能力素質評價結果。

從定量的角度分析，可以使企業及時掌握并著力提高以下關鍵指標：第一，員工的崗位能力素質匹配度。員工能力素質評價結果和當前任職崗位或者指定崗位的任職要求的計算分析結果，可以折算為百分比顯示。第二，組織的平均能力素質達標率。按單位/部分計算能力素質達標的人數和占比。第三，員工職業目標達成率。考量員工實際從事崗位所在的職業發展通道和員工期望的職業通道的符合程度。第四，關鍵崗位后備人員深度。按照崗位的匯報關系樹（或者按組織的隸屬關系樹），考量企業內關鍵崗位后備人員的逐層安排情況；可以按單位統計后備人員的平均深度。第五，關鍵崗位后備人員寬度。按關鍵崗位考量后備人員的人數，可以按單位、職務、職級統計后備人員的平均人數。第六，關鍵崗位繼任者培養上崗成功率等指標?？剂筷P鍵崗位后備人員在一定期間內成功任職所后備崗位的百分比。

通過以上指標可以度量企業的人才管理和職業規劃工作的效益，通過和行業、規模和發展階段類似企業的上述數據指標對標，可以評估企業職業生涯規劃管理工作的質量和效果，及時發現存在的問題，通過不斷的優化實施方案和積累經驗和數據，最終達到提升員工對個人職業發展的整體滿意度。

七、總結

第一，企業實施員工職業生涯規劃，需要做好一定的基礎工作，如：崗位體系的建設，包括崗位的定義、崗位的分級分類、有規范、統一定義的崗位說明書；能力素質模型的建設，包括核心能力、領導能力、專業能力等，對所有能力項目需要有簡單明確的說明，并設立相應的能力分級標準。

第二，要做好員工職業生涯規劃工作，單靠企業人力資源部門的努力工作很難取得實際的效果。首先需要獲得企業主管和分管領導的重視和推動，其次是要獲得相應業務部門負責人的主持和積極參與，最后也是最關鍵的是獲得員工的支持和參與。人力資源部門作為組織發起和協調部門，要做好組織、協調、監控和跟進工作，實際施行的效果最終也需要上述各類人員的肯定。

第三，職業生涯規劃不是一個可以一蹴而就、立竿見影的工作，需要總體規劃、分階段實施、穩步推進、慢慢積累，同時在推進過程不斷修正工作方法、流程、表單等要素。對下屬企業多、人數較多、規模較大的單位，可以分階段、按步驟實施。比如能力素質模型建設可以先選取核心素質，再領導能力，再選專業技術和技能操作能力等；素質測評也可以選擇部分單位或者一定級別的部門崗位先行試點，再逐步推廣。

第四，做好員工職業生涯規劃，數據信息的積累尤為重要，選擇一個穩定、持久有較長生命周期的軟件系統平臺尤為重要，不論是自開發、購買實施商業軟件或者使用云計算SAAS租用模式的平臺。同時要做好和核心人力資源資源數據如機構、崗位、人員、培訓、考核數據的雙向集成和接口。

參考文獻：

[1]加里.德斯勒，曾湘泉.人力資源管理.中國人民大學出版社，2007

篇4

論文摘要：試圖探究職業發展規劃和職業需求之間缺口及對研發人員工作滿意度的影響。對中關村研發人員的實證研究結果表明，在各個不同職業時期的不同職業需求，尤其是深受職業需求和職業發展規劃之間缺口影響的人，其工作滿意程度取決于職業階段。因此，為了提高研發人員的工作滿意度，應針對其職業需求提出有效的職業發展規劃。

0引言

知識經濟的興起，高新技術產業已成為經濟可持續發展的支柱；尤其是在美國次貸危機引發的全球金融危機背景下，其作為新經濟增長點的價值更加凸顯。研發活動被廣泛地認可為是一種創造競爭優勢和支撐企業生存發展的重要手段，以研發人員為代表的知識員工越來越成為企業價值創造的主導性因素。隨著企業越來越依賴于科技，能夠吸引并保留研發人員的能力越發重要。但是，與高教育水平和知識水平相伴隨的是其較強的獨立性和自主性偏好以及高成就導向，研發人員的需求在很大程度上區別于普通員工回。在電子信息、光機電一體化、生物工程和新醫藥、新材料、環保等高新技術產業，作為核心人力資源之一的研發人員的流動性比整體產業水平更高，是影響高新技術企業可持續發展的重要原因之一，如何留住研發人員，一直是人力資源管理工作的重點。對上海信息產業146家企業技術開發人員的網上定向抽樣調查結果表明，91．43％的被調查者希望流動。

Leavitt認為，缺乏職業發展機遇是導致研發人員流失的主要因素?，F實中，大量研發人員碰到技術發展瓶頸，阻礙其在崗位上有效工作和順利發展個人職業生涯，工作滿意度降低。Leavitt(1996)還認為，即使沒有高薪，采用適宜職業發展規劃的公司也有能力提升內部工作滿意度。不過，職業需求的重要性和動機會隨人、環境和時間的改變而改變。因此，需要深入客觀地了解研發人員職業需求，并針對其提出有效的職業發展規劃，從而提高其工作滿意度，更好地推動我國高新技術企業的自主創新。

1文獻回顧與理論假設

1．1不同生涯階段的職業需求

Super(1976)認為，生涯是生活里各種事情、狀態的連續進展，綜合了人一生中的各種職業和生活角色，由個人對工作的貢獻而呈現獨特的自我發展形式同。雖然員工為企業服務能提升個人潛力，但是個人會有特殊的職業關注、待著手的發展任務和想要克服的個人挑戰。因此，員工是否愿意留在企業，取決于企業是否采取具體的滿足個人職業需求的措施。Super(1957)把人的職業生涯發展劃分為成長期、探索期、確立期、維持期和脫離期5個階段。后4個階段是在正式進入職業之后，隨著職業不同階段角色和工作內容的變化，員工的心理需求也會隨之發生變化。例如，在探索期，建立職業自我意識，確保自己工作表現優秀，有效地為企業做出貢獻；在維持期，保持以前建立的基礎和現有表現的同時找到更多工作和發展機會；在脫離期，大多數員工隨著退休年齡臨近，責任感開始減弱，只關心怎樣成功完成職業目標，在準備退休的同時保持一定的表現水平。因此，提出如下假設：

假設l：在不同生涯階段，研發人員對其職業需求有不同看法。

1．2職業發展規劃與工作滿意度

持續的員工職業開發經常被企業當作一種積極的投資，而且能夠產生積極的工作態度。C0rder0等(1994)也發現，滿足科技人員期望的發展機遇會提高他們對工作的滿意度㈣。因此，提出如下假設：

假設2：研發人員的職業發展規劃對其工作滿意度有積極影響。

1．3職業發展規劃和職業需求間差距與工作滿意度

然而，讓很多專業人員失望的是，現有管理政策沒能理解他們的需求，更未能與他們作為專業人員的期望相融合，而缺乏對期望足夠的理解與他們對職業方向的不滿意度有密切聯系。這種與抱負相匹配的規劃很明顯會影響員工的工作滿意度和是否留在某一企業或尋找第二就業單位的決定㈣。如果員工認為職業規劃的投入是徒勞的、不能產生實際利益或無法存活下去，那么不管企業提供和主動追求的職業發展實踐是什么，這整個過程都會是完全無效的。而通過準備適當的職業發展規劃來滿足未達成的需求，企業有能力提高員工對工作的滿意度，或提前有所預測。因此，提出如下假設：

假設3：研發人員職業發展規劃和職業需求之間的差距對其工作滿意度有消極影響。

1．4不同生涯階段的職業規劃和職業需求間差距

在確立期，研發人員希望穩步前進，關注職業需求與職業發展規劃間的協調水平；這種協調水平很大程度上影響其整體的工作滿意度。相比之下，那些在探索期、維持期和脫離期的人，或者是新人，或者是保持早先地位的人，再或者是為退休做準備的人，他們不會更多地關注職業需求與職業發展規劃問的協調水平。所以，職業發展規劃和職業需求之間的差距更大程度地是影響確立期。因此，提出如下假設：

假設4：不同生涯階段對職業發展規劃和職業需求間差距的影響不同。

2研究設計

2．1調查對象

中關村是我國高新技術產業的代表和先驅，從“兩通”、“兩?！钡铰撓?、方正、四通，再到新浪、搜狐、網易；從電子產品到電腦一條龍，再到多層次綜合性軟件園，是我國科技創新的典范，是全國科技人員最密集的地區之一，本文選擇中關村研發人員作為調查對象。

2．2測量方法與工具

(1)職業生涯階段。職業生涯階段的可操作性定義包括：Super(1957)的成人模式包含的四個階段、任期理論、年齡理論。采用年齡代表職業生涯階段與Super(1957)的模式采取的方法相似。Weeks等(1999)認為，由于年齡能被測量得非常準確，使得測量年齡與關注職業階段其它方面的測量相比，有足夠的可靠性和客觀性。對研發人員而言，專業能力和工作經驗隨年齡增長而增長，并進而提升職業生涯階段。將樣本分解成Cr0n(1984)職業生涯階段分類中的四個年齡組，即小于等于30歲為探索期，30至45歲為確立期，46至65歲為維持期，大于等于66歲為脫離期。

(2)職業需求。職業需求被定義為：個人對職業目標、任務和挑戰等的個人需求；隨著職業生涯階段的變化而變化。Chen，Chang和Yeh(2003)對應于多種職業生涯階段的多種主要的職業需求，為測量這些職業需求開發了一個量表，為被試提供一個從“強烈不同意”到“強烈同意”的五點線性反應等級，內部一致信度(系數)為0．737。

(3)職業發展規劃?；谘邪l人員的職業需求，職業發展規劃被分為三類：面向目標的職業發展規劃，面向任務的職業發展規劃和面向挑戰的職業發展規劃。Ivance—vich和Glueck(1989)開發出測量具有前瞻性的職業發展規劃量表，為被試提供一個從“非常不滿意”到“非常滿意”的五點線型反應等級，內部一致信度(d系數)為0．856。

(4)職業發展規劃與職業需求之間的差距。職業發展規劃與職業需求之間的差距被界定為研發人員的職業需求與其對公司采用的職業發展規劃的意識水平的差異。通過從平均的職業需求值中抽象出職業發展規劃的意識值來測量二者之間的差距。

(5)工作滿意度。Gregs0n(1987)將工作滿意度定義為對一個人工作或經驗評估得出的積極情感狀態。工作滿意度的準度主要包括：工資、工作本身、提升、主管監督以及同事。來自Smith等(1969)描述工作的30個項目指標。Chen，Chang和Yeh(2003)在此基礎上增加一個項目，評價被試對以下目前工作方面的滿意水平：①工作內容；②監督；③同事關系；④晉升的機會；⑤薪資；⑥對所在組織的滿意水平，提供從“非常不滿意”到“非常滿意”的五點線型反應等級。這六個項目的加總平均分即工作滿意分數，內部一致信度(僅系數)為0．920。

2．3抽樣與調查方法

由于研發人員工作非常繁忙，為提高被調查者的配合度，本研究采用便利抽樣與滾雪球抽樣相結合的混合抽樣方法，由在中關村若干家重要高新企業工作的朋友在其同事、同行中幫忙發放，采用電子郵件調查與現場紙版問卷調查相結合的方式，整個問卷征集過程持續了較長時間，避免因時間急迫而造成無效問卷或樣本數量不足。發放400份問卷，回收383份，回收率為95．7％；雖然收回的問卷中較少存在不看題目就填的現象，但仍按以下原則剔除無效問卷：(1)有規律填寫，如整套問卷要么選3，要么選5；(2)由同一發放者發放且回收后發現答案幾乎完全相同者。最終，獲得有效問卷364份，有效回收率為95．0％。

3實證結果

3．1量表信度分析

本研究所用量表均為被較多研究者使用過的量表，效度較高，此處不再重復測量。為檢查測量工具所得到結果的一致性或穩定性，反映被測特征真實程度，本研究進行了信度檢驗。信度有外在信度和內在信度兩類。在“多選項量表”(Multiple Item Scales)中，內在信度特別重要。Cr0nbach僅系數是應用最廣泛的檢驗問卷內在信度的指標之一。

職業需求量表按職業生涯階段劃分為探索期、確立期、維持期和脫離期四個分量表，其信度系數分別為0．713，0．801，0．753和0．869，四個階段的職業發展規劃分量表的信度系數為0．901，0．790，0．739和0．812，工作滿意度量表的信度系數為0．648，基本滿足統計分析要求。分量表的信度系數最好在0．70以上，0．60至0．70之間亦可接受。

3．2職業生涯階段分布

被調查者中，處于職業生涯探索期的占58.4％，處于確立期的占38．4％，處于維持期的占10．2％，處于脫離期的僅占3．0％。

3.3假設驗證

本研究利用方差分析、回歸分析和單一主效應分析等結果來對上述假設進行檢驗。

3．3．1不同生涯階段研發人員職業需求不同

首先運用SPSS的Mean過程，檢驗不同職業階段上的不同職業需求的均數。結果如表1所示，職業需求隨著職業階段的變化而變化。以職業目標需求為例：確立期(4．353)>探索期(4．271)>脫離期(4．103)>維持期(3．839)。而且在同一職業生涯階段，各種需求之間也存在差異，以探索期為例，任務需求(4．531)>目標需求(4．271)>挑戰需求(4．193)。

Mean過程還不足以肯定地說明不同生涯階段研發人員的職業需求會出現明顯不同，為了進一步說明，需進行方差分析，以檢驗職業階段和職業需求之間的區分度和相互影響程度，以及職業階段和職業生涯的單一主效應(見表2)。

從表2可知，不同生涯階段的職業需求存在顯著差異(F=14．083，P=0．001)，同時不同職業需求之間也存在顯著差異(F=18．93l，P=0．001)。這就證實：研發人員在不同職業階段有不同的職業需求。同時生涯階段和生涯需求相互影響，且這種影響也達到了顯著水平(F=2．275，／P=0．031)。為了區分是單一成分產生的影響還是交互效應產生的影響，需進行單一主效應分析，結果證實，在不同生涯階段，研發人員有不同的職業需求；也可以說明：不同生涯階段研發人員對于三種不同的職業需求也有不同的看法。因此，假設1成立。

3．3．2目前研發人員職業發展規劃對其工作滿意度直接影響不顯著

為了研究職業發展規劃與工作滿意度的關系，對二者進行統計分析，結果見表3。

由表3可以看出，職業發展規劃和工作滿意度之間并沒有統計意義，所以，假設2不成立。這與Schein(1978)的研究結論一致，即職業發展規劃有助于提高生產力、創造力和長期組織效率這一說法仍存在爭議。

3．3．3職業發展規劃與各職業需求間差距與工作滿意度顯著負相關

職業發展規劃和職業需求之間的差距與工作滿意度的回歸分析結果如表4所示。

從表4可以看出，職業發展規劃與各職業需求之間差距與工作滿意度都呈顯著負相關。因此，假設3成立。

3．3．4不同生涯階段對職業發展規劃和職業需求間差距有不同影響

職業階段能否緩和來自職業發展規劃和職業需求之間的差距對工作滿意度形成的直接負面影響，即不同職業階段是否對職業發展規劃和職業需求問差距帶來不同影響，需通過方差分析進行驗證(見表5)。

從表5的結果可以看出，職業發展規劃和職業需求之間的差距、職業發展規劃和職業需求之間的差距與生涯階段間的交互作用對工作滿意度都有顯著影響。為了證實生涯階段對職業發展規劃和職業需求之間差距的影響，需進行單一主效應分析，結果如表6所示。

由表6可以看出，職業發展規劃和職業需求之問的差距在不同生涯階段具有顯著意義，既不同生涯階段對職業發展規劃和職業需求之間的差距有不同影響。因此，假設4也被證實。

4結論與討論

4．1研究結論

本文以北京中關村研發人員為研究對象，基于文獻回顧，通過問卷調查與統計分析檢驗假設，得出結論；通過抽樣回訪探討結論的可能原因，及對人力資源管理實踐的啟示。

(1)不同生涯階段職業需求不同。研發人員在不同職業階段會有不同的職業需求：確立期最高，其次是探索期，維持期最低，脫離期較低。具體而言，研發人員對任務需求更加關注，無論是從整體還是在上述四個職業階段都高于其他需求，其次是目標需求，最后是挑戰需求。這主要是因為在工作崗位上必須先要完成工作任務，所以職業任務需求是最基本的。只有經歷了任務需求階段，才能達到目標需求層次；等達到職業目標，就開始進一步規劃未來的發展前景，從而形成挑戰。

(2)職業生涯規劃對工作滿意度的影響不大。通過回訪被調查者發現，這可能是因為：一方面，工作滿意度并不單單依賴于企業所采取的職業生涯規劃，即使企業職業生涯規劃工作做得很好，但是研發人員對工作并不喜歡，可能滿意度還是低。事實上，研發工作具有高挑戰性，研發人員總是高度敏銳并且繁忙，工作壓力巨大是其普遍遇到的問題；長此以往，可能會產生厭倦心理。另一方面，企業的職業生涯規劃工作普遍開展得不盡如人意。

(3)職業發展規劃和職業需求間的差距對工作滿意度有負面影響。研發人員有自己的職業需求，最終是否繼續服務于企業，基于企業是否會采取促使其職業需求獲得滿足的職業發展規劃。當企業所采取的職業發展規劃與研發人員的職業需求高度一致時，研發人員的工作滿意度高，企業就可能減少人才流失，贏得競爭優勢。

(4)職業發展規劃和職業需求間差距隨著生涯階段不同而變化。因為其職業需求隨生涯階段不同而不同。如果職業發展規劃一成不變，其與生涯階段的職業需求之間的差距也會發生改變，從而影響工作滿意度。因此，企業不能一勞永逸，管理者不僅要仔細考慮應怎樣開展組織和個人職業發展規劃，而且要清楚其與個人職業需求之間的差距，尤其應隨個人生涯階段發展而及時調整職業發展規劃，以提高工作滿意度和企業認同。

4．2研究不足與展望

篇5

關鍵詞：職業生涯 規劃 員工管理

人力資源管理需要考慮到員工的發展，并且將企業的發展目標與員工的成長與自我實現相結合，進而使得人力資源的管理能夠上到一個新的臺階。這其中最有效的途徑與手段就是通過各種有效合理的措施來幫助員工制定職業生涯規劃。

一、注重對青年員工的成長引導

企業必須要注重對青年員工的成長引導，企業需要根據員工所制定出的職業生涯發展規劃，給予他們正確的指引，并有意識地對他們進行培養，這樣就能夠讓青年員工少走彎路。對于那些適合搞技術的，就需要多為他們提供各種能夠參與技術攻關的機會，讓他們盡快地在技術上獨當一面。而對于那些適合做管理的，則要不拘一格地培養和啟用，多給他們一些壓力，讓他們能夠盡快地成長。這是幫助青年員工進行規劃的第一個環節，主要目的是為了激發員工的興趣、確定他們的能力傾向、價值觀的選擇以及行為取向等等。只有員工發現了自己的愛好與特長以后，職業規劃才算是真正的開始。

二、重視青年員工的入廠教育與見習教育

從多年來的工作經驗來看，在青年員工剛進入企業時，進行1-2周的入廠教育能夠起到十分良好的效果。通過入廠教育，能夠讓青年員工清晰地認識到企業的發展歷史、現狀以及未來展望等各方面內容。同時通過對企業的主要生產場所的參觀以及對各種規章制度、企業精神、經營理念等的學習掌握，能夠讓青年員工對企業有一個整體上的認識。這樣就能夠讓他們對自身在企業中的未來發展有一個初步的方向。同時將上崗實習與入廠教育進行結合，那么效果將會更加顯著。通過“1+1”形式的幫助和指導，能夠讓青年員工準確地認識企業的主要業務，然后青年員工就能夠在這個認識的基礎上確定出自己將來的發展方向。

三、科學設計員工的職業生涯

首先，企業需要根據自身的發展規劃來對人員需求進行分析，然后在此基礎上進行青年員工的整體發展規劃，這樣就能夠使得人力資源能夠更加符合企業發展的需求，同時也能夠使得員工充分地發揮自己的才能。其次是員工需要根據整體發展規劃，結合自身的特點以及所學專業來設計出未來3-5年內的職業目標。這個過程中人力資源部門和基層的部門都必須要給予員工充分的指導，讓他們能夠在揚長避短的同時，讓自身的發展目標和企業的發展目標達到一致。然后是根據員工的職業生涯發展規劃情況，企業和相關單位進行協商，商討并確定員工的培養計劃。最后是企業結合年度考核工作的開展，對相應的培養方案進行必要的調整。考核不能夠僅僅是從業績上考核，還應該包括了“德、能、勤、學”這四方面。

四、幫助青年員工對職業環境進行分析

任何一個人的職業生涯規劃都必須建立在一定的組織環境條件和資源之上，而會受到社會、經濟、政治、文化等等環境的影響。工作中的變化會一直影響著我們，而且現代社會不同職業的工作計劃變化很大。因此，職業環境的分析非常重要。企業需要負責指導青年員工思考自身在職業生涯規劃中的位置，制定出未來發展的計劃，然后對個人職業發展規劃與目前環境以及獲得資源是否符合進行評估。還需要幫助員工了解掌握自身所潛在的升職機會、橫向流動等規劃是否與之相符合，以及企業對技能、知識所做出的評價信息。這類評價信息可以通過這些途徑來獲得：由員工的上級主管提供對員工的評價信息，并與員工進行溝通；上級主管與員工進行專門的討論，對員工的職業興趣、優勢以及可能參與的工作等方面的信息進行交流。在此環節中，員工要確定自己的需求中具有現實性、可操作性的部分，企業就評價結果以及員工與公司的長期發展規劃相匹配之處與員工進行溝通。

五、企業與員工共同制定行動規劃

即制定實施策略與措施，企業在這個過程中幫助員工決定如何才能達成自己的短期與長期的職業生涯目標。這個環節主要可通過員工和上級主管、企業共同討論、溝通的方式進行。青年員工本人來制定達成目標的具體步驟、時間表以及對自身的要求，企業負責提供員工在達成目標時所需要的相關資源，其中包括課程、工作經驗以及關系等。行動規劃的內容越細致越好，有助于生涯規劃書真正對青年員工起到指導的作用，而非僅僅是形式、走過場。

總之，科學合理的人力資源管理機制，需要將員工個人目標融入組織目標，促使企業和員工共同發展。從組織戰略目標出發，有針對性地為員工開展職業生涯規劃，最大程度地激勵員工，是企業人力資源規劃的一項重要內容。

參考文獻：

[1]趙福建，陳小輝.加強基層央行青年員工職業生涯發展規劃的建議[J].法制與社會,2009,33

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論文關鍵詞：職業生涯規劃；人力資源；職業能力傾向 

 

一、為什么要進行職業生涯發展規劃 

談到職業生涯發展規劃，我們有一個問題，為什么要進行職業生涯發展規劃？職業生涯規劃是否是必需的？我們都知道，人力資源管理是現代企業管理一個重要職能和組成部分，我們日常能感受到的人力資源管理有績效考核、崗位調整、勞動定員、教育培訓、員工招聘等等，哪里有職業生涯發展規劃呢？要回答這個問題，必須提到人力資源管理的最終目的，人力資源管理的最終目的是什么？ 

人力資源管理的最終目的是根據企業發展戰略，制定恰當、合理的人力資源發展戰略，以支撐企業最終目標的實現。這就是人力資源管理的最終目標，也是為什么人力資源管理部門成為企業決策部門的一個重要原因。那么人力資源管理如何制定人力資源發展戰略？就必須對企業現有的以及未來的人力資源進行合理的安排、規劃與布局，以實現企業發展戰略對于人才的多樣性需求，這種工作就是人力資源發展規劃，而青年員工的職業生涯發展規劃就是企業人力資源發展規劃的基礎和重要組成部分。 

二、職業生涯規劃的幾個重要概念 

1.職業生涯發展規劃的定義 

廣義上來說，職業生涯發展規劃是貫穿人整個生命旅程的，即從出生到生命的終結，都會有一條職業生涯發展道路，本文只討論人在工作階段的職業生涯發展規劃即狹義的職業生涯發展規劃，因此，這里給出的企業生涯發展規劃的定義也是狹義的。 

職業生涯發展規劃的定義：為了實現與企業發展高度契合的員工職業生涯規劃所列出的各種職業目標而進行的甄別以及知識、能力和技術的發展性活動（各類培訓、教育等）。 

由定義我們可以看出，職業生涯發展規劃首先是員工為了既定的一系列目標所進行的各類學習與培訓；二是這些為員工所訂立的一系列職業發展目標與培訓必須與企業發展、企業戰略高度契合，將個人的發展融入到企業發展的大環境中，實現個人與企業的共同發展，這樣的職業生涯發展規劃才是成功的和能夠實現的。 

有的員工會問：“我個人的發展為什么要屈從于企業的約束？我就按照我設計的道路發展不行嗎？”從理論上來說，完全可以，但這種可以是有條件的，就是自己創業，自己的意志就是企業的意志，自己掌控企業的各項目標和發展道路，這類人中比較典型的就是各類民營企業家、創業家，比較著名的有巨人集團的史玉柱、盛大網絡的陳天橋、阿里巴巴的董事局主席馬云等等，但是這類人是比較少的，個人努力、機遇、準確的發展道路等等缺一不可，泱泱大國14億人口有幾個馬云、幾個史玉柱呢？因此，正常情況下我們作為企業員工，必須將自己的職業生涯發展主動融入到企業發展進程中，在實現企業發展目標中實現自我價值，個人認為這才是普通的青年員工最應選擇的道路。 

2.職業錨的定義 

職業生涯規劃的另一個重要概念叫職業錨，通俗地說，職業錨就是職業生涯規劃路線中的一個個節點。職業錨的定義：所謂職業錨，就是在一個員工的職業生涯發展過程中，他不得不做出選擇的時候，無論如何都無法放棄的職業發展中那些至關重要的東西。 

從上面的定義我們可以看到，職業錨是職業生涯發展規劃的一個重要概念，從其根本來說，就是員工職業生涯發展規劃所必須經過的一些列具體的過程，例如工作班成員—副班長—班長—工區領導（部門領導）—公司三總師—副總經理—總經理，這樣，不同的員工組成的不同的、相互交錯的職業路線所構成的一張網絡圖就是企業職業生涯網絡圖，其上的每一個節點就是一個職業錨。 

職業錨就是一個個我們職業生涯道路上的階段性目標，這又引出一個問題，如何知道我們達到了下一個階段職業錨的要求？比如說，新員工工作了一兩年，怎么就能說他有資格到工作班負責人崗位？這就要從整個人力資源管理系統來解釋了，我們都知道人力資源管理是一個完備的管理學科，包括績效考核、員工培訓、崗位管理、薪酬管理等等，通過對青年員工績效考核，必然會形成個人的連續的績效考核記錄，從績效考核記錄可以看到一個青年員工是否具有向上提升的資格，這就是職業生涯發展規劃與績效考核的內在聯系。再比如，每個職業錨都要一定的任職要求，也就是說員工的知識、技能或者經驗要達到某些特定的要求，才能任職更高級的職位，那么他就必須參加各類培訓、認證或者國家的考試，這又把職業生涯規劃與員工培訓聯系起來了，可以看到，人力資源管理的每個模塊都是通過這種內部聯系構成了一個嚴密的管理系統。 

3.職業能力傾向 

職業能力傾向是指由員工的個人發展經歷和員工隱藏的個人性格以及工作動機所決定的對不同性質職業的個人傾向，這方面的研究成果主要在西方人力資源管理學中體現，人類的職業傾向概括來說可分為：技術/職能型、管理型、創造型、自主/獨立型、安全/穩定型，例如國家公務員考試所進行的行政職業能力測試就屬于管理型職業傾向的一種。上述的五種分類屬于總的分類，正常情況下每個人可能是一個為主兼有其他的特征，將不同員工的職業能力傾向進行區分的方法就是職業能力傾向測試，企業只有根據不同員工的不同傾向合理安排其職業生涯發展路線才能達到人力資源最大的使用效果，也才能最大限度提高員工滿意度和員工忠誠度。 

三、職業生涯規劃的理論依據及起源 

最初對于職業生涯發展規劃的研究是由近代西方人力資源管理分化出來的，其核心是對個人職業能力傾向的研究，相關學科有人力資源管理理論、組織行為學、行為心理學理論等等，在職業能力測評理論的發展中，涌現出著名的例如霍蘭德職業興趣類型理論、羅伊職業興趣類型理論、人格特質理論、人格類型理論等等，但是無論何種理論，其對于職業選擇來說，基本都是不同人的選擇應依據其個人興趣、性格或者特點決定，而要準確確定個人的基于職業生涯發展的個人興趣或者性格，必須進行相應的測試并進行歸類，對于電力企業人力資源管理活動來說，重要的不是研究探討這些理論，而是如何運用，因此，在中國研究運用較多的霍蘭德職業興趣類型理論可作為我們進行員工職業生涯發展規劃的理論依據。 

霍蘭德職業興趣類型理論：美國心理學家和職業指導專家霍蘭德根據他本人大量的職業咨詢經驗，提出現實型、研究型、藝術型、社會型、企業型和傳統型六大職業興趣類型。每種類型在個人行為上或者潛意識中都能有所表現，作為管理者必須通過一定的測試方法（主要是）問卷調查法進行一定的測試，發現每名員工的職業興趣傾向，并將之與企業的崗位要求和職業生涯發展的職業錨進行匹配，為員工規劃合理的發展道路。 

四、電力企業目前面臨的人力資源環境 

近年來，電網企業每年都會面向高校畢業生進行大規模的招聘，新員工增長保持了一個較高的速度，員工的學歷層次、畢業院校檔次不斷提高，211院校、原電力工業部直屬院校的員工數量快速增長，我們在為隊伍得到充實、員工整體學歷素質得到提升而欣喜的同時也注意到了一些現象和問題。 

第一，從一些關鍵管理崗位的內部招聘來看，某些重要崗位在招聘時人員數量少，符合崗位要求、具有一定管理素養的備選青年員工不多；有些非電力類管理崗位應聘員工扎堆（人力資源管理、法律事務、企業管理等等），且不論這些崗位需要專門的技能或素質，單是不少才工作幾年的青年員工表現的對離開目前崗位或不安于本職崗位的情況也多少反映了在人力資源規劃方面我們必須要有所作為，以保證企業各崗位人才的合理儲備。 

第二，招聘沒有形成立體、層次分明的人才隊伍梯隊，而目前隨著電力企業的發展，各項業務發展所需要的技術已明顯顯現出層次性，例如隨著三集五大的發展，電網實現大運行，這對電力調度、運行方式、繼電保護等就提出了更高的要求，這些崗位在人員招聘時就必須要求新員工有高學歷、高素質、高能力；一些非電力管理崗位例如財務管理、人力資源管理、物流管理、企業戰略管理等等，隨著現代企業理論在中國企業的發展和運用，其專業性和理論性對其工作有著至關重要的作用，因此也有必要引進一些高端人才。 

例如，隨著電網現代化、自動化程度越來越高，變電運行人員主要工作就是巡視變電設備，根據調度的指令進行倒閘操作，其需要的變電設備看護人員并沒有必要一味追求太高的學歷，從目前的情況來看，變電運行的缺員狀況比較嚴重，而恰恰又是變電運行的員工最想“出來”，甚至只工作幾年的青年員工也表現出對本職工作的懈?。辉俦热珉娏﹄娎|巡視、檢修，其相關崗位需要的知識理論并不深奧，我們需要的是愿意安心在線路長期工作，具有較高的實際現場操作經驗和實際動手能力的員工，而符合這些條件的大專學歷的員工就可以勝任，很難想象一個國家重點院校電專業本科生甚或研究生愿意在這些平凡而重要的崗位上工作幾十年。 

為什么說員工學歷的構成應該有層次性，并不是學歷越高越好？筆者認為這需要一個經濟學基本理論來解釋這個問題。西方經濟學認為企業生產必須有三要素：人才、資金以及土地，且這三者不具有必然的替代關系，且任何生產要素的投入必須受到一個重要規律的制約：邊際效益遞減規律——即增加每個單位的生產要素所得到的產出的增加量是遞減的，因此企業不可能無限制投入某樣生產要素，一味追求高學歷人才的數量是不可行的。從現實上來看，員工的上升空間是有限的，高學歷人才的個人追求從馬斯洛需求層次理論來說最難以滿足，因此個人追求自我價值的實現所需職位和空間的無限性和企業所能提供職位及空間的有限性之間的矛盾制約了企業人才結構不能僅僅追求員工的高學歷。 

上述種種情況或現象的出現，已經在提醒我們在人力資源管理工作中應注意一個重要問題：為了保證企業的長期穩定發展，確保不同崗位、不同工種有著足夠人才儲備，必須制定系統合理的人力資源職業生涯規劃。 

五、職業生涯規劃原則 

員工職業生涯規劃是一套系統、科學的人力資源管理理論，隸屬于員工教育培訓管理，是我們制定企業人力資源發展規劃、員工教育培訓規劃的起點，必須要遵循一定的原則才能制定合理、高效、有序的員工職業生涯發展規劃。 

科學性原則。首先，職業生涯發展規劃理論起源于近代人力資源管理理論，屬于人力資源管理學的一個分支科學，有一套系統、完備的科學理論及實踐方法，有多種學科流派，我們必須根據其具體實用范圍和企業實際情況合理選擇理論工具進行安排，才能得到科學的結論，保證其結果運用的正確性。 

共同參與原則。員工職業生涯發展規定有兩點基本要求，一是符合員工個人特點和發展需要，二是與企業發展戰略和發展目標相平匹配，由這兩點要求可以看出一個科學合理的職業生涯發展規劃需要員工、企業兩者共同參與，職業生涯規劃人員必須與員工進行充分交流溝通，一方面將企業發展要求告知員工，一方面又要合理考慮員工特點和個人發展需求，只有將兩者合理結合才能制定雙方都滿意的職業生涯發展規劃。 

循序漸進原則。由于職業生涯發展規劃貫穿員工全部的職業生命，因此，從員工進入企業直至員工退休，在其不同的職業階段有不同的訴求和表現，這就要求制定員工職業生涯發展規劃必須要循序漸進，根據員工職業周期，采取不同的方案。 

持續學習原則。職業生涯規劃是一個不斷制定、修訂目標，不斷達成目標，不斷選擇新目標的連續的過程，這種過程將持續員工的整個職業生命，毫無疑問，每一個目標對員工無論是在知識技能還是在能力、理念上都有更高的要求，要想符合這些要求，就只有持續學習才能保證員工不斷掌握最新的知識、不斷更新思維方式，提高工作能力，也才能不斷達到新的高度，因此，持續學習是保證職業生涯規劃成功實現的一個基本原則。 

修正性原則。由于職業生涯規劃貫穿了員工整個職業生命，長達幾十年的時間，隨著時間的推移、企業內外部環境的變遷以及員工個人隨著年齡閱歷增加導致的思想認知不斷的變化，其職業生涯的路線也必然會不斷變化，因此，企業在制定員工職業生涯規劃過程中，必須要有一定的制度和手段，在某些職業錨中發展多條路線，以便根據情況的變化對職業生涯路線進行修正，從實際情況來看，職業生涯規劃規定就是一個不斷制定、修正職業生涯路線的過程。 

多樣性原則。從組織行為學角度來看，每一個員工都是一個獨立的個體，即使管理人員能夠根據一些測試將員工分為不同的類型，也并不是說同一類型的員工就能采取完全相同的職業生涯路線設計，因為每個人的個性、動機、背景、認知能力都不相同，這就是導致職業生涯規定多樣性的根本原因，多樣性原則要求我們必須要根據每個員工的不同特點、不同發展階段制定不同的職業發展路線，進行必要的面談、溝通，或者為具有特殊才能的員工單獨設計職業生涯路線，因此，職業生涯規劃的多樣性原則保證了企業每名員工都能得到良好的發展與教育。 

六、電力企業職業生涯規劃管理需注意的幾點問題 

綜上所述，電力企業進行青年員工職業生涯發展規劃不僅是必需的也是急切的，但是電力企業作為一個特殊性的生產企業，進行這項工作時也必須注意到一些特殊的問題。 

篇7

全省水利系統有2000多家企業，資產上億元的企業不多，打入市場的拳頭產品也少，有些以水資源為經營重點的產品還沒有形成強勢，譬如供水、水利旅游等。水資源利用程度不高，資源配置不盡合理，產業化程度低，開發力度不大，也缺乏完整的、科學的中長期發展規劃。

管理體制不順，發展機制欠活。水管單位的防洪保安、排澇抗旱等社會公益支出缺乏補償機制，水價、電價不合理，水、電費也難于收取到位，支出缺口越來越大，負債包袱越背越重，面臨的生存壓力也越來越大；水利工程的管養分離，雖然已作政策規定，由于各級財政資金緊張，進展緩慢。其次是中小水電、鄉鎮水管站的管理體制復雜，問題也較多。

籌資力度不大，缺乏有效的投資策略。中小水電、城鎮供水、水利旅游和種養業是水利經營的重點，潛力巨大，一大批項目亟待開發，但資金缺乏，同時也缺乏籌資策略，籌資數額遠遠跟不上需求，嚴重制約著項目開發和經濟的發展。

政策不配套。經過努力，先后爭取省政府出臺了幾個產業政策文件，但還有一些帶根本性的問題尚未得到解決，如城鄉供水、水利旅游、管養分離、水權、水價和水市場問題；其次，省里下發的政策文件，具體貫徹執行難度較大。發展水利經濟要靠政策支持。要加大水利經濟發展政策的出臺和配套的力度，要為發展水利經濟營造良好的政策環境。

加速發展水利經濟的措施

1落實產業扶持政策。各級政府要把水利經濟納入本地區整個社會經濟發展的大框架，使其成為地域經濟增長點。

2配套產業扶持政策。要利用稅收、財政、信貸各種優惠政策，吸引社會資源流向水利行業。

3水利經濟的中長期發展規劃，實行發展水利經濟與水利建設有機結合。全省水資源要做到科學、合理和有序開發，要切實做好前期工作，特別要做好水利經濟工程建設的中長期規劃，同時要把水利經濟發展規劃與水利發展規劃相銜接，把水利經濟發展規劃納入水利建設的總體規劃。總之，各級要在水利建設和城鎮建設規劃、計劃、用地和資金投入方面給水利經濟留足發展空間。

4建立多元投資體系，不斷增加資金投入。解決水利經濟發展中的資金短缺問題主要從以下四個方面著手：一是政策文件規定各級政府用于發展水利經濟的資金一定要到位，除定的幾個投資外，建議再從征收的水資源費中拿出10%來；二是加大招商引資力度；三是引導和引進民間社會閑散資金。中小水電建設籌資已有成功的先例，可供借鑒；四是通過國內外銀行取得信貸資金。

5提高資本運營能力。深化改革，全面開放水利產業市場。采取并購、租賃、托管、BOT、TOT項目融資等方式，促使水利產業資本營運走向科學、良性循環。要進行整個水利產業資產的整合，做大做強水利產業中的優勢企業，爭取其中部分企業成功上市融資。

6重視管理人才培養和引進。要快速發展水利經濟，使水利資源優勢變為經濟優勢，必須加大經濟管理人才的培訓力度。特別是在產業策劃、企業發展、引進外資和技術、參與國際競爭方面急需復合型的人才，要不斷引進熟知經濟管理、會外語、會計算機、懂法律的人才。

篇8

日前，《廣西壯族自治區旅游業“十二五”人才發展規劃》在南寧通過評審。規劃總目標以服務旅游強區建設為主要目標，通過加強旅游人才開發力度，使旅游人才規模持續擴大，旅游人才結構更加優化，旅游人才布局均衡發展，初步建成具有廣西特色的區域性國際旅游人才高地。

“十二五”期間，我區將致力于實現旅游人才總量穩步遞增。到2015年末，大專及以上學歷旅游人才總量將超過19.9萬人。旅游行政管理人才、旅游企業經營管理人才、旅游專業技術人才、旅游高技能人才、鄉村旅游實用人才等五類重點旅游人才占旅游直接從業人員總量的76.22％。

來源：中國經濟網

廣西欽州：招“領軍型”人才

廣西欽州市正在規劃籌建欽州市北部灣國際人才創業基地，以吸引國內外“領軍型”創業人才。這是欽州市突破人才“瓶頸”的重大措施之一。據悉，在未來的5年內，欽州市將引進各類人才30萬人，以滿足城市快速發展的需要。

廣西北部灣經濟區的開放開發，使欽州變成廣西對外開放的前沿和北部灣臨海核心工業區，已基本形成以石化、能源、糧油加工、保稅物流、有色金屬、林漿紙等為主體特色的臨海工業群。這些新型產業迫切呼喚人才和智力作支撐。

來源：《廣西日報》

廣西防城港：中長期人才發展規劃綱要出臺

近日，《防城港市中長期人才發展規劃綱要（2010-2020年）》（以下簡稱《綱要》）出臺。這是廣西防城港市第一個中長期人才發展規劃。

《綱要》主要以該市經濟社會發展對人才的需求為切入點，圍繞“率先構筑沿海發展新高地、傾力打造中國東盟合作第一城”的戰略目標，立足打造冶金、有色金屬、食品糧油、能源、海洋、裝備制造、修造船等千百億工業產業集群，新材料、新能源、節能與環保、新能源汽車等戰略性新興產業，以及建設中國海洋文化名城和國際濱海旅游勝地、國際樞紐大港和保稅物流中心。

《綱要》設計了極具特色的聚才、產業人才集聚、人才小高地建設提升、邊海英才培育、海外創新創業人才引進、高技能人才培養、城鄉創富人才培育、科技孵化器培育、少數民族人才培育等9項人才開發重點工程，在重點產業、重點行業、重點領域強力推進人才資源開發。

《綱要》還提出，到2020年，建成廣西北部灣經濟區人才特區和創業樂園。

來源：《防城港日報》

我國醫藥技術研發人才需求旺

隨著國家各項醫改政策的出臺，我國醫藥行業迎來新一輪發展良機。據相關數據統計顯示，醫藥行業人才需求較去年同期上漲56.3%。

由于醫藥行業良好的發展趨勢以及外資企業科研本土化，各大醫藥企業對研發技術人員的需求呈饑渴狀，對高素質研發技術類復合人才的爭奪可謂進入了白熱化。這也使得研發技術類人才薪酬猛增，去年該類人才的薪資增幅高達3成。很多招聘研發技術類人才的崗位向應屆生敞開了大門。

我國醫藥行業中，多數企業缺乏自主研發能力，造成這一現象的原因很多，除研發項目前期成本投資問題外，人才缺乏也不容忽視。隨著《生物醫藥十二五規劃》的出臺，醫藥自主研發項目將被大力扶持，技術研發類人才緊缺的狀況將進一步加劇。

來源：《人才市場報》

福建：815個高層次人才崗位需求

福建省近日815個高層次人才崗位需求，招聘海內外人才。其中3家福州企業開出超過100萬人民幣的年薪，其中一企業更是開出20萬美元的最高價。

本次的815個崗位，共需求1383人，其中海外需求人數1191人。招聘信息的用人單位包括創新型企業、高新技術企業、中國科學院海西研究院、福州大學等科研機構和重點高校等。推出的崗位涉及電子信息、裝備制造、生物醫藥、新材料、現代服務業等領域。

來源：《福州晚報》

江西：婚慶人才需求旺盛

據統計，隨著婚慶服務業高峰期的到來，婚慶服務人員需求出現較大幅度增長，但是此類人才供給已無法滿足市場需求。

現在婚慶服務人員不僅數量上缺乏，而且更缺乏有經驗的婚慶策劃人才。婚慶服務強調創意，從用人單位職位需求來看，最緊缺的是婚禮創意人員，專業的司儀、跟妝、攝像、調度人員等也非常緊缺?；槎Y職業人的薪酬也在節節攀高，一般婚禮服務人員月薪在3000-5000元，司儀主持一場婚禮的報酬大約在500~1000元不等，金牌司儀還會更多。來源：《江西日報》

廣東：金融行業人才需求增幅大

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【關鍵詞】國有企業；人事管理；文化哲學

1我國企業人力資源管理的現狀與分析

企業是人力資源管理的一個主要舞臺。長期以來，計劃經濟體制使我國企業尤其國有企業處于傳統的人事管理階段。改革開放以來，我國的企業先后推行了獎勤罰懶、三項制度改革、實行全員勞動合同制、建立社會保障體制、實施“下崗分流”再就業工程等一系列的勞動人事制度改革，并取得了很大的進步，一些企業結合國情，努力學習國外企業的人力資源管理制度與技術，并在實踐中創新，取得了較好的效果。但是由于中國社會經濟發展的不均衡，不同地域、不同性質的企業在管理理念上還存在著很大的差異。

1.1很多企業在觀念上還處于傳統的人事管理階段。

近年來，大部分企業都將過去的人事部門改成了“人力資源部”，這一方面表明人力資源管理正日益受到企業領導的關注，但是另一方面很多企業仍沿用傳統的勞動人事管理，其管理思想和管理方式沒有根本變化，管理上注重的是“安置人”，管理的目的是“控制人”，把員工視為一種“工具”，關注的是成本、使用和控制，忽視了對員工的積極性、創造性的開發和系統管理。而現代人力資源管理的核心是“以人為本”，從人的自然屬性出發，視員工為組織最寶貴的資源，用科學的、人性的方式尊重員工的人格和選擇，關心他們的需求，幫助他們自我完善、實現目標和價值，以人力資源促進企業發展，最終讓人力資源真正成為企業競爭力的源泉。

1.2我國企業大多數尚未建立科學完善的人力資源管理體系

我國企業的人力資源管理尚處在由傳統的人事管理向人力資源管理與開發過渡，基礎工作薄弱，大多沒有建立起科學完善的人力資源管理體系。崗位工作分析方面：僅有51.8%的企I做過崗位分析，企業崗位管理規范化水平仍較低?？冃Э己爽F狀：企業人員績效管理現狀較差，考核效果一般，人員績效考核還沒有普遍成為企業必須進行的一項人力資源管理工作。

1.3不少企業對人力資本投資嚴重不足

伴隨著知識經濟時代的到來，企業之間的競爭越來越表現為員工素質的競爭和學習能力的競爭。造就高素質員工成為企業參與知識經濟時代競爭的必然選擇。員工培訓作為企業人力資源開發與管理的一個主要內容，對全體員工知識與技能的更新和提高、創造力與創新精神的發掘和培養、行為準則與責任意識的規范和強化發揮著重要作用?？傊袊髽I人力資源管理總體水平的落后是與我國企業整體管理基礎的薄弱相聯系的，我國企業在“人的管理”方面還處在從傳統人事管理向現代人力資源管理的轉型時期，同時人力資源管理部門的影響和權利正在增強。

2我國企業人力資源管理的建議和對策

對企業而言，要在建立和完善現代企業制度的基礎上，樹立現代人力資源管理理念，從資源的角度重新審視員工價值，運用新的人力資源管理理論和管理方法，實現傳統人事管理向現代人力資源管理的轉變。

2.1制定人力資源發展規劃，規范人力資源管理模式

要實現企業在一定時期的經營發展指標并使企業得以迅速發展，需要多少人才，需要什么樣的人才，是自己培養還是通過外部引進等辦法來解決，這都需要經過縝密的調查和思考，制定完整的人力資源發展規劃。當今時代，企業的競爭日趨激烈，人力資源的轉移也隨之加速，因此企業不但要制定短期（5年以內）的人力資源發展規劃，更要制定中長期（5-10年）的發展規劃，實現短期規劃和中長期規劃的有機結合。沒有目標就沒有方向，沒有戰略就沒有發展。人力資源管理部門對企業發展提供的戰略性支持主要體現在人力資源規劃方面。人力資源規劃現在已經成為企業整體戰略的重要組成部分，沒有人力資源支持的企業戰略往往以失敗而告終。人力資源規劃它主要涉及到三個方面的內容：企業未來勞動力需求預測，內部勞動力供給預測和外部勞動力供給預測。在人力資源規劃中要注意企業的發展和員工的發展是互相依托、互相促的關系。

2.2加大人員的技能開發和能力培養

人力資源開發的投入是最有效益的投入。世界銀行的研究表明，凡是注重人力資源開發的國家，其經濟增長速度都比只依賴于自然資源開發的國家高?，F代企業人力資源管理的宗旨是人的能力，尤其是潛能盡可能發揮，把人作為可開發的資源，通過培訓等形式提高企業人員素質。員工培訓作為企業人力資源開發與管理的一個主要內容，對全體員工知識與技能的更新和提高、創造力與創新精神的發掘和培養、行為準則與責任意識的規范和強化發揮著重要作用。通過培訓，一方面可以改變員工的工作態度，增長知識，提高技能，激發員工的創造力和潛能，更好地為企業服務：另一方面也增強了員工自身素質和能力的提高，提高了員工對企業的“忠誠度”。因此企業應建立起規范的培訓開發體系，根據員工的特長和企業的需要制定相應的培訓計劃，不斷更新員工的知識，提高員工的能力。同時還應積極推行通才計劃，通過培訓等方式讓技術工人一專多能、專業人員知識復合和技能化，挖掘每個人的潛力來促進整體素質的提高。

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一、中國石油區外銷售公司機關員工職業生涯發展規劃現狀

中國石油銷售企業需要建立和保持一支技能熟練、經驗豐富、忠誠事業、高效執行、數量精干，努力同企業同發展的員工隊伍。優秀的團隊建設離不開企業對員工個人發展的培養，目前中國石油銷售企業油站普遍存在以下現狀：

（一）整體現狀

1.企業整體缺乏科學的人才流動機制。特別是油站一線，尚無完善的人才合理流動的機制，優秀員工在公司看不到發展空間，不合格員工也不能及時淘汰出局，員工不能清晰的看到自己的發展方向，造成公司很難招聘和留住優秀人才。其次作為企業每一位員工，每個人都有自己的專長，每個崗位對人才的素質要求也不同，將員工配置到并不擅長的崗位上，既浪費了人才，又損害了工作，造成高素質員工的流失與浪費，使企業在一定程度上失去吸引力。

2. 沒有完善的員工人才梯隊培養。很多銷售企業在人才的培養上存在斷檔的問題。一個領域里，頂尖的人才只有一兩個，其他人員都差得很遠，如果這些頂尖的人才流失的話，那么根本沒有人能夠擔起他們的擔子，企業的損失很大。其次沒有完善的加油站經理人隊伍培養機制，隊伍整體水平有待不斷提升，因此，培養后繼人才，形成合理的人才梯隊，才是贏得主動的重中之重。

（二）區外銷售公司

區外銷售企業成立時間不長，發展時間短，公司從無到有，規模不斷發展壯大，油品銷量不斷提升，油品市場份額逐年提高，公司的戰略地位越來越重要。在中國石油32家銷售企業中，區外公司占據半壁江山，成為引領銷售企業利潤增長不可或缺的中堅力量。區外公司用工的特點和員工職業生涯發展規劃是公司長期穩定和效益的提升的直接因素。

二、區外銷售公司管理特點及組織機構設置情況

區外公司因地理位置多為我國長江以南，與中國石化白熱化的競爭日益嚴峻，尤其大區公司的改革重組后，以省份設公司，組織機構設置更加優化清晰，各省公司實行二級管理模式，下設地級分公司。幾年來，業務范圍不斷擴大，員工總量迅速攀升，公司對員工的管控能力和難度加大。

（一）用工特點及人員結構

區外公司的特點決定了用工的靈活性，市場化用工作為用工主體占到員工總數的95%以上，平均年齡不超過30歲，管理人員大部分為本科以上學歷，操作人員多為高中生。目前公司員工隊伍結構的特點是領導干部多、經管管理人員多、大學生多，這“三多”的存在決定了員工隊伍結構調整和優化必然是長期的、復雜的。企業的核心競爭最終是人才的競爭，得人才者得天下，因此，激勵員工充分發揮潛能和主觀能動性，創造更多的效益，達到員工企業和員工個人發展是每個企業追求的共同目標。

（二）崗位設置和制度建設

區外公司的管理人員崗位設置一般分為：總經理―副總經理―處（室）長―高級主管―主管―主辦―助理主辦―辦事員，與之相對應的有各類干部管理辦法、管理制度、人才引進及大學生培養使用辦法等，各項制度隨著企業經營管理的需要也在不斷的完善。

（三）機關員工的招聘和晉升途徑

區外公司管理人員招聘的主要途徑煉化、油田成熟人才的調入、各石油院校大學生以及來自基層的優秀員工。按照管理崗位的不同級別、崗位空缺情況及編制定員情況，高級主管以下管理人員達到崗位要求后，可以通過競爭上崗方式或組織選拔方式晉升。

（四）員工發展現狀

已形成了經營管理人員、專業技術人員、操作服務人員三支人才隊伍為基礎的員工發展思路，通過選拔和培養，初步為員工發展明確方向。

三、區外銷售公司員工職業生涯發展規劃存在問題及原因分析

（一）員工發展通道單一，通道劃分較粗放，專業技術通道模糊

雖然初步形成了管理、技術、操服三類職業發展方向，但是沒有根據崗位性質再進行細分和研究，且無論從實現個人價值、待遇提高、發展空間來看，技術和操服通道無法與管理通道相比，職位晉升仍然是員工認可的實現價值的唯一途徑。技術通道管理機制不配套，不能形成整體效應，被培養技術人才的潛能發掘受限，具備技能特點或業務技術骨干的人員沒有輔助的發展方向。

（二）員工的高流動率

區外公司的用工特點決定了員工流失率偏高，且在機關員工隊伍中，因為工作崗位變換較為頻繁，機關員工多為年輕的大學畢業生，成熟工少，在一定制度上制約了企業提高核心競爭力的步伐和效果，究其主要原因，就是員工個人發展的不穩定，并導致形成的與企業追求價值分離，對主體經營不能進行有效支持與服務的負面現象，不解決好這一問題，勢必就會制約中油銷售企業的戰略發展。要保持員工隊伍的穩定性，調動員工的積極性，提高人力資源的利用效益，必須重視在企業發展戰略和個人發展目標的基礎上的員工職業發展規劃。

（三）員工自身存在的職業懈怠問題

大部分員工在職業生涯中期都會遭遇到職業停滯的尷尬處境。新員工剛進入企業時，工作熱情很高，喜歡學習思考，工作主動積極，職業能力和經驗不斷得到提升和豐富，業績逐年攀升，一部分人會脫穎而出，晉升到更高層次的職位，獲得更高的薪資待遇。但是，隨著年齡的增長，在企業工作年限的增加，大部分員工的職業發展到了一定階段會出現停滯，職務晉升的機會越來越少，職業生涯進入一個長時期無法發展和提升的狀態。這些員工會不配合公司對員工職業發展規劃的總體要求。

（四）針對員工職業發展的培訓缺乏有效跟進

培訓的課程體系未能做到量身打造、服務成才，出現一些基層員工或新進員工走上管理崗位后在工作上有熱情、有沖勁，但是管理經驗缺乏，溝通和協調能力欠缺。需要切合自身實際建立和完善有利于人才發展、適應管理需求的課程體系。

（五）業績考核達不到有效循環

區外公司機關人員業績考核是員工職業發展與人才晉升必不可少的考量手段，就目前機關員工的績效考核來說，缺乏 “評估并跟進潛質人員進步情況、討論進一步發展并相應修改PDP、跟進PDP 行動并提供發展機會”這個有效環節，這方面的管理線條比較粗，且指標的設定有待不斷細化和量化。

四、區外銷售公司機關員工職業生涯規劃的幾點設想

企業幫助員工制訂職業發展規劃，就是讓員工個人的職業發展目標與企業戰略發展目標相統一，營造企業歸屬感，培養員工忠誠度，充分調動每個員工的積極性，激勵員工為企業的共同戰略目標貢獻力量。企業進行職業生涯規劃是一個系統工程，它需要有企業的共同愿景和長遠目標，需要解決價值觀問題，需要人力資源各模塊配套才能落實，包括人力資源規劃、招聘流程、培訓項目、薪酬設計、績效考核等。結合區外公司實際，提出如下幾點措施：

（一）建章立制

1. 制訂機關員工個人職業生涯發展規劃體系。明確員工個人職業生涯發展規劃的宗旨，明確好企業、人力資源部門、直線管理者、員工四者的基準定位和責任內容，并對發展規劃定義。確定個人發展目標，堅持“專業培養和綜合培養同步進行”目標，培養綜合型管理人才與業務技術型人才；綜合型管理人才是指機關管理人員和加油站經理，業務技術型人才指在油站某一工作領域內掌握較高技術水平的人才或在主營業務上業績較突出的人才。制訂與人才使用和培養相關聯的職級晉升管理辦法、考核管理和培訓管理等辦法；體系中明確在機關員工職業生涯發展規劃中設置的各崗位的任職條件和任職資格。

2. 機關員工職業生涯發展規劃的組織管理。

（1）成立機關員工職業生涯發展規劃指導小組。由專門機構和人員負責，員工的上級主管領導應是該員工職業生涯發展規劃的輔導者。

（2）建立員工個人職業生涯發展規劃檔案，員工職業生涯發展規劃管理是一個動態的管理過程，在具體執行中會隨實際情況變化而變化，人事部門應隨時修正、及時更新； 跟蹤記錄員工職業生涯發展規劃情況，包括員工知識更新、技能提升、資質變化、職業興趣等，關注員工職業訴求；通過多方面信息的搜集和整理，對員工的職業生涯進行定期評估和檢驗。

（二）打通員工職業生涯發展通道

公司建立不同的發展通道，并通過縱向上的職務晉升、橫向上的通道轉換和向核心崗位的水平移動，為員工提供多重職業發展通道，使員工的職業生涯發展最大限度地同公司的發展保持一致。建立與績效、培訓和發展能力緊密結合的內部晉升制度，優先為優秀員工提供更多的晉升機會；建立公平、公正、公開的崗位競聘制度，推行能上能下的用人機制。

1. 通道設立。根據公司各崗位工作性質的不同，設立經營管理、專業技術、操作服務三個發展通道，使從事不同崗位工作的員工均有可持續發展的職業發展通道。

經營管理職系：適用于公司各類從事管理工作的員工。

專業技術職系：適用于公司從事各類工程造價、網絡開發、信息維護人員以及直銷客戶經理、非油團購經理、油庫經理人等特殊人才隊伍。

操作服務職系：適用于公司操作服務的員工。

2. 職級和職檔設置。在每個職系內設置不同的職級和職檔，使從事不同崗位工作的員工均有可持續發展的職業生涯途徑?？紤]公司發展需要、員工個人實際情況及職業興趣，員工在不同通道之間有轉換機會，但轉換必須符合各職系相應職務任職條件，并按公司相關制度執行。

3. 縱向發展。員工在各職系的發展通道內應能上能下，通過競爭上崗方式進行職級晉升，保證公平競爭。同一職系內崗位檔級的晉升，應根據公司制訂的崗位晉升標準和指數設置，采取部門推薦或競爭上崗等形式進行。對于在同一部門相同崗位上連續兩年業績考核不合格者，由部門負責人進行約談，對于不能勝任本崗位需求的員工進行降職或職系轉換。（不同檔級的升降由人事部門根據年度考核結果決定，經各單位人事部門或者上級主管領導審批后執行。晉級條件設置為：需擔任本系列低一級職務，或其他系列同級職務滿一年以上；上年度考核結果為“優秀”；降級條件設置為：上年度考核結果為“不稱職”。職檔的晉升一般只能晉升一級。）各部門對本部門人員的任職資格和業績進行動態管理。

4. 橫向發展。公司需要，經過崗位評估和考核測評后，安排員工作職業生涯橫向改變。

（1）職系轉換：在員工進行職系轉換時，給予三個月的試用期限，試用期滿合格時執行新的級別標準，否則不能進行職系轉換。如果員工的崗位發生變動，其級別根據新崗位確定。

（2）崗位輪換、內部兼職：輪崗和兼職是員工職業生涯管理的一種有效方法，在公司幾種不同職能領域中為員工做出一系列的工作安排，或者在某個單一的職能領域或部門中為員工提供在各種不同工作崗位之間流動的機會。員工在不同崗位的經歷能夠提高不同方面的能力，培養出較全面了解公司業務的人才，形成充裕的人才儲備；還有利于促進員工形成“換位意識”，達到公司內部的良好溝通。輪崗及兼職期間需要明確時間周期、工作開展方式和人員管理。

（3）工作調動：根據員工的個人愛好、資質、經驗、學歷和表現等將員工從一個不適合的崗位調動到一個更適合該員工的崗位。

（4）競爭上崗：對于空缺的管理崗位開展競爭上崗，鼓勵員工跨部門競聘、橫向競爭，做到人才合理流動，優勝劣汰，能上能下，能進能出。

（5）績效考核結果應用：根據年度績效考核結果，實行員工職系的轉變。

（6）繼續教育：公司為員工提供多種方式的培養和教育，為員工提供學習深造的機會，不斷培養和提高員工的工作能力，開發員工的職業發展潛力。

5. 發展通道路線設計。